FINANCIEEL JAARVERSLAG 2013 - De Staffing Groep...2 - De Staffing Groep De Staffing Groep - 3 Pagina...

De Staffing Groep - 1

FINANCIEEL JAARVERSLAG 2013

De Staffing Groep - 3 2 - De Staffing Groep

Pagina

Voorwoord 5 IT-Sourcing door prof. dr. mr. Leo Witvliet 8

Kerngegevens 19

Verslag van de directie

1 Profiel en historie De Staffing Groep 20

2 Organisatie 20

3 Het jaar 2013 22

4 Toekomstverwachtingen 25

Managing IT-Staffing 27

Jaarrekening 2013

1 Geconsolideerde balans (na voorgestelde winstbestemming) 30

2 Geconsolideerde winsten verliesrekening 31

3 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 32

4 Toelichting op de geconsolideerde jaarrekening

- Algemene informatie 33

- Consolidatie 33

- Grondslagen voor de financiële verslaggeving 36

- Toelichting bij de geconsolideerde balans 40

- Toelichting bij de geconsolideerde winsten verliesrekening 44

- Niet in de balans opgenomen verplichtingen 48

5 Vennootschappelijke balans (na voorgestelde winstbestemming) 50

6 Vennootschappelijke winsten verliesrekening 51

7 Toelichting bij de vennootschappelijke balans 52

Overige gegevens

1 Gebeurtenissen na balansdatum 55

2 Statutaire bepalingen inzake de resultaatsbestemming 55

3 Winstverdeling 55

Inhoudsopgave


Luidt de opkomst van Dynacenters het einde van de consultancybureaus in?

Destructieve innovatie noemt men dat. Zodra er een betere dienst of product is ver-dwijnen de oude als sneeuw voor de zon. We hebben het gezien met de LP en de CD, allemaal verdwenen omdat zij verdrongen zijn door diensten als Spotify of iTunes. Diensten en producten zijn geen eeuwig leven beschoren. Alles verandert altijd, dat is een constatering die de Griekse filosoof, denker en redenaar Heraclitus ons eeuwen geleden al voorhield. Een waarheid als een koe! Het gaat namelijk niet om het pro-duct, maar het gaat om de oplossing.Gelukkig is er ook die andere natuurwet: “Alles komt altijd in balans”. Naast het des-tructieve staat het constructieve.

Verontrustend vond ik de uitkomst van een onderzoek waaruit bleek dat 49% van de ondernemingen geen enkel strategisch inleenbeleid heeft. Men leent in op basis van de waan van de dag. Extra mensen nodig? Huur maar in. Extra capaciteit nodig? Huur maar in. Strategisch inleenbeleid is een must en zal er toe bijdragen dat ondernemin-gen winst blijven maken, niet achter het net vissen en altijd over de juiste competen-ties kunnen beschikken. Het gaat over groei en behoud van de onderneming.

Verdwijnen consultancybureaus? Een sombere gedachte, maar ik denk het wel, een enkeling daargelaten. Als we de consultancybureaus onder de loep nemen dan kan je stellen dat hun ‘oplossing’ niet meer van deze tijd is. Consultancybureaus geven adviezen, dat is goed, maar zij drijven op de kurk van “detachering”. Ook daar is niets mis mee, want zij hebben deskundigen in dienst die in staat zijn om deze adviezen in de praktijk om te zetten. Inleen zal altijd blijven bestaan, maar je kunt je afvragen of je daar consultancybu-reaus voor nodig hebt. Er zijn veel mooiere, meer praktische en zeker meer dynami-sche oplossingen mogelijk, namelijk de Dynacenters.

Bij een Dynacenter ligt de focus anders. Alles begint bij de vraag in de markt, bij de vraag van de consument. Een onderneming wil iets produceren dat geconsumeerd wordt, en dan bedoel ik consumeren in de meest ruime zin des woords. Iets produ-ceren om aan een vraag te voldoen, dat is het initiatief en het doel van een onder-neming. Om aan dat initiatief invulling te geven is er een samengaan van goederen, kapitaal en arbeid nodig: het veredelingsproces. De vraag is bovendien altijd onderhevig aan de continu veranderende mogelijkheden in de markt en de onderneming moet daar op inspelen. Voor wat betreft goederen en kapitaal hebben ondernemingen het in het algemeen goed geregeld. Denk hierbij aan Just in Time leveringen van goederen en aan doordachte afspraken met finan-ciers om op het juiste moment over de juiste financiële middelen te beschikken. Bij de factor arbeid ligt dat anders. Bij arbeid wordt veelal nog steeds traditioneel gedacht, arbeidsbeleid is nog statisch en gebaseerd op denken zoals in de industriële periode gebruikelijk was. Medewerkers zijn in dienst van de onderneming en daarmee uit.

Pagina

Back to the Future door Henk Wesselo 56

Profilering door Mischa Coster 60

GP-Staffing gelanceerd door Gerd Leers 64

Controleverklaring van de onafhankelijke accountant 67

Dit jaarverslag heeft betrekking op de geconsolideerde jaarcijfers van De Staffing Groep B.V.. De Staffing Groep is met onderstaande labels actief op de Nederlandse detacheringsmarkt:

- IT-Staffing gericht op ICT-specialisten.- IP-Staffing gericht op non-ICT specialisten.- GP-Staffing gericht op ex-politici.

De buitenlandse activiteiten zijn ondergebracht in IT-Staffing Europa B.V.De Staffing Groep is actief in Nederland, België, Duitsland en Zwitserland.

Inhoudsopgave vervolg


Toch heeft elke onderneming telkens nieuwe competenties nodig. Ik kan u verzekeren dat voor het produceren van een LP of zelfs een CD heel andere competenties nodig zijn dan het maken van een dienst als Spotify. En daar ligt de kracht van Dynacenters. Een Dynacenter is een entiteit die de focus legt op de beschikbaarheid van de benodig-de competenties en capaciteit die ondernemingen nodig hebben om te innoveren, maar ook om aan een plots toenemende vraag te kunnen voldoen. Het bijzondere is dat ondernemingen dat onderkennen en zoeken naar een “flexibele schil” rond de kern van hun vaste medewerkers. Anders dan een flexibele schil is een Dynacenter een oplossing waarbij vooraf professionals zijn gezocht, benoemd en benaderd op basis van gedefi-nieerde competenties. Echter de gedefinieerde competenties zijn ook aan verandering onderhevig, dus het proces is zo ongericht dat daar continu rekening mee wordt gehou-den. De bemensing van een Dynacenter is continu variabel.

Vanuit het perspectief van de onderneming is dat natuurlijk zeer gunstig: altijd de juiste man op het juiste moment. Maar hoe zit het met de professional zelf, de Dyna-worker? Daar geldt min of meer hetzelfde voor, maar dan in tegenovergestelde richting. Wil niet elke Dynaworker toegang hebben tot, bekend zijn met en werken bij een selec-te groep bedrijven waar zijn kennis en kunde echt toegevoegde waarde heeft? Ook dat is wat Dynacenters voor ogen hebben. Redeneren vanuit de positie van de professional, en daar komt meer bij kijken dan alleen het kennen van de nodige bedrijven. Kennis moet geborgd worden, kennis moet op peil gehouden worden, kennis moet voldoen aan verwachte trends in de markt.De traditionele consultancy bureaus bieden hier geen oplossing voor, de Dynacenters wel. En dát is constructief, mét behoud van arbeidsplaatsen en duurzaam.

Wessel van AlphenCorporate ambassador

* Zie de essay van prof. mr. dr. Leo Witvliet verder in dit jaarverslag.


IT SourcingEssay over samenhang tussen een complexer wordende arbeidsmarkt en de noodzaak van dynamische ingestelde uitvoerders.

In opdracht van IT-Staffing, opgesteld door prof. dr. mr. Leo Witvliet.

Inleiding

In het jaarverslag 2012 van IT-Staffing is uitvoerig stil gestaan bij de ontwikkeling van het fenomeen zelfstan-dige professional in een breed maatschappelijk perspec-tief en de wijze waarop IT-Staffing daarin keuzes maakt

en haar zakelijke propositie vorm geeft. Geconstateerd werd dat de ontwikkeling van het fenomeen zelfstandige professional en de wettelijke kaders niet op elkaar aanslui-ten.In hetzelfde jaarverslag is een opmaat gemaakt voor de “DYNA-worker”, de dynami-sche werker. Wie en wat is dat en op welke ontwikkeling geeft het een antwoord? Om antwoorden te vinden op die vraag is gevraagd een kort literatuur onderzoek te doen. De resultaten daarvan zijn in een essayvorm weergegeven. Deze vorm geeft de mo-gelijkheid wetenschappelijke inzichten te koppelen aan meer persoonlijke opvattingen, inzichten of voorkeuren.

Eerst zal ik enkele opmerkingen maken over de vraagzijde van de markt, daarna iets over de noodzaak van samenwerking en daarbij de individuele en de collectieve com-ponent in beeld te brengen. Vervolgens enkele opmerkingen over het misverstand, dat de zelfstandige professional alleen met en voor zichzelf bezig zou zijn, om vervolgens in te gaan op de noodzaak van een gelijkwaardige wederkerige relatie tussen zij die werk genereren en zij die hun energie en kennis ter beschikking stellen om dit werk te realiseren. Tot slot een opsomming van de keuzes die IT-Staffing gemaakt heeft.

Ontwikkelingen aan de vraagzijde van de markt

De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt worden beïnvloed door een veelheid aan ont-wikkelingen, van conjuncturele korte termijn vraagstukken, van veranderende ideeën met betrekking tot werk en vermogensontwikkeling en door min of meer autonome krachten die invloed uitoefenen op ontwikkelingsrichtingen (elkaar ondersteunend en tegenstrijdig aan elkaar) en nog veel meer.

Ontwikkeling en ideeën die gevolgen hebben voor de wijze waarop georganiseerd moet worden om bij de tijd te blijven. Bijvoorbeeld de vraag naar het vaste dienstver-band, dat model stond voor de productiemaatschappij. Volgens Ton Wildhagen van de Universiteit van Tilburg staat op lange termijn het vaste contract onder druk; “Werk-gevers willen niet meer verder op deze weg en werknemers krijgen een voorkeur voor een meer individuele lijn. Het aandeel van de vaste contracten voor onbepaalde tijd slinkt, er komen meer arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd en het zzp’er schap wint snel in belang.”1

In de onderzoeken die uitgevoerd zijn naar ontwikkeling van onze samenleving en de gevolgen daarvan voor arbeidsmarkt kunnen wij een paar duidelijke trends her-kennen. Voor dit essay ga ik uit van de studies van Lynda Gratton London School of Economics2, die laat zien dat de technologische ontwikkeling, internationalisering, demografische vraagstukken, nieuwe familie en samenlevingsverbanden en het (her)gebruik van grondstoffen, beeldbepalende ontwikkelingen zijn. Daarnaast verwijs ik graag naar de 5 I’s van het Cultureel Plan Bureau over; individualisering, internati-onalisering, intensivering, informatisering en informalisering 3.

Technologische ontwikkeling in samenhang met internationalisering laat zien dat infor-matie en kennis alom tegenwoordig is, nagenoeg vrij toegankelijk via internet en dat de informatie en kennis zeer snel veroudert. Uitgaande van een kenniseconomie ligt de conclusie voor de hand dat er permanent geïnvesteerd moet worden in het

8 - De Staffing Groep De Staffing Groep - 9


bijhouden van informatie en kennis dat competenties ontwikkeld moeten worden om deze informatie en kennis in een reële context te kunnen toepassen. Sommige studies en arbeidsmarktdeskundigen geven aan dat in de nabij toekomst 20% van de werktijd hieraan besteed gaat worden. Niet alleen in het klaslokaal, maar vooral georganiseerd in de dagelijkse praktijk. Het werkend leren. Deze ontwikkeling zal zowel de werkne-mers in vaste dienst, de professionals die hun diensten als zelfstandige aanbieden als het management en leiderschap van organisaties treffen.

In de analyse van Gratton betekent dit dat je niet meer uit kunt gaan van de zeker-heid van een baan, als je niet in staat bent in het organiseren van een ‘Fit’ ( bij elkaar passend, afgeleid van het woord fitness) met de noodzakelijke kennis en competenties voor die baan. Ook wel geduid van baanzekerheid naar werkzekerheid.Zo zijn er nog meer ontwikkelingen te schetsen die van invloed zullen zijn op de ar-beidsmarkt, vanuit de verkenning van de genoemde krachten, bijvoorbeeld het ver-dwijnen van banen aan de onderkant van functionele disciplines, door ICT toepas-singen en robotisering of de ontwikkeling van grote, vaak internationaal opererende bedrijven en de toename van kleinschalige bedrijven, waar innovatie veel sneller gaat of de nieuwe arbeidsverhoudingen tussen jong en oud en het langer moetendoorwerken alvorens te kunnen genieten van een pensioen (als dat al aanwezig is).

Instrumenten op meso niveau om zicht te krijgen op de consequenties

Vanuit het perspectief van organiseren aan de vraagzijde van de markt wil ik een drie-tal kaders in beeld brengen, die behulpzaam zijn om vat te krijgen op eigen ontwikke-lingsvraagstukken (er zijn vele anderen).

1) Het eerste kader dat ik wil noemen is de Resourche-based view of the Firm, een bedrijfskundige benadering van in control zijn. In control als de organisatie zich steeds die (nieuwe) productiemiddelen weet te verschaffen en met succes weet te exploiteren, die de organisatie nodig heeft voor haar continuïteit. Het gaat daarbij om kennis, mensen, technologie, kapitaal, toegang tot markten en informatie. 2) In de tweede plaats het Agility4, wendbaarheid of aanpassingsvermogen. 3) Het derde kader Strategic Workforce Planning. Een human resource benadering en procesontwerp om te kunnen anticiperen op de doelstellingen van de organisatie. Het maximaliseren van de effectiviteit van de organisatie door integratie van de doelstellingen/missie, het uitvoeringsplan, financiële middelen, technologische kaders en de beschikbaarheid van de juiste mensen op de juiste tijd en plaats.

Deze drie benaderingen gaan uit van een integraal, holistisch perspectief en proberen een evenwicht te vinden tussen de verschillende componenten die noodzakelijk zijn om een bedrijf duurzaam te kunnen organiseren. Zij laten ook zien dat de contexten waarin bedrijven functioneren, bepalend zullen zijn voor de mate waarin wendbaar-heid van levensbelang is. Een hoog technologisch bedrijf dat moet concurreren in nieuwe technologische toepassingen zal een veel hogere wendbaarheid coëfficiënt van kennis en competenties moeten hebben, dan bijvoorbeeld een bureaucratische om-geving als een verzekeraar. Deze technologisch hoogwaardige bedrijven, bijvoorbeeld ASML, laten zien dat het gaat om mensen in vaste dienst, mensen met een tijdelijke

aanstelling, zelfstandige professionals en contracten met gespecialiseerde bedrijven (die zelf ook weer gebruik maken van zelfstandige professionals). Een voorbeeld van de netwerkeconomie waar wij nu deel van uit maken.

Kijken wij naar de wijze waarop bedrijven zich organiseren of denken dat zij zo georganiseerd zijn, dan zien wij nog steedsde hardnekkige invloed van de managementvisies die ontleendzijn aan de productie-economie. Een beeld van een gesloten organisatie, alles keurig in een driehoekje ondergebracht, waar-bij er top down gestuurd wordt en iedereen een vaste plek met een vaste taakomschrijving heeft. In tegenstelling tot de werke-lijkheid dat organisaties open systemen zijn geworden, waarbij veel functies buiten de eigen organisatie georganiseerd worden, er veel projectmatiger georganiseerd wordt, waarbij bewust externen ingezet worden (>30%)5 en actief ge-bruik gemaakt wordt van het open kennissysteem internet. Steeds meer organisaties zien in dat deze verandering aan de gang is, maar er bestaan ook grote angsten om daaraan toe te geven. Ingegeven door de klassieke angst van verandering, maar ook de angst dat de korte termijn resultaten onder druk komen te staan.

