FM Update

#19 septeMber 2013

Tema: Space managemenT / porTeføljemanagemenT

20 perSoner kommer ikke på konToreT i dag

6 perSoner er ude af huSeT men kommer Tilbage

24 perSoner Sidder i møde eller lignende

13 perSoner Sidder med almindeligT konTorarbejde

37 perSoner Sidder med koncenTraTionSkrævende arbejde

2

leder

Kære FM kollega,

Velkommen tilbage fra en forhåbentlig rigtigt god som-

mer. Her sidder du med FM Update nr 3, hvor vi kan

byde velkommen til vores nye redaktør af bladet, Anja

Kiersgaard. Jeg ved Anja har planer for videreudvikling

af bladet i retning af et bredtfavnende magasin, som

samtidig henvender sig på endnu mere nuanceret måde

end hidtil – men det er jeg sikker på at Anja selv vil illu-

strere for os i den kommende tid.

Langt de fleste FM-organisationer er en tvungen intern

samarbejdspartner, der i første omgang har til opgave

at supportere kerneforretningen i den daglige drift og

udvikling. Den del er de fleste helt bevidst om. Men vi

har faktisk en rolle som udløber af supportrollen, nem-

lig Governancerollen. Governancerollen indebærer, at

det er vores ansvar som FM’er at sikre en optimal (og

dermed økonomisk) udnyttelse af faciliteter. Og for de

fleste virksomheder og organisationer er det i virkelig-

heden her at FM-organisationen kan udøve størst ind-

flydelse på bundlinjen. At få aktiverne til at svede.

For FM-organisationen kan det at være en supportfunk-

tion, samtidig med at have en governancerolle, godt

give nogle udfordringer. Derfor må vi ofte bevæge os

som diplomater i træsko. Det, som den interne kunde

ønsker, er måske ikke den rigtige helhedsløsning for

virksomheden. Og det er her porteføljestyring kommer

ind i billedet. Både den taktiske del og den strategiske

del. Altså at kunne udføre space management og den

overordnede masterplanning.

For at kunne udføre vores dobbelt rolle er det helt es-

sentielt at vi som den tvungne samarbejdspartner får

udviklet en kultur i vores FM-organisation, hvor vi arbej-

der som den foretrukne samarbejdspartner. Vier som

FM’ere nødt til at komme helt tæt på de interne (og i

nogle tilfælde eksterne) kunder for at forstå deres be-

hov og måde at arbejde på. Helt ind til benet. Først når

vi har den forståelse og indsigt er vi i stand til at yde en

reel rådgivning, der både bibringer kunden og virksom-

heden den rigtige løsning.

Der er faktisk også her der bliver ”sjovt” at være FM’er.

Når man via innovation kan finde løsninger, som kunden

måske ikke engang selv havde set og som samtidig er

billigere totalt set – ja så bliver man også inviteret med

til beslutningsbordet næste gang. Som den foretrukne

samarbejdspartner – ikke kun den tvungne.

Som den foretrukne samarbejdspartner kan vi som FM

udøve en optimal porteføljestyring og dermed opfylde

vores governancerolle i forhold til aktiverne. Med andre

ord: Få supportfunktionen og governancerollen til at gå

i én.

Indrømmet; det er en kunst, men det er det vi skal kun-

ne (og også kan) som FM’ere. Og så gør det ikke noget,

at det som FM-organisation er langt mest interessante,

udfordrende og innovative arbejdsform at være den

foretrukne samarbejdspartner selvom man også er den

tvungne.

Med venlig hilsen

Mogens Kornbo, Bestyrelsesformand, DFM

Forsiden: En typisk dag på

kontoret, SIGNAL Arkitekter

MoGENS KorNbo,

bestyrelsesformand DFM

BOrGerGADe 111 · 1300 KøBeNHAVN K · T +45 3138 0198 · DFM@DFM-NeT.DK · www.DFM-NeT.DK

den Tvungne foreTrukne SamarbejdSparTner

3

En ideel støvsuger til den professionelle bruger

T 10/1 BSCKampagnepris

kr. 895,- Prisen er ekskl. moms

Praktisk opbevaring af tilbehør.

Signalgul ledning øger sikkerheden.

Dobbelt filtersys-tem.

Let udskiftning af ledning.

Integreret lednings-opbevaring

Antistatisk griberørReducerer stød.

Stor gul tænd/sluk knap.

Robust 10 liters letvægtsbeholder.

T 10/1 BSC støvsugeren er resultatet af et tæt udviklings-

samarbejde med professionelle brugere og indkøbere fra

rengøringsbranchen.

Vedholdende fokus på brugervenlighed, kvalitet og hold-

barhed gør, at vi med vores T10/1 BSC støvsuger kan

tilbyde et produkt med en enestående totaløkonomi, som

samtidig bidrager til god ergonomi og arbejdsglæde for den

daglige bruger.

Detaljerne gør forskellen

Når man udvikler produkter, som er en del af mange men-

neskers arbejdsdag, gøres den store forskel som oftest

af mange små detaljer. Det er nogle af disse vi gerne vil

fremhæve i denne brochure.

En 12 meter lang signalgul ledning, som øger synlighe-

den og dermed sikkerheden ved rengøring i trafikkerede

områder eller en 2,5 meter lang sugeslange, der gør, at

rækkevidden øges både på gulvet og i højden, når der skal

rengøres dørpaneler eller fjernes spindelvæv.

Begge kan virke som små ting, men lagt sammen med alle

de andre gennemtænkte detaljer ved vi, at de gør en stor

forskel for dig.

Find din lokale forhandler på www.karcher.dk eller ring på tlf.: 70 20 66 67 og få oplyst nærmeste forhandler

*I butikkerne ultimo september 2013

4

indhold rum & performance – rum som et strategisk redskab til bedre organisatorisk performanceAktivitetsbaserade Arbetsplatser – läge för missförstånd? Hvad koster en kontorarbejdsplads?Space Management på skoleområdet – et sensibelt emneKommunal porteføljestyring – fælles mål fælles ansvarESCo-samarbejde: en vej til energioptimeringMerværdi 360 – Kr, m3 og co2 – reality-bæredygtighed og dagligdagen i de 99%Workshop med bæredygtighed på programmetEn FM-organisation tager form – helhedssyn og bæredygtig fokus på Campus Service risøNyt fra redaktionenDFM Indsigt

6

81014161822

2528

3031

per Anker Jensen

Håndbog iFAcilities MAnAgeMent

FM branchens uundværlige håndbog i en ny, udvidet og ajourført udgave. Hvert firma-

medlem og personligt medlem modtager et eksemplar af håndbogen. Dette gælder dog

ikke for studentermedlemmer. For FM studerende sælges den til særpris.

bestil den på www.dfm-net.dk

Per Anker Jensen

Per Anker Jensen

Håndbog i Facilities ManageMent3. udvidede udgave

Hå

nd

bo

g i Fa

cilit

ies

Ma

na

ge

Me

nt

Der kan være meget at spare både økonomisk og miljø-mæssigt på vedligehold, forsyning, renhold, fælles drift og faste ejendomsudgifter samt serviceopgaver. Få sat tingene i system og optimer brugen af dine økonomiske midler til drift og service af bygninger.

www.orbicon.dk

Gør dyre bygninger billigere - i drift og service

Forenede Service

Få et tilbud på facility service tilpasset din virksomhed

Danmarks bedste service udføres af 8.000 ildsjæle

39 69 50 50www.forenede.dk

Håndbog i Facilities Management3. udgave, 2011

Hermed foreligger en nyrevideret og udvidet udgave af den eneste håndbog i Facilities Management på dansk.

Håndbogen som udkom første gang i 2001 giver i denne udgave en opdateret sammenhængende og dækkende

beskrivelse af Facilities Management (FM). Udvidelsen af bogen omfatter i særlig grad de strategiske aspekter af

FM. Udover disse indholdsmæssige fornyelser fremstår bogen nu i et helt nyt grafisk layout i farvetryk.

Håndbogen er udformet, så den både kan bruges som lærebog og som opslagsbog, og der lægges vægt på de

aspekter af FM, som har særlig betydning i Danmark og de nordiske lande.

” Håndbog i Facilities Management – 1. og 2. udgave – har vært en del av pensum i Masterprogrammet ”Eiendomsutvik-

ling og forvaltning/FM” ved NTNU – Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet – fra programmet startet i 2005

og er også benyttet ved bachelorprogrammer på norske faghøyskoler. Denne nye 3. utgave er fortsatt den eneste

faglitteratur på et nordisk språk som behandler FM i sin fulle bredde og med aktuelle beskrivelser og eksempler som

er vel tilpasset nordisk praksis i de viktigste disipliner. Boken vil uten tvil fortsatt bli mye benyttet som faglitteratur og

kildematerial i Norge.”

Olav Egil Sæbøe, rådgiver, Pro-FM Consulting og ekstern underviser på NTNU

Håndbogen henvender sig både til studerende og praktikere inden for FM, og den sigter mod at styrke fagom-

rådet og markedet i Danmark og vore sprogbeslægtede nabolande. Håndbogen foreligger tillige oversat til en

engelsk udgave med titlen: ”Facilities Management for Student and Practitioners” udgivet af Center for Facilities

Management – Realdania Forskning (CFM) i 2008. Bogen benyttes som lærebog både i dansk og engelsk udgave,

bl.a. på DTU.

” As a textbook for Facilities-related courses, or even for practitioners, it is comprehensive and well laid-out… What I

found especially appealing was the fact that the book’s chapters actually represents … the various disciplines FM bor-

rows its concepts from.”

Fra anmeldelse af den engelske udgave i Facilities, Vol 27, No. 1/2 2009

Håndbogen giver i denne udgave

• en aktuel status over udviklingen af FM i Danmark

• fastslår terminologien på grundlag af de nye europæiske standarder

• giver et indblik i den internationale udvikling på området

• præsenterer relevante teorier, metoder og værktøjer

• dækker alle væsentlige discipliner inden for FM som organisation, økonomistyring, strategisk ledelse og plan-

lægning, bygherre- og driftsherrefunktioner, FM og byggeri, space management, ejendomsdrift, services, IKT,

miljø og arbejdsmiljø

• hovedvægt på forhold af betydning på strategisk og taktisk niveau

Forfatteren Per Anker Jensen er professor på Danmarks Tekniske Universitet (DTU) og har været blandt de tonean-

givende i udviklingen af Facilities Management i Danmark siden starten af DFM i 2001. Bogen er baseret på forfat-

terens mange års erfaring fra praksis, aktiv deltagelse i udviklingen af FM i Danmark og internationalt samt siden

2005 hans arbejde med forskning og undervisning på DTU. I 2007 og 2008 var Per Anker Jensen bestyrelsesmed-

lem i EuroFM og leder af EuroFM’s Research Network Group. Fra 2008 har han været leder af Center for Facilities

Management – Realdania Forskning (CFM) på DTU, og i 2009 blev han udnævnt som professor i FM.

Første udgave af håndbogen blev udgivet i forbindelse med 10-års jubilæet for Dansk Facilities Management – net-

værk (DFM) i marts 2001. Denne udgave udgives primo 2011 samtidig med at DFM kan fejre sit 20 års jubilæum.

ISBN

978

-87-

9940

39-0

-5

Komplet standardløsning Modulært og skalerbart system Brugervenlighed i centrum Fleksibelt Best prac�ces Ledelsesrapportering Omfa�ende dækningsområder:

- Facili�es Management

- Ejendomsadministra�on

- Dri� og vedligehold

- Service Management

- Energiforvaltning

IT-løsning �l understø�else af FMmed fokus på effek�vitet og integra�on

Sekretariat: SpacePro · Dampfærgevej 8 · DK-2100 København Ø · T +45 6126 9046 · dfm@dfm-net.dk · www.dfm-net.dk

Viden om Facilities Management

5

Nøglen til facility excellence

MainManager er smart teknologi til at optimere ejendomsejeres drift og vedligeholdsprocesser. Systemets resultatmålinger (KPI) bliver en evig kilde til arbejdet med lønsomme optimeringer i fremtiden.

Med simple og effektive processer sørger systemet for at din organisation får styr på den interne kommunikation, ressourceallokering, for-brug og mange andre daglige udfordringer i FM-afdelingen.

Gert MølgaardDirektør, ingeniør.Mobil: 2030 7623e-mail: gert@mainmanager.com

HelpdeskProjektWeb EnergiledelseBygningssyn med checklisteForebyggende vedligeholdAfhjælpende vedligeholdPlanlægning og ordreprocesserGIS og BIM integrationWorkspace managementBusiness intelligence

www.mainmanager.com

6

rum & performance– rum Som eT STraTegiSk redSkab Til bedre organiSaToriSk performance

Arbejdspladsens rum er ikke kun en møbeludstilling, der

til organisationens omverden skal sende signaler om at

her er en moderne organisationer, der på en og samme

tid er dynamisk, effektiv, kompetent og social ansvar-

lig. rum er en strategisk ressource, der kan forbedre

performance, øge arbejdsglæden, understøtte de må-

der mennesker samarbejder på, være anledning til at

kolleger mødes og dermed opdyrker og vedligeholder

sociale relationer, understøtte at mennesker oplever ar-

bejdet som meningsfuldt og dermed motiverende, og

så kan rum også understøtte både læring og vidende-

ling. For nu blot at nævne nogle få eksempler på rum-

mets næsten uanede, men ofte oversete, muligheder.

