GAZDASÁGI Tételek_2009
-
Upload
tamas-balo -
Category
Documents
-
view
81 -
download
0
description
Transcript of GAZDASÁGI Tételek_2009
1
KOMPLEX GAZDASÁGI ZÁRÓVIZSGA TÉTELSOR
Műszaki menedzser BSC Alapszak
1 Vállalkozások, vállalatok vezetése(tulajdonosok, menedzserek, vezetési funkciók,
vezetői készségek, képességek, vezetési stílusok, szerepek, vezetői hatékonyság, vezetési
rendszerek)
Vállalkozás: egyéni illetve kollektív szükségletek kielégítése profitszerzés céljából.
Bármiféle munkavégzésre való törekvés végül is vállalkozásnak tekinthető. Ezek egy
része tőkeigényes, más része nem.,
Vezetési stílusok.
A stílusban mindig a hatékonynak tekintett munkavégzés tükröződik. Ilyen szempontból az
alábbi vezetési stílusok vannak:
Autokratikus
Megengedő (laisses faire)
Részvételen alapuló (demokratikus)
Porosz
Autokratikus vezetési stílus:
Alapelvük, hogy a vezetés a vezető tulajdonsága. Hatalom és pozíció a célelérés legfontosabb
eszköze.
Döntéseiken csak ritkán változtatnak.
Rugalmasságot, engedékenységet gyengeségnek tekintik.
Saját maguk szeretik meghatározni, hogy mások mit és hogyan tegyenek.
Magukat lojálisnak tartják, de nem szeretik a véleményeltérést.
Többnyire írásban kommunikálnak
Fékezik a beosztottak kreativitását.
Azokat szeretik, akik betartják merev utasításaikat.
Nem szeretik a csoportmegbeszéléseket.
Előnye:
A döntések gyorsan születnek (mert egy ember hozza azokat).
Magabiztosságot tükröz.
Erőteljesebbek a dicséretek (de csak a vezetők felé).
Az emberek csodálják az ilyen vezetőket (de nem mindenki).
Mikor jó az ilyen stílus?
Ha a vezető olyan emberekért felelős, akik nem szeretnek felelősséget vállalni.
Rutinmunkát végző csoport vezetőjének.
Változásokat nehezen viselő emberek szeretik az ilyen stílust.
Krízishelyzetben, mert az embereket megnyugtatja az a tény, hogy van vezetőjük.
Ha nem kreatív munkavégzésre van szükség (kreatív emberek nehezen viselik el az
ilyen vezetőt).
Negatív hatások:
Az emberek gyakran félelmükben teljesítenek.
2
A munkatársak úgy érzik, hogy nincs beleszólásuk semmibe, nincs a munkába önálló
beleszólási joguk.
A munkatársak gyakran elszabotálják a vezető intézkedéseit.
A dolgozók között lazábbak az emberi kapcsolatok.
Alacsony a teljesítmény szintje.
Megengedő (laisses faire) vezetési stílus:
Alapelve: élni és élni hagyni. Akkor megfelelő az ilyen vezető, ha megbízható
munkatársakkal veszi körbe magát. Egyébként sokszor a legfelületesebb vezetőknek tekintik
őket.
Tulajdonságai:
Általános utasításokat ad ki és tovább nem törődik semmivel.
A csoportját nem fegyelmezi.
Gyakran a csoport végez minden munkát, hozza a döntéseket (gyakran a vezető
megkérdezése nélkül).
Szemet huny a problémák felett.
Haszna ennek a stílusnak a vezető számára:
Nem kell vezetnie.
Nem kell utasításokat adni.
Nem kell döntéseket hozni.
Nincsenek konfliktusai.
Nincs felelőssége.
Csoporttagként dolgozik, de vezetőként veszi fel a fizetését.
Pozitív hatások:
Az emberek függetlennek érzik magukat.
Magasan kvalifikált emberek esetében nagyon jó.
Az emberektől nem kérik állandóan közvetlenül a hibáikat és hiányosságaikat
(hagyják őket békében dolgozni, ha fegyelmezettek és javítják hibáikat).
Negatív hatások:
Az ilyen stílus fellazíthatja a csoportot.
Az emberek sokszor tehernek érzik a munkát és a felelősséget, főleg akkor, ha kevés a
fizetésük.
A főnök és a beosztott között többször kialakul a konfliktus veszélye (főleg akkor, ha
a képzettségi szint eltérő).
Részvételen alapuló (demokratikus) vezetési stílus:
Alapelve a csoportmunka. Jellemzői:
A demokratikus vezető a csoport minden tagjának szakértelmére és munkájára számít.
Erős csoportszellem alakul ki, mert intenzív a főnök és a beosztottak közötti kapcsolat.
Nagyon sok a direkt (szóban és szemtől szemben) történő kommunikáció.
Sok a megbeszélés. (mindent meg kell beszélni)
Pozitív hatások:
Jó a csoportmunka.
Jók a munkakapcsolatok.
A feladat és a felelősség jól megosztott.
3
Jó a vezető és beosztott közötti kapcsolat (a csoport részt vesz a döntésekben, de nem
felelős értük).
A csoport elkötelezetté válik a feladatok megoldásában.
Negatív hatások:
Kölcsönös bizalomra épül, ez gyorsan felbomolhat.
Nagy a veszélye annak, hogy a csoport véleményét kikérik, de nem hallgatják meg.
A fölösleges megbeszélések hátráltathatják a munkavégzés hatékonyságát és a
munkavégzésre fordítható időt csökkentik.
Porosz vezetési stílus.
Előnye:
nagy feladatok megoldására jól tudja ösztönözni az embereket.
Hátránya:
Ha a vezető nem fogékony az újra, a szervezet konzerválódik és lemarad más
cégekkel szemben.
Ha nem történik munkamegosztás, a kisebb szinten dolgozó vezetők sokszor
fölöslegesnek érzik magukat.
Rendkívül hosszú a szolgálati út, emiatt az információáramlás lassú és torzulhat.
Az ilyen vezető alatt lévő szervezet (gazdálkodó egység, társadalmi rendszer) nagyon rövid
idő alatt összeomolhat.
A vezetési stílus megvalósulására ható tényezők:
1. Magának a vezetőnek a személyisége. Milyen kulturális háttérrel rendelkezik, milyen
morális adottságai vannak, milyen az egyénisége, milyenek az ambíciói, ezek mind
együttesen meghatároznak egy vezetési stílust.
2. Munkatársak tulajdonsága. Személyesítés, szükségletek, motiváció a munkára, a
vezetőről meghatároz egy stílust.
3. Külső hatások. Milyen adottságokkal rendelkezik hirtelen változások, pl.
válsághelyzet, katasztrófák kezelésére.
Menedzser: valamilyen cél elérése, eléretése érdekében tevékenykedik. A menedzselés
irányulhat személyre, csoportra, képzőművészeti alkotásra, tevékenységre, szervezetre
(vállalat). Az egyénre irányuló hatást inkább leadershipnek, a szervezetekre való hatást, pedig
menedzsmentnek nevezik. A menedzserek nagy többsége nem tulajdonos.
Szükséges menedzseri készségek, képességek: 1. Előrelátás.
2. Energia (kitartás)
3. Megbízhatóság.
4. Motiválni tudás.
5. Ambíció.
6. Elkötelezettség.
7. Objektivitás.
8. Együttműködési készség.
9. Döntéshozó képesség.
10. Képzelőerő.
11. Elemző képesség.
12. Empátia.
13. Konfliktuskezelés.
14. Kockázatvállalás.
15. Nyitottság.
16. Emberségesség. (humánum)
17. Szakmai felkészültség.
18. Okosság.
19. Megjelenés.
20. Intelligencia.
- 4 -
Ezek a jellemzők adják a vezetés predesztináltságát. NCM-mel rangsorolva a jellemzőket, (5,
4, 3, 2, 1,) a leggyakoribb eredmény a következő:
1. Intelligencia
2. Megbízhatóság
3. Ambíció
4. Döntéshozatali készség
5. Együttműködési készség.
6. Emberségesség.
Minek alapján történik a vezetők kiválasztása:
1. Milyen képességekkel rendelkezik, milyen képessége van ahhoz, hogy saját magából a
legtöbbet kihozza.
2. Mekkora kohéziót tud létrehozni a csoportban. (mennyire tudja összefogni,
összehangolni a csoport tagjait)
3. Mennyire stabil a jelleme, mentális állóképessége milyen. Milyen a tűrőképessége.
4. Viselkedése milyen, mennyire intelligens.
5. Krízishelyzetben hogyan viselkedik
Hogy mit kell tudni, illetve hogyan kell viselkedni egy vezetőnek, sok esetben az adott
szituációtól függ.
Vezetői képességek:
Technikai készség: az adott munkakörben előforduló szakmai jártasság.
Humán készség: az emberi viszonyokban való jártasság az emberekkel való
munkavégzés-irányítás feladatok megoldását jelenti.
Koncepcionális készség: a szervezet, mint egész működésének megértése, és az, hogy
a vezető saját egysége hogyan kapcsolódik az egészhez.
vezetői szerepek
2 Vállalatok irányítási és döntési rendszere, szervezeti felépítése(döntés, felelősség,
hatáskör, egyéni és csoportos döntések, konfliktus kezelése, döntés-előkészítés,
végrehajtás és ellenőrzés, motivációs elméletek és technikák, kreativitást serkentő
döntési technikák, szervezeti formák és jellemzőik)
A szellemi alkotó technikák Az alkotástechnikai módszerek, szellemi alkotó technikák használata jelentős mértékben elősegíti a menedzserek
munkáját. Alapfeltétele a csoportmunka alkalmazása. Az eredményes team munka három legfontosabb szabálya
a következő:
A team tagoknak állandóan kapcsolatban kell lenniük egymással és állandóan
tájékoztatniuk kell egymást.
Emberek közötti
szerepek
Információs
szerepek
Döntési szerepek
Nyilvános
megjelenések Főnöki szerep
Kapcsolatteremtő
és -ápoló szerep
Információgyűjtő
szerep Információosztó
szerep
Szóvivő szerep
Vállalkozói
szerep Zavarelhárító
szerep
Erőforrás- szétosztó szerep
Tárgyaló-
megegyező szerep
- 5 -
Késznek kell lenni mások véleményének elfogadására.
Az eltérő vélemények bővítik a megoldási lehetőségek repertoárját.
A kollektív, csoportos döntéseket elősegítő technikai eljárások. Alkalmazhatók döntések előkészítésénél,
folyamatok elemzésénél, veszteségfeltárásoknál többek között. Alkalmazásuk során mindig figyelembe kell
venni a csoportmunka szabályait.
A szellemi alkotó technikákat két fő csoportra osztják:
1. brainstorming típusú eljárások
2. kauzális típusú eljárásokra
1. Brainstorming típusú eljárások:
Brainstorming: A brainstorming módszer a csoportokban együttműködő ember sajátságos pszichológiai akcióit és reakcióit veszi
alapul, ily módon biztosítja az emberi agyakban rejlő ismeretek oly mértékű feltárását, ami egyéni munka
keretében szinte kizárt. A brainstorming megbeszélések során csak újabb és újabb ötletek merülhetnek fel,
kritika nem hangozhat el. Rövid, néhány szavas tippeket kell adni, magyarázat, indoklás nélkül.
A vitát vezető hosszabb felszólalást nem engedhet. Korántsem káros, ha a résztvevők egészen szélsőséges
ötleteket is mondanak, mert lehet, éppen serkentik a további ötletet szolgáltatókat a gyakorlatban is jól
használható ötletek kimondására.
A brainstorming tehát a korlátlan ötletfeltárásra, az ötletek asszociatív kapcsolatára épít. Oly gondolatok
összekötését indukálja, amelyek egy adott összefüggésben még soha nem jelentek meg. Ezt a célt csak úgy tudja
elérni, ha felszabadítja a csoport valamennyi tagjának gondolatát a különböző korlátozó kötöttségektől. Ezáltal
válik lehetővé a probléma sokoldalú megvilágítása, számtalan ötlet feltárása. Az ötletek spontán és
ellenőrizhetetlen kifejezésével a vizsgált problémához kapcsolódó és tudatalatti elemek kerülnek felszínre,
amelyek gondolattársítási folyamattal fejlődnek és kapcsolódnak össze a csoport munkájával.
635 módszer: Lényegében a brainstorming továbbfejlesztése, elnevezését onnan nyerte, hogy 6 fős csoport három problémával
kapcsolatos felvetést 5-ször továbbfejleszt.
Lényege: a feladat megfelelő differenciálása és elemzése után a résztvevők 3 gondolatot
felírnak egy lapra. Körülbelül 5-6 perc után lapját mindenki tovább adja szomszédjának. A
szomszéd vagy továbbfejleszti a három problémát, vagy azokat újabb 3-mal kiegészíti. 6
résztvevő esetén ezt a játékot addig célszerű folytatni, ameddig az első három felvetés minden
lapon további 5*3-mal kiegészül, vagy asszociatívan továbbfejlődik.
Ennél a módszernél is az egyik ötlet gerjeszti a másikat, amely a lépéstársítási láncolat nagyszámú alternatíváját
eredményezi. Itt is fontos az ötletek nagy száma, amelyet a brainstorminghoz hasonlóan rendezni kell.
Philips 66 módszer: 6 fős munkacsoportok a veszteségfeltárás megoldására 6 perces megbeszélést folytatnak. A feltárt ötletek
összegyűjtésre és értékelésre kerülnek. A kiértékelt javaslatokat minden csoport ismerteti a többi résztvevővel.
Ezután a csoportok eltérő összetételben ismét összeülnek és az ötleteket célszerűen továbbfejlesztik.
Delphi típusú módszer: A módszer lényege: egy adott probléma megoldására vegyes összetételű csoportot kérünk fel. Írásban elkészített
javaslataikat összegyűjtjük, összegezzük és értékeljük. Az eredményt a észtvevőkkel közöljük és őket újabb
vélemény kialakítására kérjük. Az eljárást a közös megoldás kialakításáig folytatjuk. A módszer alkalmazásának
gyakori formája a kérdőíves forma.
2. Kauzális típusú eljárások:
- 6 -
Alapelve a brainstorminggal teljesen ellentételesnek látszik, mert a gondolkodás szigorúan szabályozását
követeli meg, de csak meghatározott szintig. E módszer lényege az okozati összefüggések állandó és szinte
programvezérelten visszatérő kutatása.
A kauzális módszer szerepe a feltárt veszteségek rendezése. A módszer alkalmas arra, hogy ok-okozati
összefüggések szisztematikus kutatásán keresztül eljussunk a veszteségek forrásáig.
NCM azaz Nominális Csoport Módszer:
Valójában vegyes alkotótechnika, a módszer különböző szakaszaiban felváltva alkalmaz kötetlen, illetve
szabályozott technikákat.
Az NCM levezetésének folyamata:
Kérdésfeltétel.(pl. milyen veszteségek vannak egy adott folyamatban)
Az elgondolások szótlan jegyzése.(mindenki külön lapra)
Az elgondolások feljegyzése: táblára, körbejáró módon.
Összevonások. Az azonos jellegű felvetések kiszűrése.
Az elgondolások egyéni rangsorolása: Az adott halmaz alapján mindenki azonos
számú felvetést rangsorol.
Kollektív rangsor. Az egyéni rangsorok összegzése, kiértékelés, javaslattétel.
A szinektika módszere:
Lényege az előbbi módszertípusok differenciáltabb továbbfejlesztése. Jellegzetessége az új ötlet keresése. Ennek
elérése érdekében más és más területekről vett analógiák útján gondolattársításon keresztül jutnak el a
megoldáshoz. Alkalmazási területe korlátozott.
Döntési folyamat és elemei:
Döntés: Az akaratképzési folyamat végső fázisa, egy választás eredménye legalább két cselekvési
lehetőség között. Indulat, vagy ösztönszerű cselekvés esetén nem beszélhetünk döntésről.
Mivel a döntés kapcsán akaratképzésről beszélünk, a döntéshozatal tulajdonképpen egy
folyamat.
Akaratképzés folyamata:
1. A döntési helyzet felismerés
2. A döntés előkészítése
3. A döntési variánsok értékelése
4. A döntés
5. Utasítás a megvalósításra – Az akaratérvényesítés folyamata
6. Ellenőrzés – Az ellenőrzés folyamata
- 7 -
A probléma felismerése: egy adott folyamat (külső vagy belső) állapotának megfigyelését és
következtetések levonását jelenti.
A probléma megfogalmazása: akkor válik szükségessé, ha a megváltozott helyzet döntést
kíván. Ekkor meg kell határozni a döntés célját, és fel kell ismerni a tevékenység, a
beavatkozás alternatíváit.
A döntést hozó: lehet egy személy, vagy csoport. Az egyszemélyi döntés sok esetben függ a
döntést hozó személyiségétől. A csoportos döntések (döntés előkészítésre készített anyagok)
hatásfoka, színvonala általában jobb.
Alternatívák kidolgozása: (műszaki, szervezési, gazdasági és egyéb szempontok alapján)
különbséget kell tenni a problémát jelentő akció paraméterek ( a cég belső. adottságai, a
rendszer eredményét befolyásoló) és az állapotjelző paraméterek (külső szabályozók,
adóelőírások, stb.) között.
Bonyolult döntési helyzetekben előfordulhat, hogy a lehetséges alternatívák halmaza olyan
nagy, hogy nincs lehetőség, vagy nem gazdaságos az összes alternatíva kidolgozása. A
lehetséges alternatívák között adott korlátok, vagy tapasztalat alapján előzetes szelektálást
A probléma
(a döntési helyzet)
felismerése.
A döntési probléma megfogalmazása.
A döntés variánsok
értékelése
Cselekvési
változatok
Alternatívák
kidolgozása.
Választás (a
döntés)
meghozatala.
Intézkedési döntés
közlése.
Végrehajtás (folyamat).
Tényállapotok
Akcióparaméterek.
Külső
körülmények, állapotjelzők. paraméterek
.
- 8 -
végzünk, és csak ezeket dolgozzuk ki. részletesen. A probléma megoldásának ez a módszere
az ún. heurisztikus eljárás.
A választás. (A döntés meghozatala)
Az alternatívák közül ki kell választani a döntési paraméterek szerinti legjobb változatot. A
döntési folyamat illetve valamely mozzanata lehet:
Programozott
o az információk elegendőek a döntéshez
o a döntéshozatal kapcsán semmiféle kockázatot nem vállalunk
o a döntés rutinjellegű, meghatározott eljárás, algoritmus, szabályozás szerint
keletkezik
Programozatlan
o nem áll rendelkezésre elegendő információ
o ezért meghozatalához személyes alkotóképességre van szükség
o nem rutinjellegű, számítógéppel csak segíthető.
Döntéshozatal a vállalati szervezetekben számos szinten, jó néhány ún. döntési ponton
történik.
Döntési rendszer: a döntési pontok hálózata és azoknak a legfontosabb döntési jogköröknek
meghatározása, amelyek a vállalat egyes vezetőit megilletik. Az információs és a döntési
rendszerek egymástól elválaszthatatlanok. A döntésnek, mint vezetési funkciónak kiinduló
elemét az információk képezik. Ebből következik, hogy az információnak a döntést, az
információ rendszernek a döntési rendszert kell kiszolgálni.
A gazdálkodó szervezeteknél különböző döntési szinteket különböztetünk meg, amelyeket
döntési hierarchiának nevezünk.
Stratégiai döntések szintje.
o felső vezetés szintje
o hosszútávra kiható jelentőségű
o kockázatvállalással jár
o nem algoritmizálható.
Taktikai döntések szintje.
o középvezetők szintje
o már konkrétabb információk állnak rendelkezésre, végrehajtásuk kisebb
kockázattal jár
o a döntés előkészítés és hozatal részben algoritmizálható.
Operatív döntések szintje.
o közvetlen termelésirányítók szintje
o gyakran ismétlődő, rutinjellegű
o algoritmizálható.
A vezetői konfliktus kezelés szakaszai:
I. A tájékozódási szakasz
II. A tulajdonképpeni konfliktuskezelési szakasz
III. A konszolidációs szakasz
A tájékozódási szakaszban a vezető képet alkot magának a helyzetről, a feloldás
lehetőségeiről.
A konfliktusban részes felek megegyeznek a harmadik féllel a konfliktuskezelés
módjáról, megismerik azokat az intézkedéseket, melyeket tenniük kell.
- 9 -
Bár a tájékozódási szakaszban már megkezdődött a konfliktus feldolgozó munka, ez
igazából a tulajdonképpeni konfliktuskezelési szakaszban bontakozik ki.
Itt két irányt különböztethetünk meg:
- Fokozatos konfliktuskezelési stratégia
- Támogató konfliktuskezelési stratégia
Konszolidációs szakasz:
A konfliktus-feldolgozás minden lépése után konszolidálni kell az elért eredményeket.
Ez azt jelenti, hogy miután a harmadik fél elérte, hogy a konfliktus részesei újra együtt
tudnak működni, akkor gondoskodik arról, hogy az előrehaladás a jövőben már ne
legyen visszafordítható.
Az előrehaladás visszafordíthatatlansága végett olyan csoportot vagy személyt
alkalmaznak harmadik félnek, aki kísérő funkciót vállal és akihez fordulni lehet új
konfliktusok felszámolása miatt.
Elkerülhető lesz az újabb konfliktus, ha a konfliktuskezelés szervezet fejlesztésben
folytatódik.
Motivációs elméletek.
Maslow szükséglet-kielégítés motivációs elmélete. Ábrahám Maslow elmélete az egyik leghíresebb motivációs elmélet. Szerinte az embereket a
szükségletek öt kategóriája motiválja.
1. Fiziológiai szükségletek. Táplálkozás, víz, levegő, stb.
2. Biztonsági szükségletek. Biztonság, stabilitás, félelemmentesség, stb.
3. Szociális szükségletek. (emberi kapcsolatok szükséglete) Barátság, szerelem,
elfogadás, másokkal való kapcsolat, stb.
4. Az önértékelés szükséglete. Személyes teljesítés, sikerélmény, mások által való
elismerés, tisztelet, stb.
5. Önmegvalósítás szükséglete. Olyan igény, hogy az ember az összes benne rejlő
lehetőséget megvalósítsa.
A szükségletek hierarchiájából adódik, hogy amíg az alacsonyabb rendű szükségletek nem
valósulnak meg, addig a magasabb rendűek szóba sem jöhetnek.
1. ábra teljesítménymotiváció, Maslow-piramis
A Maslowi elmélet bírálata.
A valóság nem minden szempontból igazolja a Maslowi szükségletmodell működését.
Például:
Önmegvalósítás – pl. a munka jellege
Önértékelés – pl. vezetési stílus
Szociális szükséglet – pl. csoport
Biztonsági szükséglet – pl. bérezési
rendszer
Fiziológiai szükséglet – pl. munkafeltételek
- 10 -
Az alacsonyabb rendű szükségletek kielégítésére mindenki gondol (enni kell, levegő
kell, alvás kell).
