Het Brand Building Positioneringsmodel Gebruik van het Brand Building Positioneringsmodel als gebiedsontwikkelingsinstrument

voor het vaststellen van een gemeenschappelijk gedragen gebiedspositionering

Auteur:

Drs. Eduard M. Dirkzwager

MRE 2013-2015

Scriptiebegeleider:

Dr. ir. G.J. Peek MRICS

2e lezer:

Drs. W. van der Post

“As with many great ideas, Brandkey is easier to understand than to use well. Like a computer, a

camera or a musical instrument, it is a tool, not a substitute for talent. It will help you to achieve

exceptional results, but only if you apply it with outstanding consumer understanding, creative insight,

passion and perseverance.”

Uit het Unilever Brandkey Model handboek, het model dat de basis vormt van het Brand

Building Positioneringsmodel

i

Voorwoord

Tijdens mijn studie economie aan de Universiteit van Amsterdam verkeerde ik regelmatig in de

bibliotheek van de economiefaculteit op het ‘Maupoleum’. Op zoek naar artikelen van het tijdschrift

Economische Statistische Berichten (ESB) merkte ik dat de literatuur van de subfaculteiten Planologie

en Geografie mij meer aansprak dan de macro-economische verkenningen. Aan het einde van mijn

studie volgde ik, op zoek naar kennis over projectontwikkeling en stedelijke ontwikkeling, het vak

Vastgoedkunde bij professor Kruijt. Zijn schoolborden vol met wiskundige berekeningen schrikten mij

echter af en ik maakte dit vak niet af. Later studeerde ik af in de vakken Financiering en Marketing.

Een stage in Johannesburg (Zuid-Afrika) bracht mij bij het voedingsmiddelenconcern Unilever.

Acht jaren van marketing, branding en verkoop van afwasmiddel en ijsjes gaven mij een schat aan

marketing-managementervaring. In mijn vrije tijd las ik echter nog steeds over planologie, geografie en

zaken als verstedelijking en landschapsbeheer. Dit bracht mij ertoe mijn loopbaan om te buigen naar

de marketing van plaatsen zoals gebouwen, steden en regio’s. Met een paar tussenstappen

waaronder een onmisbare anderhalf jaar bij adviesbureau Branddoctors, was het in 2005 zover dat ik

mijn eigen adviesbureau Merkator locatie & citymarketing oprichtte. Mijn nichemarkt was place

branding en op basis van mijn marketingervaring ontwikkelde ik op de grondbeginselen van Kotler

(marktinzicht, positionering en marketingmix) het Brand Building Positioneringsmodel (BBP) waarin

deze verschillende onderdelen als bouwlagen van een huis op elkaar staan. Het huis wordt

doorspietst met een vlaggenstok met vlag die staan voor de marketingstrategie en de promotie-uiting.

Met dit model verspreid ik als een evangelist het marketingwoord in de wereld van vastgoed,

ruimtelijke ordening en citymarketing waarin helaas nog steeds de vlag het hoofdthema is i.p.v. de

vlaggenstok.

Om de denkwijzen van vastgoed en ruimtelijke ordening van binnenuit te kunnen veranderen heb ik

me in 2013 ingeschreven voor de MRE-opleiding aan de Amsterdam School of Real Estate (ASRE).

De afgelopen twee jaar heb ik wekelijks colleges gevolgd in de zaal die, ironisch genoeg, de naam

van professor Kruijt draagt. Alsnog heb ik me 20 jaar na mijn eerste studie de formules en het jargon

van de vastgoedsector eigen gemaakt. Nu ben ik een gelijkwaardige gesprekspartner voor

ontwikkelaars, beleggers en ruimtelijke economen en kan ik mijn marketingexpertise beter dan ooit

verkondigen onder het motto van mijn grootvader Maarten Dirkzwager: ‘Je moet mensen aanspreken

in de taal die ze begrijpen’.

Deze scriptie gaat over het gebruik van het BBP. Is dit model dat afkomstig is uit de wereld van

consumentengoederen als wasmiddel, soep en bier ook te gebruiken voor de positionering van

gebieden waarin totaal verschillende stakeholders als projectontwikkelaars, gemeente en kunstenaars

samen door de bocht moeten? Mijn ervaring en intuïtie op dit onderwerp wordt wetenschappelijk

getoest m.b.v. wetenschappelijke literatuur en praktijkonderzoek met o.a. een case study op de

NDSM-werf. Mijn passie en de wetenschap komen nu bij elkaar en de uitkomst wordt beschikbaar

gesteld voor anderen.

Mijn dank gaat uit naar mijn scriptiebegeleider Gert-Joost Peek en mijn docent Wim van der Post die

mij met veel interesse voor het onderwerp en met enthousiasme voor de academische vaardigheden

wisten te inspireren en te motiveren. Arnold Wilts reikte mij met het artikel van Mitchell e.a. onmisbare

informatie over stakeholder-management aan. Hulde aan mijn 85-jarige moeder die on line via Google

Drive verschillende spelfouten wist te corrigeren en aan Herbert Fens van de ASRE die mij hielp met

de zoektocht naar de juiste academische literatuur. De scriptie draag ik op aan mijn mede MRE-

studenten waarmee ik met zoveel plezier collegebanken heb gedeeld en die tegelijkertijd de doelgroep

van deze scriptie zijn.

Eduard Dirkzwager Amsterdam, 13 september 2015

ii

Managementsamenvatting

Hoofdstuk 1. Inleiding

In gebiedsontwikkeling (GO) wordt, tot afkeer van de auteur, veel gebruikgemaakt van het niet

onderbouwde begrip kernwaarden terwijl in de alom geaccepteerde marketingliteratuur van o.a. Kotler

alle handreikingen staan die marketingmanagementkennis toepasbaar kunnen maken voor deze

sector. De auteur stelt daarom zijn eigen Brand Building Positioneringsmodel (BBP), dat gebaseerd is

op positioneringmodellen uit de ‘fast moving consumer industry’ (FMCG) beschikbaar voor een

wetenschappelijke toets. De centrale onderzoeksvraag luidt: Is het Brand Building Positioneringmodel

een geschikt gebiedsontwikkelingsinstrument voor het vaststellen van een gemeenschappelijk

gedragen gebiedspositionering? Met het BBP kan het door de markt onder druk staande vakgebied

GO zijn voordeel doen, tenzij de omstandigheden in deze sector te veel afwijken.

Hoofdstuk 2. Theorie

GO is sinds de financiële crisis aan sterke veranderingen onderhevig waarbij een vraaggerichte, meer

organische ontwikkeling noodzaakt tot samenwerking met meer, en verschillende typen, stakeholders

met uiteenlopende achtergronden en belangen. Mitchell e.a. dragen de methode aan waarmee direct

en latent stakeholders geïdentificeerd kunnen worden op basis van de componenten macht,

legitimiteit en urgentie. Deze methode blijkt ook houvast te bieden in het onderzoek naar het gebruik

van het BBP in de complexe stakeholder-situatie van GO. Het onderzoek in de geïnstitutionaliseerde

marketingliteratuur van onder andere Kotler maakt duidelijk dat het BBP in lijn is met een beproefde

methodische aanpak.

Hoofdstuk 3. Methode van onderzoek

Doel van het onderzoek is om na te gaan of het BBP, dat afkomstig is uit de FMCG industry1 die zich

kenmerkt door een eenvoudige managementstructuur, ook te gebruiken is binnen de complexiteit van

het huidige GO-proces. Bij het onderzoek is gebruik gemaakt van de kennis uit ‘policy gaming for

strategy and change’ van Geurts (et al) en de hierbij behorende participatieve probleemstructurerende

methode welke ontwikkeld is voor complexe situaties waarin samenwerking noodzakelijk. Deze theorie

biedt de 5 C’s (complexity, communication, creativity, consensus en commitment) als referentie voor

de toetsing van een effectief model in soortgelijke omstandigheden. Vanuit deze referentie zijn zes

stellingen opgesteld die consequent als leidraad dienen in de onderdelen van het praktijkonderzoek

die het onderwerp omsingelen: reflectie op eerder uitgevoerde opdrachten, expertinterview en case

study.

Hoofdstuk 4. Praktijk

Uit de reflectie op de eigen praktijkcases van de auteur komt de structurerende werking van het

expertmodel naar boven en het belang van een aandachtig gezamenlijk proces waarin het BBP met

de stakeholders van het gebied wordt gebruikt. Het expertinterview legt de structurele afwezigheid van

marketingkennis en vaardigheden bij GO-management bloot en daarmee de beperkingen van het

gebruik van het BBP. De case study gebiedspositionering NDSM bewijst de uitkomsten uit de reflectie

en het expertinterview. Men begrijpt de noodzaak van gebiedspositionering en de werking van het

model, maar krijgt, doordat het model werd gebruikt in een relatief korte middagsessie, nog te weinig

vertrouwen in het BBP als dwingend kader voor NDSM zelf, waardoor de stellingen die gericht zijn op

consensus en commitment slechts een neutrale score krijgen.

Hoofdstuk 5. Conclusies, aanbevelingen en reflectie

Het onderzoek maakt duidelijk dat het voor GO zinvol is de beschikbare theoretische kennis op het

gebied van marketingmanagement en stakeholdermanagement te omarmen. Vanuit de beschikbare

1 Fast Moving Consumer Goods industry is de Engelse term voor de sector die zich bezig houdt met

de productie en verkoop van consumentenartikelen.

iii

literatuur zijn de definities voor de belangrijkste marketing-terminologie vertaald naar GO-

omstandigheden en daarmee beschikbaar voor gebruik als nieuwe onderlinge taal. Het BBP doorstaat

zonder markeren het theoretisch onderzoek. In het praktijkonderzoek winnen de opgevoerde

stellingen, weliswaar in afnemende mate in volgorde van behandeling, aan kracht. Hieruit komen

verschillende aanbevelingen naar voren. Het belangrijkste is het belang van de juiste verhouding

tussen inhoud en proces (en daarmee tijd). Hoe complexer de inhoud van de opgave, door

bijvoorbeeld een grote afstand tussen belangen van verschillende stakeholders, hoe uitgebreider het

proces en de hoeveelheid tijd die daarvoor nodig is. Tegelijkertijd dient het BBP een uitgeklede variant

‘behoefte, belofte, bewijs’ te krijgen waarmee in een kortere periode het vertrouwen kan worden

gewonnen voor de marketing- en merkgedreven aanpak die op langere termijn alsnog noodzakelijk is.

Uit de reflectie op het onderzoek komt naar voren dat het gebruik van enkel de NDSM case study een

overkomelijke beperking is geweest.

iv

Inhoudsopgave

Voorwoord………………………………………………………………………………………………..……...i

Managementsamenvatting………………………………………………………………………….…..…….ii

1. Inleiding………………………………………………………………………………...…………...….1

1.1. Aanleiding..……………………………………………………………………………….……1

1.2. Probleem- en doelstelling……………………………………………………………….……3

1.3. Centrale vraag en eindproduct………………………………………………………….…...3

1.4. Subvragen...…………………………………………………………………………….……..3

1.5. Maatschappelijke relevantie………………………………………………………….....…...4

1.6. Onderzoeksmethode en -model………………………………….. ………………....……..4

1.7. Afbakening……………………………………………………………………………….…….5

1.8. Leeswijzer……………………………………………………………………………….……..5

2. Theoretisch onderzoek……………………………………………………………………….……...7

2.1. Gebiedsontwikkeling………………………………………………………………….………7

2.2. Stakeholder management………………………………………………………….......……9

2.3. Marketing management……………………… ……………………...…………………….12

2.4. Beschrijving van het Brand Building Positioneringsmodel……………………….……..15

2.5. Conclusies…...……………………………………………………………………….………17

3. Methode van onderzoek……………………………………………………………………………20

3.1. Onderzoeksopzet……...…………………………………………………………………....20

3.2. Praktijkonderzoek…………………………………………….. ……………………...…....21

3.3. Conclusies...…………………………………………………………………………….…...24

4. Praktijkonderzoek…………………………………………………………………………………...25

4.1. Reflectie op praktijkcases…………………………………………………………………..25

4.2. Expertinterview………...…………………………………………………………………….30

4.3. Case study…………………………………………………………………………...……....32

4.4. Conclusies……..……………………………………………………………………………..35

5. Conclusies, aanbevelingen en reflectie………………………………………………...……….36

5.1. Conclusies...………………………………………………………………………………….36

5.2. Aanbevelingen……...………………………………………………………………………..41

5.3. Reflectie...…………………………………………………………………………………….42

Bibliografie……………………………………………………………………………………………….…….44

Colofon………………………………………………………………………………………………………….46

Bijlagen…………………………………………………………………………………………………………47

A. Gebiedspositioneringen…………………………………………………………………….47

B. Interviewgids…………………………………………………………………………………52

C. Evaluatieformulier…………………………………………………………………………...54

D. Overzicht antwoorden evaluatieformulier…………………………………………………56

E. Observatieverslag…………………………………………………………………………...58

1

Hoofdstuk 1. Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van het onderzoek. In paragraaf 1.1 wordt de aanleiding

beschreven, in paragraaf 1.2 het onderwerp en de vraagstelling, in paragraaf 1.3 de centrale vraag en

het eindproduct, in paragraaf 1.4 de subvragen, in paragraaf 1.5 de maatschappelijke relevantie, in

paragraaf 1.6 de onderzoeksmethode en het model, in paragraaf 1.7 de afbakening en in paragraaf

1.8 de leeswijzer.

1.1 Aanleiding

Het woord ‘kernwaarden’ wordt regelmatig gebruikt in gebiedsontwikkelingsplannen. Zoals

bijvoorbeeld in het stedenbouwkundig plan voor Leidsche Rijn: “Resumerend zijn drie belangrijke

kernwaarden voor Leidsche Rijn Centrum aan te geven: centraal en bereikbaar, tweede centrum van

Utrecht en een levend centrum. (Stedenbouwkundig Plan Leidsche Rijn Centrum Kern, januari 2010).

De argumentatie over hoe de keuze voor deze soms obligate kernwaarden tot stand is gekomen en

de beschrijving op welk inzicht welke doelgroep door deze waarden moet worden aangesproken,

ontbreekt echter meestal. Het gebruik van gedegen merk- en marketinginstrumenten lijkt niet of

nauwelijks benut te worden. Dit is opmerkelijk in een samenleving waarin marketing steeds vaker de

leidende managementdiscipline is. De achterstand op marketinggebied lijkt in de sectoren voor

ruimtelijke ontwikkeling (RO) en vastgoed (RE) dan ook erg groot te zijn.

Wanneer we de huidige stand van zaken in gebiedsontwikkeling (GO) analyseren wordt de verbazing

eigenlijk nog groter. Als gevolg van de crisis is de gebiedsontwikkelingsmarkt veranderd van een

aanbieders- naar een vragersmarkt. Gelijktijdig is het vak GO - mede als uitvloeisel van die crisis - aan

grote veranderingen onderhevig. Waar vroeger vaak een nieuw homogeen gebied werd uitgegeven

aan een of enkele ontwikkelaars, staat men nu voor de taak om heterogene gebieden met een

uiteenlopende mix van stakeholders in harmonie te ontwikkelen. Oude ontwikkelingsmodellen die

vooral teerden op financiële kracht en macht middels grondbezit zijn niet meer succesvol. In de

praktijk blijkt daarnaast dat het om zeer complexe projecten gaat, waarin naast de procesmatige,

technische en financiële kwesties, ook vooral de uiteenlopende belangen en toekomstbeelden van de

verschillende partijen bij elkaar moeten worden gebracht. Deze scriptie beoogt een bijdrage te leveren

aan het ontwikkelen van relevante marketingkennis en -vaardigheden in de huidige context van

gebiedsontwikkeling, waarmee de creatie gestimuleerd kan worden van plaatsen waarin mensen

welvaart en welzijn ervaren.

Philip Kotler, professor aan de Northwestern University, is een van de meest toonaangevende

theoretici op het gebied van marketing- en merkmanagement. In zijn ogen is de managementdicipline

‘marketing’ leidend en verantwoordelijk voor het vaststellen van de behoeften van gebruikers in de

markt om deze vervolgens effectiever en efficiënter om te zetten in aanbod dan de concurrentie op

een manier die recht doet aan het welzijn van de gebruiker of de maatschappij (Witzel, Morgen, 2003.

"First Among Marketers". Financial Times). Naar zijn mening zijn merken niet alleen relevant voor

producten en diensten, maar ook voor bijvoorbeeld personen en plaatsen (Kotler, p. 12).

Michael Kavaratzis, Senior Lecturer in Marketing at University of Leicester en auteur van het

proefschrift From citymarketing to citybranding beschrijft in zijn literatuurstudie hoe het gebruik van

marketing van steden vaak beperkt blijft tot één van de vier p’s van de marketingmix, namelijk de P

van promotie. Met de opkomst van steden die economische ontwikkeling tot focus van hun beleid

hebben gemaakt, is echter de belangstelling voor het gebruik van marketingmanagement als leidraad

voor productontwikkeling toegenomen. Kavaratzis beschrijft hoe branding een leidend gedachtegoed

behoort te zijn om de marketingdoelstellingen van steden te realiseren. Hierbij gaat het in zijn ogen om

het regisseren van het imago van een stad en niet om de stad zelf. In plaats van het woord ‘imago’

kan ook het woord ‘reputatie’ of ‘merkreputatie’ worden gebruikt. Branding behelst vanuit deze optiek

het regisseren van de merkreputatie oftewel het regisseren van het merk. In het woord regisseren is

2

besloten dat het gaat om het proberen sturing te geven bij de ontwikkeling van een merk, maar niet

om het daadwerkelijk maken van het merk. Dat zou ook lastig zijn want het merk is gedefinieerd als

een set associaties in de hoofden van de gebruikers (Franzen, 2000, p.16) waarop alleen indirect

invloed is uit te oefenen. Het regisseren van een merkreputatie ligt in de handen van de verschillende

actoren die het merk vormgeven. Bij de merkvorming van plaatsen zoals steden, gebieden en

projecten is dit vaak een zeer uiteenlopende groep van stakeholders met verschillende denkbeelden

en belangen, waardoor dus ook het regisseren van deze actoren in het streven naar een consistent

merk een complexe opgave is.

Om invulling te geven aan de identificatie en het belang van deze stakeholders beschrijven Mitchell,

Agle en Wood (1997) hoe ze verder bouwen op het standaardwerk van Freeman Strategic

Management: A stakeholder approach uit1984 middels drie relatie-attributen: macht (power),

legitimiteit (legitimacy) en urgentie (urgency). Op basis van combinaties van deze drie attributen

worden negen verschillende type stakeholders gedefinieerd en wordt aangetoond hoe ogenschijnlijk

onbeduidende partijen plotsklaps key stakeholders kunnen worden door de toevoeging van een extra

attribuut.

In bijna alle grote bedrijfssectoren en de daarin leidende organisaties wordt wereldwijd het hierboven

beschreven gedachtegoed van Kotler als uitgangspunt genomen voor de bedrijfsvoering door het

management. In de markten voor ‘ruimte’ zoals deze bestaat in de sectoren RO en RE en in de

organisaties die actief zijn in deze sectoren, is marketing- en merkmanagement slechts beperkt

aanwezig. Dit is bijvoorbeeld zichtbaar door het geringe aantal marketingfuncties die bekleed worden

en de relatief beperkte hoeveelheid wetenschappelijke literatuur over dit onderwerp in deze sectoren.

Door de verandering van een aanbodgerichte naar een vraaggerichte markt ontstaat echter wel meer

erkenning voor marktgericht handelen in de markten voor ruimte. Hierbij ontstaat belangstelling voor

marketing- en merkmanagement, maar ontbreekt vaak de kennis en ervaring van methodieken om

succesvol van deze managementdiscipline gebruik te maken. Het openingscitaat van dit hoofdstuk

over Leidsche Rijn is in dat kader tekenend.

De begrippen marketing en merken worden in de wereld van RO en RE nu voornamelijk nog

geassocieerd met promotie in de vorm van pr en reclame en niet of nauwelijks met bijvoorbeeld

productontwikkeling, distributie en prijsstelling. Sowieso wordt er in deze branches geregeld onjuist

gebruikgemaakt van marketingjargon, bijvoorbeeld door het woord marketing te gebruiken terwijl men

promotie bedoeld, en is het opvallend dat er ten behoeve van essentiële marketingbeslissingen weinig

voorafgaand onderzoek beschikbaar is. Als men in de praktijk van projectontwikkeling, GO of

citymarketing op zoek is naar het hart van het merk (in marketingtermen de merkpositionering of het

concept genoemd), beperken partijen zich vaak tot de formulering van kernwaarden. Deze

kernwaarden komen vaak tot stand zonder een vastomlijnd proces en zonder de opbouw vanuit een

logische en doordachte structuur.

Voor het beperkte gebruik van marketingkennis zijn twee oorzaken aan te wijzen. Het is waarschijnlijk

dat er een gebrek aan ervaring is bij het gebruik van een merk als leidend concept (leidende

gedachte) voor de gezamenlijk gedragen ontwikkeling van gebieden. Daarnaast is het waarschijnlijk

dat er onvoldoende aandacht is voor de uiteenlopende belangen en denkbeelden van de betrokken

partijen. Mede door het ontbreken van gemeenschappelijk jargon en een helder

managementinstrument is het moeilijk tot elkaar en tot samenwerking te komen. De conceptgedachte

voor de ontwikkeling van een gebiedsmerk dat gericht is op het aantrekken van bepaalde doelgroepen

moet hier niet verward worden met een stedenbouwkundig dan wel architectonisch concept dat

meestal geïnspireerd is op een element als historie, lichtinval of klimaat.

In sectoren waar marketingmanagement sinds jaar en dag wordt toegepast worden veelal

merkpositioneringsmodellen gebruikt. Zo gebruikt Unilever het Brand Key positioneringsmodel, maar

in andere gedaantes zijn soortgelijk modellen ook bij andere bedrijven in de sector Fast Moving

3

Consumer Goods (FMCG) terug te vinden. In het verlengde hiervan, en in overeenstemming met de

mening van Kotler, lijkt het juiste gebruik van een geschikt merkpositioneringsmodel ook waarde toe te

kunnen voegen aan het marketing- en merkmanagement van plaatsen zoals projecten, gebieden en

steden. Daarmee is in ieder geval een alternatief beschikbaar voor het gebruik van de huidige

‘kernwaarden’.

In de beroepspraktijk van adviesbureau Merkator locatie- & citymarketing wordt gebruikgemaakt van

een zelf opgesteld positioneringsmodel dat de naam Brand Building Positioneringsmodel (BBP) heeft

gekregen. Het BBP is mede gebaseerd op het genoemde Brand Key positioneringsmodel. Het model

heeft een complete en logische opbouw en een sterke externe focus, waardoor de geoefende

gebruiker in staat is een gebiedspositionering te ontwikkelen waarmee duidelijk wordt hoe

gebiedsmerk uniek is voor de geselecteerde doelgroep en hoe het zich verhoudt met concurrerende

gebieden. Hoewel Merkator al lang gebruikmaakt van het BBP, ontbreekt een wetenschappelijke

toetsing van de toegevoegde waarde van het BBP voor GO, dat steeds meer kenmerken van een

‘echte’ markt krijgt, en een daarmee toenemende behoefte aan marketingmanagement. Een

afbeelding van het BBP en een korte beschrijving van het adviesbureau Merkator is aan het einde van

dit hoofdstuk in aparte kaders opgenomen.

1.2 Probleem- en doelstelling

Uit de literatuur en in de algemene praktijk blijkt de grote waarde van marketing- en

merkmanagement. Kotler beschrijft dat dit ook toegepast kan worden voor het management van

fysieke plaatsen (Kotler, p. 12), zoals projecten, gebieden en steden, en Kavaratzis beschrijft hoe

branding hierin een centrale rol speelt (Kavaratzis, 2004, p. 63). Hedendaagse gebiedsontwikkeling

kenmerkt zich door een hoge mate van complexiteit door de trend van een veel meer vraaggerichte

en organische ontwikkeling en een daarbij behorende hoge diversiteit van stakeholders. In de

sectoren die gaan over de ontwikkeling van plaatsen, zoals RO en RE, is weinig kennis en ervaring

aanwezig over marketingmanagement en merkmanagement en daarmee van het ambacht

positioneren. Dit blijkt o.a. uit het feit dat er niet of nauwelijks wetenschappelijke literatuur is over de

marketing van gebieden.

Dit onderzoek richt zicht op het gebruik van de marketing- en merkmanagementmethodiek

‘positioneren’ in de sectoren RO en RE. Daarmee wordt de doelstelling van dit onderzoek: inzicht

verkrijgen in de mogelijke baten van het Brand Building Positioneringsmodel waar het gaat om het

vaststellen van een gemeenschappelijk gedragen gebiedspositionering.

1.3 De centrale vraag en eindproduct

De centrale vraag van deze scriptie luidt als volgt:

Is het Brand Building Positioneringsmodel een geschikt gebiedsontwikkelingsinstrument voor

het vaststellen van een gemeenschappelijk gedragen gebiedspositionering?

In dit onderzoek wordt het BBP op wetenschappelijke wijze, zowel theoretisch als in de praktijk,

onderzocht op praktisch gebruik voor gebiedsontwikkeling en de voorwaarden en omstandigheden

waaronder dit kan plaatsvinden. Er zullen gerichte aanbevelingen worden gedaan ten aanzien van

eventuele aanpassingen aan het BBP en voor het juiste gebruik hiervan.

1.4 Subvragen

Met het onderzoek zullen vier subvragen beantwoord worden:

1. Wat zijn volgens de theorie trends op het vlak van gebiedsontwikkeling?

2. Welke theorieën zijn in de werkvelden stakeholder-management en marketingmanagement

relevant in het kader van gebiedsontwikkeling?

Er wordt helderheid gezocht over de betekenis van vaak gebruikte begrippen, zoals

gebiedsmarketing en place branding.

4

3. Welke kennis en leerpunten levert het praktijkonderzoek op?

Aan de hand van de volgende zes stellingen over het BBP:

Het BBP …

1. …biedt een praktisch kader voor gebiedspositionering.

2. …is helder en consequent.

3. …helpt in het vormen van een gezamenlijke taal.

4. …leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van die van andere stakeholders.

5. …zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden.

6. …zorgt voor het sluiten van compromissen en voor samenwerking.

4. Wat is het advies voor het gebruik en de aanpassing van het BBP om het effectief toe te

passen als managementinstrument ten behoeve van gebiedsontwikkeling?

1.5 Maatschappelijke relevantie

Het maatschappelijk belang van het onderzoek bestaat uit het aanreiken van een praktisch,

wetenschappelijk getoetst managementinstrument aan de sectoren RO en RE, met daarnaast een

gebruikershandleiding en een advies voor het juiste gebruik van definities omtrent marketing- en

merkmanagement van gebieden.

De wetenschappelijke relevantie van de scriptie is gelegen in het verifiëren van het BBP als instrument

voor de positionering van gebieden, in de wetenschap dat het steeds meer gaat om her-

ontwikkelingsgebieden die zich kenmerken door een complexe samenstelling van verschillende typen

(latente) stakeholders. Het artikel van Mitchell et al (1997) geeft nieuwe inzichten over de indeling

van verschillende typen stakeholders die voor de sectoren RO en RE zeer relevant kunnen zijn. De

basis van het BBP wordt veel gebruikt in sectoren die voorop lopen op marketinggebied, zoals retail

en consumentenartikelen; maar in deze sectoren is geen sprake van verschillende stakeholders in het

management. Met het onderzoek wordt de mogelijkheid aangetoond voor gebruik in de sectoren RO

en RE waar de omstandigheden, met name op het gebied van stakeholder- management, afwijkend

zijn.

Nu de markt keert van aanbod- naar vraaggestuurd, wordt kennis en kunde van

marketinginstrumentarium cruciaal om commercieel en/of maatschappelijk rendement te behalen. Het

veel gebruikte woord kernwaarde krijgt dan een wetenschappelijk geverifieerd toetsingsinstrument in

de vorm van een model voor ‘gebiedsmerkpositionering waarmee een gemeenschappelijke koers kan

worden uitgezet. In de slipstream van het onderzoek wordt ook helderheid verschaft in het

marketingjargon ten behoeve van gebiedsmarketing.

