FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJEdk.fis.unm.si/mag/MAG_2013_Branko_Kovac.pdfIZJAVA O AVTORSTVU...

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE

V NOVEM MESTU

M A G I S T R S K A N A L O G A

ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA DRUGE STOPNJE

BRANKO KOVAČ

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE

V NOVEM MESTU

MAGISTRSKA NALOGA

OBVLADOVANJE STROŠKOV V MANJŠEM

LESNEM PODJETJU

Mentor: izr. prof. dr. Robert Vodopivec

Novo mesto, avgust 2013 Branko Kovač

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisani Branko Kovač, študent FIŠ Novo mesto, v skladu z določili statuta FIŠ izjavljam:

da sem magistrsko nalogo pripravljal samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v

magistrski nalogi,

da dovoljujem objavo magistrske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na

spletni strani FIŠ oz. v digitalni knjižnici FIŠ (obkroži odločitev):

o takoj,

o po preteku 12 mesecev po uspešnem zagovoru,

o ne dovoljujem objave na spletni strani oz. v elektronski knjižnici FIŠ zaradi

prepovedi organizacije, v sklopu katere je bil pripravljen empirični del naloge.

da je magistrska naloga, ki sem jo oddal v elektronski obliki, identična tiskani verziji,

da je magistrska naloga lektorirana.

V Novem mestu, dne _________________ Podpis avtorja ______________________

POVZETEK

Vsako podjetje, ki želi biti v času globalne krize uspešno in konkurenčno, se srečuje s

problemom, kako najti rezerve v celotnem poslovnem procesu. Rezerve najdemo le s točnim

definiranjem stroškov. Zato moramo obvladovati stroške povsod, kjer le-ti nastajajo. V nalogi

smo obravnavali obvladovanje stroškov manjšega lesnega podjetja. Prikazali smo

najpomembnejše stroške manjšega lesnega podjetja. Izračunali smo, koliko je dejansko

vredna delovna ura na posameznem stroškovnem mestu. V praksi se je do sedaj vrednost

delovne ure določala največkrat samo izkustveno. V empiričnem delu naloge smo prikazali,

kako se izračuna prodajna cena za tri različne proizvodne programe, in sicer za pisarniško

opremo, kuhinjo in otroško sobo. Pričujoče delo lahko služi tudi kot priročnik za podjetnike

oz. manjša lesna podjetja, saj so v njem prikazani najpomembnejši stroški, ki nastajajo v

poslovnem procesu.

KLJUČNE BESEDE: malo lesno podjetje, obvladovanje stroškov, kalkulacije, prodajna

cena.

ABSTRACT

Every enterprise that wants to be successful and competitive during global crisis meets a

problem, how to find reserves in their business process. Reserves can be found only with

exact costing. Therefore cost management is obligatory, wherever costs appear. In this thesis

we focused on smaller wood enterprise cost management. We showed most important costs of

smaller wood enterprise. We calculated the actual cost of one working hour on each cost

centre. Until now the cost of working hour was determined mainly by experience. In

empirical part of the thesis we showed the selling price calculation for three different

manufacture areas, which is furniture for office, kitchen or children’s room. This thesis can

serve as manual for businessmen or smaller wood enterprises, because it includes the most

important costs in this business process.

KEY WORDS: small wood enterprise, cost management, costing, selling price

KAZALO

1. UVOD ................................................................................................................................. 1

2. OPREDELITEV STROŠKOV ........................................................................................... 3

2.1 Stroški in njihova klasifikacija .................................................................................... 3

2.1.1 Stalni (fiksni) stroški ............................................................................................. 4

2.1.2 Spremenljivi (variabilni) stroški ........................................................................... 5

3. OBVLADOVANJE STROŠKOV ...................................................................................... 6

3.1 Načrtovanje stroškov ................................................................................................... 6

