FLIWHEEL_No8_09.03

FLI WHEEL

[Lưu hành nội bộ] Company is campus, business is curriculum, and leaders shall teach.SÔ 8, THÁNG 03 NĂM 2009

2 Về những thay đổi Editorial

5 Toyota – Những mâu thuẫn mang lại thành công Hirotaka Tekeuchi, Emi Osono, Nirihiko Shimizu

3 Lên đời Nông Bích Vân

18 Ai sẽ là người tiếp theo? Don Moyer

15 Bí quyết quản lý khách hàng Cường NH

10 Sự sáng tạo và vai trò người Lãnh đạo Teresa M. Amabile và Mukti Khaire

20 Đừng bao giờ đi ăn một mình Giới thiệu sách

Để tham gia bình luận, trao đổi cũng như đọc và viết về nhiều nội dung khác xin mời vào FLI blog tại địa chỉ www.fpt20.com/fli.

FLI WHEEL –Tài liệu lưu hành nội bộ của FLI (FPT Leadership Institute) Quản trị dự án:

Phan Phương Đạt

[email protected]

Thành viên:

Nông Bích Vân

[email protected]

Nguyễn Diệu Anh

[email protected] Dự án FLI Tầng 14 – Tòa nhà FPT Cầu Giấy - Lô B2, Cụm SX và CN Cầu Giấy Đường Phạm Hùng, quận Cầu Giấy – Hà Nội Tel: 04.37301515 ext 48885 Fax: 04.37689061 Website: http://fpt20.com/fli Thông tin, bài viết đóng góp cho FLI Wheel và FLI blog xin gửi đến [email protected]. Thông tin về FLI Library, đăng ký mua và mượn sách liên hệ [email protected] Đăng ký nhận báo FLI Wheel trực tiếp từ Ban biên tập xin gửi đến [email protected]

Về những thay đổi…Đúng ra trong số này FLI định làm một chủ đề về vụ chuyển giao lãnh đạo của FPT, nhưng không đủ tư liệu. Xét cho cùng, chuyển giao lãnh đạo, tuy rất quan trọng, cũng chỉ là một bước tất yếu trong quá trình

thay đổi liên tục của FPT.

Số báo này sẽ kể cho các bạn một vài câu chuyện về những thay đổi đó. Thay đổi được thể hiện qua sự “lên đời” của anh Quang Anh và các

cộng sự qua việc thắng thầu dự án PIT. Cái ước mơ có vẻ giản đơn là “sống được bằng phần mềm” hóa ra cũng cần đến mười năm trời liên

tục làm việc và chiến đấu. Mười năm để khẳng định được giá trị của “trí tuệ Việt Nam” trong xây dựng và triển khai các hệ thống phần mềm quốc gia. Những thay đổi thể hiện qua “cuộc quay lại FIS” của anh

CườngNH – nguyên Phó TGĐ FIS, nay là Giám đốc Kinh doanh Cao cấp. Sau một thời gian chia tay, anh Cường đã quay lại đảm nhận cương

vị mới và có buổi chia sẻ những kỹ năng bán hàng tâm huyết của mình cho lớp đàn em.

Hai năm trước, cuốn “Toyota Way” lọt vào mắt xanh của anh Bình và

ngay lập tức trở thành đề tài cửa miệng của các cán bộ quản lý FPT. Ngày đó anh Bình đã đặt mua mấy chục cuốn để tặng mọi người, như

sau này anh lại làm với “Thế giới phẳng” hay “Chiếc Lexus và cây Oliu”. Nguyên tắc Liên tục cải tiến (kaizen) sau đó đã được FQA quảng bá và triển khai qua những chương trình xuyên Tập đoàn. Trong số này,

FLI giới thiệu tiếp phần 2 bài “Toyota – những mâu thuẫn mang lại thành công” trên tạp chí HBR số 11/2008, thể hiện mội cái nhìn góc

cạnh hơn về văn hóa của Toyota, cho thấy những mâu thuẫn nội tại hợp lý chính là động lực của Toyota Way.

Nếu kaizen được hiểu là cải tiến từng bước nhỏ, thì innovation được

hiểu là những bước nhảy vượt bậc, đem lại sự cách tân lớn cho tổ chức. “Quản lý để có sáng tạo” thay vì “quản lý sáng tạo” là nội dung bài viết của Teresa Amabile và Mukti Khaire trên HBR tháng 10/2008. Liệu các

nhà lãnh đạo FPT có thể học và áp dụng được gì trong những quy tắc được mô tả trong bài viết, trên cơ sở phân tích kinh nghiệm của các

công ty hàng đầu?

Phần cuối tờ báo, như thường lệ là các cập nhật của Thư viện FLI. Sau hơn một tháng hoạt động, thư viện đã có những đóng góp đầu tiên cho công việc học tập của người FPT và đang ấp ủ những toan tính “hoành

tráng” để mỗi người đều được hưởng lợi từ một tủ sách cộng đồng.

Bản thân FLI Wheel cũng đang có những thay đổi của chính mình. Bắt đầu từ số báo này, FLI Wheel sẽ phát hành qua kênh cá nhân đăng ký

trực tiếp với tòa soạn báo. Sự thay đổi này nhằm đưa tờ báo tới gần hơn những độc giả thật sự của FLI.

Và trong FPT, mỗi ngày vẫn có những thay đổi liên tục, có thể nhỏ,

nhưng liên tục, để hướng tới những cách tân vượt bậc cho FPT.

Ban biên tập FLI WheelTháng 3 - 2009

SHARING

fpt20.com/fli | Mar 2009 | FLI WHEEL 3

Sống bằng phần mềm?

AnhNQ nhớ lại: Năm 1999, FPT quyết định thành lập công ty phần mềm FSS. Trong buổi lễ thành lập, có một câu nói của anh Thành Nam đã khiến anh phải suy nghĩ: “Phải sống được bằng phần mềm”.

Sống bằng phần mềm – điều này hoàn toàn khác hẳn với cách nghĩ của anh về ngành công nghệ này trước kia. Trong suy nghĩ của chàng cựu sinh viên công nghệ, phần mềm là một ngành khoa học, làm phần mềm cũng giống như công việc của một nhà khoa học, tức là nghiên cứu về nó, phát triển nó như một ngành nghiên cứu chuyên sâu. Tuy nhiên, lời nói của anh Thành Nam khiến anh tỉnh giấc. Với nguồn nhân lực lập trình dồi dào, phần mềm không chỉ là một ngành nghiên cứu, cái đích hướng tới phải là kiếm ra tiền từ phần mềm, giúp cho người Việt Nam làm giàu được từ phần mềm..

Nhưng sống bằng phần mềm như thế nào? 13 năm, từ một sinh viên thực tập vào FPT để học hỏi, đến giờ AnhNQ đã là giám đốc của Trung tâm PFS - FIS với hơn 140 nhân viên. Từ FSS rồi sát nhập vào FIS, đã tham gia rất nhiều dự án, lời có lỗ có, phần mềm đã gắn bó với anh như duyên nợ. Tức là cũng có doanh thu, có lợi nhuận đủ cho các chi phí, trả lương nhân viên và tiếp tục duy trì hoạt động trung tâm, nhưng nhìn chung vẫn lỗ, vẫn leo lét như đèn dầu trước gió. Nhiều khi thấy nản, nhớ tới câu nói “Phải sống được bằng phần mềm” của anh Thành Nam, lại thấy nghi ngờ: Cứ tiếp tục đeo bám ngành phần mềm theo kiểu này thì bao giờ mới sống được bằng phần mềm như mong ước?

Trong suy nghĩ của khách hàng Việt Nam, phần mềm vẫn chỉ là một cái gì đó không nhiều giá trị. Đơn giản vì

nó vô hình, khó định giá. Không giống như phần cứng, thứ duy nhất nhìn thấy ở phần mềm là cái đĩa cài, còn công sức của lập trình viên, hàng triệu dòng code ẩn sau chương trình hoạt động là hoàn toàn vô hình. Thế nên, 13 năm ta vẫn cứ làm phần mềm với chỉ cùng một kiểu: khách hàng cần những phần mềm nhỏ để cải tiến hoạt động, gọi đến và đưa ra yêu cầu, hai bên ký hợp đồng thực hiện, ta lập trình ra phần mềm, bàn giao sản phẩm. Giống như căn nhà chật thì tìm cách cơi nới, sửa sang. Với cái tâm lý chung ấy, chuyện “sống cho ra sống” với phần mềm ở Việt Nam vẫn là một ước mơ xa xỉ.

Hy vọng thay đổi

Mọi chuyện chỉ thực sự thay đổi từ năm 2006, với hai sự kiện phần mềm lớn tại FPT: dự án Tabmis của FIS và NextG của FSoft. Tabmis là Dự án hệ thống thông tin quản lý ngân sách và Kho bạc, do World Bank tài trợ, với đối tác là IMB, tổng trị giá là $44M. Trong dự án này, với tư cách là nhà thầu phụ, FPT cung cấp phần cứng, xây dựng hệ thống, đào tạo triển khai và hỗ trợ vận hành hệ thống trên toàn quốc. Giá trị của các gói dịch vụ đi kèm này lên tới 15% giá trị hợp đồng.

Tabmis đã đặt ra trong đầu AnhNQ một câu hỏi lớn: Những gói dịch vụ đi kèm với việc lập trình phần mềm quan trọng đến thế nào trong hợp đồng? Nhìn lại tất cả các hợp đồng phần mềm đã triển khai từ trước đến nay, FSS vẫn thực hiên những dịch vụ đi kèm như một công việc hiển nhiên kèm theo của hợp đồng, không tính phí. Tabmis khiến anh phải suy nghĩ lại về cách làm phần mềm: Có một kiểu làm phần mềm khác với cách chúng ta vẫn đã làm thông thường. Không đơn giản là lập trình, mà làm phần mềm còn phải tính đến rất nhiều

Lên đời!!!Câu chuyện từ dự án PIT – by Vân NTB

Nguyễn Quang Anh – Giám đốc Trung tâm PFS - FIS – đến Hội nghị Chiến lược FPT 2008 với bản tham luận mang tên “Lên đời”, giới thiệu về dự án PIT – dự án phần mềm kỷ lục trị giá $15,4M mà FIS đã ký kết thành công trong năm 2008. Đây cũng chính là thành tích nổi trội đã giúp anh được nhận danh hiệu Hoa hậu FPT 2008. Anh NQ khẳng định: Hợp đồng này không phải là hợp đồng lớn nhất về mặt kinh tế FIS đã giành được. Tuy nhiên, với anh nó là dấu mốc chính thức đánh dấu sự đổi đời. Không phải là cuộc đổi đời của bản thân anh, mà là cuộc đổi đời của cả ngành phần mềm Việt Nam.

SHARING

4 FLI WHEEL | Mar 2009 | fpt20.com/fli

hoạt động đi kèm, và tất cả các hoạt động đó đều quan trọng.

Tiếp nối với Tabmis, tháng 3/2006, dự án NextG (FSoft) bồi thêm một cú hích về suy nghĩ cho AnhNQ về làm phần mềm. NextG là một dự án của FSoft với công ty Petronas của Malaysia về cung cấp dịch vụ chuyển đổi ứng dụng sang nền MS. Đây là dự án đầu tiên FPT làm nhà thầu chính. Với dự án này, FSoft đã không chỉ làm outsource phần mềm mà còn triển khai hàng loạt dịch vụ tích hợp cho phần mềm: triển khai, quản lý thay đổi, bảo trì v.v.. Dự án 18 tháng này đã kết thúc thành công, đã đem lại cho FSoft doanh số là $6M.