Det er der selvfølgelig nogle organisationer, der

allerede har fundet ud af. Men der er også mange or-

ganisationer, der udelukkende betragter rum som en

omkostning, der skal reduceres og da slet ikke tænkes

sammen med den måde arbejdet foregår på og de stra-

tegiske mål og visioner organisationen har. På SIGNAL

er vi optagede af at analysere og diskutere hvorfor og

hvordan organisationens rum kan anvendes til at give de

bedste betingelser for de mennesker der befolker dem,

og dermed sikre at organisationen er – og forbliver – at-

traktiv og effektiv.

Vi har i mange år arbejdet med organisationers rum

og hvordan de påvirker mennesker. Og rum gør noget

ved mennesker – derfor mener vi at rum er interessante

ud fra et strategisk synspunkt og ofte er en uudnyttet

ressource, der kan bruges af topledelsen som redskab

til bedre performance. Gennem vores praksis kan vi bl.a.

dokumentere at:

• Vidensmedarbejdere bruger i gennemsnit kun 30-

50% af arbejdstiden ved deres arbejdsstation. Ikke

desto mindre står denne arbejdsstation til rådighed

for dem i hele arbejdstiden. Organisationer – der

indretter arbejdet som en aktivitet fremfor et fysisk

sted – kan således nøjes med at udlægge 70% af det

samlede areal de ellers skulle bruge til skriveborde,

modsat hvis de tilrettelagde arbejdspladsen efter en

100% tilstedeværelse ved arbejdsstationen.

• Dererenklarsammenhængmellemdenmådemen-

nesker arbejder på, og det antal kvadratmeter de

samlet set bruger på at arbejde sammen. Jo mere

mennesker således samarbejder ved at sidde i fælles

arbejdsrum, jo mindre areal bruger de tilsammen.

• Jo længere væk mennesker fysisk befinder sig fra

hinanden, jo mindre kender de til hinanden og kom-

munikerer de derfor med hinanden. Denne tendens

eksisterer både på den horisontale afstand, der er

afstanden mellem mennesker på den samme etage,

og den vertikale afstand, der er afstanden på tværs af

etager.

• Mennesker,derarbejdersammenifællesarbejdsmil-

jøer, har flere face to face møder i løbet af dagen og

færre aftalte traditionelle møder. De har kontakt med

flere kolleger i løbet af dagen og kontakten til andre

kolleger rækker længere ud i organisationen end hos

dem der sidder alene i eget kontor

• Mennesker,derarbejder i fællesarbejdsmiljøermed

flydende eller delte arbejdspladser, har yderligere

øget kontakt med andre kolleger i organisationen

end de kolleger der arbejder i åbne arbejdsmiljøer

med deres egen faste plads.

Dette er kun et udpluk af de performance metrics vi

indsamler data og evidens på gennem SIGNALs projek-

ter – men de fortæller os at rum giver organisationer

Af GITTE ANDErSEN,

CEo SIGNAL arkitekter

rum påvirker både den måde mennesker har det på, og den måde mennesker interagerer med hinanden på. vi tænker dog ikke altid over, at rum påvirker. rummene er der bare, og vi færdes bare i dem. derfor er vi heller ikke altid dygtige nok til at udnytte de muligheder, og gennemskue de udfordringer, rum indeholder. ofte reducerer vi vores forhold til udelukkende at handle om rum som en driftsomkostning. vi vil med denne artikel gerne argumentere for at rummet i langt højere grad er en strategisk ressource der både påvirker mennesker og samspillet mellem mennesker, og som derfor kan bidrage positivt til organisationens performance.

Space managemenT

7

uanede muligheder for at påvirke menneskers adfærd

med hinanden!

Men før rum bliver en strategisk ressource er der

brug for at rykke grænser. rum er dagligdag, rum er

fyldt med mennesker og rum har derfor indflydelse på

alle organisationens aktiviteter, og det strategiske ar-

bejde med rum mener vi derfor ikke kun skal overlades

til arkitekter, facility management og pedeller. Det er

nødvendigt med forandring i den måde vi arbejder med

rum og forandring i hvor arbejdet med rum forankres.

Det er derfor en ledelsesopgave at anvende rum som en

strategisk ressource og ikke kun se rum som en drifts-

udgift!

fra udefra-ind til indefra-udOrganisationer arbejder med rum på mange forskellige

måder. Det handler ikke kun om at optimere antallet af

kvadratmeter, men også om at tilrettelægge rum så de

– netop ved at påvirke mennesker – også fører til bedre

organisatorisk performance. Gennem 13 år har vi på

SIGNAL indsamlet udsagn fra topledelser om deres bag-

grund for at give deres arbejdsrum et servicetjek. Og de

siger det samme! Uden måske selv at have tænkt så me-

get over det er alle topchefer enige om at formulere en

række fokusområder, hvor rummet netop sættes i spil til

at skubbe til adfærd i organisationen – her et udpluk fra

topledelsernes fokus for at forandre rum:

• Atgåfrapersonligtejedeogskræddersyedearealer

til fleksible fællesejede arealer, hvor der fx er free-sea-

ting og hvor den enkelte selv kan vælge arbejdssted i

løbet af dagen.

• Atgåfrafunktionsopdeltanvendelseafrumtiltvær-

faglig anvendelse af rum, hvor ansatte kan møde hin-

anden på tværs af traditionelle organisatoriske fag-

grænser.

• At skabe attraktive arbejdsrum, der tiltrækker nye

medarbejdere, og fastholder de nøglemedarbejdere

organisationen allerede har.

• Atskaberumderbefordrerbådesocialinteraktionog

autonomi, og samtidig er fleksible i forhold til fremti-

dige forandringer i organisationen – rum der nedsæt-

ter organisationens reaktionstid overfor forandrin-

ger.

• Atskaberumderanvenderfærrekvadratmeter,men

samtidig giver den enkelte flere muligheder – og så-

ledes også er mere bæredygtige

Naturligvis betyder rum ikke alt. Vi bilder os således ikke

ind, at fx kultur og værdier er noget, der automatisk kan

bygges ind i væggene når en bygning opføres. Det er

noget vi alle er med til at bidrage til, når vi går ind af

døren og mødes i vores arbejdsrum. rum betyder ikke

alt – uanset hvor mange forskellige steder vi kigger efter

rum, og hvor mange forskellige måder vi designer rum

på. Men rum betyder langt mere end det kommer til ud-

tryk på i den måde mange organisationer i dag netop –

måske ubevidst – ikke arbejder strategisk med rummet.

På SIGNAL er vi derfor optaget af at kommunikere

at organisationers arbejde med det fysiske rum betyder

noget – at rum er en ressource der er med til at skabe

bedre bundlinje. Fremfor udelukkende at betragte rum

som en drifts- og vedligeholdelsesudgift, skal rum be-

tragtes som en ressourcer der skubber til organisatio-

nens performance.

8

Space managemenT akTiviTeTSbaSerade arbeTSplaTSer – läge för miSSförSTånd?

arbetsplats – arbetsmiljö – arbetssättOm vi börjar med ordet arbetsplatser ger det alldeles för

starka associationer till inredning. När man talar om Ak-

tivitetsbaserade Arbetsplatser handlar det ofta fortfa-

rande om vilka häftiga miljöer man kan bygga och vilka

firmor som har de fräckaste möblerna.

arbetsmiljöer formar arbetssätt

Jag skulle hellre vilja använda ordet arbetsmiljöer istäl-

let för arbetsplatser och vidga begreppet ytterligare

genom kopplingen till arbetssätt. Då kommer man in

på frågor som mognadsgrad i organisationen och hur

man vill att organisationen skall fungera och arbeta.

Arbetsmiljö i vidaste mening. Hur ser det ut runt arbets-

platsen idag? Är det som jag såg på något ställe att man

använder pappershögar på golven för att pinka in revir?

Det säger två saker: dels har man behov av revir, dels har

man, med hänsyn till mängden av papper, svårt att vara

mobil. Hur måste organisationens arbetssätt ändras för

att göra det möjligt att ta tillvara möjligheterna i Aktivi-

tetsbaserade Arbetsplatser?

mobilitet och tillgänglighet

Mognadsgraden på en så enkel sak som telefoni är häp-

nadsväckande olika. Alltifrån att man som medarbetare

har tillgång till det mesta i sin Smartphone till att man,

som på ett företag jag stötte på nyligen, bara förser sina

medarbetare med fasta telefoner på skrivbordet. Det

var dessutom ett högteknologiskt svenskt företag – i IT-

branschen. Digitalisering av arkiv och möjlighet att kom-

ma åt information från olika ställen är en annan fråga.

verktyg för samarbete

Kommer en mix av fasta och bärbara datorer att ersättas

av tunna klienter och surfplattor? Den ständiga uppkop-

plingen ger ju möjligheter att via webinterface på din

surfplatta både komma åt information och samarbeta

i t.ex wikis och Communities. Men hur intresserade är

de traditionella IT-avdelningarna av att hitta och stödja

användningen av verktyg som underlättar samarbete

– oavsett var man befinner sig? Jag tror att det finns ut-

rymme för en ny yrkeskår: Informationsarkitekter som

hjälper avdelningar och organisationer med att identifie-

ra vilka samarbetsverktyg som är lämpligast för just dem

och hur de skall användas. Bara en så enkel sak som tum-

regler för hur tags/nyckelord skall byggas upp på en wiki.

ändrade förutsättningar ger ändrade krav

ett annat område som man behöver ha med i sitt arbete

för aktivitetsbaserade arbetsplatser är hur arbetsmiljö

och arbetstagarfrågor påverkas. Ta som exempel ergono-

mernas kamp för att ha en korrekt utprovad kontorsstol.

Hur skall det kunna fungera när man väljer sin arbetsplats

efter vad man skall göra. Olika arbetsplatser flera gånger

per dag. Kommer just variationen att göra att kraven på

den stol man inte sitter i hela dagen att sänkas.

men vad vill vi egentligen uppnå?

För att återgå till frågan om vad organisation vill uppnå:

Vill man bara uppnå kvadratmetereffektivisering eller

vill man öka samarbetet, stödja process- och projektar-

betsformer eller vill man rent av möta kraven från 80-

och 90-talister. Svaret kommer att ge vägledning i HUr

man skall implementera nya arbetsplatser – nya arbets-

miljöer – nya arbetssätt

aktivitetsbaserat, att förstå vad som egentligen pågår och behövs

fråga medarbetarna men var försiktig med svaren

en stor felkälla är att fråga medarbetarna själva. Så är det

faktiskt. erfarenheten säger att om man frågar medarbe-

tarna hur stor del av arbetstiden de är vid sin arbetsplats,

dvs vid sitt skrivbord är svaret 65%. När man sedan gör

en frekvensstudie är den verkliga siffran 35%. Visserligen

kan svaren variera något men det är slående hur lika de

är mellan olika organisationer. Men undersökningen

måste göras, för ”Så kan det ju inte vara hos oss….”. en

annan stor risk är annars att man får reda på hur beho-

ven ser ut baserat på de erfarenheter man har, dvs av de

arbetsmiljöer man är van vid. Den som inte har sett en bil

drömmer bara om fler hästar framför vagnen.

låt medarbetarna ta reda på lösningar istället för

att bara svara på frågor

Det finns många sätt att låta medarbetarna vara delak-

tiga tidigt i processen. Både med syftet att kunna skapa

en bra lösning och lägga grunden för implementationen.

Af STurE KArLSSoN,

Senior advisor

det finns åtminstone två skäl till att man kan luras av begreppet ovan. det ena är ordet arbetsplatser och det andra är ordet aktivitetsbaserade.

9

akTiviTeTSbaSerade arbeTSplaTSer – läge för miSSförSTånd?

Med enkäter och intervjuer kring vilka behov man har

(och inte hur man arbetar idag) kommer man en bit på

väg men det är när man börjar arbeta med roller och pro-

filer och med Designdialoger som man får fram ett rik-

tigt bra underlag till arkitekterna att arbeta med. roller

och profiler kan både beskrivas i siffror och klädda i ord

som i Persona-beskrivningar. Det sistnämnda underlät-

tar för medarbetarna att känna igen sig. Samma teknik

som i marknadsföringssammanhang. I Designdialoger

arbetar man på ett kreativt sätt fram vilka miljöer som

bäst stödjer de aktiviteter som finns i organisationen.

att hjälpa medarbetarna att utnyttja de nya

möjligheterna

I ett nu pågående projekt hjälper vi alla medarbetarna

att identifiera sin egen Arbetsstil. På samma sätt som

man har olika studie- och lärostilar har alla sin egen

Arbetsstil. en del arbetar bäst i samarbete med andra,

andra måste koncentrera sig i tysthet. När man väl är

medveten om det hjälper vi medarbetarna att hitta de

miljöer som bäst stödjer deras naturliga Arbetsstil. Det

är dock kanske ännu intressantare att hjälpa dem att

hitta de miljöer som stödjer det de inte är bra på. Den

person som gärna arbetar tillsammans med andra be-

höver kanske den tysta miljön extra mycket för att kun-

na skriva färdigt rapporten.

real estate/fm, iT och hr tillsammans

Låt oss en gång för alla konstatera att ingen av re/FM,

IT eller Hr ensam kan driva ett sådant här projekt. Jag

vill till och med gå så långt att det inte går att genom-

föra om inte ALLA funktioner är med. Lägger man därtill

en tydlig ambition från ledningens sida om varför man

vill genomföra projektet samt väl genomfört för- och

implementationsarbete finns det utomordentliga möj-

ligheter att uppnå både effektiviseringar, bättre resultat

i organisationen och högre medarbetarnöjdhet.

faktaboks – Sture karlssonSture Karlsson er en kendt profil indenfor facilities management i Sverige. Han har blandt andet været ansvar-

lig for det arbejde med FM i TetraPak, som gav dem Driftsherreprisen i 2008. I dag er Sture aktiv i eget regi

som senior advisor, bla i samarbejde med eY.