Samengevat komt het voorgaande neer op een dynamische omgeving (context) die gewild en ongewild voortdurend verandert, die vraagt om organisaties die zich daar-aan kunnen aanpassen en om mensen met kennis en competenties die een ‘fit’ kun-nen maken met die nieuwe context. De werkelijkheid als een ecologisch systeem, waarbij er een permanente aanpassing plaats vindt aan gewijzigde omstandigheden of een Darwinistische benadering, waarbij de soort zich permanent aanpast aan de ge-wijzigde omstandigheden en degene de zich het beste aanpast, overleeft.

Werken in een dynamische omgeving vereist nieuwe vormen van samenwerking

Het uitgangspunt van de permanente verandering doet een groot beroep op ons als mens. Veranderen en leven in onzekerheid is niet de grootste hobby van de mens. Ons tot de veranderingen op de arbeidsmarkt beperkend, zullen wij op zoek moeten naar werkenden die begrijpen dat de omgeving permanent in verandering is, dat er geen beroep meer gedaan kan worden op verouderde inzichten en zelf ook een dyna-miek moeten organiseren om een ‘fit’ te organiseren met die nieuwe werkelijkheid en daarmee vorm te geven aan werkzekerheid.

Een heldere uitdaging, die gebaseerd is op de verantwoordelijkheid van het individu om vorm te geven aan zijn of haar deelname aan onze samenleving.Dit kan betekenen dat je in de woorden van Lynda Gratton, meerdere keren in je werkzame leven “master” moeten worden van een geheel nieuw ‘vak’ (geheel nieuw of nieuw binnen het vakgebied) of veel dieper moet gaan in specialisatie. Een bood-schap die duidelijk geadresseerd is aan het individu, dat zijn verantwoordelijkheid moet nemen en anders het risico loopt niet meer actief te kunnen deelnemen aan de arbeidsmarkt.

4 Alberts 2012 5 ATOS/Neyenrode onderzoek 2013



Is de kous daarmee af, een individuele verantwoordelijkheid of is er ook nog een an-dere werkelijkheid?In de interventiekunde, de zoektocht naar die zaken die onderliggend zijn aan zichtbare vraagstukken, stellen wij steeds de vraag tussen welke polen een ontwikkeling zich beweegt6. Tegenover de individuele verantwoordelijkheid staat als tegenpool collectieve verantwoordelijkheid.

Waarom deze tegenstelling oproepen. In de lijn met vele oude en nieuwe schrijvers, bijvoorbeeld Klaas van Egmond7 of het wetenschappelijke denkkader van These –Anti- these – Synthese of de in de geschiedenis gebleken noodzaak van het immer organise-ren van tegenspraak en tegenkracht, om ontsporing te voorkomen. ”Te“ redeneringen hebben de eigenschap dat zij blind worden voor de wetten van een zich altijd ontwik-kelende context (evolutie) en de claim in zich hebben van het weten en volmaakte, met uitsluiting van de ander. De valkuil van ‘te’ collectivering hebben wij bijvoorbeeld kunnen zien in de uitwassen van het communisme en die van ‘te‘ individualisering ligt volgens velen en mij opgesloten in het neoliberalisme en daarmee van een samenleving die alleen op ik georiënteerd is. Voor de arbeidsmarkt betekent dit het accepteren van de z.g. ‘menselijke afvalberg’ van zij die niet slim genoeg waren zich aan te passen 7.

In het stellen van de vraag ligt het antwoord besloten. Naast de individuele verant-woordelijkheid moeten wij kijken naar die zaken die op een collectief niveau geregeld moeten worden, om ontsporing te voorkomen. Indachtig de analyse van Klaas van Egmond, in zijn boek over wereldbeelden, zie ik ook de heroriëntatie die nodig is tus-sen een teveel aan collectiviteit en de noodzaak van het nemen van meer eigen verant-woordelijkheid.In mijn overtuiging is de mens een sociaal wezen, dat slechts betekenis kan organise-ren in interactie met andere mensen. Ik kom hierop terug.

Ervaring is opgedaan met het uitgangspunt dat de werkende zelf verantwoordelijk is voor het ontwikkelen van zijn competenties. Wat daarbij zichtbaar geworden is dat als er geen samenspel is tussen vraag en aanbod, er een kloof kan ontstaan, zie bijvoor-beeld de vraag naar ICT competenties en het aanbod dat ver uit elkaar gegroeid is.Ook kan verwezen worden naar de permanente strijd in het onderwijs om de juiste mensen met de juiste competenties af te leveren.Ik zal hier verder kort in zijn, er is een absolute noodzaak om op een gezamenlijk niveau van ondernemingen, branches en mogelijk overheid permanent onderzoek te doen naar de noodzakelijke kennis en competenties in de nabij en verdere toekomst. Werkenden kunnen hieraan een referentiekader ontlenen voor hun eigen ontwikkeling. De instrumenten zijn er, maar ze gebruiken en er consequenties aan verbinden lijkt nog moeilijk.

Zelfstandig betekent niet: alleen!

Onderzoek dat wij hebben uitgevoerd laat zien dat meer dan ¾ van de zelfstandige professionals samenwerkt met andere zelfstandige professionals en met organisaties waar zij herhaaldelijk voor werken. Nadrukkelijk niet om te stoppen met het zelfstandig

6 De ondertitel van onze leergang interventiekunde is dan ook “De kunst van het tussen beide komen en blijven”.7 Zie Z.Bauman Vloeibare tijden en Verhagen Identiteit

zijn, maar als mens die vanuit zijn natuur andere mensen nodig heeft om te kunnen functioneren. In andere woorden zelfstandig betekent niet alleen zijn 8.

In een ander onderzoek onder jongeren en hun beeld van de arbeidsmarkt van morgen komt als rode draad naar voren dat in de arbeidsmarkt van straks er een samenspel georganiseerd moeten worden op horizontaal niveau tussen de verschillende spelers. In een zich steeds sneller ontwikkelende omgeving, waarbij steeds meer en diepere inzichten ontstaan, kan innovatie alleen maar vorm gegeven worden door gebruik te maken van de kennis die in het individu en collectief aanwezig is. Dit in combinatie met de eis dat zij betrokken willen zijn met en bij de omgeving waarin zij actief zijn.Een vorm van samenwerking op een horizontaal niveau 9.

In de opvatting van Ronald Inglehart (2009) die langdurig onderzoek heeft gedaan naar het vraagstuk van individualisering gaat het om nieuwe vormen waarin mensen samen gaan werken. “ Individuals concern for self-actualization is accompanied by a level of demand for engagement in organizational en institutional life that has never seen before. But, and her is the crucial part, the fundamental change between commu-nity participation pre and post the people economy is in the need for involvement and transparency”. En: “What individuals in the people economy are rejecting is the notion of communitys (organizations)that rely on authority and hierarchy for their existence. Instead they favour pluralism, diversity and individual contribution”. Hij benoemt de nieuwe situatie waar wij mee te maken hebben als, “It isn’t individualistic; it’s people-centric and relation focused” omdat ook voor de zelfstandige ondernemer/werknemer van deze tijd het belangrijk is ergens bij te horen.”People economy communities form because they help their members pursue their pas-sion. They enable their members to maximize their engagement. They enable people to catch the new. Individuals can feed on each other’s creativity”.

Zo ook Peter Senge in zijn recente werk, waar hij een pleidooi doet voor het stimuleren van het werken in teams, om mensen de mogelijkheid te geven om in sociale interactie met elkaar nieuwe ervaringen en contacten op te doen. Hij stelt daarbij dat als orga-nisatie dit kunnen organiseren, zij een blijvend concurrentie voordeel kunnen behalen. The Optimist, 29 maart 2014.

De betekenis die ik aan het voorgaande wil geven, is dat er een individuele en collec-tieve verantwoordelijkheid is om vorm te geven aan de veranderingen waar wij mee te maken krijgen. De macro verkenningen die ik heb laten zien en drie door mij genoem-de instrumenten toegepast in de eigen omgeving, bedrijf, brancheorganisatie, sector, etc. geven de mogelijkheid zicht te krijgen op een spectrum aan reactiemogelijkheden, waar keuzes gemaakt moeten worden door groepen en individuen. Bijvoorbeeld in de financiële dienstverlening dat veel routine werk overgenomen zal worden door ICT toepassingen en robots en er een stijgende vraag zal komen naar goed opgeleide fi-nancieel analisten, die hun weg weten te vinden in de ‘Big data’. Nu is al zichtbaar waar geanticipeerd is en waar niet. Een ander voorbeeld is de ICT, waar de vraag naar be-paalde expertise niet meer aansluit bij het aanbod.

8 KIZO en Schaekel & Partners9 Sunrise NBBU 2014



De gegroeide praktijk

Wij zien dat er diverse samenwerkingsverbanden zijn ontstaan, samen gevat als com-munities of practice, met een diversiteit aan organisatievormen en achtergronden. Zelfstandigen die vanuit dezelfde vak- of sector elkaar scherp houden in acquisitie, op-leiding en ondersteunen bij administratieve aangelegenheden of een groep zelfstandi-gen, bijvoorbeeld accountants of metselaars die in een coöperatieve structuur samen-werken, waarbij zij elkaar kunnen aanvullen in de dagelijkse uitvoering van hun werk, gezamenlijk vorm geven aan opleiding en in staat zijn een aantal gemeenschappelijke regelingen/verzekeringen af te sluiten.Weer anders zijn de voorbeelden waarbij de opdrachtgever een bewuste strategie heeft om samen te werken met een aantal zelfstandigen die een economische meerwaarde vertegenwoordigen voor het bedrijf. Meerwaarde in kennis en capaciteit, waarbij er be-wust geïnvesteerd wordt in een wederzijdse (strategische) relatie, die niet gebaseerd is op de goedkoopste oplossing, maar wel op de meest adequate voor beide partijen.Hier zien wij ook al de variant dat werkenden in vaste dienst zich aansluiten bij dit soort communities en er gebruik van maken om nieuwe ervaringen op te doen, waar-mee de eigen werkzekerheid vorm gegeven wordt. Ook de organisatieadvies sector maakt actief gebruik van de combinatie van mensen in vaste dienst (of een contract voor 4 jaar) en daaromheen een groep geselecteerde zelfstandigen, die meedoen aan alle activiteiten van het bureau, acquisitie en opleiding en soms ondersteund worden in praktische zaken.

In 2010 hebben wij vanuit het Professional Service Instituut Nyenrode onderzoek ge-daan naar de verschillende vormen en duurzaamheid van deze communities of practice. Hierin zijn een tiental varianten geobserveerd. Belangrijkste conclusies waren dat het altijd moet gaan om een combinatie van kennis- en marktontwikkeling, waarbij het vooral gaat om toepasbaarheid, er altijd een lichte structurering en hiërarchie moet zijn (onderzoek naar zelfsturende teams geeft hetzelfde resultaat. F.Lecanne), toe-komst gericht en een hoge inbreng van de deelnemers (proactief). Het organiseren van professionele reflectie waarbij de ervaring als uitgangspunt geldt 10.Recenter is het onderzoek dat wij in opdracht van de uitzendbranche uitgevoerd heb-ben, met betrekking tot de relatie van de zelfstandige professional en de uitzend- en detacheringbranche. Evident is de rol die de branche te vervullen heeft in het organi-seren van de flexmarkt, maar ook en daar wringt de schoen, zij zullen ook een ver-antwoordelijkheid moeten nemen voor het opleiden mensen die zij bemiddelen om er voor te zorgen dat de vragende partij of de partij waarmee een strategische relatie is aangegaan de juiste mensen op de juiste plaats en tijd aanwezig heeft. Ook individuele begeleiding in de vorm van bijvoorbeeld het “Impresario model “ kan hier betekenis krijgen. Ook hier zal het zichtbaar worden dat voor een toekomstgerichte dienstverle-ning er meer gedaan moet worden dan alleen in transacties en fee’s te denken. Stra-tegische samenwerking met werkenden zonder te tornen aan de eigen verantwoorde-lijkheid en keuzes en samenwerking met de vraagzijde van de markt zal een moeten kenmerk worden van de toekomstige dienstverlening.

Samenvatting en idee

De dynamiek van de omgeving/context waarin wij nu leven, noodzaakt ons tot per-manente aanpassing en het zoeken naar een ‘fit’ tussen de eigen waarden, ideeën en wensen en die van de samenleving of organisaties en instituties. Ik maak daarbij de keuze dat dit niet alleen een individuele verantwoordelijkheid betreft, maar ook een collectieve. Het collectieve zit in het samen zicht krijgen op die dynamisch omgeving, die gekenmerkt wordt door diversiteit, geen zekerheden meer kent en organisaties, instituties en mensen die bereid zijn deze dynamiek te accepteren, daar betekenis aan geven en handelingsperspectieven ontwikkelen die permanent leren (adaptiviteit) en aanpassen mogelijk maakt. Een permanent veranderende wereld (macro) met directe invloed op de eigen omgeving (meso) en concrete betekenis op het individuele niveau (micro). De collectieve verantwoordelijkheid zit in het onderzoeken van de bewegingen op het macro niveau, door bijvoorbeeld wetenschap in samenwerking met het bedrijfs-leven, voor de bedrijven en instituties het bestuderen van de consequenties en een inschatting maken van de betekenis op meso niveau en voor het individu acceptatie van de verandering en het zoeken naar de passende ‘fit’ om actief deelnemer aan de samenleving te kunnen blijven.De macro verkenningen die ik heb laten zien en drie door mij genoemde instrumen-ten toegepast in de eigen omgeving, bedrijf, brancheorganisatie, sector, etc. geven de mogelijkheid zicht te krijgen op een spectrum aan reactiemogelijkheden, waar keuzes gemaakt moeten worden door groepen en individuen. Of in de woorden van mijn col-lega Gerda van Dijk in haar oratie (2014) “De moderniteit van hiërarchie, gezag en orde heeft zich sprongsgewijs ontwikkeld naar de volgende fase met als trefwoorden: complexiteit, diversiteit en inter-afhankelijkheid”. Op individueel niveau de uitnodiging verantwoordelijkheid te nemen voor een eigen dynamisch perspectief11.De opgedane kennis kan gedeeld worden, want de sleutel zit niet in het ter beschik-king hebben van de kennis, maar in de competentie iets zinnigs te doen met die ken-nis. Het laatste is uniek en nauwelijks kopieerbaar, omdat zij afhankelijk is van de con-text waar het vorm gegeven wordt.

Het voorgaande is een generieke opvatting, de basis van een verder uit te werken idee, dat immer afhankelijk is van de context waar het gebruikt wordt zijn eigen in-vulling zal krijgen. Zo zal de uitwerking in organisaties van elkaar gaan verschillen, afhankelijke positie in de markt, producent of dienstverlener, van eerder gemaakte keuzes of de eigen omgevingsdynamiek, bijvoorbeeld hoog technologisch, bureaucra-tisch of een productiebedrijf. Binnen het project Future Vectory’s ®hebben wij al veel ervaring opgedaan met dit model.

Haarlem, 6 juni 2014

10 Onderzoek M. van Teeffelen en L.Witvliet naar Communities of Practise Nyenrode 2010

11 Dit in de wetenschap dat er verschillende persoonlijkheden, werk en leerstijlen zijn en dat dit een zorg-plicht oproept voor diegenen die de keuzes zelf niet kunnen maken. Ook daar zie ik een collectieve verant-woordelijkhed ( Witvliet, artikel Vrij ruimte, kleinschaligheid en Bescheidenheid, Nyenrode Press 2013)



Reflectie

Op verzoek van De Staffing Groep geef ik een korte reflectie op de ideeën die zij aan het uitwerken zijn, daar waar het gaat om de ontwikkeling van eigen medewerkers en zelfstandige professional, door hen de DYNAworker genoemd. Deze reflectie mag vrije-lijk gebruikt worden.Kennis genomen hebbende van de ideeën van IT-Staffing is de eerste en algemene re-flectie dat zij nauw aansluiten bij mijn analyses en ideeën, zoals hiervoor beschreven. Maar gelukkig ook een eigen uitwerking kennen die aansluit bij de werkelijkheidsbele-ving van dit bedrijf. De eigen betekenis die zij aan ontwikkeling moeten geven.