1.6 Onderzoeksmethode en –model

In het bijzonder gaat het in dit onderzoek om de actuele zoektocht naar nieuwe initiatieven om

gebiedsontwikkeling tot stand te brengen in het (post-)crisis tijdperk. Het ministerie van Infrastructuur

en Milieu beschrijft het werken vanuit de eindgebruiker als een van de drie hoofdcriteria voor GO

Nieuwe Stijl (Peek et al, 2012, p. 9). Juist marketing en branding zijn elementen die in dit kader

kunnen worden aangehaald als relevante impulsen en verbeteringen van het

gebiedsontwikkelingsproces. Het gebruik van het marketingambacht positioneren en een hulpmiddel

als het BBP sluit hierbij naadloos aan.

De constatering is dat er in de markten voor ruimte slechts zeer beperkt gebruik wordt gemaakt van

marketingkennis. De hypothetische veronderstelling is dat het BBP daarbij tot baten kan leiden. De

toetsing van deze hypothese vindt plaats in een specifiek ruimtelijk proces, namelijk GO. Daarmee

wordt een uitermate complex onderzoeksgebied gekozen binnen de ruimtelijke context aangezien er

een veelvoud aan stakeholders met uiteenlopende doelen en belangen bij betrokken zijn. In het geval

dat de onderzoeksresultaten aantonen dat het model al dan niet deels zou bijdragen aan het

vaststellen van een breed gedragen gebiedspositionering, ontstaat daarmee een relatief grotere

5

reikwijdte - lees generalisering - van het onderzoek.

De verwachting is dat het model dan ook in minder complexe vraagstukken op een kleiner

schaalniveau van nut kan zijn. De toetsing van de hypothetische veronderstelling vindt plaats aan de

hand van een regulatief onderzoek dat bestaat uit theoretisch onderzoek, gevolgd door een

evaluerend reflecterend onderzoek in zeven cases die in het recente verleden met het model zijn

uitgewerkt en een evaluerend onderzoek onder een expert. Uiteindelijk wordt het model toegepast in

een single case study rondom de gebiedspositionering van NDSM. Hiermee wordt wederom bewust

gekozen voor een relatief ‘extreme casus’. Bij NDSM gaat het om een typisch herontwikkelingsgebied

waarin verschillende typen stakeholders tot elkaar veroordeeld zijn bij de ontwikkeling van een

voormalig scheepswerfgebied. Ook hiervoor geldt bij positieve uitslag dat het model ook toepasbaar

zal zijn op minder complexe cases.

Met de vaststelling van de drie onderzoekelementen vindt allereerst een afbakening van het

onderzoek plaats (Segers, 1977). Middels de integratie van de drie elementen; GO, stakeholder-

management en marketingmanagement, kan ook de verantwoording van deze afbakening en

verdieping van het onderzoek worden uiteengezet. Alle beoordelingsresultaten worden verwerkt tot

voorstellen en aanbevelingen voor verbetering van het huidige model en het gebruik ervan. Een

uitgebreidere beschrijving en verantwoording van het onderzoeksmodel is te vinden in hoofdstuk 3.

1.7 Afbakening

De afbakening van het onderzoeksgebied is van belang bij het onderdeel stakeholder-management.

De auteur beperkt zich tot het beschrijven van deze voor gebiedsontwikkeling belangrijke theoretische

kennis en het gebruik ervan voor de identificatie van de stakeholders in de case study. Van belang

hierbij is dat de basis van het BBP een in andere sectoren beproefd expertmodel is en dat het

onderzoek zich richt op het gebruik van het BBP door experts op het vlak van GO.

Bijzondere omstandigheid

Het BBP is grotendeels gebaseerd op een eerder ontwikkeld merkpositioneringsmodel dat op een

aantal inhoudelijke punten is aangepast door de auteur van deze scriptie. De auteur stelt hierdoor in

deze scriptie zijn eigen product ter discussie. Deze kritische opstelling is lovenswaardig aan de ene

zijde, maar heeft aan de andere zijde het gevaar van de slager die zijn eigen vlees keurt. De keuze

voor het type onderzoek en de vastlegging van het onderzoek zijn in dit geval van extra belang om de

validiteit en betrouwbaarheid van de onderzoekuitslagen te kunnen borgen. Een voordeel van de

opzet is de nauwe betrokkenheid van de auteur en zijn uitgebreide praktische ervaring met het

onderwerp.

1.8 Leeswijzer

Deze scriptie is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 2 beschrijft het theoretisch onderzoek naar de

relevante kennis omtrent gebiedsontwikkeling, stakeholder-management en marketingmanagement. In

hoofdstuk 3 wordt verantwoording afgelegd over de gebruikte onderzoeksmethodieken. Vervolgens

worden in hoofdstuk 4 het praktijkonderzoek beschreven en de belangrijkste uitkomsten. Aan bod

komen de reflectie op de eerder uitgewerkte cases, het expertinterview en de case study naar de

positionering van het NDSM-gebied. Ten slotte worden in hoofdstuk 5 de conclusies en aanbevelingen

behandeld en wordt er gereflecteerd op het onderzoek.

6

Achtergrond Merkator

Het Merkator Brand Building Positioneringsmodel is in 2005 ontworpen door Eduard

Dirkzwager van het adviesbureau ‘Merkator locatie & citymarketing’. Dit bureau richt zich op

marketingvraagstukken van fysieke locaties zoals een kavel, een straat, een wijk of een stad

maar ook op locaties zoals een rivier, een markt of een museum. Steeds gaat het om een plaats

die letterlijk dan wel figuurlijk op de kaart dient te worden gezet. Eigenaar en directeur van

Merkator is de auteur van deze scriptie in de persoon Eduard Dirkzwager. Het bureau is

opgericht door de auteur en toenmalig zakenpartner Dick de Jong, net als Eduard Dirkzwager

een voormalig marketeer van Unilever. Merkator heeft in de loop van haar bestaan talloze

strategische marketingopdrachten uitgevoerd waarvan de meeste gericht waren op het

uitwerken van de positionering van een bepaalde plaats met behulp van het Brand Building

Model. Voorbeelden van deze plaatsen zijn: Gezondheidspark Dordrecht, Kenniskwartier

Amsterdam (Zuidas), Albert Cuypmarkt, Oosterdokseiland, Uberseekwartier te Hamburg, Knoop

Moerwijk te Den Haag, Sittard-Geleen, Alkmaar, het Enkaterrein te Ede en Amsterdam-Noord.

Het Merkator Brand Building Positioneringsmodel gaat uit van de gedachte dat plaatsen en

gebieden merken zijn in de hoofden van mensen. Merken zijn een set associaties in het geheugen

die samen een reputatie vormen. De positionering van een merk is een denkproces dat wordt

ondersteund door het model.

7

Hoofdstuk 2. Theoretisch onderzoek

Dit hoofdstuk behandelt het theoretische onderzoek naar de drie werkvelden die relevant worden

geacht bij de beoordeling van het BBP als instrument voor GO: GO zelf, stakeholder-management en

marketingmanagement. Hoewel de werkvelden in aparte paragrafen behandeld worden, is er door de

overlap in de literatuur kruisbestuiving in de behandeling van de onderwerpen. In paragraaf 2.1 wordt

een schets gegeven van de kennis over GO, i.e. het werkveld dat we een nieuw

managementinstrument willen aanreiken in de vorm van het BBP. GO kantelt naar een vraaggerichte

markt waarin meer rekening dient te worden gehouden met een organische ontwikkeling waarbij

verschillende soorten stakeholders actief zijn. Stakeholder-management, het tweede

onderzoeksgebied, wordt besproken in paragraaf 2.2.

Een toonaangevend artikel van Mitchell e.a. geeft houvast in de identificatie van stakeholders op een

manier die ook voor gebiedsontwikkeling relevant kan zijn. De trend naar marktgerichtheid leidt ook

naar marketingmanagement, een opkomende discipline binnen gebiedsontwikkeling, waarover

regelmatig verwarring bestaat over het jargon en de toepassing. Het wordt behandeld in paragraaf

2.3. Paragraaf 2.4 geeft een beschrijving van het BBP die gekoppeld wordt aan de eerder beschreven

theoretische verkenning. Paragraaf 2.5 geeft conclusies die de opmaat vormen voor het

praktijkonderzoek in hoofdstuk 4.

2.1 Gebiedsontwikkeling

Gebiedsontwikkeling is sinds de financiële crisis van 2008 onderhevig aan sterk veranderende

inzichten (Ministerie van IenM, 2014, p. 17). Voor de crisis was gebiedsontwikkeling, geholpen door

ruime voorfinanciering, vooral een zaak van de grootschalige ontwikkeling van stadsuitbreidingen en

het volbouwen van uitleggebieden. Hoofdrolspelers waren meestal een gemeente met een

grondpositie en één of meerdere ontwikkelaars die volgens een compleet uitgewerkte

stedenbouwkundige, bouwtechnische en financiële blauwdruk een gebied in een relatief korte termijn

tot ontwikkeling brachten. Tijdens en na de realisatie werden onderdelen overgedragen aan, niet bij de

gebiedsontwikkeling betrokken, beleggers in de vorm van de kopers van de woningen, de

bedrijfsruimte en de voorzieningen.

Van gebiedsontwikkeling naar -exploitatie

Door de financiële crisis die zich sinds 2008 manifesteerde, wordt gebiedsontwikkeling gedwongen

zich veel kleinschaliger en meer organisch te organiseren. De exploitatie van het gebied wordt steeds

meer zowel uitgangspunt als einddoel en daarmee verschuift de leidende rol van de ontwikkelaar

naar de belegger. Het Ministerie van IenM beschrijft dat er hierbij sterke behoefte is aan nieuwe

samenwerkingsvormen die meer gericht zijn op exploitatie op lange termijn (duurzaamheid) dan alleen

op de korte termijn (Ministerie van IenM, 2014, p. 24). Het rapport richt zich daarbij primair op de

verduurzaming van zaken als energie en afvalstromen, maar de begrippen die worden gebruikt, zoals

exploitatie en verdienmodellen, hebben connotaties met waardecreatie en marktwerking en staan

daarmee dichter bij het werkveld marketing dan de meer klassieke sec stedenbouwkundige

benadering die meer aanbodgericht is. Met deze verschuiving van gebiedsontwikkeling

(aanbodgericht) naar gebiedsexploitatie (vraaggericht) lijkt er een grotere rol te komen voor het

gebruik van marketingmanagement, het werkveld dat in paragraaf 2.4 wordt behandeld.

Uit het onderzoek van het Ministerie van Infrastructuur en Milieu (2014) komen vier leerpunten en

inzichten naar voren die mede ruimte scheppen voor de inzet van marketingmanagement:

1. Bij de verschuiving van grootschalige gebiedsontwikkeling naar meer organische

gebiedsontwikkeling zijn meer kleine investeerders betrokken.

2. Er worden sowieso meer partijen betrokken in de gebiedsontwikkeling.

3. Er wordt meer ingehaakt op maatschappelijke initiatieven.

4. Investeringsbeslissingen moeten beter aansluiten op de wensen van de gebruikers

8

Verschuiving naar organische gebiedsontwikkeling

Het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) en bureau Urhahn Urban Design stellen in hun rapport

dat met de verschuiving naar organische ontwikkeling de diversiteit in het stedelijk weefsel toeneemt

(PBL, 2012, p.3). Zij schrijven dat het proces van organische ontwikkeling nadrukkelijk vraagt om

andere processen en methoden. Gebiedspositionering noemen zij, in tegenstelling tot nieuwe

financieel-economische, juridisch-planologische, organisatorische en planmatige methodieken, niet

specifiek maar zou heel goed passen als in te zetten instrumentarium bij de beschreven trends.

Reden hiervoor is dat positioneren een marketinginstrument is en dat marketing van nature gericht is

op de vraag in de markt en daarmee van nature organisch.

De nieuwe aanpak vraagt volgens het PBL en Urhahn om verandering van projectmanagement naar

procesmanagement en om een meer dienende rol van de gemeente in deze aanpak. De

procesmanager heeft daarbij een open en extern georiënteerde benadering nodig (PBL, 2014, p.84).

In het rapport is een overzicht van Edelenbos et al. uit 2007 opgenomen, waarin de verschillen tussen

projectmanagement en procesmanagement op een rij worden gezet. De begrippen conflicteren versus

communiceren en daadkracht versus draagvlak staan hier tegenover elkaar (PBL, 2014, p. 85). Deze

ontwikkelingen sluiten aan bij het voeren van een meer structureel stakeholder management, de

noodzaak voor een gezamenlijk gedragen gebiedsvisie en het realiseren hiervan met behulp van een

gezamenlijk onderschreven gebiedsconcept.

Gezamenlijke visie als krachtig procesinstrument

Kavaratzis deed onderzoek naar citymarketing en kwam tot de conclusie dat de reputatie van de

plaats uiteindelijk is wat het management dient aan te sturen (Kavaratzis, 2004, p. 63). Het begrip

gebieds-branding staat daarmee voor het opbouwen van een gewenste gebiedsreputatie. Dusseldorp

en Peek geven aan dat het ontwikkelen van een positionering in de vorm van een brand een

belangrijk hulpmiddel kan zijn om met verschillende stakeholders een gezamenlijke visie op de

ontwikkeling van een gebied te ontwikkelen (Dusseldorp en Peek, 2008, p.17-22). Juist in deze tijd

voor meer organische en complexe gebiedsontwikkeling is een gezamenlijke visie waarmee, volgens

hen, alle neuzen in dezelfde richting kunnen worden gezet, een krachtig procesinstrument.

Brand Partnership Overhoeks als voorbeeld voor gebiedsontwikkeling

Als voorbeeld noemen Dusseldorp en Peek (2008) de aanpak van het Amsterdamse IJ-oeverproject

Overhoeks waarin een brand partnership werd gevormd dat verantwoordelijk werd voor de

ontwikkeling en het beheer van het gebied. Het project Overhoeks vormt ook de basis van het artikel

over de rol van gebieds-branding van Peek en Van Gelder (2008). Het door brand-partners

gezamenlijk ontwikkelde merk Overhoeks vormt in hun ogen de leidraad voor de diverse

ontwikkelingen in het gebied. Hierbij zijn de betrokken brand-partners medeverantwoordelijk voor de

gewenste ontwikkelingen binnen het kader van het afgesproken brand. Het gebieds-brand is een, zo

stellen Peek en van Gelder, krachtig managementinstrument waarin de gedeelde merkvisie een

alternatief kan zijn voor uitgebreide, vaak juridische beschrijvingen. Voorwaarde is een lange

termijnaanpak in aandacht en budget.

‘Conceptionele gebiedsontwikkeling’

Westerhof heeft het in zijn artikel (2013, p. 56) over ‘conceptionele gebiedsontwikkeling’ en stelt dat in

de huidige complexiteit van gebiedsontwikkeling het ontwikkelen van een gemeenschappelijke

achterliggende mentaliteitsgedachte in de vorm van een gebiedsconcept belangrijker is dan een

stedenbouwkundig eindplan in de vorm van een fysiek gebiedsproductplan. Westerhof beschrijft hier

op zijn eigen wijze het verschil tussen het begrip gebiedsmerk (mentaliteitsgedachte) en een

onderdeel van de P van Product (gebiedsproduct) uit de marketingmix. Deze begrippen komen nader

aan de orde in paragraaf 2.3.

9

Bijzonder onderdeel van gebiedsontwikkeling is de definiëring van het eigenaarschap van een gebied

in ontwikkeling. Gebieden kenmerken zich meestal, natuurgebieden e.d. uitgezonderd, door een

versplinterd eigendom en een grote verscheidenheid aan gebruikers. Hierbij worden gebruikers

gedefinieerd als partijen die een vast belang hebben in een gebied, in tegenstelling tot bezoekers die

een ad-hoc belang hebben. Indien als voorbeeld NDSM wordt genomen zijn gebruikers bijvoorbeeld

de bewoners van de studentenwoningen en de horeca exploitanten.

In dit onderzoek wordt gekeken hoe een gebied gepositioneerd kan worden. Hierbij zijn de actoren die

het gebiedsmerk kunnen en willen regisseren, hierna te noemen de stakeholders, leidend. Nu bij

moderne gebiedsontwikkeling meer stakeholders betrokken zijn is ook het aantal actoren c.q.

merkmanagers dat mee regisseert aan de gebiedsmerkontwikkeling en daarmee de complexiteit

groter. Het grote aantal merkmanagers en het in de basis ontbreken van een natuurlijke hiërarchie

maakt gebiedsmerkontwikkeling wezenlijk anders dan de ontwikkeling van merken in sectoren als de

voedingsmiddelen en dienstverlening, waar elk merk geregisseerd wordt vanuit een meer eenvoudige

en sterk hiërarchische managementstructuur. Hiermee zullen er ook andere eisen zijn in het gebruik

en de toepassingsmogelijkheden van een positioneringsmodel.

2.2 Stakeholdermanagement

Het Brand Building gebiedspositioneringsmodel heeft zijn oorsprong in de markten voor de Fast

Moving Consumer Goods (FMCG) waarin multinationals als Unilever, Proctor & Gamble en Nestlé

actief zijn. Kenmerkend in deze ondernemingen is de centrale managementstructuur met een

eenvoudige (hiërarchische) structuur voor het nemen van beslissingen richting externe stakeholders

die duidelijk te identificeren zijn als leverancier, tussenhandel en eindgebruiker. Hoe anders is, zeker

de laatste 10 jaar, het terrein van gebiedsontwikkeling, waarin verschillende typen (interne)

stakeholders met uiteenlopende posities en belangen werken zonder duidelijke beslisstructuur aan de

ontwikkeling (en niet aan de exploitatie) van gebieden. Daarbij hebben zij ook nog eens te maken

hebben met verschillende (externe) stakeholders. Dit roept de vraag op of het positioneringsmodel wel

geschikt is voor deze stakeholder-samenstelling? In deze paragraaf wordt aan de hand van de

literatuur nagegaan welke typen stakeholders onderscheiden kunnen worden. De identificatie van de

verschillende typen stakeholders is van belang als uitgangspunt voor het praktijkonderzoek.

Macht, legitimiteit en urgentie

Mitchell, Agle en Wood (1997) beschrijven in hun toonaangevende artikel ‘Towards a theory of

stakeholders identification and salience: defining the principles of who and what really counts’. hoe ze

verder bouwen op het standaardwerk van Freeman Strategic Management: A stakeholder approach

uit 1984. Zij geven invulling aan de identificatie en het belang van de verschillende stakeholders op

basis van de drie relatie-attributen: macht (power), legitimiteit (legitimacy) en urgentie (urgency). Op

basis van combinaties van deze drie attributen worden negen verschillende typen stakeholders

gedefinieerd en wordt aangetoond hoe ogenschijnlijk onbeduidende partijen plotsklaps key

stakeholders kunnen worden door de toevoeging van een extra attribuut. Mitchell e.a. bouwen hun

betoog, net als bij de grondlegging van het positioneringsmodel, op vanuit het perspectief van het

management, de organisatorische standaardsituatie bij een bedrijf.

Gebiedsmanagementstructuur

Bij gebiedsontwikkeling in een eenvoudige situatie is er meestal ook een eenduidige

managementstructuur, bijvoorbeeld bij een organisatie in de vorm van een CV of Grondbank. In meer

complexe situaties wordt soms een organisatie gevormd. Zo ook bij het brand partnership dat werd

gevormd bij de ontwikkeling van het voormalig Shellterrein Overhoeks. Regelmatig is er echter geen

eenduidige organisatorische structuur voor een gebied. Op bijvoorbeeld het naast Overhoeks gelegen

ontwikkelingsgebied NDSM-werf is geen gebiedsmanagementstructuur anders dan die van de

ontwikkelaar Biesterbos, voor een onderdeel van het gebied. Los daarvan is er nog de gemeente

Amsterdam met twee aparte diensten voor de grondontwikkeling en de openbare ruimte. Bijzonder bij

10

complexe typen gebiedsontwikkeling lijkt het gegeven dat de belangrijkste stakeholders een

managementstructuur of bestuursstructuur dienen op te bouwen uit hun eigen gelederen. Dit leidt tot

de vraag of de hond, in dit geval het gebied, zich hierbij niet in eigen staart bijt. Het lijkt er steeds op

dat de ontwikkeling van ontwikkeling naar exploitatie nog niet voldoende is doorgedrongen tot de

organisatorische constellaties bij gebiedsontwikkeling.

Identificatie en categorisatie van stakeholders

Mitchell et al (1997, p. 856) citeren in hun artikel de definitie voor het begrip stakeholder zoals door

Freeman geformuleerd: “A stakeholder in an organization is (by definition) any group or individual who

can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives”. De auteurs zelf een

definitie die bepaalt dat een stakeholder een persoon, groepen, buren, organisaties, instituten,

gezelschappen en zelfs de natuurlijke omgeving kan zijn. Zij stellen dat beide definities correct zijn,

maar tegelijkertijd te ruim zijn om praktisch mee te werken. In hun ogen is het meer van belang welke

stakeholders belangrijk zijn of kunnen worden. Om hier inzicht in te krijgen hebben zij een model voor

de identificatie en categorisatie van stakeholders uitgewerkt middels een normatieve theorie van

identificatie en een descriptieve theorie voor het bepalen van het belang. Hiermee kan het

management bepalen aan welke stakeholder met welke prioriteit aandacht moet worden gegeven. In

het artikel wordt aangegeven dat het gaat om een eerste theoretische verkenning en dat iedere

aanvulling of correctie welkom is. Een specifieke vertaling naar gebiedsontwikkeling is niet

voorhanden terwijl dit bij uitstek een plaats is waar het stakeholdersvraagstuk een rol speelt.

Actuele en potentiële stakeholders

Mitchell et al (1997) maken daarnaast onderscheid tussen actual stakeholders en potential

stakeholders waarmee met beide rekening gehouden moet worden. Een potentiële stakeholder kan

een actuele stakeholder worden en omgekeerd. Mitchell e.a. verklaren dit vanuit de mogelijke

toevoeging of het verlies van de drie stakeholder-attributen macht, legitimiteit en urgentie. Deze

attributen kunnen in verschillende mate en samenstelling aanwezig zijn en deze mate en

samenstelling kan ook nog eens snel in de tijd veranderen. Mitchell e.a. hanteren voor de definiëring

van legitimiteit de definitie van Suchman (1995, p. 574): “Een veralgemeniseerde perceptie of

aanname dat de activiteiten van een entiteit wenselijk, gepast en geschikt zijn binnen de toepasselijke

sociaal culturele code. Legitimiteit wordt dus niet vertaald als alleen een wettelijke volmacht voor

invloed, maar ook als een veralgemeniseerde perceptie. Interessant van deze definiëring is dat er de

marketingwijsheid ‘perception is reality’ in te herkennen is. De definitie van macht wordt door Mitchell

et al (1997) als volgt beschreven: Een organisatie heeft macht, naar de mate waarin de organisatie

toegang heeft tot de middelen om dwang uit te oefenen op de andere partij. De definitie van urgentie

wordt ten slotte beschreven als de mate waarin de stakeholder om onmiddellijke aandacht vraagt.

Typologie van stakeholders

De aanwezigheid van de verschillende attributen maakt het volgens Mitchell et al (1997) mogelijk om

tot een rangorde en indeling van typen stakeholders te komen met drie categorieën en zeven typen.

De eerste categorie zijn de latente stakeholders die maar één attribuut bezitten. De tweede categorie

zijn de verwachte stakeholders die over twee attributen beschikken. De derde categorie beschikt over

alle drie de attributen. Dit worden de definitieve stakeholders genoemd. In figuur 1 komen de

verschillende categorieën en typen duidelijk naar voren.

11

Figuur 1. Stakeholder indeling. Bron: Mitchell et al, 1997

Bij de identificatie van stakeholders door het management dient volgens Mitchell et al (1997) in acht te

worden genomen dat de attributen macht, legitimiteit en urgentie variabel zijn en sociaal

geconstrueerd. Ze zijn dus niet objectief en de stakeholder is zich soms niet bewust van de

aanwezigheid (perceptie) of is niet genegen om de attributen in te zetten. In schema 1 is naar eigen

inzicht een verkenning gemaakt van de vertaling van de beschreven indeling naar actoren dan wel

partijen zoals deze voor kunnen komen bij gebiedsontwikkeling. Hierbij is het mogelijk dat een

stakeholder opschuift naar een hogere categorie door de (gepercipieerde) toekenning van een

attribuut door het management.

Schema 1. Stakeholder (s.h.) typologie op basis van Mitchell e.a. m.b.t. gebiedsontwikkeling.

M: Macht, L: Legitimiteit en U: Urgentie. Bron: Mitchell et al, 1997

Type M L U voorbeeld

Latent s.h.:

1. Dormant

2. Discretionary

3. Demanding

v

v

v

Grondeigenaar zonder plan en haast.

School of buurtbewoners aan rand van gebied zonder claim.

Eenzame activist zonder medestanders.

Expectant s.h.:

4. Dominant

5. Dangerous

6. Dependent

v

v

v

v

v

v

Projectontwikkelaar met grondpositie en bouwvergunning.

Milieu-actievoerder die dwang inzet.

Locals ten tijde van olieramp.

7. Definitive s.h.: v v v Projectontwikkelaar met grondpositie, bouwvergunning en

belegger.

8. Non stakeholder - - -

12

Mitchell et al (1997) geven aan dat het model verder gaat dan de theorie van Freeman waarin alleen

wordt gekeken naar identificatie en machtspositie. Naast het attribuut macht voegden zij de attributen

legitimiteit en urgentie toe. Managers kunnen met dit denkmodel proberen te voorspellen in welke

omstandigheden, welke stakeholders actief gaan zoeken naar meer attributen. De auteurs

concluderen dat op basis van de opgestelde theorie mag worden gesteld dat zowel met macht als

urgentie als legitimiteit rekening moet worden gehouden bij het bepalen van de positie van het

management richting de stakeholders. Zoals eerder genoemd is het hierbij van belang zich te

realiseren dat de mate van de aanwezigheid van de attributen een perceptie is van het management.

Stakeholder-situatie bij gebiedsontwikkeling

Het lijkt erop dat de theorie goed van toepassing is op de stakeholder-situatie bij gebiedsontwikkeling

waarin verschillende partijen aanwezig zijn als actuele of potentiële stakeholders met een combinatie

van de verschillende attributen macht, legitimiteit en urgentie. Voor het operationeel maken van de

positionering is draagvlak nodig bij alle partijen die mogelijke invloed hebben op het gebiedsmerk. Bij

het regisseren van een merk gaat het er om de partijen te betrekken die rechtstreeks invloed op het

merk hebben. In het geval van een voedingsmiddelenmerk zoals Becel is dit overzichtelijk. Het

management van het bedrijf is tevens het directe brand management van het merk Becel. In geval van

een gebiedsmerk zoals bijvoorbeeld NDSM is er een reeks van stakeholders die direct invloed hebben

op het merk door hun positie als bijvoorbeeld ontwikkelaar, grondeigenaar, vergunninggever,

exploitant of bewoner. Met het model van Mitchell e.a. is te identificeren wie actual en potential

stakeholders zijn en hoe belangrijk zij zijn voor het gebied. Dit geeft veel houvast voor het vaststellen

van de ideale gebieds-(marketing)organisatie. Zo horen definitive stakeholders zeker thuis in deze

organisatie, maar ook de stakeholders die snel kunnen opschalen naar een dergelijke positie.