Komplet standardløsning Modulært og skalerbart system Brugervenlighed i centrum Fleksibelt Best prac�ces Ledelsesrapportering Omfa�ende dækningsområder:

- Facili�es Management

- Ejendomsadministra�on

- Dri� og vedligehold

- Service Management

- Energiforvaltning

IT-løsning �l understø�else af FMmed fokus på effek�vitet og integra�on

• Planon er i brug hos nogle af Danmarks og Verdens største virksomheder. I alt over

1300 Kunder som har lagt særlig vægt på en komplet løsning med

· Ejendomsdatabase og -administration

· Registrering af ordre, rekvisitioner og fejl samt håndtering af arbejdsopgaver

· Indbygget integration til CAD tegninger

· Forvaltning af tekniske anlæg, installationer og udstyr

· Centrale registre med adresser, personale, håndværkere, leverandører og kunder

· Arealforvaltning med visuelt overblik over arealer, bygninger, lokaler og arbejdspladser

· Forebyggende vedligehold af bygninger og udstyr med langsigtet planlægning

· Management af serviceaftaler med eksterne leverandører og interne kunder (SLA)

· Management af omfattende driftsbudgetter

· Asset og Key management

· Kantine administration

· Rapportering med nøgletal og Dashboard

· Energiforvaltning

· Rengøring og meget mere

• Friktionsløs integration til eksisterende systemer (SAP, Oracle, HR m.m.)

• Modulær, skalerbar og en standardløsning som er Web og Windowsbaseret

• Realisering fra A til Z. mcg fm understøtter kunden med implementeringen af

løsningen hurtig og effektiv.

MCG Real Estate Integrated Workplace Management Løsning Avancert, enkelt og smart

DK-2840 Holte, Hanne Nielsens Vej 10, Tel 45414077, fax 45425270, email: info@mcg-fm.dk, web: www.mcg-fm.dk

Your Productivity Partner

10

Space managemenT hvad koSTer en konTorarbejdSpladS?

”Virksomheder flytter for at spare husleje” stod der

med store typer som overskrift i en avisartikel. Men

som mange FM’ere ved, er omkostningerne til en ar-

bejdsplads ikke kun husleje, der er også en række andre

udgifter. Desuden koster det penge at flytte til både

indretning af det nye lejemål og istandsættelse af det

fraflyttede.

Men hvad koster en kontorarbejdsplads egentlig, og

hvor stor betydning har huslejen for den samlede om-

kostning til en kontor arbejdsplads ?

husleje er ikke altI et basislejemål med kun få FM services er der – udover

selve huslejen – udgifter til skatter så som dæknings-

afgifter samt udgifter til drift, vand, varme og el. Des-

uden er der udgifter til rengøring, alarm og forsikring.

Ofte er der dog også en række yderligere udgifter, f.eks.

receptionsfunktion, internet/telefoni, evt. kantineord-

ning, anskaffelse af møbler, printer, planter og ikke at

forglemme kaffeautomaten. Man skal også huske at

medtage udgifter til evt. IT-kabling ved start af lejemå-

let, samt reetablering/ istandsættelse af lejemålet ved

fraflytning. endvidere er der også kapitalomkostninger

til 6 måneders depositum.

konkrete lejemålsberegningerGennem indsamling af 25-30 prospekter fra tilfældige

lejemål fordelt over Storkøbenhavn med lejemål i forskel-

lige prisklasser og forskellige størrelser (med gennemsnit

på 20 m² pr. arbejdsplads), har jeg foretaget en bereg-

ning af de samlede lejemålsudgifter, dvs. indflytnings-

omkostninger, løbende driftsudgifter og fraflytningsom-

kostninger. Gennemgangen og beregningerne viser at:

•Enarbejdspladsigennemsnitkosterca. 6.000 kr. pr.

måned for kontorer med 5 til 20 personer.

•Enarbejdspladsigennemsnitkosterca. 5.000 kr. pr.

måned for kontorer med 30 til 50 personer.

•Huslejenudgør, når alle udgiftermedregnes, i gen-

nemsnit ca. 40% af de samlede omkostninger til leje-

målet.

•Detkosterkun10-25% ekstra at leje de dyreste leje-

mål i forhold til de billigste lejemål.

Der er naturligvis forskel på hvor mange udgifter den en-

kelte medtager i sit eget lejemål. Nogle har f.eks. brug

for en reception, mens andre har alle kontormøbler i for-

vejen. Beregningsmodellen for de totale udgifter til en

kontorarbejdsplads har jeg lagt på nettet, så du selv kan

beregne omkostningerne til jeres kontor arbejdspladser

og anvende det ved sammenligning med eventuelle al-

ternativer. (se tekstboks ”Beregn dit eget lejemål”)

Den allervigtigste faktor for huslejen er (ikke overra-

skende) beliggenhed, fordi beliggenhed giver prestige

og tilhørsforhold, samt understøtter organisationens

identitet. I alle byer er der eksklusive områder. Huslejen

i disse områder er højere, fordi der er en større efter-

spørgsel netop for at kunne signalere eksklusivitet og

prestige. Den næst-vigtigste faktor er lejemålets stand

og indretning. Huslejen for lejemål, der er dårligt vedli-

geholdt er noget lavere end tilsvarende lejemål i områ-

det. Dette gælder uanset om området i øvrigt betragtes

som eksklusivt.

eget lejemål eller alternativer?I alle de undersøgte lejemål har jeg forudsat, at man

som virksomhed selv sørger for det hele med kontor-

møbler, kaffemaskiner, aftale med rengøringsfirma mv.

Hvis man vil reducere den tid man selv anvender

på at stå for alt dette, kan man, især som mindre virk-

somhed, overveje et kontorhotel. Kontorhoteller har li-

gesom almindelige hoteller forskellige serviceniveauer,

rangerende fra et bart lokale til den fulde servicepakke.

Kontorhotellerne vil ofte være konkurrencedygtige på

den samlede omkostning til arbejdspladsen, da man på

kontorhotellerne både har sit eget kontorareal og glæ-

Af PrEbEN GrAMSTruP, Drifts-

herrerådgiver og indehaver af

fm3.dk

gennem indsamling af lejemålsprospekter og beregning af alle udgifter kan det konstateres, at prisen for en kontor arbejdsplads kun varierer lidt i forhold til beliggenhed, fordi huslejen udgør under halvdelen af det samlede beløb. med Space management kan man undgå overflødige m² og reducere de samlede omkostninger. i jagten på den laveste omkostning til lejemålet skal man dog passe på ikke at ødelægge medarbejderens produktivitet, hvilket for alvor vil koste dyrt.

11

de af stordriftsfordelene ved, at flere lejere er samlet i et

kompleks. Derudover sparer man en del tid på ikke selv

at skulle stå for alt det praktiske.

Space management er mindst ligeså vigtigt som huslejenVia gennemgang af de forskellige lejemål som indgik

i sammenligningen, kunne det konstateres, at der var

meget stor forskel på hvor mange m² af lejemålet, der

faktisk kunne anvendes til det primære formål, nemlig

kontorarbejdspladser, og hvor mange m² der blev brugt

til snørklede gange, trapper og andre sekundære arealer.

I nogle tilfælde var det under halvdelen af de lejede

m² der faktisk kunne anvendes til kontorarbejdspladser.

enkelte lejemål blev endda fravalgt i undersøgelsen pga.

uforholdsmæssigt store spildarealer. Der var en tendens

til, at lejemål i de ældre bygninger, typisk placeret i den

centrale del af København, var de mindst effektive med

hensyn til udnyttelsen af pladsen til kontorarbejdsplad-

ser.

Da mange af omkostninger til en kontorarbejds-

plads knytter sig til areal, er anvendelse af arealerne og

optimering af arealanvendelse (Space Management)

den mest effektive måde at effektuere besparelser både

på kort og lang sigt, fordi der med færre arealer spares

etablering, drift og husleje.

Står man overfor et nyt lejemål er det værd at in-

vestere lidt ekstra tid på overvejelser om anvendelse,

indretning og fleksibilitet som en del af beslutningspro-

cessen. Ikke mindst da nye lejemål ofte har en bindings-

periode på minimum 5 år, hvor virksomheden forment-

lig har ændret behov flere gange.

arbejdspladsareal på mindst 65 % af det samlede lejemålSet i et Space Management perspektiv er de bedste le-

jemål dem, hvor nettoarealet til den primære funktion

(arbejdspladser) udgør så stor en del af det samlede

areal som muligt. For de mest arealeffektive lejemål i

undersøgelsen var andelen af primære areal til arbejds-

pladser på 60 % eller derovre. enkelte lejemål kom end-

da over 70 %.

Har man derfor mulighed for, gennem Space Ma-

nagment i eksisterende lejemål at omdanne sekundære

arealer til primære kontorpladsarealer og få andelen op

på mindst 65 %, har man optimeret de samlede kontor

omkostningerne ganske væsentligt.

produktivitet vigtigere end Space managementSelvom vi kan optimere (læs: nedbringe) de samlede

udgifter til lejemålet risikere vi at ramme produktivite-

ten. I 1998 præsenterede det engelske ’royal Academy

of engineering’ en ratio på 1:5:200 mellem Anlægsud-

gifter : Drift : Lønomkostninger

ratioen betyder, at for hver gang der investeres

kr. 100,- til opførelse af et hus, vil drift og vedligehold

i husets levetid koste kr. 500,-. Serviceudgifter og løn-

omkostninger til brugerne af huset vil derimod være

hele kr. 20.000,-. Kan virksomhederne således forbedre

faktaboksOmkostninger til lejemålene er baseret på indsamling af 25-30 prospekter fra lejemål fordelt i Storkøbenhavn

fra tilfældigt udvalgte ejendomsmæglere.

Lejemålene er udvalgt efter størrelse passende til hhv. 5, 10, 20, 30, 40 og 50 personer med i gennemsnit 20

m² brutto pr. person. For hver størrelseskategori har været udvalgt tre lejemål fra billigt (575-675- kr. /m²) til

dyrt (1.200-1.600,- kr./m²)

Der er ved udvælgelsen forsøgt at finde sammenlignelige lejemål mht. størrelse og faciliteter.

Der er kun indregnet de direkte omkostninger til lejemålet og således f.eks. ikke medtaget beløb til parke-

ring. Det har i enkelte tilfælde været nødvendigt at skønne beløb til bl.a. dækningsafgifter, da dette ikke altid

oplyses i lejemålsprospekterne.

Se nærmere om undersøgelsen her: fm3.dk/husleje

hvad koSTer en konTorarbejdSpladS

12

Space managemenT

produktiviteten for brugerne er det hele 40 gange mere

værd end optimering af driften.

Der er præcis her, at Facilities Management bidrager

med sin viden og erfaringer i indretning af arbejdsplad-

serne, samt organisering af services så som reception,

kantine, mødefaciliteter, office-supply og sikkerhed.

Gennem dette arbejde sørger FM for, at organisationens

mål nås, at der skabes højere produktivitet, samt at der

frigives mere tid til det væsentlige. Alt sammen noget

som højner medarbejdertrivslen.

fokus på produktivitet fremfor huslejeOfte sammenligner vi bygninger og lejemål ved at be-

dømme husleje pr. kvadratmeter. Ovenstående under-

søgelse viser, at huslejen ikke i sig selv nødvendigvis er

afgørende. Med viden om en ratio på 1:5:200 bør vi i

endnu højere grad forholde os til værdiskabelsen, hvor

man udvikler den produktivitet, som kontorarbejds-

pladserne skaber for brugerne.

I valg og udnyttelse af et lejemål, bør skabelse af

den optimale arbejdsplads derfor have højeste prioritet.

For ødelægges produktiviteten kan en billigere kontor

arbejdsplads for alvor komme til at koste dyrt i tabt ar-

bejdstid og utilfredse kollegaer.

beregn dit eget lejemål:Ved sammenligning mellem lejemål bedømmer vi ofte lejemålet alene på husleje pr. m². Omkostningerne til

en arbejdsplads er dog ikke kun husleje, men også en række andre udgifter. Desuden koster det både at flytte

ind og ud. Således udgør huslejen typisk kun ca. 40% af de samlede udgifter.

På nedenstående webside kan du selv beregne udgifterne til jeres kontor arbejdspladser: fm3.dk/beregnleje

I beregningen er medtaget mange af de udgifter, som ofte glemmes f.eks. forsyning, forsikring, alarm, fra-

flytningsomkostninger. Ligeledes er der medtaget nogle typiske FM-emner, som man måske ikke altid forbin-

der med omkostninger til en arbejdsplads, så som rengøring, kaffeautomater, internet, printer og IT cabling.