De ha ez megvan, az emberek többsége nem követi a Maslowi hierarchiát. Ez főleg az
alacsonyabb képzettségű és a lusta emberekre jellemző. Így nem mindenki jut el az
önmegvalósításig. Sokszor a szorosan vett külső környezet is gátló hatással van az
emberekre, mert abból nehéz kitörni.
Előfordulhat az is, hogy a legmagasabb szükségleti szint elérése újabb motivációt szül.
Mit célszerű leszűrni a vezetőknek a Maslowi motivációs elméletből:
1. Szem előtt kell tartaniuk, hogy a motivációt mindig összetett szükségletek határozzák
meg.
2. A vezetőknek ismerniük kell a beosztottak legfontosabb szükségleteit és ezek
kielégítését össze kell kapcsolni a teljesítménnyel.
3. A vezetőknek tudniuk kell, hogy ami az egyik embert motiválja, az a másikat nem.
(nem minden ember egyforma)
Herzberg kétfaktoros elmélete.
Meginterjúvolt 203 mérnököt és megkérdezte tőlük, hogy miért tartják munkahelyüket jónak
vagy kevésbé jónak. A válaszok alapján a tényezőket két faktorba sorolta:
1. Motivátorok, mint például a teljesítmény, az elismerés, a munka maga, a felelősség,
előremenetel, fejlődés, stb.
2. A higiénés faktorok, mint az ellenőrzés, a munkakörülmények, megfelelő fizetés, a
cég vezetése, stb.
Ezen túlmenően a főnök megközelíthetősége, kompetenciája, a munkakapcsolatok főnökkel,
beosztottakkal, kollégákkal és más osztálybeliekkel. Szerepet játszott még a rang, cím, biztos
állás, stb.
Az elemzés során megállapította, hogy a munkával kapcsolatos megelégedettséget egészen
más tényezők okozzák, mint az elégedetlenséget. Például a kellemetlen munkahelyi környezet
megjelent az elégedetlenségi okok között, de az ellenkezője nem szerepelt az elégedettségi
okok között. Ez azt jelenti, hogy a munkával kapcsolatos elégedettség és elégedetlenség nem
egyszerű ellentétei egymásnak, mint ahogyan azt hitték.
Általánosítva: ami az embert motiválja vagy kielégíti, az nem ellentéte annak, ami elveszi
motivációját és elégedetlenségének forrása. Ebből következtetve: csak a motivátorok
okozhatnak elégedetlenséget a munkával kapcsolatban, a higiénés tényezők az
elégedetlenséget csupán megalapozzák.
Más szóval:
1. Amilyen mértékben tartalmaz a munka motivátorokat, olyan mértékben okoz
elégedettséget. Fordítva nem igaz, a motivátorok hiánya nem okoz elégedetlenséget
(pl. felelősség).
2. Amilyen mértékben hiányoznak a munkakörből a higiénés tényezők, olyan mértékben
okoznak elégedetlenséget. Fordítva nem igaz, ha jelen vannak, megalapozhatják az
elégedetlenség kialakulását, de nem vezetnek megelégedettséghez
Herzberg bírálata:
1. Sokak véleménye szerint nem lehet a dolgokat motivátorokra és higéniés tényezőkre
bontani. Ezek együtt hatnak az elégedettségre, vagy elégedetlenségre.
- 11 -
2. Az adott minta (Pittsburg környékén) reprezentatív volt e? Más helyeken volt, hogy
ugyanezt az eredményt kapták, de voltak eltérő eredményű felmérések is. De tény,
hogy más volt az eredmény kvalifikált és nem kvalifikált emberek között.
Következtetések a vezetésre nézve:
1. Az ember egyszerre lehet elégedetlen és elégedett a munkájával. (a mérnök nem
szereti a munkáját, de a problémát megoldja, amikor megkapja a fizetési borítékot)
2. A vezetők hirtelen reakciója. Ha a vezetés úgy érzi, hogy a dolgozók nem motiváltak,
az esetek 90%-ában megváltoztatják a munkakörülményeket.
3. A két faktoros elméletből adódik, hogy a motivációt lehet fokozni, jó teljesítmény, jó
elismerés, felelősségteljes munka, jó motiváció.
3 Vállalati tervezés és folyamat (vállalati folyamatok tervezése, stratégiai és
operatív tervezés, portfolióelemzés, alapvetődöntések a marketing-stratégia területén,
üzleti és marketingterv szerepe, valamint célszerű felépítése)
1. A vállalati stratégia fogalma, szintjei
A stratégia a jövőkép eszköze. Folyamatos tevékenység, amely mindig hosszabb távot fog át.
A stratégia a vállalkozó válasza a környezet nyújtotta lehetőségekre, kihívásokra és
fenyegetésekre, összhangban a szervezet erőforrásaival és képességeivel.
A stratégia formailag a kitűzött célhoz vezető utat jelenti, tartalmilag a környezethez való
aktív vagy passzív alkalmazkodást fogalmazza meg. Segít abban, hogy a piacon szereplő
versenytársak stratégiáját, azok egymásra hatását értékeljük, elemezzük és a vállalati céljaink
eléréséhez ennek alapján a legmegfelelőbb utat/utakat megtalálhassuk.
Vállalati szinten a stratégiák feladata a vállalati portfólió kiegyensúlyozása vagy átalakítása a
vállalati célok elérése érdekében.
A stratégiai terv segít abban, hogy:
Céljainkat, ambícióinkat ne a meglévő feltételek korlátozzák, hanem megtaláljuk a módját
annak, hogy a célok eléréséhez szükséges feltételeket megteremtsük.
Ne kelljen megelégednünk azokkal a piaci lehetőségekkel, amelyeket a versenytársaink a
számunkra hagynak, hanem aktív, kezdeményező stratégiával, információval, tudással
meghatározó szereplői lehessünk a piaci versenynek.
Olyan tevékenységi kört válasszunk, ahol versenyelőnyeinkre építve és a környezeti
lehetőségeket kihasználva növelhetjük tartós piaci sikerünk esélyeit.
A vállalkozási siker közös nyelvét a vállalat valamennyi részlege és dolgozója számára
megteremtsük és ezáltal elérjük azt, hogy mindenki a saját helyén meg tudja ítélni hogy
cselekedeteivel hozzájárul-e a stratégiai célok végrehajtásához.
Összefoglalóan a stratégia olyan összefüggő akciók együttese, amely a versenyelőny
megszerzésére irányul, javítja a cég pozícióját és gondoskodik az erőforrások elosztásáról.
A vállalati stratégia az a döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet küldetését és
különböző céljait. Magába foglalja a célok megvalósításához szükséges politikákat és
terveket, körülhatárolja a vállalat működési körét.
- 12 -
Vállalati stratégiák lehetnek:
- meglévő tevékenységcsoport, üzletág megszüntetése, eladása,
- új tevékenységi terület kialakítása, új üzletág alapítása,
- új tevékenységet jelentő vállalkozás, profitbővítő üzlet megvásárlása,
- az egyes üzletágak fejlődési irányának kijelölése.
A stratégia szintjei a szervezeti felépítés határozza meg:
Összvállalati stratégia – felső vezetés
A vállalkozás jövőképét, misszióját, céljait és a célok eléréséhez szükséges stratégiai
akciókat tartalmazza. Összhangot teremt a profitszerzés lehetőségei között, a vállalkozás
kockázatát elfogadható mértékűvé mérsékli és az üzletágak közötti erőforrás-elosztást
szabályozza.
Üzleti egységek stratégiája – üzleti egységek
Az adott piacokon alkalmazott konkrét versenystratégiákat fogalmazza meg, megkeresve
a versenyelőnyök kihasználásának és folyamatos fenntartásának legjobb módszereit.
Elsősorban arra a kérdésre kell feleletet adnia, hogy mi garantálja az adott üzletág sikeres
működését, hogyan kell cselekedni egy meghatározott versenyhelyzetben.
Funkcionális stratégiák – funkcionális vezetés
Az egyes funkciókkal kapcsolatos konkrét, részletes tennivalókat foglalják össze. A
funkcionális stratégiák feladata az erőforrások hatékony felhasználásának és folyamatos
megújításának biztosítása.
Az összvállalati stratégia irányt és keretet ad az üzleti és funkcionális stratégiának. A
megvalósítás során az üzleti egység stratégia és a funkcionális stratégia szerepe jelentősen
megnő.
1.1. A vállalati stratégia tervezésének folyamata
A stratégiai terv legfontosabb jellemzői: jövőbe tekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra
épülő, változtatásorientált és tartós sikerre törekvő.
A stratégiai tervezés folyamata:
A folyamat elemei egymással kölcsönös összefüggésben vannak.
A folyamatban külső és belső elemek szerepelnek, amelyek egymást befolyásolják.
A stratégia-alkotás a jövőkép, a misszió és a stratégiai célok, valamint a környezeti és
társadalmi felelősség megfogalmazásával kezdődik.
A stratégia megvalósításában az erőforrások mellett a tudás játszik kiemelkedő
szerepet.
A stratégia akciókon keresztül valósul meg: a megvalósítást, amely a szervezet alsó
szintjein történik, a folyamatos vezetői támogatás viszi sikerre.
A stratégiai tervezési folyamatnak két szintje van, a kreatív és a technológiai szint.
- 13 -
Kreatív szint = mindazon elemek, amelyeknél a tudásnak, az eredeti gondolkodásnak , az új
ötleteknek van nagy jelentősége (pl. a jövőkép alkotása, stratégiai célok kijelölése, akciók
kidolgozása, akciók megvalósítása).
Technológiai szint = a tervezési, elemzési technikák, módszerek szerepe a mérvadó (pl.
környezetelemzés, belső adottságok értékelése, erőforrás-elemzés).
A két szint élesen nem választható el egymástól, hiszen a kreatív szinten is használhatunk
ismert módszereket, de a technológiai szinten is szükség van alkotó gondolkodásra.
A vállalati stratégiai tervezés során sokrétű feladatokat kell megoldani:
- a környezet vizsgálata a lehetőségek és a veszélyek felismerése céljából,
- a vállalat erős és gyenge pontjainak felderítése,
- a célok kitűzése,
- a lehetséges cselekvési alternatívák körének szűkítése,
- a legjobb variáns kiválasztása,
- a stratégiai terv megvalósításának figyelemmel kísérése (kontrolling),
- a megvalósítást elősegítő ösztönzők meghatározása.
A stratégiai tervezés folyamatában öt fázist különböztetünk meg:
1. Hová akarunk eljutni? Célok kitűzése
2. Hogyan juthatunk oda? Stratégia készítése
3. Hogyan hajtjuk végre elképzeléseinket? Operatív tervezés
4. Hogyan halad a terv megvalósítása? Megfigyelőrendszer kialakítása
5. Hogyan ösztönözhető a stratégia megvalósítása? Ösztönző-rendszer kialakítása.
Célkitűzési ciklus:
- A vállalat vezetője megfogalmazza a hosszabb távú vállalati célokat és belső
erőforrásokat.
- Az üzleti egységek vezetői meghatározzák működésük legfontosabb jellemzőit és
céljaikat.
- A vállalat vezetője körvonalazza a vállalati portfóliót és jóváhagyja az üzleti egységek
előzetes elképzeléseit.
Stratégiakészítési ciklus:
- A célok körvonalazása után megkezdődik a célok elérését biztosító stratégiák kidolgozása.
- Az üzleti egységek stratégiai alternatívákat készítenek.
- Az üzleti egységen belüli funkcionális egységek kidolgozzák a stratégiai változatokat és a
legjobbakat elfogadásra ajánlják.
- Az üzleti egység vezetője dönt a stratégiáról és azok erőforrásigényéről.
- A vállalat vezetője felülvizsgálja az üzleti egységek által összeállított stratégiacsomagokat
a vállalati portfólió tükrében, majd dönt a vállalati erőforrások előzetes elosztásáról.
Operatív tervezési ciklus:
- A vállalat vezetője utasítást ad a rövidtávú operatív tervek és az akcióprogramok
kidolgozásának megkezdésére.
- Az üzleti egység vezetője a funkcionális vezetőket az egységek operatív terveinek
kidolgozására szólítja fel.
- 14 -
- A funkcionális szervek vezetői a stratégiák megvalósítását célzó operatív terveket
jóváhagyásra benyújtják az üzleti egység vezetőjéhez.
- Az üzleti egység vezetője összeállítja az egység operatív tervét.
- A vállalat vezetője jóváhagyja a vállalati portfólió megvalósítását célzó, rövid távú
feladatokat tartalmazó vállalati operatív terveket és a vállalati erőforrások elosztása ebben
a fázisban befejeződik.
Megfigyelőrendszer kialakításának ciklusa:
- A vállalat vezetője meghatározza a megfigyelőrendszerrel kapcsolatos alapvető
követelményeket.
- Az üzleti egység vezetője kijelöli az egység céljait és stratégiáinak teljesülését nyomon
követő feladatokat, valamint a funkcionális szervezetek vezetőinek ez irányú feladatait.
- A funkcionális részleg vezetője figyelemmel kíséri a saját operatív tervének teljesülését,
valamint a funkcionális keresztkapcsolatok érvényesülését.
- Az üzleti egység vezetője az egység stratégiai feladatainak teljesítése érdekében irányítja
szervezeti egységének tervező munkáját.
- A vállalat vezetője a vállalati célok irányába való haladást, a vállalati portfólió és a
vállalati operatív tervek teljesülését kíséri figyelemmel, beavatkozásai is erre a területre
koncentrálódnak..
Ösztönzők kialakításának ciklusa:
- A felső vezetés egyénileg megfogalmazott célokat határoz meg az üzleti egységek vezetői
számára.
- Az üzleti egység vezetője egyénileg meghatározott célokat ír elő a funkcionális vezetők,
valamint a stratégiai programok élére állított vezetők számára.
- Az alsó szintű vezetők értékelik céljaik teljesítését .
- Az üzleti egység vezetője értékeli a részére kitűzött célok teljesülését, erről a vállalat
vezetőjének jelentést készít.
- A vállalat vezetője ösztönzőket határoz meg az irányítás különböző szintjein működő
vezetők számára.
1.2. A stratégiai tervezés módszerei
A tervezéshez az alábbiak ismerete szükséges:
1.2.1. A vállalat marketing környezete Azokat a külső tényezőket és erőket tartalmazza, amelyek befolyásolják a vállalat képességét
a sikeres piaci tranzakciókban, a megcélzott fogyasztókkal való kapcsolat fejlesztésében és
megőrzésében
A vállalat marketing szakembereinek feladata:
- fel kell ismerni a környezet legfontosabb változásait
- nyomon kell követni ezeket a változásokat és hatásaikat
1.2.2. A vállalat mikrokörnyezete Az a közvetlen környezet, amely meghatározza a vállalat piaci jelenlétét és magában foglalja
a vállalat képességét a piac kiszolgálására. Ide tartozik maga a vállalat is, amely különböző
szervezeti egységekből áll és mindegyike befolyásolja a marketing döntéseket. A vállalkozás
sikere függ még a szállítóktól, a piaci közvetítőktől (pl. kereskedelmi közvetítők,
szállítmányozók, stb.), a vevőktől, a versenytársaktól és a közvéleménytől is. Utóbbi a
- 15 -
vállalati célok elérését megkönnyítheti vagy akadályozhatja, attól függően, hogy a vállalat a
szélesebb nyilvánossággal hogyan tudta elfogadtatni magát
1.2.3. A vállalat makrokörnyezete Az a társadalmi erő, amely a mikrokörnyezet valamennyi tényezőjére hatással van, a hatóerői
és fejlődési irányai alakítják a vállalat lehetőségeit és az ellene irányuló fenyegetéseket. Ezek
az erők a vállalat számára ellenőrizhetetlenek, a vállalat csak megfigyelheti őket és
alkalmazkodhat hozzájuk. Tehát ezekhez a tényezőkhöz kell igazítani a marketing stratégiát.
Hatóerők:
- demográfiai,
- gazdasági,
- természeti,
- technológiai,
- politikai-jogi,
- társadalmi-kulturális.
A stratégia kialakítása tervezői megközelítésben lényegében tervezési folyamat, amelynek
során a vállalat részletesen elemzi jelenlegi helyzetét, meghatározza a jövőre vonatkozó
elképzelésit, céljait, áttekinti ezek megvalósításának módjait és kiválasztja közülük azt,
amelyet követni fog.
A stratégiai tervezés folyamata elemzésekkel kezdődik, amelyek lényegében a „Hol tartunk
most és hogyan jutottunk ide?” kérdésből kiindulva keresik a választ a jövőbeni
lehetőségekre, döntési alternatívákra.
Alkalmazott módszerek:
Erős és gyenge pontok, lehetőségek és fenyegetések elemzése (SWOT)
Amikor SWOT analízist végzünk a stratégia kielemzése céljából, akkor a hangsúlynak nem
azon kell lenni, hogy mindenféle erősséget, gyengeséget, lehetőséget és fenyegetettséget
felsoroljunk, hanem inkább azon, hogy felismerjük azokat, amelyek kapcsolatban állnak a
stratégiával. Ki kell értékelni a SWOT listát abból a szempontból, hogy milyen
következményei vannak a stratégiára nézve és a stratégia alkotásánál milyen területeket kell
még feltárni.
Erősségek Gyengeségek
Különleges versenyképesség? Nincs egyértelmű stratégiai irányvonal?
Megfelelőek a pénzügyi erőforrások? Romló piaci pozíció?
Versenyképes a szakértelem? Elavult létesítmények?
Vásárlók jó véleménye? Gyengébb nyereségesség, mert…?
Elismert piaci vezető szerep? Hiányzó szakértelem vagy versenyképesség?
Jól kidolgozott funkcionális stratégia? Belső működési problémák?
Méretgazdaságosság? Piaci nyomásra érzékeny?
Erős verseny ösztönző nyomása? Gyenge piaci imázs?
Fejlett technológia? Versenyhátrány?
Költségelőnyök? Az átlagosnál gyengébb piaci szakértelem?
- 16 -
Termékinnovációs képesség? Pénzügyi források hiánya a stratégiaváltáshoz?
Lehetőségek Fenyegetések
Más vásárlói csoportok kiszolgálása? Új versenytárs belépése?
Belépés új piacokra vagy szegmensekbe? Helyettesítő termékek növekvő értékesítése?
Termékvonal kiterjesztése a szélesebb Lassuló piaci növekedés?
vásárlói igények kielégítésére?
Diverzifikálás hasonló termékek irányába? Verseny fokozódó nyomása?
Lehetőség jobb stratégiai csoportba Sebezhetőség válság és üzleti ciklus esetén?
kerülésre? Vásárlói igény és ízlés változása?
Elégedettség a rivális vállalatok körében? Kedvezőtlen demográfiai változások?
Portfólióelemzés: a vállalat, ill. stratégiai üzleti egységei tevékenységi struktúrájának
értékelésére használt módszer. Kiemelt szerepe van a versenyhelyzetnek.
BCG mátrix (Boston Consulting Group)
Ez tekinthető az első portfóliómodellnek, amely a stratégiai üzletágakat piaci növekedésük és
piaci részesedésük alapján négy csoportba sorolja
Magas
„Kérdőjelek” „Sztárok”
„Döglött kutyák” „Fejős tehenek”
Alacsony Alacsony Magas
Az elvégzett elemzés és értékelés segít a vállalat követendő stratégiájának kialakításában.
A mátrix négy mezőre bontható, amelynek mindegyike más természetű stratégiát sugall:
1.2.4. Sztárok
A vállalat büszkeségei, a legjobb pozíciójú termékek, amelyek egy vonzó piacon nagy
relatív részesedéssel vannak jelen, a versenytársaikkal szemben nagy kompetitív
előnyökkel rendelkeznek. A bővülő piachoz való alkalmazkodás kapacitásbővítést
indokol, ami jelentősebb beruházási igényt jelent.
Szóba jöhető stratégiák:
*Minden beruházási, fejlesztési és marketingtámogatást meg kell adni a pozíció további
erősítésére.
*Az adott pozíció megtartására irányuló stratégia, ha már elegendő beruházás történt.
1.2.5. Fejős tehenek
A kiöregedett sztárok mezeje. A piacon hajdan vezető szerepük volt és nagy részesedést
értek el, amely már elvesztette vonzerejét.
- 17 -
Hanyatló, de még működő termékek, de amelyeknél már nem érdemes beruházni, profit
azonban még jelentkezik.
Követendő stratégiák:
*Az adott pozíció megtartására irányuló stratégia.
*Aratási stratégia: az elérhető előnyök maximális kihasználása a piaci pozíció várható
gyengülésének árán is.
1.2.6. Kérdőjelek
Ide kerülnek azok az ötletek, azok a teljesen új felfutás előtt álló termékek, amelyek
piaca ígéretes, de jelentős piaci részesedést még nem mondhatnak magukénak.
Piacuk megteremtése és a termelési kapacitások kiépítése nagy ráfordítást igényel,
ezért csak néhányuknak adatik meg a felemelkedés lehetősége. A döntés kockázatos és
tipikusan stratégiai természetű, a vállalat jövőjét érinti:
Választható stratégiák:
* Erőfeszítés a piaci részarány növelésére, jelentős beruházás a sztárrá válás érdekében
*További támogatások megszüntetése „Döglött kutyák”
*Felfedező stratégia: újabb ötletek felkutatása, majd kidolgozásuk megkezdése.
1.2.7. Döglött kutyák
Sikertelen termékek, alacsony piaci részesedés vonzerő nélkül, stagnáló ill.
visszafejlődő piacon. Ezektől a bukott kérdőjelektől, profitot nem termelő kiöregedett
fejős tehenektől jobb megszabadulni.
Ajánlható stratégia:
*Visszavonulás: ha már csak jelentéktelen eredményre van kilátás, vagy már
semmilyen stratégiai előny nem várható.
A sikeres termék élete során végigjárja az egyes mezőket. Kérdőjelként elnyerve a maximális
támogatást a sztárok sorába emelkedik, ahonnan a piac kifulladása után a fejős tehenek közé
kerül, majd a lecsúszási folyamat végén a döglött kutyák között köt ki.
A sikertelenek már az első fázisban elbuknak. Ha hibás volt a támogatott stratégia, akkor a
bukás a csúcson is bekövetkezhet.
Az üzleti terv nem más, mint a térkép, amely megmutatja az utat, hogy vállalkozásunkat
hogyan jutassuk el a sikerhez. Üzleti tervet többféle okból is szokás készíteni.
o pályázatíráshoz,
o befektetők bevonásához,
o banki hitel felvételéhez,
o a management számára,
o de leginkább akkor, amikor egy vállalkozást vagy egy projektet tervezünk elindítani.