Interessant is een verdieping van het model van Mitchell et al (1997) naar de classificatie van de

verschillende attributen. Wat was bijvoorbeeld de machtspositie van het Filmmuseum in de

ontwikkeling van het gebied Overhoeks te Amsterdam-Noord? Financieel was deze partij niet sterk

maar als letterlijk en figuurlijk landmark voor de beoogde gebiedspositionering (alive and kicking) had

het waarschijnlijk een heel sterke positie. De auteurs geven geen houvast voor een classificatie en

laat dit aan het betreffende management. In het geval van Overhoeks is de sterke positie van het

Filmmuseum herkend en erkend met een zetel in het brand partnership dat leiding gaf aan het

gebiedsmerk.

2.3 Marketingmanagement

Hoewel het begrip marketing steeds vaker wordt gebruikt in de sectoren RO en RE, is niet altijd helder

wat eronder verstaan wordt. Marketinggoeroe Philip Kotler geeft de volgende definitie: “Marketing is

een sociaal en managementproces waarin individuen en groepen verkrijgen waar zij behoefte aan

hebben en wat zij wensen, door producten en waarde te creëren en deze met anderen uit te wisselen”

(Kotler, 2009, p.10). Naast deze formele definitie geeft Kotler ook een definitie vanuit het perspectief

van het bedrijf: “marketing is het proces waarmee bedrijven waarde creëren voor de klant en sterke

klantrelaties opbouwen om in ruil daarvoor waarde van de klant te krijgen” (Kotler, 2009, p.10).

Duidelijk is dat Kotler marketing ziet als managementproces.

Ook in de ruimtelijke sector heeft het begrip marketing vaste voet aan de grond gekregen, vaak in de

vorm van citymarketing. De sociaalgeograaf Kavaratzis beschrijft in zijn proefschrift citymarketing als

een langetermijnproces dat alleen op een structurele manier gebezigd kan worden. (Kavaratzis, 2008,

p.4) In de dagelijkse praktijk wordt het woord marketing vaak gebruikt als chique maar onjuist woord

voor het marketinginstrument promotie. Kavaratzis geeft aan dat promotie maar een beperkt

onderdeel is van het marketingproces en nooit een alternatief mag zijn voor een strategische

marketingaanpak (Kavaratzis, 2008, p.4). Ook Kotler is deze mening toegedaan als hij nadrukkelijk de

13

vier P’s (product, promotie, prijs en plaats, zie schema 2), introduceert als beheersbare tactische

marketinginstrumenten waarmee het management een bepaalde marketingmix kan samenstellen om

een gewenste reactie bij de doelgroep op te roepen (Kotler, 2009, p.50).

Schema 2. Overzicht marketingmix. Bron: Kotler 2009, p.51

product promotie prijs plaats

Alles wat onder de

aandacht van de markt

kan worden gebracht of

aangeboden voor

aankoop, gebruik of

verbruik en wat voorziet

in een behoefte of wens;

dit kunnen zowel

materiële objecten zijn

als diensten, personen,

plaatsen, organisaties

en ideeën.

Activiteiten om het

product of de dienst

en de verdiensten

over te brengen op

doelklanten en hen

te overreden tot

kopen.

Het geldbedrag dat

wordt gerekend voor

een product of dienst

of de som van de

waarden die de

consumenten

uitwisselen tegen de

voordelen die het

product of de dienst

biedt.

Alle activiteiten van het

bedrijf om het product

of de dienst

beschikbaar te stellen

aan de klant.

De vier P’s zijn ‘mutually exclusive, collectively exhaustive’ (MECE), wat betekent dat in deze vier

onderdelen alle potentiële onderdelen kunnen worden ondergebracht, geen enkele uitgezonderd. In

populair-wetenschappelijke literatuur wordt soms de suggestie gedaan dat bijvoorbeeld ook de P van

politiek moet worden toegevoegd of de P van personeel. Met abstractie kan echter alles teruggebracht

worden tot een van de vier P’s. De ondergaande zon bijvoorbeeld die zo goed te zien is vanaf de

NDSM werf is onderdeel van het product NDSM; de berichtgeving hierover, zoals in deze scriptie, is

promotie, de gratis verstrekking ervan is onderdeel van prijs en het verleggen van een oude coaster

zodat je een beter uitzicht krijgt, is deel van plaats. De combinatie van alle ervaringen met NDSM

geeft vorm aan de marketingmix van het merk NDSM. De politieke lobby die nodig is voor het

verplaatsen van de container vormt geen deel van de marketingmix, want is niet te ervaren door de

gebruiker, maar is een onderdeel van het achterliggende marketingmanagement.

Brand en branding

Naast marketing duiken het laatste decennium de woorden brand en branding steeds vaker op. Zo

impopulair als het Nederlandse woord merk is, zo hartstochtelijk worden deze Engelse woorden

omarmd door management in de RE en RO sector. De letterlijke vertaling van het Engelse woord

brand is volgens Van Dale merk(naam) (Van Dale, 1997, p. 84). Door de toevoeging van het woord

naam tussen haakjes sticht de lexicoloog verwarring. De tweede vertaling die wordt gegeven is

brandmerk, met als extra uitleg het woord stigma dat op zijn beurt vertaald wordt als “iets dat afbreuk

doet aan iemands reputatie”. Dat sluit aan bij stigmatiseren, ofwel brandmerken, wat staat voor het

bewust negatief beïnvloeden van iemands reputatie. Verwarring ontstaat ook door de definiëring van

het begrip merk in de literatuur. Zo schrijft Kotler dat een merk ieder teken kan zijn in de vorm van een

naam, term, cijfer of symbool, dat de aanbieder van het product of dienst aangeeft (Kotler, 2009, p.

449). Hij bedoelt hiermee hoogstwaarschijnlijk beeldmerk mee. Het Engelse woord voor beeldmerk is

namelijk logo (Van Dale, 1997, p. 68). Vaak staat bij een bekend logo het ® of ™ symbooltje. Dit staat

voor Registrated Trademark. Een trademark is een handelsmerk. Het bekende handelsmerk van Shell

is de gele schelp.

Meer inzicht biedt de marketingliteratuur. Volgens Giep Franzen is een merk pas een merk wanneer

het aanwezig is in het geheugen van mensen. Het geheugen is een oneindig associatief systeem,

waarin alles met elkaar samenhangt (Franzen en Van den Berg, 2002, p.228, geciteerd door Strijp en

Witte, 2003, p. 22). Kort gezegd is een merk een associatienetwerk in het geheugen (Franzen, 2000,

14

p.16). Nog korter, en abstracter, gezegd, is een merk een reputatie. In deze vorm is elk aanbod een

associatienetwerk in het geheugen. Het merk Shell staat zo in het geheugen van velen voor een heel

grote oliemaatschappij die booreilanden afzinkt in de oceaan en bij vele anderen voor een heel grote

oliemaatschappij die als belegging een structureel jaarlijks dividend oplevert. De gemeenschappelijke

merkreputatie is ‘grote oliemaatschappij met die gele schelp’. Zelfs een commodity als cola heeft een

(merk)reputatie als gebitbederver terwijl het bedrijf Coca Cola Company zijn merk Coke regisseert

naar de merkreputatie happyness.

Branding is de actieve werkwoordsvorm vorm van brand. Branding kan dus vertaald worden als het

creëren van een brand en daarmee als het creëren van een merk(reputatie). Branding is dus het

creëren van associatienetwerken in het geheugen van doelgroepen. Hieraan moet worden

toegevoegd dat het gaat om pogingen om een associatienetwerk te creëren. Het geheugen staat

tenslotte onder bewuste of onbewuste controle van het individu. Deze pogingen kunnen omschreven

worden als regisseren. Ook bij regisseren probeert de regisseur een bepaalde situatie te creëren

waarmee een bepaald beeld (reputatie) wordt opgeroepen bij het publiek (doelgroep). Bij de

doelbewuste creatie van merken is het het management dat regisseert omdat het niet direct een

associatie kan plaatsen bij individuen of een doelgroep van individuen. Een voorbeeld vanuit de P van

promotie is de ‘Let op vet’-campagne van de rijksoverheid waarmee de reputatie van vet versterkt

wordt op de associatie ongezond. Een voorbeeld vanuit de P van product is om met de aanleg van de

Noord-Zuidlijn de associatie bereikbaarheid van Amsterdam te versterken. Kavaratzis bevestigt deze

denkwijze over branding voor de toepassing op plaatsen als hij schrijft dat city branding de geëigende

manier is om city marketing te beschrijven en te implementeren omdat de doelstelling van city

marketing de aanpassing van de reputatie van de stad is (Kavaratzis, 2004, p. 58).

Proces

Als marketing staat voor een managementproces en daarbinnen branding staat voor de manier om

een effectief merk te implementeren, uit welke onderdelen bestaat dit marketingproces dan? Kotler

beschrijft het elementaire marketingproces in vijf stappen (Kotler, 2009, p. 10):

1. De eerste stap is het krijgen van inzicht in de markt en in de behoeften en wensen van de

gebruiker. Hierbij staat de (basis)behoefte voor het idee van een individu dat het hem ergens

aan ontbreekt (Kotler, 2009, p. 11) en is de wens de concrete vorm die de behoefte

aanneemt. Een voorbeeld van een behoefte is onderdak; een voorbeeld van de wens is een

vrijstaande woning in Amstelveen. Omdat de mogelijkheden van individuen beperkt zijn wordt

gekozen voor de meest optimale bevrediging van de behoeften en wensen. Inzicht krijgen in

de mix die deze optimale bevrediging bedient, is in de ogen van Kotler de eerste en

elementaire stap van het marketingproces.

2. De volgende stap in Kotlers marketingproces bestaat uit de ontwikkeling van een klantgerichte

strategie. In deze stap wordt het begrip merk (brand) geïntroduceerd als tactiek om een

gewenste (merk-ervaring samen te stellen die meer is dan een solitair product of dienst. Dit

kan gezien worden als het vaststellen van de gewenste positionering van het merk.

3. De derde processtap bestaat uit het samenstellen van een geïntegreerde marketingmix

waarmee de aanbieder in staat is superieure waarde aan de gebruiker te leveren. Als

voorbeeld wordt door een avond uit naar het Concertgebouw genoemd dat meer is dan een

avond naar klassieke muziek luisteren. Het is een herkenbaar voorbeeld omdat inderdaad ook

de luister van het gebouw bijdraagt aan de belevenis.

4. De vierde stap in het proces van Kotler is het opbouwen van rendabele relaties met de

gebruiker en het zorgen dat deze meer dan tevreden is. Deze stap is te duiden als het

verkoopproces, de praktische uitwisseling tussen aanbieder en gebruiker.

5. Als laatste stap onderscheidt Kotler het verkrijgen van waarde van de afnemer waarmee winst

en klantwaarde wordt gecreëerd. Hiermee zijn de drie elementen uitgewerkt. Alvorens over te

gaan tot een integrale analyse van deze elementen wordt allereerst het Brand Building Model

uiteengezet.

15

2.4 Beschrijving Brand Building Positioneringsmodel

Het BBP bestaat uit verschillende inhoudelijke componenten die op een visuele manier gepresenteerd

worden. Het primaire beeld (zie figuur 2) is een huis met een vlag en een vlaggenstok. De gedachte

hierachter is dat dit direct een aantal positieve associaties kan oproepen bij de doelgroep,

management in de RO- en RE-sector, zoals: ‘het gaat om fysieke plaatsen’, ‘het merk staat als een

huis’, ‘alle gebouwen (merken) hebben een sterk fundament nodig’ en ‘goed dat er een rode lijn is in

het verhaal’. Het huis is opgebouwd uit drie hoofdlagen die staan voor de drie basiselementen van

een concept: Behoefte, Belofte en Bewijs. Het sluit aan op de drie eerste stappen van het

marketingproces van Kotler, zoals beschreven in paragraaf 2.3.

Figuur 2: Merkator Brand Building Positioneringsmodel. Bron: www.merkatormarketing.nl/visie

De onderste laag van het BBP heet ‘Fundamenteel marktinzicht’ (de behoefte) en bestaat uit de

bouwblokken Markt & concurrentie, Doelgroep en Inzicht. De middelste bouwlaag van het model staat

voor Onontkoombare positionering (de belofte) en bestaat uit de bouwblokken Voordelen, Waarden &

persoonlijkheid, Bewijs, Onderscheidend en middenin Essentie. Deze laag sluit goed aan bij de

tweede stap in het marketingproces van Kotler. De derde laag van het model is de Marketingmix

vanuit de positionering (het bewijs) en is opgebouwd uit de vier P’s waarvan het bouwblok Promotie

de top van het dak vormt waaruit de vlaggenmast (rode lijn) naar buiten steekt, die zijn basis heeft in

de laag Fundamenteel marktinzicht. Op de vlag is ruimte voor een eventueel logo of een eventuele

slogan. Hiermee is de opbouw van het BBP compleet. De vierde en vijfde stap in het marketingproces

van Kotler zijn gericht op verkoop en waardeoverdracht en zijn geen onderdeel van het model. Het

BBP gaat wel een stap verder dan het Brandbox model en het Brand key model door de toevoeging

van de marketingmix als vervolgstap van de positionering. Dit is gebeurd om nog duidelijker te maken

dat de vorming van een merk niet alleen een strategische actie is, maar ook een operationele. De

marktinzichten en de gewenste positionering zijn bekend bij het management, de daadwerkelijke

marketingmix is de uiting die bij de gebruiker de uiteindelijke merkreputatie vormt.

Een beschrijving per bouwblok van het BBP wordt in schema 3 gegeven. De basis van deze

beschrijvingen is de beschrijving van het Brand box model op de website en in de daarop beschikbare

16

documenten van het European Institute for Brand Management en de beschrijving van het Brand key

model van Unilever, zoals beschreven in de Brandkey manual van Unilever. Zie voor het Brand Box

model en het Brand Key model naar figuur 3.

Schema 3. Opbouw BBP. Bron: EURIB

Bouwblokken Brand Building Positioneringsmodel

1. Markt & concurrentie (competive environment): De markt en de beschikbare alternatieven voor de

gebruiker.

2. Focusdoelgroep (target): De doelgroep en de situatie waarvoor het merk de beste keuze is op basis van

waarden, houding en gedrag van de doelgroep.

3. Inzichten (insight): Het specifieke element dat bekend is van de primaire doelgroep waarop het merk is

gebaseerd.

4. Voordelen (advantages): De onderscheidende functionele en emotionele voordelen die motiveren tot

gebruik van het gebied.

5. Waarden & Persoonlijkheid (values & personality): Waar het merk in gelooft, waar het voor staat en de

merkpersoonlijkheid.

6. Bewijs (reason to believe): Het bewijs dat wordt geleverd ter ondersteuning van de positionering.

7. Onderscheid (discriminator): De meest onderscheidende en concurrerende reden voor de focusdoelgroep

om te kiezen voor dit merk.

8. Merkessentie (essence): De uitkomst van de merkanalyse verwoord in één heldere zin of woord.

Marketingmix: Combinatie van de onderdelen product, plaats, prijs en promotie.

Visueel is heel duidelijk gemaakt dat de vlag niet op zichzelf staat, maar voortkomt uit het

fundamentele marktinzicht, de positionering en de marketingmix. Discussies over de naam, het

symbool en de slogan van een gebied zijn vaak erg moeizaam omdat de noodzakelijke onderliggende

onderdelen van het model niet, onvolledig of onjuist in kaart zijn gebracht, waardoor het merkgebouw

schots en scheef en met grote gaten is opgebouwd. De taak van de BBP-expert is het merkhuis

structureel rechtop te zetten. Als alle onderdelen op de juiste wijze op hun plaats vallen, staat de

vlaggenmast rechtop en kan het BBP gebruikt worden om partijen als een stedenbouwkundige, een

projectontwikkelaar, een architect en een pr-adviseur te briefen. Verticaal geschreven naast de muren

van het merkgebouw staan de begrippen Commercieel succes en Maatschappelijk succes. Het doel

hiervan is aangeven dat merken niet alleen een commerciële functie hebben, maar ook kunnen

dienen als maatschappelijk instrument om bijvoorbeeld de trots van de plaatselijke bewoners te

stimuleren.

De met het BBP geformuleerde merkessentie (of merkbelofte) is een goed alternatief voor de vaak

gebruikte kernwaarden. Het gebruik van het BBP geeft verschillende toepassingsmogelijkheden,

bijvoorbeeld de mogelijkheid om de verschillende gebiedsmerken die de verschillende stakeholders in

gedachten hebben gestructureerd naast elkaar weer te geven. Een andere mogelijkheid is om de

huidige positionering te vergelijken met de gewenste positionering. In schema 4 worden een aantal

verschillende mogelijkheden weergegeven.

17

Schema 4. Gebruiksmogelijkheden van het Brand Building Positioneringsmodel

gebruiksmogelijkheid 1: Gebied X volgens A Gebied X volgens B Gebied X volgens A en B

gebruiksmogelijkheid 2: Deelgebied X.1 Deelgebied X.2 Gebied X

gebruiksmogelijkheid 3: Gebied X huidig Gebied X gewenst

gebruiksmogelijkheid 4: Gebied X Concurrent gebied Y Concurrent gebied Z

1. Markt & concurrentie

2. Doelgroep

3. Inzicht

4. Voordelen

5. Waarden &

persoonlijkheid

6. Bewijsmateriaal

7. Onderscheidend

8. Essentie.

Marketingmix (4P’s)

Figuur 3. Merkpositioneringsmodel ‘Brandkey’ en het vergelijkbare model ‘Brandbox’. Bron: EURIB

2.5 Conclusies

Vanuit de onderzochte literatuur zijn verschillende conclusies te trekken met betrekking tot het gebruik

van het BBP bij gebiedsontwikkeling om tot een gezamenlijke gebiedspositionering te komen.

Hieronder een korte beschrijving van de belangrijkste uitkomsten.

In de recente literatuur komen steeds meer redenen naar voren die het vormen van een gebiedsmerk

ondersteunen. Het merk is immers de samengebalde set associaties van het gebied en daarmee

bepalend voor de aantrekkelijkheid voor gebruikers en investeerders, of dat nu gaat om het

combineren van afvalstromen of het combineren van wonen en werken. De keuze voor de gewenste

18

associaties is daarbij een zaak voor het gebiedsmanagement dat op basis van marktonderzoek tot

gefundeerde keuzes kan komen. De theoretische bevindingen met betrekking tot gebiedsontwikkeling

geven aan dat naar aanleiding van de financiële crisis en de daarop volgende crisis in de ontwikkeling

van gebieden de markt voor gebiedsontwikkeling is veranderd van een aanbodgestuurde markt naar

een vraaggestuurde markt. Als gevolg hiervan dient meer rekening gehouden te worden met lokale

initiatieven van andersoortige stakeholders dan de typische stakeholders als overheden,

ontwikkelaars en beleggers. Beide ontwikkelingen zijn niet zo zeer een voorwaarde, als wel een extra

reden voor het gebruik van de beschreven marketingprocessen, het onderdeel positioneren hiervan

en het gebruik van het BBP als instrument binnen dit proces.

Het theoretisch onderzoek naar stakeholdermanagement was in eerste instantie opgezet om na te

gaan of en hoe vast is te stellen of er sprake is van een complexe stakeholdersituatie in het geval van

gebiedsontwikkeling. De theorie en het model van Mitchell e.a. geeft via de attributen macht,

legitimiteit en urgentie, gecombineerd met de veranderlijkheid van de inzet van deze attributen door

stakeholders, aan hoe er rekening moet worden gehouden met verschillende typen stakeholders door

het management. De directe toepasbaarheid van deze theorie op het vlak van GO is er niet, maar er is

geen directe aanleiding gevonden dat dit niet mogelijk zou kunnen zijn. Enig inzicht in de praktijk van

GO leert dat juist in dit sterk geïnstitutionaliseerde maar tevens gepolitiseerde werkveld sprake is van

een keur aan stakeholders die op verschillende manieren hun attributen inzetten om hun

doelstellingen te behalen. Omdat GO steeds meer plaatsvindt in hertontwikkelingsgebieden

(brownfield) in plaats van uitleggebieden (greenfield) is de complexe stakeholdersituatie een bijna

reguliere situatie geworden.

Een opmerkelijk gegeven dat in de analyse naar voren kwam, maar waar nog geen antwoord op is

gevonden, is het gegeven dat het management van gebieden vaak wordt gevormd door (een deel

van) de stakeholders zelf. Anders dan in het bedrijfsleven is er niet altijd een duidelijke principaal-

agentverhouding. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat de klassieke gebiedsontwikkeling

gericht was op versplinterde overdracht van het ontwikkelde gebied aan losse beleggers en

eindgebruikers in de vorm van verkoopcontracten. Modern geleide gebiedsontwikkeling is meer

gericht op langdurige exploitatie van het gebied als geheel, waardoor er meer behoefte is aan

(onafhankelijk) gebiedstotaalmanagement dat verantwoording aflegt aan de stakeholders. Vroeger

had de projectmatige greenfield gebiedsontwikkeling een duidelijke managementstructuur vanuit een

eenvoudige stakeholderstructuur (gemeente + projectontwikkelaars).

De huidige organische brownfield gebiedsontwikkeling heeft een complexe stakeholderstructuur en

meestal een managementstructuur waarin de klassieke managers (gemeente + ontwikkelaars) nog

onvoldoende rekening houden met de meer complexe stakeholderstructuur en onder andere deze

aanvullende stakeholders nog onvoldoende ruimte hebben gegeven in een aangepaste

managementstructuur. Tegelijkertijd verschuift de markt naar een meer vraaggerichte ontwikkeling,

waardoor het belang van een eendrachtige samenwerking om de reputatie van het

ontwikkelingsgebied gezamenlijk in goede banen te leiden sterk is toegenomen.

Voor dit onderzoek naar het gebruik van het BBP in een situatie met verschillende typen stakeholders,

is het voldoende om vast te kunnen stellen dat bij gebiedsontwikkeling verschillende typen

stakeholders aanwezig kunnen zijn. Literatuur over gebiedsontwikkeling leerde dat juist de afgelopen

decennia het aantal stakeholders en hun verscheidenheid zijn toegenomen door bijvoorbeeld de

toenemende invloed van lokale initiatieven van gebruikers en bewoners van een gebied. De attributen

van deze ‘nieuwe’ soorten stakeholders komen meestal voort uit de combinatie van primaire urgentie

aangevuld met legitimiteit en uiteindelijk macht, terwijl de ‘klassieke’ soorten stakeholders, zoals

overheidsorganisaties en projectontwikkelaars, vaak dominant stakeholders zijn, gebaseerd op de

attributen macht en urgentie, of definitive stakeholders, gebaseerd op macht, legitimiteit en urgentie.

Een nader onderzoek naar deze indeling in het vakgebied gebiedsindeling is gewenst.

19

De terminologie en definities die rondom de onderwerpen marketing en branding gebruikt worden, zijn

over het algemeen ontwikkeld vanuit ervaringen uit het commerciële bedrijfsleven, maar er zijn

verschillende redenen gevonden die het gebruik van deze technieken en termen in de sectoren

ruimtelijke ontwikkeling en vastgoed logisch maken. Kotler noemt specifiek ook plaatsen als een te

vermarkten product en Kavaratzis geeft aan dat city branding het onderdeel van city marketing is

waarop het city management dient te sturen. In zijn ogen is het merk de meest effectieve route om de

marketingstrategie, waarin de reputatie van de plaats bij de doelgroepen centraal staat, te

implementeren.

De opbouw en het gebruik van het BBP sluit bijna rechtstreeks aan bij het door Kotler omschreven

standaard marketingproces dat begint met het verzamelen van marktinzichten en via het opbouwen

van de positionering en het verwezenlijken van de marketingmix leidt tot verkoop van het product en

het uitkeren van de tegenwaarde door de afnemers. Het verkoop en uitkeringsdeel is geen onderdeel

van het model, maar er is geen aanleiding om te denken dat dat een bezwaar is voor een effectief

gebruik van het model.

Samenvattend komt uit de theoretische analyse naar voren dat er alle aanleiding is om te

veronderstellen dat het BBP gebruikt kan worden voor de positionering van gebieden. Ten eerste

spelen recente ontwikkelingen op het gebied van GO het gebruik van marketing- en

brandingmethodes het BBP tenslotte in de kaart. Ten tweede is het op basis van de stakeholder-

identificatietheorie van Mitchell e.a. en de recente trend van organische gebiedsontwikkeling

aannemelijk dat juist gebieden te maken hebben met een complexe stakeholderstructuur, waardoor er

behoefte is aan houvast bij het identificeren van deze gebieden. Ten slotte blijkt uit de theorie van

Kotler en Kavaratzis dat ook gebieden gemanaged kunnen worden op basis van de gewenste

reputatie (lees: merkpositionering) van een gebied. De kracht van het BBP is dat het steeds de markt

als uitgangspunt neemt. Eerst door te bepalen welke marktambitie behaald dient te worden en

vervolgens door te bepalen op welk marktinzicht in de vastgestelde markt en doelgroep de

positionering dient te worden gebouwd.

20

Hoofdstuk 3. Methode van onderzoek

Het onderzoek naar het gebruik van het Brand Building Positioneringsmodel voor het ontwikkelen van

een gezamenlijk gedragen gebiedspositionering is een kwalitatief onderzoek dat bestaat uit

verschillende onderdelen. In hoofdstuk 1 is de structuur van het onderzoek op hoofdlijnen beschreven.

In dit hoofdstuk wordt in meer detail het onderzoek beschreven en wordt verantwoording afgelegd

over de gemaakte keuzes. Paragraaf 3.1 belicht de onderzoeksstrategie, paragraaf 3.2 beschrijft het

praktijkonderzoek en met de conclusie in paragraaf 3.3 wordt afgesloten.

3.1 Onderzoeksopzet

Er wordt gebruikgemaakt van kwalitatief exploratief onderzoek. Exploratief omdat het gaat om een

onderzoek naar het sterke vermoeden dat het marketingmanagementinstrument dat zich heeft

bewezen in andere sectoren dan gebiedsontwikkeling ook in deze discipline van waarde kan zijn.

Volgens Van der Velde e.a. gaat het dan om een situatie waarin nog geen theorie ontwikkeld is en

waarin de onderzoeker voorlopige verbanden en verklaringen ontwikkelt die ten dienste staan van een

nieuwe theorie (Van der Velde et al, 2013, p.44 en p.98).

De onderzoeksopzet bestaat uit drie onderdelen (zie figuur 4). In het eerste onderdeel (A) wordt een

theoretisch kader geformuleerd op basis van verschillende theorieën. Het gaat hierbij om de theorie

over GO, het werkgebied waarvoor het BBP als marketingmanagementinstrument is ontwikkeld en

waar het aan wil bijdragen. Het tweede theoretische onderzoeksgebied betreft stakeholder-

management. Gebieden kenmerken zich, in afwijking van veel klassieke producten zoals

voedingsmiddelen, door een managementstructuur met meerdere stakeholders en steeds vaker

meerdere typen stakeholders. Ten slotte wordt de theorie van marketing- en merkmanagement

onderzocht. Binnen dit vakgebied zijn het Brand Box en het Brand Key model ontwikkeld, die gebruikt

zijn als basis voor het BBP.

Met de theoretische bagage kan het gebruik van het BBP in de praktijk worden getoetst, waardoor

nieuwe praktische inzichten kunnen worden toegevoegd. Waar nodig kunnen kennislacunes alsnog

theoretisch aangevuld worden (B). De beoordelingsresultaten uit het praktijkonderzoek worden

verwerkt tot voorstellen en aanbevelingen (C) voor verbetering van de huidige structuur van het BBP

en het gebruik hiervan.

Figuur 4: Onderzoeksopzet.

Marketing en merk theorie

Gebiedsontwikkeling theorie Conceptueel model

Stellingen/hypotheses

Huidige kennis situatie (reflectie, interview en

case study)

Voorstellen / aanbevelingen

A B C

Stakeholder management theorie

21

Voor het theoretisch onderzoek wordt gebruikgemaakt van zowel primaire als secundaire publicaties.

De secundaire publicaties zijn onder andere de studieboeken over marketingmanagement van de

Amerikaanse marketinggoeroe Kotler en de management manual voor gebruik van het Brand Key

model zoals dat is ontwikkeld door Unilever. Beide partijen worden algemeen erkend als autoriteit. Het

onderdeel stakeholdermanagement is volledig gebaseerd op de primaire publicatie van Mitchell e.a.