Alle beløb er gennemsnitlige erfaringsmæssige nøgletal. Der er mulighed for både at indtaste egne tal og fra-

vælge udgiftsposter, hvis disse ikke er relevante. er I ejere kan du blot indsætte jeres interne husleje og sætte

depositum til nul, så beregnes omkostningerne pr. arbejdsplads.

Selvom websiden har medtaget de væsentligste omkostninger er der en række øvrige udgifter, man skal

være opmærksom på hvis man skal have alt med, bl.a.:

• Ledelsestid, både ved etablering, daglig drift og fraflytning

• Administrativ tid, til indgåelse af aftaler, betaling af regninger mv.

• Udgifter til vedligehold af lejemål og interne flytninger

• evt. finansieringsomkostninger til indflytningsudgifter

konkurrenceHvad skal vi kalde værktøjet til at beregne lejemålsomkostninger? Giv et godt bud og vær med i konkurren-

cen om en flaske dejlige bobler. FMUpdate’s redaktion deltager i dommerkomiteen.

Sidste frist for idé til navn 01.11.2013 – send en mail til preben@fm3.dk.

Bobler udloddes af Preben Gramstrup og afleveres efter aftale

13

Integreret Facility ServiceServiceløsninger for en bedre arbejdsdag.

Forenede ServiceWWW.FORENEDE.DK

12

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Tlf: 3969 5050

Udendørsarealer

Vi giver dig tid til at fokusere

på din kerneforretning

- døgnet rundt!

Rengøring

Reception

Spec

ialre

ngør

ing

Bygningsdrift

Planteservice

Handyman

Vind

uesp

oler

ingVi

kars

ervi

ce

Affaldshåndtering

Kantinedrift

Lede

lse/

adm

inis

trat

ion

14

Space managemenT Space managemenT på SkoleområdeT – eT SenSibelT emne

hvad har vi fået ud af space management? Vi har fået en model til at gennemføre lignende sager,

når reformen er ført ud i livet. Det bør ske både for at

forvalte de kommunale midler og arealer så fornuftigt

som muligt og for at skabe en større fornemmelse af liv.

Virkeligheden på skolegangene og i lokalerne afspejles

i de nationale undersøgelser og fortæller om øde om-

råder, hvor få passerer igennem og ingen opholder sig.

Det må være en fordel, at livet på skolen er tydeligere, så

skolen opleves som et spændende sted at være.

Vi har også fået samlet Snekkersten Skoles SFO i én

bygning, hvor den før var delt over 3. Det er selv sagt

en gevinst for SFO´ens pædagogik, liv og personale-

økonomi. Vi har fået et mindre kvadratmeterforbrug og

frigjort to bygninger til andet formål. Det er der samlet

set god fornuft i.

var det nemt at nå så enkelt et resultat? Nej, det var en lang proces. Det er vanskeligt, når flere

parter skal afgive areal, omlægge indarbejdede arbejds-

rutiner og samarbejde i nye lokaler. Det var vanskeligt

at tilpasse økonomien, da det bevilligede beløb ikke var

baseret på resultatet. Det var også vanskeligt at være

bygherre, idet grundlaget forandrede sig markant flere

gange. SFO- og skoleleder må undervejs have ment, at

vi var uprofessionelle, hvilket påvirkede deres handle-

kraft og beslutningsevne.

hvordan forløb processen?Det startede som en almindelig byggesag på Snekker-

sten Skole, da den ene af de 3 SFO-bygninger var skim-

melramt og skulle genopføres. Første ændring var at

reducere antallet af bygninger fra 3 til 2 ved at udvide

Af KArEN DILLING, område-

leder, Helsingør Kommune,

Center for Ejendomme

mens man generelt i landet afventer den nationale skolereform har helsingør kommune udfordret en lokal folkeskole med en space management -analyse og gennemført en vellykket mindre ombygning for at optimere anvendelsen af eksisterende fysiske rammer. nationale undersøgelser peger på, at folkeskoler kun anvender deres bygningsareal med 40-50 % af det mulige. Sådan ser det også ud i helsingør kommune. den viden har vi gjort nytte af i denne case. det vækker jo en bygningsejers interesse at samle flere aktiviteter på de samme kvadratmetre.

15

den anden SFO. Det. På ny stod vi med en almindelig

byggesag med rådgivere og brugerinddragelse. Næste

hindring viste sig, da tilbygningen blev dyrere end for-

ventet. Der er gået det meste af 2 år, og vi måtte finde

nye metoder, da vi ikke kunne øge bevillingen.

Det gav os muligheden for at arbejde med space

management. Ved at undersøge Snekkersten Skoles

(tidligere kendt som Borupgårdskolen) reelle arealan-

vendelse kunne vi bruge denne viden som et neutralt

grundlag til den videre forhandling. Analysen viste tyde-

ligt, at der er stort potentiale.

Den åbenbare løsning var netop at samle SFO´en i

en bygning. Skolen fandt andre lokaler til enkelte fag,

som var en hinidring for at SFO´en kunne få den nød-

vendige plads. Både skole og SFO havde brug for at få

visualiseret og gennemtænkt de nye forhold grundigt.

Nye forhold kræver ændrede arbejdsrutiner og giver

derfor umiddelbar modstand. efter et stykke tid be-

gyndte fordelene at udkrystallisere sig, og vi kunne fær-

diggøre byggesagen indenfor den økonomiske ramme

og til indflytning efter sommerferien i år. De to andre

bygninger er frigjorte. Den ene bygning er kondemna-

bel. Den anden skal rumme en kommunal aktivitet, der

i dag bor i et dyrt lejemål, som vi opsiger.

Som bygningsejere ser vi frem til, at skolereformen

falder på plads, at aktørerne ikke er så sensible som nu,

hvor fremtidige arbejdsforhold ikke er kendte, og at det

bliver muligt at tale om space management – der er et

stort potentiale, som trænger til at blive indfriet.

Space managemenT på SkoleområdeT – eT SenSibelT emne

Fotos fra mulighedsanalyse

for skolens arealer. Eksiste-

rende forhold. Kilde: SIGNAL

Arkitekter

Kilde: SIGNAL Arkitekter

flekSible klaSSerum differenTiereT indreTning af klaSSerum

16

porTefølje-managemenT kommunal porTeføljeSTYring

– fælleS mål fælleS anSvar

Mange kommuner går med overvejelser om at styre de-

res ejendomsportefølje mere effektivt for at spare pen-

ge, eller få en højere kvalitet af bygningsmassen. Men

de fleste er usikre på hvordan processen kan gribes an.

en af de væsentlige udfordringer i processen er at

skabe et fælles billede hos politikere, direktion, decen-

trale ledere og brugere af formålet og potentialet ved

at gennemføre porteføljestyringen på en anderledes

måde end hidtil.

Når man forsøger at introducere ideen om at have

en porteføljestrategi i en kommune, oplever man ofte

forskellige reaktioner. Den enkelte tænker måske hvad

det vil betyde for dem og deres afdeling. Vil det betyde

at vi ikke selv har indflydelsen? Vil det betyde at vi får

færre m2? Hvad kan vi forvente af indeklimaet og vedli-

geholdet, hvad kan vi forvente af serviceniveauet?

Hver aktør har sin opfattelse af de udfordringer, som

porteføljestyringen skal forsøge at løse og går efter for-

skellige mål. Der er måske flere opfattelser formålet og

hvordan man kan nå målene. Hver aktør har som regel

sin dagsorden og sin strategi for at indgå i dialog om nye

måder at arbejde med porteføljestyring på, baseret på

deres egen opfattelse af virkelighede.

De fleste kommuner vil gerne spare penge på ejen-

domsområdet, ofte er det nødvendigt for at kunne

finansiere den undervisning og pleje man enten er for-

pligtet til via lovgivningen eller som der er et politisk øn-

ske om – men man er ikke altid lige villig til at indgå de

nødvendige kompromiser.

de fleste kan blive enige om at de billigste m2 er dem

man ikke bruger. Det bliver noget sværere, når man

skal finde ud af hvilke m2, der skal man sælges eller lejes

ud. Ofte bruger man alle m2 og har vænnet sig til at have

dem. At have forskellige mindre bygninger giver måske

en politisk fleksibilitet og mulighed for at understøtte

en forening, en institution, en kulturaktivitet. Måske er

det vigtigt at bibeholde den lille lokale skole, selvom det

er en skole med få elever til mange m2.

de fleste kan blive enige om at kloge m2 er bedre

end mange m2. Men måske kræver det investeringer

at skabe kloge m2, så de ”dumme m2” kan sælges. Og

når der er frigivet m2, er der måske meget stor interesse

for netop de frigivne m2 fra en afdeling eller en forening,

der i årevis har måttet lide i ”dårlige m2”.

de fleste kan blive enige om at det er bedre at fore-

bygge end at betale dyre renoveringer. Men det kræ-

ver ofte finansiering, som kan gå fra andre vigtige opga-

ver. Der er endvidere en udfordring i at driftsrammer og

anlægsrammer skal overholdes hver for sig.

de fleste kan blive enige om at igangsætte energibe-

sparelser, som kan lånefinansieres. Men ofte er man

usikker på måden og hvem, der skal have gavn af de

økonomiske besparelser, når lånet er betalt tilbage.

de fleste kan blive enige om at behovet for m2 ændrer

sig med tiden. Men hvordan skaber man sig dette over-

blik og hvordan kommer man i gang i tide?

de fleste kan blive enige om at opgaverne skal udfø-

res af håndværkere, der er uddannet til det. Men nogle

mener den lokale håndværker skal tilgodeses, mens an-

dre mener at større udbud giver bedre styring og bedre

priser.

Ovenstående peger på at det ikke altid er rationelle ar-

gumenter, der er afgørende for valget af strategi og at

andre typer af argumenter er i spil.

Og det er en væsentlig udfordring, hvis der ikke kan

skabes finansiering til forbedringer. Det er dog min er-

faring – som rådgiver og som ejendomschef – at der er

mulighed for at skabe løbende finansiering via optime-

ret porteføljestyring, der også inddrager optimering af

driften, vedligehold, service, energibesparelser, befolk-

ningsprognoser mv. et lille råderum i starten kan med

den rette porteføljestrategi føre til et væsentligt større

råderum i løbet af nogle år.

Men først og fremmest skal man have strategien

forankret og man skal kunne leve med at implemente-

ringen er et langt sejt træk, der kræver vedholdenhed,

samarbejde og ikke mindst kompromiser fra de involve-

rede aktører.

For en FM’er er det naturligt at angribe projektet

med indførelse af en porteføljestrategi ud fra en tek-

nisk-rationel ændringsstrategi. Denne tilgang har dog

Af bIrGITTE DyrvIG

CArLSSoN, DyrvigConsult ApS

indførelse af effektiv porteføljestyring kræver fælles forståelse af formål, potentiale og problemområder. og det kræver at alle aktører er enige om strategien. det skal være et fælles organisatorisk projekt, og det stiller store krav til den fm-afdeling, der skal fremlægge forslag og implementere konkrete beslutninger.

17

faktaboks – birgitte dyrvig carlssonArtiklen er skrevet af Birgitte Dyrvig Carlsson, der i en årrække har arbejdet i COwI som chef og rådgiver

inden for analyser, udbud og implementering af nye arbejdsprocesser og som By- og miljøchef med ansvar

for byudvikling, miljø, park og vej, ejendomsområdet, beredskab mv. i Hillerød Kommune. Har nu startet

egen rådgivningsvirksomhed inden for Facilities management, i den meget brede betydning som – udover

ejendomsområdet – også omfatter FM af omgivelser og byrum.

Har de seneste 2,5 år desuden læst en master inden for offentlig ledelse på CBS (Master of Public Governance)

og har i den forbindelse foretaget en række analyser af udfordringer og potentialer inden for det tekniske

område, herunder i relation til omverdenen.

Masterafhandlingen, som skal udarbejdes efteråret 2013, vil omfatte en analyse af offentlig-privat selskabs-

dannelse inden for vej- og parkområdet. Afhandlingen har som fokus at undersøge, hvordan man som leder

tilrettelægger en værdiskabende proces der forener de enkelte aktørers mål, strategier og overbevisninger.

den væsentlige svaghed, at den ikke tager hensyn til

den enkeltes strategi og spil, men forventer at proces-

sen foregår nogenlunde lineært. Altså når en aktivitet

er afsluttet, kan man igangsætte den næste. Men sådan

fungerer alle mennesker ikke. Som ansvarlig leder kan

man med fordel gennemføre projekter ud fra en net-

værkstilgang, hvor man skaber grundlag for at den en-

kelte deltager er åben om sit mål, strategi og hvor spillet

diskuteres og aftales.

Det er vigtigt at man ikke lægger sig fast på en stra-

tegi før man er blevet enige om formålet, herunder hvil-

ken udfordring strategien skal løse. en tidlig fiksering

af løsning er problematisk, da det kan medføre at der

ikke sker en forankring af problemopfattelse og løsnin-

ger hos alle aktører. Og det kan betyde at aktører bliver

mere egennyttemaksimerende end ellers.