Ik heb enkele van de sheets die ik zie als de basis van de presentatie nauwkeuriger bekeken. Daar waar nodig heb ik ze gegroepeerd. √ Een duidelijke oriëntatie op de context, geduid als de ‘Vraag” en een systeem benadering waarin een duidelijke samenhang gepresenteerd wordt tussen de verschillende stakeholders. Daarmee vorm gevend aan de opvatting dat de context het uitgangspunt moet zijn voor handelen. √ Een duidelijke opvatting over de noodzaak van dynamisering, waarbij de werkende verantwoordelijkheid moet nemen om zijn werkzekerheid te organiseren. √ Een DYNAcenter waar vraag en aanbod bij elkaar gebracht worden. Duidelijk gekoppeld aan het matchen van mensen. Ik denk dat hier de functie van het gemeenschappelijk onderzoek naar het werk van de toekomst meer naar voren mag komen en niet impliciet blijft. √ De twee sheets die de DYNAworker en opdrachtgever als uitgangspunt nemen, wil ik zien als een eerste stap waarbij de verhouding tussen deze twee partijen horizontale kenmerken krijgt.

Waar ik nog aandacht voor vraag is: √ strategische samenwerking op lange termijn tussen de vragende en aanbie- dende partij, waarbij niet de transactie centraal staat maar de inhoud. Moge- lijk typisch een opmerking van een inhoudelijk georiënteerde persoon. √ Het inhoud geven aan opleiding voor zowel eigen mensen, de zelfstandigen waar mee gewerkt wordt en ook de vaste medewerkers van klanten. Ik heb daarbij nota genomen dat de Europese richtlijnen met betrekking tot competenties in de ICT, als uitgangspunt zullen dienen.

Welke uitwerking geeft IT-Staffing aan het idee?

1) IT-Staffing staat in de markt als een hoogwaardige en gespecialiseerde ICT dienstverlener, gebaseerd op de inzet van eigen mensen en zelfstandig gevestigde of georganiseerde professionals. Een combinatie van het klassieke detacheringconcept, waarbij de te detacheren werkenden in dienst zijn van de detacheerder en zelfstandigen, waarvan er een aantal georganiseerd zijn in het z.g. Uniforce- concept. Sheet positiebepaling.2) In de hiernaast weergegeven en de sheet daar onder laat IT-Staffing de samenhang zien tussen het macro en meso niveau, waarbij de ken nis samengebracht wordt in een z.g. DYNACenter.3) De uitwerking in het DYNACenter, de plaats waar alles samen moet komen is weergegeven in een vorm, waarbij er een directe relatie is gemaakt tussen vraag en aanbod. Waarbij deze sheet in samenhang gezien moet worden met voorgaande.4) In onderste twee sheets laat IT-Staffing de twee partijen zien, opdrachtgever en opdrachtnemer/ dynaworker uitwisselbare posities zijn en in de praktijk de betekenis heeft van gelijkwaardigheid. Een horizontale verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in een dynamische context. Beide kunnen hun eigen keuzes maken. Het bedrijf en de opdrachtnemer.

1

2

3

4

Leo Witvliet werd in 1986 Algemeen Directeur van Nederlandse Federatie van Reclasseringsinstellingen.In 1992 heeft hij zich gevestigd als zelfstandig adviseur/interim manager. In 1996 werd hij benoemd als directeur/partner van Ernst &Young Interim Management te Utrecht. In juni 2005 is hij gepromoveerd aan de Universiteit van Tilburg op een onderzoek naar de contexten waarin interim managers ingezet worden en naar persoonlijkheidsstructuren van interim managers. Vanaf 2006 is hij als docent verbonden aan de Academie voor Management van de Universiteit van Groningen.In 2006 heeft hij samen met partners het Instituut Interventie Management opgezet. In 2009 is hij benoemd als hoogleraar Interim Management aan de Business Universiteit Nijenrode en sinds 2013 is hij daarnaast wetenschappelijk verantwoordelijk voor het Kennis Instituut Zelf-standige Ondernemers



Kerncijfers / kengetallen(bedragen * € 1,000)

2013 2012 2011 2010

Resultatenrekening

Facturatiewaarde 323.325 267.664 267.777 280.528

Omzet detachering 134.607 94.689 85.968 96.763

Vergoeding contracthandling 3.812 2.814 3.868 4.302

Netto-omzet 138.419 97.503 89.836 101.065

Bruto-omzetresultaat 14.240 13.117 12.667 14.170

Som van de bedrijfslasten 12.023 11.488 11.703 12.669

Bedrijfsresultaat 2.217 1.629 964 1.501

Resultaat voor belastingen 2.264 1.255 465 1.401

Nettowinst na belastingen 1.514 779 169 906

Genererend vermogen

Cash-flow 2.487 1.802 1.291 2.051

Kasstroom uit bedrijfsoperaties 1.752 6.165 -2.694 -2.756

Netto kasstroom -3.405 5.346 -2.432 -5.106

Vermogen

Groepsvermogen 11.003 10.989 10.210 11.260

Balanstotaal 73.018 61.907 70.122 65.342

Vlottende activa 70.527 58.846 66.221 60.335

Werkkapitaal 10.312 7.928 8.809 6.253

Marge

Bruto-omzetresultaat vs netto-omzet 10,29% 13,45% 14,10% 14,02%

Bedrijfsresultaat vs netto-omzet 1,60% 1,67% 1,07% 1,49%

Solvabiliteit

Groepsvermogen vs balanstotaal 15,07% 17,76% 14,56% 17,23%

Liquiditeit

Vlottende activa vs kortlopende schulden 1.171 1.156 1.153 1.116

Rentabiliteit

Winst na belasting vs gemiddeld eigen vermogen 13,77% 7,35% 1,57% 8,05%

De Staffing Groep - 19

Kerncijfers / kengetallen

18 - De Staffing Groep


De Staffing Groep is in 1986 opgericht vanuit de overtuiging dat een zelfstandig Profes-sional ook als een zelfstandige gezien wil worden en geen onderdeel is van een gro-tere organisatie. Vanuit deze gedachte heeft De Staffing Groep zich altijd ingezet om de Professional als zelfstandig opdrachtnemer te respecteren en er ook zo naar te hande-len. Zelfstandigheid is een bewuste keuze om niet als werknemer te werken, maar als opdrachtnemer buiten een arbeidsrechte-lijke verhouding.

Binnen de toenmalige marktverhoudingen richtte De Staffing Groep zich in eerste instantie op de ICT professionals met de grotere en bekende softwarehuizen als opdrachtgevers. De softwarehuizen beheersten de detacheringsmarkt en end-users hadden nog nauwelijks van zelfstandigen gehoord. Door een heldere en duidelijke focus op deze ICT markt is De Staffing Groep in staat geweest vanaf midden jaren negentig bovengemiddeld te groeien. Deze groei zette zich in het nieuwe millenium voort. Gedurende deze periode gingen grote opdrachtgevers hele projecten uitbesteden en voor eigen projecten huurden zij ICT Professionals in via detacheringbureaus. Een logische ontwikkeling en voor De Staffing Groep een mooie kans om haar ambitie waar te maken. Geen ingewikkelde ketens

Profiel en historie De Staffing Groep

van toeleveranciers, maar korte, directe en beheersbare lijnen naar de eindopdrachtgever met de zelfstandig professional voorop.

De Staffing Groep is bij uitstek geschikt om de inhuur voor de eindmarkt te ver-zorgen, waarbij niet alleen alle compliance vraagstukken geborgd zijn, maar ook altijd de juiste kandidaat wordt gevonden. De onafhankelijke positie van De Staffing Groep (ze heeft geen ‘eigen’ medewerkers en hoeft geen bank leeg te verkopen) maakt het zo-wel voor opdrachtgevers als voor zelfstandi-gen en toeleveranciers ideaal om zaken mee te doen. De turnaround naar de eindmarkt heeft zich zeer succesvol voltrokken. 10 jaar geleden haalde De Staffing Groep slechts 5% van haar omzet uit de eindmarkt, in 2013 is dit gestegen naar 95%!

De Staffing Groep profileert zich als de an-kerplaats voor de zelfstandige professional en toeleveranciers voor het aanbieden van hun respectievelijke kennis. Binnen dit kader heeft De Staffing Groep zich tot doel gesteld om de Top of Mind leverancier te zijn van ICT Professionals.

In 2012 is, op verzoek van diverse opdrachtgevers, naast IT-Staffing Nederland een zusterorganisatie opgericht, IP-Staffing, voor de inzet van non-ICT Professionals. IP-Staffing opereert vanaf 2013 binnen dezelfde organisatiestructuur als IT-Staffing

Nederland B.V.

OrganisatieDe statutaire zetel van De Staffing Groep B.V. is in Utrecht. De vennootschap, kantoor houdend te Nieuwegein, is ingeschreven in het Handelsregister van de Kamer van Koophandel Midden Nederland te Utrecht onder nummer 30157432.

De Staffing Groep kent een aantal werkmaatschappij, juridische entiteiten, van waaruit ze haar activiteiten aanbiedt.:• IT-Staffing Nederland B.V. en haar dochtermaatschappij IT-Agency B.V.• IP-Staffing B.V.• GP-Staffing B.V.• IT-Staffing Europe B.V. met haar dochtermaatschappijen: - IT-Staffing Deutschland GmbH - IT-Staffing Belgium BvBA en haar dochteronderneming V-Sotfware BvBA - IT-Staffing Schweiz GmbH

Eind 2013 is GP-Staffing (Government Pro-fessionals) opgericht. GP-Staffing is specialist in het domein waar bedrijven, maatschap-pelijke organisaties, burgers en overheden elkaar raken en helpt opdrachtgevers bij het analyseren en oplossen van vraagstukken op het snijvlak van publiek en privaat.De consultants van GP-Staffing zijn allemaal voormalige ambtsdragers uit het publieke domein en combineren hun inhoudelijke kennis met ervaring in het openbaar bestuur (zie ook pag. 65).

Daarnaast heeft De Staffing Groep B.V. nog een dochtermaatschappij (Staffing Facility B.V.) van waaruit de andere dochtermaat-schappijen worden onderhouden en onder-steund.

De markt wordt bediend vanuit een viertal sectoren, ‘Public’, ‘Finance & Business Services’ en ‘Strategic Partners’ met elk een eigen (commerciële) focus op de markt. Binnen de sectoren vertalen accountteams, samenge-

steld uit accountmanagers, relatiebeheer-ders en recruiters, de behoefte van de klant in concrete aanvragen en dragen zij zorg voor de invulling door de best beschikbare professional in de markt.

De centraal aangestuurde afdelingen contractbeheer, verantwoordelijk voor de afwikkeling van de juiste contractinzet en bijbehorende compliance, en Fulfillment, verantwoordelijk voor de maandelijkse fac-turatiestroom van de ingezette professionals en de verdere financiële verwerking, zorgen voor een goede afwikkeling van het proces.

De (staf)afdeling Professionals biedt zelfstandigen, op eigen verzoek, ondersteuning bij het verder optimaliseren van de mogelijkheden voor het werven van opdrachten. Tevens verzorgt de afdeling Professionals, naast screening van nieuwe aanmeldingen, de nodige communicatie met geïnteresseerde ICT-consultants en is altijd op zoek naar talenten in de markt.

Schematisch: De door De Staffing Groep ingezette consultants, die niet als zelfstandige werken, komen in tijdelijke dienst van IT-Agency B.V., een dochteronderneming van IT-Staffing Nederland B.V. en lid van de NBBU (Nederlandse Bond van Bemiddeling- en Uitzendondernemingen).

Directie

Professionals Staf en

ondersteuning

Public Finance business services strategic Partners

Account management Account management Account management Account management

Recruitment Recruitment Recruitment Recruitment

Contractbeheer

Fulfilment


Het jaar 2013

De eind 2012 ingezette groei van activiteiten zette in 2013 sterk door, ondanks de econo-mische tegenwind. De vanaf 2011 genomen maatregelen ter verdere professionalering van haar businessactiviteiten beginnen steeds meer haar vruchten af te werpen. Een hoge mate van leverbetrouwbaarheid in combinatie met een kwaliteitsverbetering van financiële afhandeling naar leveranciers heeft onmiskenbaar geleid tot verdere groei.

De gefactureerde omzet nam in 2013 met 21% toe van 268 miljoen naar 323 miljoen euro. De netto omzet steeg met 42% van 97 miljoen naar 138 miljoen euro. Door de margedruk die ook in 2013 onverminderd doorging steeg de totale bruto marge min-der fors. Met een groei van 1,1 miljoen was de stijging ten opzichte van 2012 8,6%.

Door verdere optimalisatie en efficiëntere bedrijfsvoering zijn de kosten meer in grip gekomen. Met een kleine stijging van 4,7% van 11,4 naar 12 miljoen en een beter finan-cieringsresultaat is de winst voor belasting uitgekomen op 2,26 miljoen. Een stijging van 73,6% ten opzichte van 2012.

De geconsolideerde cijfers over het verslag-jaar 2013 ten opzichte van het jaar 2012 zijn gecomprimeerd als volgt weer te geven:

2013 2012 In %

Gefactureerde omzet 323.325 267.664 20,8 %

Netto omzet: Detachering 134.607 94.689 42,2 % Marge contracthandling 3.812 2.814 35,5 %

Totaal netto omzet 138.419 97.503 42,0 %

Kostprijs detachering 124.179 84.386

Bruto marge 14.240 13.117 8,6 % In % van de netto omzet 10,29 % 13,45 %

Som de bedrijfslasten 12.023 11.488 4,7 %

Bedrijfsresultaat 2.217 1.629 36,1 %

Restulaat voor belastingen 2.264 1.304 73,6 %

Ebitda 3.237 2.327 39,1 %

De stijging van het resultaat voor belasting valt uiteen in de volgende componenten:

Toename van het bruto-omzetresultaat - toename door een stijging van de netto omzet 55.661 - afname door een stijging van de kostprijs van de omzet 54.538

1.123Toename van de totale bedrijfslasten - hogere indirecte personeelskosten -251 - hogere kosten verkoop en marketing -581 - lagere lasten vervoer 76 - lagere huisvestingslasten 187 - lagere afschrijvingslasten 50 - hogere overige bedrijfslasten -16

-535 - verbeterd financierings- en deelnemingsresultaat 372

Stijging van de winst voor belasting 960

Het verbeterde financierings- en deelnemingsresulaat wordt voor € 36 veroorzaakt door het resulaat van de deelneming Independit en voor € 336 door verbetering in de afname van de financierinsbehoefte.

Financiële Positie

Het werkkapitaal is in 2013 met € 2.354 toegenomen naar een bedrag van € 10.791. In onder-staand opstelling is de financiële positie weergegeven:

Werkkapitaaloverzicht

(bedragen * € 1.000) 31-12-13 31-12-12 Mutatie

Vlottende activa - vorderingen 65.203 50.117 15.086 - liquide middelen 5.324 8.729 -3.405

70.527 58.846 11.681

Kortlopende schulden 62.015 50.918 11.097

Werkkapitaal 8.512 7.928 584

Vastgelegd in vaste activa 2.491 3.061 -570

Lang vermogen 11.003 10.989 14

Het lang vermogen is gelijk aan het groepsvermogen. In 2013 is een tijdelijk, achtergestelde, lening van € 2.500 aan de aandeelhouder volledige terugbetaald.


Solvabiliteit

De solvabiliteit, het vermogen van de groep om op lange termijn aan de verplichtingen te vol-doen, is in 2013 afgenomen.