Dit artikel wordt algemeen gezien als toonaangevend op dit onderzoeksgebied.

3.2 Praktijkonderzoek

Het praktische gebruik van het BBP als marketingmanagementinstrument voor gebiedspositionering

wordt getoetst met behulp van het beantwoorden van zes stellingen in relatie tot drie verschillende

onderzoekonderdelen van het praktijkonderzoek. De onderzoekonderdelen betreffen een evaluerend

reflectief onderzoek op basis van eerder door de auteur uitgevoerde cases, een expertinterview en

een case study. De zes stellingen zijn opgesteld vanuit de ervaring van de auteur, met behulp van de

vijf C’s, criteria die zijn beschreven voor een participerende probleemstructurerende methode bij de

ontwikkeling van beleid-spelmodellen (Geurts, Duke & Vermeulen, 2007, p. 541), en met behulp van

de criteria zoals beschreven voor de ontwikkeling van een participerend ontwikkelingsmodel voor het

ontwerp van binnenstedelijke stationsgebieden (Peek, 2006, p. 228). De vijf C’s zijn Complexity,

Communication, Creativity, Consensus and Commitment to Action. De criteria van Peek, die zijn

afgeleid van de vijf C’s zijn: kader, geheugen, spiegel, venster, communicatiemiddel en marktplaats.

In beide gevallen gaat het om criteria voor het ontwerpen van een procesmodel waarbij Peek het

geschikt heeft gemaakt voorgebruik voor geografische gebieden. In het geval van het BBP gaat het

om een toetsing van een bestaand expertmodel voor analyse in opdracht van en in eventuele

samenwerking met stakeholders van een gebied. Er is gekozen voor de stijlvorm stellingen vanuit de

gedachte dat de gebruikte criteria eerder op hun bruikbaarheid zijn getoetst. Vanuit de twee

zienswijzen is in schema 5 is het denkmodel uitgewerkt met in de de derde kolom de zes stellingen.

Schema 5. Verantwoording vragen praktijkonderzoek.

Geurts e.a. Peek Stellingen BBP praktijkonderzoek

Complexity Kader

Geheugen

1. Het BBP biedt een praktisch kader voor

gebiedspositionering.

2. Het BBP is helder en consequent.

Communication Communicatie-

middel

3. Het BBP helpt in het vormen van een gezamenlijke taal.

Creativity Spiegel 4. Het BBP leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van

die van andere stakeholders.

Concensus Venster 5. Het BBP zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en

mogelijkheden.

Commitment Marktplaats 6. Het BBP zorgt voor het sluiten van compromissen en voor

samenwerking.

Naast de functie als subvragen van het onderzoek naar de centrale onderzoeksvraag worden de

stellingen ook (in)direct gebruikt in de verschillende onderdelen van het praktijkonderzoek. Hierbij

worden de stellingen aangevuld met ‘ja, mits ...’ (bedreiging) ‘nee, tenzij ...’ vragen zoals gebruikt door

Peek (2006, p. 339). In de beschrijving en verantwoording van de verschillende onderdelen wordt hier

verder op ingegaan.

Het eerste onderdeel van het praktijkonderzoek betreft de persoonlijke reflectie van de auteur op het

gebruik van het model in zes cases uit de afgelopen periode van 7 jaar van praktijkervaring. Van elke

22

casus wordt een korte beschrijving gegeven van de opdrachtgever, de opdracht en de uiteindelijk

gestelde positionering. Het positioneringsoverzicht van elke casus is opgenomen in bijlage A.

Gebiedspositioneringen. Steeds worden de belangrijkste issues en leerpunten beschreven. Er is hier

sprake van een soort case study, maar dan met terugwerkende kracht. Naast de behandeling van de

zes cases wordt in de reflectie aandacht gegeven aan de ervaringen met het gebruik van het model in

kleinere cases en aan de algemene ervaringen met het model. Het onderdeel wordt afgesloten met

een voorlopige eerste beantwoording van de zes stellingen over het gebruik van het BBP in de

praktijk. Hierbij worden de stellingen ook van een score voorzien op een schaal 1-5 waarbij een 1

staat voor ‘helemaal niet mee eens en de 5 staat voor ‘helemaal mee eens’.

De reflectie op de praktijkervaring is een goede manier om een eerste verkennend onderzoek op te

zetten naar een model dat nog niet eerder is onderzocht. Het geeft de mogelijkheid om, weliswaar met

terugwerkende kracht, in de praktijk te onderzoeken wat de sterke en zwakke punten van het model

zijn en onder welke procesmatige omstandigheden het model wordt gebruikt. Het is daarom te

verantwoorden dat het gebruikt wordt als onderdeel van het praktijkonderzoek. Binnen de twee

wetenschapsfilosofische stromingen, de empirisch-analytische en de interpretatieve stroming, past de

hierboven beschreven reflectie als bijzonder geval binnen de interpretatieve stroming die ook wel de

fenomenologische of hermeneutische stroming wordt genoemd. Binnen deze stroming worden de door

mensen veronderstelde ervaringen bestudeerd om ze vervolgens te verklaren (Van der Velde e.a.,

2013, p.16). Dit is in het geval van dit onderzoek een bijzonder geval omdat de auteur een studie

maakt van zijn eigen subjectieve reflectie op zijn eigen subjectieve ervaringen met het

positioneringsmodel. Dit is om drie redenen te verantwoorden. Ten eerste gaat de genoemde

wetenschapsfilosofische stroming er vanuit dat de wereld sociaal geconstrueerd en subjectief is en dat

ook observaties altijd een subjectieve interpretatie zijn (Van der Velde e.a., 2013, p.16). Daarnaast is

de reflectie maar één onderdeel van het totale onderzoek dat zowel theoretische als andere

praktische onderdelen kent. Ten slotte gaat het in dit geval om een allereerste onderzoek naar het

gebruik van dit managementinstrument in relatie tot gebiedsontwikkeling.

Het tweede onderdeel van het praktijkonderzoek is een expertinterview met Dick de Jong, voormalig

businesspartner van de auteur, die in zijn adviespraktijk regelmatig gebruikmaakt van het BBP. Het

afgenomen interview is gefocust op de ervaringen van de geïnterviewde met het gebruik van het

model. Het betreft een semi-gestructureerd interview aan de hand van de zes eerder verantwoorde

stellingen over het praktische gebruik van het BBP. In het interview is alle ruimte om af te wijken van

de stellingen, zodat ook andere kennis en ervaring gedeeld kan worden en het geeft de auteur de

mogelijkheid om bepaalde inzichten die tijdens het onderzoek al zijn gedaan voor te leggen aan de

geïnterviewde. Het interview is vastgelegd door middel van twee geluidsopnames die te verkrijgen zijn

bij de auteur. Het interview is naderhand geanalyseerd op bruikbare informatie voor het onderzoek

welke wordt weergegeven in hoofdstuk 4. Een expertinterview is een beproefde methode van

exploratief onderzoek. Het voeren van een enkel expertinterview is een beperking, maar in dit geval

geoorloofd omdat dat de geïnterviewde de enige andere persoon is die gebruikmaakt van het model

ten behoeve van gebiedsontwikkeling en omdat het onderdeel vormt van een reeks van onderzoeken

rondom het BBP. Vanuit de analyse van het interview wordt door de auteur een score per stelling

gegeven op de schaal 1-5.

Het derde onderdeel van het praktijkonderzoek is een single case study naar het effect van het

gebruik van het model als marketingmanagementinstrument voor de gezamenlijke positionering van

het NDSM-gebied op de Noordelijke IJ-oever van Amsterdam. Het NDSM-gebied staat aan de

vooravond van een ingrijpende transformatie waarbij het westelijke deel wordt ontwikkeld tot een

intensief centrum-stedelijk gebied. In het Investeringsbesluit NDSM-werf (concept 3 april 2012) wordt

geschreven: “Hiermee wordt een ontwikkelrichting aangegeven naar een gemengd en creatief

stedelijk milieu, in hoge dichtheid op de NDSM-werf West ten gunste van een ontspannen programma

op de monumentale werf-oost”. Het gebied kenmerkt zich door de zeer diverse groep stakeholders

met partijen als de gemeente Amsterdam als grondeigenaar, de projectontwikkelaar met grondposities

23

Biesterbos Projectontwikkeling en de broedplaats Kunststad in De Scheepsbouwloods geëxploiteerd

door Stichting Kinetisch Noord en vertegenwoordigd door huurdersvereniging De Toekomst,

aangevuld met een keur aan gebruikers als HEMA hoofdkantoor, horecagelegenheden Noorderlicht

en Pllek, en Amsterdam Marina. NDSM is daarmee typisch voor een casus met meerdere typen

stakeholders en kan binnen het spectrum van gebiedsontwikkeling gezien worden als een extreme

case. Dit is belangrijk voor de beantwoording van de centrale onderzoeksvraag: kan dit model, dat

afkomstig is uit een sectoren met een over het algemeen eenvoudige stakeholder-situatie, ook

gebruikt worden voor het gezamenlijk vaststellen van een gebiedspositionering waarin tegenwoordig

meerdere typen stakeholders zijn betrokken? De uitkomsten van de extreme case NDSM geeft

informatie over het gebruik van het BBP t.b.v. GO.

De case study kent twee niveaus van onderzoek. Het eerste niveau is het inhoudelijke onderzoek naar

de mogelijke positionering van het NDSM-gebied die tijdens de workshop is behandeld. Het andere

niveau is het evaluerend onderzoek naar het gebruik en de omgang met het BBP tijdens de workshop.

Voor de voorbereiding van deze case study is desk research uitgevoerd naar onder meer de

verschillende publicaties die de belangrijkste stakeholders in eigen beheer hebben uitgegeven. Het

betreft de interne publicatie ABCD NDSM uit 2008 van ontwikkelaar Biesterbos; de beperkt verspreide

publicatie uit 2014 WERK aan de WERF van stichting Beheer NDSM-werf Oost; en het openbare

document van de gemeente Amsterdam met de naam Concept investeringsbesluit NDSM-werf’. De

documenten zijn geanalyseerd op informatie die van belang is voor de inhoudelijke voorbereiding van

de case study. De genoemde documenten staan niet in de bibliografie omdat ze inhoudelijk niet

anders worden gebruikt dan in de voorbereiding van de workshop Gebiedspositionering NDSM.

Daarnaast hebben voor de inhoudelijke voorbereiding, gericht op het verzamelen van kennis over het

NDSM-gebied en de belangen en visies van de stakeholders, zes semi-gestructureerde interviews

plaatsgevonden aan de hand van een interviewgids met de verschillende (typen) stakeholders. De

interviewgids is opgenomen in Bijlage B van dit onderzoek. Van de interviews zijn digitale

geluidsopnames gemaakt die beschikbaar zijn bij de auteur. De geïnterviewde personen en hun

organisaties zijn: Nienke Hopman en Anouk Reintjens, beiden manager bij de projectontwikkelaar

Biesterbos; directeur Anne Marie Hoogland van stichting Beheer NDSM-werf Oost; voorzitter Hessel

Dokkum van vereniging de Toekomst die de belangen van kunstenaars en ondernemers op NDSM

ondersteunt; Rob Vooren, stedenbouwkundige en projectleider NDSM van de gemeente Amsterdam;

en voorzitter Bouwe Olij van stichting Kinetisch Noord die de Scheepsbouwloods exploiteert ten

behoeve van het faciliteren van de daarin gehuisveste kunstenaars.

Het hoofdonderdeel van de case study is een workshop op 23 juni 2015 met alle genoemde

geïnterviewde personen exclusief Bouwe Olij die aangaf niet te willen samenwerken met een van de

andere deelnemers. Deze personen kunnen op grond van hun functie en positie beoordeeld worden

als sleutelpersonen bij de ontwikkeling van NDSM. In deze workshop is de uitkomst van de analyse en

het voorstel voor de invulling van het model ten behoeve van de gewenste positionering van het

NDSM-gebied gepresenteerd. Door middel van observatie van de verschillende stakeholders tijdens

de workshop door een aparte observator, zijn gegevens verzameld over de reactie van de

stakeholders op, en omgang met, de verschillende onderdelen van het workshopproces en de vorm

en inhoud van het model. Tijdens het laatste deel van de workshop is aan de stakeholders gevraagd

om het gebruik van het BBP in de workshop te evalueren met behulp van een evaluatieformulier. Het

formulier bestaat uit de zes vaste stellingen van het onderzoek waarop geantwoord kan worden met

de antwoorden ‘helemaal oneens, oneens, neutraal, eens en helemaal eens’, aangevuld met steeds

een mits- en tenzij-vraag om aan te geven onder welke voorwaarden de deelnemer zijn mening wil

aanpassen. Daarnaast omvat het formulier twee vragen om een totaalbeoordeling van het proces en

de inhoud te geven met behulp van een rapportcijfer van 1 - 10. Bij elk antwoord is ruimte voor

opmerkingen. Ten slotte is er ruimte op het formulier voor overige opmerkingen en adviezen. Het

evaluatieformulier en een samenvatting van de verschillende antwoorden zijn opgenomen in bijlage C

en D.

24

Een single case study geeft de mogelijkheid tot de verdieping die nodig is om te achterhalen wat de

overwegingen waren en zijn om bepaalde managementbeslissingen te nemen ten aanzien van de

positionering van het betreffende gebied en hoe de verschillende actoren hierin onderling

samenwerkten op onderdelen als productontwikkeling en promotie. Vanuit methodologisch perspectief

zijn er echter beperkingen te onderkennen aan het trekken van conclusies op basis van slechts één

gevalstudie. Omdat het hier gaat om een nog niet eerder onderzocht instrument voor

gebiedsontwikkeling is één casus te verantwoorden indien meerdere onderzoeksmethodieken worden

ingezet waarmee de casus als het ware wordt omsingeld. Een case study mag niet verward worden

met een experiment. In het geval van een experiment wordt de omgeving zoveel mogelijk

afgescheiden van de natuurlijke omgeving, terwijl een case study juist zoveel mogelijk in de natuurlijke

omgeving plaatsvindt (Van der Velde e.a., 2013, p. 21).

3.3 Conclusies

De onderzoeksopzet is van kwalitatieve aard en heeft een rijke en diverse invulling. Eerst wordt vanuit

drie relevante verschillende gezichtspunten (gebiedsontwikkeling, stakeholder-management en

marketing-management) de omgeving van het BBP theoretisch onderzocht. Vervolgens wordt in de

praktijk op drie verschillende manieren kwalitatief onderzoek uitgevoerd: reflectie op eerder gebruik,

expertinterview en case study waarbij consequent zes dezelfde stellingen worden gebruikt. De

stellingen zijn verantwoord vanuit de kennis voor de ontwikkeling van beleids(-spel)modellen. Bij elk

onderdeel van het praktijkonderzoek is een bijpassende methode gevonden die volgens de algemeen

geaccepteerde wetenschappelijke literatuur verantwoord is. De beperktheid in omvang van de

onderdelen expertinterview (1 geïnterviewde) en case study (1 casus) wordt enigszins

gecompenseerd door de verscheidenheid van onderzoeken en mede verantwoord door het gegeven

dat het hier gaat om een eerste exploratief onderzoek naar een nog niet eerder onderzocht

managementinstrument. Ten slotte is met het consequente gebruik van de zes stellingen een vast

patroon aangebracht in de onderzoeksopzet van elk onderzoeksonderdeel.

25

Hoofdstuk 4. Praktijkonderzoek

In dit hoofdstuk wordt de theorie getoetst op de praktijk: op welke manier kan het BBP het best

gebruikt worden en hoe moet het eventueel aangepast worden? Hierbij wordt gebruikgemaakt van de

onderzoeksmethodieken die in hoofdstuk 3 zijn beschreven en verantwoord. De zes geformuleerde

vragen over het gebruik van het model in de praktijk worden consequent gebruikt in elk onderdeel van

het onderzoek. Paragraaf 4.1 beschrijft een reflectie op het gebruik van het model in de periode 2008

tot en met 2013 bij verschillende adviesopdrachten voor gebiedsmarketing voor verschillende

opdrachtgevers van Merkator. Steeds wordt teruggekeken naar het proces en de inhoud van het

model. Paragraaf 4.2 is gebaseerd op een expertinterview met Dick de Jong, eigenaar van

adviesbureau Brandaris en voormalig partner van Merkator, die het model regelmatig in zijn praktijk

heeft gebruikt. Paragraaf 4.3 is de case study naar het gebruik van het model bij de positionering van

het NDSM-gebied tijdens een workshop voor verschillende typen stakeholders. Tot slot worden in

paragraaf 4.4 de conclusies beschreven.

4.1 Reflectie op praktijkcases

Sinds de oprichting van Merkator in 2005 is het BBP zeer regelmatig gebruikt als instrument bij de

uitvoering van adviesopdrachten. Dit gebeurde tijdens de acquisitie van opdrachten om potentiële

opdrachtgevers een beeld te geven van de merk- en marketinggedreven werkwijze van Merkator en

tijdens de adviesopdrachten om daadwerkelijk de cases te doorgronden en op te lossen in de vorm

van een duidelijke gebiedsmerkpositionering. Van 2010 tot 2013 werkte Merkator samen met

adviesbureau Placebrands van Sicco van Gelder. In deze samenwerking kwam het gestructureerde

proces voor place branding van Placebrands samen met het BBP. Waar mogelijk werd deze

combinatie van proces en inhoud ingezet tijdens grotere opdrachten waarin voldoende budget en tijd

beschikbaar waren.

Het place branding-proces van Placebrands richt zich nadrukkelijk op het vormen van een

gemeenschappelijk draagvlak voor de inhoudelijke merk- en marketingonderdelen van het proces. In

het proces is daarom veel aandacht voor de vorming van een Brand Partnership waarin alle

stakeholders zitting nemen en dat vervolgens gezamenlijk, onder coördinatie van een expert, stap

voor stap een visie vormt, merkopties creëert, onderzoek laat uitvoeren, een

marketingactiviteitenprogramma opstelt en een evaluatiemethode opzet. De ervaring leert dat een

dergelijk uitgebreid proces zeker zes tot twaalf maanden en ongeveer vijftig tot honderdduizend euro

kost. Een dergelijk beslag op middelen is echter niet altijd haalbaar voor opdrachtgevers. In

onderstaande beschrijvingen wordt aangegeven op welke manier de cases zijn behandeld. De

uitkomsten van het BBP per case zijn, zoals eerder genoemd, opgenomen in bijlage A.

Casus Albert Cuypmarkt

Het onderzoek naar de Albert Cuypmarkt was een opdracht in 2008 van het stadsdeel Amsterdam

Oud-Zuid en de Amsterdamse Kamer van Koophandel. Wat begon als een onderzoek naar het

inzetten van promotie eindigde in een strategisch ontwikkelingsplan voor het gebied en zijn

warenmarkt. In de loop van het onderzoek kwam naar voren dat vooral de overvloed aan institutionele

factoren, zoals het anciënniteitsbeginsel (formeel) en het illegaal doorverpachten van

marktvergunningen (informeel), de ontwikkeling van de markt ernstig belemmert. Er werd een pakket

aan aanbevelingen opgesteld en tot slot een nieuwe merkpositionering gepresenteerd waarmee de

Albert Cuyp de markt weer kan veroveren.

Het BBP is hierbij vooral gebruikt om de gebiedspositionering gestructureerd en als sluitende

argumentatie op papier te zetten en vervolgens in de rapportage op te nemen. De opdracht gaf geen

ruimte voor workshops waardoor het niet mogelijk was om met de verschillende stakeholders, zoals

gemeente, winkeliers en marktkooplui, gezamenlijk de analyse en de gebiedspositionering op te

stellen. Als alternatief werden veel interviews afgenomen, een uitgebreide analyse opgesteld en vele

26

werkbezoeken aan de markt gebracht. Op basis hiervan werd een gebiedspositionering voor de Albert

Cuyp opgesteld die vanuit de noodzaak voor kwaliteit, specialiteit en gezelligheid als merkessentie

’De keuken van Amsterdam’ kreeg. Dit synoniem voor de ruimte in een huis waar mensen

samenkomen voor echt eten en gezelligheid werd herkend en gewaardeerd. In de loop van de jaren is

er, in lijn met deze positionering, aan de markt een broodkraam en een biologische markt toegevoegd,

waaruit geconcludeerd kan worden dat men doorkreeg dat de markt toch echt om voedsel draait en

niet om toeristische prullaria.

Terugkijkend kan gesteld worden dat de politieke beslissing om in het proces geen ruimte te geven

voor gezamenlijke bijeenkomsten en een eindpresentatie, geen belemmering vormde voor algemeen

geaccepteerde uitkomsten, maar wel een belemmering is voor het vormen van draagvlak om de

uitkomsten en de aanbevelingen tot uitvoer te brengen. Waarschijnlijk was verandering ook niet het

doel van de opdracht. Opvallend is dat het ontwikkelingsplan nog steeds actueel is en dat de auteur

nog steeds wordt benaderd door stakeholders om mee te denken over de noodzakelijke

aanpassingen aan de markt. De grote institutionele kwesties zijn echter nog steeds niet aangepakt.

Casus Kenniskwartier Amsterdam (Zuidas)

Dit onderzoek werd in 2010 uitgevoerd in opdracht van de afdeling Facility Management van de Vrije

Universiteit. De opdracht kon met behulp van het volledige place branding-proces, zoals door

Placebrands van Sicco van Gelder ontwikkeld, en in samenwerking met bijna alle stakeholders in het

gebied worden uitgevoerd.

Tijdens een van de laatste bijeenkomsten liep de spanning hoog op tijdens een discussie over de

uitkomst van het BBP. De opdrachtgever vond dat de positionering gericht moest zijn op het

aantrekken van stedelijke voorzieningen, zoals winkels en horeca. De auteur was van mening dat de

hoofddoelgroep de beslissers over de vestiging van kennisinstituten waren en dat de positionering

hierop afgestemd moest zijn in de vorm van een ideaal omgevingsklimaat voor innovatie waarin

laagdrempelige ontmoetingen tussen wetenschappers, ondernemers en investeerders werden

gefaciliteerd2. Met het aantrekken van deze kennisinstituten en hun medewerkers kan een markt

ontstaan voor de aanbieders van voorzieningen, niet andersom. Uiteindelijk werd het gebied benoemd

tot `biotoop voor kennisontwikkelaars’. Het model gaf in deze discussie de logica en daarmee de

overtuigingskracht. Op aandrang van de opdrachtgever werd de biotoop-positionering later aangevuld

met drie ad-hockernwaarden: smart, inviting & inspiring.

Casus citymarketing Sittard-Geleen

Deze opdracht van de gemeente Sittard-Geleen in 2010 betrof het volledige place branding-proces

om de merkpositionering vast te stellen en daarmee de basis voor de opstart van structurele

citymarketing te vormen. Uit de gesprekken kwam naar voren dat in de regio Zuid-Limburg de kaarten

al waren verdeeld. Roermond had retail gekregen, Maastricht cultuur en Sittard-Geleen had zich laten

afschepen met de (subsidieslurper) sport. Uit de analyse kwam naar voren dat het aantrekken en

vasthouden van goedopgeleide jongeren (17-27 jaar) cruciaal was en dat bij deze doelgroep de

vestigingskeuze primair bepaald wordt door goede werkgelegenheid en carrièremogelijkheden. Sport

bleek geen factor van betekenis in de selectie van de vestigingslocatie.

Met behulp van het BBP werd de positionering gericht op de doelgroep ondernemers die noodzakelijk

zijn voor het creëren van werkgelegenheid voor deze doelgroep. Actueel bewijsmateriaal werd

gevonden in onder andere het Chemelot businesspark en de historie van het gebied. De merkessentie

voor Sittard-Geleen kwam uit op ‘Ondernemend!’. Zowel voor de gemeente als commerciële en

maatschappelijke organisaties bleek dit toepasbaar.

Voor de opdrachtgever werd de, soms als theoretisch ervaren, exercitie pas concreet en

2 “Kennisontwikkeling en innovatie is voor een steeds groter deel afhankelijk van cyclische sociale en

evolutionaire microprocessen waarin exploratie en exploitatie op elkaar inwerken.” (Heilbron, 2010, p. 44)

27

confronterend bij de vertaling van de positionering naar de marketingmix. Er werden dertig concrete

activiteitenprogramma’s geformuleerd door en voor de stakeholders vanuit de gekozen positionering

‘Ondernemend!’. Uiteindelijk werd de positionering afgedrukt op een plakkaat en plechtig ondertekend

door alle stakeholders.

In het proces bleek het BBP een duidelijk framework te geven in de soms langdurige discussies over

de positionering. Uiteindelijk konden de stakeholders stemmen over drie mogelijke uitwerkingen van

het model waarin alleen de essentie en de slogan licht verschilden.

In de casus blijkt dat het gebruik van het model voornamelijk gericht is op argumentatie. De vereniging

Brand Partners Sittard-Geleen is nog steeds actief en werkt, volgens haar website, actief aan het

realiseren van de visie middels de gestelde positionering. In de praktijk blijkt het moeilijk om vanuit de

gekozen uitkomst van het model andere activiteiten, die niet aansluiten op de positionering, te laten

vervallen. Advies werd gegeven om te proberen om in ieder geval waar mogelijk bestaande

activiteiten om te buigen richting de positionering. Een voorbeeld is om op de jaarlijkse

nieuwjaarsreceptie van de gemeente de jaarlijkse ondernemersprijs uit te reiken.

Casus Überseequartier Hamburg

Dit onderzoek werd in 2008 uitgevoerd in opdracht van ING Real Estate. Vijf jaar na het winnen van

de pitch, door ING RE, voor de ontwikkeling van dit stadsgebied, en een heel bouwproces verder, was

het projectmanagement in Hamburg kwijt wat er eigenlijk voor wie gebouwd werd. De plannen in de

van kosmopolitisch leven ronkende pitch-brochure bleken niet meer haalbaar; en binnen het

management waren grote spanningen omdat de verhuur van retail en office beneden verwachting

bleef en mainstream huurders als McDonalds nog steeds buiten de deur werden gehouden.

Met behulp van twee workshops werd het verdeelde management gedwongen tot het gezamenlijk

vaststellen van een nieuwe segmentering van het gebied en een aangepaste merkpositionering per

deelgebied. De positionering USQ; the heartbeat, the modernity of life and the ultimate urban mix in

Hafencity werd als basis genomen voor de verdere verkoopstrategie waarin bepaalde segmenten van

het gebied ook beschikbaar kwamen voor het meer mainstream, niet-kosmopolitische publiek, zonder

de essentie van het hoogstedelijk en sterk gemixte gebied te hoeven verlaten.

Het BBP werd gebruikt om in het gebied drie verschillende deelpositioneringen te vormen binnen de

hierboven genoemde algemene gebiedspositionering. De dwingende logica van het model gaf naast

inhoudelijke ook morele steun aan de adviseurs om met het management tot een oplossing te komen.

De casus leert dat een marketingmanagementbeleid continu en niet ad hoc dient te worden uitgevoerd

zodat bijsturing op basis van de actuele situatie steeds mogelijk is.

Casus Citymarketing Zaanstreek

Dit onderzoek werd in 2011 uitgevoerd in opdracht van Stichting Marketing Zaanstreek. In

samenwerking met Motivation werd een zeer uitgebreide analyse van de situatie gemaakt , op basis

waarvan een marketingstrategie werd uitgewerkt. Hierbij waren echter niet de belangrijkste

stakeholders van het gebied betrokken, zoals de Zaanse Schans en de winkeliersvereniging

Zaandam. Het place branding proces van Placebrands is niet gebruikt. Er was wel goedkeuring van

de rapportage van de bestuursleden (directieleden van grote Zaanse bedrijven als Albert Heijn en

Forbo) en later van het college van B&W van Zaanstad.