3.2 Tradicionalni in ABC sistem vrednotenja stroškov ..................................................... 7

3.2.1 Dvostopenjski sistem umestitve posrednih stroškov ............................................. 9

3.2.2 Dvostopenjski sistem umestitve stroškov za tradicionalni sistem ....................... 10

3.2.3 Dvostopenjski sistem umestitve stroškov za sistem ABC .................................... 15

3.3 Celovito obvladovanje kakovosti (TQM) .................................................................. 16

3.4 Prenova poslovnih procesov (business process reenginering) ................................... 21

4. KALKULACIJE IN PRODAJNE CENE ......................................................................... 22

4.1 Stroškovni nosilci ...................................................................................................... 22

4.2 Stroškovna mesta ....................................................................................................... 23

4.3 Kalkulacije ................................................................................................................. 25

4.3.1 Vrste kalkulacij glede na čas .............................................................................. 25

4.4 Prodajne cene ............................................................................................................. 26

4.4.1 Oblikovanje prodajnih cen ................................................................................. 27

4.4.2 Določitev prodajnih cen ..................................................................................... 27

4.4.3 Časovni okvir določanja cen .............................................................................. 28

5. OBVLADOVANJE STROŠKOV V MANJŠEM LESNEM PODJETJU ....................... 29

5.1 Stroški slabe kakovosti .............................................................................................. 32

5.2 Proizvodni stroški in njihove kategorije .................................................................... 33

5.3 Stroški materialov ...................................................................................................... 34

5.3.1 Vodenje evidence materialov .............................................................................. 34

5.3.2 Stroški nabavljenih materialov ........................................................................... 35

5.4 Stroški zalog .............................................................................................................. 36

5.5 Strošek amortizacije ................................................................................................... 36

6. IZBRANI KONČNI PROIZVODI, IZRAČUN CELOTNIH STROŠKOV IN

OBLIKOVANJE PRODAJNIH CEN .............................................................................. 37

6.1 Stanje obvladovanja stroškov v obravnavanem podjetju ........................................... 37

6.2 Definiranje in izračun celotnih stroškov stroškovnih mest v manjšem lesnem

podjetju ...................................................................................................................... 38

6.3 Izbor končnih proizvodov v manjšem lesnem podjetju ............................................. 43

6.4 Pisarniško pohištvo Anglija ....................................................................................... 44

6.4.1 Tehnični opis pisarniškega pohištva .................................................................. 44

6.4.2 Izračun stroškov in prodajne cene pisarniškega pohištva .................................. 44

6.5 Kuhinja iz MDF, lakirano po RAL-u ......................................................................... 48

6.5.1 Tehnični opis kuhinje MDF lakirano.................................................................. 48

6.5.2 Izračun stroškov in prodajne cene kuhinje ......................................................... 49

6.6 Otroška soba .............................................................................................................. 53

6.6.1 Tehnični opis otroške sobe ................................................................................. 54

6.6.2 Izračun stroškov in prodajne cene otroške sobe ................................................. 54

7. UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE POSLOVANJA ZA

PREUČEVANE KONČNE PROIZVODE ...................................................................... 58

8. ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 60

9. LITERATURA ................................................................................................................. 61

10. VIRI .................................................................................................................................. 63

PRILOGE

KAZALO TABEL

Tabela 3.1: Prikaz spremenljivih stroškov na enoto oz. blagovne skupine za določeno

obdobje .................................................................................................................... 7

Tabela 3.2: Lastnosti enostavnih in zahtevnih sistemov vrednotenja stroškov .......................... 7

Tabela 3.3: Tradicionalni stroškovni sistem ............................................................................. 10

Tabela 3.4: Razporejanje vrste stroškov, glede na osnovno določitev ..................................... 11

Tabela 3.5: Režijski list analize ................................................................................................ 12

Tabela 3.6: Primer delitve stroškov za produkt A .................................................................... 14

Tabela 3.7: Primer delitve stroškov za produkt B .................................................................... 15

Tabela 3.8: ABC stroškovni sistem .......................................................................................... 16

Tabela 3.9: Prikaz tradicionalne organizacijske strukture, povezovalne timske strukture

in fleksibilne timske strukture ............................................................................... 18

Tabela 3.10: Razlike med klasičnim ekonomskim in TQM modelom ..................................... 19

Tabela 3.11: Splošna merila celovite kakovosti ....................................................................... 21

Tabela 6.1: Izračun cene stroškovnega mesta (SM) ................................................................. 40