Solvabiliteit

(bedragen * € 1.000) 31-12-13 31-12-12

Groepsvermogen 11.003 15,07% 10.989 17,75%Vreemd vermogen 62.051 84,93% 50.918 82,25%

Balanstotaal 73.018 100,00% 61.907 100,00%

Risicobeheersing

Risicomanagement is een integraal onder-deel van onze dagelijkse bedrijfsvoering. Een goede beheersing van risico’s en benutting van kansen zijn essentieel voor het realise-ren van onze (strategische) doelstellingen. Wij hanteren het beleid dat de continuïteit van de bedrijfsvoering moet worden ge-waarborgd met een gezonde balans tussen risicobeheersing en rendement. Voor de operationele risico’s geldt dat de risico-acceptatie beperkt is. Als het gaat om financiële risico’s staan wij voor een stabiel financieel beleid met minimale en beheers-bare risico’s. Op het gebied van compliance met weten regelgeving is er sprake van een zero tolerance beleid.

In 2013 heeft dochteronderneming IT-Staffing Nederland B.V., naast IT-Agency B.V. het SNA keurmerk ontvangen waarmee het voldoet aan de voor de uitzendbranche belangrijke NEN 4400-1 norm en voorwaarden. Door te voldoen aan deze normen, welke halfjaarlijks worden getoetst, vormt De Staffing Groep voor haar opdrachtgevers een betrouwbare partner. Zowel in de arbeidsrechtelijke sfeer als op het gebied van fiscaliteiten kan IT-Staffing met succes een beroep doen op de disculpatieregeling. Deze regeling geeft de opdrachtgevers meer zekerheid in het kader van de Wet Ketenaansprakelijkheid (WKA).

Binnen de huidige governance structuur wordt veel aandacht besteed aan risicoma-nagement. Een audit committee is ingesteld om periodiek aandacht te besteden aan de financiële en juridische risico’s teneinde de organisatie tijdig te kunnen informeren over mogelijke risicogebieden.

MarktIn 2013 heeft de markt zich licht hersteld uit de sinds 2009 voelbare crises. De Staffing Groep komt goed door de fase van economische tegenwind en heeft zich verder kunnen onderscheiden door een behoudende koers te varen. Focus op de bestaande marktgebieden in combinatie met verdere professionalisering en kwaliteitsverbetering resulteerde in 2013 tot een verdere versterking van de positie van De Staffing Groep.

De Staffing Groep wordt meer en meer als een belangrijke partner ervaren in de groeiende behoefte aan de inrichting van een flexibele schil. Ook de gezonde en in 2013 verder versterkte financiele positie, de heldere visie en het werken met zelfstandige professionals geeft De Staffing Groep een sterk uitgangspunt bij (openbare) aanbeste-dingen.

De toekomst voor De Staffing Groep ziet er goed uit, voor 2014 wordt opnieuw groei verwacht. Wel zullen de marges onvermin-derd onder druk blijven staan, mede veroor-zaakt door de sterke concurrentie als gevolg van de langdurige economische recessie. Afhankelijk van het herstel is te verwachten dat in 2014 de marges zullen stabiliseren.

Voor de middellange termijn ziet De Staffing Groep een veranderende rol voor zichzelf. Het traditionele detacheringsmodel van professionals staat al enige jaren onder druk. De rol van de individuele professionals zal door de verdere flexibilisering belangrijker worden. Opdrachtgevers nemen de regie weer meer in handen hetgeen betekent dat zij ondersteund moeten worden met staffing en resource vraagstukken. De Staffing Groep zal hierin een sterke rol kunnen en moeten spelen en ziet vanuit dit perspectief verdere groeikansen binnen de huidige markt.

Arbeid en regelgevingOndanks een maatschappelijke behoefte aan meer flexibiliteit op de arbeidsmarkt zijn de politieke keuzes tegengesteld aan deze behoefte. De flexibilisering wordt

Toekomstverwachtingen

door een deel van de politiek gezien als een ongewenste ontwikkeling die een halt moet worden toegeroepen. Gedreven door excessen in met name de onderkant van de arbeidsmarkt worden meer en meer maat-regelen genomen die tot het terugdringen van de flexibile arbeid moeten leiden. Helaas treffen deze maatregelen ook de zelfstan-dige professional die er bewust voor heeft gekozen om niet in loondienst te werken. Deze professional wil zijn talenten juist on-der eigen regie inzetten bij een opdrachtge-ver.De huidige juridische kaders houden in het geheel geen rekening met deze moge-lijkheden, iets wat De Staffing Groep al jaren op de politieke en maatschappelijke agenda wenst te krijgen. Door deze wens zoekt De Staffing Groep meer aansluiting bij maat-schappelijk betrokken organisaties binnen dit domein, om middels actieve participaties de visie van De Staffing Groep meer onder de politieke en maatschappelijke aandacht te brengen.

Maatschappelijk Verantwoord OndernemenDe Staffing Groep is ook in 2013 gecertifi-ceerd voor de MVO Prestatieladder 3 en ISO 9001. Dit naar aanleiding van de audits die door Lloyds Certificering zijn uitgevoerd op het Kwaliteit management systeem van De Staffing Groep waar naast ISO 9001 ook de MVO PL3 is ondergebracht. Tevens zijn be-langrijke onderdelen van De Staffing Groep in 2013 ook gecertificeerd voor het SNA Keurmerk waarmee wordt voldaan aan de in de NEN 4400-1 gestelde normen.

De MVO Prestatieladder is een certificeer-bare norm voor het MVO beleid, geïnspi-reerd op onder andere ISO 26000, AA1000 Stakeholders, GRI Global Reporting Initiative en ISO 9001. Voor De Staffing Groep is het bezitten van het certificaat een bevestiging van haar toe-gepaste MVO beleid. Bij Niveau 3 geldt dat stakeholders een direct belang hebben bij de dienstverlening en/of bij het voorkomen van een negatief effect door de uitoefening van de activiteiten van De Staffing Groep. Algemeen kan worden gesteld dat de MVO PL3 verder gaat dan ISO 9001:2008. Voor De


Wessel Jr. van Alphen (algemeen directeur) trad in 1999 in dienst bij IT-Staffing als General Manager van één van de werkmaatschappijen en als lid van het directie-team. Na diverse manage-mentfuncties binnen de or-ganisatie te hebben vervuld, is hij per 1 januari 2013 be-noemd tot algemeen direc-teur. Voor zijn indiensttreding bij IT-Staffing werkte Wessel Jr. als ICT consultant, eerst in vaste dienst bij de Bedrijfs-vereniging voor Geestelijke en Gemeenschappelijke Ge-zondheidszorg, later als zp’er voor diverse gerenommeerde opdrachtgevers.

Jeroen Kuijlen(commercieel directeur) was voor zijn komst naar IT-Staf-fing 11 jaar werkzaam als di-rectielid van zorgverzekeraar CZ. Eerst 5 jaar als CIO en daarna 6 jaar als commer-cieel directeur. Voor die tijd was hij 9 jaar in dienst bij CMG (thans CGI), eerst als consultant in de financiële sector en later als adjunct-directeur.

Marc Nijhuis (financieel directeur) was als interim-manager al eni-ge jaren verbonden aan IT-Staffing alvorens in 2012 in dienst te treden in de rol van financieel directeur. In het verleden vervulde Marc ma-nagement en directiefunc-ties bij diverse consultancy en detacheringsorganisaties waaronder Ordina en Conclu-sion.

Managing De Staffing GroepStaffing Groep is dit zeer belangrijk aange-zien dit naast de meting van het MVO beleid, de kwaliteit van de dienstverlening ten goede komt.Een aantal MVO gerelateerde zaken die voortvloeien uit het MVO beleid van De Staf-fing Groep zijn:• Het financieel ondersteunen van het

Viafrica project door het o.a. leveren van menskracht op de lokale projecten.

• Het financieel ondersteunen van lokale sportverenigingen.

• Het continue houden van stakeholder-dialogen met als doel dit toe te passen in het MVO beleid.

• Het uitvoeren van een opgesteld mobili-teitsbeleid en kantoormilieuplan.

• Het terugdringen van de door De Staffing Groep geproduceerde CO2 uitstoot.

• Het continue onder de aandacht brengen van het MVO beleid en het tekenen van een MVO manifest, door de medewer-kers.

• Het aanbieden van een persoonlijk ont- wikkel plan aan de medewerkers.

GroeiDe uitgezette koers van de afgelopen jaren en de daarop behaalde resultaten, ook in moeilijke tijden, zijn een bewijs dat De Staf-fing Groep op de goede weg zit. Ook 2014 kent een groeiperspectief met een verwach-ting dat deze rond de 10% hoger zal zijn dan in 2013. De marge zal hier iets in achterblij-ven echter minder sterk dan in 2013. Het realiseren van de groei zal in Nederland, autonoom, plaatsvinden.

Nieuwegein, 28 april 2014

C.W. van Alphen

Algemeen Directeur


Jaarrekening 2013


(bedragen * € 1.000)

2013 2012

Bruto omzet (16) 323.325 267.664

Directe kosten contracthandling (17) 184.906 170.161

Netto-omzet (18) 138.419 97.503

Kostprijs van de omzet (18) 124.179 84.386

Bruto omzetresultaat (20) 14.240 13.117

Bedrijfslasten

Personeelslasten (21) 6.559 6.303

Afschrijvingen (22) 973 1.023

Overige bedrijfslasten (23) 4.491 4.162

Som van de bedrijfslasten 12.023 11.488

Bedrijfsresultaat 2.217 1.629

Financieringsresultaat (24) -38 -374

Resultaat deelnemingen (25) 85 49

Resultaat voor belastingen 2.264 1.304

Belastingen (26) -750 -525

-750 -525

Resultaat na belastingen 1.514 779

1. Geconsolideerde balans (na voorgestelde winstbestemming)


31 december 2013 31 december 2012

ACTIVA

Vaste activa Immateriële vaste activa (1) 481 976

Materiële vaste activa (2) 365 475

Financiële vaste activa (3) 1.645 1.610

Som van de vaste activa 2.491 3.061

Vlottende activa Handelsvorderingen (4) 64.477 46.809

Belastingen (5) 57 -

Rekening courant verbonden partijen (6) 72 2.622

Overige vorderingen (7) 597 686

65.203 50.117

Liquide middelen (8) 5.324 8.729

Som van de vlottende activa 70.527 58.846

Balanstotaal 73.018 61.907

PASSIVA

Groepsvermogen (9) 11.003 10.989

Kortlopende schulden Lening o/g (10) - 2.500

Financiële instellingen (11) - -

Handelscrediteuren (12) 57.237 45.095

Belastingen en sociale verzekeringen (13) 3.178 1.704

Overige schulden (14) 1.600 1.619

Som van de kortlopende schulden 62.015 50.918

Balanstotaal 73.018 61.907

2. Geconsolideerde winsten verliesrekening



3. Geconsolideerd kasstroomoverzicht


2013 2012

Kasstroom uit operationele activiteiten

Ontvangsten van afnemers 308.298 274.947

Betalingen aan leveranciers en werknemers 306.546 268.782

Kasstroom uit bedrijfsoperaties 1.752 6.165

Interest -38 -374

Vennootschapsbelasting -750 -338

-788 -712

Kasstroom uit operationele activiteiten 964 5.453

Kasstroom uit investeringsactiviteiten

(Des) investeringen in immateriële

vaste activa (1) -250 0

(Des) investeringen in materiële

vaste activa (2) -119 -107

(Des) investeringen in financiële

vaste activa (3) 0 0

Kasstroom uit investeringsactiviteiten -369 -107

Kasstroom uit financieringsactiviteiten

Aflossing lening o/g (10) -2.500 0

Betaalde dividenden (9) -1.500 0

Kasstroom uit financieringsactiviteiten -4.000 0

Kasstroom -3.405 5.346

Saldo liquide middelen per 31 december 5.324 8.729

Saldo liquide middelen per 1 januari 8.729 3.383

Mutatie liquide middelen -3.405 5.346

Toelichting op de geconsolideerde jaarrekening

Algemene informatie

Deze grondslagen betreffen zowel de ven-nootschappelijke als geconsolideerde balans en winsten verliesrekening. De jaarreke-ning is opgesteld in overeenstemming met de bepalingen van Titel 9 Boek 2 BW.De jaarrekening is opgemaakt en goedge-keurd door de directie op 27 april 2014. De vaststelling van de jaarrekening is voorbe-houden aan de algemene vergadering van aandeelhouders.De activiteiten van De Staffing Groep BV, statutaire zetel te Utrecht, kantoorhoudend Fultonbaan 6, 3439NE te Nieuwegein, en haar werkmaatschappijen zijn gericht op detachering van met name de zelfstandige specialisten.

De grondslagen van waardering en van re-sultaatbepaling voor de vennootschappelijke en de geconsolideerde jaarrekening zijn ge-lijk. Geconsolideerde vennootschappen wor-den in de vennootschappelijke jaarrekening gewaardeerd op nettovermogenswaarde.

Aangezien de financiële gegevens van de jaarrekening van De Staffing Groep BV zijn verwerkt in haar geconsolideerde jaarreke-ning, wordt in de vennootschappelijke winsten verliesrekening, conform artikel 402 Titel 9 Boek 2 BW slechts het resultaat uit doch-termaatschappijen na aftrek van de belastin-gen daarover als afzonderlijke post vermeld.

Consolidatie

In de consolidatie worden de financiële gegevens van De Staffing Groep BV opgeno-men, samen met haar groepsmaatschappij-en en andere rechtspersonen waarop zij een overheersende zeggenschap kan uitoefenen of waarover zij de centrale leiding heeft. Groepsmaatschappijen zijn rechtsperso-nen waarin De Staffing Groep BV direct of indirect overheersende zeggenschap kan uitoefenen doordat zij beschikt over de meerderheid van de stemrechten of op enig andere wijze de financiële en operationele activiteiten kan beheersen. Hierbij wordt tevens rekening gehouden met potentiële stemrechten die direct kunnen worden uit-geoefend op balansdatum. De groepsmaatschappijen en andere rechts-personen waarop zij een overheersende zeggenschap kan uitoefenen of waarover zij de centrale leiding heeft, worden voor 100% in de consolidatie betrokken. Het aandeel van derden in het groepsvermogen en in het groepsresultaat wordt afzonderlijk vermeld.

Intercompany-transacties, intercompany-winsten en onderlinge vorderingen en schulden tussen groepsmaatschappijen en andere in de consolidatie opgenomen rechtspersonen worden geëlimineerd, voor zover de resultaten niet door transacties

met derden buiten de groep zijn gereali-seerd. Ongerealiseerde verliezen op inter-company-transacties worden ook geëlimi-neerd tenzij er sprake is van een bijzondere waardevermindering. Waarderingsgrondsla-gen van groepsmaatschappijen en andere in de consolidatie opgenomen rechtspersonen zijn waar nodig gewijzigd om aansluiting te krijgen bij de geldende waarderingsgrond-slagen van de groep.



In de consolidatie zijn opgenomen de gegevens van De Staffing Groep BV en de tot haar groep behorende direct en middellijk gehouden dochtermaatschappijen.

- direct gehouden groepsmaatschappijen zijn:

vennootschap gevestigd statutaire zetel percentage

IT-Staffing Nederland B.V. Nieuwegein Nieuwegein 100% IT-Staffing Europe B.V. Nieuwegein Nieuwegein 100% Staffing Facility B.V. Nieuwegein Nieuwegein 100% IP-Staffing B.V. Nieuwegein Nieuwegein 100% GP-Staffing B.V. Nieuwegein Nieuwegein 100%

- de door IT-Staffing Europe BV middellijk gehouden groepsmaatschappijen zijn:

IT-Staffing Schweiz GmbH Utikon (Zurich) Zwitserland 100% IT-Staffing Belgium bvba Diegem (Brussel) België 100% IT-Staffing Deutschland GmbH Kleve Duitsland 100% V-Software bvba Diegem (Brussel) Belgie 100%

De met CGI Nederland BV gehouden joint venture (Independit BV, statutair gevestigd te Utrecht) is, gelet op de onderlinge zeggenschapsverhouding van 50%, niet meegenomen in de consolida-tie. Deze vennootschap is opgenomen tegen de nettovermogenswaarde.