- 18 -
Az üzleti terv részei: 1. Címlap
2. Tartalomjegyzék
3. Vezetői összefoglaló
4. A vállalkozás általános bemutatása
5. Marketing Terv
6. Működési terv
7. Vezetőség és szervezeti felépítés
8. Költségvetési terv
9. Kockázatelemzés
10. Pénzügyi terv
11. Mellékletek
A marketing terv ne egy különálló egység legyen. Illeszkedjen a vállalat stratégia tervébe, legyen
annak magja, ettől függjön a többi (értékesítési, pénzügyi, humán, egyéb) terv is
MARKETING TERV
1.) Ágazati áttekintés - az iparágat érintő társadalmi változások
- technológiai változások, újítások
- politikai környezet, jogszabályi keretek változása
- demográfiai változások
2.) Termékek, szolgáltatások - a vállalkozás által kínált termékek és szolgáltatások fő jellemzői
- milyen értéktöbblettel bír a termék / szolgáltatás a vásárló számára
- hová vannak a termékek / szolgáltatások pozícionálva a versenytársakéhoz képest
- miben különböznek a saját termékek / szolgáltatások a már piacon lévő hasonló termékékektől /
szolgáltatásoktól
3.) Piaci szegmentáció
2. Piacszegmentáció:
A piac egyedi keresleti sajátosságokkal rendelkező csoportjait szegmentumoknak, a piac megismerését
célzó, és azt homogén, a marketing akciók gazdaságos végrehajtását lehetővé tevő csoportokra osztó
eljárást szegmentálásnak nevezzük.
a) a célcsoport demográfiai jellemzői: - életkor
- anyagi helyzet / jövedelem
- nem
- családi állapot
- eltartottak száma
- foglalkozás
- lakóhely
b) a célcsoport pszichológiai jellemzői:
- a célcsoport által követett életmód rövid leírása
- milyen életmódbeli igényeket elégítenek ki a vállalkozás által kínált termékek /szolgáltatások
- mik a célcsoport vásárlási döntéseit legjobban befolyásoló tényezők
- a piacon növekedés, csökkenés vagy stagnálás tapasztalható-e
- mekkora a célpiac mérete
- a célpiac hány százalékát tudja megszerezni 4.) Versenytársak vizsgálata
- 19 -
A legnagyobb versenytársak elemzése a következő szempontok szerint:
- a versenytárs által kínált termékek / szolgáltatások leírása
- a versenytárs célcsoportjának körülírása, jellemzése
- a versenytárs célcsoportjának vásárlási szokásai
- a versenytárs árpolitikája, milyen árakkal dolgozik
- a versenytárs marketing, reklámtevékenysége
- a versenytárs erős és gyenge pontjai: miben jobbak ők és miben rosszabbak
5.) Marketing Mix
Amint az manapság már köztudott a marketing nem jelent egyet a reklámmal, vagy az értékesítéssel
(eladással). Mindezeket a funkciókat magába foglalja, illetve segíti, de alapjában véve más jelentéssel
bír.
A marketing ötvözi mindazokat az eszközöket, melyek segítségével
termékeinket illetve szolgáltatásainkat sikerrel kínálhatjuk fel a piacon,
melyek megkülönböztetik a vállalatunkat és a kínálatunkat a versenytársainktól,
melyek segítségével versenyelőnyre tehetünk szert úgy, hogy a megcélzott fogyasztóink minden
látens és már meglévő szükségletét kielégítjük.
a marketing célja a fogyasztói elégedettség és
a vállalati profit egyidejű maximalizálása a hosszútávú sikeres működés érdekében.
A sikeres vállalkozás titka a szerencsén kívül az átgondolt marketing tervben rejlik. Formalizált
módon választ kell tudni adni azokra a kérdésekre, hogy
mit,
hol,
kinek,
miért,
hogyan,
mennyiért,
hányszor,
milyen feltételek mellett,
meddig szeretnék értékesíteni.
4 Termelés termelésirányítási folyamatok (termelőfolyamatok jellege és tényező,
termelés előkészítése, szervezése, tárgyi és személyi feltételek biztosítása, a gyártás
típusa, jellege és a gyártási rendszer, a termelésirányítás eszközei és módszerei)
A termelésmenedzsment
A termelés az értékképző folyamatok talán leglényegesebb része. Fontos a jó szervezés, jó
vezetés. A verseny a vevők „kegyeiért” egyre nagyobb, ezért törekedni kell a maximumra.
Gyors, minőségi és olcsó szolgáltatást kell nyújtani, mely nem megy tervezés és irányítás
nélkül. A nagy cégek már világméretben szervezik a munkájukat, ez lesz a kisebbek feladata
is. Ehhez természetesen megfelelő technikai támogatás kell.
A számítástechnika fejlődésével egyre több, egyre jobb termelésirányítási szoftver készül. Az
elméleti alapok nálunk is elterjedtek, sajnos a megvalósításban szegények voltunk, így
többnyire külföldi programokat használunk.
Gyártási típusok: három fő típust különböztetünk meg
Egyedi gyártás: az egyes gyártmányfajtákból csak egyetlen darabot, vagy kis
mennyiséget állítanak elő, és a gyártmányok ismétlődése is rendszertelen. Pl. hidak,
hajók, nagyméretű gépipari berendezések. A termékek technológiája nincs is
részletesen kidolgozva, gyakran sok a kézi munka. A gyártás csak magas
- 20 -
szakképzettségű dolgozókkal bonyolítható le. (Ma már itt is gyakran használnak
számítógéppel támogatott tervező és gyártó rendszereket.)
Sorozatgyártás: Olyan termékek, amik iránt nem túl nagy, de rendszeresen ismétlődő
igény van, általában kisebb-nagyobb sorozatban készülnek. Pl. ilyenek a gépipar, a
bútoripar, a ruházati ipar és az építőanyag ipar gyártmányainak nagy része. Itt már
gazdaságos a részletes technológiai előkészítés, a pontos műszaki dokumentáció. A
berendezések időalapja jobban kihasználható, mert csökkennek az átállítási idők.
Szokás megkülönböztetni kis-, közép-, és nagysorozatgyártást.
Tömeggyártás: Állandó, tömeges szükségletre kevés fajtájú gyártmány állandó,
gyakorlatilag megszakítás nélküli előállítását jelenti. Pl. cementgyártás, textilipari
alapanyagok, vegyi üzemek. Kiforrott konstrukciók, tipizálással, szabványosítással. A
gyártmány teljesen kitölti a munkahelyek produktív időalapját. A technológiai
tervezés itt a legmélyebb.
Gyártási rendszerek:
Műhelyrendszerű gyártás: az üzemen belül minden munkahely az előállítandó
terméknek csak egyetlen technológiai fázisát végzi, pl. forgácsolás, szerelés, - egy-
egy műhelyben, pedig csak azonos, vagy hasonló technológiai műveletek elvégzésére
alkalmas gépek, pl. esztergák, marógépek dolgoznak. A műhelyrendszerű gyártás
előnyei, hogy a géppark jól áttekinthető, a gépek terhelése jó ütemezéssel kedvező
lehet, és ami a legfontosabb, kevésbé érzékeny a profilváltozásra. Hátrányai, hogy sok
az anyagmozgatás, ezért hosszúak az átfutási idők, a változó munkadarabok miatt a
szerszámozás költséges, és a termelés programozása és követése nem könnyű.
Csoportos rendszerű gyártás (ciklusos gyártás): Az azonos vagy hasonló
technológiával készülő alkatrészek előállítására alkalmas gépek egy közös
termelőegységbe vannak összevonva. Akkor szervezhető előnyösen, ha olyan
termékeket állítanak elő, amelyeknek minden művelete elvégezhető a csoporton belül.
A csoportos gyártási rendszer előnyei a rövid szállítási utak, a gazdaságos
szerszámozás és készülékezés, az egyszerű termelésirányítás és a magas
termelékenység. Hátrányai, hogy érzékeny a konstrukciós változásra, és a gépek jó
kihasználása nem mindig biztosítható.
Folyamatos rendszerű gyártás (futószalagos vagy vonali gyártás): a munkahelyek a
műveletek sorrendjében helyezkednek el, a munkadarabok folyamszerűen, egy
irányban, ütemesen áramlanak, az anyagmozgatás gépesített. A folyamatos gyártás
kialakításának sok feltétele van: a termelési feladatot hosszabb időtávra ismerni kell,
az alkatrészeket tipizálni, a kooperációkat és a kiszolgáló folyamatokat biztosítani
kell, részletes műszaki előkészítés kell, szigorú technológiai és munkafegyelem
mellett. Az ütemidő két terméknek - a vonal ugyanazon pontján való - áthaladása
között eltelt idő. Ez az idő adja a szalag vagy a vonal kibocsátási ütemét. (Amit a
mindenkori szűk keresztmetszet határoz meg). A termelési folyamat szervezésének
egyik fontos célkitűzése, hogy az egyes ciklushelyeken a műveleti idők kitöltsék az
ütemidőt.
A folyamatos gyártási rendszereknek többféle gépelrendezési változata van, az
egyszerű vonali elrendezésen kívül lehet komplex, összefutó, elágazó, és vegyes.
A folyamatos termelés a zavarokra rendkívül érzékeny, hiszen egy munkahely kiesése
az egész vonalat leállítja, ezért mérő, vizsgáló, ellenőrző berendezéseket kell
beállítani, és tartalékokat kell képezni abból, amiben zavar keletkezhet.
A folyamatos gyártási rendszer előnye, hogy növeli a hatékonyságot, a minőséget,
segíti új technológiák bevezetését, - hátránya, hogy beruházás-igényes és a
- 21 -
termékváltás szintén drága. (A monotónia megszüntetésére: feladatbővítés,
csoportmunka, feladatváltás, stb.)
A gépesített gyártás lehetőségei: Automatizált gyártási utak: A műszaki fejlődés lehetővé teszi olyan gyártási
rendszerek létrehozását, amelyek megszüntetik a tömegszerűség, a gazdaságosság és a
rugalmasság problémáit. Ez az út a számítástechnikán és az automatizáláson át vezet
az integrált gyártórendszerekig. Az automatizálás a gépi úton, korszerű
szállítóberendezésekkel kiegészített megmunkáló automatákkal végzett műveleteket
összekapcsolja azok ellenőrzésével és szabályozásával, amelyek biztosítják a gyártási
követelményeket, visszasorolva a hibás darabokat a megfelelő műveletre.
Az automatizálás költségei nagyok, maguknak az automatáknak az elkészítése is
hosszú időt vesz igénybe, és az automatizálás a termék konstrukcióját is érinti, ezért
csak kedvező műszaki paraméterek (pl átdolgozott technológia) és előnyös gazdasági
adottságok (állandó tömeges kereslet) mellett javasolt az áttérés.
Az automatizálás jelentős gazdasági előnyökkel járhat: a termelékenység ugrásszerűen
megnő, az átfutási idők lecsökkennek, az anyagválaszték szűkül, az anyagkészletek
csökkennek, a forgóeszközök forgási sebessége nő, a berendezések kapacitásterhelése
egyenletes, és mindezek következtében az önköltségek csökkennek.
Az automatikus gyártási utak ugyanakkor merev rendszernek tekinthetők, mert állandó
tömeges szükségletre épülnek.
Rugalmas gyártási rendszerek: a számítógépek megjelenése teszi lehetővé, hogy
viszonylag kis tömegszerűségi fokon is biztosítani lehet az automatizálás előnyeit,
mert a gyártási folyamatban könnyebb átállni az egyik munkáról a másikra, így
alkalmazkodni lehet a változó piaci igényekhez.
A rugalmas gyártó rendszer típusai: o rugalmas gyártócella, - a legkisebb önálló berendezés, kevés megmunkálási
fokozattal, de automatikus szerszám és munkadarab cserével,
folyamatellenőrzéssel, felügyelet nélkül is működik
o rugalmas gyártóhálózatok, - gyártócellák összekapcsolásával, egy-egy
alkatrész család megmunkálására, korszerű NC vezérléssel, palettás vagy
robotos anyagmozgatóval,
o rugalmas gyártóvonalak, - egymáshoz szervesen illeszkedő berendezések, az
anyagmozgatás és a kibocsátás ütemes, új termékre a vonal leállításával
állíthatók át.
Számítógéppel integrált gyártás, számítógéppel integrált automatikus gyár. A
számítógépes rendszer előkészíti a gyártási technológiát, a gyártási programokat, -
vezérli a gépeket, a szállító és adagoló berendezéseket, ellenőrzi a teljes termelési
folyamatot, és zavar esetén leállítja a gépet vagy az egész rendszert.
Piac és piaci viszonyok A piac fogalmát sokféle módon lehet meghatározni. A piac valamilyen termék, termékcsoport gyártóiból,
értékesítőiből és vevőiből tevődik össze. Ezek egy gyártói, értékesítői, felhasználói lánc tagjai, akik a folyamat
különböző pontjain csere céljából kerülnek kapcsolatba egymással.
Egy adott vállalkozás céljainak meghatározásakor már azokat a piacokat is kijelöli, ahol
tevékenykedni kíván. Eldönti, milyen termékekkel, szolgáltatásokkal jelenik meg, ehhez
milyen erőforrások kellenek, milyen vevőkört céloz meg. Mindezek vizsgálatakor figyelembe
veszi, milyen versenytársakkal áll szemben.
A piacra történő be és kilépés
- 22 -
A vállalkozás alapvető érdeke, hogy helyesen határozza meg az ún. releváns piacot. Minél
pontosabban fogalmazza meg a kielégítendő igényeket, határolja be térben és időben a
vevőkört. Ez határozza meg ugyanis a piac érintettjeit. Döntésünket az egyes piacok
jövedelmezőségi viszonyai befolyásolják. A mérlegelés tárgya mindig a hosszú távú
jövedelmezőség kell, hogy legyen.
A piacra lépés során az alábbi korlátokkal kell számolnunk:
állami szabályozás
méretgazdaságosság
termékdifferenciálás
tőkekorlátok
az elosztási csatornákhoz való hozzáférés lehetősége
a partnerváltás költségei
stb.
A kilépés indokai lehetnek többek között:
új, gazdaságosabb környezetbe való település
elképzeléseink nem váltak valóra
ízlésváltozás, eszközeink nem konvertálhatóak
erős konkurencia megjelenése
A piacról való kilépésnek jogi szabályai vannak. Lehetőleg kultúrált körülmények között,
gazdaságosan kell végbemennie.
Árupiac, erőforráspiac
Egy adott cég különböző piacokon jelenhet meg. Árupiac számára az, ahol termékeit
értékesíti, erőforrás-piac, pedig az, ahol a működéséhez szükséges tényezőket beszerzi. A piac
az áruk és szolgáltatások cseréje mellett az erőforrások elosztását és cseréjét is szabályozza.
A piaci szerkezetek: A kínálati oldal
szereplői
A keresleti oldal szereplői
Sok Kevés Egyetlen
Sok Szabad verseny (1) Korlátozott kereslet (2) Monopol kereslet (3)
Kevés Korlátozott kínálat (4) Kétoldalú oligopólium (5) Korlátozott keresleti
monopólium (6)
Egyetlen Monopol kínálat (7) Korlátozott kínálati
monopólium (8) Kétoldalú monopólium (9)
Jellemzők:
1. Tökéletes verseny
2. Erős verseny a vevők kegyeiért
3. Verseny a vevők kegyeiért
4. Erős törekvés az eladók megegyezésére
5. Piacmegosztás, versenykorlátozás
6. Vevő versenyeztetheti a szállítókat
7. A megszerveződés lehetőségének korlátozása
8. Az erőfölény kihasználásának korlátozása
9. Partnerverseny, vagy árkartell
A piacok földrajzi kiterjedése
- 23 -
Helyi piacok A kisvállalkozások jellemző területei. A piac szereplői közül a helyi közösségek jelennek
meg, mint fogyasztók. A vállalkozások élénkítésének alapvető feladata az erős helyi piac.
Számukra problémát jelentenek a nagy cégek (pl. bevásárlóközpontok) megjelenése.
Körzeti piacok Gazdaságfejlesztési szempontból alapvetők. Kialakulhatnak spontán, vagy különböző
szándékok alapján. Sok helyen átveszik a helyi piacok szerepét.
Nemzeti piac
Itt találkozik legjellemzőbben a piac és az állam gazdasági szabályozó szerepe. Pénzpiac
szempontjából ez minden gazdaságban döntő szereppel bír. A nemzeti piacok védelmét
különböző gazdasági szabályozó eszközökkel biztosítják.
Regionális piacok
Jelentőségük a gazdasági integráció elterjedésével megnőtt. A nemzeti piacok bizonyos
funkciói is ide kerülnek (lásd: EK).
Világpiac Kialakulásának oka a globalizáció. Következményei csak később kerülnek felszínre.
Közvetett hatása már érzékelhető: lásd távközlés. A folyamat gyorsuló ütemű.
A gyártás tervezése
A termelés folyamatosan ismétlődő és egyben fejlődő tevékenység. Ehhez folyamatosan
biztosítani kell a szükséges feltételeket és tényezőket, gondoskodni kell a felügyeletről és
irányításról, valamint a zavaró tényezők kiküszöböléséről. A termelési feladatok tervezése,
előkészítése, programozása, a végrehajtás előírása és ellenőrzése a termelésmenedzsment
feladata.
A gyártástervezés feladatai:
Olyan tevékenységek, amelyek a termékek gyártáshelyes és gazdaságos előállítását
biztosítják. Ide tartozik:
darabjegyzékek készítése
anyagtervezés
gyártási folyamattervezés
gyártóeszközök tervezése
időadatok meghatározása
CAD/CAM adatok
költségtervezés
új gyártási eljárások tervezése
A gyártásirányítás feladatai Olyan tevékenységek, amelyek biztosítják a rendelések átfutását, a termelési terveknek megfelelően.
beszerzések biztosítása
nettó szükségletek meghatározása
saját gyártás programozása
anyagdiszpozíció
terhelésvizsgálat
finomprogramozás
A gyártástervezés feladatai
1. terület 2. terület 3. terület 4. terület 5. terület 6. terület
Új módszerek és
Anyagok
Gyártmánycsaládfa
Egységenkénti
Beruházások
Új
- 24 -
gyártási eljárások
tervezése és
kidolgozása. (pl. új
technológiák,
gyártási eljárások,
stb.)
kiválasztása,
egységenkénti
anyagfelhasználás
tervezése,
(nyersméret, alak,
súly)
Anyagraktár
tervezé-se,
cikkcsoportosítás,
készletszintek,
tároló-helyek,
diszpozíció, stb.)
gyártáshelyes
kialakítása,
Gyártási
sorrendtervek,
művelettervek,
műveleti utasítások,
CNC, CAD-CAM
programok (utasok a
munka végzéséhez).
Művelet, mozdulat-
elemzések,
munkahelyek
kialakítása.
Normaidők
kialakítása.
Költségelemzések.
anyag-költség,
egységenkénti
gyártóeszköz-
költség.
Előkalkuláció,
közbe-eső
kalkuláció,
utókalkuláció
tervezése.
(termelőhelyek,
gépek,
berendezések,
szerszámok,
gyártóeszközök
stb.)
Ezek lehetnek:
kiegészítő
beruházások,
fejlesztés vagy
rekonstrukció,
termelékenység
növelő
beruházások, új
beruházás.
gyártóeszközök
tervezése és
fejlesztése.
(pl. különleges
gépek,
berendezések,
mérőeszközök
stb.)
Gyártóeszközök
készletezése,
ellenőrzése,
karbantartása.
Gyártási
módszer, gyártási
rendszerfejlesztés
Anyagtervezés
Gyártási folyamat,
idő és határidő
tervezés
Költségtervezés Beruházások
tervezése
Gyártóeszközök
tervezése
A termelés tervezése
A termelési terv összeállítása
Gyártási rendszerek: Gyártási típusok:
-műhely -egyedi
-zárt termelési csoport -sorozat
-folyamatos gyártás -tömeg
késztermékre, vagy alkatrészre vonatkozik
egyszerű gyártmányok esetén nem jó (pl. kötőelem)
többnyire több rendszer fut egymás mellett
További ismérvek: mi alapján dolgozik a gyár
1. Rendelésre való gyártás, (hengerművek, mozdonygyárak) jellemző a műhelyrendszerű
gyártás.
a gyártás a vevő igénye szerint folyik
a vállalat ajánlatkérés szerint dolgozik
a piac közvetett hatást gyakorol a vállalatra
2. Raktárra történő gyártás (tömegcikkek).
Prognosztizált termelési terv alapján dolgoznak, konkrét termelési terv nélkül termelési
tervet készítenek, ajánlattételt tesznek.
A piac igényei szabják meg a termelési feladatot.
A várható igények alapján értékesítési terv készül, amit egyeztetni kell a határ-
időtervezéssel és az anyagellátással.
Az ajánlattétel
Első feladat: az ajánlathoz szükséges adatok feldolgozása. Ezek alapján dönt a vezető.
Biztosítani kell a következőket: (közelítő számítással)
a megbízást én kapjam
a költségeim megtérüljenek, nyereség is legyen
átlagos munkafeltételek mellett lehessen dolgozni.
25
Kétféle formája van:
1. A rendelő kívánságára
2. Katalógus alapján
Raktárra történő gyártásra jellemző a második. Ebben az esetben az ajánlat tartalmazza:
műszaki leírás
ajánlati ár
szállítási határidő
jogi feltételek
Különleges esete: a vevő igényei szerint kidolgozott ajánlat.
Készítik:
műszaki osztály
programozók
kereskedelmi részleg
jogi osztály
A műszaki ajánlat feladata:
műszaki megoldás
előkalkuláció
határidőzés
A készítés nehézségei:
a vevő bizonytalan, általánosságokban fogalmaz
az eladó nem rendelkezik kellő adatokkal az ajánlattételhez.
Árajánlat (előkalkuláció): Rendelésre történő gyártásnál problémás. Ugyanis ebben az esetben nincs készen a megoldás, nem is érdemes
megvalósítani előre, hátha nem lesz belőle rendelés.
Ajánlati határidő: Becsléssel állapítják meg, ami hiba. Nem egyeztetnek a termelési programmal. Tartalmaznia kell:
szállítási határidő
a rendelés feladásának legkésőbbi időpontját
az egyes részlegek tevékenységének tájékoztató időpontjait
Itt sok bizonytalanság tapasztalható. A meghiúsult ajánlatok az összes ajánlat 5 - 20 % között
mozognak. Minimális biztonság kell a cég számára a kapacitások lekötése érdekében.
A bizonytalanság okai:
a végleges rendelés eltérhet az ajánlattól
a tervezéskor figyelemmel kell lenni a konkurencia helyzetére
nagy munkaráfordítás sokszor nem éri meg (nem lesz rendelés)
korlátozott a tervezési idő, ez a pontosságot befolyásolja
a már lekötött kapacitások terhelését nehéz módosítani.
Határidők betartásánál nem szabad csúszni, ez rontja a cég hírnevét.
A gyártás programozása raktárra való gyártás esetén:
Követelmény: maximális szállítási készség biztosítása, biztonságos raktárkészlet alapján. A
termelés a várható rendelések alapján történik, ehhez jó prognosztika kell (ismerve a
konkurensek helyzetét is).
26
Cél: készáru-, alapanyagraktár. Ütemes termelés, a szállítók pontosan, rövid határidőre
szállítsanak, hogy ne legyen nagy raktárkészlet. A gépek terhelését ismerjük, módosításra
csak jelentős eltérés esetén van szükség.