Từ sự thành công của hai dự án lớn này, quan niệm về phần mềm với chính anh Quang Anh đã có sự thay đổi lớn. Nếu Tabmis giúp anh thay đổi về tư duy làm phần mềm, thì sự thành công của NextG đã khẳng định một điều khác còn quan trọng hơn: chúng ta hoàn toàn có khả năng làm chủ thầu các gói hợp đồng phần mềm tích hợp. Khó khăn lớn nhất của NextG là rào cản ngôn ngữ và văn hóa, và FPT đã vượt qua rào cản đó để thành công. Vậy với khách hàng là Việt Nam, tại sao chính chúng ta không chủ động thay đổi tư duy khách hàng để làm những hợp đồng tương tự với các tổ chức trong nước? Cái suy nghĩ “sống được bằng phần mềm” một lần nữa lặp lại trong đầu AnhNQ, nhưng đến giờ đã tìm ra được hướng đi cần thiết.

Nắm bắt cơ hội

Cơ hội đã bất ngờ đến với FPT chính vào thời điểm nhận thức của ta về cách làm phần mềm bắt đầu thay đổi. Đang khát khao tìm kiếm khách hàng, năm 2007, Việt Nam chính thức ban hành Luật Thuế thu nhập cá nhân (Personal Income Tax – PIT), từ đó yêu cầu Tổng cục Thuế phải triển khai quản lý thuế thu nhập cá nhân trên toàn quốc.

Tổng cục Thuế đứng trước một thách thức mới: phải xây dựng được một chương trình quản lý thuế cho ít nhất 15 triệu người. Tại thời điểm đó, Tổng cục Thuế đang quản lý khoảng 3 triệu mã số thuế và vẫn gặp nhiều khó khăn trong kiểm soát, giờ con số cần quản lý lại phình ra gấp 5 lần. Hơn nữa, người Việt Nam chưa có văn hóa về thuế thu nhập cá nhân. Làm thế nào để không chỉ xây dựng được một chương trình quản lý mã số thuế mà còn tạo được sự thay đổi về nhận thức và sử dụng mã số thuế cá nhân cho chính các đối tượng nộp thuế? Thách thức này thực sự là bài toán mà Tổng cục Thuế chưa bao giờ phải đối mặt.

Đây chính là cơ hội đối với FIS, đặc biệt là Trung tâm PFS - đơn vị phụ trách mảng khách hàng thuế trong nước. Cho tới thời điểm này, để giải một bài toán quản lý lớn như vậy, không có một phương án nào khả dụng hơn một phần mềm. Và khách hàng cũng không có kinh nghiệm trong quản lý thay đổi. Chớp lấy thời cơ, FIS nhanh chóng đặt vấn đề với Tổng cục Thuế về một hợp đồng giải pháp tổng thể cho chương trình quản lý mã số thuế. Với dự án này, FIS sẽ tiến hành không chỉ xây dựng một chương trình phần mềm quản lý, mà còn thực hiện việc lắp đặt, vận hành hệ thống này trên toàn bộ hệ thống khách hàng và quản lý sự thay đổi cho người sử dụng.

Với kinh nghiệm của FPT và quan hệ đối tác sẵn có giữa FPT với khách hàng, sau gần một năm chuẩn bị, cuối năm 2008, FIS đã ký hợp đồng với Tổng cục Thuế, trở thành tổng thầu dự án PIT trị giá $15.4M.

Một con đường mới

AnhNQ cho rằng vẫn còn quá sớm để đánh giá mức độ thành công của hợp đồng này, vì đến nay FPT mới chỉ kết thúc giai đoạn 1 – giai đoạn lựa chọn đối tác, xây dựng đội ngũ thực hiện và ký hợp đồng. Việc triển khai dự án vẫn còn ở phía trước. Tuy nhiên, hợp đồng này đã đánh dấu một bước ngoặt lớn, là câu trả lời rõ ràng nhất về con đường đi của ngành phần mềm Việt Nam: Làm giải pháp phần mềm tổng thể.

“Thực tế, Việt Nam còn nhiều bài toán đau đầu về quản lý, không chỉ MST, mà còn quản lý dân cư, CMT, BHYT, BHXH v.v.. đều là những bài toán lớn.”- AnhNQ nói – “Để quản lý được tất cả, chỉ có thể tin học hóa hệ thống quản lý. Và muốn thành công, chính khách hàng phải nhận thấy tin học hóa và sử dụng phần mềm không đơn giả làm tìm một nhóm làm phần mềm, mua và cho chạy là có thể giải quyết vấn đề. Cái quan trọng hơn là sự thay đổi về tổng thể: sự duy trì, vận hành để hệ thống mới hoạt động được.”

“Về giá trị kinh tế, FIS đã từng ký được nhiều hợp đồng phần mềm có giá trị lớn hơn nhiều so với PIT. Tuy nhiên bản chất vẫn chỉ là khách hàng thuê chúng ta làm. Cứ phát triển theo hướng đó, ta có thể có được doanh số lớn, nhưng ngành phần mềm Việt Nam mãi mãi chỉ là một ngành phần mềm què quặt” – AnhNQ nói. Với PIT, chúng ta đã bắt đầu thay đổi tư duy không chỉ của khách hàng mà chính tư duy của những người gắn bó với phần mềm. Con đường mới, sự lên đời thực sự của ngành phần mềm Việt Nam.

L&M Skills


TOYOTA: NHỮNG MÂU THUẪN MANG LẠI THÀNH CÔNG (Phần 2)

Hirotaka Tekeuchi, Emi Osono, Nirihiko Shimizu – HBR T11/2008

Những nhân tố thuộc về Toyota * Luôn tin tưởng và sự tốt đẹp của tương lai * Làm việc nhóm như một nguyên tắc chủ đạo * Nếu không tự mình xem xét trực tiếp thì mọi thứ đều đáng nghi ngờ * Khách hàng là trên hết, nhà phân phối thứ hai - và nhà sản xuất cuối cùng.

CÁC NHÂN TỐ THỐNG NHẤT (FORCES OF INTEGRATION)

Khi Toyota mở rộng, công ty phải xử lý nhiều vấn đề lớn hơn và đa dạng hơn cùng với sự tăng nhanh chóng của số lượng các nhân viên và khách hàng ở nhiều thị trường khác nhau. Bên cạnh đó, chất lượng của sự giao tiếp trong nội bộ công ty cũng sẽ bị giảm bớt, việc phối hợp kinh doanh giữa những thị trường và giữa những nhóm sản phẩm khác nhau sẽ khó khăn hơn. Công ty sẽ phải đối mặt với những rủi ro từ việc luôn thay đổi và phát triển như thế nào? Chúng tôi đã phát hiện ra ba nhân tố hội nhập giúp Toyota có thể tiếp tục trung thành với con đường đã chọn, giúp duy trì nền văn hóa của công ty cũng như đem lại sự ổn định cho quá trình thay đổi và mở rộng kinh doanh của công ty.

Giá trị từ những người sáng lập.

Trải qua hàng thập kỷ tồn tại và phát triển, có một số con người đã gây dựng nên những giá trị của Toyota, đó là ông Sakichi Toyoda, người sáng lập ra công ty mẹ Toyoda Automatic Loom Works; đó là ông Kiichiro Toyoda, con trai của ông Sakichi và cũng là người sáng lập Toyoda Motor Corporation; đó là ông Taiichi Ohno, người phát minh ra TPS; đó là ông Eiji Toyoda, người họ hàng của ông Kiichiro và là cựu chủ tịch của Toyota; đó là ông Shotaro Kamiya người đã xây dựng mạng lưới bán hàng cho công ty; và đó là ông Shoichiro Toyoda, con trai của ông Kiichiro và cũng là một cựu chủ

tịch khác của Toyota. Những giá trị mà họ để lại như: luôn luôn cầu tiến (kaizen); biết tôn trọng những người khác, tôn trọng năng lực của họ; làm việc theo nhóm; đặt khách hàng lên trên hết; và tầm quan trọng của việc trực tiếp xem xét vấn đề (genchi genbutsu).

Toyota luôn truyền bá những giá trị này đến với các nhân viên của mình thông qua những khóa đào tạo chuyên môn, các nhân viên được giải thích về những điều có liên quan tới công việc hàng ngày của họ hay qua những giai thoại mà các lãnh đạo kể cho nhân viên của mình nghe, với hy vọng họ có thể tiếp tục kế thừa các thế hệ đi trước. Mặc dù là một tổ chức có quy mô lớn và một cơ cấu phức tạp nhưng chúng tôi cho rằng có bốn niềm tin sẽ không bao giờ mất đi ở Toyota. Đó là:

Toyota của ngày mai sẽ tốt hơn ngày hôm nay. Toyota đã thành công trong suốt một thời gian dài chính nhờ sự lạc quan của mình. Các nhân viên của Toyota luôn coi các chướng ngại như là các thử thách, tiếp thêm nghị lực thúc đẩy họ phải làm tốt hơn. Họ luôn tin tưởng rằng Toyota sẽ tốt đẹp hơn vào ngày mai. Với thái độ không bao giờ bằng lòng với hiện tại họ luôn không ngừng làm việc để khiến Toyota trở nên ngày càng tốt hơn, điều đó giải thích cho việc vì sao họ có thể thực thiện các thí nghiệm bất kỳ lúc nào.

Mọi người sẽ cùng chiến thắng. Công ty đã nhấn mạnh nguyên tắc làm việc nhóm như là một nguyên tắc chủ đạo từ những ngày đầu kinh doanh. Khi một vấn đề nào đó nảy sinh, mỗi thành viên trong nhóm đều có trách nhiệm phải tìm ra một giải pháp. Phương pháp này được bắt đầu từ xưởng sản xuất và lan rộng ra khắp tập đoàn.

L&M Skills


Genchi Genbutsu. Trong một cuộc họp báo mới đây, chủ tịch hãng Toyota ông Fujio Cho đã giải thích cụm từ Genchi Genbutsu là “bạn đã tự mình xem xét điều đó chưa?” Ý nghĩa của câu nói là nếu bạn chưa xem xét một điều gì đó trực tiếp, thì những gì bạn biết thật đáng nghi ngờ. Các lãnh đạo cao cấp của Toyota cũng luôn tuân theo nguyên tắc đó, nhấn mạnh tầm quan trọng của những hiểu biết từ những hành động và kinh nghiệm thực tế của mỗi nhân viên. Khi còn ở St. Petersburg ông Cho đã đi xem xét một nhà máy và gặp gỡ một đối tác phân phối của Toyota, điều đó mọi người phải kính trọng ông vì ông không chỉ biết nói về genchi genbutsu mà còn làm được.

Khách hàng là trên hết, nhà phân phối thứ hai - và nhà sản xuất cuối cùng. Toyota tin tưởng rằng thành công của công ty phụ thuộc vào việc duy trì niềm tin của nhà phân phối và của khách hàng. Do đó công ty dành rất nhiều thời gian để củng cố những mối quan hệ lâu dài với họ. Thậm chí ngay cả ở xưởng sản xuất, những quản lý phân xưởng cũng nhấn mạnh cho các công nhân rằng chính khách hàng chứ không phải công ty là người trả lương cho họ.

Quản lý con người toàn diện.