Tabela 6.2: Izračun stroška električne energijo na delovno uro stroškovnega mesta .............. 42

Tabela 6.3: Izračun stroškov zaposlenega na delovno uro ....................................................... 42

Tabela 6.4: Izračun prostornine in površine pisarniškega pohištva.......................................... 45

Tabela 6.5: Izračun stroškov okovja za pisarniško pohištvo .................................................... 46

Tabela 6.6: Izračun stroškov površinskega materiala za pisarniško pohištvo .......................... 46

Tabela 6.7: Izračun stroškov potrošnega materiala za pisarniško pohištvo ............................. 47

Tabela 6.8: Izračun dejanskih stroškov in stroškov na enoto vzorčnega pisarniškega

pohištva po SM ..................................................................................................... 47

Tabela 6.9: Kalkulacija prodajne cene za pisarniško pohištvo ................................................. 48

Tabela 6.10: Izračun prostornine in površine kuhinje .............................................................. 50

Tabela 6.11: Izračun stroškov okovja za kuhinjo ..................................................................... 51

Tabela 6.12: Izračun stroškov površinskega materiala za kuhinjo ........................................... 51

Tabela 6.13: Izračun stroškov potrošnega materiala za kuhinjo .............................................. 51

Tabela 6.14: Izračun dejanskih stroškov in stroškov na enoto vzorčne kuhinje po SM........... 52

Tabela 6.15: Kalkulacija prodajne cene za kuhinjo .................................................................. 53

Tabela 6.16: Izračun prostornine in lakiranih površin otroške sobe ........................................ 55

Tabela 6.17: Izračun stroškov okovja za otroško sobo ............................................................. 56

Tabela 6.18: Izračun stroškov površinskega materiala za otroško sobo................................... 56

Tabela 6.19: Izračun stroškov potrošnega materiala za otroško sobo ...................................... 56

Tabela 6.20: Izračun dejanskih stroškov in stroškov na enoto vzorčne otroške sobe po

SM ....................................................................................................................... 57

Tabela 6.21: Kalkulacija prodajne cene za otroško sobo ......................................................... 58

1

1. UVOD

Mala proizvodna podjetja se danes zaradi slabih razmer v gospodarstvu srečujejo z

zmanjševanjem stroškov na vseh področjih. V to so prisiljena, če hočejo obdržati svoj položaj

na trgu, ker močna konkurenca niža raven tržnih cen izdelkov in storitev. Večina kupcev se je

po začetku gospodarske krize v letu 2008 začela zelo previdno oz. preračunljivo odločati za

vsak nakup. Pripravljenost na investicije se je zmanjšala, kar se odraža predvsem v

gradbeništvu, sledijo pa vse druge panoge, ki so neposredno in posredno povezane z izgradnjo

in obnovo infrastrukture. In ravno oprema stanovanj, hiš, poslovnih prostorov je tema te

naloge.

Podatki Statističnega urada RS kažejo, da je vrednost gradbenih del, opravljenih v januarju

2012, v primerjavi s povprečjem za leto 2005 nižja za 15,1 %, vrednost gradbenih del na

stavbah nižja za 29,0 %, gradbenih del na gradbenih inženirskih objektih pa za 1,8 %.

Zaskrbljujoč je tudi podatek, da je bila vrednost opravljenih gradbenih del na stavbah v

januarju 2012 v primerjavi z januarjem 2011 nižja za 32,1 % (stat.si, 17. marec 2012).

Tako velikega upada v tako kratkem času nekatera podjetja niso zdržala, zato so morala

zapreti svoja vrata. Velik del tistih, ki še »živijo«, se danes trudi ostati na trgu, vendar bodo

verjetno še nekatera prisiljena ustaviti svojo dejavnost, tudi zaradi drugih dejavnikov, ki so

prisotni v slovenskem gospodarstvu. Tu mislimo predvsem na slabo politiko glede

spodbujanja malih podjetij, plačilno nedisciplino ipd.