Kivitelezési határidő tervezése rendelésre való gyártás esetén:
Elsősorban rövid távú tervezésről van szó. Fontos a határidők betartása, ez új piac esetén
fontos, ill. megbízhatóságot jelent régi partnerekkel szemben.
Átfutási idő:
%100
1
vgimnI szha
...%
meoszáll
deb
átf ttp
ts
t
T
Az átfutási idő 20-30% - át lehet a gyártással befolyásolni. A normál termelésirányítás mellett célszerű egy
termelésirányító központot is bizonyos esetekben létrehozni.
Előnyei:
Már a tervezés stádiumában felismerhetők a problémák.
kapacitás-kihasználatlanság
átfutási idő problémák.
Nekik lehet teljes áttekintésük az egyes részlegek állapotáról.
5. Beruházás folyamata (beruházás fogalma, beruházási döntések, a beruházás
ráfordításai és hozama, gazdaságosság Vizsgálata, kockázat szerepe, a pénz időértéke:
jelenérték, jövőérték, pénzáramlás sorozatok, beruházások finanszírozása, üzembe
helyezés kérdései)
A beruházás fogalma, lényege, osztályozása, a ráfordítások és hozamok értelmezése, a
beruházási gazdaságossági számításoknál.
Beruházással kapcsolatos pénzáramok típusai:
2.1.1. Kezdő pénzáram Ez a beruházás érdekében a beruházás eldöntésétől a beruházás üzembe helyezéséig
felmerült kiadásokat foglalja magába.
Főbb elemei: - beszerzési ár, előállítási költség
tőkésíthető kiadások, ami a szállítási, szerelési és alapozási költség
nettó forgótőke szükséglet
meglévő erőforrások alternatíva költsége
B) Működési pénzáram Becslésekor azt számszerűsíti, hogy a beruházás üzembe helyezése után hogyan
változnak a vállalkozás pénzáramai, a beruházás tervezett, hasznos élettartama alatt.
Főbb elemei: - árbevétel
folyó működési költség
- 27 -
értékcsökkenési leírás
adózás előtti üzemi eredmény
társasági adó
adózott eredmény
értékcsökkenési leírás
forgótőke változás
periódus működési pénzárama
C) Végső pénzáram
Meghatározása során azt becsülik, hogy a beruházás működésének befejezése után
mekkora pénzösszeget nyerhetünk vissza az eredeti befektetésből.
Főbb elemei: - felszabaduló forgótőke
tárgyi eszköz értékesítéséből származó tényleges pénzbevétel
2.2. Pénzáramok becslésénél követendő elvek, szabályok A beruházásokat a működés során képződő nettó pénzáramokkal lehet becsülni. Ez az
adózott eredmény és az amortizáció összege.
A pénzáramokat növekményi alapon kell becsülni
Minden pénzáramlás, amely a beruházás elfogadtatásával változást eredményez a
vállalat árbevételében, költségeiben, adófizetésében be kell számítani az elemzésbe.
A pénzáramokat adózás utáni bázison kell mérni, mert az adó egyrészt tényleges
kifizetéseket jelent, másrészt a kezdő befektetés is adózott eredményből történik.
Az elsüllyedt költségeket nem kell figyelembe venni.
Ezek olyan kiadások, amelyek már korábban megtörténtek ill. olyan ráfordítások,
amelyekkel kapcsolatban vannak ugyan a beruházással, de megtérülésük nem attól függ.
Figyelemben kell venni a beruházáshoz felhasznált, meglévő erőforrások alternatíva
költségét
Valamilyen haszonról való lemondás, haszon feláldozása
A beruházási döntéseket megalapozó számításokban az inflációt konzisztensen kell
kezelni.
Azt jelenti, hogyha a diszkontáláshoz nominális kamatlábat használunk, akkor a
befektetésből származó pénzáramokat is nominális, azaz folyóáron kell számításba
venni.
A működési pénzáramok becslésekor a finanszírozással összefüggő pénzáramokat nem
kell figyelembe venni.
Pl. hitelek kamata, részvényesek osztaléka
A beruházási döntések gazdasági megalapozása statikus és dinamikus gazdasági
mutatókkal
A tárgyi eszközök bővítése és pótlása jelentősen befolyásolja a vállalat működő képességét és megvalósítása
általában nagy összegű befektetést igényel. A beruházási döntések meghozatala ezért emelkedik ki a
menedzsment döntései közül.
Beruházásokkal kapcsolatban többféle döntési probléma merül föl:
- pénzügyileg életképes-e a beruházási javaslat: azaz dönteni kell a beruházási javaslat
elfogadásáról vagy elutasításáról
- 28 -
- több azonos célt szolgáló és elfogadható beruházási javaslat közül melyik a legjobb,
melyiket célszerű megvalósítani. Vagyis rangsorolni kell a beruházási javaslatokat
- milyen az optimális beruházási terv, ha a vállalkozás több jó beruházási javaslattal
rendelkezik, mint amennyi megvalósításához rendelkezésre álló vagy megszerezhető a
tőke
Beruházási döntéseket megalapozó mutatószámok_
1. Statikus mutatók, módszerek: ezek nem veszik figyelembe a pénz időértékét.
Előnye, hogy a számítások egyszerűek és könnyen értelmezhetők
- Megtérülési idő: (beruházás egyszeri ráfordítása / beruházás évi átlagos hozama)
Kifejezi, hogy hány év jövedelme fedezi a beruházási ráfordítások értékét. Számolható
adózás előtti vagy adózás utáni eredménnyel. Minél rövidebb a megtérülési idő, annál
kedvezőbb a vállalkozásnak a befektetés.
- Beruházás átlagos jövedelmezősége: (évi átlagos hozama / egyszeri ráfordítás)
Beruházás évi átlagos hozamát viszonyítjuk az egyszeri ráfordításhoz. Minél nagyobb az
átlagos jövedelmezőség, annál kedvezőbb a vállalkozásnak.
- Beruházási pénzeszközök forgási sebessége (használati idő / átlagos megtérülési idő)
Kifejezi, hogy a beruházás üzemeltetési ideje alatt a nyereségből hányszor térül meg a
befektetés. Minél nagyobb a forgási sebesség, annál kedvezőbb a vállalkozásnak a
befektetés.
2. Dinamikus mutatók: Figyelembe veszi a pénz időértékét. A később jelentkező jövedelmeket pedig a
jelenre vetíti.
- Nettó jelenérték módszer: a mutató egy különbség jellegű mutató. A befektetés végén keletkező
jövedelmek és ráfordítások diszkontált értéke közötti különbséget jelenti.
NPV = - Co + C1 {1/(1+r)} + C2 {1/(1+r)}2+………+ Cn{1/(1+r)}
n
NPV> 0 -> elfogadható a beruházás, érdemes megvalósítani
NPV = 0 -> megvalósítható a beruházás
NPV <0 -> nem szabad megvalósítani a beruházást
- Beruházás jövedelmezősége. Jövedelmezőségi index
PI = Cn {1/(1+r)}n
C0
PI> 0 -> elfogadható, érdemes megvalósítani a beruházást
PI = 1 -> 1x térül meg a beruházás hozamaiból a ráfordítás
PI <0 -> nem szabad megvalósítani a beruházást
- Belső megtérülési ráta (belső kamatláb)
Belső kamatláb az a kamatláb, amellyel a beruházás révén keletkező pénzáramokat diszkontálva azok
együttes összege éppen egyenlő a beruházás ráfordításával, azaz amely mellett a nettó jelenérték 0
IRR > r -> elfogadható a beruházási javaslat
- Diszkontált megtérülési idő (ráfordítás / átlagos hozam)
Megmutatja, hogy a beruházás pénzáramainak jelenérték összege mennyi idő múlva éri el a beruházás
pénzkiadását. Vagyis hogy hány év diszkontált év jövedelméből térül meg a kezdeti beruházás összege.
6. Projektek menedzselése (műszaki-fejlesztés, innováció szerepe, projekt értelmezése,
típusai, életciklusa, munkafázisai, módszertan, kialakulása, működése, siker-kudarc
tényezői, hálótervezés a projektmenedzselésben)
- 29 -
Valamennyi projekt jól definiált, előre meghatározott lépésekből áll, bármilyen feladatról
legyen szó. Ezek sorrendje általában kötött, a hozzá kapcsolható résztechnikákat a feladatnak
megfelelően értelemszerűen kell alkalmazni. A projektek általában a következő fázisokból
állnak:
Projektkezdeményezés. (ötletfelmerülés)
Célmeghatározás.
Projekttervezés.
Projekt végrehajtás.
A projekt lezárása.
A projekt értékelése.
A projektkezdeményezés fázisa.
Egy adott szervezet működése során számos megoldásra váró feladattal találkozik. Ezekkel
kapcsolatban a következő döntéseket kell meghozni ebben a fázisban:
Reálisan érzékelem a problémát?
A mi szervezetünket érinti a probléma?
Kapcsolható-e a megoldás szervezetünk céljaihoz?
Szeretnénk ezzel a problémával foglalkozni?
Készítsünk-e megvalósíthatósági tanulmányt, célszerű-e alternatív megoldásokat
kidolgozni? (ennek elkészítése több pénzbe kerülhet, de még mindig kevesebbe, mint egy
rossz megoldás megvalósítása)
A probléma megoldására milyen szervezeti szintű választ akarunk adni (átszervezés, a
szervezet átalakítása, a feladat megoldását meglévő szervezeti egységgel oldjuk meg,
vagy projekt teamot hozunk létre)
A projekt kezdeményezés általános lépései:
A probléma felismerése:
Nagyon fontos a helyes helyzetértékelés, ez minden további munka alapja.
Vezetői döntések a kezdeményezés fázisában:
Akarunk-e, illetve tudunk-e ezzel a problémával foglalkozni?
Tisztázandó, hogy a megoldandó probléma
Stratégiából következik.
Működés eredménye.
Külső hatás eredménye.
Készítünk-e a megvalósításról tanulmányokat?
Megbízunk-e valakit, hogy legyen a probléma felelőse?
Rendelünk-e szakértői csapatot a probléma körüljárásához?
Álljuk-e a tanulmányok és a szakértői munkák költségeit?
Szervezeti szintű elvárások pontosítása.
A tulajdonos, fenntartó, a szervezet tagja és/vagy a vezetés kinyilvánítja elképzeléseit az
eredménnyel kapcsolatban. (mit vár a projekttől?)
- 30 -
Megvalósíthatósági tanulmányok készítése.
Az elvárt eredmény eléréséhez szükséges megoldási ötleteket gyűjtsék össze, (NCM) a
legígéretesebbekre megvalósíthatósági tanulmányt kell készíteni. Ezek a tanulmányok
tartalmazzák:
A megoldási alternatívák módozatait,
A hozzávetőleges költségeket,
A megvalósítás időtervét.
Minősítések, döntés.
A megvalósíthatósági tanulmányok, valamint a szervezet céljainak megfelelő elvek alapján
hoznak döntést a megoldás módjáról, valamint a megvalósítandó variánsról. Amennyiben a
döntés projekt indítását jelenti, tömören kell megfogalmazni az elérendő célt, valamint
minden esetben hozzá kell rendelni a szükséges költség, idő és teljesítmény adatokat. Ismerni
kell a vonatkozó törvényi kereteket, szabályokat, amelyek meghatározzák az indítandó projekt
sikerét, tisztázni kell a termék, illetve a folyamatsikerességével kapcsolatos igényeket.
A várható elvárások felmérése. (Megelőző tájékozódás)
Meg kell ismerni az induló projektre vonatkozó törvényi kereteket, szabályokat, a termékkel
illetve szolgáltatás sikerességével kapcsolatos elvárásokat. A felmérés ne reprezentatív,
hanem teljes körű legyen, valamennyi, a projekttel kapcsolatba kerülő személyre, szervezetre
terjedjen ki.
A projekt célok meghatározása.
Konkrét, mérhető célokról legyen szó
Szükséges megadni a projekt határait. (pl. a tanfolyam célja adott szakképzettség
megszerzése, és nem ezzel együtt állás biztosítása)
A projekt részei (részfeladatai) is mérhetőek legyenek. A definíciók nem
tartalmazhatnak általánosságokat. Ezeket meg kell hagyni a politikusoknak. (pl. nem
lehet az meghatározás, hogy célunk a helyi cigányság felemelkedésének biztosítása.
Hogyan, hová, mennyire)
A projekttel kapcsolatban feltétlenül meg kell határozni a következőket:
1. Végeredmények és részeredmények
2. Fő és résztevékenységek.
3. Az előbbiekhez határidőket.
4. Meghatározni a várható költségigényeket és a szükséges erőforrás adatokat.
A feladatok elvégzéséhez ütemterv készítése.
Ez a fő és résztevékenységre, valamint a megvalósíthatósági tanulmányra alapozva a
következőkre terjedjen ki: Sorrendiség megállapítása., Emberi erőforrások számbavétele.,
Infrastruktúra, közlekedés, energiaellátás., Szükséges eszközök, berendezések., Alap és
segédanyagok., Különleges igények., Pénzügyi források és ütemezésük.
Működési szabályok, pozíciók és csoportszerepek.
Működési szabályok.
- 31 -
A csoport saját belső működését tudatosan, vagy normák szerint szabályozza. Erre fontos
figyelni már a csoport létrehozásakor, a szabályokat a teljes csoport bevonásával kell
megalkotni. Ennek elfogadása szükséges a csoport részéről, mert ez a végső értékelés, a
jutalmazás alapja. Vigyázni kell arra, hogy a szabályok betarthatóak legyenek, ezek elősegítik
az eredményes munkát. Az állandó módosítások a folyamat menetében zavarokat okoznak.
Pozíciók.
Általában a megbízó igénye, vagy a szokásjog határozza meg a pozíciókat, a megbízó bízza
meg a vezetőt. A pozíciók azonban gyakran nem fedik le a valódi, a feladatokból adódó
szereposztást. Ennek következménye a projekttagok egyenlőtlen leterhelése.
Csoportszerepek.
A feladat elvégzéséhez szükséges szerepeket (melyik személy mit csinál) meg kell határozni,
ennek során az egyéni képességeket, készségeket, tapasztalatot, személyes érdeklődést
figyelembe véve egy személyhez kell kapcsolni. Fontos tisztázni az elvárásokat, milyen
feladatok tartoznak egy adott személyhez. Ezt a munkaköri leírásban meg kell fogalmazni.
A cél, a célrendszer jellemzői.
A projekt céljainak a szervezet stratégiájából kell kiindulnia, vagy ahhoz szervesen
kapcsolódnia kell. Projekt esetén az alábbi célokat kell mindenképpen figyelembe venni:
A megbízó céljait, elvárásait.
A projekt célját (tartalmi elvárás)
A projektet alkotó csoport célját
A résztvevő személyek a projekthez kapcsolódó személyes céljait, ambícióit.
A projekt célok az alábbi követelményeknek feleljenek meg:
Mindenki által ismert, azonosan értelmezett, érthető és hozzáférhető legyen.
A megbízó és az érintettek valós igényein alapuljon. Ez az elv gyakran sérül, mert az
adományozók a pályázatok kiírásakor nem végeznek előzetes igényfelméréseket.
(vagy a szerepeket előre leosztják)
A célkitűzés nem lehet kevesebb, mint a megbízó és az érintettek minimális igénye.
Ne pályázzunk olyan projektre, amely nem szolgálja szervezetünk céljait.
A projekt konkrét, tömör, egyszerűen, érthetően megfogalmazott legyen.
Jól mérhető, egyértelmű, tételesen megfogalmazott kritériumok kapcsolódjanak hozzá.
Tartalmazza a projekt pontos határait, paramétereit.
A célok mérhetősége.
A megbízóval a projekt elfogadásakor a mérhetőséget is jóvá kell hagyatni. Ez a megvalósító
érdeke. Ugyanis a teljesítés igazolása, a kifizetés az esetek döntő többségénél ennek alapján
történik. Ajánlott ezt a megbízóval, az alvállalkozókkal és a beszállítókkal kötött szerződés
részévé kell tenni. (hogy őket is érdekeltté tegyük a megállapodás pontos teljesítésében.
A projekttermék leírása.
A projekt termékét (részletes műszaki terv, vagy egyéb dokumentáció) akkor szabad
elkészíteni, ha a rendelést már megkaptuk. Ekkor viszont a megbízóval el kell fogadtatnunk.
(ha az ajánlatkérés időszakában elkészítjük egy motorvonat részletes dokumentációját és a
rendelést más kapja, rengeteg, másra használható energiát pocsékolt el a cég)
- 32 -
A projektek menedzseléséhez szükséges technikákat és módszereket célszerű a projektek
lefolyása szerint rendezni. Ezt az időbeli lefolyást nevezzük életciklusnak, a cikluson belül
pedig projekt fázisokról beszélünk.
Projekt életciklus
Általánosan a projekt kiindulópontja a koncepció, ötlet, amely egy megbízáshoz, vevői igény
kielégítéséhez, esetleg önálló kezdeményezéshez fűződik. Zárópontja a széles körben
értelmezett produktum, amely a projekt végrehajtása után létrejön, s – remélhetőleg – mind a
megbízó, mind a projektmenedzser számára gazdasági haszonnal jár.
A legáltalánosabb projekt
életciklus a termék
életciklusához hasonlítható.
Az ábra vízszintes tengelyén
a projekt időbeli lefutása, a
fázisok láthatóak
(idődimenzió). A függőleges
tengely az egyes fázisok
munkaráfordításával ará-
nyos (munkaóra, embernap,
néha pénz), tehát a
projektbe invesztált munka-
mennyiséget mutatja.
Hálótervezés és –elemzés
A projekt-ütemezési technikákat tradicionális (Gantt-diagram, ciklogram és egyensúlyi vonal)
és háló alapú módszerekre lehet bontani. A hálótervezés segítségével a következő alapvető
kérdéseket tudjuk megválaszolni:
- Mennyi ideig tart a terv megvalósítása a kezdettől a végéig?
- Melyik tevékenységet mikor lehet elkezdeni és az mikor fejeződik be?
- Melyek azok a tevékenységek, amelyek kezdésével és befejezésével nem lehet késni, ha a
terv átfutási idejét be kell tartani?
- Melyek azok a tevékenységek, amelyek az időben csúszhatnak, anélkül, hogy a terv
befejezésének időpontja megváltozna, és mekkora lehet ez a csúszás?
Egy hálóterv elkészítése és elemzése általánosan az alábbi fő lépésekre bontható:
- munkalebontási szerkezet, tevékenységjegyzék előállítása;
- a tevékenységek közötti kapcsolatok feltárása (logika), követési vagy megelőzési lista
készítése;
- az időadatok becslése;
- háló szerkesztése;
- a háló időelemzése, a fontos információk kinyerése;
- az eredmények kiértékelése;
Gantt diagram.
Az időrendi tervezési módszerek egyszerű, áttekinthető eszköze, amelyet kidolgozójáról
neveztek el. Az eljárás lényege, hogy a folyamatot kéttengelyű koordináta rendszerben
ábrázolja a következő módon:
Idő
Ráfo
rdítá
s
Koncepció
(Megvalósít-
hatóság)
Tervezés Végrehajtás Lezárás
- 33 -
- az „x” tengely a tervezési folyamat időléptékét ábrázolja,
- az „y” tengely pedig a folyamathoz tartozó tevékenységeket.
A sávos diagram szerkesztésének lépései a következők:
- célmeghatározás
- a cél eléréséhez szükséges folyamatok meghatározása
- a folyamatok bontása tevékenységekre, résztevékenységekre
- a sorrendiség megállapítása (rendező elv általában a technológia, vagy a végrehajtás
logikai sorrendje). Melyek azok a tevékenységek, amelyek párhuzamosan mehetnek, és
melyek azok, amelyek a technológiából adódóan csak egymás után következhetnek
- a tevékenységek végrehajtásához szükséges időadatok meghatározása (az időadatok
általában arányosak a vonalak hosszúságával)
- a diagram megszerkesztése
- az átfutási idő meghatározása
- összevetés az eredeti elképzelésekkel, véghatáridővel, esetleges korrekciók, optimalizálás.
7. Vállalati pénzügyek (a pénzügyi döntések célja, fajtái, a pénzügyi szerkezet, a vállalat
pénzügyi mutatói, likviditási mutatók, a rentabilitás mutatói, az eladósodás mutatói,
pénzügyi tervezés, forgótőke menedzsment, piaci mutatók, pénzügyi kontrolling)
A pénzügyi döntések csoportosítása:
3 csoportra osztjuk: Befektetési döntések, Finanszírozási döntések, Osztalékfizetési döntések
1./ A befektetési döntések keretében azt kell elhatározni, hogy a vállalatnak milyen összetételű
és mennyiségű eszközállományra a termelési (szolgáltatási) célkitűzéseinek megvalósítása
érdekében. A befektetés történhet reáleszközökbe és pénzügyi eszközökbe egyaránt.
2./ A már eldöntött befektetésekhez és a működéshez szükséges pénzügyi források
meghatározása –hozzáférhetőség, költségvonzat stb. figyelembevételével- a finanszírozási
döntések keretében történik.
3./ Az osztalékfizetéssel kapcsolatos döntés arra irányul, hogy az adózott eredményből milyen
arányú legyen az újrabefektetés és a tulajdonosok részére kifizetésre kerülő összeg.
A pénzügyi döntések egyes területei között kölcsönhatás érvényesül.
A pénzügyi döntések fő célja a profitmaximalizálás, a vállalat piaci értékének növelése és a
folyamatos, kiegyensúlyozott működés feltételeinek biztosítása.
Vállalati pénzügyi mutatók
A vállalatokra vonatkozó információk ismerete fontos úgy a vállalati vezetőknek, mind a
részvényeseknek. Utóbbiak lehetnek intézményi befektetők vagy kisbefektetők. Mindkét fél
számára fontos információkat hordoznak arra tekintve, hogy a vállalat milyen eredményeket
ért el egy bizonyos időszakban. Ezeket a mutatókat a vállalati mérlegből,
eredménykimutatásból számoljuk, ugyanakkor a könnyebb átláthatóság érdekében ezeket
osztályoznunk kell.
Megkülönböztetünk abszolút és relatív mutatószámokat. (Jacobs – Oestreicher, 2000) Az
abszolút mutatószámokat közvetlenül a vállalat éves jelentéseiből olvashatjuk ki, illetve
különböző részértékekből rakjuk össze őket. Ilyen például a cash flow. Az abszolút
mutatószámok csak részben hordoznak fontos információkat, nem mutatnak teljes rálátást arra
a területre amit éppen vizsgálni szeretnénk, ezért is alkalmazzák ezeket elemzések
kiindulópontjaként, ahhoz, hogy meghatározzuk a relatív vagy viszonyszámokat.
- 34 -
A mutatókat az elemzés szempontja szerint csoportosítva, megkülönböztetünk (Fazakas-Gáspár-Soós,
2003):
jövedelmezőségi mutatókat
likviditási mutatókat
tőkeáttételi mutatókat
piaci mutatókat.