Rất nhiều công ty chỉ hoặc chọn cách thăng chức cho nhân viên hoặc yêu cầu họ phải ra đi khi hoàn cảnh bắt buộc. Còn Toyota thì lại hiếm khi sa thải ai không làm được việc mà thay vào đó tập trung nâng cao năng lực của họ. Trên thực tế, Toyota vẫn ký kết các hợp đồng lao động dài hạn - như hầu hết các công ty của Nhật Bản đã từng làm. Trong suốt cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997 hoạt động kinh doanh của Toyota Thái Lan đã vượt qua được bốn năm liên tiếp bị thua lỗ mà không phải cắt giảm nhân công. Chủ tịch Hiroshi Okuda đã ra lệnh: “cắt giảm mọi

chi phí nhưng đừng đụng đến bất kỳ nhân viên nào”. Lúc đó Hãng Moody đã hạ thấp chỉ số xếp hạng tín dụng của Toyota xuống từ mức AAA còn AA1, với lý do là lo ngại về khả năng bảo đảm thời hạn của các hợp đồng. Mặc dù việc tụt hạng đã làm tăng các khoản thanh toán lãi của Toyota lên tới 220 triệu Đô-la Mỹ mỗi năm nhưng lãnh đạo của công ty vẫn thông báo với tổ chức xếp hạng rằng công ty sẽ không từ bỏ những cam kết trước đó của mình.

Toyota thường tổ chức các chương trình đào tạo chuyên môn hơn là các chương trình không liên quan

tới công việc. Qua những khóa đào tạo ban đầu, các nhân viên sẽ được tự do đưa ra những đánh giá, nhận định của mình. Họ chỉ phải tuân theo một các quy tắc rất thoải mái hơn là phải tuân theo một số các quy tắc cứng nhắc nào đó. Công ty đưa vào thêm nhiều tình huống trong cuộc sống làm việc

thường ngày của các nhân viên bằng cách hỏi họ về việc họ suy nghĩ thế nào nếu như họ được thăng hai cấp trong tổ chức. Toyota dạy các nhân viên của mình những phương pháp để giải quyết các vấn đề trong 10 năm làm việc với công ty. Một điểm nổi bật khác trong chính sách quản lý nhân sự của công ty là vai trò của các nhân viên gương mẫu, họ đóng vai trò như là những người cố vấn. Họ gánh trên vai trách nhiệm đào tạo những cán bộ nòng cốt cho công ty, họ nối tiếp những giá trị của Toyota thông qua việc chia sẻ những kinh nghiệm bản thân với những người khác – đây là một phương pháp học tập hàng ngày mới mẻ.

Khi Toyota đánh giá những nhà quản lý của mình, họ thường chú trọng vào quá trình hoạt động và học tập thể hiện thông qua những kết quả thu được. Công ty nhìn vào cách mà những nhà quản lý hoàn thành mục tiêu của họ; cách mà họ giải quyết các vấn đề; cách mà họ phát triển kỹ năng nghề nghiệp; và cái cách mà họ phát triển, thúc đẩy và trao quyền cho nhân

Tính cách mà các lãnh đạo Toyota

cần phải có

Sẵn sàng lắng nghe và học hỏi từ những người khác

Luôn cố gắng cải thiện

Thích hợp làm việc nhóm

Có khả năng phản ứng nhanh để giải quyết các vấn đề

Tận tình đào tạo các nhân viên

Khiêm nhường

L&M Skills


Tự do thể hiện ý tưởng trái ngược: Đối đầu với sếp được chấp nhận; góp ý thẳng thắn với sếp được khuyến khích và bỏ qua mệnh lệnh của

sếp thì thường được tha thứ.

Trụ sở TOYOTA 1960

viên. Có năm loại tiêu chí để đánh giá các quản lý mà công ty sử dụng, và cả năm tiêu chí đó đều khá mập mờ, chủ yếu dựa vào sự đánh giá chủ quan.

Ví dụ như một trong các tiêu chí tuyển dụng của công ty là người đó phải có sức hút (jinbo), người quản lý có sức hút thì có thể có thể có được nhiều niềm tin và sự tôn trọng từ những người khác. Jinbo là một tiêu chí mập mờ mà có thể giải thích theo nhiều nghĩa và không thể định lượng được; bạn chỉ có thể đánh giá một con người theo tiêu chí này khi bạn đã làm việc gần gũi với họ. Một tiêu chí quan trọng khác đối với một người quản lý của Toyota đó là phải có sự kiên trì và bền bỉ. Công ty coi điều này như là một phần của DNA, hay còn gọi là nebari tsuyosa, tạm dịch là sự bền bỉ.

Những tiêu chí đánh giá của Toyota có mối quan hệ đặc biệt liên quan tới việc sản xuất xe hơi. Đây là

lĩnh vực mà phải có nhiều chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau, đó là điều cần thiết để có thể dẫn tới thành công. Đó không phải là nơi mà chỉ một vài cá nhân có thể tỏa sáng. Theo như ông Watanabe nói thì: “mỗi một con người ở đây đều là một diễn viên chính trên sân khấu”. Khi thăng chức cho các nhân viên, công ty sẽ không tán dương họ. Thay vào đó, các lãnh đạo cao cấp sẽ gửi đi một tin nhắn với những dòng viết: “Chúc mừng bạn đã được thăng chức. Nhưng có rất nhiều người khác cũng xứng đáng được chọn. Hãy luôn nhớ về điều đó khi bạn làm việc.” Điều này là để nói với các nhân

viên phải biết khiêm tốn, nhắc nhở họ rằng thành công của họ hôm nay cũng bởi một phần những nỗ lực của các đồng nghiệp.

Giao tiếp cởi mở

Toyota vận hành hơn 50 cơ sở sản xuất ngoài Nhật Bản, bán xe tại trên 170 quốc gia và có số nhân viên lên tới 300.000 người. Dù quy mô như vậy nhưng Toyota vẫn hoạt động như một công ty ở một thị trấn nhỏ. Những lãnh đạo cấp cao của công ty vẫn điều hành công ty với quan niệm rằng “mỗi người đều phải biết công việc của những người khác.” Thông tin được truyền tự do lên trên hay xuống dưới, giữa các bộ phận khác nhau, truyền ra bên ngoài công ty tới những nhà cung cấp, tới khách hàng, và các đại lý phân phối.

Nét đặc trưng trong kinh doanh tại phương Đông là các mối quan hệ cá nhân là yếu tố quan trọng hàng

đầu, mạng lưới của Toyota có được là do những mối quan hệ đúng hơn là thực chất.

Các nhân viên phải có được kỹ năng biết lắng nghe những ý kiến khác trong một môi trường cởi mở. Kết quả của chính sách giao tiếp mở là sự hình thành một trang web của những mối quan hệ mà cựu phó chủ tịch ông Yoshimi Inaba đã gọi là “hệ thống thần kinh”. Cũng giống như hệ thống thần kinh trung ương trong cơ thể con người, hệ thống này của Toyota phát đi các thông tin nhanh chóng trong nội bộ tổ chức

Thậm chí ngay cả trong một nhà máy sản xuất của Toyota, thì các quản lý vẫn có thể phát đi và thu nhận những thông tin bằng cách tự mình đi tới cơ sở. Hay tương tự, các senior phụ trách bán hàng có thể chia sẻ thông tin với những nhà phân phối và thu thập thông tin về thị hiếu của khách hàng khi đi cùng với họ. Toyota sử dụng hệ thống giao tiếp này để giúp tránh những rủi ro thường gặp đối với một tổ chức lớn do đặc trưng giao tiếp thường rất hạn chế.

L&M Skills


Trụ sở TOYOTA 2005

Hai giá trị cốt lõi được ví như

hai trụ cột của Toyota Way 2001 là

liên tục cải tiến và tôn trọng con người.

Chúng tôi đã xác định được năm yếu tố chính củng cố cho hệ thống giao tiếp độc đáo của Toyota.

Chủ động phổ biến bí quyết kỹ thuật. Câu khẩu hiệu “hãy yokoten” là câu thường xuyên được nghe thấy tại ban lãnh đạo của Toyota.

Yokoten, cụm từ viết tắt cho yokoni tenkaisuru, có nghĩa là cởi mở hay bộc lộ từ một phía.

Tại Toyota, giao tiếp là phương tiện lan truyền và kiến thức là cái được lan truyền theo mọi hướng. Công ty đã nhận ra rằng một trong những cách tốt nhất đảm bảo cho việc giao tiếp tốt là yêu cầu mọi

người làm việc cùng với nhau trong một căn phòng lớn mà không có các vách ngăn (obeya). Khái niệm này được bắt nguồn từ Nhật Bản xuất phát từ thực tế thiếu thốn diện tích văn phòng cho thuê quanh năm, điều này đã được chúng tôi nhắc tới, nhưng công ty hiện nay vẫn áp dụng điều này đối với các trụ sở văn phòng trên toàn thế giới. Các đội dự án thậm chí còn viết thông tin lên những bức tường của một phòng làm việc chuyên dụng để cho mọi người có thể cùng nhìn thấy - phương pháp này gọi là mieruka (tưởng tượng).

Để mọi người có thể tự do thể hiện những ý kiến trái ngược. Hệ thống giao tiếp của Toyota hoạt động rất có hiệu quả bởi vì công ty cởi mở với những lời phê bình. Các nhân viên cảm thấy an toàn, thậm chí cảm thấy có quyền, để nói lên những ý kiến trái ngược và đấu tranh với cấp trên. Mỗi cá nhân tại Toyota được mong đợi hành động theo những gì anh ta hoặc cô ta cho là đúng đắn. Mỗi nhân viên đều có quyền được bỏ qua những mệnh lệnh của cấp trên hoặc không phải nhất nhất làm theo hoàn toàn. Đối đầu với sếp được chấp nhận;

góp ý thẳng thắn với sếp được khuyến khích; và bỏ qua mệnh lệnh của sếp thì thường được tha thứ. Trong rất nhiều cuộc phỏng vấn, các nhân viên đã nói với chúng tôi về những trường hợp các đơn vị cơ sở đã thành công nhờ từ chối tuân theo mệnh lệnh hoặc bỏ qua mệnh lệnh của trụ sở chính. Ví dụ, giám đôc Toyota Motor Sales, tại Mỹ, ông Yukitoshi Funo đã nói rất thẳng thắn: “Trước khi tôi được gửi

sang Mỹ học năm 1997 [ với tư cách là phó chủ tịch cấp cao], tôi đã gặp gỡ lần lượt một vài lãnh đạo cao nhất của Toyota tại Nhật Bản. Họ đã nói với tôi rằng phải tăng số lượng nhà phân phối lên. Họ đều là những phó chủ tịch điều hành và giám đốc quản lý của tập đoàn. Tôi đã đi và xem xét thị trường lúc đó và cho rằng việc tăng số lượng nhà phân phối lúc này sẽ gây ra thêm những sự cạnh tranh không mong muốn và có thể ảnh hưởng tới việc quản lý nghiêm ngặt các quan hệ phân phối. Và tôi đã quyết định bỏ qua mọi thứ mà họ đã nói với tôi.”

Thường xuyên trao đổi trực tiếp. Sẽ không có chuyện trả đũa khi một đơn vị cơ sơ không tuân theo chỉ dẫn của trụ sở chính hoặc khi các công ty con không tuân theo lệnh của giám sát viên, nhưng từ chối lắng nghe những người khác sẽ bị coi là một tội lỗi nghiêm trọng. Các hệ thống của Toyota chỉ hoạt động khi luôn có sẵn thông tin từ thực tế cho mọi người trong tổ chức. Như vậy điều quan trọng ở đây là phải có sự trao đổi trực tiếp tại cơ sở (genba).