Benchmarking af Facilities Management og støtte til optimering

Erfaren støtte i Facilities Management projekterDet er en stor opgave at drive større Facilities Management projekter. Både økonomisk og tidsmæssigt er det derfor værdifuldt med støtte fra en erfaren sparringspartner. Hos Ernst & Young har vi erfaring fra mere end 50 Facilities Manage-ment projekter i Norden, og vi kan hjælpe din virksomhed sikkert igennem processen. Vi tilbyder kompetent rådgivning inden for:

• FM strategi• Baseline• Potentialeanalyse• Udvikling af skræddersyet FM-koncept• Forbedringsarbejde • Implementering

Ernst & Young’s FM BenchmarkingprogramHvert år benchmarker vi omkostninger, service-niveauer og brugertilfredshed i mere end 40 organisationer i Norden, bl.a. A.P. Møller – Mærsk, Novo Nordisk, PostNord, Danmarks Nationalbank, Nykredit og KMD. Som deltager får du konkret data og input til at forbedre egne processer, uanset om du driver services in-house eller har outsourcet dem. Herudover vil du indgå i et fagrelevant netværk, hvor du kan dele erfaringer med andre FM-chefer/direktører. Et udpluk af benchmarkede processer ses herunder:

• Medarbejderfrokost • Ejendomsdrift• Rengøring

Kontakt os og hør mere:Claus F. Christensen, Executive DirectorAnsvarlig for Facilities Management i DanmarkTlf.: +45 51 58 28 30 Email: claus.f.christensen@dk.ey.com

18

porTefølje-managemenT eSco-Samarbejde: en vej

Til energiopTimering

Forskningsrapporten ”eSCO i danske kommuner: en

opsamling af motiver, overvejelser og foreløbige erfa-

ringer med eSCO i kommunale bygninger” har til formål

at give overblik over de hidtidige erfaringer med brug

af eSCO i danske kommuner. eSCO er i dansk sammen-

hæng en ny samarbejdsform, som i de seneste år er

blevet aktualiseret af ønsket om energioptimering af

eksisterende bygninger. eSCO, som den benyttes her-

hjemme, adskiller sig fra ’traditionelle’ samarbejdsfor-

mer ved, at eSCOudbyderen stiller en garanti for at opnå

en aftalt energibesparelse i bygningen, og i den efterføl-

gende driftsfase sørger for at følge op på denne garanti.

Der er således tale om et længerevarende samarbejde

med en kontrakt på typisk 5-10 år.

Der er i skrivende stund omkring 30 kommuner,

som benytter sig af et eSCO-samarbejde til energiop-

timering af de kommunale bygninger – enten i form

af igangværende projekter, eller projekter som er un-

der forberedelse. Disse samarbejder er meget forskel-

lige i forhold til omfang, stade, ambitionsniveau m.v.

rapporten baserer sig på ti kommuner, der har tegnet

kontrakt og har været i gang længst tid. Da de første

eSCO-kontrakter er indgået i 2008, og der er tale om et

længerevarende samarbejde, er erfaringerne stadig be-

grænsede. Vores undersøgelse viser dog, at der allerede

tegner sig nogle erfaringer og udfordringer, som er rele-

vante at viderebringe.

Kommunernes primære motivation for indgå et eSCO-

samarbejde er:

•Mangler intern kapacitet. Formange kommuner er

det en stor opgave at gennemføre energieffektivise-

ring i alle kommunale bygninger, derfor er eSCO en

oplagt mulighed. Hidtil har det især været små og

mellemstore kommuner, der har begrænset in-house

kapacitet, der har benyttet eSCO-aftaler, men også

flere store kommuner er nu på Vej

•Opfyldelse af energispare-mål somflere kommuner

har sat sig igennem aftaler med Danmarks Naturfred-

ningsforening (Klimakommuner), Go energi (kurve-

knækkeraftale) og andet

•Flereopgaver kan løses samtidigt,herunder Energi-

mærkning af de kommunale bygninger, opgradering

af kompetencer hos driftspersonale, evt. bygningsef-

terslæb, forbedre indeklima m.m.

•Sikkerhedforatdeplanlagteenergibesparelsergen-

nemføres, da der er tegnet kontrakt (og bevillingerne

ikke flyttes pga. hastesager eller politisk ompriorite-

ring).

Herudover er der en række andre fordele ved eSCO-

samarbejderne som kommunerne refererer til. Herun-

der at energibesparelserne og CO2- reduktionerne rea-

liseres hurtigt, at eSCO-firmaet stiller en garanti for, at

energibesparelserne realiseres, samt at eSCO-projektet

ofte medfører bedre overblik over den energimæssige

tilstand af bygningerne, hvilket gør det muligt løbende

at følge bygningernes energiforbrug og de opnåede

energibesparelser.

Det der ifølge kommunerne selv kan tale imod

eSCO (og i stedet at gennemføre energibesparelserne

i de kommunale bygninger som et internt projekt) kan

være transaktionsomkostninger i form af forberedelser,

kontraktudbud, justering af baseline m.m. Det kan des-

uden være en udfordring at koordinere eSCO i forhold til

fysisk genopretning af bygningerne, i det omfang kom-

munen udfører det selv. Denne koordinering opleves

somlettere, hvis hele opgaven udføres internt i kommu-

nen. endelig kan kommunerne opfatte eSCO-samarbej-

det som for dyrt i forhold til selv at udføre arbejdet, som

ligeledes giver større kompetenceopbygning internt i

kommunen.

Variationerne i kommunernes eSCO-kontrakter

omhandler primært ambitionsniveauet i form af antal

bygninger, der indgår i kontrakten, og hvilke forbed-

ringer der indgår. eSCO-kontrakterne i de ti kommuner

spænder således fra at omfatte et pilotprojekt med få

ejendomme og relativt simple energispare- tiltag, til at

Af JESPEr oLE JENSEN, SbI/

Aalborg universitet og

SuSANNE bALSLEv NIELSEN,

DTu, Center for Facilities

Management

Som forvaltere af bygningsporteføljer er mange danske kommuner i gang med en strategi for energioptimering af eksisterende bygninger. overvejelserne går på mål og visioner, in-house eller outsourcing af opgaverne, samt vurderinger af konkrete tiltag. en ny rapport opsamler de foreløbige erfaringer med brug af eSco (energy Service companies) til energieffektivisering i kommunale bygninger. målgruppen for rapporten er primært kommunerne, men også andre bygningsejere kan finde inspiration og vejledning til energioptimering i fm.

19

inkludere samtlige kommunale ejendomme med både

energibesparelser, fysiske forbedringer og brug af ved-

varende energikilder.

Der har i gennemsnit været 74 bygninger fordelt på

127.000 m2 i de ti eSCO- samarbejder, der er undersøgt.

Investeringerne har i gennemsnit været 375 kr./m2, og

den garanterede energibesparelse har været 21 %. Disse

tal dækker over store spredninger: 8-260 bygninger;

30.000-260.000 m2; 163-667 kr/m2 og garanterede

besparelser på mellem 14 og 31%.

Det har primært været små og mellemstore kom-

muner, som har brugt eSCOsamarbejdet, da det er her

kapacitetsproblemet er mest udtalt. Flere store kom-

muner har på det seneste påbegyndt eSCO-samarbej-

der. Frederiksberg kommune er indtil videre den eneste

store kommune med et ’fuldt’ eSCOprojekt. Aalborg og

Århus kommuner gennemfører pilotprojekter på enkel-

te bygninger. København kommunes eSCO-projekt i De

Gamles By var ligeledes et pilotprojekt.

De hidtidige eSCO-projekter har kun i begrænset

omfang været brugt til at indhente vedligeholdelses-

efterslæbet i de kommunale bygninger. Mens de fleste

kommuner har brugt en ’basis’-variant af eSCO, hvor

det primært er styringsteknik, ventilation, varme og be-

lysning, der forbedres, er det færre kommuner, som har

benyttet en mere integreret tilgang, hvor simple ener-

gisparetiltag tænkes sammen med større bygningsfor-

bedringer. Det skyldes primært kommunale ønsker om

korte tilbagebetalingstider og usikkerhed om hvilke ty-

per af forbedringer, der kan indgå som låneberettigede

energisparetiltag. I denne sammenhæng er udbudspro-

cessen omkring eSCO central, og der kan i denne fase

med fordel tænkes på, hvordan eSCO kan bruges mere

ambitiøst end ved ’traditionelle’ udbud.

eSCO-modellen kan indebære en række organi-

satoriske udfordringer for kommunen. Der er forhold

omkring den interne organisering af bygningsforvalt-

ningen i kommunen, som bør overvejes, der er kommu-

nens organisering af samarbejdet med eSCO-udbyde-

ren, og der er samarbejdet med brugere og forvaltere

i de lokale institutioner, hvor energibesparelserne skal

opnås. Hvordan disse udfordringer opleves kan hænge

sammen med, hvilket ambitionsniveau, man har lagt i

eSCO-projektet.

eSCO-samarbejdet kan således have forskellige va-

rianter. I den ene ende af spektret kan det ses som en

traditionel udlicitering, hvor en konkret opgave overla-

des til en privat part at udføre. I den anden ende af spek-

tret kan eSCO-projektet ses som en udviklingsopgave,

der kræver nytænkning og involverer hele kommunen,

og hvor erfaringerne fra eSCO-projektet udbredes til

andre opgaver i kommunen. Mellem de to yderpunkter

kan man se eSCO som en måde ikke kun at gennemføre

energibesparelser på, men som et middel til et integre-

ret løft af hele den kommunale bygningsmasse.

Selvom eSCO stadig har været benyttet i relativt

kort tid er der dog eksempler på, at kommunerne har

kunnet se visioner og muligheder i eSCOsamarbejdet,

og at projektet har medvirket til at sætte nye initiativer

i gang. Det gælder bl.a. at fremme lokale energirenove-

ringer i den private boligmasse, og at opkvalificere lo-

kale virksomheder til at løfte denne opgave. Der er des-

uden kommuner, som igangsætter eSCO-opgaver på

belysningsanlæg, og flere kommuner der planlægger 2.

generations eSCO-projekter. Der er således en udvikling

i gang med eSCO-projekterne.

Det er stadig åbent, hvilken rolle eSCO vil få i ener-

gioptimering fremover. I takt med at erfaringerne

fra eSCO-projekterne høstes, synes ambitionsni-

veauet at blive større i de nye eSCO-projekter, som kom-

munerne engagerer sig i, og at flere større kommuner

gør brug af eSCO. Flere kommuner har igangsat pilot-

projekter på enkelte bygninger, og hvis disse falder hel-

digt ud kan det medføre en række af større eSCO-sam-

arbejder. Herudover har stat og regioner eSCO-udbud

på vej, herunder fire til fem hospitaler, mens Bygnings-

styrelsen har tre projekter i gang.

Fra et energioptimeringsperspektiv skal eSCO-sam-

arbejde imidlertid ikke betragtes som et mål i sig selv;

hvis kommunerne og andre bygningsejere på anden vis

gennemfører energibesparelser i egne bygninger, er der

ikke nødvendigvis behov for eSCO. Men da dette langt

fra opleves som en mulighed for alle kommuner, har

eSCO-samarbejdet hidtil været værdifuldt til at hjælpe

kommuner med at høste de gevinster, der er ved at

energirenovere kommunale bygninger, og til at reali-

sere klimamålsætninger.

rapporten kan downloades fra www.sbi.dk og

www.cfm.dtu.dk

Tips til yderligere læsning:

• energioptimering: fire modeller til inspiration (http://

www.energiforumdanmark.dk/fileadmin/Artikler/

samlet_4_korr_NeT.pdf ).

• energirenovering af kommunale bygninger: Analyse

fra Udbudsrådet

belysning er ofte et element i

et ESCo projekt. Her er det kun

lyskilden som er ændret.

20

porTefølje-managemenT

Den principielle forskel på eSCO-indsats(nederst, rød farve)og en in-house energirenovering

(øverst, blå farve)der foregår trinvist over en årrække. Forskellen mellem de to metoder udgøres af område

1, 2 og 3 tilsammen.

– Område 1 er den større besparelse der kommer hjem ved eSCO modellen frem for den trinvise tilgang.

– Område 2 er forskellen mellem eSCO-udbyderens garanti og det faktisk opnåede forbrug.

Der skal ofte foretages en tilpasning til af installationer og systemer, eller de lokale brugere skal læres

hvordan anlægget fungerer, hvordan de opnår den mest effektive udnyttelse etc., før de garanterede

besparelser nås. Til forskel fra et in-house projekt er det eSCO-udbyderen der tager risikoen

for, at de faktiske besparelser også lever op til de forventede besparelser.