11.. JJöövveeddeellmmeezzőőssééggii mmuuttaattóókk
A jövedelmezőségi mutatók segítségével választ kapunk arra, hogy egy időszak során a szóban forgó
vállalat hogyan, milyen hatékonysággal használta eszközeit. Ezek a mutatók használata abban segít,
hogy olyan kérdéseket tudjunk feltenni, amelyek a megválaszolásában segítenek.
Eszközarányos árbevétel arra ad választ, hogy egy termelő szervezet, vállalat milyen mértékben
használja ki eszközeit.
mányeszközálloÁtlagos
Árbevétel
A mutató magas értéke azt mutatja, hogy a vállalat közel teljes kapacitással dolgozik, ahhoz, hogy
termelését tovább növelje pótlólagos tőkebevonásra van szüksége. Azt is figyelembe kell venni, hogy
az eszközök értéke egy időszak során változik, ezért alkalmazzuk az év eleji és év végi eszközök
átlagát.1
Árbevétel arányos nyereség (Return on sales) a vállalat nettó nyereségét viszonyítja az árbevétel
nagyságához.
Árbevétel
jövedelemNettó=ROS
Figyelembe kell vennünk azt, hogy a jövedelmezőség iparáganként változik, valamint függ attól, hogy
az illető vállalat milyen versenykörnyezetben tevékenykedik. (Harrington, 1995) Azt is figyelembe
kell venni, hogy a vállalat gazdasági ciklusok esetben hol helyezkedik el. Szükséges azon tényezők
vizsgálata is, amelyek az befolyásolhatják az árbevétel arányos nyereséget.
Forgótőke arányos árbevétel
1 Az átlagok használata általában akkor szükséges, amikor egy folytonosan értelmezhető értéket
összehasonlítunk egy statikus értékkel.
- 35 -
A forgótőkét könnyebb számolni, ugyanakkor modosítani is könnyebb, hogy jobban lássuk az
értékesítési forgalomban bekövetkező átmeneti ingadozást.
forgótőornettóÁtlagos
Árbevétel
Nettó haszonkulcs-ot akkor használjuk, amikor meg szeretnénk tudni, hogy árbevételünk mekkora
része válik nyereségessé.
Árbevétel
AdófizetésEBIT
A nettó haszonkulcs adózás utáni eredményének és az értékesítés nettó árbevételének hányados
számítása esetében figyelmen kívül hagyjuk a nyereségnek azt a részét, amelyet a vállalat a
hitelezőknek fizet ki mint kamatot, ezért ez a mutató nem alkalmazható eltérő tőkeszerkezetű
vállalatok esetében.
Amikor vállalatokat hasonlítunk össze érdemes arra is figyelni, hogy mennyi kamatot fizetnek, mert
magas kamatfizetés esetében alacsonyabb a kifizetésre kerülő adó nagysága. Ezért érdemes
figyelembe venni a kamatokból származó adómegtakarítást (kamatfizetés ∙ adókulcs).
Árbevétel
rítás)adómegtaka+(adóEBIT
Készletek forgási sebessége-nek számítása fontos, amikor arra vagyunk kíváncsiak, hogy a vállalatnál
milyen gyorsan fordul meg a készlet. Az eredmény azt mutatja, hogy a vizsgált időszak alatt a
készletek mekkora százalékát adták el és pótolták.
értékekészletekÁtlagos
költségeiközvetlensÉrtékesíté=sebességeforgásiKészletek
A magas készletek forgási sebességének értéke azt jelenti, hogy a vállalat hatékonyan használja
készleteit, alacsony készletértékekkel dolgozik, azonban figyelembe kell venni azt is, hogy milyen
iparágban tevékenykedik (pl. ha repülőgépeket gyárt akkor valószínű, hogy nem tud magas értéket
elérni).
Átlagos beszedési idő azt mutatja meg, hogy a vevők, milyen gyorsan egyenlítik ki a számláikat. Az
alacsony érték a követelések behajtásának hatékonyságát jelzi, azonban ez lehet egy túl szigorú
hitelezési politika is. Figyelembe kell venni azt, hogy a versenytársak milyen hitelezési politikát
folytatnak.
- 36 -
árbevételnapiÁtlagos
nyvevőevőállÁtlagos
Eszközarányos nyereség
A vállalatok pénzügyi vizsgálata esetében azt is megvizsgálhatjuk, hogy mekkora eredményt ért el az
összes eszköz viszonylatában. Az eredményt.
mányeszközálloösszesÁtlagos
AdófizetésEBIT
=ROA
Érdemes az adómegtakarítással korrigálni az eredményt (kamatfizetés ∙ adókulcs).
22.. LLiikkvviiddiittáássii mmuuttaattóókk
Hitel felvétele esetében vagy hitel nyújtáskor arra vagyunk kíváncsiak, hogy a vállalatnak lesz-e elég
pénze, hogy a hitelt visszafizesse. Figyelembe kell vennünk azonban, hogy a likvid eszközök értéke
gyorsan változik, ezért a mutatók elavulnak rövid idő alatt.
Likviditási ráta
ségekkötelezettlejáratúRövid
zökForgóeszkö
A magas érték azt mutatja, hogy a vállalat jóval nagyobb pénzügyi szabadsággal rendelkeznek, mint
azok amelyeknek a mutatója alacsonyabb.
Likviditási gyorsráta vagy savpróba akkor alkalmazható amikor arra vagyunk kíváncsiak, hogy a
vállalat eszközei között a gyorsabban pénzzé tehetők mennyire fedik a rövid lejáratú kötelezettségeit.
ségekkötelezettlejáratúRövid
Vevő+okértékpapír Likvid+Pénz
33.. TTőőkkeeááttttéétteellii mmuuttaattóókk
A vállalatok gyakran vesznek fel hiteleket tevékenységük finanszírozására, a hitel felvétele esetén a
részvényesek a hitelezők után jutnak pénzhez, a hitelfelvétel pénzügyi tőkeáttételt hoz létre. Ezért
fontos, hogy a tőkeáttétel mértékét mérjük.
Eladósodottsági mutató a hosszú lejáratú kölcsönök és a hosszú lejáratú források arányával mérik.
tőőkSaját+klezettségeLízingköte+hiteleklejáratúHosszú
klezettségeLízingköte+hiteleklejáratúHosszú
- 37 -
44.. PPiiaaccii mmuuttaattóókk
A tőzsdén befektető vállalatok, egyének, gyakran számolnak egy befektetési döntés előtt piaci
arányszámokat a cég éves, féléves, negyedéves kimutatásaiból.
Árfolyam / nyereség ráta (P/E)
nyereségjutórészvényreEgy
folyamRészvényár
A magas érték jelzi, hogy a befektetők nagy növekedést várnak a vállalattól, azonban azt is jelentheti,
hogy rövid időre a vállalatnak nagyon alacsony az eredménye. Az elemzők szerint a mutató arra is
választ ad, hogy a befektetők mennyit hajlandók fizetni a vállalat nyereségének egy pénzegységéért.
Piaci érték/könyv szerinti érték. Egy részvény könyv szerinti értékét úgy kapjuk meg, hogy a saját
tőkéjét a vállalatnak elosszuk a forgalomban levő összes részvények számával.
értékeszerintikönyvrészvényEgy
folyamRészvényár=
értékszerintiKönyv
értékPiaci
Pénzügyi kontrolling:
A jövedelmezőség mellett a likviditás és vagyonalakulás áll a kontrolling központjában.
Folyamatos pénzügyi számításokra van szükség, pl. napi pü-i helyzet, tőkelekötési tervek
készítése. Fizetési eszköz többlet/hiány derülhet ki.
Feladatai:
Likviditásra irányítsa a figyelmet, híd a vezetői és pénzügyi számvitel között, költségvetés
elkészítése, mutatószámok, illeszkedjen az egységes kontrolling koncepcióba
Módszerei:
Cash-flow elemzés, likviditás elemzés, pü-i háló, pü-i terv, mozgásmérleg, költségvetés
készítés
Cash-flow elemzés:
A vállalat eszközeinek nettó változását mutatja be egy adott időszak alatt A pénz be-, és
kiáramlás különbözetét jelenti, fő-, és másodlagos üzleti tevékenység a befektetési
tevékenység és pénzügyi műveletek hatását mutatja a pénzforgalom, pénzáramlás. A cashflow
elemzéshez készülő kimutatások lehetnek nagyon részletesek, vagy összevontak. Adózott
eredmény + nyugdíjtartalékok nettó növekedése + más hosszúlejáratú tartalékok növekedése
+ écs és tárgyi eszköz értékvesztés. A cashflow elemzésnél fontos, hogy a likviditási
időhorizontok, lépcsők konzekvensek követhetők legyenek.
Likviditás Elemzés:
working capital: A működő tőke a forgóeszközök és a rövidlejáratú kötelezettségek különbözete,
- 38 -
megmutatja, hogy a forgóeszközök mekkora hányadát nem kell a rövidlejáratú
kötelezettségek fedezetére fordítani
likviditási mutatók: Pénzzé tehető eszközök és a folyó kötelezettségek arányát vizsgálja. Pénzeszközök,
likvid értékpapírok és követelésállomány.
Likviditási ráta= forgóeszközök/rövid lejáratú kötelezettségek (pü-i pozíciót mutatja
meg)
Likviditási gyorsráta=(forgóeszközök-készletek)/rövid lejáratú kötelezettségek. A
gyorsráta rövid távú likviditást mér, azzal a különbséggel, hogy kimaradnak a
forgóeszközökből a részletek.
Pénzügyi terv alapja:
a teljesítményekből kiinduló költségvetés.
a teljesítményeket → bevételekké
a költségeket → kiadásokká alakítjuk (nem minden ktg. kiadás pl.écs
A tervezés jelenti tehát :a bevételek pü-i vizsgálatát, a kiadások tervezését, a kettő
különbözeteként a likviditási egyenleg megállapítását.
A pü-i tervezés fontosabb elemei, eszközei:
cash-flow elemzés
likviditási vizsgálatok
a likviditás megvalósításának alapszabályai és alapelvei
8. A szolgáltatások sajátosságai és menedzselése (szolgáltatás-jellegzetességek,
tárgyiasítás, frontvonal és back-office, sorban állási modellek,érkezési/kiszolgálási ütem,
szolgáltatás-optimalizálás, folyamatmenedzsment, vevőszolgálat )
Szolgáltatásmarketing
1. A szolgáltatások sajátosságai:
Szolgáltatásnak minősül az emberi munka olyan hasznos eredménye, amely
rendszerint nem ölt tárgyi formát, hanem közvetlenül elégíti ki a társadalom gazdasági
vagy személyes szükségleteit. A szolgáltatás az a munkafolyamat vagy teljesítmény,
amely lényegét tekintve nem tárgyiasult, s közvetlenül elégíti ki személyes vagy
közösségi igényeket. A szolgáltatások egy része termékekkel kapcsolatos, pl. termékek
szállítása, javítása. Más részük közvetlenül az emberek egyéni vagy közös
szükségleteit elégíti ki, pl. oktatás, gyógyítás, jogvédelem.
A szolgáltatások nem tárolhatók és láthatatlanok. Nem tudjuk megnézni, megízlelni,
tapintani, megszagolni és hallgatni őket. Kirakatba sem rakhatók, reklámon sem
mutogathatók. A birtoklásukból származó érték nagyságára csak következtetni tudunk.
A szolgáltatásokat nem lehet jogi védelemmel elzárni a konkurencia elől.
A szolgáltató csak úgy erősítheti versenypozícióját, ha a cégről kedvező képet alakít
ki, és bizalmat ébreszt cége iránt a vásárlók körében. Az árképzés meglehetősen
- 39 -
bonyolult. Meg kell becsülni a szolgáltatás során elhasznált anyagok, munka
költségeit, és rá kell terhelni az általános költség megfelelő részarányát.
A fogyasztás és termelés egyidejűsége miatt a szolgáltatás folyamata
elválaszthatatlan a fogyasztótól. A szolgáltatások iránti kereslet: ingadozó, a
kibocsátás nem standardizált, kapacitás-kihasználtsági gondok fordulhatnak elő. Ezért
differenciált árazást kell megállapítani (pl. telefondíjak), részmunkaidős dolgozókat
kell alkalmazni vagy magát, a vevőt kell aktivizálni.
A szolgáltatások sajátságos jellemzői nélkülözhetetlenné a keletkező sorokat a
megfelelő kezelését:
Pszichológiailag: A sorban állóknak nyugodt környezetet kell biztosítani, a
várakozási időt célszerű valamivel kitölteni (pl. zenével), lehetőleg előre kell
közölni a várokozási időt, és fenn kell tartani a sorfegyelmet és a biztonságot.
Gazdasági jellemzők figyelembevételével:
Népesség: lehet véges (a potenciális fogyasztók száma), és lehet végtelen (a
potenciális fogyasztók száma jóval nagyobb, mint a kapacitás)
Szerverek száma: egyszerveres (pl. fodrász), egyszerveres, több szolgáltatás (pl.
autómosás), többszerveres, azonos szolgáltatások (pl. benzinkút, posta),
többszerveres, különböző szolgáltatások és lehet kevert.
A rendszerbe érkezés és a kiszolgálás módja:
Érkezés: ütem: , érkezések közötti átlagos idő: 1/
Kiszolgálás: ütem: , kiszolgálások között eltelt átlagos idő: 1/
Kiszolgálásban részesülők száma (kihasználtság): = /
Sorban állók száma: Lq = 2/(1-) = Wq
Rendszerben lévők száma (sorban állók + kiszolgálás alatt lévők): Ls =
/(1-) = Ws
Átlagos sorban állási idő: Wq = /((-))
Átlagos várakozási idő (sorban állva és kiszolgálásban részesülve): Ws =
1/(-)
Valószínűségek (üresjáratok, n fogyasztó, foglalt egység): P0 = 1-, Pw = 1-
P0
Sorban állási fegyelem: prioritásos, sürgősségi, LIFO, FIFO.
A fogyasztók viselkedése: elutasítás, belefáradás, ugrálás, összeolvadás-
szétválás, körkörös vagy visszatéréses.
A szolgáltatás különleges áru, melyre jellemző:
- az elválaszthatatlanság
A szolgáltatások termelése és fogyasztása azonos időben történik, a
szolgáltatóvállalatok nyitott rendszerként működnek, ahol a keresletingadozások
hatása csillapítás mentesen jut be a rendszerbe. A szolgáltatási folyamat inputjai a
fogyasztók.
- Romlékonyság
A szolgáltatások romlékonysága a rendelkezésre álló kapacitások nem megfelelõ
kihasználtságában mutatkozik meg, és a szolgáltatástnyújtók számára a mûködés és
a mûködtetés legkritikusabb eleme.
- Nem fizikai jelleg
- 40 -
Érzékszervi úton nem tudunk információt szerezni róla. A tárgyiasítás a
bizonyítékképzés folyamata, melynek során a szolgáltató fizikai jelzéseket és
nyomokat biztosít a vevõk számára, hogy csökkentse a szolgáltatásvásárlás érzékelt
kockázatait. (pl.: bank, fodrász, meki…)
- Változékonyság
A szolgáltatás változékony. Attól függõen, hogy ki, kinek, hol és mikor teljesíti, a
szolgáltatás minõsége rendkívül ingadozó. Az ingadozás mértéke a
szolgáltatásnyújtás személyi feltételeihez kötõdik, az emberi tényezõ befolyásolja.
A standardizálás intenzív oktatás révén csökkenti a szolgáltatások
változékonyságát, illetve úgy, hogy gépekkel váltja ki az emberi munkát
2. Szolgáltatási folyamatábra
A szolgáltatási folyamatábra vagy folyamatterv olyan grafikon, amelyen egyidejûleg
ábrázoljuk a szolgáltatás mûveleteit, résztvevõit s egymással való kapcsolatukat. Fõbb
mezõik:
- Igénybe vevõk akciótere: a fogyasztók mozgásterét megjelenítõ terület
- Frontszemélyzet akciótere: egyrészt a vevõk kiszolgálásához szükséges látható,
másrészt a vevõk számára láthatatlan tevékenységek helyszíne.
- Háttérmûveletek akciótere: a frontszemélyzet munkáját elõkészítõ és biztosító, a
vevõ számára ugyancsak láthatatlan feladatokat végzik itt.
3. Yiedmenedzsment
A yieldmenedzsment azon eljárások összessége, amelyekkel meghatározható, hogy a
legnagyobb megtérülés eléréséhez milyen kombinációban, hogy a legnagyobb
megtérüléshez milyen kombinációban és milyen áron adhatóak el a korlátozottan
rendelkezére álló kapacitások az egyes piaci szegmenseknek.
- matematikai prognózis
- ökonómiai modellek
- küszöbgörbe módszer: lényege, hogy a foglalási limiteket és a rejtett kapacitásokat
folyamatosan hozzáigazítják a pillanatnyi kereslethez
A sorban állási rendszerek felépítése, típusai és menedzselésük
a marketingben
A sorban állási jelenségek vizsgálatánál két alapvető kérdést kell megválaszolnunk:
mikor következik be és milyen időtartalmú a várakozás; ill., hogy ennek mérsékelése
(kiküszöbölése) miként, milyen beruházásokkal oldható meg? A kiszolgálóhelyek
optimális számát akarjuk meghatározni, oly módon, hogy az ügyfelek –ill. a
kiszolgálóhelyek-várakozásaiból eredő összes költség minimális legyen.
A kiszolgálóhelyre bizonyos egységek szabályos v szabálytalan időközönként
érkeznek be. Ezeket beérkezésnek nevezzük.
A kiszolgálóhelyeken az igényelt tevékenység végrehajtására egy v több un.
kiszolgálási csatorna áll rendelkezésre.
A soroknak vannak forrásai, a kiszolgálási csatornákra várakozók sorokat alkotnak.
A sorok és a csatornák együtt alkotják a sorbanállási rendszert, amelynek a
- 41 -
beérkezések közötti időtartam és a kiszolgálás időtartama a leglényegesebbb
jellemzője.
A beérkezések közötti időtartam és a kiszolgálás időtartama lehet:
állandó
determinisztikusan változó
sztochasztikusan változó (ismert valószínűség-eloszlással rendelkező
valószínűségi változó).
Sorok keletkeznek, ha a beérkezések időtartama rövidebb, mint a kiszlgálás
időtartama.
Megkülönböztetünk korlátos forrású és nem korlátos forrású rendszereket. Ha a
kiszolgálása az érkezések sorrendjében történik szigorú prioritásról beszélünk. Ha a
kiszolgálásban részesülő egységek visszakerülnek a forrásokhoz, s újra bekerülnek
valamelyik sorba, akkor a sorbanállási rendszer zárt. Amikor a kiszolgálást követően
nem jön létre körfolyamat, nyílt sorbaállási rendszerről beszélünk.
A sorbanállási modell jól hasznosítható a marketingben. A modell a várakozási
helyzeteket írja le. A következő kérdésekre adja meg a választ. Mennyi a várakozási
idő egy konkrét rendszerben, hogyan változik ez, ha a rendszert megváltoztatják? Ahol
a fogyasztónak várni kell félő, hogy a túl hosszú várakozási idő miatt egyesek a
versenytársakhoz pártolnak.
Amikor a szolgáltatóvállalat megtervezi, működteti és ellenőrzi sorban állási
rendszerét, az egyes műveleteket elemezve az alábbi kérdésekre keres választ:
- Kikből áll a sor? Hasonlítanak egymáshoz a sorban állók? Egyedül vagy
csoportosan érkeznek be a rendszerbe az ügyfelek?
A sor tagjai mindazok, akiknek szükségük van a szolgáltatásra
- Milyen a beérkezés folyamat? Hogyanalakul a beérkezések időbeni és térbeni
megoszlása?
A leggyakrabban a sorhoz való csatlakozások között eltelt idő vagy a sorhoz
csatlakozók száma véletlenszerűen változik
- Milyen a kiszolgálási folyamat? Hány szerver áll rendelkezésre? Mennyi ideig tart
a kiszolgálás?
1. véges, vagy végtelen
2. meghatározza a szerverek száma
3. vásárlók (?)
4. sorkezelési módszer, 1/ beérkezések közötti idő : átlagos
beérkezési ütem
5. kiszolgálási idő: 1/
- Hogyan választ a szolgáltatást nyújtó a sorban állók közül a kiszolgálásra?
Megengedi az előzést? Mit csinál az ügyfél, ha elhúzódik a kiszolgálás?
A fogyasztói szolgáltatásoklegfontosabb része a sorban állás menedzselése.
- 42 -
SORBAN ÁLLÁSI RENDSZEREK ÉS KEZELÉSÜK MARKETINGMÓDSZEREI
Belefáradás
Kiszolgálási elv
Beérkezés
Elutasítás
A sor tagjai mindazok, akiknek szükségük van a szolgáltatásra. A fogyasztói
szolgáltatások legfontosabb része a sorban állás menedzselése.
Sorkezelési technikák
- folyamatmenedzsmenttel való ésszerûsítés: kiszolgálóegység (szerver) költsége,
várakozás költsége (sorban állót terheli ), szolgáltatás színvonala.
- helyfoglalási rendszer
- fogyasztók differenciálása: ügyfél jelentõsége, szolgáltatás sürgõssége, idõtartama,
aktivitási hajlandósága, extra fizetés alapján történhet
- szórakoztató várakozás: ügyfél figyelmének lekötése (újság), megnyugtató
környezet, ügyfelek informálása
- ne hagyjuk, hogy valaki a sorban állók elé vágjon.
Népesség Sor Szerver
Nincs igény a
szolgáltatásra
- 43 -
9. Árképzés a szegmentált piacokon
ármunka, listaár-típusok, referenciaár és referenciatermék, ár-vizsgálatok,
rugalmasságok,tapasztalati görbe és hatása az árra, kedvezményfajták, termékcsaládok
és csomagok (tiszta és vegyes csomag) árképzése
A tapasztalati görbe az egységnyi termékköltség és a termelési tapasztalat
kapcsolatának grafikus megjelenítése.
A kibocsátás teljes költségszintjének csökkenését változatlan áron kiszámítva,
hiperbolára emlékeztető függvényt kapunk, amit tapasztalati vagy tanulási görbének
neveznek (függőleges tengely: egységköltség, vízszintes tengely: kumulált kibocsátás).
Kisebb a tapasztalati görbéből származó hatás azokban az ágazatokban, ahol termelés
a tőkeigényesebb technológiákon alapul, s nagyobb a hatás a munkaintenzívebb
ágazatoknál (a tanulási folyamat során az egyén egyre ügyesebb lesz).
Csoportdinamika az árképzésben A termékkínálatot összefüggõ egésznek fogja fel, s az árak olyan halmazát keresi, amely a
termékcsoport egészének nyereségét maximalizálja.
- termékcsaládok árképzése (pl.: telefon - Ericsson)
- 44 -
A termékcsaládok szélső értékeinek kijelölése és beárazása
A termékcsalád tagjainak beárazása (mekkorák legyenek az ugrások)
A termékcsaládok tagjainak árazásakor az egyes tagok közti árugrások nagyságának,
azaz a vevők által észlelt hasznosságkülönbségeknek a megállapítása lesz az árazás
kulcspontja.