L&M Skills


Hình mẫu Toyota là tấm gương

cho sự sáng tạo của con người. Bạn có thể nói như thế về công ty của

bạn không?

Cụ thể hóa những kiến thức ngầm hiểu . Một yếu tố khác trong “hệ thống thần kinh” của Toyota là phương thức đưa những kiến thức thu được từ kinh nghiệm hoạt động hay những kiến thức ngầm hiểu vào trong những hình thức cụ thể để chia sẻ trong nội bộ công ty. Khi ông Fujio Cho làm chủ tịch của, Toyota đã đưa châm ngôn của những người sáng lập vào các văn bản cụ thể, những câu châm ngôn này đến tận trước đó vẫn chỉ được truyền miệng lại qua các thế hệ. Các lãnh đạo cao cấp củaToyota đã xem xét và đánh giá những lời nói, giai thoại của những người sáng lập ra Toyota, và rút ra được hai giá trị cốt lõi được ví như hai trụ cột của Toyota Way 2001 đó là liên tục cải tiến (kaizen) và tôn trọng con người.

Thiết lập các cơ chế hỗ trợ. Năm 2002, công ty đã thành lập Hội sở Toyota và Trung tâm kiến thức toàn cầu tại thành phố Toyota, Nhật Bản và tại Torrance, California. Cùng với đó, Đại học Toyota, được thành lập sớm hơn bốn năm so với Torrance của Toyota Motor Sales, tại Mỹ, những tổ chức chính thức này đã hỗ trợ cho những mạng lưới giao tiếp của Toyota bằng cách truyền bá những phương pháp và giá trị cốt lõi của công ty. Bên cạnh đó, các nhân viên được khuyến khích tham gia vào các nhóm không chính thức khác như chúng tôi đã nói đến. Mỗi nhân viên đều là thành viên của một nhóm nào đó (iinkai), các nhóm nghiên cứu độc lập (jishuken), và những nhóm xã hội khác, số lượng những nhóm đó đã lên tới gần 20 nhóm trong tập đoàn. Điều này tạo nên một mạng lưới giao tiếp đa dạng tại Toyota.

CẠNH TRANH VỚI TOYOTA

Người ta thường hỏi chúng tôi rằng: “hãy nói cho tôi biết điều gì tôi nên học từ Toyota?”. Đó quả là một quan điểm sai lầm. Cạnh tranh với Toyota không phải là bắt chước bất kỳ một phương pháp nào cả mà là việc tạo nên một văn hóa của riêng mình. Để làm được điều đó thì cần phải có thời gian và nguồn lực. Và đó quả thực không phải là điều dễ dàng. Thứ nhất các công ty sẽ không có sự lựa chọn nào khác là phải biết sử dụng những mâu

thuẫn như là một phương thức để tồn tại. Hầu hết các doanh nghiệp sẽ ngừng phát triển khi gắn bó với những phương thức và thói quen cũ đã đem lại thành công trong quá khứ. Những phương thức cũ kỹ đó cũng có thể dẫn tới việc trì trệ trong doanh nghiệp. Các công ty có thể vượt qua chính mình bằng cách cố gắng tìm kiếm những thị trường mới hoặc bằng cách đương đầu đối với những thử thách mới. Thứ hai, các công ty phải phát triển những phương pháp giải quyết mâu thuẫn. Như Toyota đã sử dụng nhiều phương pháp như là phương pháp PDCA, phương pháp Thực hiện kinh doanh Toyota 8 bước, hệ thống báo cáo A3, hay phương pháp nổi tiếng là hãy hỏi-tại sao-năm lần. Trừ khi các công ty đào tạo nhân viên của mình cách giải quyết những vấn đề một cách nghiêm túc và có hệ thống,

nếu không họ sẽ không thể tận dụng hết sức mạnh của những mâu thuẫn. Thứ ba, các công ty phải khuyến khích các nhân viên nêu lên những quan điểm trái ngược. Những lãnh đạo cao nhất của công ty phải cởi mở đối với những phê bình và lắng nghe những quan điểm đối lập nếu họ muốn có những ý tưởng mới lạ.

Các công ty có nên làm theo những gì mà Toyota đã làm? Chúng tôi tin rằng họ nên làm như vậy. Văn hóa của những mâu thuẫn tại Toyota đã đặt con người chứ không phải là máy móc vào trung tâm của mọi vấn đề. Như vậy, công ty sẽ không bao giờ hoàn hảo và sẽ luôn có việc phải làm. Có nghĩa là, hình mẫu Toyota là tấm gương cho sự sáng tạo của con người.

Bạn có thể nói như thế về công ty của bạn không?

-----------------------------------

Vũ Minh Tuấn dịch

L&M Skills


SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Teresa M. Amabile và Mukti Khaire HRB T10/2008

SỰ SÁNG TẠO - là khả năng tạo ra những điều mới mẻ và phù hợp, là yếu tố cần thiết đối với các doanh nhân khi khởi nghiệp cũng như đối với những người muốn duy trì ổn định công việc kinh doanh của mình sau khi đã đạt được quy mô hoạt động toàn cầu. Đã từng là một vấn đề được quan tâm trong suốt một thời gian dài của các nhà nghiên cứu trong mọi lĩnh vực, từ những nhà nhân chủng học cho đến những nhà thần kinh học và nó còn cuốn hút cả những học giả về quản trị.

QUẢN LÝ ĐỂ CÓ ĐƯỢC SỰ SÁNG TẠO

Để giúp tạo mối liên kết giữa lý thuyết và thực hành, gần đây một cuộc hội thảo được tổ chức tại Trường Harvard với sự tham dự của lãnh đạo các tập đoàn lớn trên thế giới đã thành công nhờ khả năng sáng tạo – công ty tư vấn thiết kế IDEO, nhà tiên phong công nghệ E Ink, người khổng lồ trong lĩnh vực internet Google và công ty dược phẩm hàng đầu Novartis... Qua hai ngày hội thảo, một xu hướng mới cho việc lãnh đạo đã dần hình thành: tính sáng tạo cũng cần phải được quản lý. Hầu hết những người tham dự đồng ý rằng: có vai trò của sự quản lý trong một quy trình sáng tạo; điều này hoàn toàn khác so với những gì mà các nghiên cứu truyền thống về quản trị nêu ra. Xu hướng này đã phản ánh một quan điểm mà chúng ta thường gặp: Không quản lý sự sáng tạo mà quản lý để có được sự sáng tạo.

Yêu cầu đầu tiên đối với việc lãnh đạo là phải dùng đúng người vào đúng thời điểm và một cách đúng mức trong các công việc sáng tạo. Việc dùng người này bắt đầu khi người lãnh đạo phân lại vai trò của các nhân viên. Không đơn giản là việc thúc đẩy họ làm việc và thực hiện các chiến lược của công ty, các nhân viên cần phải đóng góp khả năng sáng tạo của họ.

Tiếp cận các ý tưởng từ mọi vị trí, cấp bậc là bài học về những cuộc cách tân tại Google: Các sáng lập viên của Google đã theo dõi sự tiến triển của những ý tưởng mà họ ủng hộ so với những ý tưởng mà đã được thực hiện trong nhân viên mà không có sự hỗ trợ từ cấp trên và họ đã phát hiện ra rằng tỷ lệ thành công ở trường hợp thứ hai lại thường cao hơn.

Khuyến khích và tạo điều kiện cho sự hợp tác: Người lãnh đạo phải biết nhìn xa hơn những vị trí cao nhất để tìm ra những hướng sáng tạo, phải đấu tranh với “chủ nghĩa sáng tạo một mình”. Tuy rằng đôi khi những đột phá có thể đến từ một tài năng đơn lẻ, nhưng thực tế ngày nay hầu hết những cuộc cách tân đều cần đến nhiều sự đóng góp. InnoCentive, của Mozilla và của Wikipedia là những trường hợp có sự đóng góp của nhiều người.

Robert Sutton, giáo sư tại Trường Thiết kế thuộc Đại học Stanford, đã nhấn mạnh rằng hầu hết các công ty đều có cơ cấu cấp bậc và chính sự khác nhau về vị trí của mỗi người đã làm cản trở việc trao đổi các ý tưởng. Vậy làm thế nào để khắc phục điều này? Sutton không phủ định việc chỉ ra sự bất bình đẳng trong vấn đề tiền lương ở các công ty ngày nay và đề nghị rằng nếu vấn đề này bình đẳng hơn thì có thể sẽ có nhiều người đứng lên nói

L&M Skills


Thế nào là “Siêu sao” trong tổ chức? Đó là những người có

thể giúp đỡ người khác

thành công

ra ý kiến của họ và họ sẽ được lắng nghe. Ông thuyết phục các lãnh đạo xác định lại cụm từ “Siêu sao” trong tổ chức của họ thành từ có nghĩa là những người có thể giúp đỡ người khác thành công.

Tiếp nhận những quan điểm khác nhau. Frans Johansson, tác giả của cuốn sách The Medici Effect (“Hiệu ứng Medici”), nói về những phát hiện của ông dựa trên những cuộc phỏng vấn với những người làm công việc có tính sáng tạo cao ở nhiều lĩnh vực – ở những lĩnh vực này sự cách tân sẽ có khả năng xảy ra nhiều hơn khi những người làm việc trong những bộ phận khác nhau. Đôi khi việc áp dụng phương pháp hay cách tư duy trong lĩnh vực này vào vấn đề trong một lĩnh vực khác lại có thể đem lại được những đột phá bất ngờ.

Theo nghiên cứu của giáo sư Jeffrey Sanchez-Burks tại trường Đại học Michigan và đồng nghiệp của ông là bà Fiona Fee và bà Chi-Ying Cheng tại trường Đại học Columbia thì thậm chí là trong suy nghĩ của một cá nhân thì tính đa dạng cũng thúc đẩy sự sáng tạo của cá nhân đó. Nghiên cứu của họ tập trung vào những người có nhân dạng xã hội kép (multiple social identities), như là những người mang trong mình cả dòng máu Châu Á và Mỹ, hay những người phụ nữ làm công việc kỹ sư. Các nhân dạng xã hội thường chứa đựng những thông tin riêng biệt trong nó và tới một mức nào đó mà một cá nhân có thể kết hợp hài hòa những nhân dạng kép thì những bộ thông tin riêng biệt họ cũng sẽ được kết hợp với nhau một cách có hiệu quả. Thông qua hai cuộc thử nghiệm (một thí nghiệm yêu cầu những người Mỹ gốc Á phát minh ra các món trộn mới giữa các món ăn Mỹ và Châu Á (fusion cuisine), thí nghiệm kia thì yêu cầu các kỹ sư nữ tưởng tượng về những đặc tính mới của một chiếc điện thoại dành cho phụ nữ. Những người nghiên cứu phát hiện ra rằng những người có mức “kết hợp nhân dạng” ở mức cao hơn thường thể hiện khả năng sáng tạo cao hơn trong những trường hợp mà vấn đề nảy sinh đòi hỏi họ phải có kiến thức của nhiều lĩnh vực khác. Nghiên cứu này đã làm dấy lên nhiều sự quan tâm và chứa đựng những bài học cho những người quản lý. Nếu các nhà quản lý buộc nhân viên của mình phải giấu đi những phần trong nhân dạng của họ thì có nghĩa là họ đang hạn chế những nguồn tài nguyên có giá trị tiềm năng của sự sáng tạo. Nếu các quản lý có thể khuyến khích sự hòa hợp các nhân dạng - hãy nghĩ về những kỹ sư là nữ giới làm việc trong một môi trường mà họ không cảm thấy rằng cần phải ăn mặc như đàn ông - thì các nhân viên có thể trở nên sáng tạo hơn.