– Område 3 er de eventuelle ekstrabesparelser i forhold til garantien, som typisk deles mellem kommune

og eSCO-udbyder.

eSCO-modellen giver ofte en kortere analyse-periode og implementerings-periode, hvilket betyder at

energibesparelserne opnås hurtigere. In-house modellen kræver normalt en længere analyse fase og

implementeringsfase på grund af begrænsninger i mandskab og budget, hvilket tilsammen giver en mere

langstrakt proces, hvor energibesparelserne opnås trinvist. Det skaber samtidig usikkerhed om, hvorvidt

det langsigtede mål nås, i modsætning til eSCO-modellen, hvor slutmålet er indskrevet i kontrakten

mellem kommune og udbyder. Til gengæld er eSCO-modellen forbundet med en række transaktionsomkostninger,

der ikke er til stede i samme omfang i in-house modellen. Samtidig skal eSCOleverandøren

betales for sine ydelser, omkostninger som kommunen til dels undgår ved at udføre opgaven

selv. Dog kan kommunen få brug for at ansætte yderligere personale og gøre brug af eksterne rådgivere.

den principelle forSkel på eSco-indSaTS og in-houSe erergirenovering

faktaboks Denne rapport er resultatet af et forskningsprojekt om eSCO i danske kommuner, gennemført i samarbejde

med SBi og Center for Facilities Management, DTU. Projektet er støttet økonomisk af Center for Facilities

Management, et realdania forskningscenter.

21

Nyhed Læs om den nye prisbog på byggecentrum.dk > data og software

dansk facilities management – netværk (dfm) blev etableret i 1991 og har i dag mere end 200 større danske virk-

somheder og 500 enkeltpersoner som medlemmer. Medlemmerne

er spredt ud over hele Danmark og er i vidt forskellige virksomhe-

der og brancher – fra facilities managers i private virksomheder,

entreprenør-virksomheder, rådgivere og leverandører til offentlige

virksom heder og institutioner.

Denne brede sammensætning af medlemmerne giver god mulighed

for at etablere netværk i netværket, hvor der udveksles erfaringer og

diskuteres konkrete problemstillinger.

Formålet for Dansk Facilities Management – netværk er

· at udvikle fagområdet,

· at udbrede og udveksle viden om Facilities Management,

· at fremme samspillet mellem praksis, uddannelse og forskning

· at være bindeled til den internationale udvikling på området.

dfm aktiviteter hele åretI løbet af året afholdes en række møder, workshops, studierejser og

konferencer ofte i samarbejde med andre faglige netværk.

Derudover bruger medlemmerne hjemmesiden aktivt. Her er der

adgang til artikler, links og nøgletal, der kan bruges i arbejdet med

Facilities Management.

Et DFM medlemskab giver adgang til nyeste viden og erfaringer fra

ind- og udland og inspiration til at bruge Facilities Management ak-

tivt i virksomheden.

kurSuSkaTalogefTerår 2013

www.dfm-neT.dk

22

porTefølje-managemenT merværdi 360

– kr, m3 og co2 realiTY-bæredYgTighed og dagligdagen i de 99%

Facility managers er helt centrale for en bygnings og

dens brugeres velbefindende. Den daglige gang på ste-

det genererer en kondenseret viden om mekaniske sy-

stemer, klimapåvirkninger fra sol og vind, brugeradfærd

mv. som man kun får når man bruger mange timer på et

sted. Hvordan kan denne viden anvendes i højere grad?

Kontorbyggeri har i de sidste 30 år oplevet en kraf-

tig stigning i el-forbruget og en lidt mindre stigning i

forhold til varmeforbrug. Implementering af standard-

løsninger uden verificering af behov, samt mangel på

incitamenter en del af problemet.

I de senere år er der samtidig konstateret en stigning i

bygninger med dårligt indeklima – på trods af et større fo-

kus på det sunde indeklimas betydning. (2) Det er en dyr

kombination – højere energiforbrug og dårligt indeklima.

Da el-produktion og – distribution er forbundet

med en del tab betyder det, at for at kunne trække 1

kwh ud af stikket skal der produceres 2.5 kwh på kraft-

værket(1). Her kan noget af spildvarmen udnyttes til

fjernvarmeproduktion, men selve el-produktionen er

energikrævende og miljøbelastende. Så i det store regn-

skab er en stigning i el-forbruget både dyrt for ejere og

en katastrofe for miljøet. Det er med andre ord ekstra

slemt at bruge meget el (med mindre det kommer fra

en vedvarende energikilde) i forhold til meget varme, så

udviklingen er særdeles trist.

Problemer med indeklimaet er ikke nødvendigvis di-

rekte relateret til et stigende el-forbrug – men de er symp-

tomer på en bygning, der ikke er i balance. eksempelvis

ved lyssystemer, der ikke er justeret korrekt og afgiver

Af ANNA-METTE MoNNELLy,

arkitekst, MAA, LEED AP/bD+C

denne artikel har fokus på energiforbrug, driftsudgifter og indeklima i eksisterende byggeri. der er særligt fokus på det eksisterende byggeri da det udgør hoveddelen af det bebyggede areal – de 99%. den har tillige fokus på facility managers, som repræsenterer en overset kerneværdi for ejere. den daglige drift af rammerne for en virksomhed er fundamental for at ansatte kan yde deres bedste og samtidig udfører fm’eren ”formue-pleje” af m3, uanset hvem kubikmeterne ejes af. denne værdi kan og bør multipliceres med gevinst for både facilities manageren, brugerne af bygningen, miljøet og ejerne.

energiforbrug i danmark

Kilde: Bygninger, energi, klima: Mod et nyt paradigme, SBI, 2008)(1)

23

varme kombineret med f.eks. overophedning fra vinduer

med mangelfuld solafskærmning. Så er der pludselig et

behov for køling, der bruger elektricitet. Indeklimaet på-

virkes negativt og der generes unødige driftsudgifter.

et ventilationssystem der ikke er korrekt vedlige-

holdt og som måske i tillæg ikke formår at bortventilere

afgasninger fra materialer, pc’ere og inventar, udsætter

brugerne af bygningen for forhold, der påvirker deres

produktivitet og helbred negativt. Ventilationssystemet

spilder elektricitet både fordi det kører forkert og fordi

det ikke yder den service, som kan forventes af det.

Således er vi tilbage ved udgangspunktet, nemlig at

den primære udfordring er en stigning i el-forbruget i re-

lation til højere driftsudgifter og dårligt indeklima. Herun-

der er nogle af problemerne at FM’s potentialer og viden

ikke udnyttes godt nok, samt at man i meget høj grad

kun får standard-løsninger fra f.eks ventilationsbranchen.

Second opinion og behovsbaserede løsninger – caseet oplagt sted at starte er ved at se på de nogle af de

aktører som FM’eren er i kontakt med i forbindelse med

renoveringer og opdateringer. Den første aktør – leve-

randøren af det tekniske anlæg – kommer ind i billedet

under den konventionelle løsningsudvikling. Det er på

sin plads at illustrere artiklen med en konkret case – en

mindre sportsklub bygget i 1930’erne. Klubben havde

et uforholdsmæssigt højt energiforbrug og dårligt inde-

klima med utilfredse medlemmer til følge.

Varmeregningen lød på 127.900 kr. om året og el-

regningen på 63.200 kr. om året, og kilden var et luft-

opvarmningssystem. Klubben fik besøg af et ventilati-

onsfirma, der efter en gennemgang af det eksisterende

system, sendte et tilbud på et nyt og større system til

490.000 kr. Det ville spare ca. 60.000 kr om året i varme

og skulle helt erstatte det gamle system.

Forslaget blev vurderet af en uafhængig konsulent

og der viste der sig en række interessante forhold. Ikke

nok med at der ikke var foretaget en grunding besigti-

gelse af det eksisterende systems filtre, men det viste

det sig også at det nye forslag ville koste 20.000 kr mere

i elektricitet om året. Ved en indgående analyse af byg-

ningen viste det sig at der slet ikke var behov for mere

luft – men for at man fik styr på varmen ad andre veje.

Klubben endte med en helt anden løsning – en sim-

pel radiator-løsning til 160.000 kr, der estimeret sparer

65.000 kr i varme 25.000 kr i elektricitet om året. Og

samtidigt fik man en helhedsvurdering af bygningen så

de elementer, der skabte problemerne blev identificeret

og håndteret.

Standard løsning vs. behovsbaseret løsning et mere generelt scenarie er klager fra kontormedarbej-

dere angående træk. Der tilkaldes en ventilationseks-

pert fra et ventilationsfirma, som – efter diverse besøg

og kommunikation – forelægger et tilbud om et nyt

ventilationssystem, om hvilket det gælder at tilbuddet:

1) ikke er baseret på en dybdegående analyse af de for-

hold i bygningen, som skaber oplevelsen af træk

2) er en stor investering, da et ventilationsfirma ikke har

nogen interesse i at sælge et billigt system og

3) hverken helt eller delvist angiver driftsomkostninger.

Trækproblemer er forårsaget af temperaturforskelle i

rum. Står der f.eks en kopimaskine i et hjørne (her kan

temperaturen snige sig langt over 40 grader) og er der

kolde vinduer i det modsatte hjørne vil brugere fornem-

me træk.

Dette forhold bliver ikke løst ved at man justerer på

det eksisterende mekaniske system og i hvert fald ikke

Kontormiljø med 5-stjernet

dårligt indeklima grundet en

standard ventilationsløsning -

resulterende i et højt energifor-

brug og dyrt sygefravær.

Foto: Anna-Mette Monnelly,

arkitekt M.A.A.

24

ved at installere et nyt. I fald det er ventilationssyste-

met, der er problemet finder man heller ikke ud af, hvad

der helt præcist forårsager fornemmelsen af træk.

1) Kernen af problemet ligger i at man alt for ofte væl-

ger standardløsningen med det samme: Standard-

løsningen er blevet til fordi den er hurtig. Ikke fordi

den er rigtig eller bedre. Den er heller ikke nødven-

digvis hurtig for køberen. Men den er hurtig for sæl-

geren.

2) en standardløsning tager ikke udgangspunkt i en

bygnings alder. Der differentieres ikke efter bygnin-

gens karakter. en bygning, der er bygget i 1890 får

den samme løsning som én fra 1970. Men virkelig-

heden er, at der er stor forskel på behovene.

3) en standardløsning tager ikke udgangspunkt i de

specifikke behov, som enhver bygning med dens

specifikke funktion har. Når man springer over den

dybere analyse af de bygningsmæssige faktorer i

forhold til den daglige brug, indretning og inventar

så finder man ikke årsagerne til problemerne. I oven-

stående eksempel ville det være vigtigt at finde ud af

hvad der skaber temperaturforskellene.

4) en standardløsning udnytter ikke den viden som FMs

og brugere har om en bygning, da en standardløs-

ning tager udgangspunkt i et stedløst teknologisk

univers, et statistisk gennemsnitsbyggeri. Man får

derved ikke anvendt de løsningsmuligheder som

bygningen selv kan tilbyde.

5) Da en standardløsning udelukker en dybere analyse

af de eksisterende forhold, så udelukker man også

”mange bække små….-løsninger”. Dvs man forlader

sig på én stor master-strategi som skal kunne det

hele. Det er ufleksibelt og sårbart. Ved at opgive

forestillingen om at eet system skal kunne klare det

hele – for det kan det ikke og det er alt for dyrt i drift

– så kan man opnå flexibilitet og driftssikkerhed på

et helt andet niveau.

6) Standardløsninger er uforholdsmæssigt dyre – mod-

sat hvad de fleste ville tro. Først og fremmest fordi

de ikke løser problemerne – man får altså ikke den

løsning man burde have haft. Dernæst så installerer

man sjældent et mindre system end det eksisteren-

de. Dvs. at driftsudgifterne går op.

Når en FM vælger en standardløsning kan der være en

række årsager til det. Tidspres og en bred vifte af ar-

bejdsopgaver gør det svært at finde tid til at gennem-

skue tilbud og forslag. Så FM’s viden om bygningen in-

tegreres ikke i forslaget. Han vil da typisk se sig om efter

den anden aktør – den konventionelle energirådgiver,

der efter en hurtig gennemgang udfærdiger en rapport,

som afleveres til virksomheden. Nu er det op til FM at

tolke og reagere på rapportens indhold af henvisninger

til forbedringer. Indholdet er ofte af generel karakter, og

kræver en del udviklende arbejde for at kunne realiseres.

mer-værdi > mer-kvalitetMerværdien ved at undgå standardløsninger består

først og fremmest i større økonomiske besparelser,

mere produktivitet og et forbedret indeklima. Men der

er også merværdi i at man fundet årsagerne til proble-

merne og hvordan årsagerne relaterer til hinanden. Der-

ved kan man undgå at skulle investere i overdimensio-

nerede og dyre systemer, der ikke giver godt indeklima.

FM’eren har brug for nogle nye måder at få udviklet

løsningsforslag på. Løsningsforslag, der ikke er stan-

dardløsninger og som er baseret på en grundig analyse

af de specifikke forhold som genererer unikke svar på

problemerne og som tager udgangspunkt i FM’erens vi-

den og det reelle behov. Først her kan den virkelige mer-

værdi af både bygningen og FM’eren realiseres.

noter og mere information

1. Bygninger, energi og klima: Mod et nyt paradigme

af rob Marsh, Vibeke Grube Larsen, Jake Hacker (SBI)

2008

2.Indeklima

a. http://www.indeklimaportalen.dk/indeklima/inde-

klima_generelt/

faktaboks – anna-mette monnellyAnna-Mette Monnelly er arkitekt, MAA, LeeD AP /BD+C, og har studeret på Massachusetts Institute of Tech-

nology (MIT) inden hun tog afgang fra Kunstakademies Arkitektskole i København. Faglige ansvarsområder:

integreret bæredygtighed, indeklima og bæredygtige indkøbsplaner.