Verbonden partijen

Als verbonden partijen worden aangemerkt alle rechtspersonen waarover overheersen-de zeggenschap, gezamenlijke zeggenschap of invloed van betekenis kan worden uitge-oefend. Ook rechtspersonen die overwe-gende zeggenschap kunnen uitoefenen worden aangemerkt als verbonden partij. Ook de statutaire directieleden, andere sleu-telfunctionarissen in het management van De Staffing Groep BV en nauwe verwanten zijn verbonden partijen.

Transacties van betekenis met verbonden partijen worden toegelicht voor zover deze niet onder normale marktvoorwaarden zijn aangegaan. Hiervan wordt toegelicht de aard en de omvang van de transactie en andere informatie die nodig is voor het verschaffen van het inzicht.

Acquisities en desinvesteringen van groepsmaatschappijen

Vanaf de overnamedatum worden de resultaten en de identificeerbare activa en passiva van de overgenomen vennootschap opgenomen in de geconsolideerde jaarreke-ning. De overnamedatum is het moment dat overheersende zeggenschap kan worden uitgeoefend op de betreffende vennoot-schap. De verkrijgingsprijs bestaat uit het geldbe-drag of het equivalent hiervan dat is over-

eengekomen voor de verkrijging van de overgenomen onderneming vermeerderd met eventuele direct toerekenbare kosten. Indien de verkrijgingsprijs hoger is dan het nettobedrag van de reële waarde van de identificeerbare activa en passiva wordt het meerdere als goodwill geactiveerd onder de immateriële vaste activa. Indien de verkrij-gingsprijs lager is dat het nettobedrag van de reële waarde van de identificeerbare

activa en passiva, dan wordt het verschil (negatieve goodwill) als overlopende passief-post opgenomen.

De maatschappijen die in de consolidatie betrokken zijn, blijven in de consolidatie opgenomen tot het moment dat zij worden verkocht; deconsolidatie vindt plaats op het

moment dat de beslissende zeggenschap wordt overgedragen.

Tot de verbonden partijen behoort, naast de hiervoor genoemde vennootschappen, ook de moedermaatschappij WES Beheer BV.

Schattingen

Bij het opstellen van de jaarrekening worden schattingen gemaakt en wordt van bepaalde veronderstellingen uitgegaan die van invloed kunnen zijn op de waardering van de activa, verplichtingen, opbrengsten en kosten. De schattingen en de hiermee verbonden ver-onderstellingen zijn gebaseerd op ervarin-gen uit het verleden en verschillende andere factoren die gegeven de omstandigheden als redelijk worden beschouwd. Indien het voor het geven van het in art. 2:362 lid 1 BW

vereiste inzicht noodzakelijk is, is de aard van deze oordelen en schattingen inclusief de bijbehorende veronderstellingen opge-nomen bij de toelichting op de betreffende jaarrekeningposten. De werkelijke uitkomsten kunnen afwijken van deze schattingen en veronderstellin-gen en zullen leiden tot boekhoudkundige verschillen in het jaar waarin die verschillen zich voordoen.


Balans

AlgemeenDe geconsolideerde jaarrekening is opge-steld in overeenstemming met de wettelijke bepalingen van Titel 9 Boek 2 BW en de stellige uitspraken van de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving, die uitgegeven zijn door de Raad van Jaarverslaggeving.

Activa en verplichtingen worden in het alge-meen gewaardeerd tegen de verkrijgings- of vervaardigingsprijs of de actuele waarde. In-dien geen specifieke waarderingsgrondslag is vermeld vindt waardering plaats tegen de verkrijgingsprijs. In de balans, de winsten verliesrekening en het kasstroomoverzicht zijn referenties opgenomen. Met deze refe-renties wordt verwezen naar de toelichting.In 2013 hebben zich geen stelselwijzigingen voorgedaan.

De gehanteerde grondslagen van waarde-ring en van resultaatbepaling zijn ongewij-zigd ten opzichte van het voorgaande jaar. De voor vergelijkingsdoeleinden opgeno-men cijfers zijn waar nodig aangepast, wat niet heeft geleid tot een verandering in het vermogen per 31 december 2012 en het resultaat over het jaar 2012.De presentatievaluta van deze jaarrekening is de euro, welke tevens de functionele valuta is. Alle bedragen dienen gelezen te worden * € 1.000.

Immateriële vaste activaDe post immateriële vaste activa heeft be-trekking op goodwill, welke is ontstaan bij de overname van aandelen in deelneming. De goodwill wordt gewaardeerd op het verschil tussen de verkrijgingprijs van de aandelen onder aftrek van de waarde van de verkre-gen activa minus passiva van de verwor-ven deelneming. De goodwill wordt lineair afgeschreven over de geschatte toekomstige gebruiksduur. De vennootschap beoordeelt op iedere balansdatum of er aanwijzingen zijn dat een immaterieel vast actief aan een bijzondere waardevermindering onderhevig kan zijn. Indien dergelijke indicaties aanwezig zijn, wordt de realiseerbare waarde van het actief

Grondslagen voor de financiële verslaggeving

vastgesteld. Van een bijzondere waarde-vermindering is sprake als de boekwaarde van een actief hoger is dan de realiseerbare waarde; de realiseerbare waarde is de hoog-ste van de opbrengstwaarde en de bedrijfs-waarde.

Materiële vaste activaAlle materiële vaste activa zijn gewaardeerd op de aanschaffingswaarde verminderd met de gecumuleerde afschrijvingen. De afschrij-vingen zijn gebaseerd op de bedrijfsecono-misch verantwoord geachte gebruiksduur en geschieden lineair op basis van de aanschaf-fingswaarde. De economische levensduur is voor alle groepen gesteld op 5 jaar, waarbij de restwaarde op nihil is gesteld.Indien indicaties aanwezig zijn dat een vast actief aan een bijzondere waardevermin-dering onderhevig kan zijn, wordt de reali-seerbare waarde van dat actief vastgesteld. Van een bijzondere waardevermindering is sprake als de boekwaarde van een actief hoger is dan de realiseerbare waarde. De realiseerbare waarde is de hoogste van de opbrengstwaarde en de bedrijfswaarde.De bij verkoop van materiële vaste activa ontstane winsten en verliezen worden, evenals eventuele bijzondere waardever-minderingen, verantwoord in de winsten verliesrekening.

Financiële vaste activaDe financiële vaste activa hebben betrekking op deelnemingen in groepsmaatschappijen en overige deelnemingen waarin invloed van betekenis kan worden uitgeoefend. Deel-nemingen worden gewaardeerd volgens de nettovermogenswaardemethode. Wanneer 20% of meer van de stemrechten uitge-bracht kan worden, wordt ervan uitgegaan dat er invloed van betekenis is. De nettovermogenswaarde wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor deze jaarrekening; voor deelnemingen waar-van onvoldoende gegevens beschikbaar zijn voor aanpassing aan deze grondslagen, wordt uitgegaan van de waarderingsgrond-slagen van de desbetreffende deelneming.

Indien de waardering van een deelneming volgens de nettovermogenswaarde negatief is, wordt deze op nihil gewaardeerd. Indien en voor zover De Staffing Groep B.V. in deze situatie geheel of gedeeltelijk instaat voor de schulden van de deelneming dan wel het stellige voornemen heeft de deelneming tot betaling van haar schulden in staat te stel-len, wordt hiervoor een voorziening getrof-fen. De eerste waardering van gekochte deelnemingen is gebaseerd op de reële waarde van de identificeerbare activa en passiva op het moment van acquisitie. Voor de vervolgwaardering worden de grondsla-gen toegepast die gelden voor deze jaarre-kening, uitgaande van de waarden bij eerste waardering.

Deelnemingen waarop geen invloed van betekenis kan worden uitgeoefend, worden gewaardeerd tegen verkrijgingprijs. Indien sprake is van een bijzondere waardevermin-dering vindt waardering plaatst tegen de realiseerbare waarde; afwaardering vindt plaats ten laste van de winsten verliesreke-ning.

De onder financiële vaste activa opgeno-men vorderingen (leningen u/g) worden gewaardeerd tegen de reële waarde van het verstrekte bedrag, gewoonlijk de nominale waarde, onder aftrek van noodzakelijk ge-achte voorzieningen.

VorderingenDe handels- en overige vorderingen worden bij eerste verwerking gewaardeerd tegen de reële waarde van de tegenprestatie, die in het algemeen overeenkomt met de nomi-nale waarde. Handelsvorderingen worden na eerste verwerking gewaardeerd tegen de geamor-tiseerde kostprijs. Als de ontvangst van de vordering is uitgesteld op grond van een ver-lengde overeengekomen betalingstermijn, wordt de reële waarde bepaald aan de hand van de contante waarde van de verwachte ontvangsten en worden er op basis van de effectieve rente-inkomsten ten gunste van de winsten verliesrekening gebracht.Op de handelsvorderingen wordt, indien dat noodzakelijk wordt geacht, in verband met

het risico van oninbaarheid een voorziening in mindering gebracht.

Liquide middelenLiquide middelen bestaan uit kas, bankte-goeden en direct opeisbare deposito’s met een looptijd korter dan twaalf maanden. Li-quide middelen worden gewaardeerd tegen de nominale waarde.

Langlopende schuldenDe opgenomen leningen worden gewaar-deerd tegen de reële waarde van het verstrekte bedrag, gewoonlijk de nominale waarde.

Operationele leasingBij de vennootschap kunnen er leasecon-tracten bestaan waarbij een groot deel van de voor- en nadelen die aan de eigendom verbonden zijn, niet bij de vennootschap ligt. Deze leasecontracten worden verantwoord als operationele leasing. Verplichtingen uit hoofde van operationele leasing worden, rekening houdend met ontvangen ver-goedingen van de lessor, op lineaire basis verwerkt in de winsten verliesrekening over de looptijd van het contract.


Resultatenrekening

AlgemeenHet resultaat wordt bepaald als het verschil tussen de opbrengstwaarde van de gelever-de prestaties en de kosten en andere lasten over het jaar. De opbrengsten en transacties worden verantwoord in het jaar waarin zij zijn gerealiseerd. De bedrijfslasten worden geclassificeerd vol-gens het categoriale model. De bedrijfslas-ten worden verantwoord in het verslagjaar waarop zij betrekking hebben.

Bruto-omzetDe bruto-omzet, ook wel aangeduid als fac-turatiewaarde, heeft betrekking op de aan derden gefactureerde bedragen uit hoofde van de dienstverlening jegens klanten, onder aftrek van omzetbelasting, kortingen en bonussen. De hoogte van de bruto-omzet is mede bepaald door schattingen van de nog te factureren omzet samenhangend met de nog te ontvangen urenverantwoordingen van detachering- en contracthandling over-eenkomsten per 31 december 2013.

Directe kosten van de contracthandlingDe directe kosten van de contracthandling heeft betrekking op direct aan de facturatie-waarde toe te rekenen kosten uit hoofde van contracthandling activiteiten. De hoogte van de kostprijs van de omzet is mede bepaald door schattingen van de nog te ontvangen inhuurverplichtingen samenhangend met de nog te ontvangen urenverantwoordingen per 31 december 2013.

Netto-omzetOnder de netto-omzet zijn verantwoord de van derden ontvangen en te ontvangen te-genprestatie uit hoofde van de reële waarde van de in het verslagjaar geleverde diensten uit hoofde van enerzijds de detacheringover-eenkomsten en anderzijds de netto contrac-tuele vergoeding uit hoofde van contract-handling. De hoogte van de netto-omzet is mede bepaald door schattingen van de nog te factureren omzet samenhangend met de nog te ontvangen urenverantwoordingen per 31 december 2013.De contractuele vergoeding uit hoofde van

contracthandling is gelijk aan de facturatie-waarde onder aftrek van de daaraan verbon-den directe kosten.

Kostprijs van de omzetOnder de kostprijs van de omzet zijn begre-pen alle direct aan de verrichte diensten uit hoofde van detacheringovereenkomsten toe te rekenen kosten. De hoogte van de kostprijs van de omzet is mede bepaald door schattingen van de nog te ontvangen inhuurverplichtingen samenhangend met de nog te ontvangen urenverantwoordingen per 31 december 2013.

Bruto-omzetresultaatHet bruto-omzetresultaat is het verschil tus-sen enerzijds de bruto-omzet en anderzijds de kostprijs van de omzet.

De in het nieuwe boekjaar ontvangen uren-verantwoordingen (voor het opmaken van de jaarrekening) vormen het uitgangspunt voor de schattingen van de omzet (nog te factureren bedragen) en de directe kosten van de contracthandling c.q. kostprijs van de omzet (detachering) in verband met de nog te ontvangen facturen. Tevens wordt een in-schatting gemaakt van de naar verwachting nog te ontvangen urenverantwoordingen.

Afschrijvingen op immateriële en materiële activaImmateriële vaste activa inclusief goodwill en materiële vaste activa worden vanaf het moment van ingebruikname afgeschreven over de verwachte toekomstige gebruiks-duur van het actief. De afschrijvingen worden lineair berekend op basis van de geschatte economische levensduur. Onder de afschrijvingen zijn ook de waardevermin-deringen begrepen die in het boekjaar op de vaste activa hebben plaats gevonden.Indien een schattingswijziging plaatsvindt van de toekomstige gebruiksduur, dan wor-den de toekomstige afschrijvingen aange-past.Boekwinsten en –verliezen bij verkoop van materiële vaste activa zijn begrepen onder de afschrijvingen.

PersoneelsbeloningenLonen, salarissen en sociale lasten worden op grond van arbeidsvoorwaarden verwerkt in de winsten verliesrekening voor zover ze verschuldigd zijn aan werknemers.

De lasten samenhangend met de pensioen-regelingen worden verantwoord in de winsten verliesrekening. De pensioentoezeggingen worden geheel gefinancierd door zoge-naamde ‘toegezegde bijdrage regelingen’: de werkgever doet een bijdrage in de kosten van de door de werknemer geheel gedragen pensioenkosten. Er zijn geen toegezegde - pensioenregelingen.

Financiële baten en lastenAls financiële baten en lasten worden ver-antwoord aan het verslagjaar toe te rekenen betaalde dan wel verschuldigde rente onder aftrek van de aan het verslagjaar te rekenen ontvangen dan wel te vorderen rente.

Belastingen

De belasting over het resultaat wordt bere-kend over het resultaat voor belastingen in de winsten verlies-rekening, rekening hou-dend met beschikbare fiscaal compensabele verliezen uit voorgaande boekjaren (voor zover niet opgenomen in de latente belas-tingvorderingen) en vrijgestelde winstbe-standdelen en na bijtelling van niet-aftrekba-re kosten. Tevens wordt rekening gehouden met wijzigingen die optreden in de latente belastingvorderingen en latente belastingen-schulden uit hoofde van wijzigingen in het te hanteren belastingtarief.Binnen de groepsrelaties wordt gerekend met de nominale belastingtarieven, zonder rekening te houden met specifieke fiscale regelgeving.

Grondslagen kasstroomoverzicht

Het kasstroomoverzicht is opgesteld volgens de directe methode. De geldmiddelen in het kasstroomoverzicht bestaan uit de liquide middelen, met uitzondering van deposito’s met een looptijd langer dan drie maanden. Kasstromen in vreemde valuta zijn omgerekend tegen een geschatte gemiddelde koers. Koersverschillen op geldmiddelen worden afzonderlijk in het kasstroomoverzicht getoond. Ontvangsten en uitgaven uit hoofde van inte-rest, ontvangen dividenden en winstbelastingen zijn opgenomen onder de kasstroom uit opera-tionele activiteiten. Betaalde dividenden zijn opgenomen onder de kasstroom uit financierings-activiteiten. De verkrijgingsprijs van de verworven groepsmaatschappij is opgenomen onder de kasstroom uit investeringsactiviteiten, voor zover betaling in geld heeft plaatsgevonden. De geldmiddelen die in de verworven groepsmaatschappij aanwezig zijn, zijn op de aankoopprijs in mindering gebracht. Transacties waarbij geen instroom of uitstroom van kasmiddelen plaats-vindt, waaronder financiële leasing, zijn niet in het kasstroomoverzicht opgenomen. De betaling van de leasetermijnen uit hoofde van het financiële leasing-contract zijn voor het gedeelte dat betrekking heeft op de aflossing als een uitgave uit financieringsactiviteiten aangemerkt en voor het gedeelte dat betrekking heeft op de interest als een uitgave uit operationele activiteiten.