Các nhà quản lý cũng có thể tăng cường tính đa dạng bằng cách tìm kiếm các nguồn sáng tạo ở ngoài tổ chức của mình. Sự hợp tác cần không bị bó hẹp trong bốn bức tường của tổ chức đó, như ông Rodriguez nói, quay trở lại các tổ chức mạng hóa như là Wikipedia. Trên thực tế, rất nhiều người đã coi hiện tượng về sự phát triển của nguồn mở này như là một cuộc cách tân của tương lai.

ĐO ĐẾM KHẢ NĂNG SÁNG TẠO

Khả năng sáng tạo có thể đo đếm? Đây là câu hỏi được nêu ra bởi Kim Scott, làm việc tại Google và là giám đốc bán hàng và kinh doanh trực tuyến của AdSense, Double

Click, và You Tube. Cô tin rằng khả năng sáng tạo trong một tổ chức phụ thuộc vào sự hợp tác nhiệt tình, liên tục và việc trao đổi các ý tưởng một cách tự do - những yếu tố có thể sẽ bị cạn kiệt khi công ty có thêm người và các dự án kinh doanh.

Phản ứng thông thường với việc quy mô hoạt động tăng lên là niềm tin cũng tăng lên cho phương pháp đó – đây là một sự tiêu chuẩn hóa và cải thiện liên tục của “cách chúng tôi làm.” Tuy nhiên thì rất nhiều người tại cuộc hội thảo lại không chấp nhận quan điểm rằng sự sáng tạo có thể kiểm soát được. Mark Fishman, MD, hiệu trưởng học viện Novartis của hãng BioMedical Research, đã phát biểu rằng “nếu có một cơ cấu nào phá hủy những cách tân nhiều nhất thì đó là Six Sigma”. Bob Sutton cũng lặp lại ý đó, bằng việc trích dẫn từ nghiên cứu chỉ ra rằng khi các tổ chức tập trung vào quá trình cải thiện quá nhiều, nó sẽ cản trở khả năng sáng tạo của tổ chức đó trong một thời gian dài. “Đứa trẻ trong bức ảnh này là Kodak, người mà luôn theo đuổi cách thức sản xuất và phân phối film hóa học sao cho hiệu quả hơn thay vì tập trung cho việc thay đổi sang dùng ảnh kỹ thuật số. Hay nói cách khác, công ty này vẫn tiếp tục ngày càng làm tốt hơn một vấn đề sai.”

Vạch ra các giai đoạn của công việc sáng tạo. Mark Fishman đã giải thích việc quản lý phương pháp là thích hợp trong một số giai đoạn của công việc sáng tạo nhưng

L&M Skills


Hướng dẫn đối với cuộc

cách tân không ngừng

…hãy nhớ rằng bạn không phải

là nguồn duy nhất của những ý

tưởng

• Hãy là một khán giả biết đánh

giá.

• Hãy hỏi những câu hỏi truyền

cảm hứng.

• Hãy cho phép nhân viên đưa ra những ý tưởng.

…tạo điều kiện cho sự hợp tác

• Hãy chống lại chủ nghĩa sáng

tạo cô độc.

• Hãy định nghĩa cụm từ “siêu

sao” thành người có khả năng giúp

đỡ người khác thành công.

• Hãy sử dụng “biểu tượng liên kết” – sự ẩn dụ, vật tương đồng,

và những câu chuyện - để giúp đỡ

các nhóm khái niệm hóa cùng nhau.

…thúc đẩy tính đa dạng

• Hãy để cho những người có kinh

nghiệm và chuyên môn khác nhau làm

việc với nhau.

• Hãy khuyến khích các cá nhân

tiếp thu những kinh nghiệm đa

dạng, thứ sẽ giúp tăng khả năng

sáng tạo của họ.

• Hãy cởi mở với những người đóng góp sự sáng tạo từ bên ngoài.

không phải trong một số giai đoạn khác. Công việc của lãnh đạo là phải vạch ra được những giai đoạn của cuộc cách tân và tìm ra những phương pháp khác nhau, những kỹ năng cần thiết và những hỗ trợ công nghệ mà mỗi giai đoạn đó yêu cầu. Ông đưa ra ba lời khuyên nhỏ cho những lãnh đạo khi thiết lập sự sáng tạo đó là: Biết vị trí của mình trong cuộc chơi. Hiểu rõ được giá trị của những loại sáng tạo khác nhau trong số những nhân viên của bạn - và nhận thấy rằng một vài người giỏi hơn những người khác trong một số giai đoạn nhất định. Và hãy biết khoan dung đối với những người có quan điểm trái ngược. Giống như nhân vật Huck Finn của nhà văn Mark Twain nói, công việc sáng tạo cần phải tránh các tác động “khai hóa”.

Thúc đẩy thương mại hóa. Rất ít người vừa có khả năng nghĩ ra các ý tưởng đồng thời thương mại hóa các ý tưởng đó; đó là lý do giải thích cho việc các tập đoàn lớn thường phân chia hai chức năng này với nhau. Kết quả là sự cách tân đã đạt tới một mức độ khi nó được thực hiện tốt nhất bởi những người biết làm thế nào để đưa nó vào kinh doanh.

Thiết lập một cơ chế lọc. Một số người chỉ ra rằng, mọi thứ nghe thì có vẻ rất hay nhưng khu vườn thì phải có cỏ dại; các nhà quản lý không chỉ cần tưới nước và vun xới mà còn phải loại bỏ những nhân tố không có ích. Cứ mỗi ý tưởng có tính thương mại cao, thì lại có hàng tá các ý tưởng không đáng để quan tâm. Vậy ai sẽ là người đưa ra những phân tích và phân tích những điểm nào?

Người khổng lồ trong lĩnh vực dược phẩm, công ty Merck đã cố gắng đạt được điều này bằng cách đưa ra loại “phí triệt tiêu”. Trưởng ban nghiên cứu và phát triển của hãng Merck, Peter Kim đã thưởng quyền mua cổ phiếu cho “những nhà khoa học có thể cứu giúp những dự án thua lỗ.” Nếu không có những khuyến khích như thế, sẽ khó cho mọi người tự nhận là mình không thể làm được. Thực vậy, Kim Scott thừa nhận rằng “chúng tôi đặt ra một mục tiêu tại Google là chọn lọc một tỷ lệ phần trăm nhất định các dự án sẽ thực hiện trong năm nay và đó là một thử thách thực sự”.

Thảo luận về cách làm thế nào để sàng lọc các ý tưởng, Johansson đã đề nghị rằng các cách sàng lọc cần phải đa dạng. Russ Wilcox, đồng sáng lập kiêm CEO của Hãng E Ink, đã đề nghị rằng việc sàng lọc thậm chí phải diễn ra ngay cả bên ngoài của tổ chức đó. Có lẽ cách tốt nhất để tiếp cận sự hiểu biết về thị trường rộng lớn hơn là trao cho quá trình sàng lọc đó quyền được chấp thuận hay phản đối những triển vọng kinh doanh mới.

L&M Skills


Nếu bạn đang cố gắng

thúc đẩy sự sáng tạo…

…vạch ra những giai đoạn sáng

tạo và hướng tới những yêu cầu

khác nhau của chúng.

• Hãy tránh việc quản lý quy trình

một cách qua loa tại giai đoạn đầu

• Hãy cung cấp đủ thời gian và nguồn

lực cho giai đoạn thăm dò.

• Hãy quản lý sự thúc đẩy thương mại hóa.

…chấp nhận sự không thể tránh khỏi

và tận dụng những ích lợi của sự

thất bại.

• Hãy tạo ra sự ổn định về tâm lý để

tận dụng tối đa việc rút ra bài học từ

thất bại

• Hãy nhận biết những loại thất bại

khác nhau và việc chúng hữu ích như thế

nào.

• Hãy tạo ra những cơ chế tốt dể sàng lọc các ý tưởng và loại bỏ những dự án

bế tắc.

…thúc đẩy bằng thử thách trí tuệ

• Hãy bảo vệ những nhân viên khỏi

những áp lực thị trường

• Hãy vượt qua sự quan liêu để tìm

đến những ý tưởng sáng tạo.

• Hãy để các nhân viên làm những

“công việc tốt”

• Hãy đưa ra những mục đích cao

hơn của các dự án bất kỳ khi nào có

thể.

• Hãy trao cho nhân viên sự độc lập nhiều nhất có thể

THỔI BÙNG LÊN NGỌN LỬA THÚC ĐẨY

Việc thúc đẩy mọi người làm việc hết khả năng của mình là một điều đặc biệt quan trọng trong công việc sáng tạo. Một nhân viên không được truyền cảm hứng để tập trung vào một vấn đề thì sẽ hiếm khi đưa ra được một giải pháp mới mẻ. Tuy nhiên điều gì thúc đẩy sự sáng tạo thì vẫn là một vấn đề tranh cãi bấy lâu nay.

Đưa ra những thử thách trí tuệ. Các cuộc khảo sát về tính sáng tạo, áp dụng trên những nhân viên được thúc đẩy bởi những thử thách trí tuệ hay sự tự chủ, bởi những yếu tố như là tiền lương, lợi ích hay là an toàn công việc. Kết quả cho thấy người được thú đẩy bằng thử thách trí tuệ thường làm việc có hiệu quả hơn. Sự khao khát được tự chủ cũng đi cùng với hiệu quả cao hơn ở một chừng mực nào đó. Điều đó không có nghĩa là các động lực khác không quan trọng; sự quan tâm hơn của một người đối với tiền lương sẽ cũng liên quan tới hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên thì khao khát được thử thách trí tuệ có liên quan nhiều hơn tới hiệu quả sáng tạo.

Cho phép mọi người theo đuổi đam mê của mình. Nếu thực sự vấn đề mấu chốt đối với kết quả sáng tạo là các thử thách trí tuệ và sự độc lập thì các nhà quản lý phải tìm mọi cách đề đưa ra những động lực thúc đẩy đó. Điều này đòi hỏi các quản lý phải nhận thức được những mối quan tâm và những kỹ năng của các cá nhân.

Khi các nhân viên đã quen dần với một dự án, thì việc trao cho họ quyền độc lập làm việc sẽ đem lại ít rủi ro hơn. Lý tưởng là các nhân viên sáng tạo sẽ có thể được tự thiết lập lịch làm việc của mình, dù chỉ là một phần.

Hãy là một khán giả biết thưởng thức. Thực tế là việc các nhân viên sáng tạo được thực sự thúc đẩy thì không có nghĩa là cách ứng xử của người quản lý không thay đổi gì. Một lãnh đạo giỏi phải là người có thể làm nhiều điều đề thử thách và thúc đẩy công việc sáng tạo tiến triển. Cách mà lãnh đạo đặt vấn đề có thể thúc đẩy một nhóm một cách rất tích cực, thậm chí là chỉ bằng những điều nhỏ nhặt xã giao như là một lời thân mật khen ngợi công khai còn đáng giá hơn là những phẩn thưởng vật chất.