- termékcsomagok árképzése:
Az összecsomagolás vagy termékcsomagképzés két vagy több elkülönült, önálló piaccal
rendelkezõ termék együttes értékesítése. Termékcsomagképzésnél az eladó különféle
termékkombinációt (csomagot) eltérõ áron kínál megvételre az egyes szegmenseknek.
Tiszta csomag esetén az eladó kizárólag a csomagot értékesíti, a terméket nem lehet
külön-külön megvenni.
Vegyes termékcsomag esetén az eladó a termékeket külön és csomagban is értékesítheti
(happy meal).
Általában annál hatékonyabb árképzési módszer a csomagár, minél nagyob az eltérés
apreferált és a kevésbé preferált termékek vásárlási hajlandósága között.
Akkor érdemes termékcsomagba vonni a terméket, ha a fogyasztók fizetési
hajlandóságukat tekintve heterogének.
Mindig a konkrét piaci helyzet és a fogyasztói csoportok értékelése alapján döntsünk az
alkalmazott csomag fajtájáról, a leggyakoribb a vegyes csomag
Az árkommunikációban ne a csomagelemek árait, hanem a csomag árát közöljük!
Az árengedményeknél részletes listát adjunk minden csomagelemrõl, 20%-os szabály
(minimum ennyi engedményt kell adni, hogy a vásárlói magatartást intenzíven be tudjuk
folyásolni), egy csomag max. 5 elemet tartalmazzon, tiszta csomag elõnyösebb,
funkcionális kapcsolat legyen a csomag tartalmában.
- aukciós árképzés:
Árverésnél a potenciális vevõk versenyeznek egy termék vagy szolgáltatás, illetve
bármilyen értékkel bíró dolog tulajdonlásáért.
Az árverés olyan piac, amelyen az árak folyamatosan alkalmazkodnak a kínálat és a
kereslet eltolódásaihoz, változásaihoz.
Az aukció résztvevői licitálnak a meghírdetett tárgyra, ajánlatuk (licitjük) egy összegben,
amelyet a jószág (szolgáltatás) tulajdonlásáért vagy ellenőrzéséért felkínálunk.
Fajtái: hagyományos, zárt licites, második legjobb áras, árcsökkentéses árverés.
Hagyományos: a résztvevők a kikiáltási árnál magasabb összeget ajánlanak fel az
áruért, s az egyre nagyobb árakon folyó licitálás addig folytatódik, amíg csak egy vevő
marad
Zárt licites: a lepecsételt árverésnél minden ajánlattevő egyszeri, titkos ajánlatot tesz,
amelyből a legmagasabb összeget ígérő nyer, aki saját licitjének kifizetése után
mrgkapja az árut
Második legjobb áras: a győzet ajánlattevő az utána következő ajánlatát fizeti a
termékért
Árcsökkentéses árverés: az árverés során folyamatosan csökkentik az árat, egészen
addig, míg el nem érik azt a szintet, amelynél vételi szándékkal jeletkezik egy
ajánlattevő.
10. Értékesítési és logisztikai rendszer
(a termékáramlás útja, az értékesítési rendszerek, az értékestés funkciói és szereplői,
koordináció az értékesítési rendszerben, pull és push stratégia, direkt értékesítés és
formái, logisztika szerepe és feladatai, logisztikai filozófiák)
- 45 -
Értékesítési rendszer: a termékek a gyártótól a fogyasztóhoz való eljutását biztosító
szerezetek és funkciók összessége (ugyanis az idõ és a tér eltér az elõállítás és az
eladás között!). Az értékesítési csatornákon egyrészt a termékek, ezek tulajdonjogai
(és pénz), másrészt információcserék (tárgyalások, rendelés lebonyolítása,
szervizelés) áramlása zajlik. Az ellátandó feladatok sokrétûsége a vállalati értékesítési
rendszer aprólékos megtervezését és mûködésének folyamatos ellenõrzését igényli.
Az értékesítés során érdemes közvetítõket beiktatni: hatékonyabbá teszi a
disztribúciós tevékenységeket, csökken az értékesítésben lekötött tõke nagysága, nõ a
tõke forgási sebessége, és a közvetítõk tevékenységei speciálisan erre a területre
koncentrálódnak. Az értékesítõk (közvetítõk) lehetnek:
Kereskedõk, akik tevékenységeiket saját a számlájukra és kockázatukra folytatják,
lehetnek nagy- és kiskereskedõk.
Közvetítõk, akik tevékenységeiket megbízásból, a megbízó számlájára és
kockázatára folytatják, lehetnek bizományosok (szerzõdéskötésre is jogosult,
bizományosi díjat kap), vagy ügynökök, brókerek (csak összehozzák a vevõt és az
eladót).
A marketingrendszerek (az értékesítések) lehetnek direktek (0 csatornás, TF), vagy
indirektek (1, 2, vagy 3 csatornás, TNKF), ahol a termelõ és a fogyasztó közé
közvetítõk ékelõdnek. Az utóbbi idõben a hagyományos értékesítési rendszerek mellett
gyors ütemben fejlõdnek az ún. vertikális marketingrendszerek. Ezek egy
értékesítési hálózatba szervezõdött, egymással funkcionális kapcsolatot tartó
vállalatok.
Push- stratégia esetén a terméket úgy tolják végig az értékesítési rendszerben, hogy a
gyártóhoz közvetlenül kapcsolódó partnereket (nagyker., közvetíttõk) gyõzik meg a
közremûködésrõl.
Pull- stratégia esetén az eladók az értékesítési csatorna végsõ láncszemére, a
fogyasztóra koncentrálnak, s bennük keltik fel a termék iránti igényt, hogy aztán a
fogyasztói szükséglet végigmozgassa a kereskedelmi lánc minden elemét.
Az értékesítési rendszer funkciói 1. Üzletkötés
Az üzletkötés olyan operatív tevékenység, aminek folyamán az áru tulajdonjogát
átruházzák az eladóról a vevõre. A szervezeti piacon négy szakaszra bontható:
felkészülés (információgyûjtés), nyitás (a tárgyalás kezdete, jó benyomást kell kelteni),
eladási prezentáció (a termék bemutatása), ellenvetések kezelése, és zárás (a tárgyalás
utolsó szakasza). A vevõ és az eladó megállapodását rendszerint szállítási
szerzõdésben rögzítik.
2. Logisztika
A termék feldolgozásának mûveletei és a fogyasztás nem csak idõben, de térben is
elkülönülnek egymástól, így szükség van a távolság áthidalására a fizikai áruszállítás
segítségével. Szállításnak nevezzük a személyek és a dolgok eszközökkel
megvalósított tömeges helyváltoztatását. A szállítás rengeteg feladatot foglal magába,
több helyrõl több helyre kerülhet áru, mire elér a fogyasztóhoz, ezért a szállítási
feladatokat gondosan kell megtervezni és ütemezni, valamint megfelelõen kell
készletezni.
- 46 -
A logisztika a termék fizikai áruszállításához kapcsolódó tevékenységek
összehangolása. Feladata: az áruszállítás optimalizálása, célja: a megfelelõ áru a
megfelelõ helyre való juttatása a megfelelõ idõben, és mindezt a lehetõ legolcsóbban.
Szervezeten belüli logisztikai tevékenység
Speciális terület, az ütemezéssel biztosítani kell a folyamatosságot, a megfelelõ
anyagmennyiséget (elemzés vagy becslés alapján), a veszteségek figyelembevételével.
Ha kevés a készlet, akkor félbeszakadhat a munka, idõ-csúszások léphetnek fel, ha sok
a készlet, akkor pedig többletköltségek jelentkeznek (pl. a raktárköltség). A
készletgazdálkodás az optimum megvalósítására törekszik.
A fûrészfog modell segítségével megállapíthatjuk a készlet fogyását, a rendelési
pontoknál újrarendelésre van szükség (ennek hosszú átfutási ideje van), ebben a
pontban még van tartalék.
A költségek számolására a következõ képletet használják (teljes raktározási költség,
egy idõszakra vonatkozóan (1év)):
TC = UcD + Hc(Q/2) + Rc(D/Q) (Uc: darabköltség, D: a termék éves
kereslete, Hc: raktározási költség, Q: rendelt darabszám, Rc: újrarendelési
költség, UcD: éves egységköltség, Q/2: átlag készletállomány)
Ezeken a költségeken kívül még figyelembe kell venni a raktárhiány költségeit (Sc) is.
A gazdaságos rendelés nagysága: EOQ (Economic Order Quantity) = (2RcD/Hc)
A kereslet véletlenszerû ingadozásának kiküszöbölésére az alábbi módszereket
használják:
Folyamatos utánrendelés: a készletállomány szintjének megfigyelésén
alapszik, ha a készlet elér egy bizonyos pontot, akkor egy fix volumenû
rendelést küldenek az ellátóhoz (drága áruknál).
Periodikus utánrendelés: meghatározott idõközönként ellenõrzik a
készletmennyiséget, és annyit rendelnek, amennyi az elvárt és a tényleges
mennyiség különbsége (olcsóbb, mindennapi termékeknél).
Just in time: csak akkor rendelnek, ha szükség van rá, de akkor pontosan.
Szállítási tevékenységek
Biztosítani kell (többek között): rövid és megbízható szállítási határidõt, a biztonságot,
valamint a sérült áruk gyors cseréjét. Választhatunk (lehet kombinált szállítás is):
Vasúti szállítás: olcsó, nagy tömegû áruknál gazdaságos, de kiépített pályát
igényel, s ha nincs kihasználva, akkor költségnövekedést okoz.
Közúti fuvarozás: az áru gyakorlatilag házhoz szállítható, rövid a szállítási
határidõ, de a közutak zsúfoltsága egyre nagyobb, és egyre több a korlátozó
elõírás (pl. kamionstop).
Vízi szállítás: olcsó, nagytömegû áruknál, de lassú, és erõsen függ a természeti
tényezõktõl.
Légi szállítás: rendkívül rövid szállítási idõ, az áru kevésbé van kitéve az
idõjárásnak, a lopásnak, de drága.
Csõvezetékes szállítás: speciális termékeknél használható csak, de ezeknél
olcsó és gyors.
A fogyasztóig terjedõ logisztikai tevékenységek
- 47 -
Ide tartozik az üzletek területi elhelyezése és megfelelõ kialakítása: az üzlet a
központban van, vagy ott, ahol szükség van rá. Bejárási útvonalakat vesznek
figyelembe a termékek elhelyezésekor, valamint pl. a szemmagasságot.
3. Vevőszolgálat
Mindazon szolgáltatások, amelyeket az eladó vállalat nyújt a vevõ vállalatnak a termék
értékesítése elõtt, alatt és után, a vevõszolgálat részét képezik. Van eladás elõtti
(bemutatók), és vannak eladás utáni tevékenységek (szakszerû mûködtetés, beszerelés,
problémák menedzselése, garancia).
Panaszparadoxonnak hívják azt az ellentmondást, hogy a vevõ jobb minõségûnek érzi
az elromlott és kijavított szolgáltatást, mint ha elsõ próbálkozásra hibátlanul kapta
volna meg.
Az értékesítési rendszer szerepelõi 1. Nagykereskedelem
Mindazok a tevékenységek a nagykereskedelem körébe tartoznak, amelyek áruk vagy
szolgáltatások eladását jelentik olyan vevõknek, akik viszonteladásra vagy üzleti
felhasználásra vásárolnak. A nagykereskedõk csoportjai:
Nagykereskedõk: önálló, saját tõke felhasználásával saját kockázatára dolgozó
vállalkozók.
Brókerek és ügynökök: az általuk értékesített termék nem kerül a tulajdonukba,
másrészt a kereskedelmi folyamatból kevesebb részt vállalnak.
A termelõk saját értékesítési szervezetei és irodái.
Egyéb nagykereskedõk.
2. Kiskereskedelem
A kiskereskedõ a végsõ fogyasztók számára értékesítõ vállalkozó. A bolti
kiskereskedelem leggyakoribb szervezetei: a szaküzletek, az áruházak, a
szupermarketek, és a diszkontok.
Hatékonyságnövelõ eszközök és eljárások a kiskereskedelemben:
- mûszaki és informatikai háttér fejlesztése ( vonalkódok, informatikai eszközök
alkalmazása, elektronikus adatcsere)
- eladótér hatékony kialakítása: a termék bemutatására szolgáló terület.
- merchandising (eladáshelyi szolgáltatás és forgalomnövelés) : agyártó
termékgondozása az eladóhelyen
- kategóriamenedzsment: az értékesítés. Illetve a profit maximalizálását célzó
optimalizálási folyamat, amely az eyedi cikkelemek vagy márkák helyett a
márkák egy csoportjára, az ún. kategóriára fókuszál.
11. Készletgazdálkodás
(készletezési politika, a készlet szerepe, funkciója, csoportosítása, a készletek nagysága,
szabályozása, abc-analízis, determinisztikus és sztochasztikus készletgazdálkodási
modellek, JIT éppen időben, Kanban rendszer, anyagszükséglet tervezése-MRP)
- 48 -
A kanban a „Just In Time” nevű vezetéselméleti gyártási rendszerben használatos japán
fogalom, melynek szószerinti jelentése „jel”, vagy „utasítás kártya”.
A rendszer sarkallatos pontja a kanbanban tárolt mennyiség meghatározása. Ezzel biztosítható
az alacsony készletek mellett is a maximális rendelkezésre állás.
A kanban tehát egy gyár termelőegységében alkalmazott kézi jelzés-rendszer, mely kártyákat
használ valami szükség látható jelzésére. Más eszközök is használatosak erre a célra: vannak
akik műanyag jelzőzászlókat (amit kanban kockának hívnak), vagy labdákat (gyakran golf-,
vagy pingponglabdákat) használnak valamilyen gyártási mozgás kiváltására. Ilyen mozgás
lehet egy gyárban egy segéd-, vagy nyersanyag igénylése, vagy egy félkész termék
továbbítása.
Például, mondjuk egy termelési egységben lévő munkapadon két polc van a munkasztal két
oldalán. A nyersanyagokat az egyik (bejövő) polcra helyezik, a készterméket pedig a másikra
(kimenő). Ezek a polcok ebben az esetben kanban-ként szerepelnek. A kimenő-polcra
helyezett kis zászlócska például jelezheti, hogy a polcon lévő késztermékeket el lehet vinni,
vagy a bejövő polcon lévő zászlócska újabb nyersanyagot igényelhet…stb.
A kanban általában valamilyen mértékegységet jelöl, például egy doboznyi készterméket, és
ha több doboznyi készült el, akkor a jelek száma jelezheti azt. Ez előnyös lehet az
anyagmozgatók számára munkájuk ütemezése szempontjából
Anyagszükséglet tervezése
Az anyagszükséglet-tervezés során meghatározzuk, hogy adott mennyiségű végtermék
előállításához mekkora mennyiségre van szükség alapanyagokból, illetve saját vagy külső
forrásokból (beszállító) származó idegen alkatrészekből. Az adott mennyiség meghatározható
előrejelzési modell segítségével, vagy visszaigazolt megrendelésekből, esetleg egy termelési
program alapján (függetlenül az esetleges konkrét vevői igényektől, pl. bánya). Az
értékesítési piacunkra előre meghatározott végtermék-mennyiséget primer igénynek
nevezzük, míg az ebből levezetett (származtatott) igények a különböző alapanyagok, illetve
részegységek, alkatrészek iránt a szekunder igényt jelentik. Gyakran alkatrész, illetve
részegységből is lehet primer igényről szó, pl. amikor egy autóhoz tartalék alkatrészeket is
gyártani kell.
- 49 -
A szekunder igényt a végtermék darabjegyzékéből határozzuk meg. A darabjegyzék
tartalmazza ugyanis a végtermék egy darabjának elkészítéséhez szükséges összes
részegység, alkatrész, alapanyag, stb. típusát, és az egyes típusból szükséges mennyiséget. Ezt
valójában programvezérelt diszpozíciós eljárásnak nevezik, mert adott termelési program
esetén, amikor az egyes végtermékekből gyártandó mennyiségek már ismertek (pl. adott egy
értékesítési terv a következő fél vagy egy évre), akkor ezzel implicite meg van adva az is,
hogy az egyes alkatrészekből összesen hány darabra lesz szükségünk. Amennyiben a múltbeli
adatok alapján egy előrejelzési modell felhasználásával határozzuk meg a végtermékek és az
alkatrészek szükséges mennyiségét, akkor azt felhasználás-vezérelt diszpozíciós eljárásnak
nevezzük. Maga az MRP eljárás ugyanúgy működik mindkét esetben, csak az adatok
megbízhatósága és a lehetséges hibák becslése vagy számítása, illetve ezek következménye
lesz más.
Az MRP folyamata
Az MRP (Material Requirements Planning) egy számítógéppel támogatott eljárás, mely
elsődlegesen az anyaggazdálkodást van hivatva elősegíteni az alábbiak szerint:
Anyagszükséglet meghatározása,
Alkatrész diszpozíció,
Raktárkészlet nyilvántartás.
Mindez többlépcsős gyártásnál fontos, ahol félkész termékek részbeni gyártása, részbeni
beszerzése és végtermékké összeszerelése folyik. Nagyon fontos feltétele egy MRP
rendszer alkalmazásának, hogy a termékstruktúrát leíró gráf ciklusmentes legyen. Ez a
gépiparban gyakorlatilag teljesül, de pl. nem minden vegyipari folyamat ciklusmentes, ott
ez nem használható. Az MRP minden áru vagy alkatrészféleségre (pl. cikkszámra) egy
előre megadott időtartamon belül meghatározza az egyes periódusokban gyártandó, vagy
rendelendő mennyiségeket. A gyakorlatban ez az előre megadott időtartam általában egy
hét. Egy MRP rendszer működtetéséhez az alábbi adatok szükségesek:
Összeállítási rajz vagy darabjegyzék és az egyes elemek átfutási ideje az egyes
gyártási fokozatokban (Bill of Materials, BOM Files).
Az ún. elsődleges, vagy primer igény minden alkatrésztípusra (cikkszámra)
vonatkoztatva, mely vagy az előrejelzések alapján a végtermék iránti igényt adja
meg az egyes periódusokra, vagy már egy adott termelési program alapján ismert
(Master Production Schedule, MPS).
A rendelkezésre álló raktárkészlet minden termékre, minden alkatrésztípusra
(cikkszámra), a tervezési időszak (pl. hét) minden periódusára (pl. nap)
vonatkozóan. Itt nemcsak a tényleges raktárkészletet kell figyelembe venni, hanem
a már megrendelt anyag (ezt hozzáadjuk a készlethez), illetve a már lekötött
rendelések (ezeket levonjuk a készletből) is számítanak, illetve korrigálhatjuk még
az esetleges utánrendelésekkel, ha pl. az előző alkalommal nem szállítottak le
maradék nélkül mindent. Mindezek a raktárkészlet nyilvántartásból gyűjthetők ki
(Inventory Records File, IR File).
- 50 -
Minden alkatrészre meg kell adni az átfutási időt, ami a tényleges megmunkálási időt, és a
befogási időket jelenti – ezeket a technológusok meghatározzák –, valamint
hozzászámítjuk az ún. átviteli időt, mely a várakozási (pl. esztergálás után köszörülésre vár
a munkadarab) illetve szállítási időt jelenti (míg az esztergától a köszörűig eljut). Mivel az
MRP rendszer egy nagyvonalú (nagyléptékű) tervezési eszköz, ezért az esetek többségében
megelégszünk az átfutási idő becslésével. Külső beszerzésű termékek esetén (pl.
nyersanyagok, alkatrész beszállítások esetén) az átfutási idő a tényleges beszerzési időt
(utánrendelési idő) jelenti.
Egy MRP rendszer működtetése során minden gyártási szinten és minden periódusra az alábbi
lépéseket végezzük el:
Darabjegyzék kibontása (bruttó igény meghatározása),
Ebből derül ki, hogy egy adott alkatrészből hány darabra van szükség az adott végtermék
előállításához.
Nettó igény meghatározása,
Az előbb meghatározott alkatrészmennyiségből levonjuk a raktáron lévő rendelkezésre álló
készletet.
Tételnagyság meghatározása,
A nettó igény ismeretében kiszámítjuk, hogy mikor és mennyit gyártsunk (vagy
rendeljünk) az adott alkatrésztípusból.
Időbeli eltolás.
A gyártási illetve rendelési tételnagyság és az átfutási idő (gyártás esetén) vagy a szállítási
idő (külső beszerzés esetén) ismeretében meghatározzuk, hogy mikor is kell az alkatrészek
legyártását (vagy megrendelését) elkezdeni, hogy a kívánt időre rendelkezésünkre álljon.
- 51 -
12. Piac-és marketingkutatás
(marketing információs rendszer szerepe, kiépítése, marketing kutatás területei és
módszerei,kutatás eszköze, kvantitatív és kvalitatív eljárások, motivációkutatás, a
kutatás folyamata,kutatási terv, mintavételi terv, mintavételi eljárások)
- 52 -
- 53 -
13.Vállalati termékpolitika
(Termékszortiment alakítása, márkázás, termék-életciklus és életgörbe-menedzsment
termék,termékmenedzser,termék-kannibalizmus, termékfejlesztési folyamat,
fedezetszámítás,piactesztelés, teaser-kampány, márka, márkalojalitási minták, márka-
személyiség,márkaérték, vásárlási minta, márkakiterjesztés, Markov-elemzés, átváltási
(átmenet) mátrix)
Teaser kampány: figyelemfelkeltést célzó nem teljes üzenetet kommunikáló reklám
- 54 -
főátlója a márkahűség és azon kívül a márkaelhagyás.
A termékek már nyilvánosságra kerülésük előtt léteznek. Az innovációs ötlettől a
termékfejlesztésig sok akadályon kell átkelniük, amíg bevezetik őket a piacra. A termékek a
piacon való megjelenésétől a piacról történő kivonás időpontjáig terjedő szakaszt a termék
életciklusának nevezzük. Ha az életciklus alatti forgalmi mutatókat ábrázoljuk, megkapjuk a
termék életgörbéjét. A termék életgörbéje egy termék piaci pályájának volumenfüggvénye, amely az egyes években értékesített
termékmennyiség alakulását mutatja. A klasszikus életgörbe:
I. Bevezetés: Piacra kerül a termék (csak kis mennyiségben), és egy ideig stagnál a termék értékesítése. A kereslet alacsony,
magas a termék fajlagos költsége (kis széria, a termék még kiforratlan), magas a marketing költség (masszív
reklám és ösztönzés, a terméket nem ismerik), a termék veszteséges. Bevezető árakat használnak (behatolásos:
alacsony ár, lefölözéses: magas ár, extra profit). A piac monopol jellegű, telítetlen. Az innovátorok vásárolnak (a
korszerű termék használatából származó előnyöket várják).
II. Növekedés: Meredek emelkedés, a költségek visszaesnek, nagyobb a szériaszám, intenzív értékesítés több csatornán
keresztül. Intenzív reklám leállítása, mindenki a terméket veszi. Megjelenik profit (abszolút ráta:, relatív
ráta:), a régi termékek kiszorulnak a piacról. Megjelennek a versenytársak, oligopol jellegű lesz piac. A korai
felhasználók vásárolnak.