Vanuit de behoefte aan een inhaalslag op ‘koopkracht en kopkracht’ (inkomen en opleiding) werd het

BBP opgebouwd op basis van de doelgroep modern georiënteerde personen. Dit leidde tot het inzicht

dat deze bij voorkeur consumerende doelgroep als levensmotto work hard, play hard heeft en dat het

voorzieningenaanbod dan ook in deze lijn moest worden ontwikkeld. Een bruikbaar beeld was het

ideale huis voor deze groep: een klassiek Zaans huis met moderne vloerverwarming.

28

Het nieuwe stadshart van Zaandam dat in een decoratief historisch centrum de Primark als grote

trekker heeft, sluit goed aan op deze levenswijze. Het onderdeel bewijs in het model gaf ook aan dat

indien men het gemiddelde Zaanse inkomen op een hoger plan wilde krijgen er niet nog meer

goedkope woningen gebouwd moesten worden, maar juist woningen boven de gemiddelde WOZ-

waarde, waarin mensen met hogere inkomens zich kunnen vestigen. Op sterk aandringen van het

bestuurslid van de woningcorporatie is dit onderdeel echter uit de strategie geschrapt.

Dat het college van B&W de marketingstrategie inclusief de positionering heeft aangenomen, leek

aanvankelijk een grote stap voorwaarts, maar in de praktijk is het niet meer dan een papieren

beslissing. Het BBP heeft de adviseur veel houvast gegeven bij het uitwerken van een logische maar

soms confronterende positionering die algemeen aanvaard werd als juist. Terugkijkend lijkt het alsof

de bestuurders ten dele ja zeggen op de uitkomsten en vervolgens doorgaan met oud beleid. Het

probleem lijkt dat stakeholders zoals lokale ondernemers, projectontwikkelaars en

winkeliersverenigingen niet vertegenwoordigd zijn in het bestuur en daarmee ook niet in het

marketingoverleg dat uiteindelijk juist op hun succes gericht is en dat ook het draagvlak nodig heeft

van deze spelers. Het toont het belang aan van een juiste samenstelling van het

marketingmanagementteam van een gebied.

Casus Knoop Moerwijk

De afdeling Stedelijke ontwikkeling van de gemeente Den Haag gaf in 2008 de opdracht om de reeds

geplande ateliersessies voor het gebied Knoop Moerwijk te voorzien van een concept. Wat precies

een concept was, wist men zelf ook nog niet. De ateliers waren oorspronkelijk gericht op het

infrastructureel oplossen van een logistieke knoop aan het Laakkanaal aan de rand van het centrum

van Den Haag. Met behulp van drie ateliersessies en gebruik van het BBP werd de casus gedraaid

naar ‘Havenkwartier aan de Stedenbaan’ als onderdeel van een groter gebied dat de naam ‘Haagse

Havens’ kreeg. Het BBP was, op basis van een SWOT-confrontatieanalyse, van begin tot einde

leidend in het proces waarin deelnemers van verschillende afdelingen tot elkaar werden gebracht.

Terugkijkend was deze opdracht een hoogtepunt omdat de auteur betrokken raakte vanaf het

allereerste begin van het ontwikkelingsproces en daardoor de mogelijkheid had om de merkgedachte

vanaf het begin als uitgangspunt te krijgen.

Diverse kleine cases en presentaties

Regelmatig is de werkwijze van Merkator, met daarin centraal het BBP,gepresenteerd aan

organisaties die actief zijn in de ruimtelijke sector en/of in het vastgoed. Het gaat hierbij om

woningcorporaties (zoals Staedion), gemeentelijke projectteams (zoals voor Binckhorst, Den Haag) en

citymarketingorganisaties (Alkmaar Marketing). Het model is vaak een eerste kennismaking met een

gestructureerde en verantwoorde opbouw van een merk/marketingstrategie. Het geeft de aanwezige

personen de kans om vanuit voor hen bekende merken zoals Apple en Volvo mee te gaan in de

redenatie dat ook plaatsen zoals de Kalverstraat en de Efteling merken zijn en dat ook de door hen

bestuurde plaats een merk is dat gestructureerd geanalyseerd en bestuurd dient te worden. De

visuele opstelling van het model in zowel een strakke en in een bewust schots en scheef staande

uitvoering geeft opdrachtgevers een, vaak eerste, laagdrempelige toegang tot het werkgebied

gebiedsmarketing.

Overige reflectie op praktijkervaringen met het model

In gesprekken met marketingvakgenoten blijkt pas echt hoe geoefend men kan zijn in het jargon en

het gebruik van positioneringsmodellen. Dit geeft geen garantie op een goed resultaat, maar wel

garantie op een structurele discussie en zorgvuldige afweging. Een typische gamma-aanpak waar

diverse harde en zachte informatie verwerkt moet worden tot zakelijke beslissingen.

In de samenwerking met Sicco van Gelder van Placebrands werd het BBP onderdeel van een sociaal

29

gestructureerd proces waarin stapsgewijs door zaken als samenwerking (brand partnership),

visievorming, merkkeuze, verificatieonderzoek, marketingactiviteiten en monitoring wordt gelopen.

Zoals aangegeven vraagt dit proces een lange adem en een ruim budget, iets waar alleen

gedegenheid zoekende opdrachtgevers met ruime middelen voor open staan.

In het proces is het BBP maar een onderdeel, maar de ervaring van de auteur leert dat het, samen

met de SWOT-confrontatieanalyse, wel het meest inhoudelijk-strategische onderdeel is. Het overige

proces is meer gericht op draagvlak en uitvoering. Het model wordt soms pas echt begrepen bij het

onderdeel marketingmix. Zo kwam in het interview met Anne Marie Hoogendoorn van NDSM naar

voren dat als de merkessentie van NDSM autonoom zou zijn, er een sterke voorkeur zou moeten zijn

voor niet-ketengerelateerde horecavestigingen. “Hé, daar kan ik wat mee,” was haar reactie.

Het zelf door opdrachtgevers uitwerken en implementeren van opgedane inzichten blijkt vaak lastig.

Hiervoor zijn twee redenen. De eerste is het gebrek aan ervaring bij de betrokken personen en

organisaties. Marketingmanagement is meestal niet ingebed in overheidsorganisaties en organisaties

gericht op gebiedsontwikkeling en het begrip marketing wordt, zoals ook in hoofdstuk 2 besproken

vaak verward met het instrument promotie waardoor de strategische potentie van marketing niet

onderkend wordt. De tweede reden staat in verband met het vaak ontbreken van de directe tucht van

de markt bij GO. Hierdoor is er te weinig concurrentie en wordt ambitie te weinig beloond omdat door

bijvoorbeeld aanpassing van de grondprijs toch een basaal rendement gehaald kan worden door een

ontwikkelaar. Op langere termijn brengt de markt vaak wel de hiaten van een GO aan het licht maar

dan zijn de kosten van herstel voor de opbouw van een sterk gebiedsmerk veel hoger. Voordeel van

de huidige crisis in de sectoren GO en RE is dat de markt een grotere rol speelt waardoor al in het

eerste stadium aandacht voor marketingmanagement onontbeerlijk is.

Samenvatting reflectie op basis van de zes stellingen

Bij de beantwoording van de onderstaande stellingen vanuit de reflectie dient te worden meegenomen

dat de meeste behandelde cases zijn uitgevoerd m.b.v. een uitgebreid procestraject. De eerste stelling

“Het BBP biedt een praktisch kader voor gebiedspositionering” kan op basis van de reflectie positief

beantwoord worden als deze stelling wordt gelezen als: het BBP biedt een praktisch kader voor het

formuleren van de gewenste positionering van een gebied. In alle besproken gevallen is de auteur,

expert op het gebied van het BBP, tot een sluitende positionering gekomen die is erkend door de

betrokken stakeholders c.q. opdrachtgevers. Het BBP heeft de expert geholpen om discussies te

beslechten op basis van de gestructureerde analyse die het model oplevert. Hiermee kan niet

geconcludeerd worden dat gebruik van een het BBP leidt tot resultaten in de praktijk. Een sluitende

positionering is echter wel een voorwaarde voor eventueel succes. De eindscore op deze vraag is een

5.

De tweede stelling “Het BBP is helder en consequent” kan vanuit de reflectie positief beantwoord

worden vanuit de positie als expert die het model en het gebruik ervan door en door kent. Ook is

ervaren dat het BBP helder uit te leggen is aan niet-experts. De eindscore op deze stelling is een 5.

De derde stelling “Het BBP helpt in het vormen van een gezamenlijke taal” kan vanuit de reflectie

positief worden beantwoord omdat in de cases stakeholders, na lezing en discussie, formeel en

informeel akkoord gaven op de finale uitwerking van het BBP. Het jargon van het BBP is ook niet heel

ingewikkeld en laat zich goed uitleggen. Het institutionaliseren van de marketingaanpak binnen de

projecten blijkt in de praktijk lastig. De eindscore op deze stelling is een 4.

De vierde stelling “Het BBP leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van die van andere

stakeholders” kan niet direct vanuit de reflectie worden beantwoord omdat deze verschillen in de

besproken cases niet expliciet m.b.v. het BBP zijn gepresenteerd. Vaak komen de verschillende

posities in de discussies naar voren maar worden deze door het formuleren van een algemeen belang

30

en de vertaling naar een meer abstracte positionering beslecht. De eindscore op deze stelling is een

3.

De vijfde stelling “Het model zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden” kan

positief beantwoord worden vanuit het perspectief dat met het BBP een gebied door de stakeholders

als een merk wordt bekeken i.p.v. een puur geografische locatie. Een gegeven is wel dat de expert

hier steeds een sturende rol in heeft gehad. De eindscore op deze stelling is een 4.

De zesde stelling “Het model zorgt voor het sluiten van compromissen en voor samenwerking” kan

vanuit de reflectie positief beantwoord worden op basis van de cases waarin een uitgebreid

procestraject werd gevolgd. Een voorbeeld is de citymarketingcase Sittard-Geleen waarin de

verschillende sleutelorganisaties van de gemeente tot een gemeenschappelijke positionering van hun

gemeente kwamen. Een tegenvoorbeeld is de case Albert Cuypmarkt waar de rapportage nog steeds

complimenten krijgt maar de uitvoering nooit echt tot stand is gekomen. De eindscore op deze stelling

is een 4.

De overwegend positieve beantwoording van de stellingen dient mede in het perspectief gezien te

worden van het uitgebreide proces met de stakeholders werd doorgemaakt in de vorm van o.a. de

voorafgaande interviews. Hierdoor was de auteur c.q. expert ruim in staat om de betrokken personen

te involveren in de achtergrond en de mogelijkheden van het BBP. In de gevallen dat de stakeholders

niet in het proces werden betrokken, zoals bij de Albert Cuypmarkt, was de uitkomst van het model

niet minder maar het effect op de operatie beperkt. De voorlopige conclusie uit de reflectie is dat het

BBP effectief functioneert als analysemodel voor een positioneringsanalyse, maar dat de operationele

effectiviteit van het BBP afhankelijk is van de mogelijkheid die de expert krijgt om de stakeholders te

betrekken in het proces. Vanuit het expertinterview en de case study zal dit nader onderzocht worden.

4.2 Expertinterview

Dick de Jong van adviesbureau Brandaris Placemarketing is voormalig partner van Bureau Merkator

en heeft na zijn verzelfstandiging het BBP de afgelopen 7 jaren met regelmaat gebruikt binnen

adviesopdrachten. Op 2 juli 2015 is hij geïnterviewd over zijn ervaringen met het gebruik van het BBP

in zijn adviespraktijk. Hieronder wordt een beknopte weergave van het interview beschreven aan de

hand van de zes stellingen die ontwikkeld zijn voor de evaluatie van de deelnemers aan de workshop

‘NDSM Gebiedspositionering’ zoals deze in paragraaf 4.3 wordt besproken.

Expertinterview Dick de Jong

Op de eerste stelling, “Het BBP biedt een praktisch kader voor gebiedspositionering” geeft De Jong

aan dat het BBP vooral een expertmodel is dat hem zelf helpt met het opzetten van een goede

analyse, maar dat geen garantie biedt voor de creatieve vertaling van de uitkomsten naar de operatie.

Juist in de marketingmix komt het praktische nut van het BBP naar boven, maar de juiste creatieve

vertaling van de positionering blijkt vaak lastig en onderhevig aan de eigenwijze mening van betrokken

partijen zoals stedenbouwkundigen. Het BBP heeft daarnaast geen vaste positie in de

gebiedsorganisaties die De Jong adviseert waardoor kennis over het juiste gebruik en de vastgestelde

uitkomsten snel weer verloren gaan in de loop van de tijd en/of door het wisselen van personen. Hierin

verschilt de RO- en RE-sector met de FMCG sector waar het BBP een doorlopende toetssteen vormt

voor alle marketingoperaties.

De Jong geeft verder dat aan het BBP beter werkt in een goed afgebakend gebied met een duidelijk

eigenaarschap en een duidelijke marktopgave. Als voorbeeld noemt hij de case Meerhoven te

Eindhoven waar een nieuwbouwwijk werd ontwikkeld en precies duidelijk was wat het homogeen

samengestelde gebiedsmanagement (alleen vanuit de projectontwikkelaar) voor ogen had. Voor meer

complexe gebiedsontwikkelingsopgaven dient het BBP te worden gebruikt in combinatie met andere

modellen. De Jong geeft aan dat hij het BBP gebruikt naast een chronologisch procesmodel voor

31

gebiedsontwikkeling waardoor steeds kan worden gekeken waar het gebiedsontwikkelingsproces zich

bevindt en welke rol het BBP kan spelen. De Jong geeft daarbij aan dat opdrachtgevers een

marketingplan en een positionering met het model vaak zien als een extra of gelijkwaardig plan naast

bijvoorbeeld een structuurvisie. Men ziet het strategische marketingplan dan niet als bovenlegger

waarop andere plannen kunnen voortbouwen. Meestal is er ook geen ander strategisch uitgangspunt

hetgeen een beperking betekent voor het project en het proces. De antwoorden van De Jong in

reactie op de eerste stelling krijgen een score 4 op de schaal van 1 (helemaal niet eens) tot 5

(helemaal mee eens).

Op de tweede stelling “Het BBP is helder en consequent” geeft De Jong aan dat het BBP een model is

en daarom per definitie een beperkte afspiegeling van de werkelijkheid die juist in gebiedsontwikkeling

complex is. Het BBP is volgens hem goed om te gebruiken als reality check: als de marketingmix al

bepaald is, kan worden nagegaan of deze wel aansluit op het fundamentele marktinzicht. De Jong

geeft aan dat een helder en consequent gebruik van het BBP erg veel kennis en ervaring vraagt van

de expert op het gebied van gebiedsontwikkeling en het marketing-managementproces en dat maar

heel weinig mensen de combinatie van deze expertise in huis hebben. Als bewijs hiervoor brengt hij

naar voren dat veel communicatiebureaus die zich in de markt ook profileerden als

marketingadviseurs zich weer terug hebben getrokken op hun oude stiel, communicatie. De score op

de stelling is een 5.

Op de derde stelling “Het BBP helpt in het vormen van een gezamenlijke taal” geeft De Jong aan dat

in een gebiedsontwikkelingsproces de betrokken partijen allemaal hun eigen taal in de vorm van

jargon en methodes meenemen en dat daarom het proces waarbinnen het model wordt gebruikt zo

ontzettend belangrijk is. De Jong geeft aan dat een case voor hem 80% proces is en 20% inhoud.

Volgens hem zijn in de afgelopen 5 jaar de begrippen merk en marketing wel doorgedrongen in de

ruimtelijke sector en weet men dat het een belangrijk aandachtsgebied is, maar is men inhoudelijk nog

niet voldoende op de hoogte om goed gebruik te maken van de mogelijkheden. Vaak wordt een ‘mooi

merk’ belangrijker geacht dan een gedegen achterliggende marketingstrategie. Net als bij de eerste

stelling geeft De Jong aan dat slechts een beperkt gezelschap het mogelijk maakt om sneller een

gezamenlijke taal te definiëren. Daarbij is het volgens De Jong zaak om gericht de juiste stakeholders

bij de case te betrekken. Partijen die het merk kunnen beïnvloeden en partijen met marketingexpertise

hebben hierbij zijn voorkeur. De merkbeïnvloedingscomponent die De Jong noemt, sluit aan op de

theorie van Mitchell e.a. waarin de identificatie van (potentiële) stakeholders en hun mate van belang

voor de organisatie, in dit geval het gebiedsmerk, wordt verklaard. De score van de stelling is een 3.

In reactie op de vierde stelling “Het BBP leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van die van

andere stakeholders” brengt De Jong naar voren dat het BBP geen rekening houdt met de

hiërarchische gelaagdheid van gebieden waarbij bijvoorbeeld een stad onderdeel is van een regio die

op haar beurt onderdeel is van een provincie. Op elk niveau is er een laag van stakeholders die hun

gedachten met betrekking tot de gebieden op elkaar dienen af te stemmen. Dit kan volgens De Jong

door te denken in een paraplumodel waarbij je steeds nagaat onder welk paraplumerk een gebied

functioneert. De score van de stelling is een 3.

Op de vijfde stelling “Het model zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden” geeft

De Jong aan dat de verdienste van het BBP is dat het dwingt tot een gestructureerd en gefundeerd

gebiedsontwikkelingsplan waarop kan worden teruggevallen als de omstandigheden veranderen. Voor

een basale sessie voor begrip van het BBP is echter sowieso al een dagdeel nodig, geeft De Jong

aan. Daarnaast meldt hij dat er een borging van de plannen nodig in een structurele organisatievorm

met liefst een stabiele groep personen. Als voorbeeld noemt hij een opdracht voor de gemeente

Terneuzen waarbij na ettelijke sessies een plan was ontwikkeld dat na wisselingen in het bestuur van

de stichting weer op losse schroeven kwam te staan. De score van de vijfde stelling is een 3.

32

Op de zesde stelling “Het model zorgt voor het sluiten van compromissen en voor samenwerking”

geeft De Jong aan dat bestuurders vaak bezig zijn met bestuurlijke compromissen i.p.v. met het

gezamenlijk de markt te verslaan. Het BBP kan dit blootleggen waardoor meer marktgerichte

oplossingen naar voren worden gebracht. Het is daarbij lastig dat het BBP niet geïnstitutionaliseerd is

waardoor opdrachtgevers niet weten wanneer het BBP recht dan wel scheef staat zonder

nadrukkelijke duiding van de expert. De Jong geeft aan dat het meenemen van de groep in marketing-

en merkgericht denken een hele kunst blijft. Er zijn in zijn ogen maar weinig mensen die begrip

hebben van marketing- en merkdenken in combinatie met GO. Vaak worden wel de

modeverschijnselen t.a.v. GO opgepikt maar niet de achterliggende trends en drijfveren. De score van

de stelling is een 3.

Tot slot geeft De Jong aan dat een positioneringsproces niet begint met het BBP, maar al veel eerder

in de vorm van een ambitie van vaak een paar slagvaardige personen die een organisatieproces in

gang zetten. Als voorbeeld noemt hij de ambitie voor de ontwikkeling van de Spaanse stad Bilbao en

de daaruit voortkomende actie om het Guggenheim museum binnen te halen. Dit sluit aan bij de

verzuchting van Stephen Hodes, oprichter van adviesbureau LA Group, dat om stakeholders te

bewegen tot gebiedsmarketing een sterke ambitie of lastige concurrentie als omstandigheid

noodzakelijk is. De Jong geeft aan dat het opdrachtgevers in de ruimtelijke sector vaak ontbreekt aan

een duidelijke ambitie (kwalitatief) en concrete doelstellingen (kwantitatief). Hierdoor is er geen

duidelijke marketingopgave.

4.3 Case study

De opzet en de verantwoording van de case study gebiedspositionering NDSM is uitgebreid

beschreven in hoofdstuk 3. Na inhoudelijke voorbereiding door middel van desk research, interviews

en analyse is tijdens een workshop met afgevaardigden van de belangrijkste stakeholders een

verkenning van de gewenste gebiedspositionering gepresenteerd door de auteur en met de

uitgenodigde stakeholders bediscussieerd. De workshop werd geobserveerd door een aparte

observant en na afloop hebben de deelnemers een evaluatieformulier ingevuld. In de NDSM-situatie

kan met behulp van de theorie van Mitchel e.a. gesteld worden dat de gemeente met de aanwezigheid

van alle drie de attributen (macht, legitimiteit en urgentie) een definitive stakeholder is.

Projectontwikkelaar Biesterbos is met de aanwezigheid van de attributen macht en legitimiteit een

dominant stakeholder. Huurdersvereniging De Toekomst is met het attribuut legitimiteit een

discretionary stakeholder. Vanuit de theorie is hiermee de identificatie van verschillende typen

stakeholders uitgevoerd waarmee NDSM een toonbeeld is van een gebied dat op een moderne

manier, met verschillende typen stakeholders, ontwikkeld dient te worden.

In de verkenning werd op basis van de gestelde ambitie (NDSM is de creatieve hotspot van

Amsterdam) en de uitkomsten van de SWOT-confrontatie (Gebruik als NDSM je hoge mate van

originaliteit en pas op voor normalisering als gevolg van gentrificatie) de positionering beschreven met

als essentie “Autonoom in alles wat we denken, doen en maken”. Deze positionering maakt het doel

duidelijk: een onweerstaanbaar gebied worden voor de doelgroepen Vitaal (BSR-model),

Kosmopolieten (Mentality-model) en Postmoderne Hedonisten (Mentality-model), omdat deze groepen

het best geschikt zijn om de stedelijke ambitie te realiseren en goed passen bij de huidige originaliteit

en kunstenaars op het terrein. Door deze positionering te implementeren wordt voorkomen dat door

gentrificatie van de Noordelijke IJoevers een meer burgerlijk publiek met een modernistische

levensstijl gericht op verwennen en genieten wordt aangetrokken die het NDSM-gebied zou kunnen

gaan overheersen en daarmee de gestelde creatieve ambities zou ondermijnen.

Uitkomsten van de observatie en de evaluatie van de workshop

Op basis van de observaties tijdens de workshop en de uitkomsten van de observatieformulieren kan

per stelling (zie paragraaf 3.2) een analyse gemaakt worden van de houding van de NDSM-

33

stakeholders ten aanzien van het BBP. Hieronder zullen de reacties op elke vraag afzonderlijk

besproken worden. Een overzicht van de antwoorden in de evaluatieformulieren is opgenomen In

bijlage C.

Bij de inleiding van de workshop maakt Pjotr de Jong (voorzitter van de stichting NDSM) meteen de

opmerking dat hij een déjà vu heeft als hij het BPP ziet omdat Merkator het BBP in 2008 ook al een

keer naar voren heeft gebracht, “en dat we er toen ook niet uitkwamen en toen het NDSM ABCD boek

hebben gemaakt”. Op de wedervraag van de auteur of hij tevreden is met de huidige gang van zaken

wordt niet geantwoord. Het is echter meteen duidelijk dat het begrip positioneren in al die jaren nog

geen structurele voet aan de grond heeft gekregen bij NDSM. Dit wordt bevestigd door het verhaal dat

Rob Voorn waarin hij verteld hoe hij “op zijn klompen” aanvoelde, i.p.v. aan de hand van een

afgesproken positionering, “dat de eventuele vestiging van het productiebedrijf van Endemol op

NDSM geen goede zaak zou zijn voor NDSM”. Pjotr de Jong sluit hierbij aan met de licht spottende

opmerking: “En HEMA-kantoor past wel bij NDSM?”. Nienke Hopman van Biesterbos reageert hierop

met de opmerking dat de HEMA onder andere heel Hollands is en bekend staat om zijn ontwerpen.

De eerste stelling “Het BBP biedt een praktisch kader voor gebiedspositionering” wordt beoordeeld

met een gemiddelde score van 3,7 punten, een licht positieve score tussen ‘neutraal’ en ‘eens’ in. In

de aanvullende antwoorden op de vragen ‘ja, mits’ en ‘nee, tenzij’ komen een aantal zaken naar

voren. Het belangrijkste lijkt de behoefte aan praktische vertaling van de positionering naar concrete

zaken. Is het misschien een idee om bij de presentatie van het BBP bovenaan het model te beginnen

met de praktisch georiënteerde marketingmix in plaats van met het als theoretisch ervaren onderdeel

marktinzicht? De opmerking dat de gentrificatie van NDSM op den duur eigenlijk niet tegen te houden

is, kwam vaak naar voren en daarmee werd aan de haalbaarheid van de gepresenteerde positionering

getwijfeld en daarmee onbewust ook aan de eigen ambitie. Tegelijkertijd werd er ook een weerstand

van het in een hokje stoppen van NDSM geafficheerd. De laatste opmerking van Pjotr de Jong in de

eindfase van de workshop was “Het model is overal bruikbaar behalve op NDSM”. Als motivering zegt

De Jong dat NDSM zo gevarieerd is dat geen positionering er vat op kan krijgen. De gedachte dat ook

dit een positionering kan zijn, heeft de workshop blijkbaar niet gebracht. Gemeentelijk

stedenbouwkundige Rob Vooren geeft aan wel te willen sturen op de positionering (die hij in zijn hoofd

heeft) en geeft op het evaluatieformulier aan behoefte te hebben aan instrumentarium om bijvoorbeeld

vanuit de positionering ballotage op nieuwe gebruiker toe te passen.

De gemiddelde score op de tweede stelling “Het BBP is helder en consequent” is met een 3,2

neutraal te noemen. Bij de antwoorden komen opmerkingen naar voren die erop duiden dat sommige

deelnemers het BBP complex vinden en opmerkingen die de behoefte aangeven om het BBP nog

vaker met elkaar door te nemen.

De derde stelling “Het BBP helpt in het vormen van een gezamenlijke taal” heeft een licht negatieve

score van 2,8. De verschillende scores variëren van 2 tot 5, wat aangeeft dat de meningen verschillen

of dat de vraag verschillend is geïnterpreteerd. Eerder is aangegeven dat het model als complex wordt

ervaren en het kan zijn dat dit oordeel ook doordringt in deze score. Uit de observatie komt naar voren

dat bijvoorbeeld de terminologie om de doelgroepen te beschrijven verwarring oplevert. In de

evaluatie worden diverse opmerkingen gemaakt dat de gemeenschappelijke taal wel te vormen is door

oefening, extra bijeenkomsten of minder complexiteit in het model.

De vierde stelling “Het BBP leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van die van andere

stakeholders” krijgt een gemiddelde score van 3,8. Laagste score heeft Nienke Hopman van

Biesterbos. Bij de aanvulling schrijft zij dat zij dat naar haar mening de positie van de stakeholder

onvoldoende wordt meegewogen in het model, dat zij behoefte heeft om het BBP vanuit haar positie

als ontwikkelaar in te vullen en het vervolgens te vergelijken met de uitkomsten van andere

stakeholders. Hoogste score komt van Anne Marie Hoogland die in de workshop steeds een

betrekkelijk bescheiden houding aannam en misschien daardoor een goed beeld kreeg van de

34

posities van de stakeholders. Twee andere deelnemers geven het belang van een goede dialoog aan

als voorwaarde voor het verkrijgen van inzicht in de positie via het model.

De vijfde stelling “Het model zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden” krijgt een

gemidelde score van 3,8. Vijf van de zes deelnemers zijn het met deze stelling eens. In de evaluatie

wordt aangegeven dat de werkwijze in ieder geval tot een gestructureerde discussie leidt. Uit de

observatie blijkt dat een geanimeerde en intense discussie gevoerd is over de positionering. Hierbij is

het volgens een deelnemer van belang dat iedere stakeholder echt deelneemt en zich open

uitspreekt. Hessel Dokkum vraagt zich af of de verschillende stakeholders wel de energie kunnen

opbrengen voor het voeren van de discussie. Deze opmerking zegt niets over de stelling maar wel

over de eventuele onwil om mee te doen aan een proces.