»Pravočasne in kakovostne informacije so osnova za kakovostno odločitev. In le kakovostna

odločitev pomaga podjetju preživeti in uspeti na tržišču« (Sandu 2009). Ključ do uspešnega

podjetja je predvsem optimizacija poslovnih procesov, dober pregled vseh stroškov, povišanje

produktivnosti in zadovoljstva zaposlenih, iskanje novih in večjih trgov, prilagajanje kupcu

ipd.

Medtem ko se uspešna podjetja lahko ukvarjajo z razvojem, nadgradnjo in izboljšanjem

kakovosti svoje organizacije (Bukovec 2009, str. 1), se druge komaj borijo za svoj finančni

obstoj. Za razvoj le-teh je ključna predvsem izboljšava na finančni ravni.

Očitno je, da se razmere v okolju spreminjajo hitreje, kot se podjetja lahko nanje odzivajo.

Težko je namreč biti v koraku s priložnostmi na trgu ter se hkrati izogibati pastem le-tega

(Bukovec 2009, str. 3). Manjša lesna podjetja so zaradi majhne dodane vrednosti v tej panogi

2

toliko bolj občutljiva, ker ne morejo računati, da bi npr. z enim projektom lahko pokrili

morebitno izgubo drugega projekta.

Mnoga podjetja danes določajo prodajne cene na podlagi razmer na trgu, ne vprašajo pa se,

kolikšna je njihova lastna cena; prodajno ceno namreč določajo izkustveno. V manjšem

lesnem podjetju (ki je obravnavano v nadaljevanju) je zaradi razmer na trgu včasih treba

določen izdelek prodati celo pod ceno (če si npr. želimo zagotoviti strateškega kupca, za

katerega bomo ob prihodnjih naročilih delali z dobičkom), vendar je zelo pomembno, da

podjetje obvladuje vse stroške, ki jih ima. Tega se v preteklosti veliko manjših podjetij ni

zavedalo.

V tem delu bomo obravnavali tematiko celovitega obvladovanja stroškov na primeru

manjšega lesnega podjetja. Preučevanje stroškov terja prikaz vseh vrst stroškov, njihovo

zajetje in ovrednotenje. Preučili bomo tradicionalno in metodo ABC za vrednotenje stroškov

in vlogo TQM v tem podjetju. Pri vrednotenju stroškov ni bistvenih razlik v velikih in

manjših podjetjih, pomemben je pristop k reševanju posameznih stroškovnih kategorij.

Običajno uporabljamo Paretovo načelo, ki pravi, da moramo biti bolj pozorni na 20 %

vloženega dela, ki prinese 80 % dobička.

V drugem delu naloge smo izbrali tri proizvodne programe, ki predstavljajo večino

proizvodnje v obravnavanem podjetju. Za te tri programe smo naredili pregled stroškov, ki jih

ima podjetje v celotnem poslovnem procesu posameznega programa. Na začetku smo

predstavili stroškovna mesta in stroške delovne ure na posameznem stroškovnem mestu.

Razčlenili smo tudi druge fiksne stroške, ki nastanejo v podjetju, in jih skušali na čim bolj

pregleden način vstaviti v izračune programov. Na podlagi izračunanih lastnih cen smo

ugotovili, kolikšni so stroški proizvodnje v posameznem programu. V zaključku naloge smo

na podlagi analize našega primera predstavili ugotovitve o obvladovanju stroškov, ki bi jih

lahko uporabljalo vsako manjše lesno podjetje.

3

2. OPREDELITEV STROŠKOV

2.1 Stroški in njihova klasifikacija

Različni avtorji pišejo o lastni ceni iz različnih zornih kotov in gredo v manjše ali večje

podrobnosti. V tem poglavju smo poizkušali izluščiti tisto, kar je pomembno pri določitvi

lastne in kasneje prodajne cene v manjšem lesnem podjetju.