III. Érettség:
- 55 -
Nehéz behatárolni, eladások a maximumon vannak, intenzív értékesítés van minden
csatornán. Homogenizálódnak a termékek, árak a minimumon vannak, magas a profit, de a
profitráta visszaesik (profit/beruházás). Itt a legintenzívebb a verseny. A nagytöbbség vásárol.
IV. Hanyatlás:
Telítődik a piac, az eladási volumen visszaesik, a vállalat kivonul a piacról, előkészítik a
gyártás megszüntetését, új termékre kifejlesztésére törekszenek. Alacsonyak a költségek,
kevés a reklám, akciókkal és alacsony árakkal adják a terméket. A késlekedők vásárolnak.
Egyéb görbék: divat (hirtelen fel, hirtelen le), stabil (hosszú) érettség, hullámos, állandó.
Új termék fejlesztése és piaci bevezetése Az új termékek bevezetése jelentős versenyelőnyhöz juttatja a vállalatot. Az így megszerzett
előny nemcsak jó vállalati jövedelmezőséggel jár együtt, hanem szinte rögzíti a vásárlókban,
illetve a potenciális fogyasztókban az úttörő vállalat nevét (pl. Xerox, Jeep, Frigidaire,
Gilette). Az új termék bevezetése ugyanakkor kockázattal is jár. Soha nem tudjuk előre,
melyik termék lesz majd sikeres, vagy mennyi idő telik el a bevezetéstől a tényleges
elfogadásig.
Termékfejlesztés folyamatán az új ötletek keresésétől a termékek piaci bevezetéséig tartó
tevékenységek összességét értjük. A fejlesztés folyamata több szakaszra bontható:
1. Termékötletek szelektálása: Ki kell választani az alkalmas termékeket, figyelembe véve a következőket: kifejleszthető-e,
gyártható-e, kell-e beruházni, van-e vagy lesz-e piaca? Két hibát kell elkerülni: “jó” terméket
ne dobjanak el, “rossz” terméket ne fejlesszenek ki!
2. Gazdaságossági számítások Összegzik az új termék várható költségeit, majd felmérik, hogy a feltételezhető kereslet piaci
árakon milyen árbevételt tesz lehetővé.
Költségek csoportosítása:
Állandó (fix) költségek: a kibocsátási volumentől független (rezsi, bérleti díj, amortizáció,
stb.).
Változó költségek: a termelés nagyságával együtt változik (munkabér, anyagköltség,
csomagolás, stb.).
Együtt adják a teljes termelési költséget vagy összköltséget. Számolhatjuk ezeket egy darabra
vonatkozóan is, ezek az átlagköltségek.
Fedezetszámítás segítségével meghatározzák azt a kibocsátási volument, aminek
elérésekor a termék előállítási költségeit már fedezi a termékértékesítésből származó
árbevétel. A fedezet vagy kritikus mennyiség az értékesítésnek az a volumene, amely
mellett az üzlet még nem termel nyereséget, de nem is veszteséges.
BEQ = FC/(p-AVC) (BEQ: fedezeti mennyiség, FC: állandó költség, AVC: átlagos
változó költség, p: az ár)
BES = FC/PM (BES: fedezeti ár, FC: állandó költség, PM: fedezeti ráta (megmutatja,
hogy az árbevételből mekkora a fedezet nagysága), PM=(p-AVC)/p
- 56 -
14. Humánerőforrás gazdálkodás (emberi erőforrás menedzsment alapfeladata,
tervezés, felvétel, pályázatok, képzés és továbbképzés, motiváció, karrierépítés,
teljesítménytől függőjavadalmazások)
Emberi erőforrás menedzsment: Azoknak a funkcióknak a komplex rendszere, amelyek az emberi erőforrás eredményes
alkalmazását biztosítják a vállalat alapvető céljainak elérése érdekében.
Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment vezetési funkciójának olyan működése,
amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik.
Célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az
egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében.
A személyügyi menedzsment-támogatást nyújt a menedzsmentnek a megfelelő munkaerő
biztosításával a szervezeti célok eléréséhez. Tevékenységét, pedig a hatékonyság és humánum
jellemzi.
Az EEM alapfeladata a munkakör és a munkavállaló közötti összhang megteremtése.
Az EEM tevékenységei:
Az emberi erőforrások tervezése
Munkakörelemzés és értékelés
Toborzás és kiválasztás
Teljesítményértékelés
Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés
Bérezés, jutalmazás
Fegyelem, kiválás, leépítés
Munkakapcsolatok kezelése
Funkciói:
Emberi erőforrás menedzsment stratégia és tervezés
Vezetési kultúra és szervezet
Munkakörtervezés
Munkakör értékelés
Ösztönzés menedzsment
Munkaerő-ellátás, toborzás, kiválasztás
Teljesítményértékelés
Munkaügyi kapcsolatok
Alkalmazottakról való gondoskodás (jogi, szociális…
- 57 -
Az EEM egyik legfontosabb feladata a munkaerő motiválása. Értékelés terén megkülönböztetünk
ellenszolgáltatásokat, valamint a javadalmakat.
Az ellenszolgáltatás a vállalatnál végzett munkáért járó bármilyen értékes jutalmakat foglalja
magában (juttatások, munkatársak elismerése, megélhetés biztonságának biztosítása).
A javadalmakra a következők a jellemzők: anyagi javadalmazás, szolgáltatások, kedvezmények,
amelyeket a dolgozók a vállalattól kaphatnak.
Ösztönzésmenedzsment
Célja, olyan ösztönzési politika, stratégia és eljárások kidolgozása, amelyek elősegítik:
A szervezet céljainak megvalósulását
A megfelelő emberek megszerzését és megtartását
A munkaidő kihasználását
A szaktudás és képesség fejlesztését
Rugalmas alkalmazás lehetőségét
Az ösztönzésnek elsődleges formája a javadalmazásokban testesül meg, amelyet a bér, annak
különböző kiegészítései valamint a juttatások jelentenek. A bérrel szemben a következő
követelmények támaszthatók; egyrészt, legyen versenyképes a munkapiacon, másrészt legyen
méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest, valamint legyen összhangban az
elvégzett munkával.
A javadalmak szerkezete
A javadalmakat alapvetően két nagy csoportra bonthatjuk, egyrészt a közvetett, másrészt, pedig a
közvetlen javadalmakra.
A közvetett javadalmak: érdekvédelmi programok, fizetés a le nem dolgozott időre,
szolgáltatások és előjogok.
A közvetlen javadalmak: alapbér, teljesítmény pótlék, bonuszok, költségtérítés.
A bérrendszer kialakításának lépései:
Bérszínvonal meghatározása
Bérszerkezet kialakítása
Bérmegállapítás
Bérszint – a munkakörökhöz kapcsolódó fizetések átlagos mértéke.
A bérszint meghatározása
A bérszint befolyásoló hatása a dolgozók viselkedésére:
Belépnek a céghez
A vállalatnál maradnak
Kifejezik elégedettségüket a bérezéssel
A megfelelő bérszint meghatározása
Azonosítjuk a versenytársakat és a munkaköröket
Felderítjük a bérszintet
Meghatározzuk a vállalati bérszintet
A bérszerkezet meghatározása
A bérszerkezet: a munkakörök egymáshoz viszonyított bérszínvonala a vállalaton belül
A bérszerkezet hatása a dolgozókra:
Mobilitás
Kézségek fejlesztése
Elégedettség kifejezése
- 58 -
Kialakítása:
Eldöntjük, hogy mely tényezőkért fizetünk
Mérjük a tényezőket
Összehasonlítjuk
Dolgozók motiválása a jelenlegi munkakörükben való nagyobb teljesítményre
A munkakörben tanúsított tényezők:
Erőfeszítés
Teljesítmény
Rangidősség
Készségek
Csoportteljesítmény
2. ábra az emberi erőforrás modellje
a munkaerő szükséglet tervezésének folyamata
Létszámigény biztosítása
A vállalat jövőbeni
feladatainak elemzése
A jövőbeni feladatok ellátásához
szükséges munkaerőigény
meghatározása
Leépítés, új munkaerő
felvétele A jelenlegi létszám
Döntés a megoldásról
Gazdasági folyamatok Munkaerőpiac Jogrend és szolgáltatás Munkavállalói
szervezetek
Az emberi erőforrás menedzsmentjének
Tevékenységei
Emberi erőforrás tervezése
- munkakörelemzés - toborzás és kiválasztás
- teljesítményértékelés,
- munkaerő-fejlesztés, karriertervezés - bérezés, jutalmazás
- fegyelem
- munkakapcsolatok
Alapfeladata
- munkavállalók
- képességek - motivációk
- munkakörök
- követelmények
- ellenszolgáltatások
Eredményei
- munkaerő-állomány
- teljesítmény - megtartás
- jelenlét
- elégedettség
- egyéb
Belső környezet hatásai
Jellemző folyamatok Szervezeti piacon
belüli szabályozás Stratégia Alkalmazottak
kapcsolata
- 59 -
15. Marketingkommunikáció és a reklámfolyamat menedzselése
marketingkommunikációs folyamat, reklámformák fajtái és
jellegzetességei,reklámköltségvetés, médiatervezési mutatók, reklámtesztek, profilozás,
kampányfajták
Kommunikációs folyamat
Forrás üzenet kódolás átvitel zaj befogadó dekódolás válasz visszacsatolás
Hatékony kommunikáció kidolgozása
Célközönség meghatározása (imázs elemzés)
Kommunikációs célok meghatározása: - 3 szakasz: kognitív, affektív, magatartási
- 2 elmélet:- AIDA modell (érdeklődés, vágy,
cselekvés)
- hatáshierarchia modell ( tájékozottság,
tudás, kedvtelés,
preferencia, meggyőződés, vásárlás)
Üzenet megtervezése
Kommunikációs csatornák kiválasztása
Költségvetés
Promóciós mix
Promóciós mix
Hirdetés/ reklám
Eladásösztönzés
Személyes eladás
Direkt marketing- adatbázis marketing, CMR
PR: - belső
- külső
Reklám
Nyomtatott és elektronikus reklámok
Külső csomagolás
Csomagolt melléklet
Reklámfilmek
Prospektusok
- 60 -
Telefonkönyvek, szaknévsorok
Plakátok
Szórólapok
Reklámok utánnyomása, elektronikusan letölthető verziók (gerilla reklám)
Óriásplakátok
Árutartó állvány, polcjelzés
Eladóhelyi reklám- POP
Audoivizuáélis anyagok
Kirakat
Logók
Internet
Videófilmek, Cd-k
- 61 -
- 62 -
- 63 -
16. Minőségirányítás
(A minőség fogalma és értelmezése, minőségrendszerek fejlődése. A TQM lényege, alapelvei
és megvalósításának feltételei. Az IS0 9000:2000 Minőségirányítási rendszer jellemzői
kiépítése és auditálása.)
a) Crosby: megfelelés a szabványnak (előírásnak)
b) Juran: megfelelés a használatra való alkalmasságnak
c) Deming: egyenletesség, megbízhatóság folyamatosan, a piac által elfogadott áron
d) Feigenbaum: a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és karbantartási
jellemzőinek összessége, amely által a termék vagy szolgáltatás a használat során kielégíti a vevő
elvárásait. TQC - Total Quality Controll alulról kiindulva, TQM – felülről indul.
e) Ishikawa: „megfelelés a vevő kinyilvánított igényeinek”
f) Shoji Sviba: ÁMR program - Átfogó Minőség Rendszer „megfelelés a vevő látens, ki nem
mondott igényeinek”
Szabvány rögzíti a minőséget: ISO 9000:2000 szabvány szerint a minőség annak mértéke, hogy
mennyire teljesíti a saját jellemzők egy csoportja a követelményeket.
Minőség=a vevő igényeinek való megfelelés
Minőségrendszerek fejlődése:
a) Minőségellenőrzés: - kisipari ellenőrzés
- művezetői ellenőrzés
- MEO minőség ellenőrző osztályok (100%-os ellenőrzés, véletlenszerű
ellenőrzés, statisztikai mintavételes ellenőrzés)
b) Minőségszabályozás – SPC
c) Minőségbiztosítás (ISO 9000 1987) 9001, 9002, 9003, 9004
d) Minőségirányítás
e) TQM – Total Quality Management, teljes körű minőségirányítás
A minőség-ellenőrzés célja a termékek megfelelősségének vizsgálata. A termékek megfelelősség
az a tulajdonság, hogy jellemzőik mennyire felelnek meg a vonatkozó szabványok, szerződések,
ellenőrzési utasítások követelményeinek.
- kisipari ellenőrzés, - művezetői ellenőrzés, - MEO minőség ellenőrző osztályok (100%-os
ellenőrzés, véletlenszerű ellenőrzés, statisztikai mintavételes ellenőrzés)
Minőségszabályozás: Azon alkalmazott operatív eljárások és tevékenységek összessége,
amelyek célja egy folyamat figyelemmel kísérése és a nem megfelelő eredmények kiküszöbölése.
A minőségszabályozás felöleli azt a széles adminisztratív és műszaki tevékenységi kört, amely
magában foglalja a termékek és szolgáltatások minőségének fejlesztését, fenntartását, javítását.
Kiterjed a gyártási folyamat minden lényeges szakaszára. A megelőzést tartja szem előtt, nem
pedig az utólagos javítást.
Feladatai: 1. új termék minőségszabályozása, 2. idegenáru-ellenőrzés, 3. termék
minőségszabályozása, 4. speciális folyamatelemzés.
Mit értünk minőségbiztosítás alatt?
Az összes olyan tervezett és rendszerezett tevékenységet, amelyet a minőségirányítási rendszeren
belül végrehajtanak, és szükség esetén igazolnak annak érdekében, hogy megfelelő biztosítékot
nyújtsanak arra, hogy a termék vagy szolgáltatás teljesíteni fogja a minőség-követelményeket.
Olyan tevékenységeket értünk ezen, mint pl.:
- a vevő igényeinek alapos felmérése
- ezen igények maradéktalan kielégíthetőségének előzetes biztosítását
- a vevő igényeinek teljesítését és annak vizsgálatát
- és amennyiben a vevő igényeihez képest eltérések jelentkeznek, akkor ezek elemzését és
megelőző korrekciós intézkedések kidolgozását, amelyek kizárják ilyen eltérések fellépését a
jövőben. A minőségbiztosítás különösen ott hatékony, ahol rendszerszerűen alkalmazzák.
Melyek a minőségirányítás jellemzői?
A szervezet minőségközpontú irányítási eljárása. Feigenbaum szerint hét tényező jellemzi:
- 64 -
1. a minőség az egész vállalatra kiterjedő tevékenység
2. mindenki feladata meg legyen határozva
3. a minőségjavítás a termelésen kívül vonatkozik más területekre is ( pl. marketing, fejlesztés,
szolgáltatás)
4. a minőségi követelmények a vevő kívánságait tartalmazzák, nem pedig a gyártóét.
5. a minőségjavításban korszerű technikát kell alkalmazni
6. kiterjedt minőségjavítást csak valamennyi munkatárs részvételével lehet elérni
7. ez akkor valósul meg, ha a vállalat egy felhasználó centrikus minőségirányítási rendszert alakít
ki
A minőségirányítási rendszer tehát azon szervezetek, felelősségek, eljárások, folyamatok és
erőforrások összessége, amely a minőségirányítás megvalósításához szükséges.
A minőségirányítási rendszer célja, és a legfontosabb elemei:
- Meghatározott minőségügyi politikát
- Ennek az eléréséhez szükséges összes tevékenységet
- A tevékenységnek az egész vállalatra kiterjedő összehangolását
- A minőség eléréséhez szükséges személyi feladatok kijelölését
- A szükséges szállítási ellenőrzési tevékenységeket
- Hatékony minőségügyi információ-áramlást, -feldolgozást, -ellenőrzést
- Az egész vállalatra kiterjedő minőségügyi képzést
- Hatékony, pozitív helyesbítő tevékenységet
- A rendszer folyamatos szabályozását
- A rendszerbeli tevékenységek időszakos felülvizsgálatát
A minőségirányítási rendszernek négy fő eleme van (PDCA)
1. Tervezzük meg /Plan/ 2. Csináljuk meg /Do/ 3. Ellenőrizzük /Check/ 4. Intézkedjünk /Act/
Mi a célja az ISO 9000-es szabványsorozatnak?
Egy dokumentált minőségirányítási rendszer biztosítja a két legfontosabb igény teljesülését:
- A vevők igényeinek teljesülését, - A szervezet igényeinek teljesülését
Az ilyen minőségirányítási rendszer kifejlesztéséhez, bevezetéséhez és működtetéséhez ad mintát
az ISO 9000-es szabványsorozat.
Felépítése:
ISO 9000:2000 – alapok és szótár: a minőségirányítási rendszerek alapelveit és a minőségüggyel
kapcsolatos fő fogalmakat definiálja
ISO 9001:2000 – minőségirányítási rendszer követelmények: a rendszert meghatározó
legfontosabb követelményeket tartalmazza
ISO 9004:2000 – útmutató a minőségirányítási rendszerek fejlesztéséhez.
Az ISO 9000:2000-es szabvány tartalmazza a legfontosabb fogalom meghatározásokat, és az
alapvető elgondolásokat a minőségirányítási rendszerekre vonatkozóan. Az irányítási rendszerek
nyolc alapelve a következő:
1. Folyamatszemléletű megközelítés, 2. Rendszerszemlélet az irányításban, 3. Tényeken alapuló
döntéshozatal, 4. Vezetés, 5. Vevőközpontúság, 6. Folyamatos fejlesztés, 7. A munkatársak
bevonása, 8. Kölcsönösen előnyös kapcsolatok a beszállítókkal
Az ISO 9000:2004-es szabvány arra ad tanácsokat, hogy miképpen lehet a már működő rendszert
továbbfejleszteni. Mindenhol az eredményesség és hatékonyság kettős szempontját említi. A
- 65 -
vevőközpontúság helyett mindenütt az összes érdekelt fél igényeinek kielégítését tartja a
követendő célnak, tehát nagy fontosságot tulajdonít a munkatársak, a tulajdonosok, a beszállítók
és a társadalom igényeinek figyelembevételének.
A minőségirányítási rendszer bevezetése:
1. A rendszer bevezetés céljainak meghatározása, ismertetése.
2. Minőségirányítási szervezet létrehozása, - a minőségirányítási vezető és a rendszer-kiépítésben
résztvevő munkatársak felkészítése, oktatása.
3. Helyzetfelmérés, önértékelés.
4. Minőségpolitika és minőségcélok megfogalmazása.
5. A minőségirányítási rendszer bevezetése.
6. A rendszer kiépítése és bevezetése.
7. Tanúsítás.
TQM=teljes körű minőségirányítás – nem szabványban rögzített minőségügyi tevékenység,
hanem minőségirányítási filozófia. A szervezet olyan irányítási koncepciója, amely központjában
a minőség áll, a szervezet összes tagjának részvételén alapszik, azt célozza meg, hogy hosszú
távon sikert érjen el a vevő megelégedettsége révén, hasznára legyen a szervezet összes tagjának
és a társadalomnak.
Minőségkultúra, mely különböző eszközöket használ ennek a kultúrának a kifejlesztésére és
folyamatos javítására. Attól teljes körű, hogy mindenki részt vesz benne, a szervezet minden
tevékenységére, minden szervezetére kiterjed.
A TQM alapelvei:
a.)vevőközpontúság:
a vevő igényeit kell felmérni és annak megfelelni – kik a vevők?- melyek az igényeik? – mit
várnak el tőlünk? – hogyan ítélik meg a teljesítményünket?
Kétféleképpen szerezhet a szervezet infót a vevői követelményekről és az elégedettség fokáról:
reaktív és proaktív módon
1 szint: Beérkező reklamációk – ebből nem lehet magas szintű vevőismeretre szert tenni, csak
reaktív megközelítés
2 szint: vevőszolgálat (aktív visszacsatolás kezdeményezése) – több ismeretet lehet megszerezni –
ez már proaktív módszer
3 szint: vevői eljárások teljes megismerése (személyes interjú, speciális módszerek) – ez a
legteljesebb körű megismerés
b.) folyamatok folyamatos fejlesztése
PDCA ciklus szerint bármely folyamat 4 lépésre bontható – így érvényesül az ismétlés elve a
problémamegoldásban. Az ismétlődő javítások mindig egy magasabb szintre, egy jobb
minőséghez juttatnak.
A folyamatirányítás alapciklusa leggyakrabban az SCDA ciklus (szabvány – folyamat –
ellenőrzés, akció). Ha az eredmény pozitív, lehet ismételni, ha nem, akkor javítani kell, jön a
PDCA ciklus.
A javítás lépései:
1.probléma meghatározása
2.adatgyűjtés
3.adatok elemzése
4.okok elemzése
5.javító tevékenység megtervezése – megoldás bevezetése
6.elért hatások értékelése
7.szabványosítás
c.) teljes körű részvétel: a szervezet összes tagjának képességét és tudását fel kell használni a
folyamatos javítás érdekében és a vevők igényeinek kielégítéséhez
d.)részvétel a társadalmi méretű tanulásban: többi vállalattal történő közös tanulást jelent azért,
hogy elkerüljük a módszerek újra kitalálását, a minőség gyakorlatát gyorsabban tudjuk alklamazni
és minőségkultúrát teremtsünk az üzleti élet számára.
A TQM bevezetését segítő tényezők:
- 66 -
1. megvalósítása lelkes és odaadó munkát igényel
2. kihívásai elsősorban emberi kihívások
3. megvalósítása kulturális változás: a folyamatok javításának együtt kell járnia az emberi
tényezők javításával, az emberi kapcsolatok megváltozásával a szervezeten belül
4. bevezetésének sikere vagy bukása a párhuzamos struktúrán belül dőle el
5. nincs bevált módszer a TQM bevezetésére – mindenhol egyedi
6. bevezetése olyan befektetést igényel, aminek hosszútávon mutatkoznak meg az eredményei
7. ha nem őszintén csinálják, sok kárt okozhat
Mik hátráltatják a TQM bevezetését?
1. A koncepció és az elvek tekintetében található sokféleség
2. Megfelelő TQM technikák kiválasztásának, elsajátításának és alkalmazásának nehézsége
3. Túlbonyolítás vagy túlzott leegyszerűsítés veszélye
4. Képesség hiánya
5. Képzettség hiánya
6. Motiválás hiánya
7. Elkötelezettség hiánya
- 67 -
17. Szervezeti információs rendszer
(vállalatok informatikai stratégiája, IT szerepe a vállalti stratégiában, információs
rendszerekfejlesztése, alkalmazásának elıkészítése, kiválasztása, üzemeltetése, üzleti
folyamatoktámogatási lehetıségei)
A vállalati informatikai rendszer: elsősorban módszer vagy eljárás-modell és a számítógép
kombinációja – új felfogás – a középpontba az ember kerül.