Laatste stelling is “Het model zorgt voor het sluiten van compromissen en voor samenwerking” De

gemiddelde score is hier het laagste met een 2,8. Scores variëren van een 4 van de

stedenbouwkundige tot een 2 van projectontwikkelaar Nienke Hopman van Biesterbos die schrijft:

“Nee, tenzij kaders en uitwerkingsrichtingen, uitspraken en praktisch commitment meegenomen

worden.” Haar aanvulling duidt er misschien op dat de gepresenteerde positionering rondom

autonoom door haar niet als direct haalbaar wordt geacht in de context van de situatie. Rob Vooren

van de gemeente Amsterdam geeft een score 4 en schrijft: “Ja, mits de stakeholders zich bereid

tonen over hun schaduw heen te stappen.” Het antwoord geeft aan dat hij wel mogelijkheden ziet om

met het model te werken. Tegelijkertijd lijkt er ook uit te spreken dat niet de markt of de ambitie

leidend is, maar de positie van de stakeholder. Dit brengt weer naar voren dat het met het model niet

gelukt is om dit duidelijk te maken.

Naast de stellingen is er gevraagd naar een algemeen rapportcijfer (1-10) voor het model en het

proces. Het gemiddelde rapportcijfer voor het model is een 6,6. Pjotr de Jong geeft een 5 voor het

model en schrijft bij de algemene opmerkingen dat wat hem betreft het model te ingewikkeld is. Hij is

daarin consequent want zoals eerder geschreven vond hij dat ook in 2008. Ook Hans Dokkum van de

huurdersvereniging geeft een 5 voor het model. Als toelichting schrijft hij dat de uitkomst van het BBP

praktisch uitgewerkt zal moeten worden. Het lijkt dat het BBP in de workshop nog te theoretisch is

gebracht of dat de denkwijze van het model te abstract is voor veel deelnemers.

Het gemiddelde rapportcijfer voor het proces ligt een stuk hoger met een 7,8. Anouk Reintjens van

Biesterbos geeft een 9 voor het proces en schrijft dat ze het erg leuk vindt om zo inhoudelijk met een

diverse groep mensen over het onderwerp te discussiëren. Haar collega Nienke Hopman geeft een

7,5 voor het proces en geeft aan dat haar het gezamenlijke onderzoek tijdens de workshop erg

aanspreekt en dat het presentatiedeel korter mag.

Tot slot werd er gevraagd naar algemene opmerkingen en adviezen. Anouk Reintjens geeft aan dat zij

denkt dat het maken van toetsingscriteria, waarmee een positionering bedoeld kan zijn, goed kan

werken. Daarnaast vraagt zij zich af waarom NDSM zijn identiteit en zijn ‘rode’3 bevolking eigenlijk niet

zou kunnen vasthouden, zoals de Grachtengordel dat wel doet. Deze opmerking geeft aan dat de

uitkomst van het model als volgt is overgekomen: als je NDSM niet scherp positioneert op

progressieve mensen, trekt dat dan ook modern georiënteerde mensen aan. Rob Voorn en Nienke

Hopman geven aan dat ze de inhoudelijke discussie waardevol vinden en graag een uitwerking of

vervolg willen. Hieruit komt naar voren dat de discussie die met het BBP is opgeroepen de

stakeholders triggert ondanks de opmerking van Nienke Hopman aan het einde van de bijeenkomst

dat NDSM “geen Heineken of zo’n soort product is en dat het daarom zo lastig is om het NDSM te

positioneren”. Het merk Heineken werd in de aanvangspresentatie getoond als biermerk dat zijn

3 ‘Rood’ staat in het BSR-doelgroepmodel voor het kwadrant Vitaliteit met als kenmerken egocentrisch

en extrovert.

35

positionering in de loop van 50 jaar succesvol heeft weten om te buigen van volksbier naar bier voor

hoger opgeleiden.

De stellingen over de bruikbaarheid van het model worden gemiddeld over het algemeen neutraal tot

positief beoordeeld. De individuele scores zijn extremer en lopen uiteen van 1 (helemaal niet eens) tot

5 (zeer mee eens). De hoogste scores worden gegeven door Anne Marie Hoogland van stichting

NDSM die meteen erg enthousiast was over de gedachte dat NDSM als merk dient te worden

bestuurd. Zij heeft in haar rol het meest te maken met de verschillende opvattingen van de

stakeholders over het ontwikkelen van het NDSM-gebied.

4.4 Conclusies

De verschillende onderdelen van het praktijkonderzoek brengen uiteenlopende ervaringen en scores

op de stellingen naar boven. Deze moeten worden gezien in het licht van het type onderzoek en de

omstandigheden waarin de respondenten (auteur, expert en NDSM-stakeholders) gebruik hebben

gemaakt van het BBP. In tabel 6 worden de scores per stelling en per onderzoeksonderdeel

weergegeven en wordt tevens een gemiddelde score per stelling gegeven. De cijfermatige uitkomsten

hebben niet zozeer een statistische betekenis maar geven wel aan hoe er negatief, neutraal of positief

over het BBP wordt geoordeeld vanuit de verschillende gezichtspunten. De beoordeling vanuit de

NDSM-workshop wordt met een cijfer achter de komma weergegeven omdat het hier een gemiddelde

betreft van verschillende scores. Bij de andere twee onderdelen zijn de cijfers door de auteur gesteld

op basis van zijn interpretatie van het betreffende onderzoeksonderdeel. Praktische inzichten over het

gebruik van het BBP worden verwerkt in hoofdstuk 5.

Tabel 1. Interpretatie reflectie en expertinterview, en scores evaluatie workshop.

Scoremogelijkheden: 1 = zeer mee oneens, 2 = oneens, 3 =

neutraal, 4 = eens, 5 = zeer mee eens Reflectie Expert

interview

Work-

shop

AVG

1. Het BBP biedt een praktisch kader voor

gebiedspositionering.

5 4 3,7 4,2

2. Het BBP is helder en consequent. 5 5 3,2 4,4

3. Het BBP helpt in het vormen van een

gezamenlijke taal.

4 3 3,7 3,6

4. Het BBP leidt tot inzicht in de eigen positie ten

opzichte van die van andere stakeholders

3 3 3,8 3,3

5. Het BBP zorgt in de groep voor nieuwe

perspectieven en mogelijkheden.

4 3 3,0 3,3

6. Het BBP zorgt voor het sluiten van

compromissen en voor samenwerking.

4 3 2,8 2,9

36

Hoofdstuk 5. Conclusies, aanbevelingen en reflectie

In dit hoofdstuk wordt met behulp van een overkoepelende analyse een samenvatting van de

uitkomsten van het onderzoek gegeven en wordt de vraag beantwoord hoe de uitkomsten gebruikt

kunnen worden voor de verrijking van de theoretische kennis en praktijkkennis van GO. Hiermee

wordt de laatste subvraag uit de onderzoeksopzet beantwoord: Wat is het advies voor het gebruik en

de aanpassing van het BBP om het effectief toe te passen als managementinstrument ten behoeve

van GO? Tevens worden een aantal kernbegrippen voorzien van een definitie die bruikbaar is binnen

GO. In paragraaf 5.1 wordt aan de hand van de subvragen uit hoofdstuk 1 geanalyseerd wat de

conclusies zijn. Hieruit komen aanbevelingen voort die in paragraaf 5.2 worden beschreven. De

aanbevelingen zijn opgedeeld in een onderdeel algemeen, een onderdeel proces en een onderdeel

aanpassingen aan het BBP. Tot slot wordt in paragraaf 5.3 kritisch op het onderzoeksproces en de

bevindingen teruggekeken.

5.1 Conclusies

Het theoretisch onderzoek laat zien dat GO onderhevig is aan grote veranderingen die vragen om

nieuwe managementinstrumenten. Onder financiële druk en door een kanteling naar een meer

vraaggerichte markt met hogere eisen aan kwaliteit komt GO steeds meer organisch, met meer en

met meerdere typen stakeholders tot stand, waarbij veel meer rekening dient te worden gehouden met

de wensen van de gebruikers. De toenemende vraaggerichtheid bij gebiedsontwikkeling is terug te

zien in een aantal Nederlandse publicaties over onderwerpen als conceptontwikkeling en

gebiedsbranding. Wat ontbreekt is een leidend artikel of een standaardwerk over gebiedsmarketing

waarin recente trends geduid worden. Het feit dat men constateert dat er nu rekening moet worden

gehouden met de gebruikers (lees: de klanten) is op zich al zeer opvallend omdat het aangeeft dat er

tot die tijd blijkbaar andere maatstaven waren dan de wensen in de markt. Dit is een verschijnsel dat

verder alleen in het aanbod van collectieve overheidsvoorzieningen voorkomt of in gemonopoliseerde

markten van schaarse goederen zoals de Nederlandse Spoorwegen. De conclusie is dat GO een

revolutie meemaakt die de inzet van marketingmanagement en stakeholder-management niet alleen

gewenst maar ook noodzakelijk maakt.

Stakeholder-management in directe relatie tot GO blijkt een nog grotendeels onontgonnen gebied. De

behandelde stakeholder-identificatiemethode van Michell et al (1997) geeft houvast om na te gaan wie

actuele en potentiële stakeholders zijn, welke classificatie ze verdienen en op welke manier een

stakeholder eventueel in belang kan stijgen voor het management. De exercitie voor de vertaling van

deze theorie in de vorm van het benoemen van een concreet voorbeeld van typische stakeholders uit

de omgeving van gebiedsontwikkeling laat zien dat de identificatie ook bruikbaar is t.b.v. GO. Hiermee

zijn de verschillende typen stakeholders ook te onderscheiden in een casus als die van NDSM. In

relatie tot het gebruik van het BBP dient in ogenschouw te worden genomen dat het gebruik van de

theorie van Mitchell e.a. bedoeld is om het belang van een stakeholder voor het management te

identificeren en daarmee de prioritering van de aandacht van het management. De inhoudelijke

belangen en meningen van een stakeholder zijn hiermee niet te identificeren en zullen dus op een

andere manier tot uiting moeten komen bij de inventarisatie ten behoeve van een marketinganalyse

en/of een positioneringsvraagstuk.

Het grote belang van de identificatiemethode van Mitchell et al is gelegen in het herkennen door het

gebiedsmanagement van ogenschijnlijk onbelangrijke stakeholders die kunnen veranderen in

definitive stakeholders. Dit kan het geval zijn bij bijvoorbeeld een groep huurders/gebruikers die

opschalen van een positie met alleen het attribuut urgentie (om reden van huisvesting) naar een

positie met tevens het attribuut macht (door middel van externe financiering) en het attribuut legitimiteit

(door middel van een bouwvergunning). Een ander voorbeeld is een groep buurtbewoners die door

een effectieve lobby bij de gemeenteraad opeens de attributen legitimiteit en macht toevoegen aan

urgentie en zo ook een definitive stakeholder wordt. Het belang van de theorie van Mitchell e.a. voor

37

dit onderzoek naar het BBP is de mogelijkheid om te bepalen of bij GO zoals bij NDSM sprake is van

meerdere typen stakeholders. NDSM voldoet volgens de methode van Mitchell et al aan deze eis en

hiermee voldoet het NDSM-gebied aan de gestelde eisen van de extreme case study. Voor dit

onderzoek is de eindconclusie dat de theorie van Mitchell et al veel aanknopingspunten biedt voor GO

en dat de stakeholders van gebieden in het algemeen en die van NDSM in het bijzonder, passen in de

aangereikte classificaties.

Algemeen geaccepteerde theorie over marketingmanagement is overal in de literatuur te vinden. In

een wereld waar in het vraaggerichte bedrijfsleven de managementdiscipline marketing leidend is, is

dat niet vreemd, daar is de klant al decennia koning. Op basis van de uitgangspunten van Kotler zijn

talloze theorieën uitgewerkt waarbij echter de basis die Kotler heeft beschreven steeds intact is

gebleven. Zoals beschreven in hoofdstuk 2 is die basis van marketingmanagement een

stappenproces dat start met het verzamelen van marktinzichten, vervolgens daarmee een

onweerstaanbare propositie bedenken, deze vertalen naar een onovertroffen marketingmix, deze op

zijn beurt verkopen aan de afnemer en ten slotte de tegenoverliggende waarde ontvangen. Het op

basis van al bestaande positioneringsmodellen ontwikkelde BBP volgt het stapsgewijze proces van

Kotler met uitzondering van de twee laatste stappen die geënt zijn op het verkoopproces en het

ontvangen van de vergoeding. Kotler geeft tevens aan dat ook een gebied een merk kan zijn.

Kavaratzis beschrijft hoe branding de uitvoerende visie is vanuit een (merk)reputatie-gedreven

aansturing van een gebied. Uit het voorafgaande kan geconcludeerd worden dat het BBP theoretisch

in orde is. De volgende stap is om te kijken of het BBP ook geschikt is als praktisch instrument voor

gebiedsontwikkeling, in welke hoedanigheid dit het geval is en welke eventuele verbeteringen en/of

instructies voor het praktische toepassing in gebiedsontwikkeling uit het onderzoek geformuleerd

kunnen worden.

Het is van belang dat de gebruiker van het BBP goed op de hoogte is van het juiste gebruik en de

betekenis van de verschillende bouwlagen en bouwstenen in het model. Uit het onderzoek blijkt dat er

vaak onduidelijkheid is over de verschillende marketingtermen die in omloop zijn. Het woord marketing

zelf wordt vaak ten onrechte gebruikt als een synoniem voor promotie in de zin dat alleen de direct

herkenbare en zichtbare uitingen van het merk worden herkend en benoemd als marketing, terwijl dit

vaak alleen de promotionele uitingen zijn. Indien aanbieders op ondeskundige wijze marketing gaan

bedrijven door alleen het herkenbare promotieonderdeel te kopiëren, ontstaat een gemankeerde

marketingmix met een grote kans op mislukking als gevolg. Nog erger wordt het als er onvoldoende

marktwerking is, zoals vaak bij GO het geval is, en mislukkingen niet te identificeren zijn. De

marketingcampagne kan dan als succesvol beschouwd worden en zal eventueel in een andere

constructie herhaald worden.

Uit het theoretisch onderzoek komen een aantal belangrijke definities van de begrippen die voor

gebiedsontwikkeling relevant zijn naar voren. Op basis van de in hoofdstuk 2 beschreven definitie van

Kotler voor marketing kan de volgende definitie voor gebiedsmarketing worden opgesteld:

Gebiedsmarketing is het proces waarmee een gebied waarde creëert voor haar klanten en sterke

klantrelaties opbouwt om in ruil daarvoor waarde van de klant te krijgen. Om te verzekeren dat het

begrip marketing niet meer wordt gebruikt als naam voor promotionele activiteiten wordt de definitie

van gebiedspromotie beschreven op basis van de in hoofdstuk 2 opgenomen beschrijving van Kotler

voor promotie: Gebiedspromotie omvat de activiteiten om de waarde van het gebied over te brengen

op de doelgroep en hen te overreden tot koop en/of gebruik. Vanuit de behandelde theorie over het

begrip merk (brand) kan de definitie voor het begrip gebiedsmerk (place brand) worden geformuleerd.

Een gebiedsmerk (place brand) is de reputatie van een gebied waarbij de reputatie bestaat uit een set

associaties in het geheugen van de doelgroep. Hierop sluit de volgende definitie van place branding

aan: Place branding is het creëren van een gewenste gebiedsreputatie door het regisseren van de

gewenste set associaties in het geheugen van de doelgroep.

De conclusies uit het praktijkonderzoek worden hieronder eerst geanalyseerd per onderzoekdeel en

38

vervolgens aan de hand van de zes stellingen uit subvraag 3 van de onderzoeksopzet waarin wordt

gevraagd naar de kennis en leerpunten die het praktijkonderzoek naar de effectiviteit van het BBP

opleveren.

Uit de reflectie op opdrachten uit het verleden komt een gevarieerd beeld naar voren. Het primaire

beeld is dat het BBP goed werkt als model voor een structurele gedachtevorming over de

positionering van een gebied. De expert, in dit geval de auteur zelf, komt steeds weer via een logische

redenering aan de hand van het BBP tot een heldere gebiedspositionering. Het model dient als

houvast en vooral ook als dwangmiddel voor een logische en verstandelijke redenatie waarmee de

expert en de opdrachtgever tot conclusies komen. Als X de markt is, Y de doelgroep en Z het inzicht in

het gedrag van deze doelgroep in deze markt, dan dient de positionering hierop aan te sluiten. Het

model reikt hiermee direct de expert en indirect de opdrachtgever een management tool aan dat helpt

om politiek gewenste, romantisch gewilde of cultureel dogmatische standpunten te weerstaan en te

weerleggen met verstandelijke argumenten. De bevestiging van dit beeld zit in het gegeven dat de

ontwikkelde gebiedspositioneringen zijn gerapporteerd en geaccepteerd door de betreffende

opdrachtgevers c.q. het gebiedsmanagement. De nuancering zit in het gegeven dat daarmee de

implementatie en het eventuele succes dat het gevolg is van de implementatie van ontwikkelde

positionering nog niet is bewezen.

Daarnaast komen er nog een aantal zaken naar voren met betrekking tot het procesmatige en

inhoudelijke werken met het BBP. Deze worden hier behandeld. Als eerste komt naar voren dat de

meeste opdrachtgevers, in meer of mindere mate, bekend dienen te worden gemaakt met het feit dat

ze in wezen een gebiedsmerkreputatie hebben te managen in plaats van alleen een fysiek gebied.

Hierbij is, zoals ook Kavaratzis aangeeft, de reputatie het middel om een bepaalde doelstelling te

verwezenlijken en is het fysieke gebied zelf een onderdeel om de reputatie mee vorm te geven. Indien

de opdrachtgever bestaat uit ervaren management dat bekend is met het marketingjargon, zoals in

de casus Ubersee Quartier, biedt het BBP direct hulp bij beslissingen. Met onervaren management is

de presentatie van het model behulpzaam om als spoedcursus marketing te dienen. Voor een quick

scan van een gebied is het BBP heel geschikt om direct te laten zien waar de weeffouten in de

aanpak zitten. Een workshop van een middag voor het management van het Haagse bedrijventerrein

Binckhorst liet snel zien dat de doelstelling van een ‘hip & happening’ gebied niet strookt met een star

bestemmingsplan.

Een gedegen SWOT-inventarisatie en SWOT-confrontatieanalyse voorafgaand aan het opstellen van

het BBP geeft de expert een gelijkwaardige of sterkere kennispositie en daarmee autoriteit in het

positioneringsproces waarin vaak van dogma’s afscheid moet worden genomen. Deze kennispositie

kan van doorslaggevend belang zijn bij de vaststelling van een objectieve positionering. Meestal heeft

de expert 80% van de positionering al van tevoren voorbereid. Politieke afwegingen, zoals in de casus

Zaanstreek, dienen al in de analyse te worden meegenomen als factor. Een gestructureerd marketing-

en merkproces met alle key stakeholders, zoals bijvoorbeeld door Sicco van Gelder van Placebrands

wordt geëist, vraagt veel van de stakeholders, maar levert ook veel meer resultaat op in de vorm van

kennis en begrip van de uitkomsten en draagvlak voor de uitvoering van de uitkomsten.

Het BBP is op hoofdlijnen (behoefte, belofte, bewijs) goed te volgen voor onervaren opdrachtgevers,

maar is op detailniveau vaak nog te abstract om een gedegen discussie met de expert te voeren. Het

kan misschien erg verhelderend werken als het verband tussen de verschillende lagen van het model

direct zichtbaar wordt gemaakt in het onderdeel marketingmix (bewijs) dat vaak het meest herkenbaar

is voor de opdrachtgever. Dit onderdeel wordt door de expert, die zich vaak focust op de onderste

onderdelen ‘inzicht’ (behoefte) en ‘ positionering’ (belofte), vaak onderbelicht omdat het vaak een

uitvloeisel is en daarom intellectueel minder uitdagend. In het geval van de casus Citymarketing

Sittard-Geleen werden dertig concrete on brand-activiteitenprogramma’s geformuleerd door en voor

de stakeholders. Het blijft echter belangrijk om het BBP als middel te zien in plaats van als doel en om

het inzicht, in de te verleiden doelgroep, leidend te houden in het model.

39

In de analyse van de NDSM case study dient een scheiding te worden gemaakt tussen de inhoud van

de mogelijke positionering volgens het BBP en de inhoudelijke beoordeling van de observaties en

evaluaties die uit de workshop zijn voortgekomen. Dat is lastig omdat de houding van de stakeholders

jegens het model beïnvloed wordt door hun houding jegens de inhoud.

De houding van de stakeholders jegens het model kan op basis van de contacten en de individuele

interviews met stakeholders en de uitkomsten uit de observaties en de evaluatie beschreven worden

met behulp van vier kenmerken. Het eerste kenmerk is dat het overgrote deel van de deelnemers

voorafgaand aan de workshop getriggerd was door de marketing- en merkgedreven aanpak die het

BBP voorstaat en die in de uitnodiging voor deelname werd geschetst. Mogelijk appelleert de

geschetste aanpak aan een latente frustratie dat er nog geen heldere positionering aanwezig is

ondanks de overdaad aan rapporten en beeldmateriaal, gecombineerd met een zekere fascinatie voor

het vakgebied marketing Het tweede kenmerk is kritisch. De deelnemers hebben allen een ruime

ervaring als bestuurder en/of manager en al veel adviseurs en adviezen de revue zien passeren. Het

idee dat een ‘anarchistisch’ gebied als NDSM in een model zou passen dat gemaakt is voor A-merken

is bij voorbaat verdacht. Een vertwijfelde deelnemer aan de workshop zei bijvoorbeeld dat het gebruik

van het BBP zo lastig is omdat NDSM geen product is, zoals Heineken, maar een gebied. Het derde

kenmerk is inspiratie. De deelnemers raakten bij bijna elk onderdeel van het BBP in een inhoudelijk

debat waarin op elkaars argumenten werd voortgebouwd. Het vierde kenmerk is machteloosheid.

Voortdurend kwam naar voren dat het vasthouden van het echte NDSM-gevoel waarschijnlijk niet

mogelijk zou zijn omdat door gentrificatie het gebied vroeg of laat zou veranderen in een betrekkelijk

gewoon gebied op een bijzondere locatie.

Hieronder wordt de analyse voorgezet vanuit de zes stellingen zoals opgesteld onder de derde

subvraag van het onderzoek en zoals weergegeven in de samenvattende tabel 6 in paragraaf 4.4, als

leidraad. De antwoorden en aanvullingen op deze stellingen leiden naar de informatie waarmee het

BBP beoordeeld en verbeterd kan worden. Hiermee wordt voeding gecreëerd voor de beantwoording

van subvraag 4 uit de onderzoeksopzet.

Stelling 1. Het BBP biedt een praktisch kader voor gebiedspositionering

Vanuit de reflectie op uitgevoerde opdrachten kan gesteld worden dat het BBP een goed werkend

model is voor een structureel gedachteproces voor in ieder geval de ervaren expert. Hierbij is het

noodzakelijk dat de expert goed thuis is in zowel de marketingmaterie, zoals doelgroepen, als in de

materie rondom de ontwikkeling van het betreffende gebied. De expert dient dus een schaap met vijf

poten te zijn als hij zelfstandig het BBP wil schrijven voor een gebied. De centrale vraag is echter of

het BBP een geschikt kader biedt om een gemeenschappelijk gedragen positionering van een gebied

te vormen. Hiervoor is niet alleen een BBP-expert nodig maar ook het commitment van de

stakeholders van het betreffende gebied. Het BBP biedt een praktisch kader in de vorm van een

structuur om verschillende onderdelen van de positionering te bediscussiëren.

De workshop NDSM toonde aan dat de discussie gestructureerd werd gevoerd en dat dit door de

stakeholders op prijs werd gesteld. In deze workshop werd geen overeenstemming bereikt en voor

een dergelijke grote opgave is één sessie van tweeënhalf uur waarschijnlijk te weinig geweest. Uit de

workshop blijkt daarom niet of het BBP in dit geval voor een gemeenschappelijk gedragen

positionering heeft gezorgd, maar hieruit kan nog niet de conclusie worden getrokken dat het BBP dat

niet mogelijk maakt. De analyse van de reflectie op eerder uitgevoerde opdrachten toont aan dat in de

cases waarin de stakeholders van begin tot einde waren betrokken wel een gezamenlijke

eindconclusie werd bereikt en dat deze werd vastgelegd in een eindrapportage. In de casus van

Sittard-Geleen werd de uitkomst van het BBP zelfs plechtig ondertekend. Het expertinterview brengt

naar voren dat het BBP gebruikt dient te worden in een juiste context en samen met andere

aanpalende methodes. De aanloop naar het gebruik van het BBP in de vorm van het formuleren van

een missie en ambitie en het uitwerken van een uitgebreide SWOT-confrontatieanalyse geeft, zoals

ook de reflectie aangeeft, de expert en de stakeholders het noodzakelijke strategisch inzicht in de

40

casus. Conclusie is dat het BBP een praktisch kader kan bieden voor gebiedspositionering mits

ingebed in een passend proces.

Stelling 2. Het BBP is helder en consequent

Uit de reflectie blijkt dat de expert in staat is om de stakeholders mee te nemen in de denkwijze. Uit de

NDSM-workshop komt echter naar voren dat stakeholders het model meer als complex ervaren dan

als helder. De samenvatting van het BBP in de vorm van het ezelsbruggetje (behoefte, belofte, bewijs)

voor de vorming van een (merk)concept is een sterke vereenvoudiging die geen afbreuk doet aan de

marketingmanagementtheorie en aan de consequentheid. Het was interessant geweest om deze

verkorte weergave van het BBP te testen op een casus zoals NDSM waarin door tijdsgebrek eenvoud

is geboden. Het expertinterview brengt naar voren dat het model wel helder en consequent is maar

dat het veel ervaring en discipline vraagt van de expert en de betrokken personen om met het BBP tot

heldere en consequente uitkomsten te komen. Conclusie is dat de stelling juist is maar dat bij het

gebruik door onervaren personen de begeleiding door een ervaren expert cruciaal is en als er

onvoldoende procestijd is gekozen dient te worden voor een vereenvoudigd gebruik van het BBP.

Stelling 3. Het BBP helpt in het vormen van een gezamenlijke taal

De reflectie leert dat met het BBP voor vele stakeholders niet zo zeer letterlijk nieuwe begrippen

worden geïntroduceerd als wel dat men deze begrippen nog niet had gelieerd aan GO. Dat een

gebied opereert in een markt, te maken heeft met concurrentie en dat je je als gebied zou kunnen

onderscheiden van deze concurrentie, is vaak een heel nieuw gezichtspunt waar een nieuwe taal bij

hoort. In een uitgebreid proces is er alle ruimte om in deze taal met elkaar van gedachten te wisselen

en tot conclusies te komen. In de workshop werd deze stelling neutraal beoordeeld. Waarschijnlijk was

de tijdspanne van de workshop te kort om de verschillende begrippen en de werking van het model te

verduidelijken en ook nog eens toe te passen. Waarschijnlijk is het gebruik van het BBP ook in de

NDS-workshop een eerste aanzet om één taal te gaan spreken. De verzoeken om een

vervolgworkshop duiden hierop. Het expertinterview bracht de achterstand in kennis van

marketingmanagement bij GO naar voren en het belang van een passend proces om de BBP taal te

kunnen gebruiken. Conclusie is dat de stelling juist is mits proces aanwezig is.

Stelling 4. Het BBP leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van die van andere stakeholders

Uit de reflectie komt wel naar voren dat het BBP maar ook de voorafgaande vragen over de

marketingdoestellingen tot onderlinge discussie leiden bij de stakeholders en daarmee impliciet tot

nieuwe inzichten in de verschillende posities. De Jong brengt in het expertinterview naar voren dat

gebruik van het BBP alleen onvoldoende is. In de NDSM-workshop is onvoldoende aandacht gegeven

aan de verschillende onderlinge posities om hier antwoord op te geven maar de uitwerking van het

BBP leidde wel tot herbezinning op de positie. De inzet was dat de hoge ambitie ‘creatieve hotspot’

mogelijk zou zijn met een ver doorgevoerde gebiedspositionering rondom het begrip autonoom. Uit de

reacties op de bijbehorende gebiedspositionering ‘autonoom’ kwam toen een aangepaste ambitie

(lees: positie) naar voren. Hier leidde het BBP dus indirect tot inzicht in de posities van de

verschillende stakeholders. Het is een interessant experiment om de vlag in het BBP te bestempelen

als de vertaling van de ambitie en zo één stap terug te redeneren naar het ‘dak’ van het model dat

staat voor de marketingmix. Deze oefening kan fungeren als een quick scan van de ambities van de

stakeholders. Conclusie is dat het BBP tot inzichten kan leiden in eigen positie en die van andere

stakeholders mits hier aandacht aan wordt besteedt.