Strategija ima v gospodarstvu vedno večji pomen. Za uspešno uresničevanje strategije

moramo upoštevati določene predpostavke. Pri trženju v podjetju se moramo bolj posvetiti

večjemu tržnemu deležu in večjim trgom, treba je znižati stroške distribucije, dosegati

moramo nizke cene, s predstavitvami moramo obveščati kupce o obstoju kakovostnih

izdelkov po nizki ceni. Na tehnološkem področju je treba standardizirati proizvode,

avtomatizirati proizvodnjo, zagotoviti ugodnejši dostop do potrebnih surovin in materialov,

nizke stroške dela in čim manjše zaloge. Sodobno podjetje mora rasti tudi na razvojnem

področju, saj mora razvijati novo tehnologijo in proizvodne metode. Treba je zagotoviti

poceni finančne vire z dolgimi odplačilnimi roki za večje investicije. V podjetju moramo

zagotoviti učinkovit sistem strokovne kontrole, tako v proizvodnji kot v režiji oz. v ostalih

službah (Pučko 2008, str. 121).

Vsako podjetje je usmerjeno k doseganju poslovnih učinkov (izdelavi proizvodov ali

opravljanju storitev). Pri tem se pojavljajo stroški. Poznavanje le-teh je zelo pomembno za

ustrezne poslovne odločitve. V odločanje je vpleteno načrtovanje, pripravljanje izvajanja in

nadziranje poslovanja (Robnik 2008).

Vodstvo podjetja mora imeti pregled nad stroški nekega posla, proizvoda ali organizacijske

enote v podjetju. Stroški nastanejo na podlagi nekega namena oz. stroškovnega nosilca (ang.

cost object), ki lahko vključuje projekte, storitve, proizvode, oddelke, kupce ali druge

aktivnosti. Stroškovni nosilec je le tehnično ime za namen, za katerega se stroški ugotavljajo.

Pomembno je, da je stroškovni nosilec natančno določen (Hočevar 2008).

Končna lastna cena je za podjetje izhodišče za oblikovanje prodajne cene. Lastna cena

vsebuje vse stroške, ki jih je podjetje imelo v poslovnem procesu z izdelavo nekega izdelka

oz. opravljene storitve. Za uspešnost podjetja so pomembni dobro definirani stroški, ki

nastajajo pri izdelavi določenega izdelka oz. opravljanju storitve. Če vse stroške, ki so nastali

pri izdelavi in nabavi določenega materiala, seštejemo, govorimo o lastni ceni tega izdelka.

4

2.1.1 Stalni (fiksni) stroški

Stalni stroški nastajajo s stalnimi vnosi/vloženimi sredstvi (ang. inputi), s katerimi razpolaga

podjetje. Stalni vnosi so sredstva, katerih življenjska doba je daljša od enega cikla poslovnega

procesa. Taki stroški se ne spreminjajo pogosto. Spreminjajo se, če se spremeni obseg rabe

vnosov. Stalni stroški so npr. amortizacija stavbe, amortizacija stroja, najemnina, zavarovalne

premije, davek na premoženje, plače vodilnih delavcev ipd. Stalni stroški se ne spreminjajo

glede na obseg izhodov (ang. outputa). Celotni stalni stroški bremenijo podjetje tudi takrat, ko

to ne proizvaja ničesar. Stalni stroški ostanejo enaki, dokler se cena vnosov ne spremeni.

Stalne stroške delimo na neomejeno stalne (absolutno fiksne) stroške ter omejeno stalne

(relativno fiksne stroške) (Rebernik in Repovž 2000, str. 128-132).

2.1.1.1 Neomejeno stalni (absolutno fiksni) stroški

Neomejeno stalni stroški so v osnovi vedno enaki, tako se ne spreminjajo s količino

proizvodov oz. storitev. Če v določenem obdobju naredimo 1 kuhinjo, so ti stroški enaki, kot

če jih v enakem obdobju naredimo 5. Neomejeno stalni stroški so na enoto poslovnega učinka

obratno sorazmerni z obsegom dejavnosti. Če v nekem obdobju izdelamo 5 kuhinj, se ti

stroški porazdelijo na vse kuhinje (poslovne učinke) enako, če pa v istem obdobju naredimo le

1, pa ista količina stroškov bremeni 1 kuhinjo. Ti stroški se spremenijo le, če se spremeni cena

ali količina stalnih vnosov. Taki stroški so npr. najemnina, plače zaposlenih ipd. (Turk 2006,

str. 112).