Toelichting bij de geconsolideerde balans(bedragen * € 1.000)

(3) Financiële vaste activa Onder deze balanspost is de 50% deelname in Independit BV, statutair gevestigd te

Utrecht verantwoord. Het resultaat over het boekjaar 2013, toekomend aan De Staffing Groep bedroeg 85. De nettovermogenswaarde per 31 december 2013 bedraagt derhalve 95.

31-12-2013 31-12-2012

De balanspost is als volgt te specificeren: Deelneming 95 60 Verstrekte leningen: - Stichting E-Court 50 50 - Wes Beheer BV (aandeelhouder) 1.500 1.500

1.645 1.610

Vlottende activa

31-12-2013 31-12-2012

(4) Handelsvorderingen De balanspost kan als volgt worden weer gegeven: - Debiteuren 36.516 27.191 - Nog te factureren omzet 27.961 19.618

64.477 46.809

In de waardering per 31 december 2013 is rekening gehouden met een voorziening van oninbaarheid ter grootte van 185 (2012: 100).

(5) Belastingen Deze balanspost heeft betrekking op te vorderen omzetbelasting.

(6) Rekening courant verbonden partijenDeze balanspost heeft geheel betrekking op een kortlopende vordering op de aandeel-houder.

(7) Overige vorderingen De posten hebben betrekking op bedragen die vooruitlopend zijn voldaan, te ontvangen

rentevergoedingen alsmede te ontvangen dividend.

(8) Liquide middelen Onder de post liquide middelen is een bedrag begrepen van 479 (2012: 4.845) dat uitslui-

tend kan worden aangewend voor het direct dan wel indirect voldoen van verplichtingen jegens de belastingdienst. De overige middelen staan direct ter vrije beschikking.

A C T I V A

Vaste activa

(1) Immateriële vaste activa Deze balanspost heeft betrekking op de bij de aankoop van SCP Professionals BV en

V-Software BV BA betaalde meerwaarde ten opzichte van de som van de afzonderlijke activa minus passiva en de in 2013 verworven contracten uit de boedel van Corso B.V.

Het verloop van de balanspost over 2013 is als volgt weer te geven:

Balans per 31 december 2012 976 Investering 250 Afschrijving 745

Balans per 31 december 2013 481

Aanschafwaarde goodwill 3.850 Cumulatieve afschrijvingen 3.369

Boekwaarde per 31 december 2013 481

Gedurende het verslagjaar is geïnvesteerd in de contractenportefeuille van de gefailleer-de vennootschap Corso B.V. De investering wordt in 10 maanden afgeschreven, gelijk aan de gemiddelde looptijd van de overgenomen contracten.

(2) Materiële vaste activa Het verloop van de balanspost gedurende het verslagjaar is als volgt weer te geven:

Kantoor Software / Totaal Inrichting apparatuur Boekwaarde per 31-12-2012 158 317 475

Bij Investeringen 7 112 119 Af Afschrijvingen 54 175 229 Boekwaarde per 31-12-2013 111 254 365

Per balansdatum is de opbouw van de waarde als volgt:

Kantoor Software / Totaal Inrichting apparatuur Aanschafwaarde 1.330 1.062 2.392

Bij Investeringen 7 112 119 Af Cumulatieve afschrijvingen 1.226 920 2.146

Boekwaarde per 31-12-2013 111 254 365


P A S S I V A

(9) Groepsvermogen Het verloop van het groepsvermogen over het jaar 2013 is als volgt weer te geven: Balans per 31 december 2012 10.989 Af Dividenduitkering 1.500 Bij Resultaatbestemming 1.514

Balans per 31 december 2013 11.003

Voor een nadere toelichting en specificatie wordt verwezen naar de toelichting bij de ven-nootschappelijke balans (toelichting 28).

Langlopende schulden

(10) Lening o/gDeze balanspost betreft de in maart 2011 door de dochteronderneming IT-Staffing Nederland B.V. ontvangen lening ter grootte van 2.500. De lening had een looptijd tot en met medio maart 2013 en is volledig terugbetaald. De rentevergoeding bedroeg 7% per jaar. Deze lening was jegens derden achtergesteld.

Kortlopende schulden

(11) Financiële instellingen In 2011 is met ING Commercial Finance een financieringsovereenkomst aangegaan

teneinde de financieringsbehoefte van de organisatie flexibel in te kunnen vullen. Deze financieringsovereenkomst is in 2012 aangepast.

De verkregen faciliteit omvat de bevoorschotting tot 80% van het totaal van de aanvaarde handelsvorderingen tot een maximumbedrag van 7.500 per ultimo 2012 (2011: 15.000). Bij de aanvaarding van de handelsvorderingen wordt rekening gehouden met het feit dat wordt gewerkt met betalingen en ontvangsten via de geblokkeerde rekening (G-rekening).

De rentevergoeding op deze financiering bedraagt de 1-maands Euribor vermeerderd met een opslag van 2%, maandelijks achteraf betaalbaar. Daarnaast wordt een bereid-stellingsprovisie (0,75% op jaarbasis) van de niet benutte financieringsruimte berekend.

Als zekerheid is verstrekt: - Pandrecht op de uitstaande vorderingen - Compte joint en mede-aansprakelijkheid met de groepsmaatschappijen

Ultimo boekjaar 2013 is geen gebruik gemaakt van deze financieringsovereenkomst. De overeenkomst is opgezegd en zal per mei 2014 expireren.

(12) Handelscrediteuren 31-12-2013 31-12-2012

Deze balanspost is als volgt te splitsen:

Crediteuren 32.930 27.779 Nog te ontvangen facturen 24.307 17.316 57.237 45.095

De schulden aan verbonden partijen zijn nihil.

(13) Belastingen en premies sociale verzekeringen

31-12-2013 31-12-2012

De specificatie van de balanspost is als volgt weer te geven:

Vennootschapsbelasting 812 150 Omzetbelasting 1.551 1.501 Loonbelasting en premies volksverzekeringen 815 53

3.178 1.704

(14) Overige schulden

31-12-2013 31-12-2012

De balanspost is als volgt te specificeren:

Salarissen 437 355 Administratie- en accountantskosten 76 77 Nog te betalen kosten en overlopende passiva 1.087 1.187 1.600 1.619


(16) Bruto omzet De bruto-omzet betreft de factuurwaarde van diensten uit hoofde van detachering- en

brokerovereenkomsten. Bij brokerovereenkomsten vindt de contractafhandeling, een administratieve dienstverlening, plaats ter zake van door opdrachtgevers rechtstreeks ingehuurde tijdelijke contracten (=contracthandling).

2013 2012

Detachering 134.607 94.689 Contracthandling 188.718 172.975

323.325 267.664

In de Bruto omzet is begrepen een bedrag van 322 met betrekking tot het buitenland (2012: 479)

(17) Directe kosten contracthandling Deze directe kosten ter grootte van € 184.906 (2012: € 170.161) hebben uitsluitend be-

trekking op de bruto-omzet uit hoofde van de overeenkomsten voor contracthandling.

(18) Netto-omzet De netto-omzet kan als volgt worden gesplitst naar soorten van dienstverlening:

2013 2012

Detachering 134.607 94.689 Vergoeding contracthandling 3.812 2.814

138.419 97.503

(19) Kostprijs van de omzet Deze kostprijs ter grootte van 124.178 (2012: 84.386) heeft uitsluitend betrekking op de

netto-omzet uit hoofde van de detacheringovereenkomsten.

(20) Bruto-omzetresultaat Het bruto-omzetresultaat kan, naast de presentatie van netto-omzet minus kostprijs van

de omzet, ook worden gepresenteerd als het verschil tussen de facturatiewaarde en de directe kosten van de dienstverlening.

2013 2012

Contracthandling 188.718 172.975 Directe kosten contracthandling 184.906 170.161 Vergoeding contracthandling (A) 3.812 2.814

Detachering 134.607 94.689 Kostprijs omzet detachering 124.179 84.386 Bruto marge (B) 10.428 10.303

Bruto-omzetresultaat (A+B) 14.240 13.117

Bruto omzet

Detachering 134.607 94.689 Contracthandling 188.718 172.975

323.325 267.664

Directe kosten Detachering 124.179 84.386 Contracthandling 184.906 170.161

309.085 254.547 Bruto-omzetresultaat 14.240 13.117 Verdeling bruto omzetresultaat Detachering 10.428 10.303 Vergoeding contracthandling 3.812 2.814 Bruto-omzetresultaat 14.240 13.117

De directe kosten samenhangend met de facturatiewaarde kunnen als volgt worden gesplitst:

2013 2012 Inhuur 295.024 237.603 Personele lasten 14.061 16.944 309.085 254.547

Toelichting bij de geconsolideerde winsten verliesrekening


Bedrijfslasten (21) Personeelslasten De indirecte personele lasten zijn als volgt samengesteld:

Lonen en salarissen 5.001 4.285 Sociale lasten 875 746 Overige personeelslasten 683 1.272

6.559 6.303

In de sociale lasten is begrepen een pensioenlast ter grootte van 154 (2012: 155). Deze lasten hebben betrekking op:

- de werkgeversbijdrage in de Oudedag Pensioenregeling (ondergebracht bij Delta Lloyd) en

- de risicoverzekering uit hoofde van het nabestaandenpensioen (ondergebracht bij Na-tionale Nederlanden) en het ANW-hiaat (ondergebracht bij De Goudse Verzekeringen).

(22) Afschrijvingen 2013 2012

De afschrijvingen van vaste activa zijn als volgt: - afschrijvingen materiële vaste activa (2) 228 303 - afschrijvingen immateriële vaste activa (1) 745 720

- totaal afschrijvingen 973 1.023

De afschrijving immateriële vaste activa heeft betrekking op de goodwill van de medio april 2009 verworven aandelen in SCP Professionals B.V. en de in november 2013 geac-quireerde contracten van Corso.

(23) Overige bedrijfslasten 2013 2012

Deze bedrijfslasten kunnen als volgt worden gespecificeerd:

- vervoer 459 535 - huisvesting 513 700 - verkoop en marketing 1.512 931 - algemeen 2.007 1.997

4.491 4.163

In de algemene kosten is een bedrag ter grootte van 266 (2012: 315) opgenomen aan advies en accountantskosten

Accountantshonoraria PwC Ac- Overige Totaal Overige Totaal countants PwC PWC Overige Controle van de JR 2013 113 113 113 Fiscaal Advies 30 30 30 Overig Advies 12 12 111 123

143 12 155 111 266

Bovenstaande honoraria betreffen de werkzaamheden die bij de vennootschap en de in de consolidatie betrokken maatschappijen zijn uitgevoerd door accountantsorganisaties en externe accountants zoals bedoeld in art. 1 lid 1 Wta (Wet toezicht accountantsorgani-saties) en de in rekening gebrachte honoraria van het netwerk waartoe de accountantsor-ganisatie behoort.

(24) Financieringsresultaat 2013 2012 Het financieringsresultaat kan als volgt worden verklaard: - betaalde rente -103 -483 - ontvangen rente 65 107

-38 -374

(25) Resultaat deelnemingen Deze post heeft geheel betrekking op het resultaat van de joint venture (Independit BV).

(26) Belastingen De belastingdruk over het resultaat voor belastingen uit gewone bedrijfsuitoefening van

2013 is 33.1% (2012: 41.8%) ten gevolge van verschillen over voorgaande jaren. De belas-tingdruk in de resultatenreke-ning over 2013 kan als volgt worden gesplitst:

- verschuldigde belasting over het resultaat 2013: 750 - correcties over voorgaande jaren: 0

- totaal belastingdruk 750

De belastingdruk, welke hoger is dan het nominale tarief, is sterk beïnvloed door de afschrijving goodwill en de verliezen van buitenlandse groepsmaatschappijen, welke niet ten laste van het fiscaal resultaat kunnen worden gebracht.


Toelichting op personeelskosten en aantal medewerkers

2013 2012Aantal werknemersHet aantal werknemers uitgedrukt in FTE’s is als volgt:

- staf 80 75 - directe medewerkers (gedetacheerden) 141 139

221 214

Het gemiddeld aantal directe medewerkers in relatie tot het aantal gesloten contracten kan als volgt worden weergegeven:

- directe medewerkers (gemiddelde FTE’s) 141 139

- aantal contracten 4.700 2.150

- % directe medewerkers / contracten 3,0% 6,5%

LoonkostenDe totale loonkosten, van direct en indirect personeel, is als volgt:

- lonen en salarissen 17.105 17.859 - sociale lasten 1.813 2.163 - pensioenlasten 369 297

19.287 20.319

Bezoldiging bestuurdersGelet op de vrijstelling van art. 383 lid 1 laatste volzin, Boek 2 BW titel 9, is de bezoldiging van het bestuur niet opgenomen.

Niet in de balans opgenomen verplichtingen(bedragen * € 1.000)

Lease- en huurverplichtingenVoor personenauto’s is voor een jaarbedrag van circa 375 (2012: 325) aan langlopende (opera-tional) leaseverplichtingen aangegaan. De leaseverplichting met een looptijd tussen 1 en 5 jaar bedraagt ca. 900 (2012: 800).

Er is een aantal huurovereenkomsten aangegaan, de totale huurprijs per jaar bedraagt circa 250. De verplichtingen met een looptijd tussen 1 en 5 jaar bedraagt ca. 1.250

GarantiesDe vennootschappen hebben bankgaranties afgegeven voor een bedrag van ca. 53.

VennootschapsbelastingDe vennootschap wordt samen met haar groepsmaatschappijen voor de heffing van ven-nootschapsbelasting als een fiscale eenheid aangemerkt. Dit betekent onder meer dat iedere vennootschap hoofdelijk aansprakelijk is voor de vennootschapsbelastingschuld van de gehele eenheid.


5. Vennootschappelijke balans (na voorgestelde winstbestemming)(bedragen * € 1.000)

31 december 2013 31 december 2012

ACTIVA

Vaste activa Financiële vaste activa (27) 18.539 16.623

Som van de vaste activa 18.539 16.623 Vlottende activa Rekeningen courant groepsmaatschappijen 113 2.890 Belastingen - 374 Overige vorderingen 140 106

253 3.370

Liquide Middelen 412 127

Som van de vlottende activa 665 3.497 Balanstotaal 19.204 20.120 PASSIVA Eigen vermogen Geplaatst kapitaal (28) 18 18 Agioreserve 4.570 4.570 Algemene reserve 6.415 6.401

Som van het eigen vermogen 11.003 10.989

Voorzieningen Voorziening deelnemingen (29) 160 85 Som van de voorzieningen 160 85 Langlopende schulden Lening groepsmaatschappij (30) 5.000 5.000 Kortlopende schulden Financiële instelling 0 0 Belastingen en sociale verzekeringen 27 0 Overige schulden 3.014 4.046 Som van de kortlopende schulden 3.041 4.046 Balanstotaal 19.204 20.120

(bedragen * € 1.000) 31 december 2013 31 december 2012

Bedrijfsresultaat Financieringsresultaat - 145 - 166

Resultaat voor belastingen -145 -166 Resultaat deelnemingen (26) 1.623 904

Belastingen 36 41 1.659 945 Resultaat na belastingen 1.514 779

6. Vennootschappelijke winsten verliesrekening



Voor de deelnemingen IT-Staffing Europe B.V, ter grootte van de negatieve waarde, een voorziening genomen, groot 160 (2012: 85).