Siden 2012 indehaver af firmaet Sight and Settlement (www.sightandsettlement.com), der er specialiseret

i rådgivning inden for indeklima, driftsbesparelser på energi og ressource management bla med metoden

Second Opinion. Desuden underviser hun amerikanske studerende på DIS i Integrated Sustainability.

Second Opinion: Med en ’Second Opinion’ kan en bygherre sikre sig et solidt og og veldokumenteret

beslutningsgrundlag, da det garanterer, at der bliver sat de rigtige spørgsmålstegn ved et konkret forslag

modtaget fra anden side. en sådan vurdering kan have store økonomiske fordele i forhold til investering og

drift. en Second Opinion kan være en god løsning både til Facility Management in-house samt til kunder der

ønsker rådgivning i forbindelse med out-sourcing af FM-ydelser.

25

bæredYgTig fm workShop med bæredYgTighed på programmeT

Figuren viser hvordan der indenfor rammerne af FM kan

arbejdes med bæredygtighed på flere niveauer. Fra ind-

satser med fokus på hurtige miljøgevinster, over strate-

gisk porteføljestyring og fokus på funktionalitet, til FM

som strategisk part i en bæredygtig samfundsudvikling.

Arbejdsudvalgets håb er, at vi kan udvide vores egen

og derigennem FM branchens selvforståelse, således at

FM ikke bare påtager sig ansvaret for at plukke de lavest

hængende frugter, men at FM også tilbyder sin eksper-

tise og erfaring fra driften, og deltager som en aktiv

Torsdag d. 6. juni 2013 afholdt dfm netværks udvalg ”fm og bæredygtighed” en workshop, hvor omstilling til bæredygtig fm var på dagsordenen. arrangementet var godt besøgt, og eftermiddagen havde en intensitet som gjorde udvalget stolte og glade over, at vi er så mange der gerne vil arbejde aktivt for at rykke fm branchen i en stadig mere bæredygtig retning.workshoppens ramme blev sat med udgangspunkt i nedenstående figur som blev præsenteret i et kort oplæg af kirsten ramskov galamba, rambøll.

Af KIrSTEN rAMSKov

GALAMbA, rambøll FM

Consulting

bæredYgTig fm på flere niveauer

26

faktaboks – workshoppenLæs mere om workshoppen på DFMs hjemmeside, hvor du også kan finde præsentationerne fra Kirsten

ramskov Galamba, Bilfinger HSG, Coor, Albertslund Kommune samt Cradle People.

(du finder materialet i vor aktivitetskalender under afholdte arrangementer 2013)

bæredYgTig fm

Katrine bjerrum, Coor; Klaus Nielsen, Albertslund kommune; Nicholas Krøyer, Cradle People; Peter bang, bilfinger

HSG og Kirsten ramskov Galamba

partner på et fremadrettet strategisk niveau. et eksem-

pel på hvordan FM kan bidrage til lokalsamfundets sam-

menhængskraft, er når kommuner eller virksomheder

stiller faciliteter til rådighed for det lokale foreningsliv,

og i det hele taget bidrager til udvikling af byens udtryk

og dynamik.

lavest hængende frugterDe efterfølgende præsentationer fra hhv. Coor Service,

Bilfinger HSG og Albertslund Kommune, gav et bil-

lede af indsatser indenfor kategorien ”lavest hængende

frugter”. De tre oplægsholdere var udvalgt fordi de alle

brander sig på bæredygtighed, og det var interessant at

se de forskellige bud på hvordan opgaven gribes an.

Der blev givet tre principielt forskellige bud på hvordan

omstilling til bæredygtig FM kan igangsættes og følges

op:

•Pointsystemmedfokuspåindsats

• Miljøledelsessystemetoggrøntregnskabsom

ramme for løbende for bedringer

•Fokuspåuddannelseogadfærd

fokus på målbarheden og effektenDrøftelsen efterfølgende havde blandt andet fokus

på målbarheden, og hvad det egentlig er man måler

på. Måles der udelukkende på indsatsen, kan det være

svært at sige noget om den egentlige miljøgevinst.

et illustrativt eksempel fra Coors dagligdag dukkede

op i diskussionen i form af en mærkningsordning, hvor

default dobbeltside kopiering samt follow you teknolo-

gi, ses om pointgivende i bæredygtighedsregnskabet.

Det er klart at printerløsningen i sig selv ikke nødven-

digvis gør praksis mere bæredygtig, men først når med-

arbejderne rent faktisk forbruger mindre papir og toner

i det daglige, kan det ses som et bidrag til en mere bæ-

redygtig praksis. Det lille eksempel peger i retning af en

generel erkendelse: reel omstilling kræver en indsats på

mange områder og niveauer – herunder at der arbejdes

med adfærd og læring i det daglige.

inspiration fra albertslund kommune.Driftsforbruget kan måles og synliggøres via det grønne

regnskab, hvilket naturligvis giver mere administration,

men samtidig også kan bruges som pædagogisk værk-

tøj til en ydereligere indsats. Alberslund Kommune er

nået langt, hvilket blandt meget andet afspejler at der

har været reel politisk og ledelsesmæssig opbakning til

miljøarbejdet gennem mange år. Klaus Nielsen, driftsle-

der, fortalte om nogle af de resultater, som der er kom-

met ud af miljøarbejdet bl.a.:

•Nedsatressourceforbrugogmindremiljøbelastning.

•Færreudgifter.

• Indførelseafnyteknologi

•Viden,struktur,professionalisme.

•Miljøuddannelseafmedarbejdere,nyfaglighed

• Øgetjobtilfredshed,fagligstolthedogstærkere

virksomhedskultur

Omdrejningspunktet for indsatsen har været et syste-

matisk arbejde med miljøledelse, der har sat rammen

for læring og udvikling indenfor bæredygtig FM.

27

Stil krav til leverandøren og ryk tættere på bæredygtig fmDet er en lang og krævende proces at forandre praksis.

Ikke alene står man overfor udfordringer med udvikling

af de fysiske rammer og muligheder, men også ændrin-

ger i holdninger og gamle vaner er nødvendige at tænke

med undervejs. Som kunde har man en særlig mulighed

for at rykke branchen i en mere bæredygtig retning, ved

at være kritisk og stille ambitiøse krav til de ydelser/ og

produkter som leveres. Da indsatsen for en bæredygtig

omstilling kræver nytænkning, vil det ideelle imidlertid

være at indgå i et udviklingssamarbejde med leverandø-

ren, om udvikling af gode, bæredygtige løsninger i den

daglige drift.

Tænk helhed og sammenhængeefter en summende kaffepause, fik vi udfordret perspek-

tivet for bæredygtighed ved en præsentation om Crad-

le2Cradle (C2C) v. Nicholas Krøyer fra Cradle People.

C2C er et opgør med vugge til grav-tænkningen, og

dermed et skridt mod det affaldsløse samfund. Vi skal

tænke fundamentalt anderledes i vores tilgang til res-

sourceforbrug, særligt indenfor bygningsdrift og vedli-

gehold er der et potentiale i at tænke ressourcecyklus-

sen igennem ved valg af materialer.

mange bække små samt et par strategisk placerede dæmninger giver en mere bæredygtig fmDet var interessant at være samlet så mange mennesker

med forskellig baggrund, og sammen nærme os en fæl-

les forståelse af bæredygtig FM. Nogle havde fokus på

bygninger, energi og teknik, hvor andre var forankret i

en faglighed omkring services, arbejdsgange osv. Det

var utroligt opløftende at det, på tværs af traditioner og

faglige forankringer, lykkedes os at i fælleskab at få en

meningsfuld og udviklende dialog om bæredygtighed.

Vi står foran en spændende udfordring med at ud-

vikle FM i en bæredygtig retning. Arbejdsudvalget for

bæredygtig FM har høje ambitioner. Vi ønsker at bidra-

ge til et løft i selvforståelsen i branche i forhold til FMs

rolle og muligheder i forhold at bidrage til en omstilling

til bæredygtig praksis i virksomheder, erhvervslivet og

samfundet som helhed.

For at tage skridtet fra ord til handling, må visionen

om omstilling naturligvis gå hånd i hånd med udvikling

af viden og kompetencer på tværs af lagene i de forskel-

lige organisationer – Så vi både får høstet de lavt-hæn-

gende frugter og får sat gang i den helhedsorienteret

omstilling af vores byer.

Udviklingsarbejdet og de reelle gevinster forbun-

det med en målrettet indsats skal studeres, vises frem

og skabe grundlag for yderligere læring. Vi har som ar-

bejdsudvalg sat os som mål at få udviklet den gængse

opfattelse af begrænsningerne og rammerne for bære-

dygtigheden i FM. Det opnås når folk mødes, diskuterer,

læser og skriver artikler, ser og udveksler inspirerende

eksempler og erfaringer. Forhåbentlig vil mange være

med – som aktivt medlem af arbejdsudvalget, som del-

tager på de kommende arrangementer eller som nys-

gerrig læser af gruppens artikler i FM Update.

faktaboks – kirsten ramskovArbejder hos rambøll i FM Consulting. rådgiver i hvordan virksomheder og offentlige myndigheder kan

arbejde strategisk såvel som operationelt

28

bæredYgTig fm en fm-organiSaTion Tager form – helhedSSYn og bæredYgTig fokuS på campuS Service riSø

den overordnede forståelse skal helst være fælles.På overordnet plan ønsker Danmarks Tekniske Univer-

sitet (DTU) at gå foran når det gælder innovative, bæ-

redygtige løsninger. CAS risø er en del af CAS DTU, og

som sektionsleder så Allan Aagaard Murphy (AM) et

behov for at udvikle CAS risø i en retning, som stem-

mer overens med den overordnede bæredygtigheds-

dagsorden, herunder at få samlet de forskellige fag og

få skabt en fælles vision for CAS risø som helhedsori-

enteret driftsorganisation. På denne baggrund blev alle

sektionens medarbejdere samlet på tværs af fag til en

indledende workshop.

en fælles forståelse – et stort perspektiv til den daglige indsats For hovedparten af deltagerne stod bæredygtighed

som et ukonkret begreb, der var svært at forholde sig

til i den daglige praksis. For CAS risø lå nøglen til at få

konkretiseret betydningen af en bæredygtig drift ikke i

første omgang i at undersøge konkrete teknologier eller

daglige rutiner, men snarere i at få skabt en fælles for-

ståelse af de bæredygtighedsrelaterede udfordringer, vi

som samfund står overfor – herunder overvejelser om

ressourceknaphed, affald og klima.

Forståelsen blev på workshoppen udvidet således,

at når der i sektionen i dag snakkes om bæredygtige

løsninger, tages der højde for ikke alene energiforbrug,

men også miljø, økonomi, arbejdsliv og social sammen-

hængskraft. Til dagligt er de enkelte del-elementer i

fokus, og det kan være svært at finde overskud til at ud-

vikle de helhedsløsninger, som man kan argumentere

for en reel omstilling af organisationen kræver.

Betydningen af udviklingsplanen kan således ses i

sammenhæng med en større vision for CAS risø, som

igen kan perspektiveres til en forståelse af CAS risø som

aktiv medspiller i en større samfundsomstilling

Den fælles forståelse har gjort, at medarbejderne

kan se de konkrete løsninger og den individuelle medar-

bejders bidrag som værdiskabende dele i helheden. Det

er noget, der har skabt arbejdsglæde og engagement,

som igen var vigtige elementer i fundamentet for det

videre arbejde, med at konkretisere den overordnede

vision til en udviklingsplan, som fremover skal sikre, at

man får det maksimale ud af de fysiske rammer, som

CAS risø er ansvarlig for.

fuldt udbytte af medarbejdernes ekspertiseFor AM stod det efter den første workshop klart, at det

engagement og de ideer, der var blevet generet på den

indledende workshop, udgjorde et stort potentiale for

udvikling af organisationen. Der blev derfor afholdt en

række tema-møder, hvor forskellige arbejdsområders

rolle og udviklingspotentialer blev diskuteret og præci-

seret. resultatet var en række værdifulde input til den

samlede plan, i form af konkrete projekter, samt mere

generelle overvejelser om hvordan omstillingen kunne

planlægges og gennemføres. Det var gjort klart fra AMs

side, at der ikke var økonomisk råderum til at imøde-

komme alle ønsker. en vigtig del af tema-møderne be-

stod derfor i løbende at prioritere forslagene, idet de

blev holdt op imod den overordnede vision.

Kirsten ramskov Galamba faciliterede workshop-

pen, som skulle trække det strategiske plan med i det

operationelle personales overvejelser. Parallelt med

dette var formålet med tema-møderne at skabe en

ramme, der muliggjorde at det operationelle persona-

les ekspertise ligelede kunnetrækkes med ind i udvik-

lingsplanen. På risø viste der sig at ligge en guldgrube

af viden, engagement og vilje blandt personalet, som

nu udgør hjørnestene i udviklingsplanen.

Arbejdet er mundet ud i rapporten ”CAS udviklings-

plan for bæredygtig FM på DTU risø Campus”. rappor-

ten indeholder en række konkrete handlingspunkter

og projekter, samt en række af medarbejdernes ønsker

til fremtidige tiltag, der er klar til at blive videreudvik-

let, hvis der kan findes midler. Planen dækker, udover

Af JørN EMborG, ingeniør-

studerende på university of

Cambridge, uK, ansat som

praktikant i rambøll FM

Consulting for at arbejde med

bæredygtighed med et fokus

på Facilities Management.