Stelling 5. Het BBP zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden

Uit de evaluatie van de NDSM-workshop spreekt het enthousiasme van de deelnemers over de hoge

mate van inhoudelijkheid van de discussie. Blijkbaar leidt het BPP in dit geval tot een proces waarin

de stakeholders worden uitgedaagd. De nieuwe perspectieven voor NDSM, zoals selectie aan de

poort en verplicht lidmaatschap met contributie, werden echter (helaas) afgedaan als moeilijk en niet

haalbaar. De reflectie brengt naar voren dat deze stelling alleen bevestigd wordt indien het BPP in

combinatie met een gezamenlijk proces wordt gebruikt. In de casus Albert Cuijpmarkt was geen ruimte

41

voor gemeenschappelijke workshops en konden daarom geen nieuwe inzichten en perspectieven in

de groep ontstaan. Interessant is dat de auteur merkt dat de uitkomsten van deze opdracht nog

steeds doorsijpelen naar de stakeholders en daar nog steeds tot nieuwe inzichten leiden. Nieuw

perspectief kwam in veel cases ook naar voren uit de mogelijkheden die een nauw geformuleerde

doelgroep met zich meebrengt. Hierdoor ontstaat focus op energie en middelen. Conclusie is dat de

stelling niet automatisch juist is maar dat het BBP kan zorgen voor nieuwe perspectieven en

mogelijkheden mits gefaciliteerd door een passend proces.

Stelling 6. Het BBP zorgt voor het sluiten van compromissen en voor samenwerking

De reflectie op de cases leert dat in de uitgebreide procesvorm zeker sprake is van het sluiten van

compromissen tussen de stakeholders van gebieden als de Gemeente Sittard-Geleen en het

Kenniskwartier op de Zuidas. Ervaring leert dat na alle voorwerk, vooronderzoek en het gezamenlijk

bespreken van het BBP het sluiten van compromissen meestal niet moeilijk is. Uit het expert interview

komt naar voren dat het marktgerichte BBP soms overschaduwd wordt door bestuurlijke

overwegingenwaardoor het BBP niet tot zijn recht kan komen. De case study leverde een lage score

van de deelnemers aan de workshop op. De aanvullende antwoorden wijzen er echter op dat men het

sluiten van compromissen wel ziet zitten als de stakeholders bereid zijn tot verdere discussie en in

kunnen zien dat het succes van het gebiedsmerk als geheel ook bijdraagt aan het succes van de

individuele stakeholders. Conclusie is dat deze stelling van toepassing is mits proces en commitment

van stakeholders aanwezig zijn.

In het algemeen kan geconcludeerd worden dat het BBP in het theoretisch onderzoek zijn juistheid

bewijst en dat in het (beperkte) praktijkonderzoek het BBP naar de gebruikte maatstaven, en in de

context van GO, zijn juistheid bewijst of in ieder geval niet onderuit wordt gehaald. Gesteld kan

worden dat met het onderzoek de verschillende stellingen in volgorde van gebruik (1 t/m 6) in

afnemende mate in kracht hebben gewonnen. Dit sluit aan bij de oplopende eisen die de stellingen

stellen aan het BBP en de beperktheid van het onderzoek. Het BBP is daarmee aan te bevelen als

instrument voor gebiedsontwikkeling.

5.2 Aanbevelingen

Onderstaande aanbevelingen richten zich op experts en managers die in de praktijk betrokken zijn bij

hedendaagse (lees organische) gebiedsontwikkeling. De aanbevelingen zijn zaken die uit het

onderzoek naar voren zijn gekomen aangevuld op basis van de persoonlijke ervaring en intuïtie van

de auteur. Het eerste deel van de aanbevelingen is van algemene aard.

1. Omarm de in de theorie en praktijk aanwezige kennis van (gebieds)marketing en zet deze in

voor succesvolle GO. Alle trends wijzen er op dat ook de sectoren RE en RO meer dan

vroeger rekening moeten houden met de vraag uit de markt en dat hierdoor elk project om

een marketingproces vraagt. Als het marketingproces niet leidend wordt, zoals in bijna alle

andere commerciële sectoren, dan zou het ieder geval aanvullend ingezet moeten worden.

2. Behandel de markt voor gebiedsontwikkeling als in de basis een vraaggestuurde markt. Het

acteren vanuit deze gedachte geeft concurrentievoordeel en/of margevoordeel t.o.v. de

concurrentie.

3. Neem in elk projectteam van een gebiedsontwikkelingsproject structureel een marketeer op

naast de als normaal beschouwde posities van de ontwikkelaar, de financieel manager en de

stedenbouwkundige.

4. Start voor een succesvolle marktbenadering altijd met een gestructureerd

marketingmanagementproces zoals door Kotler beschreven. Het BBP laat modelmatig zien

hoe de eerste drie stappen uit dit proces -marktinzicht (behoefte), positionering (belofte) en

marketingmix (bewijs) - nauw op elkaar afgestemd dienen te worden om een effectief

gebiedsmerk te kunnen maken.

5. Gebruik van het BBP vereist grondige kennis van en ervaring met de relevante

marketingbegrippen, gecombineerd met grondige kennis van het betreffende gebied. Bij meer

42

complexe gebieden zal al deze kennis niet in één persoon verenigd kunnen zijn en is het zaak

een team van stakeholders samen te stellen dat gezamenlijk het BBP gebruikt voor de

analyse en voor het vaststellen van de gezamenlijk gedragen positionering.

6. Besteedt meer aandacht aan het proces en aan de selectie van de stakeholders naarmate het

gebied complexer is. Complexiteit kan aanwezig zijn door verschillende type stakeholders die

betrokken zijn bij het gebied, door uiteenlopende belangen van deze stakeholders, door

verschillende te bereiken doelgroepen.

7. Gebruik het BBP op basis van een open en eerlijke houding naar de casus. Dit is cruciaal, in

de praktijk zal de markt altijd ‘fouten’ en ‘verborgen agenda’s’ altijd afstraffen.

De volgende aanbevelingen betreffen het aan het gebruik van het BBP gepaarde proces dat bij

complexe gebieden nodig zal zijn:

8. Stel een team samen van stakeholders die in staat zijn het gebiedsmerk te definieren met hulp

van een expert en vervolgens in uitvoering te krijgen.

9. Stel het team op de juiste wijze samen uit direct en latent stakeholders, volgens de

identificatie en wegingmethode van Mitchell e.a., die van belang zijn of kunnen worden voor

het management van het gebied.

10. Train het team in het gebruik van het BBP door middel van bijvoorbeeld een masterclass.

11. Stel met het team een grondige (bij voorkeur SWOT-confrontatie) analyse op van de situatie

van het gebied en deze vertaalt naar de strategische uitgangspunten voor de GO.

12. Stel met het team een duidelijke marketingopgave op waarin de gewenste commerciële en/of

maatschappelijke resultaten worden beschreven. Gebiedsmarketing is tenslotte een middel

om een bepaald doel te bereiken en zeker geen doel op zichzelf. Dit doel kan een combinatie

zijn van een kwalitatieve visie op het gebied waarin beschreven wordt wat men in het gebied

aantreft en een kwantitatief pakket van SMART-eisen die men aan de ontwikkeling stelt.

13. Stel met het team verschillende mogelijke gewenste positioneringen op m.b.v. het BBP en

maak, bij voorkeur met gebruik van marktonderzoek, een selectie op basis van haalbaarheid

en rendement.

14. Vertaal met het team de geselecteerde BBP-keuze naar een concrete marketingmix en hieruit

voortvloeiende activiteiten van de in het proces betrokken stakeholders.

15. Evalueer met het team periodiek de resultaten en stel hierop het BBP aan. Hiermee vormt het

de basis voor een structurele marketingmanagement aanpak.

De volgende aanbevelingen zijn gericht op de aanpassing van het BBP:

16. Visualiseer het BBP dient in een tweede meer eenvoudiger versie waarin de drie lagen zijn

teruggebracht tot enkel de stappen ‘behoefte, belofte en bewijs’. Deze versie van het BBP is

geschikter voor korte trajecten zoals positioneringsverkenningssessies van bijvoorbeeld een

dagdeel waarin minder tijd is voor het opbouwen van kennis en begrip van het BBP.

17. Vul het BBP aan met onderdelen uit het proces door onder de onderste laag een aantal

‘heipalen’ op te nemen onder de noemers gebiedsorganisatie, gebiedsanalyse en

gebiedsvisie.

5.3 Reflectie

De routine van mijn adviespraktijk heb ik in dit onderzoek verruild met een onderzoek naar mijn eigen

managementinstrument: het BBP. Is dit BBP, dat afkomstig is uit de FMCG-sector, wel geschikt als

gebiedspositioneringinstrument binnen de complexe wereld van GO en op welke manier dan? Op

hoofdlijnen voel ik mij door het onderzoek gesterkt in mijn vertrouwen in het BBP. Abstract bekeken

heeft elk gebied een reputatie, en is dus een merk, en heeft dus een positionering, of je nu wilt of niet.

De algemeen geldende marketingliteratuur geeft geen aanleiding tot twijfel over de juistheid van het

BBP als positioneringsinstrument. Het onderzoek dat ik heb uitgevoerd richt zich echter op de vraag

of het BBP geschikt is als positioneringsinstrument in het werkveld van GO. Recente ontwikkelingen in

dit werkveld maken naar mijn mening marketing- en merkmanagement noodzakelijk en tegelijkertijd

zeer complex. De onderzoek van Mitchell e.a. op het gebied van stakeholder-management gaf veel

43

nieuwe inzichten op dit gebied waarmee ook gebiedsontwikkeling zijn voordeel kan doen. Ik heb een

eerste beperkte poging ondernomen deze stakeholdertheorie te duiden en te vertalen naar de praktijk

van GO maar merkte al snel dat dit een onderzoek op zichzelf kon worden en heb het bewust

afgebakend tot de identificatie van het feit dat er verschillende stakeholders te duiden zijn. Bij nadere

bestudering is het interessant om hierin ook de verbinding met het agent-principaalprincipe mee te

nemen, want een van de grote verschillen tussen de FMCG-sector en GO is het vraagstuk bij de

laatste sector wie de eigenaar, en daarmee de belangrijkste stakeholder, van een gebied eigenlijk is.

Hetzelfde geldt ook voor het bij FMCG onbekende vraagstuk of het gaat over klanten of over het bij

gebiedsontwikkeling vaak gehanteerde begrip gebruikers. Deze vragen heb ik bewust niet

beantwoord om te voorkomen dat ik vast zou lopen op paden rondom het model dat op zich al nieuw

genoeg is. Anderen kunnen hier hun tanden op stuk bijten.

De gekozen onderzoeksopzet met drie verschillende typen kwalitatief praktijkonderzoek is te

bekritiseren. Nadelen van deze methode zijn namelijk de grote hoeveelheid kwalitatief materiaal voor

één onderzoeker en toch de beperktheid van de totale hoeveelheid onderzoeksmateriaal per

onderzoekdeel. Zo is er bijvoorbeeld maar één expertinterview en één case study. De beperktheid per

onderdeel is te verantwoorden vanuit de gedachte dat het gaat om een eerste exploratief onderzoek,

maar een groter onderzoek m.b.v. een enquête is aan te bevelen bij een vervolgonderzoek. Mijn

leerpunt is om van te voren nog veel meer tijd en aandacht in de onderzoeksmethode te stoppen door

bijvoorbeeld een quick scan uit te voeren en met die ervaring de methode aan te scherpen.

Waarschijnlijk had ik dan gekozen voor het uitwerken van een aantal case studies van gebieden die

duidelijk hadden gekozen voor een merk en marketinggedreven aanpak. Het voordeel van de huidige

gekozen aanpak is dat ik volop gebruik heb gemaakt van mijn parate gebiedsmarketingkennis

waardoor er snel tot de kern van de zaak kon worden overgegaan.

De case study NDSM gaf een overduidelijke blik op de weerbarstige praktijk van GO waarbij vooral

het belang van de kwaliteit van de organisatie en het proces werd bevestigd voor zowel de praktijk

van GO als voor de uitvoering van een wetenschappelijk verantwoord onderzoek. De enkele

bijeenkomst met de stakeholders bleek achteraf een beperking.

De complexiteit van gebiedsmarketing was mij voor dit onderzoek al bekend. Het maakt het vakgebied

zeer interessant en geeft experts met een zeer brede ervaring op zowel marketing, RE en GO de

mogelijkheid een centrale positie in te nemen. Tijdens dit onderzoek heb ik geleerd dat het vakgebied

doorweven is met tal van andere vakgebieden, zoals stakeholder-management en de kunde van

modelleren. Het gaf me een blik in de wereld van wetenschappelijke artikelen en alle kennis die daar

nog klaar ligt voor gebruik in gebiedsontwikkeling. Het viel me op dat ik in het verleden veel vakbladen

heb gelezen en weinig wetenschappelijke artikelen. Dit heeft misschien te maken met het feit dat er op

het snijvlak van GO en marketingmanagement weinig wetenschappelijke literatuur beschikbaar is. Dit

blijft vreemd gezien de enorme investeringen die in dit vakgebied plaatsvinden. Tegelijkertijd denk ik

dat ik zelf meer aandacht kan geven aan het zoeken naar deze literatuur.

De uitvoering van dit onderzoek heeft mij naast veel hoofdbrekens ook heel veel voldoening gegeven.

De voldoening kwam vooral voort uit de stapsgewijze overwinning van de hoofdbrekens en er was de

kick van het gevoel dat ik een wetenschappelijk onderzoek uitvoerde. Op een bepaald moment kreeg

ik de gedachte dat je eigenlijk vijf keer een scriptie moet schrijven, de vijfde keer ken je alle valkuilen,

heb je routine en wordt het een inspannend maar plezierig werk dat ik herken uit mijn adviespraktijk

voor place marketing. De doorbraak bij de uitwerking van het onderzoek kwam bij de ontdekking van

het artikel over modelleren van Geurts e.a. Het gaf een eurekagevoel dat me met gemak naar de

eindstreep voerde en me se inspiratie geeft voor een eventuele vervolgstudie op het gebied van

stedelijke ontwikkeling, het werkveld waar ik actief in wil zijn en waarvoor ik de kennis van de MRE-

opleiding heb eigen gemaakt.

44

Bibliografie

Dienst Ruimtelijke Ordening Amsterdam (2012). Investeringsbesluit NDSM-werf (concept 3 april 2012)

Amsterdam, Gemeente Amsterdam.

Dusseldorp, S. van. & G. J. Peek (2008). Branding: kernwaarde voor gezamenlijk

opdrachtgeverschap. Real Estate Magazine, vol. 11 (59), pp. 17-21.

Geurts, J.L.A., Duke, R.D. & Vermeulen, P.A.M. Policy Gaming for Strategy and Change. Long Range

Planning, Volume 40, Issue 6, December 2007, pp.535-558.

Hannay, M. (1997) , Van Dale handwoordenboek Engels-Nederlands. 3e druk. Utrecht/Antwerpen:

Van Dale Lexicografie.

Kavaratzis, M. (2004). From City Marketing to City Branding: Towards a Theoretical Framework for

Developing City Brands. London: Henry Stewart Publications. Place Branding, vol. 1 (1), pp. 58-73.

Kersten, R., A. Woltering, M. ter Bekker (2011). De reiswijzer gebiedsontwikkeling 2011. Den Haag:

Ministerie van Binnenlandse Zaken.

Kotler, P. (2009). Principes van Marketing. Amsterdam: Pearson Benelux.

Ministerie van IenM (2014). Gebiedsontwikkeling nieuwe stijl: eerste stappen in de praktijk. Van vinken

naar vonken. Den Haag: Ministerie van Infrastructuur en Milieu.

Mitchel, R., B. Agle & D. Wood (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identifcation and Salience:

Defining the principles of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review, vol. 22

(4), pp. 853-886.

PBL (2012). Vormgeven aan de spontane stad: belemmeringen en kansen voor organische stedelijke

herontwikkeling. Planbureau voor de Leefomgeving/Urhahn Urban Design. Den Haag: PBL.

Peek, G.J., & S. van Gelder (2008). Branding in Area Development. UrbanLand, 67 (11/12), pp. 160-

163.

Peek, G.J. & Y. van Remmen (2012). Investeren in gebiedsontwikkeling nieuwe stijl: handreikingen

voor samenwerking en verdienmodellen. Den Haag: Ministerie van Infrastructuur en Milieu.

Peek, G.J. (2006). Locatiesynergie: Een participatieve start van de herontwikkeling van

binnenstedelijke stationslocaties, Delft: Eburon Academic Publishers

Riezebos, R. (2002). Merkenmanagement; theorie en toepassing van het ontwikkelen, beheren en

beschermen van merken en merkenportfolio‘s. Wolters-Noordhoff/Stenfert Kroese. Groningen:

Wolters-Noordhoff

Segers, J.H.G. (1977). Sociologische onderzoeksmethoden. Inleiding tot de structuur van het

onderzoeksproces en tot de methoden van dataverzameling. Van Gorcum, Assen/Amsterdam, 2e

druk.

Unilever (1999). Brandkey: Positioning for growth. London.

45

Velde, M. van der, P. Jansen & J. Dikkers (2013). Toegepast onderzoek, opzetten, uitvoeren en

rapporteren. 1e druk. Hilversum: Concept Uitgeefgroep.

Verschuren, P. & H. Doorewaard (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. 4e druk. Den Haag:

Boom Lemma.

Hannay, M. (1997). Van Dale handwoordenboek Engels-Nederlands. 3e druk. Utrecht/Antwerpen: Van

Dale Lexicografie.

Westerhof E. (2013). Gebiedsconcept is als een Harley: het gevoel telt. CONCIRE. Vitale Stad, vol. 16

(2), pp. 56-59.

46

Colofon

Deze scriptie is geschreven door Eduard Dirkzwager, directeur en eigenaar van Merkator locatie &

citymarketing, als onderdeel van zijn MRE-opleiding aan de Amsterdam School of Real Estate

(ASRE). Met de overdracht van de scriptie aan de ASRE blijven alle auteursrechten en

gebruiksrechten omtrent het Merkator Brand Building Positioneringsmodel exclusief voorbehouden

aan de auteur en Merkator B.V. behoudens expliciete schriftelijke toestemming van de auteur voorzien

van een beschrijving van de afbakening van het gebruik door een derde partij.

Bedrijfsgegevens

Bezoek- en postadres:

Merkator locatie & citymarketing bv

Warmoesstraat 155

1012 JC Amsterdam

www.merkatormarketing.nl

info@merkatormarketing.nl

Kamer van Koophandel te Amsterdam: 341 950 59

btw-nummer: 812 395 104 B01

Eduard Dirkzwager

T: +31 6 41727358

M: eduard.dirkzwager@merkatormarketing.nl

M: eduard.dirkzwager@gmail.com

Copyright

Merkator B.V. The Netherlands

Copyright and databank rights reserved.

Copyright and databank rights apply to the content and design of all documents of Merkator B.V.

(including, for this purpose, hard copies (paper), the internet site and any other versions thereof,

irrespective of the carrier). The prior written consent of Merkator B.V. and/or the party entitled to the

rights shall be required for the reproduction, storage or distribution of all or part of the content and for

the use of the design, in any form whatsoever.

47

Bijlagen

Bijlage A: Gebiedspositioneringen

Gewenste gebiedsmerkpositionering Albert Cuyp

Markt Albert Cuypbezoekers en potentiële Albert Cuypbezoekers. Mensen die

boodschappen doen en/of even ‘onder de mensen’ willen zijn en/of een uitje

maken.

Focus

doelgroepen

Consumenten in volgorde van belang: buurtbewoners, Amsterdammers,

binnenlandse toeristen en buitenlandse toeristen. Daarnaast de inkopers van

de horecagelegenheden.

Inzicht Mensen bezoeken de Albert Cuypmarkt vooral voor het gevarieerde,

specialistische en kwalitatieve aanbod en de gezelligheid. Daarnaast is een

bezoek aan De Cuyp een toeristisch uitje naar een lokale markt.

Voordelen De Albert Cuyp is de bekendste, de beste en de gezelligste markt van

Nederland met een zeer gevarieerd en gespecialiseerd productaanbod op het

gebied van verse waren. Niet alleen om te kopen maar ook om direct op te

eten.

Persoonlijkheid De Albert Cuyp is een gezellige, opgewekte vriend(in) die van alle markten

thuis is en waar je altijd naar toe kunt gaan voor een praatje en een aankoop.

Bewijs De Albert Cuyp wordt al jaren uitgeroepen tot beste markt van Nederland. De

Cuyp heeft het grootste en beste assortiment verse waren en streetfood van

Nederland. De Albert Cuyp heeft het grootste aanbod van verse vis in

Amsterdam. Omliggende restaurants kopen in op de Albert Cuyp.

Onderscheid De Albert Cuyp heeft het uitgebreidste aanbod (variëteit, specialiteit en

kwaliteit) van vers voedsel en eten. De Albert Cuyp is in zijn totaal de grootste

speciaalzaak voor versproducten van Nederland. Het is de plek voor het kopen

of consumeren van verse waren.

Merkessentie Albert Cuyp, ‘de keuken’ van Amsterdam. NB: Dit is de merkessentie, niet de slogan.

Merkator Brand Building model ©

Gewenste gebiedsmerkpositionering Kenniskwartier Amsterdam op de Zuidas

1. Markt & concurrentie

(Beschrijf de markt en de beschikbare alternatieven voor de gebruiker.)

Markt: Vestigingsplaatsen voor kennisontwikkeling, uitwisseling en verspreiding.

Concurrentie: Andere kennisgebieden in Nederland rondom universiteiten en faculteiten.

2. Focus doelgroep

(Beschrijf de doelgroep en de situatie waarvoor het merk de beste keuze is op basis van waarden,

48

houding en gedrag van de doelgroep.)

● Beslissers over de vestiging van organisaties die kennis ontwikkelen, uitwisselen en

verspreiden. Voorbeelden: Duisenberg School of Finance, TNO of een dependance van de

University of Beijing.

● Beslissers over hun eigen vestiging voor het ontwikkelen, uitwisselen en verspreiden van

kennis.

● Studenten (jong en oud)

3. Inzichten

(Het specifieke element dat je weet van de primaire doelgroep waarop het merk is gebaseerd.)

De belangrijkste interne motivatie van onze gebruikers is ontplooiing. De drang naar intellectuele

ontwikkeling en de ambitie om kennis op een hoog niveau te ontwikkelen en Men kiest daarom

voor een omgeving waarin dit het beste kan met een grote diversiteit aan harde, maar vooral ook

zachte omgevingsfactoren die de beste mogelijkheid geven om op een eigen wijze invulling te

geven aan werken, leren, wonen en ontspannen.

“Kennisontwikkeling en innovatie is voor een steeds groter deel afhankelijk van cyclische sociale

en evolutionaire microprocessen waarin exploratie en exploitatie op elkaar inwerken” - Bron:

Prof. J. Heilbron, 2010

4. Voordelen

(De onderscheidende functionele en emotionele voordelen die motiveren tot gebruik van het

gebied.)

Hard (functioneel):

● De rijke biotoop die het Kenniskwartier biedt:

o De aanwezigheid van veel kennisintensieve instellingen en bedrijven, zoals de VU,

het VUmc, H2LS, Imaging Center, kennisinstituten, Deloitte en toekomstige

vestigingen.

o De formele en informele netwerken en ontmoetingspunten.

o De kantoor- en bedrijfsgelegenheid voor zowel gevestigde instituten als voor

startende ondernemingen.

o De aanwezigheid van de ‘peer group’: hoogopgeleiden, talenten, etc.

o De prettige stedelijke leefomgeving met de daarbij behorende rijkgeschakeerde

voorzieningen op het gebied van horeca, retail, leisure en wonen.

● De ligging in Amsterdam: stad, cultuur, centrum van Nederland, etc.

● De ligging op de Zuidas: prestige, bereikbaarheid, zakencentrum, internationaal

Zacht (sociaal):

● Het uitnodigende en inspirerende karakter van het gebied waardoor gebruikers zich vrij en

gemotiveerd voelen om gebruik te maken van alle (harde en zachte) voorzieningen in het

gebied. Hierdoor ontstaan er veel (spontane) ontmoetingen en mogelijkheden voor

kennisuitwisseling.

● De slimme manier waarop het gebied opereert en aantrekkelijk blijft. Hierdoor is het steeds

in staat om in te spelen om de wensen en behoeften van de tijd.

5. Waarden & Persoonlijkheid

(Waar het merk in gelooft, waar het voor staat en de merkpersoonlijkheid.)

Waarden:

Slim, open, ongedwongen en uitdagend.

Persoonlijkheid:

Gastvrij, open en eerlijk.

49

6. Bewijs

(Het bewijs dat wordt geleverd ter ondersteuning van de positionering.)

● Het stedenbouwkundig plan en de programmering die het uitnodigende en inspirerende

karakter op een slimme en aantrekkelijke manier waar maakt. Bijvoorbeeld het ontwerp en

de inrichting van het Campusplein en het nieuwe VUmc. Een ander voorbeeld is het

multifunctionele aanbod van o.a. The Basket en SC Buitenveldert.

● De variatie, diversiteit en keuzevrijheid van voorzieningen rondom werken, leren, wonen en

ontspannen.

● De actieve uitnodigende houding die de stakeholders aannemen tegenover de gebruikers.

● Het gemak waarmee allerhande (spontane) ontmoetingen in het gebied tot stand komen.

● De ‘tone of voice’ en de stijl van de communicatie.

7. Onderscheid

(De meest onderscheidende en concurrerende reden voor de focus doelgroep om te kiezen voor dit

merk.)

Het uitnodigende en inspirerende karakter van het gebied en de slimme en aantrekkelijke manier

waarop dit wordt waargemaakt. Hierdoor worden gebruikers gemotiveerd om te exploreren en te

excelleren.

8. Merkessentie

(De uitkomst van de merkanalyse verwoordt in één heldere zin of woord.)

Smart, inviting and inspiring.

‘Smart’: slim en aantrekkelijk,’ Inviting’: uitnodigend, ‘Inspiring’: motiverend

Gewenste gebiedsmerkpositionering UberseeQuartier Hamburg

1.Competitive

environment

Market: upper mainstream and premium segments in retail, offices,

residence, gastronomy and leisure.

Competition: other (trendy) mixed areas in Hamburg.

2. Target group Decision makers who aim for a modern urban lifestyle or the consumers

which are attracted by this urban lifestyle. (mostly higher educated, higher

income, aiming for modernity, outgoing et cetera.

3. Insight These people look for the functional advantages of a new and modern city

quarter combined with the emotional thrills and soul of the old down town

city area. USQ provides the desired modernity and mix of functions.

4. & 5. Benefits

and reason to

believe

Benefit: Multi mix of premium functions for a modern urban life.

Evidence: The supply and presence of the different functions and the

appearance of the peer group. All on walking distance.

6. Values and

personality

Values: Live to the max, Quality of live, Aim for improvement / development

Personality: Open minded, Ambitious, Social – interactive.

7. Discriminator Within Hamburg, USQ has that special modern urban life atmosphere

provided by the unique mix of modern urban functions, in the heart of

Hafencity.

8. Brand essence USQ; the heartbeat, the modernity of live and the ultimate urban mix in

Hafencity.

50

Gewenste positionering van de gemeente Sittard-Geleen

Markt en

concurrentie

Markt: Vestigingsplaats voor opleiding en carrière.

