Fuzje i przejęcia

Gdy połączenie firm owocuje ulepszeniem produktu, nowymi możliwościami wzrostu lub przynosi poprawę wydajności pracy, wtedy wszyscy na tym korzystają. – Roger Agnelli, ABB

www.mapaorganizacji.pl

“

2

Źródło: C. Dunne. Google, Apple, And Facebook's Biggest Acquisitions Over The Last 15 Years. Fast Company. 03 / 2014.

Powtarzalny proces fuzji i przejęć

3

Strategia

Cel transakcji

Due diligence i

wycena

Planowanie połączenia

Przeprowa-dzenie

połączenia

W jaki sposób transakcja zwiększy wartość biznesu?

Potencjalne cele przejęć, powtarzalny sposób tworzenia wartości.

Wycena aktywów i możliwości synergii i dodania wartości.

Stworzenie planu integracji, kroków potrzebnych do

osiągnięcia synergii.

Wykonanie planu połącznia,

przeprowadzenie zmiany organizacyjnej.

Potencjał

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: The renaissance in mergers and acquisitions: How to make your deals successful. David Harding, Richard Jackson and Satish Shankar. Bain Brief. 05 / 2013.

Spadek wartości

53%

Brak

zmiany

30%

Wzrost

wartości

17%

4

Ponad połowa fuzji i przejęć kończy się niepowodzeniem i spadkiem wartości firmy, a kolejna jedna trzecia z nich nie powoduje wzrostu wartości. [1]

[1] P. J. Buckley, P. N. Ghauri. How mergers go wrong. It is important to learn the lessons from the failures and successes of past mergers. The Economist.

W większości przypadków przyczyną niepowodzenia fuzji jest nieuwzględnienie różnych sposobów pracy łączonych organizacji. [1]

5

[1] J. Kelly, C. Cook, D. Spitzer. Mergers & Acquisitions a Global Research Report. KPMG.[2] Ilustracja: M. Cornet. Organizational Charts. Bonkers World.

6

Obraz kultury i rzeczywistej organizacji pracy

Stworzenie obrazu kultury i rzeczywistej organizacji pracy obu łączonych firm jest kluczowe do określenia dopasowania kulturowego. Określenie sposobów pracy na wczesnym etapie pozwala uniknąć niepowodzeń na późniejszym etapie procesie integracji.

Due diligence i

wycena

7

Ocena potencjału kapitału ludzkiego

W sytuacji gdy firmy nieustannie walczą o najbardziej utalentowanych pracowników, kapitał ludzki bywa jednym z najistotniejszych składników kapitału przejmowanej firmy. Jego ocena powinna być standardowym elementem procesu due diligence.

Due diligence i

wycena

7

Zaangażowanie kluczowych pracowników

Jeśli w trakcie połączenia nie chcemy utracić kluczowych pracowników należy ich zaangażować w planowanie zmiany. Na Mapie organizacji odnajdziesz nieformalnych liderów i osoby kluczowe w strukturze obu organizacji.

Planowanie połączenia

Stworzenie planu integracji

W planowaniu integracji uwzględnij strukturę łączonych firm i sposoby wykonywania pracy w każdej z nich. Zwróć uwagę na silosy organizacyjne – są to najczęstsze miejsca oporu przed zmianą.

Planowanie połączenia

9

Wykonanie planu połącznia

Aby skutecznie wykonać plan połączenia obu firm należy wyłonić agentów zmiany czyli osoby które najlepiej zakomunikują zmianę i będą wparciem dla pozostałych pracowników. Agenci zmiany to osoby najlepiej połączone na sieci przepływu informacji.

Przeprowa-dzenie

połączenia

10

Monitorowanie integracji

Mapa organizacji umożliwia bieżące monitorowanie integracji i weryfikacji rzeczywistego przeprowadzenia planu połączenia obu firm.

Przeprowa-dzenie

połączenia

11

Wsparcie Mapy organizacji w procesie fuzji / przejęcia

12

• Stworzenie obrazu kultury i organizacji pracy

• Ocena potencjału kapitału ludzkiego

• Zaangażowanie kluczowych pracowników

• Stworzenie planu integracji

• Wykonanie planu połączenia

• Monitorowanie integracji

Due diligence i

wycena

Planowanie połączenia

Przeprowa-dzenie

połączenia

13

Dzięki wdrożeniu Mapy organizacji w procesie fuzji dokonano wzmocnienia nowej struktury, wzajemnego poznania kompetencji pracowników obu firm i poprawy komunikacji wewnętrznej.

“

Anna KędzierskaKierownik Zespołu Standardów i Badań

kontakt@mapaorganizacji.plTel. +48 790 500 435

Chętnie dzielimy się wiedzą i doświadczeniem