Kontakt: JCE@ramboll.dk

ofte løber organisationer ind i problemer når forkromede master-planer fra det strategiske niveau skal omsættes til daglig praksis. artiklen skitserer overvejelser om proces og planlægning i campus Service risøs (caS risø) arbejde med en udviklingsplan for helhedsorienteret og bæredygtig fm, hvor man har forsøgt at vende forskellene mellem strategisk og operationelt personale fra at være en ’implementerings- og kommunikationskløft’ til at være en uvurderlig ressource.

29

energi, også infrastruktur, grønne områder, affald, CTS,

porteføljestyring, renovering og vedligehold.

klarhed, respekt og frirum var vejen til samarbejde, løsninger og forankringen af de største gevinster ved den valgte proces er, at

man ikke alene har fået udarbejdet en udviklingsplan,

men at den allerede inden at den var præsenteret, var-

den forankret i hele organisationen. Der er blandt de

involverede bred enighed om at arbejdet indtil nu har

været en succes. et nærliggende spørgsmål er så, hvad

har været de grundlæggende forudsætninger for denne

succes?

Her peger Kirsten Galamba på vigtigheden af, at le-

delsen var klar omkring præmisserne for processen, le-

delsens eget råderum og også hvilket råderum medar-

bejderne kunne forvente. rammen, som blev sat, var på

mange måder et frirum med det nævnte forbehold om

økonomisk råderum. Derfor var en prioritering af indsat-

sen vigtig. Når man går ind i en eksplorativ proces, ken-

der man ikke resultatet på forhånd, og det stiller netop

krav til en klar kommunikation omkring spillerummet,

så man ikke ender med en gruppe af medarbejdere,

som føler at deres arbejde er blevet underkendt.

Grundlaget for det frirum, hvor medarbejderne

kunne trække på hinandens ekspertise og ideer og sam-

men udvikle løsninger og input til ledelsen, er naturlig-

vis tillid og en gensidig respekt for hinandens forskellige

faglighed. Kirsten ramskov Galamba understreger, at

mange andre organisationer vil kunne realisere lignen-

de gevinster ved at trække på hele organisationens eks-

pertise – bl.a. når der arbejdes med de langsigtede stra-

tegiske planer. Hun pointerer efterfølgende, at når det

kommer til omstillingsprocesser, findes der ikke umid-

delbart en ’best practice’, og en inddragende proces er

således ikke nødvendigvis altid den rigtige løsning.

På helt praktisk niveau ser Allan Murphy nogle

konkrete mødeteknikker og værktøjer, som centrale

for at medarbejderne har kunnet følge med i og op på

arbejdet: workshoppen og tema-møderne blev doku-

menteret med billeder, mind-maps og referater, som

løbende blev sammenfattet til overskuelige logbøger.

Det sikrede at alle medarbejdere kunne se at arbejdet

virkelig førte til noget, og at alle konstruktive inputs til

problemstillinger og løsninger blev taget til seriøs over-

vejelse i den videre proces.

inspiration, erfaring og vilje til videre udviklingCAS risø har taget et skridt i retning af en mere bære-

dygtig og helhedsorienteret FM-funktion. Sektionen

står stadig over for masser af udfordringer med at im-

plementere de mange tiltag bl.a. i forbindelse med et

nyligt lederskifte.

erfaringerne fra CAS risø har vist, at der bl.a. i for-

bindelse med udviklingsplaner og forankring af disse,

kan ligge væsentlige gevinster i at arbejde på tværs af

fag og organisatoriske niveauer – herunder at indtænke

det operationelle personale som strategisk partner.

Jeg har forsøgt at skitsere, hvordan man med en løf-

testang i form af ønsket om øget fokus på helhedstænk-

ning og bæredygtighed, på CAS risø har vendt nogle af

de vanskeligheder med planlægning, implementering

og organisatoriske niveauer, som ofte opstår i forbin-

delse med omstillings-processer til udvikling, engage-

ment og muligheder.

Artiklen er skrevet på baggrund af mit samarbejde og

samtaler med Allan Aagaard Murphy (AM), sektionsle-

der på Campus Service risø (CAS risø), og Kirsten ram-

skov Galamba (KIG), ekstern facilitator fra rambøll.

Bidragsydere til indhold:

Kirsten ramskov Galamba, rambøll FM Consulting.

Kontakt: KIG@ramboll.dk

Allan Aagaard Murphy, DTU Campus Service. Kontakt:

AAAM@dtu.dk

proceSSen i punkTer

indledende workshop

Temamøder

færdig rapport

implementering og

videre udvikling

Afklaring af fælles vision for CAS risø som bæredygtig driftsorganisation, med alle

sektionens medarbejdere som deltagere.

Fokusgrupper af fag-relevant personale. Præcisering, konkretisering og prioritering

af projekter m. udgangspunkt i vision og input fra den indledende workshop.

Indeholder vision, konkret udviklings- og handlingsplan (for bl.a. implementering

af internt cykelsystem, regnvandsindvinding, møbelgenbrug og smartgrid) samt

medarbejdernes ønskeliste over fremtidige tiltag.

Sektionen er pt i denne fase. DTU som helhed står overfor et større udviklingsar-

bejde, håbet er bl.a. at erfaringer fra sektionen kan blive et værdifuldt input til den

kommende proces.

30

I dette nummer af Update er temaet portefølje- og

space management og vi har været heldige at få et bredt

spektrum af kapaciteter til at bidrage med indhold. Tek-

sterne dækker hele skalaen: fra strategi og overordnede

beslutninger helt ned til den konkrete brug af m2 og

ikke mindst m3, brugskvalitet i rum og bygninger, samt

hvilke drivere, der findes for beslutning om arealer og

hvordan de forvaltes når man har dem i besiddelse.

I redaktionen for Update vil vi fremover forsøge at få en

dialog mellem artiklernes forfattere og læserne. Dialo-

gen skal tage afsæt i artikler i magasinet.

vi opfordrer hermed dig, kære læser, til at skrive

til os med en replik.

Vi vil forsøge at følge op med replikken i nummeret ef-

ter artiklen. en replik har ingen formkrav (endnu), blot

skal der angives en afsender og den skal adressere et

emne eller en specifik artikel i et nummer af Update.

Du er også velkommen til at drøfte et par spørgsmål,

som vi har formuleret sammen med Sture Karlsson (ar-

tikel om Aktivitetsbaserede Arbejdspladser):

1. Hvorfra kommer opdraget med at udvikle arbejds-

miljøer og dermed arbejdsmetoder? Hvorledes

medvirker ledelsen og hvor aktive og medvidende er

de?

2. er det nemt at få Hr og IT med i lokaleudviklingspro-

cessen? Hvilke roller spiller de?

3. Hvor meget driver IT tiltag vedr ”collaboration”?

Sat lidt på spidsen: arbejder IT mest med hard ware,

servere og store IT-systemer eller interesserer de sig

også for værktøjer, som fremmer medarbejdernes

effektivitet (fx wikis, Communities og andre kom-

munikationsværktøjer – tilsammen kaldet collabo-

ration tools)

4. Hvem er det, som driver arbejdet med udvikling af

virksomhedskultur og arbejdsformer? er det Hr? Le-

delsen? Og hvorfor er det vigtigt for dem?

næste updateSidste nummer i år omhandler ”Trends”, men vi kan nok

ikke helt slippe temaet Portefølje- og Space manage-

ment, ligesom det heller ikke er muligt (eller ønskvær-

digt?) at være helt konsekvent med temaer i et nummer

af magasinet. Hvis du har en god idé til en tekst du gerne

vil skrive om trends indenfor FM vil en (tidlig) henven-

delse være meget velkommen, som også eva skriver i

sin Indsigt.

er du interesseret i at skrive en replik, en artikel eller an-

den form for skrift til næste nummer?

Kontakt redaktøren: anja@kiersgaard.eu

Af ANJA KIErSGAArD,

arkitekt MAA, Master i Eien-

domsutvikling og Forvaltning;

redaktør af FM update

deadline temaer – foreløbigt# 20 – blå medio november Udviklingstendenser og trends

Vedrørende annoncering i FM Update, kontakt DFM sekretariatet: Telefon +45 3138 0198, dfm@dfm-net.dk

dfm updaTe 2013

FM Update udgives af DFM – Dansk Facilities Management netværk

redaktion: Anja Kiersgaard (Ansh.) og Birgitte Dyrvig Carlsson

Lay out: heddabank.dk

Print: rosendahls a/s

nYT fra redakTionen

Af bIrGITTE DyrvIG

CArLSSoN, DyrvigConsult ApS,

redaktionsudvalg

31

Sommerferien er i den grad gået på hæld, og de fleste

medlemmer af DFM netværk er igen trukket i arbejdstø-

jet. Det er med andre ord tid til at se fremad.

efteråret byder som altid på en række spændende

aktiviteter, som du kan glæde dig til. Vi planlægger

forskellige medlemsarrangementer både kurser, kon-

ferencer, workshops og medlemsmøder. Vores facili-

terede grupper fortsætter også deres møder i løbet af

efteråret, som i øvrigt byder på opstart af hele to nye

grupper. en i vestdanmark og en i øst.

følg med i nyhedsbreve m.v. Det er ikke alle arrangementerne, der er datosat i skri-

vende stund, men det er værd at hæfte sig ved datoerne

nederst på siden.

Der er desuden planer om mindst en mini-konference

om interne partnerskaber, en workshop om effektivitet

og en om organisering, fortsættelse af morgenmøder-

ne ”meningsfuld morgen” og så videre.

Selvom man godt kan få det indtryk, at kalenderen

er fyldt til bristepunktet, er der rigelig mulighed for at

DFM netværk kan arrangere netop det arrangement,

som du synes du mangler. Lad os endelig høre fra dig,

hvis du har en god ide, har et spændende projekt eller en

interessant ejendom. Så vil vi hellere end gerne benytte

os af lejligheden til at tilbyde medlemmerne en god ak-

tivitet i samarbejde med dig.

efterhånden som vi lægger sidste hånd på arrange-

menterne, vil du kunne finde nærmere beskrivelse, pro-

gram m.v både i nyhedsmailen, på hjemmesiden dfm-

net.dk og på DFM netværks Company Site på LinkedIn.

com. Jeg håber at vi ses til et eller flere arrangementer.

Hvis der er vinkler i FM-disciplinen, som du synes,

vi kunne belyse bedre eller mere end tilfældet er, er du

også meget velkommen til at tage kontakt til os. Det er

DFM netværks medlemmer der har fingeren på pulsen,

og som ved hvilke nye trends, det kan være godt, at få

viden om og selvom netværkets medlemmer er i hyppig

kontakt med sekretariatet, kan der være emner, som vi

ikke får talt om, og som I gerne vil vide mere om. Så tøv

endelig ikke med at tage kontakt.

ny redaktør af fm updateDet nummer af FM Update, som du netop er i færd med

at læse, er debutnummeret for DFM netværks nye re-

daktør Anja Kiersgaard.

Mange DFM medlemmer vil kende Anja fra hendes

mange år i og omkring bestyrelsen, som Anja første

gang indtrådte tilbage i 2003. I de mellemliggende 10

år har Anja været et særdeles aktivt medlem af DFM net-

værk, med deltagelse i utallige arbejdsgrupper. Også i

sit professionelle virke har Anja beskæftiget sig med FM.

Hun er desuden arkitekt af uddannelse, har en bachelor

i kommunikation fra CBS og en master i ejendomsutvik-

ling- og forvaltning, facilities management fra Norges

Teknisk Naturvitenskabelige Universitet.

Som det fremgår af denne præsentation, er FM Up-

date i rigtigt gode hænder. Det er imidlertid ikke muligt

at lave et relevant og interessant magasin, uden den

gode opbakning DFM netværk til stadighed får fra med-

lemmer, som har gennemført spektakulære projekter,

undersøgt udviklinger og trends, kigget dybt i krystal-

kuglen eller som har andre interessante historier eller

synspunkter.

Opfordringen herfra skal være, at I endelig må blive

ved med at melde gode ideer og artikler ind til glæde

for medlemmer af DFM netværk. Det er en uvurderlig

og helt nødvendig hjælp i produktionen af FM Update.

Vi ses til et aktivt efterår.

:dFM indsigt

Af EvA KArTHoLM,

direktør DFM netværk

fm arrangemenTer

17. september

19. september

1. oktober

22. oktober

28. oktober

29. oktober

11. og 12. november

12. november

23. og 24. januar 2014

DFM-netværk

DFM benchmark

DFM-netværk

DFM-netværk

DFM-netværk

DFM-netværk

DFM-netværk

DFM-netværk

DFM-netværk

Kursus om grønne adfærdskampagner

Nøgletalskonference

Kursus om Space Management

Kursus om implementering af nøgletal

Uddannelses- og netværksdag 2013

Kursus om Property Management

Kommunikationskursus for FM’ere

CAFM-messe

Årskonference 2014

Coor leverer intelligente serviceløsninger inden for facility management til offentlige og private virksomheder. Løsninger som optimerer og udvikler serviceleverancen samt frigører tid og ressourcer for

virksomheden til at fokusere på kerneforretningen.

Læs mere om os på www.coor.dk