Biết nắm bắt sự chắc chắn của thất bại. Phản ứng của các nhà lãnh đạo như là lớn tiếng đối với các nhân viên sáng tạo là những phản ứng dẫn đối với sự thất bại. Những người quản lý phải giảm bớt nỗi sợ hãi đối với sự thất bại và rằng những mục tiêu nên được thử nghiệm một cách liên tục, càng sớm và thường xuyên thất bại, đồng thời rút ra càng nhiều bài học càng tốt.

Một tổ chức có thể tận dụng được điều gì từ sự thất bại? Trên

L&M Skills


tất cả, các lãnh đạo của tổ chức đó phải thiết lập được một môi trường tâm lý ổn định, thuyết phục được mọi người rằng họ sẽ không bị coi thường, ít bị phạt hơn nếu họ có thể nói lên những ý tưởng, câu hỏi hay mối quan tâm của mình hoặc là gây ra những lỗi lầm. Hơn thế, cách tiếp cận thất bại cũng cần phải kỹ càng hơn. Những thất bại trong các tổ chúc thường rơi vào ba nhóm riêng biệt: sự thử nghiệm thất bại; sự sụp đổ hệ thống, và sự chệch hướng. Tất cả chúng đều cần phải được phân tích và giải quyết, nhưng đối với nhóm đầu tiên, nhóm có tiềm năng nhiều nhất để rút ra những bài học về khả năng sáng tạo, đòi hỏi cần phải khắc phục những quan niệm đã ăn sâu bám rễ về tính tiêu cực của sự thất bại qua đó dẫn tới việc hạn chế sự thử nghiệm.

Sắp xếp cho “công việc hấp dẫn” Khả năng gắn bó nhiệt huyết với công việc của một người cao nhất khi công việc đó bản thân nó được coi là sáng giá. “Công việc hấp dẫn” là công việc mà chính xác phải nói là tuyệt vời, có ý nghĩa và lôi cuốn đối với những người lao động và phải phù hợp với các chuẩn mực đạo đức. Trong khi các nhà quản lý có thể làm nhiều cách để đảm bảo thực hiện được hai yêu cầu đầu tiên thì yêu cầu thứ ba quả thật là mơ hồ - và không phải bởi vì những người làm kinh doanh là không có đạo đức. Đạo đức thường được giữ gìn tốt nhất trong các lĩnh vực mà công việc đó được phát triển bởi những người trong nghề - khi mà những con người được giáo dục tương tự nhau đều đồng ý với một bộ những tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp được đặt ra và ra ngoài những vấn đề của doanh nghiệp hay của cá nhân họ.

KẾT HỢP VỚI NHAU

Để quản lý tổ chức sáng tạo, khi mà hầu như không có một tiêu chuẩn rõ ràng đánh giá một sản phẩm là tốt và không có một nguyên tắc cụ thể nào để có thể kiểm soát được nhưng kết quả công việc, cách tốt nhất là phải tạo

ra sự kết hợp. Những nhà lãnh đạo hiệu quả biết cách tạo ra một mục tiêu chung trong những hoàn cảnh không rõ ràng trong khi họ vẫn để cho những người khác thực hiện những cách riêng của mình. Ví dụ trong hoạt động phòng thu, các nhà sản xuất có thể đưa ra những “bài hát dở” và những “bài hát hay” như là những ví dụ để thiết lập tiêu chuẩn thẩm âm chung nhưng họ vẫn dành cho những chuyên gia của họ những khoảng trống để tự do thử nghiệm những âm thanh của riêng họ và đóng góp chung vào dự án. Những nhà lãnh đạo này hoạt động ở trung tâm của cơn bão mà không trở thành trung tâm của sự chú ý và là những người tiên phong trong một nhóm đa dạng bao gồm các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau mà không có sự kiểm soát quá đà. Vinh quang tới từ việc giúp đỡ người khác nhận ra những tài năng đặc biệt của mình và đạt được một mục tiêu chung của toàn nhóm – đó là một bản thu âm sẽ trở thành hit.

KẾT HỢP NGHIÊN CỨU VỚI THỰC TIỄN

Cuộc hội thảo đã từ bỏ cách nhìn rằng lý thuyết và thực hành sẽ ngày càng gắn với nhau trong việc thúc đẩy sự hiểu biết về tính sáng tạo trong kinh doanh. Theo quan điểm này, Jim March, giáo sư danh dự tại trường Đại học Stanford đã đem lại cho mọi người một nguồn cảm hứng mới mẻ. Ông chỉ ra rằng hiểu biết về cách quản lý sự sáng tạo của chúng ta đã bị hạn chế bởi việc thiếu những học thuyết mới lạ và ông đã đưa những nguyên do cho điều này. Ba điều kiện đối với ông là cần thiết để tạo ra sự mới lạ đó là: sự thông thoáng, táo bạo và lạc quan - chúng đưa ra những cơ chế mà các tổ chức có thể áp dụng. Sự thông thoáng trong hoạt động của tổ chức là các nguồn lực và thời gian thích hợp dành cho sự khám phá. Tăng tính táo bạo nghĩa là truyền cảm hứng cho các nhà quản lý để họ dám chấp nhận mạo hiểm. Lạc quan sẽ có khi có sự tưởng tượng về một cái gì đó thực sự khác có vẻ đầy hứa hẹn hơn so với những thứ hiện tại.

--------------------------------

Teresa M. Amabile ([email protected]) là Giáo sư Edsel Bryant Ford của Khoa Quản Trị Kinh Doanh thuộc trường Kinh Doanh Harvard tại Boston. Muki Khaire ([email protected]) là trợ lý giáo sư tại trường Kinh Doanh Harvard. Các tác giả trân trọng cảm ơn các vị đại biểu đã tham dự cuộc hội thảo “Sự sáng tạo, Doanh nhân, và Tổ chức của Tương Lai,” những người đã đóng góp cho nội dung của bài viết này.

Vũ Minh Tuấn dịch

FPT WAY


Bí quyết quản lý khách hàng

Trong 2 ngày 17/3 và 24/3 vừa qua, anh Nguyễn Hùng Cường -

Giám đốc Kinh doanh Cao cấp (Senior Sales Director) của FIS

đã có 2 buổi học với chủ đề: “Một số nội dung trong công việc kinh

doanh dự án” cho các cán bộ kinh doanh, cán bộ quản lý và

các cá nhân FISer quan tâm tới công việc kinh doanh dự án. Anh Cường NH là người đã đóng góp rất nhiều vào những thành công

kinh doanh của FIS, có kinh nghiệm, năng lực và quan hệ xã

hội có thể hỗ trợ các công ty thành viên về quan hệ khách

hàng. Và hai buổi học của giảng viên dày dạn kinh nghiệm này đã thu hút được gần 100 cán bộ

nhân viên FIS tham dự.

Với thời lượng 3 tiếng, anh Cường đã chia sẻ một số nội dung cơ bản trong công việc kinh doanh dự án. Đó là các chia sẻ về bài toán kinh doanh, các kênh tìm kiếm khách hàng, và đặc biệt là việc xây dựng, quản lý hệ thống khách hàng. Phần giảng về quản lý và chăm sóc hệ thống khách hàng chính là phần giảng trọng tâm, chiếm 3/4 thời lượng của buổi học, cho thấy anh Cường đặc biệt nhấn mạnh về ý nghĩa của công việc này trong hoạt động kinh doanh dự án tại FIS.

KHÁCH HÀNG THẬT SỰ

Mở đầu bài giảng, anh Cường đưa ra một số quan niệm về bài toán kinh doanh của FIS. Trả lời cho câu hỏi “Bài toán kinh doanh thực chất là gì” và giải quyết bài toán đó như thế nào, anh chia sẻ: Bản chất của quá trình kinh doanh là giải quyết xung đột quyền lợi giữa người mua và người bán. Tại môi trường kinh doanh hiện nay, người mua đang chiếm ưu thế. Vì vậy, mục đích của người làm kinh doanh là phải tìm kiếm và xây dựng được khách hàng mà quan hệ hai bên đạt đến đích cân bằng lợi ích, đồng thuận trong thương vụ.

Từ lời dẫn dắt vào đề này, anh Cường khẳng định tầm quan trọng của việc hiểu biết sâu sắc nhu cầu của khách hàng, và đặc biệt phải trở thành bạn của họ khi là đối tác kinh doanh. Anh cũng đưa ra hàng loạt nguyên tắc trong quan hệ khách hàng như đặt mình vào vị trí của khách hàng và bảo vệ quyền lợi của họ, chứ không phải đang biện hộ cho mình; khiêm tốn, chân thành để khách hàng cảm nhận được sự tôn trọng, đề cao; luôn gợi mở để khách hàng hiểu họ đang được hưởng lợi trong thương vụ v.v..

Tuy nhiên, để thực hiện được các nguyên tắc này, trước hết cán bộ

kinh doanh phải hiểu biết được những ai là “khách hàng thật sự”. Khái niệm “khách hàng thật sự” được anh Cường nhấn mạnh, vì theo anh nếu chưa phải là “khách hàng thật sự”, cán bộ kinh doanh có thể mất rất nhiều thời gian để xây dựng quan hệ mà không thể ký được hợp đồng. Bởi thế, khi tiếp xúc với khách hàng, CBKD phải chắc chắn được 4 yếu tố sau của khách hàng:

Nhu cầu hoạt động của họ đến lúc phải đầu tư: Một số khách hàng dù đã xây dựng quan hệ rất tốt nhưng chưa có nhu cầu đầu tư, đây chỉ là

những khách hàng tiềm năng.

Khách hàng đã lập dự trù kinh phí cho khoản đầu tư đó. Thực tế có những khách hàng dù rất muốn đầu tư, nhưng chưa có ngân sách cho hoạt động này.

Khách hàng đã lập phương án nhân sự cho việc đầu tư. Việc lập phương án nhân sự cho thấy khách hàng đã có sự chuẩn bị về nguồn lực con người và thực sự muốn bắt tay vào dự án. Nếu khách hàng đã có ngân sách nhưng không có người làm, dự án cũng không thể hoạt động.

Đã có sự cam kết từ lãnh đạo của khách hàng cho việc đầu tư. Yếu tố này rất quan trọng vì phải có sự đồng thuận, cao kết từ phía lãnh đạo khách hàng thì hoạt động dự án mới có thể tiến triển suôn sẻ.

Với đặc thù khách hàng là các cơ quan, tổ chức trong nước, sự tận tụy, kiên trì, trọng thị, khiêm tốn chân

thành là những yêu cầu quan trọng nhất mà người CBKD FIS cần rèn luyện. Những yếu tố này hỗ trợ cả trong việc xây dựng quan hệ, chăm sóc và quản trị khách hàng.

“Bạn muốn có chồng là Tướng, hãy cưới anh ta từ lúc còn là Binh nhì” – câu ngạn ngữ của Nga được đưa ra trong phần giảng này với ý: nếu muốn có khách hàng chiến lượng, hãy cùng họ đi những bước đầu tiên xây dựng cơ sở cho việc đầu tư hệ thống. Những “bí kíp” đơn giản nhất để xây dựng, tìm kiếm khách hàng cũng được anh Cường chỉ dẫn tỉ mỉ. Từ việc tiếp cận họ từ đâu, bố trí xếp lịch gặp lãnh đạo thế nào, tầm quan trọng của buổi gặp đầu tiên, cách đưa danh thiếp v.v.. đều được anh lưu ý chi tiết. “Trong suốt gần 20 năm làm kinh doanh, dù gặp bất kỳ đối tác, khách hàng nào, bao nhiêu tuổi, vị thế ra sao, tôi luôn đưa tài liệu, danh thiếp… cho họ bằng cả

FPT WAY


9 kênh tìm kiếm khách hàng • Qua các phương tiện thông tin

đại chúng • Qua người thân bạn bè • Qua giới thiệu của khách hàng

cũ • Qua đối tác kinh doanh • Qua thông tin trên sàn chứng

khoán • Qua đối thủ cạnh tranh • Qua các cơ quan cấp phép • Qua các event, hội thảo

chuyên đề • Qua tài liệu được đăng tải

hai tay. Điều đó không thể hiện vị trí của mình là thấp kém hơn họ, mà thể hiện mình thực sự tôn trọng họ, và chính những hành động nhỏ như vậy tạo được thiện cảm tốt khi xây dựng quan hệ khách hàng.”