Concurrentie: Andere steden in Limburg en de Euregio.

Focus

Doelgroep

Primair: Goed opgeleide jongeren (17-27 jaar).

Inzichten in de

doelgroep

Belangrijkste drijfveer is of de stad een goede werkgelegenheid biedt.

Voordelen SG is de meest ondermende regio. Hierdoor zijn er veel bedrijven en

organisaties die volop werkgelegenheid bieden. SG heeft een levendige

historische binnenstad, SG heeft meerdere topsectoren, SG is het middelpunt

van de regio.

Waarden en

persoonlijkheid

Initiatiefrijk, zelfstandig en zelfredzaam.

Ondernemend en levenslustig.

Bewijs

materiaal

Hoogste score op ‘ondernemend’: aantal KvK inschrijvingen, ondernemende

inwoners en ondernemende culturele en maatschappelijke initiatieven.

Onderscheid SG is de meest ondernemende stad in Limburg.

Merkessentie Ondernemend!

Gewenste gebiedspositionering Knoop Moerwijk (2008)

Markt:

● Moderne stedelijke gemixte huisvesting van wonen (appartementen), arbeid (kantoren), winkels, horeca en leisure.

● Op een perfect bereikbare binnenstedelijke locatie met alle daarbijhorende voorzieningen.

● Aan de kades van het voormalige havengebied. ● Voor een gemixt prijsnivea.

Concurrentie: ● Andere aantrekkelijke locaties een met een stedelijk klimaat en een perfecte bereikbaarheid.

● Laakhaven, Binckhorst, NS Den Haag HS (duurdere locatie door ligging bij HS)

Focus Doelgroep: Beslissers:

Bewoners met een middelbaar inkomen die op zoek zijn naar een moderne stedelijke omgeving (ipv een volkswijk/buurt)

Ondernemers met verhuisplannen naar echte stedelijke omgeving (inclusief goede bereikbaarheid).

Retailers die geïnteresseerd zijn in een omgeving met veel stedelijk publiek en veel forenzen.

o Horeca bedrijven: idem aan retail o Leisure: idem aan retail

Kerndoelgroep volgens het Mentalitymodel van Motivaction is de leefstijlgroep ‘Opwaarts mobielen’. Deze groep bestaat uit carrièregerichte individualisten met een uitgesproken fascinatie voor sociale status, nieuwe technologie, risico en spanning.

Aanpalende doelgroepen maar niet van groot volume zijn de Kosmopolieten, Postmaterialisten en Postmoderne hedonisten.

51

Zie de bijlage voor het overzicht van de verschillende doelgroepen.

Inzichten Steeds meer mensen ontdekken het plezier en de voordelen van een modern stedelijke levensstijl.

Deze mensen zoeken de functionele voordelen van een moderne locatie gecombineerd met het straatleven van de binnenstad.

Deze mensen zijn dol om te wonen en te werken in een gemixt gebied zeker als dit ook nog eens aan het water ligt zoals aan het Haagse Havengebied.

Zo’n plaats voldoet aan alle moderne aspecten van duurzaamheid. (inclusief functieflexibiliteit)

Zo’n plaats kon men nog niet eerder krijgen in Den Haag.

Voordelen Modern stedelijke levensstijl - Gemixt in functies - Gemixt in bevolking - Levendig - Organisch - Duurzaam (sociaal, milieu, omgeving)

• Onderdeel van de het authentieke ‘Haagse Havengebied’ - Functioneel en ‘cultureel’ - Oud en nieuw (stoer)

• Perfect bereikbaar knooppunt (OV, auto en water) Aan het ‘Centrum’ en nabij ‘downtown’ Den Haag

Waarden en persoonlijkheid

• Waarden o Kwaliteit van leven, ook dmv kwalitatieve omgeving o Respect (voor elkaar / voor omgeving , duurzaamheid) o Hang naar verbetering en ontwikkeling.

• Persoonlijkheid o Open minded, o Modern, progressief o Sociaal – interactief o Individueel maar met interesse voor anderen

Bewijs materiaal

De mix van stedelijke functies en voorzieningen voor ‘stedelingen’ rond het station en aan het water.

Onderscheid • Gebied ‘Knoop Moerwijk’ is onderdeel van het stoere en sfeervolle Haagse Havengebied en biedt haar bewoners een modern stedelijke levensstijl en perfecte verbindingen. o NB: Modern is de levenstijl en niet perse de architectuur

• Het ‘Haags Havengebied’ biedt een stoer en sfeervol stedelijk leefgebied dat tot nu toe niet beschikbaar was in Den Haag.

• Onderscheidend van het chique ‘s-Gravenhage (zand) en het volkse Den Haag (veen) Extra: Het zonnige horeca/leisure gebied aan de Fruithaven. Het spectaculaire …. gebouw aan de Petroleumhaven. ‘De Remise’, de Westergasfabriek van Den Haag

Merkessentie (Leidend concept)

Havenkwartier aan de Stedenbaan Havenkwartier laden mt:

● Modern en stedelijk in de authentieke omgeving van de Haagse binnenhavens.

● Wonen, werken en ontspannen in één omgeving. ● Onderdeel van het aantrekkelijke grote stadsgebied ‘Haagse Havens’ Stedenbaan laden met de perfecte bereikbaarheid met OV en auto.

52

Bijlage B: Interviewgids

Gespreksleidraad interview met NDSM stakeholders m.b.t. stakeholder-management, visie en

positionering NDSM 2025

Inleiding

Goedendag. Mijn naam is Eduard Dirkzwager van marketingadviesbureau Merkator. In het kader van

mijn MRE afstudeerscriptie aan de Amsterdam School of Real Estate doe ik een onafhankelijk

onderzoek - maar zoveel mogelijk in samenwerking met de stakeholders van NDSM - naar de

ontwikkeling van een gezamenlijk gedragen gebiedspositionering die effectief bijdraagt aan het succes

van NDSM. Een bijzonder gebied met verschillende type stakeholders dat aan de vooravond van

ingrijpende ontwikkelingen staat.

In dit interview ga ik u een aantal vragen stellen over bovenstaande vraagstukken. Het

interview duurt ongeveer 50 minuten. Naast de vragen in deze leidraad is er alle ruimte voor andere

zaken die de ontwikkeling van het gebied betreffen. Vanuit het oogpunt van zorgvuldige verwerking

het interview neem ik dit interview op met behulp van een recorder in mijn smartphone. Als u hier

bezwaar tegen heeft kunt u dat aangeven. De volgende onderwerpen worden behandeld:

A. Stakeholder management. Welke stakeholders zijn actief of worden actief en welke positie

nemen zij in ten aanzien van de gebiedsontwikkeling?

B. Gebiedsontwikkeling. Wat is uw visie op het NDSM gebied en welke elementen spelen een rol

in de SWOT analyse (de interne sterke en zwakke onderdelen en de externe kansen en

bedreigingen)

C. Gebiedsbranding. Hoe dient het merk NDSM opgebouwd te worden om de visie werkelijkheid

te laten worden.

Interviewvragen aan stakeholders.

A. Stakeholder management. Uw rol, en die van andere partijen in het gebied.

1. Hoe omschrijft u uw functie en verantwoordelijkheden?

2. Hoe beschrijft u de belangen van uw organisatie in NDSM?

3. Hoe beschrijft u de ambities en doelstellingen van uw organisatie ten aanzien van NDSM?

(ED: Deze vraag verplaatsen naar gebiedsontwikkeling?)

4. Wat zijn in uw ogen de meest invloedrijke stakeholders in het gebied? En welke kunnen daar

nog bij komen in de toekomst?

5. Hoe beschrijft u de positie van uw organisatie en die van de andere stakeholders ten opzichte

van NDSM in de vorm van de aanwezigheid van onderstaande factoren?

a. Macht. De mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Bijvoorbeeld door een boete of

door public relations.

b. Legitimiteit. De wettelijke rechtvaardiging om invloed uit te oefenen. Bijvoorbeeld met

behulp van een procedure.

c. Urgentie. De urgentie om invloed uit te oefenen. Bijvoorbeeld door financiële druk.

B. Gebiedsontwikkeling. Uw visie op de huidige en toekomstige positie van NDSM.

1. Wat is mening over de kracht van het NDSM gebied? Het betreft hier alle soorten factoren

zoals stedenbouwkundig, sociaal-cultureel en programmering.

a. Wat zijn sterke punten van NDSM?

b. Wat zijn zwakke punten van het terrein?

2. Welke trends (structurele maatschappelijke ontwikkelingen) ziet u die invloed hebben op

NDSM?

53

a. Welke trends bieden kansen?

b. Welke trends vormen een bedreiging?

3. Wat is uw gewenste toekomstbeeld (lees toekomstvisie) van het NDSM gebied rond 2025?

a. Wie zijn daar?

b. Wat ziet u?

c. Wat is er gaande?

C. Gebiedspositionering. Nu ga ik wat dieper in de in uw ogen gewenste positionering van NDSM

die nodig is om de visie te bereiken. Dit doe ik aan de hand van het Brand Building

Positioneringsmodel dat u ziet op de bijlage. Het model bestaat uit drie bouwlagen die ik van onderuit

stapsgewijs met u doorneem.

1. Markt & concurrentie (competitive environment). Wat is volgens u de markt waarin NDSM

opereert en welke alternatieven zijn er voor potentiële gebruikers?

2. Doelgroep (target). Hoe zou u de persoon en zijn of haar situatie beschrijven voor wie NDSM

de beste keuze is gegeven zijn of haar houding, gedrag, mentaliteit, waarden en

persoonlijkheid naast de demografische factoren als leeftijd en opleiding.

3. Inzicht (insight). Welk element, dat van alles wat je weet van de doelgroep en zijn/haar

behoeften in de gegeven concurrerende omgeving, vormt volgens u het fundament van

NDSM?

4. Voordelen (benefits). Wat zijn naar uw mening de onderscheidende functionele en emotionele

voordelen van het gebiedsmerk NDSM die aanzetten tot gebruik van het gebied door de

doelgroep?

a. Functioneel:

b. Emotioneel:

5. Waarden en persoonlijkheid (values and personality). Wat zijn de merkwaarden waar het

gebiedsmerk voor staat en waar het in gelooft, en de persoonlijkheid van het gebiedsmerk?

NB: Zie eventueel de lijst met overzicht van waarden en persoonlijkheidskenmerken.

6. Bewijsmateriaal (reasons to believe). Wat vormt volgens u het voornaamste bewijsmateriaal

van de gekozen positionering voor het NDSM gebied.

7. Onderscheidend (discriminator). Wat is van bovenstaande antwoorden de meest dwingende

reden dat de benoemde doelgroep kiest voor NDSM? Met andere woorden welke van

behandelde elementen geeft aan waarin het gebiedsmerk zich onderscheidt van de

concurrentie?

8. Gebiedsmerk essentie (brand essence). Hoe zou u als u alle zaken zoals besproken in dit

positioneringsmodel destilleren tot één heldere gedachte, die beschrijft waar het gebiedsmerk

het uiteindelijk om te doen is?

→ Hartelijk dan voor uw antwoorden tot nu toe. Zijn er zaken die u nog aan de orde wilt stellen?

→ Bent u bereidt om aan een gezamenlijke workshop over dit onderwerp mee te werken?

Einde interview

54

Bijlage C: Evaluatieformulier

Evaluatieformulier Brand Building Model Bijeenkomst dinsdag 23 juni 2015 t.b.v. gebiedspositionering NDSM

Naam:

Organisatie:

Stellingen + score + aanvulling

Elke vraag bestaat uit twee onderdelen:

1.) Score: 1 = zeer mee oneens / 2 = oneens / 3 = neutraal / 4 = eens / 5 = zeer mee eens

2.) Ja of Nee en vul de zin a.u.b. aan.

1. Het model biedt een praktisch kader voor gebiedspositionering.

● Score: 1 2 3 4 5 (omcirkel a.u.b.)

● Ja (bij score 3, 4 of 5)

mits……..…………………………………………………………………….………………..………

of

● Nee (bij score 1, 2 of 3) tenzij

………………………………………………………………………………………………………….

2. Het model is helder en consequent.

● Score: 1 2 3 4 5 (omcirkel a.u.b.)

● Ja (bij score 3, 4 of 5)

mits……..……………………………………………………………………………………………..

of

● Nee (bij score 1, 2 of 3) tenzij

………………………………………………………………………………………………………….

3. Het model leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van die van andere

stakeholders.

● Score: 1 2 3 4 5 (omcirkel a.u.b.)

● Ja (bij score 3, 4 of 5)

mits……..……………………………………………………………………………………………..

of

● Nee (bij score 1, 2 of 3) tenzij

………………………………………………………………………………………………..……….

4. Het model zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden.

● Score: 1 2 3 4 5 (omcirkel a.u.b.)

● Ja (bij score 3, 4 of 5)

mits……..…………………………………………………………………………………..…………

of

● Nee (bij score 1, 2 of 3) tenzij

………………………………………………………………………………………………………..

5. Het model helpt in het vormen van een gemeenschappelijke taal.

● Score: 1 2 3 4 5 (omcirkel a.u.b.)

● Ja (bij score 3, 4 of 5)

mits……..……………………………………………………………………………………………..

of

55

● Nee (bij score 1, 2 of 3) tenzij

………………………………………………………………………………………………………….

6. Het model zorgt voor het sluiten van compromissen en voor samenwerking.

● Score: 1 2 3 4 5 (omcirkel a.u.b.)

● Ja (bij score 3, 4 of 5)

mits……..……………………………………………………………………………………………..

of

● Nee (bij score 1, 2 of 3) tenzij

………………………………………………………………………………………………………….

7. Overall rapportcijfer voor het

model (1 - 10):

Opmerking:

8.. Overall rapportcijfer voor het

proces (1 -10):

Opmerking:

9. Algemene opmerkingen en of adviezen:

56

Bijlage D: Overzicht antwoorden evaluatieformulier

Scoremogelijkheden: 1 = zeer mee oneens, 2 = oneens, 3 = neutraal, 4 = eens, 5 = zeer mee eens

1. Het model biedt een praktisch kader voor gebiedspositionering. Scores: 4 (RV), 4 (HD), 3, (NH), 3 (AR), 4 (AH), 3 (PJ) Gemiddelde: 3,7 (1-5) Antwoorden:

● Ja, mits ook de condities/ randvoorwaarden (of instrumentarium) inzichtelijk wordt gemaakt waaraan moet worden voldaan en de positionering niet alleen theoretisch, maar ook praktisch toepasbaar/ uitvoerbaar te laten zijn. (RV)

● Ja, mits er handen en voeten gegeven worden aan de ballotage om bij de NDSM zich te kunnen ontwikkelen. (HD)

● Ja, mits de dynamiek en kaders horende bij de diversiteit van een gebiedsontwikkeling meegewogen worden: wetten, kaders. (NH)

● Nee, tenzij iets minder wetenschappelijk wordt beschouwd. Het is nu teveel gericht op product/merk. Het zouden eerder met elkaar vastgestelde toetsingscriteria moeten zijn! (AR)

● Ja, mits er tijd is voor concrete voorbeelden, afspraken, do’s & don’ts. (AH) ● Ja, mits het gebied eenduidig is in zijn karakter. (PJ)

2. Het model is helder en consequent. Scores: 4 (RV), 2 (HD), 4 (NH), 3 (AR), 4 (AH), 2 (PJ) Gemiddelde: 3,2 (1-5) Antwoorden:

● Ja, mits interpretatie door alle stakeholders wordt gedeeld. (RV) ● Nee, er zitten veel valkuilen bij gebiedsontwikkeling. (HD) ● Ja, mits afgekaderd en richting geeft. (NH) ● Ja, ik vind het een verwarrend. Misschien aanscherpen van de benamingen. (AR) ● Ja, mits je vaak heen en weer praat. (AH) ● Nee, tenzij het minder complex is (PJ)

3. Het model helpt in het vormen van een gezamenlijke taal. Scores: 4 (RV), 1 (HD), 4 (NH), 2 (AR), 5 (AH), 2 (PJ) Gemiddelde: 3 (1-5) Antwoorden:

● Ja, mits alle stakeholders deelnemen en zich open uitspreken (RV) ● Nee, communicatie en je openstellen is essentieel voor een gemeenschappelijke taal, niet

per se compromissen (HD) ● Ja, met name de discussie er omheen wel. (NH) ● Nee, ik zie de gemeenschappelijke taal nog niet, maar met wat bijschaven denk ik wel dat

het kan komen. (AR) ● Ja, mits er ‘lading’ van begrippen is. (AH) ● Nee, tenzij het minder complex is. (PJ)

4. Het model leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van die van andere stakeholders. Scores: 4 (RV), 4 (HD), 2 (NH), 3 (AR), 5 (AH), 4 (PJ) Gemiddelde: 3,7 (1-5) Antwoorden:

● Ja, mits er respect is voor elkaars positie en ambitie (HD) ● Nee, de stakeholders worden mijns inziens niet meegewogen, maar de

gebiedseigenschappen zelf. Om stakeholders en hun verschillen/overeenkomsten ten opzichte van elkaar te zetten zal elke stakeholder eerst zijn eigen model moeten invullen. (NH)

● Ja, mits er dialoog is; boter bij de vis. (AH) ● Ja, mits er ruimte is voor dialoog en uitwisseling. (PJ)

57

5. Het model zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden. Scores: 4 (RV), 3 (HD), 4 (NH), 4 (AR), 4 (AH), 4 (PJ) Gemiddelde: 3,8 (1-5) Antwoorden:

● Ja, mits alle stakeholders deelnemen en zich open uitspreken. (RV) ● Weet ik niet, ligt aan de energie en/of de stakeholders die hiermee verder gaan. (HD) ● Ja, met name de discussie er omheen wel. (NH) ● Ja, het leidt in ieder geval tot discussie. (AR) ● Ja, mits er goede researchers bij zijn zoals dat hoort. (AH) ● Ja, mits er ruimte is voor meerdere interpretaties (wat het model weer zwakker maakt). (PJ)

6. Het model zorgt voor het sluiten van compromissen en voor samenwerking. Scores: 4 (RV), 2 (HD), 1 (NH), 3 (AR), 3 (AH), 4 (PJ) Gemiddelde: 2,8 (1-5) Antwoorden:

● Ja, mits de stakeholders zich bereid tonen over hun schaduw heen te stappen (RV) ● Niet per se, ligt aan de participanten en of ze presteren om naar elkaar te luisteren (HD) ● Nee, tenzij kaders en uitwerkingsrichtingen, uitspraken en praktisch commitment

meegenomen worden. (NH) ● Ja, mits het dezelfde taal spreekt, meer geschreven naam, een gebiedsmerk; niet product,

merk. (AR) ● Ja, mits nog niet geëffectueerd. (AH) ● Ja, mits het als discussiestuk kan dienen. (PJ)

7. Overall rapportcijfer voor het model: Rapportcijfers: 7 (RV), 5 (HD), 8 (NH), 7 (AR), 8 (AH), 5 (PJ) Gemiddelde: 6,6 (1-10) Opmerking:

● Model zal praktisch uitgewerkt moeten worden. (HD)

8. Overall rapportcijfer voor het proces: Rapportcijfers: 8 (RV), 8 (HD), 7,5 (NH), 9 (AR), 7 (AH), 7 (PJ) Gemiddelde: 7,8 (1-10) Opmerking:

● Potentieel kan er verder gekomen worden dan als dit proces doorgezet wordt. (HD) ● In het begin van de sessie iets teveel als een presentatie, in plaats van onderzoekend,

vragend. (NH) ● Leuk om het zo inhoudelijk met zo’n diverse groep mensen te bespreken. (AR)

9. Algemene opmerkingen en/of adviezen: ● Ik zou graag een, mede op basis van de bijeenkomst gebaseerde, eindconclusie zien. (RV) ● Merk dat je door de huidige wijze NDSM aanpakt. Elke haalbare invulling is welkom! (NH) ● Ik denk dat ‘een’ model (voedingscriteria) wel heel goed kan werken. Ik denk dat het model

iets aangepast, praktischer moet worden. Ik ben eigenlijk meer benieuwd naar het behoud van de identiteit van het gebied. (AR)

● Weinig tijd: lastig organiseren. (AH) ● Simpeler maken. (PJ)

58

Bijlage E: Observatieverslag

Bijeenkomst dinsdag 23 juni 2015 t.b.v. workshop gebiedspositionering NDSM

17.00u – 19.30u, kantoor Stichting NDSM, t.t. Neveritaweg 61, Amsterdam.

Observant: Annelies Goorts.

Aanwezig:

Rob Vooren, gemeente Amsterdam (RV) (later)

Nienke Hopman, Biesterbos (NH)

Anouk Reintjens, Biesterbos (AR)

Pjotr de Jong, Stichting NDSM (PJ) (later)

Anne Marie Hoogland, Stichting NDSM (AH)

Hessel Vonk, Vereniging de Toekomst (HV)

Roel Schoemaker, Motivaction (RS)

Eduard Dirkzwager, Merkator (ED)

Annelies Goorts, Merkator (verslag)

Afwezig met berichtgeving: Bouwe Olij, Stichting Kinetisch Noord

Indeling tafel:

Anouk (Biesterbos) Rob (gem. Amsterdam)

Eduard (Merkator)

Roel (Motivaction)

Tafel Hessel (Ver. de Toekomst)

Pjotr (St. NDSM) Anne Marie (St. NDSM)

Nienke (Biesterbos) Annelies (Merkator)

Vooraf: de houding van alle aanwezigen was gedurende de vergadering geïnteresseerd. Er werd naar

elkaar geluisterd. Deelnemers lieten elkaar uitpraten en gingen in op elkaars argumenten. Als er geen

beschrijving staat van de houdingen van individuen, dan kan worden uitgegaan van deze positieve

houding van de deelnemers.

Start bijeenkomst (17.05 start opname)

ED begint en stelt iedereen voor. RS stelt dat HV van de vereniging van kunstenaars is, dus

doodsbang zal zijn voor verandering. Iemand vraagt wat over de plaat aan de wand van de

toekomstvoorstelling van de NDSM-werf. NH neemt het woord en gaat staan, wijst de verschillende

delen aan. RV komt binnen tijdens uitleg NH. ED begint aan inleiding. PJ komt binnen. RV staart naar

de grond (telefoon?). ED legt uit dat marketing promotie noch productontwikkeling is. Iedereen heeft

een positieve houding en luistert geïnteresseerd.

Presentatie Brand Building Positioneringsmodel

AR en NH schrijven mee, de rest luistert met aandacht. PJ reageert als eerste op BBM met: we

kwamen hier in 2008 al op uit en niet mee weg. NH neemt woord en RS verliest aandacht, leunt

achterover. NH heeft het over de beleving, PJ haakt af. PJ geeft aan nieuwsgierig te zijn naar wat er

wel en niet is gebeurd sinds 2008. RV neemt woord en praat levendig, met armbewegingen. De rest is

geïnteresseerd en actief, PJ knikt actief. NH kijkt naar telefoon. RV omschrijft eigen positie binnen

proces. RS vraagt over welk gevoel RV het heeft. RV: het werd te mainstream. NH valt bij. PJ zegt dat

toen de HEMA is gekomen en toont zich strijdvaardig. NH, neemt over en verdedigt komst HEMA.

HV haakt in en zegt dat het het draait om verschillende belangen en respect voor elkaars belangen,

elkaar kennen. De rest luistert geïnteresseerd. RV zegt dat het een strategiebesluit was, niet iets

anders. Het was Mix to the Max. De rest luistert geïnteresseerd. ED pakt terug en NH valt bij. AH

grijnst. ED zegt dat er destijds een hoge ambitie is neergelegd. RS knikt, de rest ook geïnteresseerd.

59

PJ zegt levendig dat de positionering was bepaald maar dat ze inmiddels zijn weggespeeld. De

verzilvering heeft niet plaatsgevonden en nu is NDSM ingehaald door Nieuw-West. NH + RV zeggen

dat dat niet zo is. NH zegt dat het bewijs daarvoor in de publieke opinie zit. HV is het daarmee

oneens. RV geeft verdere toelichting (wijze man?). ED stipt de Ceuvel aan. PJ zegt dat BSH zelfbouw

is en dat creativiteit ontstaat in tijdelijkheid. Nieuw-West komt van ver. AH lijkt afgehaakt en staart naar

de grond (al te vaak gehoord?). ED slaat facts & figures over. ED behandelt SWOT, iedereen luistert

en kijkt geïnteresseerd. NH schrijft mee, AR knikt. Vooral de combinatie ‘veelbelovend’ krijgt aandacht

van NH en AR. AR vangt blik NH. RV reageert als eerste. Risico / bedreiging is dat het aantal functies

verschraalt. Kantoren en retail doen het momenteel slecht en die meters zijn lastig te verantwoorden.

Het aandeel wonen wordt steeds groter. Iedereen luistert aandachtig. PJ haalt aan dat de diversiteit

beperkt is en er sprake is van een gesloten economie. De rest knikt instemmend. AH oogt moe. PJ

zegt iets ten ongunste van projectontwikkelaars en dat zij het niet kunnen waarmaken. NH zegt op

licht geïrriteerde toon dat initiatieven juist worden gesponsord en dat je een sterk merk neer moet

zetten. HV zegt dat je niet alleen moet nemen, maar ook moet brengen. Er volgt een discussie over

o.a. huurdifferentiatie, waar o.a. HV, NH, AH en PJ aan deelnemen. PJ zegt dat er NDSM-taks wordt

betaald, en dit op de Zuidas onmogelijk is. AH loopt weg om catering te regelen.

Behandeling Brand Building Positioneringsmodel

Markt en concurrentie

HV zegt dat Ruigoord er niet bij staat. Er volgt discussie over andere concurrerende terreinen, zoals

Houthavens en Buiksloterham. PJ zegt dat je Mix to the Max bijna nergens anders ziet. AH, RV en RS

knikken instemmend. PAUZE (18.20, opnemer is op 1.13u). Tijdens de soep loopt de discussie op,

o.a. gevoed door komst Treehouse (Hilton?).

Doelgroep

HV zegt in het verhaal weer de energiebrengers te missen. ED haalt driehoek bedrijven, bewoners en

bezoekers aan. HV zegt dat het om die verbinding gaat. RS zegt dat Noord een mozaïek van dorpen

is. HV refereert aan de ontwikkeling van Heerhugowaard dat zijn karakter geheel verloor na

nieuwbouw. AR zegt dat dit op NDSM wordt voorkomen. De rode en blauwe doelgroep (SmartAgent)

bijten elkaar niet. PJ zegt dat wonen en events wel met elkaar gaan botsen. Er ontstaat een discussie

over de verschillende doelgroepen waar RS, NH en HV aan deelnemen. RV en PJ haken af.

Inzicht

ED haalt autonoom aan, iedereen knikt instemmend. HV geeft aan het respect voor de andere uitleg

van autonoom te missen.

Onderscheidend

ED presenteert, vragende blikken. PJ zegt dat het voorspelbaar is.

Merkessentie

ED presenteert de merkessentie. AH zegt dat avonturier haar ook aanspreekt, HV haakt bij. RV of RS

zegt dat het gebied nooit af is, een rafelgebied. NH geeft aan de inrichting flexibel te willen houden. PJ

en RS raken in discussie over de waarde van bezit. NH zegt dat in het voorbeeld van Heineken het

bier niet is veranderd, alleen de marketing eromheen. NH vraagt of we alleen de marketing moeten

veranderen, of ook het recept? Bij een product heb je zoveel minder invloeden dan bij een plaats.

Hiermee gaat de vergelijking met Heineken mank. ED zegt dat hij de vergelijking met Apple wel wil

maken.

Evaluatie

RV zegt iets, waarop AH en HV afhaken. RS zegt dat het uitzicht het meest USP is. AR en NH denken

zichtbaar: tsja. NH herhaalt nog eens dat het waanzinnig complex is om aan te sluiten bij het BB-

model, ook ivm de regelgeving. RV zegt dat het wel kan.Alle deelnemers vullen het evaluatieformulier

in (19.20u).

Einde observatie