Az információs rendszerek szervezésének közege, a szervezet
A vállalat szervezetétől függően alakítható ki az információs rendszer
Az elemek megszabják, hogy közöttük milyen kölcsönhatások lehetségesek
Minden szervezet egyedi
S szervezet egyéni törekvések és érdekek szövevénye is
Információs rendszer: Technikai-módszertani kategória.(a vizsgálatot végző ember a vizsgálat
tárgyát az elemeknek és azok összefüggéseinek együtteseként, azaz rendszerként értékeli.)
Elemekből és/vagy gépekből és/vagy anyagokból és/vagy energiákból álló elemek
olyan speciális kombinációja, amely az infók felhasználásával valamely cél elérésére
alkalmas.
Célja: cél elérése érdekében hozzuk létre a rendszert.
Környezete: vizsgált rendszerbe nem tartozó elemek csoportja, amelyek
megváltozásakor a rendszer is megvált.
Erőforrásai: természeti és humán.
Funkciója: célok elérése.
Terjedelme: összetettsége.
Állapota: adott ip-ban meglevő tul-ai hat.meg.
Anyagi mozgás szerint csop-va:
mechanikai,
fizikai,
kémiai,
biológiai,
társd-i rendszer.
Vannak
nem működő és működő ->
passzívan és aktívan működő ->
nem célratörően és célratörően működő rendszerek.
Kölcsönhatás: célratörően működő rendszerek a cél elérése érdekében
kölcsönhatásba kerülnek egymással. Ezek lehetnek
előre meghatározottak -> rendezett rendszerek, vagy
változóak -> szervezett rendszerek.
Szervezeti rendszernek emberi összetevői is vannak. Rendszerbe kiinduló állapotban
anyagok és energiák érkeznek be, ezek a rendszeren belül állapotvált-ok sorozatán
mennek keresztül, más anyagokká, energiákká alakulnak, végállapotukban elhagyják
a rendszert.
Folyamat: a rendszerben végbemenő anyag- és energiaátalakulás.
Állapot koordináták: folyamat állapotváltozásait paraméterek jellemzik.
2.3. Vállalati információs rendszer főbb összetevői
ember (döntés-előkészítő és döntéshozó)
külső és belső információ
IT eszközök (hardver, szoftver és távközlési elemek)
szervezeti megoldások (orgver)
- 68 -
Információ Technológia (IT)
Információt feldolgozó számítástechnika
Információt továbbító távközlés
(esetleg irodatechnika, tartalom-szolgáltatás és média…)
Az IT (információs technológia) és a vállalati információs rendszerek fejlődése
elektronikus adatfeldolgozó rendszerek (EDP) (1950-…)
tranzakció feldolgozó rendszerek (TPS) (1960-…)
vezetői információs rendszerek (MIS)
döntéstámogató rendszerek (DSS, GDSS) (1970-…)
irodaautomatizálás
felsővezetői információs rendszerek (EIS) (1980-…)
szakértői rendszerek (ES)
vállalatirányítási információs rendszerek (ERP)
stratégiai információs rendszerek (1990-…)
üzleti intelligencia (BIS)
e-business (2000-…)
Információs rendszerek fejlesztése:
1. Stratégiai szakasz megvalósíthatósági vizsgálat
rendszerelemzés
2. Módszertani szakasz rendszerelemzés,
rendszertervezés,
bevezetés a gyakorlati alkalmazásba)
3. (Számítógéppel segített rendszerfejlesztés (CASE))
1. Stratégiai szakasz
helyzetfelmérés (kritikus sikertényezők és kulcs teljesítményindikátorok),
projektterv (felelősök, tevékenységek, idő- és erőforrás korlá-tok),
stratégia részletes kidolgozása (beszállítók kiválasztása),
rendszerfejlesztés indítása.
2. Módszertani szakasz
rendszerelemzés (üzleti modell, megvalósítási terv, folyamat-, adat- és
funkciómodellezés),
rendszertervezés (logikai- és fizikai tervezés),
implementáció és tesztelés (paraméterezés ill. konfigurálás),
üzembe helyezés,
fejlesztés lezárása (projekt zárása és üzemszerű működtetés).
Az IT szerepe a vállalati stratégiában
Vállalatok viszonya az információs rendszerek tervezéséhez és fejlesztéséhez:
• Az informatikai fejlesztésekkel a felsővezetők foglalkoznak informális jelleggel. Tervezés
nincs.
• A hagyományos üzleti tervezés és az információs rendszerek fejlesztése egymástól
független.
• A vállalati információs rendszerrel kapcsolatos igények az üzleti tervek alapján kerülnek
meghatározásra.
felhasznál
ó
adatbázis interfész kivitelezés interfész
- 69 -
• A vállalati stratégia az IT lehetőségek és az üzleti elképzelések kölcsönhatásaként alakul
ki.
Az IT stratégiai fontossága:
• Az IT rendszer létesítése, fenntartása nagy költségekkel jár.
• Az IT „hibátlan” működése kritikus számos szervezet számára.
• Az IT stratégiai fegyver lehet.
• Az IT alkalmazását a gazdasági környezet igényli.
• Az IT befolyásolja vezetést. A vezetői munka átalakul.
• Az IT fejlesztését számos külső érdekelt befolyásolja.
• Az IT-vel kapcsolatos problémák egyre fontosabbak a szervezet számára.
Információs rendszerek fejlesztését, alkalmazását kiváltó tényezők:
• a meglévő információs rendszer nem megfelelően működik,
• megváltoznak a vállalati célok,
• az IT fejlődik,
• működési zavarok és rossz vezetői munka,
• versenytársak példája,
• vállalati stratégiával összehangolt fejlesztési terv,
• igény az eredmény növelésére, ill. a költségek csökkentésére,
• pénzügyi, jogi, adózási szabályok változása.
• erősödő tulajdonosi szemlélet és állandó ellenőrzés,
• a tartós piaci verseny igényli a gyors és megbízható információkat,
• a tőzsdén megjelenő vállalatoknak periodikus jelentési kötelezettségük van,
• vállalatcsoportok alakulnak konszolidált mérlegkészítési kötelezettséggel,
• új technológiák jelennek meg és nem ritka a fél évnél rövidebb termék-életciklus,
• a vevői megkereséseknél rövidül az átlagos vállalati reakcióidő,
• a vezetői döntéseknek nagy a kockázata és ehhez naprakész információk szükségesek.
Információs rendszerek fejlesztése
Projekt indítás
• helyzetfelmérés (kritikus sikertényezők),
• projektterv (felelősök, tevékenységek, idő- és erőforrás korlátok, stratégia részletes
kidolgozása és „beszállítók” kiválasztása
Elemzés
• üzleti modell, megvalósítási terv, folyamat-, adat- és funkciómodellezés,
Tervezés
• logikai és fizikai rendszertervezés,
Megvalósítás, kivitelezés
• implementáció (paraméterezés, ill. konfigurálás), tesztelés
• üzembe helyezés
Üzemeltetés
• fejlesztés lezárása (projekt-zárás és üzemszerű működtetés).
ÜZLETI FOLYAMATOK TÁMOGATÁSI LEHETŐSÉGEI
Ellátási láncok menedzsmentje
Az ellátási lánc:
• értékteremtő folyamatok és erőforrások összehangolt rendszere,
• több, közös érdekekkel rendelkező vállalatot érint,
• az alapanyagok beszerzésével kezdődik,
• a végtermék fogyasztóhoz történő eljuttatásával fejeződik be,
• működését a a végső fogyasztók igényei határozzák meg.
- 70 -
Az ellátási láncot meghatározó 5 fő folyamat:
1. Tervezés (termék-előállítás minőségi, mennyiségi és időrendi meghatározása),
2. Beszerzés (alapanyag, alkatrész, kooperáció)
3. Gyártás (alkatrészgyártás és szerelés)
4. Kiszállítás (készletezés, rendelés feldolgozás, elosztás…)
5. Visszaszállítás (hibás, felesleges, karbantartandó termékek kezelése…)
Informatikai stratégia felépítése
• Bevezetés
• Informatikai helyzetértékelés (jelenlegi helyzet, igények, SWOT analízis)
• Stratégiai informatikai célkitűzések (információrendszer, szakmai szervezet)
• Informatikai rendszer elemei (funkcionális megoldások)
• Informatikai szervezet
• Stratégiai célok időbeli megvalósítása, ütemezés
• Az informatikai rendszer kialakításának alapelvei, technológiája és szervezési kérdései
• Összefoglalás
18. Tárgyi eszközök gazdálkodás (tárgyi eszközök fogalma, fajtái, a tárgyi eszközök
nyilvántartása, könyvelése, az értékcsökkenés elszámolása, teljes életciklusának-beszerzéstől
az értékesítésig-ellenőrzése és kezelése, valamint elemzése, megjelenés a mérlegben,
állományba vétel, felújítások, eszközmenedzserek szerepe)
Fogalmak:
I. Befektetett eszközök
I. Immateriális javak
II. Tárgyi eszközök: azok az anyagi eszközök, amelyek közvetlenül vagy közvetve,
tartósan (l évnél hosszabb ideig) szolgálják a vállalkozás tevékenységét, céljait
függetlenül attól, hogy üzembe helyezésre kerültek-e vagy sem
1. Ingatlanok és kapcsolódó vagyoni értékű jogok: a. ingatlanok: a földterület, illetve minden olyan eszköz, amely a földdel szoros
kapcsolatban áll, attól nem választható el
– földterület
– telek
– telkesítés
– épület
– épületrész
– egyéb építmény
– az üzemkörön kívüli ingatlan
– erdő
– ültetvény
– ingatlanokon végzett és aktivált beruházás, felújítás
b. ingatlanokhoz kapcsolódó vagyoni értékű jogok:
– földhasználati jog – haszonélvezeti és használati jog – bérleti jog – szolgalmi jog – az ingatlanok rendeltetésszerű használatának előfeltételét jelentő, jog-
szabályban nevesített hozzájárulások megfizetése alapján szerzett használati jog
– ingatlanhoz kapcsolódó egyéb jog 2. Műszaki berendezések, gépek, járművek: azok az eszközök, amelyek a
vállalkozási tevékenységet közvetlenül és tartósan szolgálják; pl.: az erőgépek, az
erőművi berendezések, műszerek, szerszámok, szállítóeszközök, hírközlő
berendezések stb.
- 71 -
3. Egyéb berendezések, felszerelések, járművek: a vállalkozási tevékenységhez
közvetett módon kapcsolható tárgyi eszközök; pl.: egyéb üzemi gépek,
berendezések, felszerelések, járművek; irodai, igazgatási berendezések,
felszerelések; üzemkörön kívüli berendezések, felszerelések, járművek, valamint
az itt felsorolt, bérbe vett eszközökön végzett és aktivált beruházás, felújítás
4. Tenyészállatok: azok az állatok, amelyek a tenyésztés, a tartás során leválasztható
terméket termelnek, és ezen termékek értékesítése vagy az egyéb hasznosítás
biztosítja a tartási költségek megtérülését, függetlenül attól, hogy azok meddig
szolgálják a vállalkozási tevékenységet;
pl.: tyúk → tojás / kiscsibe; tehén → tej
5. Beruházások, felújítások: a rendeltetésszerű használatba nem vett, üzembe nem
helyezett eszközök bekerülési értékét, valamint a már használatba vett tárgyi
eszközökön végzett bővítéssel, rendeltetésváltozással, átalakítással, élettartam-
növeléssel, felújítással összefüggő munkák még nem aktivált bekerülési értékét
a. beruházás: a tárgyi eszköz beszerzése, létesítése, saját vállalkozásban történő
előállítása, a beszerzett tárgyi eszköz üzembe helyezése, rendeltetésszerű
használatba vétele érdekében az üzembe helyezésig, a rendeltetésszerű
használatba vételig végzett tevékenység; pl.: szállítás, a vámkezelés,
közvetítés, alapozás, üzembe helyezés, valamint mindazon tevékenység, amely
a tárgyi eszköz beszerzéséhez hozzákapcsolható, ideértve a tervezést, az
előkészítést, a lebonyolítást, a hitel-igénybevételt, a biztosítást
Továbbá a meglévő tárgyi eszköz bővítése, rendeltetésének megváltoztatása,
átalakítása, élettartamának, teljesítőképességének közvetlen növelését
eredményező tevékenység is stb.
b. felújítás: az elhasználódott tárgyi eszköz eredeti állaga helyreállítását szolgáló,
időszakonként visszatérő olyan tevékenység, amely mindenképpen azzal jár,
hogy az adott eszköz élettartama megnövekszik, eredeti műszaki állapota,
teljesítőképessége megközelítően vagy teljesen helyreáll, az előállított
termékek minősége vagy az adott eszköz használata jelentősen javul és így a
felújítás pótlólagos ráfordításából a jövőben gazdasági előnyök származnak;
valamint a korszerűsítés is
6. Beruházásokra adott előlegek: a beruházási szállítónak, az ingatlanhoz
kapcsolódó vagyoni értékű jog eladójának ilyen címen átutalt, a levonható elő-
zetesen felszámított általános forgalmi adót nem tartalmazó összeget
7. Tárgyi eszközök értékhelyesbítése: az ingatlanok és kapcsolódó vagyoni értékű
jogok, a műszaki és egyéb tárgyi eszközök, tenyészállatok értékhelyesbítése
mutatható ki
Csoportosítások:
a) a vállalkozási tevékenységet közvetlenül vagy közvetetten szolgáló tárgyi eszközök
üzembe helyezett vagy üzembe nem helyezett tárgyi eszközök
ÉCS,értékcsökkenés (terv szerinti értékcsökkenés, terven felüli értékcsökkenés) Az
immateriális javak és a tárgyi eszközök fizikai elhasználódásának és erkölcsi avulásának
pénzben kifejezett értéke. A hasznos élettartam végén várható maradványértékkel csökkentett
bekerülési értéket kell azokra az évekre felosztani, amelyekben az eszközöket előreláthatóan
használni fogják. Az értékcsökkenés (terv szerinti értékcsökkenés) az üzembe helyezéstől
számolható el: bruttó értékkel arányosan (lineáris leírás szerint), bruttó ill. nettó értékkel
arányosan (degresszív, esetleg progresszív leírás szerint), a teljesítménnyel arányosan,
meghatározható abszolút összegen is.,
2. Bekerülési érték
I. kívülről → beszerzési ár
1. a beszerzési árat növeli:
- 72 -
I. vételár
– felár
– szállítási és rakodási tevékenység ellenértéke, díjai, közvetlen önköltsége
– alapozási tevékenység ellenértéke, díjai, közvetlen önköltsége
– szerelési tevékenység ellenértéke, díjai, közvetlen önköltsége
– üzembe helyezési tevékenység ellenértéke, díjai, közvetlen önköltsége
– közvetítői tevékenység ellenértéke, díjai, közvetlen önköltsége
– bizományi díj
– beszerzéshez kapcsolódó adók és adójellegű tételek
– vámterhek
– illeték
– az előzetesen felszámított, de le nem vonható általános forgalmi adó
– a jogszabályon alapuló hatósági igazgatási, szolgáltatási díj
– az egyéb hatósági igazgatási, szolgáltatási eljárási díj
– az eszköz beszerzéséhez, előállításához közvetlenül kapcsolódóan igénybe vett
hitel, kölcsön
bankgarancia díja
felszámolt rendelkezésre tartási jutalék
szerződés közjegyzői hitelesítésének díja
a felvétele után az eszköz üzembe helyezéséig, raktárba szállításáig terjedő
időszakra elszámolt (időszakot terhelő) kamat
– a beruházáshoz kötődő - az eszköz üzembe helyezéséig - a biztosítási díj
– a beruházáshoz, a vagyoni értékű joghoz közvetlenül kapcsolódó - devizaszámlán
meglévő devizakészlettel nem fedezett - devizakötelezettségnek az eszköz
üzembe helyezéséig terjedő időszakra elszámolt árfolyamvesztesége
– a beruházás tervezés, a beruházás előkészítés, a beruházás lebonyolítás, az új
technológia elsajátítás (betanítás) díjai, közvetlen költségei
– a tárgyi eszköz biztonságos üzemeltetéséhez, rendeltetésszerű használatához
szükséges - és a tárgyi eszköz beszerzésével egy időben vagy annak üzembe
helyezéséig beszerzett - tartozékok, tartalék alkatrészek beszerzési értéke
II. az eszköz használati értékét növelő munkafolyamatok, illetve megmunkálás
ellenértékét jelentő bérmunkadíj
2. a beszerzési árat csökkenti:
– kapott árengedmény
– a próbaüzemeltetés során előállított, raktárra vett, értékesített termék, teljesített
szolgáltatás előállítási költsége
– a beruházásra adott előlegre járó kamat összege
– árfolyamnyereség
– a finanszírozásra elkülönített pénzösszegre kapott kamat
3. nem eleme a beszerzési árnak:
– levonható ÁFA
– karbantartási költségek
– kapott kölcsön, hitel
4. speciális bekerülési értékek:
– térítés nélküli átvételnél: az átadónál szereplő nyilvántartási érték, de max. a
piaci érték
– apport átvétel: társasági szerződés szerinti érték
– csere esetén: csereszerződés szerinti érték
– követelés miatti átvétel esetén: a követelés értékének megfelelő értékű eszköz,
tárgy
– barter-ügylet: az importbeszerzés ellenértéke kiegyenlíthető exportáruval,
exportszolgáltatással is. Ilyen esetben az importból beszerzett tárgyi eszköz
forintértékét az importbeszerzés szerződés szerinti devizaértékének az első teljesí-
- 73 -
tés napján érvényes, a vállalkozás által választott értékelési módszer szerinti
devizaárfolyamon átszámított forintértéken kell meghatározni
b. belülről → önköltség
Tárgyi eszközök esetén az előállítási költségek között kell szerepeltetni az idegen
vállalkozás által megvalósított beruházáshoz a beruházó által biztosított, az idegen
vállalkozó felé nem számlázott, vásárolt anyag bekerülési értékét, a saját előállítású
tem1ék, nyújtott szolgáltatás közvetlen önköltségét a vásárolt anyag, a saját előállítású
tem1ék tényleges beépítésekor, a szolgáltatásnyújtással egyidejűleg
3. Mérlegérték:
I. Értékcsökkenés elszámolás:
I. Terv szerinti értékcsökkenés: a hasznos élettartam végén várható maradványértékkel
csökkentett bekerülési (beszerzési, illetve előállítási) érték alapján azokra az évekre
kell felosztani, amelyekben ezeket, az eszközöket előreláthatóan használni fogják
– az értékcsökkenési leírás nem más, mint az értékcsökkenés költségként való
elszámolása
– a számviteli törvény lehetőséget ad arra, hogy a vállalkozó a 100000 forint egyedi
beszerzési, illetve előállítási költség alatti tárgyi eszközeinek bekerülési értékét a
használatba vételkor egy összegben értékcsökkenési leírásként elszámolja. A kis
értékű eszközökre vonatkozó szabályokat a vállalkozás a számviteli politikában
rögzíti
– fajtái:
a. az elhasználódás üteme szerint:
– lineáris
– degresszív
– progresszív
– vegyes
b. a számítás módszere szerint
– bruttó értékre fix kulccsal
– nettó értékre fix kulccsal
– teljesítmény arányos
– évek száma arányában
– szorzószámos
– a terv szerinti értékcsökkenés adatai
bruttó érték – halmozott bekerülési érték
maradványérték – használati idő végén várható piaci érték
tervezett használati idő vagy teljesítmény
leírás módszere
nettó érték – a halmozott értékcsökkenésekkel csökkentett bruttó érték
– a terv szerinti értékcsökkenés számítása (ld. tavalyi anyag)
– a számviteli törvény kiemeli azokat az eszközöket, amelyek után nem szabad terv
szerinti értékcsökkenést és értékcsökkenési leírást elszámolni:
földterületre, telekre (bányaművelésre, veszélyes hulladék tárolására igénybe
vett földterület, telek kivételével)
erdő bekerülési (beszerzési) értékére
üzembe nem helyezett beruházásra
képzőművészeti alkotásra
régészeti leletre
kép- és hangarchívumra, egyéb gyűjteményre
műemléki védettségű épületre
egyéb más eszközre, amely értékéből a használat során sem veszít, illetve
amelynek értéke évről-évre nő
- 74 -
II. Terven felüli értékcsökkenés: a könyv szerinti érték mérleg fordulónapon tartósan és
jelentősen magasabb, mint ezen eszköz piaci értéke a mérlegkészítés napján;
elszámolása kötelező
II. Felértékelés:
I. Visszaírás: könyv szerinti érték a mérleg fordulónapon tartósan és jelentősen
alacsonyabb, mint ezen eszköz piaci értéke a mérlegkészítés napján, és korábban volt
leértékelése; elszámolása kötelező
II. Értékhelyesbítés: visszaírások után, ha a könyv szerinti érték mérleg fordulónapon
tartósan és jelentősen alacsonyabb, mint ezen eszköz piaci értéke a mérlegkészítés
napján:
– ingatlanok és kapcsolódó vagyoni értékű jogok
– műszaki berendezések, gépek, járművek
– egyéb berendezések, felszerelések, járművek
– tenyészállatok
4. Analitika:
I. a tárgyi eszközök azonosításához szükséges adatok:
– tárgyi eszköz megnevezése
– azonosító adatok
– beszerzés időpontja
– használatba vétel időpontja
– tárgyi eszközt létesítő cég, szállító pontos megnevezése, címe
– egyéb adatok
II. állományi és értékadatok, ezek változásai:
– aktiváláskori érték
– választott értékcsökkenési leírási módszer
– várható, tervezett használati idő
– ténylegesen elszámolt terv szerinti értékcsökkenés összege, ennek változása
– elszámolt terven felüli értékcsökkenés és ennek változása
– a terven felüli értékcsökkenés visszaírt összege
– társasági adóról és osztalékadóról szóló törvény szerinti értékcsökkenés összege
– értékhelyesbítésre vonatkozó adatok
III. leltári, leltározási feljegyzések
IV. a tárgyi eszközhöz kapcsolódó tartozékok felsorolása
V. minden olyan egyéb információ, amelyet a vállalkozás fontosnak tart
5. Állományváltozás – eredményre gyakorolt hatás:
a. tárgyi eszközök állománynövekedései:
– beszerzés
– saját előállítás
– alapításkor, jegyzett tőke emelésekor nem pénzbeli vagyoni betétként átvétel
– aktiválás
– térítés nélküli átvett, ajándékként, hagyatékként kapott, többletként fellelt, átvett tárgyi
eszközök
– átsorolás,
– értékhelyesbítés (csak értékbeli változást jelent), terven felüli értékcsökkenés
visszaírása
b. tárgyi eszközök állománycsökkenései:
– terv szerinti értékcsökkenés (csak értékbeli változást jelent)
– terven felüli értékcsökkenés (csak értékbeli változást jelent)
– értékesítés
– alapításkor, jegyzett tőke emelésekor nem pénzbeli vagyoni betétként átadás
– térítés nélkül átadott tárgyi eszközök
– hiány, selejtezés, megsemmisülés
– átsorolás,
- 75 -
– értékhelyesbítés csökkentése (csak értékbeli változást jelent)