DUY TRÌ LỢI THẾ

Với các nỗ lực của mình, đến nay FIS đã là công ty hàng đầu Việt Nam về tích hợp hệ thống. Với vị trí vững mạnh này, FIS luôn có lợi thế nhất định trong mỗi cuộc đấu thầu. Tuy nhiên nh Cường cũng nhắc nhở các CBKD trẻ không vì thế mà “ngủ quên trên vinh quang”.

Bốn điểm nhấn chính mà anh muốn CBKD trẻ cần nhớ để duy trì lợi thế kinh doanh là: - Thêm một đồng minh tốt hơn nhiều lần xuất hiện một kẻ chống đối. - Lấy thêm mười đồng từ nhà cung ứng dễ hơn kiếm một đồng từ khách hàng. - Tận dụng hết sự hỗ trợ của các nhà cung cấp sẽ tạo được lợi nhuận tốt nhất và sự an toàn tối đa. - Một key person trong khách hàng ủng hộ hiệu quả hơn nhiều lần nhân viên của công ty làm việc.

Trong phần này, vai trò của key person trong khách hàng và việc chăm sóc người đó được đặc biệt nhấn mạnh. “Kể cả khi người đó không còn giữ chức vụ, họ vẫn có ảnh hưởng lớn tới khách hàng.” –

anh Cường nói. Ví dụ cụ thể là một cán bộ lãnh đạo quan trọng của một khách hàng mà FIS đã hợp tác lâu năm. Trong lễ Thanking Party, mặc dù cán bộ này đã nghỉ hưu nhưng đích thân anh Bảo DC, anh Cường NH đã đến mời, đưa xe riêng tới đưa đón, book phòng nghỉ, đưa ra sân bay khi kết thúc buổi lễ. Sự trọng thị đặc biệt này đã gây được hiệu quả đặc biệt với khách hàng ở hai khía cạnh: bản thân cán bộ lãnh đạo này sau khi nghỉ hưu vẫn còn uy tín cá nhân tác động tới vị lãnh đạo kế nghiệm nhằm hỗ trợ FIS, và chính người lãnh đạo đương chức khi chứng kiến sự tận tâm hết mình đó cũng có thiện cảm và tin tưởng về cách làm việc có tình có nghĩa của FIS.

Để duy trì lợi thế kinh doanh, cần phải biết rõ nguyên nhân của mỗi kết quả đấu thầu, để biết rõ đâu là điểm mạnh – yếu của mình để phát huy – khắc phục. Câu chuyện về một đối thủ FIS thắng thầu may mắn – khi mà chính người giám đốc cũng không biết vì sao mình thắng chính là bài học. Đó là lần thắng thầu duy nhất của công ty đó. Anh Cường chia sẻ: “Thua thầu mà không biết tại sao thua, bạn sẽ thua mãi mãi. Ngược lại, thắng thầu mà không biết tại sao thắng, bạn chỉ thắng được một lần.”

QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG

Phần nội dung “Chăm sóc và quản trị khách hàng” là trọng tâm của buổi giảng. Những tips rất nhỏ về chăm sóc khách hàng được anh chia sẻ cụ thể với học viên. Đặc biệt, hai vấn đề “Chăm sóc khách hàng khó tính” và “Chăm sóc khách hàng VIP” được anh Cường nhấn mạnh. Đây là hai nhóm khách hàng khó chiều, khó nắm bắt nhưng đều rất quan trọng. Với kinh nghiệm của mình, anh

khẳng định: “Để chăm sóc khách hàng tốt nhất, không gì hơn là sự chân thành, tận tụy, điềm đạm và giữ chữ Tín với khách hàng.”

Chúng ta đều đã biết tới mô hình quản trị khách hàng rất đặc trưng cùa FIS: Mô hình 3L nhằm phân lớp CBKD và ma trận 4H để quản trị khách hàng. Buổi giảng một lần nữa phân tích rõ phân tích về hai mô hình này.

Mô hình 3L phân lớp CBKD thành 3 nhóm: CBKD mức 1 – trưởng phó bộ phận là người chủ động lead toàn bộ hoạt động, quyết định về quản trị khách hàng. CBKD mức 2 là những trưởng phó phòng, có thể quản lý những đầu mối khách hàng của phòng mình, và CBKD mức 3 là các nhân viên kinh doanh. Ma trận 4H lại là ma trận nhằm quản trị khách hàng với 4 vị trí cơ bản: lãnh đạo công ty, manager thường trực, cán bộ công nghệ và cán bộ kinh doanh. Điểm đặc biệt trong ma trận 4H vị trí H3 – cán bộ kinh doanh là vị trí đa dạng và không chỉ dành cho người làm kinh doanh, mà là vị trí chính lãnh đạo, manager và cán bộ công nghệ đều có thể đảm nhiệm. Hiểu chính xác thì tất cả mọi cán bộ nhân viên trong công ty đều có vai trò quan trọng trong việc bán hàng.

Để phân tích về Ma trận 4H, anh Cường đưa ra một ví dụ thú vị: Trong một hợp đồng khó mà chính

Anh Cường NH

FPT WAY


Khóa đào tạo Lean Six Sigma cho Lãnh đạo

Không một tổ chức nào có thể đứng yên mà không cần thay đổi.Vì vậy, nhà lãnh đạo không thể ngăn chặn sự thay đổi mà chỉ có thể tìm cách quản lý sự thay đổi. Nhưng quản lý thay đổi là một trong những công việc rất khó khăn và nhạy cảm bởi nó dễ tác động đến tâm lý của nhiều người. Mục tiêu không rõ ràng, hay việc truyền thông không cụ thể...có thể dẫn tới hiểu lầm, gây tâm lý hoang mang, lo sợ đối với mọi thành viên.

Nhà lãnh đạo là người khởi xướng và thực hiện thay đổi cần phải nắm rõ thực hiện thay đổi như thế nào, theo nguyên tắc nào, duới hình thức nào để đạt được hiệu quả cao nhất. Hiểu thế nào về sự thay đổi trong doanh nghiệp, thay đổi trong doanh nghiệp là mọi quá trình cải itến cái cũ, hoặc thay thế cái cũ bằng cái mới một cách chủ động để tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp.

Dựa trên tư tưởng quản trị của hệ phương pháp Lean và Six Sigma, hiện đang được rất nhiều các đơn vị cá nhân và tổ chức quan tâm, chúng tôi xin giới thiệu các khóa học cho Lãnh đạo được tổ chức thường xuyên trong câu lạc bộ Lean Six sigma Việt nam, và tại các Doanh nghiệp đang quan tâm triển khai áp dụng. Với mục tiêu là nhằm hỗ trợ Lãnh đạo các doanh nghiệp và tổ chức xây dựng được một cơ chế và một quá trình cải tiến liên

tục tại đơn vị mình, dựa trên phương pháp tiếp cận là Lean và Six sigma.

Thông qua khóa học, học viên nắm vững về:

- Quá trình cải tiến (Improvement Process), bao gồm Innovation và Kaizen là những khái niệm quan trọng nhằm tạo ra sự thay đổi, cải tiến liên tục trong tổ chức.

- Xây dựng một cấu trúc tổ chức xuyên suốt trong doanh nghiệp để quản lý và hướng dẫn có định hướng theo Lean và Six Sigma về đổi mới và cải tiến.

- Hiểu được làm sao Lean Six Sigma được dùng để loại trừ lãng phí, giảm chi phí, cải thiện thời gian chu trình, cải tiến năng suất chất lương và số lượng bán hàng

- Thấy rõ được các tiết kiệm hay hiệu quả từ Lean Six Sigma

- Đặt một vai trò tích cực nhằm đảm bảo cho chương trình Lean Six Sigma thành công

- Hiểu được làm thế nào để tổ chức triển khai thành công và khuyến khích đội cải tiến

Xem chi tiết chương trình tại www.fptkaizen.com

Phạm Thanh Diệu - FQA

các CBKD FIS cảm thấy phải có tiếng nói từ lãnh đạo FPT mới có trọng lượng, anh Cường đã “rủ” anh Ngọc BQ – Phó TGĐ FPT tham gia. Anh Ngọc rất nhiệt tình tham gia quá trình đàm phán. Đối tác nước ngoài đã thực sự ấn tượng và cảm thấy FPT là một đối tác tuyệt vời vì “đích thân lãnh đạo là người đưa đón và phiên dịch cho nhân viên của mình”. Từ câu chuyện này, anh Cường khẳng định: “Kéo được lãnh đạo tham gia trực tiếp vào việc kinh doanh sẽ giúp cho mỗi tiếng nói của mình nâng trọng lượng rất nhiều. Đó là một trong những bí quyết quản trị khách hàng”.

KINH NGHIỆM THỰC TIỄN

30 phút cuối của buổi giảng là thời

gian anh Cường dành cho việc chia sẻ kinh nghiệm và giải đáp thắc mắc của học viên. Các CBKD đã tận dụng cơ hội này để hỏi anh về những khúc mắc thực tế mà mình đang gặp trong công việc.

Làm thế nào để “điều” được lãnh đạo đi hỗ trợ cho mình? Chăm sóc khách hàng “quái chiêu” muốn lấy lợi từ cả mình và nhà cung ứng như thế nào? Khi một CBKD nghỉ việc cũng là lúc mất toàn bộ quan hệ khách hàng cũ, làm thế nào để “làm lại khách hàng” trong trường hợp đó? Làm thế nào để khách hàng định giá mình đúng chứ không theo thang giá rất thấp mà quyết định nhà nước ban hành v.v..Với từng case cụ thể, anh Cường phân tích tỉ mỉ những điểm tồn tại khách quan và chủ quan

để mọi người biết tiếp cận hướng giải quyết.

Buổi học dài 3 tiếng đã truyền thụ những điều anh Cường NH chắt lọc được trong toàn bộ quá trình làm việc đã qua của mình. Tuy nhiên, với các học viên, dường như họ vẫn chưa được thỏa mãn. Những câu hỏi vẫn nối dài trong những phút cuối buổi học cho thấy với CBKD trẻ, họ cần sự dẫn dắt của người đàn anh có kinh nghiệm như thế nào. “Hãy gọi cho tôi, email, đến gặp tôi bất cứ lúc nào, tôi sẵn sàng lắng nghe và giúp các bạn tìm cách giải quyết.” Lời hứa của anh Cường cuối buổi học chính là lời cam kết của lãnh đạo về việc bồi dưỡng cho thế hệ kinh doanh kế cận.

Vân NTB (ghi)

FUN CORNER


Ai sẽ là người tiếp theo?