Daarnaast is een bedrag van 1.730 aan leningen uitgegeven. De specificatie hiervan is als volgt:

31-12-2013 31-12-2012

- Stichting E-Court 50 50 - Wes Beheer B.V. 1.500 1.500 - GP-Staffing B.V. 180 0

Totaal 1.730 1550

De lening aan Wes Beheer BV ter grootte van 1.500 is aflossingsvrij, waarbij de schulde-naar te allen tijde de schuld geheel of gedeeltelijk kan aflossen. De lening is verstrekt te-gen een vergoeding van 3-maands Euribor, waarbij vanaf 1 januari 2013 de rente achteraf per jaar zal worden voldaan.

De lening aan GP Staffing is aangegaan per eind december met een looptijd van 2 jaar waarbij te allen tijde vervroegde aflossing mogelijk is. De lening is verstrekt tegen een vergoeding van een 3-maands Euribor plus 2% verschuldigd vanaf 1-1-2014 en achteraf per jaar te voldoen.

De deelnemingswaarde per 31-12-2013 van 70 is in mindering gebracht op de lening.

(28) Eigen vermogen

Het verloop van het eigen vermogen in het jaar 2013 is als volgt weer te geven:

Geplaatst Agio Algemene Totaal kapitaal reserve reserve Balans 31 december 2012 18 4.570 6.401 0.989 Bij Resultaatbestemming 1.514 1.514

Af Dividend 1.500 1.500

Balans 31 december 2013 18 4.570 6.415 11.003

Het maatschappelijk kapitaal, ter grootte van 90.756, bestaat uit 2.000 aandelen van 45,38 nominaal (statutair NLG 100) waarvan 400 aandelen zijn geplaatst en volgestort.

De agioreserve is per 1 januari 2001 ontstaan als gevolg van een herstructurering van de groepsstructuur.

Vooruitlopend op een door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders te nemen be-sluit is, overeenkomstig het voorstel van de directie, het resultaat over het boekjaar 2013, ter grootte van 1.514, geheel toegevoegd aan de overige reserves.

7. Toelichting bij de vennootschappelijke balans

Algemeen

De enkelvoudige jaarrekening is opgesteld in overeenstemming met de wettelijke bepalingen van Titel 9 Boek 2 BW en de stellige uitspraken van de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving, uitgegeven door de Raad voor de Jaarverslaggeving.

De grondslagen van waardering en van resultaatbepaling voor de vennootschappelijke en de geconsolideerde jaarrekening zijn gelijk. Geconsolideerde vennootschappen worden gewaar-deerd volgens de nettovermogenswaarde.

Voor de grondslagen van de waardering van activa en passiva en van de bepaling van het resul-taat wordt verwezen naar de onder 4 opgenomen toelichting op de geconsolideerde balans en winsten verliesrekening.

(27) Financiële vaste activa

31-12-2013 31-12-2012 Deze balanspost heeft betrekking op de volgende elementen:

- deelneming IT-Staffing Nederland BV 16.462 24.775 - deelneming Independit BV 95 60 - deelneming IP Staffing BV 29 17 - deelneming Staffing Facility BV 223 221

totaal deelnemingen 16.809 15.073

- verstrekte leningen 1.730 1.550

totaal financiële vaste activa 18.539 16.623

Het verloop van de waardering van de deelnemingen kan als volgt worden weergegeven:

IT-Staffing IT/Staffing Independit IP/Staffing GP-Staffing Staffing Totaal Nederland Europe BV B.V. B.V. Facility BV BV Balans 31 december 2012 14.775 -85 60 17 221 14.988Bij Oprichting in 2013 18 18Bij Resultaat 1.687 -75 85 12 -88 2 1.623

16.462 -160 145 29 -70 223 16.629Af Dividend 0 0 0 0 0 0 -50

Balans 31 december 1013 16.462 -160 95 29 -70 223 16.579

Hiervan is een bedrag van 16.809 (2012: 15.073) opgenomen als deelnemingen in de financiële activa. De negatieve waardering voor GP-Staffing is ten laste gebracht van de verschafte lening eind 2013 groot 250.


Overige gegevens

1. Gebeurtenissen na balansdatum Er hebben zich geen bijzondere gebeurtenissen na balansdatum plaats gevonden die van

invloed zouden kunnen zijn op de jaarrekening 2013.

2. Statutaire bepalingen inzake de resultaatsbestemming De statutaire bepalingen inzake de bestemming van het resultaat luiden als volgt:

Artikel 14

1. De winst staat ter beschikking van de algemene vergadering van aandeelhouders, die deze geheel of gedeeltelijk kan bestemmen tot vorming van - of storting in - een of meer algemene of bijzondere reservefondsen.

2. a) De vennootschap kan aan de aandeelhouders en andere gerechtigden tot de voor uit-kering vatbare winst slechts uitkeringen doen voor zover het eigen vermogen groter is dan het gestorte en opgevraagde deel van het kapitaal vermeerderd met de reserves die krachtens de wet moeten worden aangehouden.

b) Uitkering van winst geschiedt na de vaststelling van de jaarrekening waaruit blijkt dat zij geoorloofd is.

c) Op aandelen wordt geen winst ten behoeve van de vennootschap uitgekeerd. 3. Bij de berekening van de winstverdeling tellen de aandelen die de vennootschap in haar

eigen kapitaal houdt niet mede, tenzij deze aandelen belast zijn met een vruchtgebruik of daarvan met medewerking van de vennootschap certificaten zijn uitgegeven.

4. De vennootschap mag tussentijds slechts uitkeringen doen, indien aan het vereiste van het tweede lid sub a is voldaan.

Artikel 15

Het dividend staat vanaf een maand na de vaststelling ter beschikking van de aandeelhou-ders, tenzij de algemene vergadering van aandeelhouders een andere termijn vaststelt. De vorderingen verjaren door verloop van vijf jaar. Dividenden waarover niet binnen vijf jaar na de beschikbaarstelling is beschikt, vervallen aan de vennootschap.

3. Winstverdeling Vooruitlopend op het daartoe te nemen besluit van de Algemene Vergadering van Aandeel-

houders is, in overeenstemming met het voorstel van de directie, het gehele resultaat over 2013 ter grootte van € 1.514, toegevoegd aan de overige reserves.

(29) Voorziening deelnemingen

De balanspost is gevormd in verband met aansprakelijkheidsstelling in de verliezen van een aantal deelnemingen: De voorziening is gelijk aan de negatieve netto-vermogens-waarde van de deelneming IT-Staffing Europe per 31 december 2013.

(30) Lening groepsmaatschappij

Hieronder is opgenomen de van de dochteronderneming IT-Staffing Nederland BV ver-kregen lening ter grootte van € 5.000. De rentevergoeding die wordt voldaan is gelijk aan de 3-maands euribor vermeerderd met 3%. De aflossing zal worden voldaan via de in de toekomst van de dochteronderneming te verkrijgen dividenduitkeringen.

Nieuwegein, 29 april 2014

De directie,

C.W. van Alphen


dingsniveau, een gedegen sociaal vangnet met een forse mate van solidariteit. In deze periode is tevens een stelsel aan weten regelgeving ontstaan dat sterk gerelateerd is aan de organisatievormen en arbeidsverhoudingen die passen in een industriële sa-menleving.

Natuurlijk leven wij in letterlijke zin al “lang” niet meer in een industriële samenleving; tegelijkertijd hebben ook dienstverlenende organisaties zich nog lang gedragen vol-gens dezelfde principes (schaalvergroting, standaardisatie). Ons arbeidsbestel is er als systeem in geslaagd om alle trends tot flexibilisering (deeltijd-, uitzend-, tijdelijk en flexwerk) in het bestel in te kapselen. Prof. Wilthagen noemt dit treffend “de normali-satie-machine”.

Verantwoordelijkheid nemen

Het is mijn overtuiging dat de “verzelfstandiging van de werkende” niet door het hui-dige arbeidsbestel kan worden geabsorbeerd.

In de eerste plaats komen we steeds meer los van het klassieke “industriële” denken. Door globalisering en technologische ontwikkeling verandert de manier van (samen)werken en organiseren op vele manieren. Het dagelijks werk flexibiliseert (Het Nieuwe Werken, Zelfsturende Teams), de organisatie verandert (schaalverkleining, netwer-ken), grenzen vervagen (kennis wordt eenvoudig buiten grenzen van de organisatie gedeeld). Er zijn veel te veel trends en voorbeelden om hier te noemen; een zeer le-zenswaardige verkenning is het boek “De slimme organisatie” van Menno Lanting.

Daarmee zijn we voorbij de vraag of het gaat om “vaste” of “flexibele ” capaciteit: ik zie al vele organisaties die de facto bestaan uit een kleine vaste kern met een groot (waarde toevoegend) ecosysteem of zelfs uit een vaste schil en een situationele (wis-selende, adequate, flexibele) kern.

De meest fundamentele reden dat de verzelfstandiging niet kan worden ingekapseld in het huidige bestel, is dat individuele professionals zèlf zeer bewust kiezen voor een meer autonoom bestaan:Zorgverleners willen terug naar de kern (kwaliteit leveren aan de patiënt), docenten willen in de praktijk werken èn hun kennis delen in het (beroeps-)onderwijs, kennis-werkers ontvluchten de bureaucratie van de schaalvergroting, ambachtslieden geven zelf vorm aan de wijze waarop ze hun kunde aan de man brengen.

Dat kan negatief worden uitgelegd als het feit dat ze de bureaucratie in hun organisa-tie beu zijn, dat ze onvoldoende toegevoegde waarde van hun werkgever ervaren of dat ze zich gevangen voelen in een gebrek aan keuzemogelijkheden – dat bevestigt het failliet van het industriële denken.

Ik sta zelf vooral ook achter de positieve formulering: deze mensen nemen zelf verant-woordelijkheid voor de kwaliteit van hun dienstverlening, voor hun toekomstige inzet-baarheid en voor een gezonde balans tussen tijdsbesteding, inkomen en arbeidssatis-factie. Onderzoek leert dat de overgrote meerderheid van de ZP’ers méér voldoening beleeft aan het autonoom werken en niet meer terug zou willen naar een “vaste” baan.

Perspectief

Ooit was ik in China op een bijeenkomst waar een Europese manager enthousiast sheets liet zien over het groeipotenti-eel in China. “Op afzienbare termijn is China de grootste economie ter wereld”, sprak hij uit. In de zaal ontstond tussen de overwegend westerse ondernemers een discussie of dit over 5, 10 of 15 jaar zou zijn. Na enige tijd nam een Chinese zakenman het woord. “Waarom”, vroeg hij “houden deze korte termijn ontwikke-lingen jullie zo bezig? China is duizenden jaren lang een leidende economie ge-weest. De afgelopen honderd jaar hebben we door omstandigheden even een stapje terug moeten doen, en nu zijn we weer terug. We’re just getting back to normal”.

Dit verfrissende perspectief schiet mij re-gelmatig te binnen als ik beluister hoe we ons in de ontwikkeling van de arbeids-markt focussen op de korte termijn en de vierkante meter van de (bestaande) weten regelgeving. Immers, duizenden jaren hebben mensen hun talenten en energie in zeer diverse samenwerkingsvormen aangewend. – en ons huidige stelsel (het “vaste contract”, “de C.A.O.”, sociale ze-kerheid) bestaat nog maar (…) een jaar of honderd.

In die afgelopen honderd jaar hebben we een enorme vooruitgang geboekt – daar-bij denk ik dan aan onze welvaart, oplei-


Laten we de mensen met lef, verantwoordelijkheidsgevoel en ondernemer-schap dan ook alle ruimte geven om hun steentje bij te dragen.

Laten we ons afvragen hoe we scholing en professionele ontwikkeling in de moderne tijd vormgeven – wie ontwerpt Gilde 2.0? Laten we daarbij niet de contractvorm maar het werk centraal stellen. Laten we daarbij vooral ook ruimte nemen om te experimen-teren: Natuurlijk moeten we in lijn met bovenstaande ook op zoek naar nieuwe vormen van sociale zekerheid. Wat is het minimum dat we alle werkenden willen bieden? Welke vormen van sectorale aanvullingen zijn daarop nodig? Hoe zorgen we dat elke werken-de (fiscaal) zijn maatschappelijk fair share bijdraagt?

En natuurlijk: er bestaan ook misstanden. Laten we de evidente misstanden gewoon aanpakken, zonder ze te verheffen tot algemeen excuus om alle Bewuste, Bekwame en Bonafide Zelfstandigen (schatting: 1 miljoen in 2020!) te dwingen in loondienst te treden – ook dat zou een misstand zijn.

Initiatief en ondernemerschap

Elke tanker heeft zijn sleepboten nodig om in beweging te komen en van koers te ver-anderen.FNV Zelfstandigen wil vanuit haar rol in de polder één van die sleepboten zijn.

Veel belangrijker nog kan de rol van ondernemingen zijn – de toekomst krijgt vooral in de dagelijkse praktijk vorm. Vanuit dit perspectief wens ik De Staffing Groep alle wijs-heid, creativiteit en maatschappelijke betrokkenheid om deze rol met verve te vervul-len!

Henk Wesselo

Henk Wesselo is zelfstandig ondernemer.Sinds februari 2014 is hij (interim-)directeur van FNV Zelfstandigen. Als Interimdirecteur en Adviseur heeft Henk vele kennisintensieve organisaties geholpen bij het creëren van strategisch perspectief en bij het vertalen van de visie naar tastbare stappen voorwaarts.Binnen de ICT-sector adviseerde hij ook werk-geversorganisatie en vakorganisaties, was hij lid van de Taskforce E-skills en betrokken bij het SER-advies over de positie van ZZP’ers. Eerder vervulde Henk vele managementrollen binnen Capgemini, zowel in Nederland als inter-nationaal.

Kruispunt

Diverse ministeries werken actief aan ons toekomstperspectief. Onderwijs stelt dat het van belang is dat we “het praktijkveld” binnenhalen in het beroepsonderwijs. Volksge-zondheid werkt aan “regelarme zorg”: we moeten onze beperkte middelen maximaal aanwenden t.b.v. de patiënt. Economische Zaken initieert een “actieplan Ambitieus Ondernemerschap” om “zonder onnodige belemmeringen te ondernemen”.

Juist op deze terreinen nemen Zelfstandig Professionals hun eigen verantwoordelijk-heid, en dragen persoonlijk bij aan het realiseren van deze doelstellingen. Je zou dan ook mogen verwachten dat we de ZP’ers stimuleren en ruimte bieden, dat we durven te experimenteren met nieuwe arrangementen en innovatieve samenwerkingsvormen.

Tegelijkertijd werken SZW en de Belastingdienst, als uitvloeisel van het Sociaal Ak-koord, de afgelopen periode met een bulldozer precies in tegengestelde richting. Het woord “zelfstandigheid” wordt alleen nog gebruikt in “schijnzelfstandigheid”, er wordt gewerkt aan een Wet Aanpak Schijnzelfstandigheid en vele ZP’ers krijgen na jaren on-dernemerschap geen VAR meer.

Argumenten achter deze “aanpak” zijn deels van juridische aard: de “interpretatie” van de regelgeving is door de Belastingdienst herzien. Daarnaast maakt men zich zorgen over de instandhouding van onze sociale zekerheid. Tenslotte wordt veelvuldig gebruik gemaakt van begrippen als “verdringing”, “uitbuiting” en “misstanden”.

In dit kader is het interessant dat uit recent onderzoek in opdracht van EZ deze fe-nomenen naar de marge worden verwezen. Slechts 2 tot 3 procent van de zzp’ers gaf aan door hun werkgever ontslagen te zijn om vervolgens weer als zzp’er terug te komen. Dat is nog steeds hetzelfde percentage als al in 2008 werd gevonden door het Economisch Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf. De macro-economische effecten van die “schijnzelfstandigheid” blijken volgens de onderzoekers beperkt: Het is niet zo dat mensen in loondienst worden verdrongen door zelfstandigen. Daarvoor zijn de verschillen in kosten voor de werkgever te klein.

Kortom: De strijd die we nu zien is het achterhoedegevecht van partijen die graag vijftig jaar terug willen in de tijd tegen al die mensen die stappen voorwaarts willen maken – of moet ik zeggen: honderd jaar terug willen in de tijd?