2.1.1.2 Omejeno stalni (relativno fiksni) stroški

Omejeno stalni stroški so tisti, na katere obseg dejavnosti sicer ne vpliva, vendar le v

določenih mejah. Znotraj teh meja obseg skupnih stroškov ne narašča. Znotraj določenega

razpona dejavnosti (torej neodvisno od števila enot) so skupni stroški stalni, ko pa je prag

presežen, se skokovito spremenijo, preidejo na nov plato.

Ob zmanjšanju obsega proizvodnje se strošek na enoto ne zmanjša v platojih kot pri porastu

obsega. Tako se na primer povečajo celotni stroški podjetja zaradi nakupa dodatnega

obdelovalnega centra CNC ali dodatnega kamiona, pa tudi zaradi ogrevanja v drugi izmeni.

Taki stroški v neki točki povzročijo povečanje amortizacije (Turk 2006, str. 113-115).

5

Relativno fiksni stroški so dolgoročni stroški organizacije (Melavc 1998, str. 166).

2.1.1.3 Spremenljivi (variabilni) stroški

Spremenljivi (variabilni) stroški nastanejo zaradi spremenljivih vnosov. Poznamo različne

vrste spremenljivih stroškov, saj so vnosi različni. Porabljanje spremenljivih vnosov povzroča

spremenljive stroške. Taki vnosi so predvsem surovine, materiali za proizvodnjo in podobno.

Spremenljivi stroški se vedno spreminjajo, saj podjetje vedno spreminja količino vnosov in

izdelkov oz. storitev. Vsota vseh zneskov, ki jih podjetje porabi za spremenljive vnose,

potrebne za proizvodni proces, so spremenljivi stroški. To so npr. plače proizvodnih delavcev

in stroški surovin, ki navadno zavzemajo največji delež teh stroškov, ter ogrevanje, energija,

prevozni stroški itd. Celotni spremenljivi stroški so enaki nič, ko podjetje ne proizvaja. To

pomeni, da celotni spremenljivi stroški naraščajo in upadajo z naraščanjem in upadanjem

izhodov (Rebernik in Repovž 2000, str. 133).

Pri spremenljivih stroških ločimo: sorazmerne (proporcionalne), napredujoče (progresivne) in

nazadujoče (degresivne). Sorazmerni stroški so stroški plač, materialov ipd., kar se obračuna

glede na proizvedene količine oz. poslovne učinke. Napredujoči stroški so lahko stroški plač,

kadar uvedemo dražje praznično delo, nadure. Nazadujoči stroški pa so tisti, ki se manjšajo na

enoto poslovnega učinka, to so stroški izdelave šablon ali kalupov, stroški razvoja, stroški

izdelave programov CNC ipd. (Turk 2006, str. 115-117).

2.1.1.4 Relativno spremenljivi (relativno variabilni) stroški

Podobno kot pri relativno fiksnih velja tudi za relativno variabilne stroške (Mayr 2003, str.

36). Tako se torej strošek delovnih ur za določen stroškovni nosilec obračuna po klasični

delovni uri, ko pa moramo zaradi različnih dejavnikov uvesti nadurno delo, se relativno

spremenljivi strošek poveča. V manjšem lesnem podjetju je uvedba nadurnega dela pogost

pojav, saj se zaradi nenehnega spreminjanja trga, in s tem neenakomernega povpraševanja,

pojavljajo obdobja, ki zahtevajo večje število nadur.

6

3. OBVLADOVANJE STROŠKOV

3.1 Načrtovanje stroškov

Načrtovanje stroškov je pomembno predvsem zato, ker se poslovno okolje organizacij vedno

hitreje spreminja. Določeni stroški so zelo nepredvidljivi, zato jih brez učinkovitega

načrtovanja težje določimo. Taki stroški lahko podjetje hitro privedejo v rdeče številke.

Predvsem v malem lesnem podjetju je načrtovanje zelo pomembno, saj z njim sistematično

zmanjšamo vpliv negotovosti (Kovač 2007, str. 6).