Don Moyer

HBR – T3/2007 Phạm Thị Quyên dịch

Học để trở thành 1 CEO vĩ đại là một việc mất nhiều thời gian. Tuy nhiên, các cổ đông thường thiếu kiên nhẫn đối với những lãnh đạo mới – những người đang học cách lãnh đạo. Trong cuốn “Bước đệm: Lãnh đạo tiến lên như thế nào?” (HBR tháng 1/2005), Dan Ciampa cho biết: Theo nghiên cứu của Trung tâm Lãnh đạo sáng tạo, 40% các CEO mới đều thất bại trong 18 tháng đầu tiên. Ông còn viết thêm “tỷ lệ này ngày càng tăng.”

Một phần vấn đề có thể nằm ngay từ cách chọn các lãnh đạo. Ram Charan đưa ra ý kiến trong “Để không còn khủng hoảng CEO kế cận” (HBR tháng 2/2005): “Các lãnh đạo mới thường được lôi ra từ những tập hồ sơ cũ rích của một công ty nhỏ, rồi được bổ nhiệm bởi các giám đốc chẳng có mấy kinh nghiệm tuyển dụng… Chọn một CEO thì phải hoàn toàn khác.”

Một yếu tố khác, cũng quan trọng không kém, là cần có một tầm nhìn chiến lược. Hãy cho CEO mới có thời gian vượt qua cú sốc về những kết quả không như mong đợi trong những quý đầu. Và hãy luôn đảm bảo rằng việc lựa chọn CEO kế cận phải là một quá trình chuẩn bị lâu dài. Charan cho rằng “Chọn CEO kế cận không chỉ là một quyết định, mà là tập hợp hàng ngàn quyết định của nhiều người mỗi ngày, từ năm này qua năm khác”.

FUN CORNER


Trước nói, các đầu lĩnh Trương gia trang mở tiệc linh đình để ăn mừng Bí kíp võ công giúp cho mọi tổ chức phát triển và trường tồn, dù vẫn chưa biết "mặt mũi" cái bí kíp đấy ra sao. Thịt no rượu say, sáng sau tỉnh dậy, Trương lão vẫn thấy chưa an tâm, quên cả đánh răng rửa mặt đã chạy qua phòng kéo Hoàng lão ra dạo trong vườn bàn kế phổ cập bí kíp ra dân chúng. Hai người say sưa vừa đi vừa trò chuyện, đến mức Trương lão vừa đi vừa tè vừa nói mà cả hai không nhận ra (!)

Hoàng lão tuy tối hôm trước uống rất nhiều, say ly bì đến mức đuổi hết em kỳ nữ nọ đến em kỳ nữ kia ra, nhưng lúc này tỉnh như sáo, nói như đinh đóng cột:

- Trương huynh không phải nghĩ nhiều cho mệt xác. Đệ đã nói một lời là làm được tất đệ làm xong. Quân tử nhất ngôn, Au đì nan truy là vậy.

Nói rồi bèn lên phòng dựng hết các đầu lĩnh đang ngủ say dậy, bắt rửa mặt đánh răng, ăn sáng uống mỗi người 3 phin cà phê Trung Nguyên cho tỉnh ngủ, đoạn nhốt tất cả vào trong phòng họp kín, thuyết cho một bài 4 tiếng đồng hồ về "Tinh thần Trương gia trang" với những "Tôn Đổi Đồng Chí Gương Sáng". Không những các đầu lĩnh nhức đầu ù tai mà ngay cả Trương lão cũng lè lưỡi kinh ngạc phục tài thuyết pháp của Hoàng lão, vì thoạt kỳ thuỷ, cái thuyết Trương lão nghiễn ngẫm suốt 2 năm, tối hôm trước mới đến tay Hoàng lão qua vẻn vẹn 6 chữ. Thế mà bài thuyết trình của Hoàng lão cứ được tuôn ra như nước chảy mây trôi, có khi vòi vọi như đỉnh Giáp, có

khi thăm thẳm như hẻm Vu, quả là sự lợi hại của tuyệt kỹ thuyết trình vậy.

Quả đúng là: Trên bục giảng bọt văng như suối Dưới bàn học tiếng ngáy như cưa!

Trương lão nghe xong bài thuyết trình, bỗng nước mắt như mưa, cứ nắm lấy tay Hoàng lão mà rằng: "Ta cũng không ngờ bí kíp của ta lại hay ho đến như vậy, nếu đúng như lời Hoàng đệ thuyết thì đây quả là kim ngôn ngọc ý, đúng là nên thuê nghệ nhân chọn kim cương xịn khảm thành bảo bối trên bảng vàng để toàn trang thờ phụng vậy". Nói rồi phất tay ra hiệu cho thư ký theo lời thi hành đúc mấy vạn tấm hoành phi khảm kim cương, đem treo khắp các phòng ở 83 trụ sở trong toàn trang. Đoạn Trương lão gạt nước mắt quay sang chúng đầu lĩnh mà căn dặn.

- Đấy, các đệ đã nghe Hoàng lão thuyết, đã biết sự lợi hại nơi bí kíp của ta chưa? Nếu giữ được bí kíp này, thì không những đời con cháu các đệ được giàu sang vinh hiển, mà cuộc sống nhân viên của các đệ được ấm no. Hãy cứ theo bí kíp ấy mà thi hành, bãi đường! Sao không đứa nào hô Uỳ Ù thế hả? (câu sau cùng này chắc do Trương lão phấn khích quá nên tưởng tượng nhầm ra cảnh trong phim Bao Công chăng, ấy là nghe chúng đầu lĩnh đồn lại, không nằm trong biên bản của thư ký)

Sau buổi thuyết trình đầu tiên ấy, theo thuyết Phờ rắc tồ (là thuyết trên bổ xuống, dưới bổ xuống dưới nữa), hàng chục, hàng trăm buổi thuyết pháp khác tiếp tục được mở ra, thính giả lên tới hàng nghìn. Quả là một dịp tốt để lớp nhân viên trong trang tạm dừng bưng máy hay cốt đing (tức là gõ ra mã để làm chương trình cho Tây chạy) một buổi để đến lớp

buôn dưa lê, chim nhau và ngủ gật. Khắp trong trang từng bừng không khí như ngày hội, ở đâu có cờ 3 màu của Trương trang khắp trong Nam ngoài Bắc cùng đều dăng đầy biểu ngữ "Quyết tâm thực hiện Tinh thần Trương gia trang", rồi "Tôn Đổi Đồng, Chí Gương Sáng - bí kíp trường tồn vĩnh cửu!"...Khắp tường là các báo chữ to, khắp các phòng ra rả tiếng học Bí kíp, khiến lớp nhân viên 8X, 9X cũng được biết thế nào là không khí Đại cách mạng văn hoá bên Tàu vậy!

Ở Trương trang, sau đợt học tập quy mô đó, người ta chào nhau bằng "Đồng Chí Tôn", rồi hỏi nhau "Tôn Đổi Đồng", "Gương Đổi Đồng chưa?", khiến khách ngoài trang và khách ngoại quốc ngỡ lạc vào Trâu Quỳ biệt quốc. Gặp ai trong trang, Trương lão cũng hỏi: "Em hiểu bí kíp của ta chưa?". Thảy đều trả lời: "Dạ, hay lắm ạ, tuyệt lắm ạ" khiến Trương lão vô cùng vui sướng, lòng như tưng bừng khai hoa, tim như dạt dào muốn hát từ bao lâu tôi đã yêu nụ cười của bạn... (ấy là Trương lão nhiễm bệnh xem quảng cáo khi ăn tối của quý tử)

Thật là cảnh: Khắp chốn rổn rang Đồng Chí Sáng Mọi nơi lanh lảnh Đổi Tôn Đồng.

-------

Muốn biết chuyện gì xảy ra tiếp theo, xin chờ xem hồi sau sẽ biết.

FPT tinh thần truyện (Trương ký) – Hồi 4 Tác giả: LongLT6

FLI LIBRARY

Mọi đóng góp về bài viết cho FLI WHEEL xin gửi tới: [email protected]

Giới thiệu sách: Đừng bao giờ đi ăn một mình

Trong xã hội ngày nay, ai cũng biết có nhiều mối quan hệ hơn, tận dụng tốt những mối quan hệ của mình thì khả năng thành công, khả năng giải quyết những vấn đề của cuộc sống dễ dàng hơn.

Trong chúng ta ai cũng có khả năng quyến rũ người khác – đó là đồng nghiệp, người xa lạ, bạn bè, hay sếp của mình. Nhưng có khả năng khác với biết cách vận dụng nó, và đó là lý do tại sao có những người đi qua cuộc đời này lặng lẽ như những cái bóng, trong khi có người luôn thu hút được sự chú ý bất cứ nơi đâu họ xuất hiện.

Với “Never eat alone”, Keith Ferrazzi sẽ giúp chúng ta biết cách thiết lập mạng lưới mối quan hệ trong xã hội…Chiến lược biến những mối quan hệ tưởng chừng như ngẫu nhiên thành hệ thống nhờ đó có được những lợi ích trong công việc và đời sống. Hơn nữa, điểm thú vị của cuốn sách là tác giả biến công việc giao tiếp hằng ngày thành một hành động chủ đích, có chiến lược, có lý luận...

Theo bạn thì điều gì làm cho người thành công khác biệt với những người khác? Với Keith Ferrazzi, người thành công biết cách sử dụng sức mạnh của các mối quan hệ. Tác giả chia sẻ với chúng ta làm thế nào để tiếp cận người khác và xây dựng các mối quan hệ thực căn cứ vào cái tâm và sự rộng lượng. Ông còn khuyên chúng ta nên tìm những người bạn tinh thần, tránh những trường hợp làm cho chúng ta bị che khuất, xử lý khéo léo khi bị từ chối và các gợi ý khác, cùng một số kỹ thuật có thể đưa chúng ta đến thành công trong cuộc sống và nghề nghiệp.

Tác giả: Keith Ferrazzi

Dịch giả: Trần Thị Ngân Tuyến

NXB: Trẻ

Giá sách: 70.000 VND

Keith Ferrazzi đã hệ thống hóa phương pháp của mình thành những nguyên tắc thực tiễn và đã được kiểm chứng như:

Đừng ghi sổ: Kết nối không phải là cố gắng đạt được những gì mình muốn. Bạn phải đảm bảo những người quan trọng đối với bạn cũng đạt được điều họ muốn.

Liên tục “pinging”: Nên nhớ phải liên tục liên hệ với những người trong mạng lưới của bạn, không chỉ đợi đến khi bạn cần họ./.

Cuốn sách được độc giả ưa chuộng

Thông tin thư viện FLI:

Sau 1,5 tháng hoạt động, thư viện đã cho mượn được 55 đầu sách với nội dung chủ yếu thuộc về kinh tế và quản trị. Số lượng này ít hơn nhiều so với kỳ vọng của quản trị thư viện là hết tháng 3 sẽ có tới 90 cuốn sách được xuất kho. Do tủ sách đặt tại tòa nhà FPT Cầu Giấy nên đối tượng mượn sách chủ yếu đến từ FHO và FSOFT. Đã có thêm 9 cuốn sách được đóng góp vào tủ sách, chủ yếu là sách nước ngoài rất khó tìm. Trong thời gian tới, thư viện sẽ đẩy mạnh hơn nữa việc đóng góp và chia sẻ tài liệu hay của FPTer. Một điều đáng chú ý khác, là cán bộ nhân viên mượn sách số lượng lớn là level 2, và có những người đã từng 3 lần tới giao dịch, một điều rất đáng khích lệ trong văn hóa đọc của người FPT.

Thủ thư

FLIWHEEL_No8_09.03

Documents

Transcript of FLIWHEEL_No8_09.03