“Getting back to normal”

Het is onduidelijk waar wij de komende tien, dertig of honderd jaar ons geld mee gaan verdienen. Hoe creëren wij een sterke concurrentiepositie in een globaliserend land-schap? Hoe ontwikkelen en benutten wij onze talenten, onze kennis en onze vaardig-heden?

Of het nu gaat om hoogwaardige kennis of om “het nieuwe maken”, één ding is zeker: het vereist lef, ondernemerschap, verantwoordelijkheidsgevoel en nieuwe samenwer-kingsvormen om aan deze toekomst vorm te geven.


En dat wil je toch, dat jouw doelgroep je onthoudt en je weet te vinden als er een ‘vraag’ is waar je een waardevolle invulling aan kunt geven?

In dit artikel krijg je wat meer achtergrond over de psychologie achter profilering, de verschillende manieren om je te onderscheidend te profileren en:

De psychologie achter profileringWe profileren ons allemaal. Zowel zakelijk als privé. Zakelijk vertellen we wat we doen en soms ook hoe we daarin onderscheidend zijn, privé vertellen we wie we zijn en hoe onze levenscontext eruit ziet. We proberen altijd een beeld van onszelf te creëren dat overeenkomt met mogelijke verwachtingen die de andere persoon van ons in de toe-komst kan hebben.

Maar laten we ons voor deze gelegenheid even beperken tot de zakelijke omgeving. Think it, say it, show it!

Think it

Profilering begint bij het geloven in je eigen identiteit en propositie. Zolang je een ‘verhaaltje’ vertelt of een ‘maskertje’ opzet zal de ander dit direct merken. Je komt niet authentiek, en dus geloofwaardig, over. Als eerste zal je dus voor jezelf een op-dracht antwoord moeten formuleren op de vragen:- Waarin onderscheid ik mij van andere aanbieders?- Wat maakt mijn werk leuk?- Wat voor waarde kan ik mijn klanten geven?- Wat voor waarden of woorden kan ik mijzelf mee associëren?

Say it

Daarna gaat het vooral om de ‘delivery’: het uitdragen van je boodschap. Het is han-dig dit eerst in je vriendenkring te ‘oefenen’. Bespreek eens wat je vrienden nou doen en hoe zij dit onder woorden brengen. Vraag feedback op jouw kernachtige bood-schap.

Show it

Als laatste, en dit is de lastigste, ga je het laten zien. Woorden zijn mooi, maar als de woorden worden gekoppeld aan waarneembaar gedrag maakt dit een veel completer, samenhangender en dus ook geloofwaardiger geheel. Zeg je duurzaamheid belangrijk te vinden? Gooi dan niet afval op de grond. Zeg je super enthousiast te zijn over de complexe uitdagingen die ICT projecten met zich meebrengen? Vertel dit dan niet op een monotone en saaie manier. Laat zien dat je enthousiast bent! Als je je antwoorden op de eerste vraag goed hebt geformuleerd zal dit niet moeilijk zijn, sterker nog het zal natuurlijk gedrag voor je zijn.

Onderscheiden: nieuwe naam?

Jezelf van ‘de rest’ onderscheiden kan op een aantal manieren. Deze manieren heb-ben één ding gemeen: ze zijn erop gericht om onthouden te worden. Een aantal ma-nieren om je te onderscheiden:

Profileringeen psychologische benadering

Ken jezelf“Ik ben zelfstandig ondernemer”, “ik ben freelan-cer”, “ik ben CEO”, “ik ben ontwikkelaar”, “ik ben ZZP’er”, allemaal antwoorden die je op een wil-lekeurige netwerkbijeenkomst zou kunnen krijgen op de vraag “wat doe jij voor werk?”. Allemaal goede antwoorden, allemaal correct ook. Maar lang niet allemaal even tot de verbeelding spre-kend en/of onderscheidend genoeg om te onthou-den.


klassen was dat de 2e klas elke week door de docent de bevestiging kreeg dat zij ‘de top klas van de school zijn’. Na een jaar zagen de onderzoekers dat de resultaten van de 2e klas ook daadwerkelijk 13% hoger lagen dan die van de andere klas.

Dit principe kan je erg goed toepassen tijdens netwerkgesprekken. In het kader van profilering zou je bijvoorbeeld kunnen zeggen dat ‘veel mensen die je spreekt over je werk snappen dat jouw expertise belangrijk is’. Feitelijk ‘label’ je daarmee je ge-sprekspartner tot iemand ‘die snapt dat jij waardevol bent’. Enfin, je kunt zelf nog wel meer mogelijkheden bedenken voor deze techniek denk ik.

Tot slotAls laatste nog even een korte zorg en waarschuwing. Bovenstaande technieken zijn krachtig indien correct gebruikt. Bij onethisch gebruik gebeurt het vaak dat de tech-nieken te doorzichtig worden en dus opgemerkt worden. Het resultaat is dat ze ave-rechts gaan werken en jij het label ‘manipulator’ zal krijgen. Dat is het laatste wat je wilt….

Dus: wees eerlijk, authentiek en ethisch in het profileren van jezelf en beïnvloeden van de ander. Dan hebben zowel jij als je gesprekspartner/doelgroep het ook echt iets aan!

Mischa Coster MA Msc houdt zich als mediapsycholoog bezig met hoe ‘de mens’ media consumeert en hoe media door organisaties effectief ingezet kunnen worden op basis van ‘evidence-based’ psychologische inzichten. Al ruim 15 jaar werkt Mischa aan vraagstukken op het raakvlak van online media, psychologie en techniek.

Mischa is mede-oprichter van en Director of Consulting bij Grey Matters, een onderzoeks- en adviesbureau dat zich heeft gespecialiseerd in de praktische toepassing van inzichten uit de sociale- en mediapsychologie. Mischa adviseert zowel profit (T-Mobile, Rabobank, SNSREAAL, rockstart, Capgemini, Tribal, Mirabeau, Samsung, Linkedin, RTL, Rotterdam The Hague Airport ea), overheid (het CAK, bijna alle ministeries) als nonprofit (NIMA, NISB, GGD ea).

Mischa is mede-oprichter en bestuurslid van de Social Media Club Utrecht en co-founder van TEDxHogeschoolUtrecht en TEDxUtrecht. Op http://mischacoster.com en http://greymatters.nl deelt hij al zijn bevindingen en interesses.

Mischa Coster MA MSc is consultant, onderzoeker en public speaker op het gebied van mediapsychologie en gedrags-beïnvloeding. “I change how people see things” is zijn lijf-spreuk. Opleidingen: Master of Science (MSc) in Mediapsychologie, Master of Arts (MA) in European Multimedia

BeïnvloedingAls we nu bovenstaande inzichten combineren met een aantal technieken uit de so-ciale psychologie om gedrag te beïnvloeden kunnen we een aantal leuke combinaties maken. Ik beperk me voor dit artikel tot 3 beïnvloedingstechnieken die denk ik het meest toepasselijk en bruikbaar vind in deze context:

1. But You Are Free techniek

Deze techniek houdt in dat als je mensen een suggestie geeft, de kans dat men deze ook daadwerkelijk jouw suggestie opvolgt, aanzienlijk hoger is als je na je suggestie de woorden ‘maar het is uiteraard je vrije keuze’ toevoegt. In het engels: “….. but you are free to do whatever your want”.

In het kader van profilering kan je deze techniek toepassen door je ‘say it’ te laten opvolgen door een suggestie. Voorbeeld: “… Dat is dus waar ik echt enthousiast van wordt. Als je het ook leuk vind zou je eens op mijn blog/profiel kunnen kijken. Maar uiteraard is dat jouw keuze!”

2. Autoriteit

Autoriteit betekent dat mensen naar jouw mening luisteren alvorens zelf iets te beslis-sen. Met andere woorden, ze laten een gedeelte van hun beslissingen afhangen van wat jij adviseert. Deze autoriteit kan je zelf duidelijk maken door bijvoorbeeld terloops te noemen dat je blogt bij/les geeft aan/samenwerkt met een bepaalde instantie/webiste/universiteit. Let echter op wat dit kan al snel als ‘arrogant’ worden ervaren. Noem dit soort gegevens wel, maar enkel indien het relevant is voor het verhaal wat je vertelt.

Beter is nog dat iemand anders jou aanbeveelt. In de uitgaanswereld (Google maar eens op ‘Pick Up Artist’) wordt dit gedaan door een zgn ‘wingman’: een vriend die ter-loops even langsloopt om je te bedanken voor iets wat je voor hem/haar gedaan hebt. Of compliment geeft met nieuwe opdracht oid.

Belangrijk is dat je het eerlijk en authentiek houdt. Ga dus geen docentschap aan de Universiteit van Amsterdam bedenken om meer autoriteit te krijgen. Maar ga op zoek naar elementen in jouw werkveld waaruit blijkt dat jij een autoriteit bent op een be-paald gebied.

Linkedin Recommendations kunnen hier bijvoorbeeld heel handig voor zijn. Ga niet zelf bij iedereen om recommendations vragen, maar hou in je achterhoofd dat als ie-mand je persoonlijk een complimentje geeft, je best zou kunnen vragen om dat com-plimentje ook even op Linkedin te zetten. Dan reageer je op een spontaan compliment in plaats van dat je erom gaat ‘zeuren’.

3. Labeling

Mensen zijn geneigd te gaan handelen naar persoonlijkheidskenmerken die ze door anderen toebedeeld krijgen. In een experiment in Amerika vergeleken ze de resulta-ten van 2 basisschool klassen gedurende een jaar. Het enige verschil tussen de 2


De Staffing Groep

Op 16 oktober 2013 presenteerden Wessel van Alphen en Gerd Leers op een drukbe-zochte persconferentie in Nieuwspoort in Den Haag gezamenlijk een nieuwe loot aan de stam van De Staffing Groep: GP-Staffing (Government Professionals).

GP-Staffing is de consultancyorganisatie die haar opdrachtgevers, zowel in het be-drijfsleven als bij de overheid en maatschappelijke organisaties, helpt bij het analyse-ren en oplossen van problemen op het snijvlak van publiek en privaat. Zij is specialist in het domein waar bedrijven, maatschappelijke organisaties, burgers en overheden elkaar raken. De consultants van GP-Staffing zijn allemaal voormalige ambtsdragers uit het publieke domein (zoals burgemeesters, wethouders, Tweede Kamerleden, ministers, staats-secretarissen, gedeputeerden, watergraven etcetera) en combineren hun inhoudelijke kennis met ervaring in het openbaar bestuur. Zo weten zij de weg in politiek-bestuur-lijk Nederland en brengen zij een voor opdrachtgevers waardevol netwerk mee.Naast IT-Staffing en IP-Staffing is GP-Staffing het derde, geheel nieuwe onderdeel van De Staffing Groep.

Twee werelden verbinden

De ambitie van GP-Staffing is het verbinden van twee werelden: die van de oud-poli-tici of bestuurders aan de ene kant en die van de behoefte aan specifieke kennis over de politiek of politiek gevoelige onderwerpen bij het bedrijfsleven aan de andere kant. Maar ook gemeenten, waterschappen of provincies zien bestuurders en politici met ervaring vertrekken, en nieuwkomers die ervaring juist missen, binnen stromen. Er is dus behoefte aan een steunpunt dat de uitwisseling ‘matcht’. Zeker in een periode van toenemende overdracht van taken vanuit de rijksoverheid naar lagere overheden.

Voorzien in grote behoefte

De oprichting van GP-Staffing voorziet zo in een grote behoefte. Voor bedrijven, orga-nisaties en instellingen die – op basis van (projectmatige) inhuur - kunnen profiteren van de specifieke kennis en competenties van voormalige politici en bestuurders. Zij huren een consultant in die niet alleen over inhoudelijke kennis beschikt, maar dat koppelt aan kennis van de werking van overheid en het openbaar bestuur. De ex- be-stuurders en politici kunnen hun loopbaan voortzetten op een relevante manier. Maar ook de belastingbetaler heeft baat bij GP-Staffing ; omdat ondernemerschap en lef nodig is in deze lastige tijd en de druk op publieke middelen – door een verminderd beroep op de wachtgeldregelingen – kan worden verlicht.

Op weg

Inmiddels is GP-Staffing een aantal maanden op weg. Er is in het afgelopen jaar hard gewerkt aan de profilering en professionele uitbouw van GP-Staffing . Er werd een directeur aangesteld, Mevr. Wieneke Buurman, zelf oud wethouder, er werden gesprekken ge-voerd met bedrijven, organisaties en instellingen, een expertmee-ting werd georganiseerd en er werd op basis van een strenge selec-tieprocedure een bestand opgezet met consultants, waarbij

GP-Staffing gelanceerd


nadrukkelijk gekeken werd naar de kwaliteit en ervaring. Dat resulteerde in de eerste plaatsingen van consultants op projecten.

Aandachtsgebieden GP-Staffing

GP-Staffing is actief voor overheden, onder meer bij ondersteuning van regionale samenwerkingsverbanden tussen overheden om beter bestuur tegen lagere kosten te realiseren of bij regionale ontwikkelingsmaatschappijen voor het aanjagen van econo-mische ontwikkelingen. Haar consultants werken ook als interimmanager of als pro-jectleider en organiseren trainingen en workshops voor nieuwe bestuurders en ambte-naren. Voor de culturele sector kan GP-Staffing het nodige betekenen. Zo is er een museum op zoek naar een nieuwe, geschikte locatie, omdat zijn collectie te groot is geworden en uitbreiding nodig is. GP-Staffing ondersteunt daarbij. Maar vooral voor het bedrijfsleven is GP-Staffing interessant. Problemen die raakvlak-ken hebben met de overheid vormen bij uitstek het speelterrein van consultants van GP-Staffing. Voorbeelden daarvan zijn lobbytrajecten, ondersteuning van wijzigingen in bestemmingsplannen en het bestuurlijk verder brengen van verschillende initiatie-ven vanuit het bedrijfsleven.Governance is eveneens een aandachtsgebied van GP-Staffing. Ook leden van Raden van Commissarissen of Toezicht worden uit haar bestanden geworven.

Gerd Leers: ‘Goed dat er nu een loket is in de markt is waar consultancyskills en politiek-bestuurlijke ervaring samenkomen, zodat opdrachtgevers met vraagstukken rondom het openbaar bestuur maar aan één bel hoeven te trekken om geholpen te worden met het oplossen daarvan. Compliment aan Wessel van Alphen voor de visie op basis waarvan hij GP-Staffing de ruimte geeft om te groeien’.

Gerd Leers is politicus voor het Christen-Democratisch Appèl (CDA). Hij was van 1990 tot 2002 lid van de Tweede Kamer fractie van die partij en van 2002 tot 2010 burgemeester van Maastricht. Van 14 oktober 2010 tot 5 november 2012 was hij minister voor Immigratie en Asiel in het kabinet-Rutte. Op 16 december 2011 kreeg hij daar de portefeuille Integratie bij.

Leers studeerde planologie en ruimtelijke economie aan de Katholieke Universiteit Nijmegen, waar hij in 1975 afstudeerde. Na zijn studie was Leers werkzaam als wetenschappelijk mede-werker van het Economisch Technologisch Instituut voor Noord-Brabant (ETIN) (1976-1980), regiomanager marktonderzoek bij Polyzathe/Pakhoed Rotterdam (1980-1981), beleidsmedewer-ker sociaal-economische zaken bij de provincie Noord-Brabant (1981-1985), secretaris en interim-directeur van de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (BOM) (1985-1989) en directeur van een consultancybureau (1989-1991).

De Staffing Groep B.V.Fultonbaan 63439 NENieuwegeinTel: 030 600 15 00www.it-staffing.nl

FINANCIEEL JAARVERSLAG 2013 - De Staffing Groep...2 - De Staffing Groep De Staffing Groep - 3 Pagina...

Documents

Transcript of FINANCIEEL JAARVERSLAG 2013 - De Staffing Groep...2 - De Staffing Groep De Staffing Groep - 3 Pagina...