Podatki o ocenjeni višini posameznih vrst stalnih stroškov v tekočem načrtovanem obdobju

(npr. tekočem letu) so ključni pri načrtovanju stalnih stroškov. Predvideti je treba pričakovani

porast posameznih vrst stalnih stroškov v načrtovanem obdobju (Pučko 2006, st. 27).

Velika napaka, ki jo delajo predvsem manjša podjetja, je ta, da ne izrabijo vseh kapacitet, ki

jih imajo. Nakup stroja CNC, ki stane 150.000 evrov, je za podjetje z desetimi zaposleni

navadno velik zalogaj1. Če bi povečali storilnost strojev CNC za npr. 100 % (namesto 8 ur na

16 ur), kar je zelo realno, bi zagotovo bistveno zmanjšali fiksne stroške. To pa ni tako

enostavno, kot se morda sliši. Dodatna izmena bi na enem takem stroju povzročila tudi

dodatne režijske stroške. Potreben bi bil nadzor zaposlenega na stroju. Navadno stroj CNC v

manjših podjetjih ni ozko grlo, kar pomeni, da drugi deli proizvodnega procesa ne dohajajo

kapacitet teh visoko zmogljivih strojev. Ali je stroj CNC sploh rentabilen za vsako malo

podjetje? Odgovor je v mnogih primerih DA, saj brez visoko zmogljivih strojev podjetje

izgublja stik s konkurenco in kaj hitro se zgodi, da ga le-ta prehiti. Tako so danes mala

podjetja v »začaranem« krogu.

Na osnovi normativov prvin delovnega procesa in predvidenih povprečnih nabavnih cen v

načrtovanem obdobju se izračuna povprečna višina spremenljivih stroškov na enoto

posameznega izdelka. Pri tem moramo upoštevati obstoječo in predvideno strukturo nabave

materialov. V Tabeli 1.1 je prikazana oblika načrta spremenljivih stroškov na enoto

proizvoda. V tabeli so vidni povprečni skupni spremenljivi stroški na enoto proizvoda, ki so

razčlenjeni na dva sestavna dela, in sicer del, ki predstavlja materialne stroške, in del, ki

predstavlja stroške dela (Pučko 2006, str. 26).

1 Taki stroji so navadno izdelani tako, da so sposobni delati 24 ur na dan in sedem dni v tednu. Po lastnih

izkušnjah podobni stroji v veliko manjših podjetjih delajo osem ur dnevno.

7

Tabela 3.1: Prikaz spremenljivih stroškov na enoto oz. blagovne skupine za določeno obdobje Vrsta proizvodov oz.

blagovne skupine

Planirani del spremenljivih

stroškov na enoto

proizvoda (v €)

Planirani del

spremenljivih materialnih

stroškov na enoto

proizvoda (v €)

Planirani del stroškov

dela v spremenljivih

stroških na enoto

proizvoda (v €)

1 2 3 4

P1 vc1 sc1,m sc1,d

P2 vc2 sc2,m sc2,d

. . . .

. . . .

. . . .

PZ vcZ scZ,m scZ,d

Vir: Pučko (2006, str. 26)

3.2 Tradicionalni in ABC sistem vrednotenja stroškov

Tradicionalni sistem ovrednotenja stroškov se pojavi v zgodnjem 20. stoletju, metoda ABC

(metoda izračuna stroškov na podlagi sestavin dejavnosti, activity-based-cost) pa v 80-ih letih

20. stoletja.

Na splošno so tradicionalni sistemi enostavnejši od analize ABC. Raven zahtevnosti se določi

na podlagi kriterija koristi zaradi uvedbe sistema glede na ceno, ki jo je za ta sistem treba

plačati. Enostavnejši sistemi so cenejši, vendar je večja verjetnost, da privedejo do napačnega

obračuna stroškov. Odgovorne osebe, ki se zanašajo na take netočne informacije, bodo hitreje

naredile napake. Strošek teh napak je lahko visok. Zahtevnejši sistemi so dražji, vendar

zmanjšajo ceno zaradi manjšega števila napak. Raven določanja stroškov moramo dvigniti

toliko, da bo strošek izboljšav enak dodani vrednosti (dobrobiti) uvedbe sistema (Drury 2004,

str. 58-61).

Tabela 3.2: Lastnosti enostavnih in zahtevnih sistemov vrednotenja stroškov

Vir: Drury (2004, str. 61)

Tabela 3.2 prikazuje lastnosti enostavnih in zahtevnih sistemov ovrednotenja stroškov.

Enostavni sistemi so umeščeni skrajno levo. Skupne točke takih sistemov so, da je njihovo

delovanje poceni. Uporabljajo posplošeno določanje neposrednih stroškov, kar običajno

8

pomeni nizko stopnjo točnosti in visoko ceno napak. Na shemi skrajno desno se nahajajo

visoko zahtevni sistemi. Ti uporabljajo umeščanje stroškov po zgledu vzrok in učinek (cause-

and-effect allocation), so dražji za delovanje, vendar je njihova točnost večja, stroški zaradi

napak pa manjši. Večina sistemov v posameznih organizacijah se ne nahaja na skrajnih

točkah, ampak nekje vmes. Optimalen stroškovni sistem je različen za različne organizacije.

Optimalen sistem določanja stroškov bo npr. pomaknjen čisto levo pri organizaciji, katere

posredni stroški pomenijo le nizek odstotek celotnih (totalnih) stroškov in ima precej

standardiziran obseg proizvodov. V takih primerih bodo tudi enostavni sistemi dali točen

podatek o stroških. V nasprotju s tem je za organizacije z velikim deležem posrednih stroškov

optimalen zahtevnejši sistem. Take organizacije potrebujejo vire na različnih h organizacije v

različnih razmerjih. Zahtevnejši sistemi se uporabijo takrat, ko je treba pokazati raznolikost

organizacijskih resursov in točno določiti visoko raven posrednih stroškov različnim

stroškovnim objektom.

Zaradi širine, ki jo nudi metoda ABC, ta trenutno prevladuje. Uporablja se v le bolj ali manj

spremenjeni obliki. Metoda ABC ima več namenov, vendar je največkrat omenjena njena

kalkulacijska vrednost. Začela se je razvijati predvsem v državah, kjer se kalkulacije stroškov

niso učinkovito uporabljale oz. so bile zelo poenostavljene. Tako so začeli iskati pot, kako bi

lahko natančneje ugotovili lastno ceno posameznim proizvodom oz. storitvam. Začela se je

razvijati metoda ABC, ki naj bi izpolnjevala zahteve sodobne tehnologije in naj bi podjetjem

pokazala (Turk 2003, str. 45-46):

katere proizvode ali storitve promovirati,

kakšne morajo biti prodajne cene,

kateri kupci obetajo dobiček in zakaj,

kako moramo meriti dosežke podjetja,

katere distribucijske kanale uporabljati.

Avtorji utemeljujejo uvajanje metode ABC predvsem zaradi boljšega izračuna stroškov,

čeprav po drugi strani trdijo, da njena uporaba le za kalkulacijske namene večinoma

stroškovno ni utemeljena (Turk 2003, str. 45). Metoda je sicer zelo zanimiva in uporabna za

večja podjetja. Za manjša pa jo je treba prilagoditi in iz nje izvleči le tiste točke, ki so s

stroškovnega vidika uporabne. Pri upravljanju manjšega podjetja je potrebno razne metode in

analize uporabljati toliko »globoko«, kot je to potrebno. Če govorimo o podjetju z npr. petimi

zaposlenimi, nima smisla, da uporabljamo metodo ABC v vsej njeni širini. Je že res, da bi

9

imeli stroške, definirane do centa natančno, vendar bi bil strošek pridobivanja takih informacij

verjetno prevelik.

Uvajanje metode ABC v podjetje zajema (Turk 2003, str 47):

ugotavljanje, zakaj oz. v kolikšnem obsegu so stroški nastali,

oblikovanje podlag za nadzor nad stroški na osnovi vzrokov za njihov nastanek,

dajanje podlag za povezavo stroškov s sestavinami dejavnosti in s tem možnosti za

ravnanje s stroški,

pravilnejše razporejanje stroškov na proizvode ali storitve, s katerimi podjetje nastopa

na trgu.

Gotovo za uvajanje metode ABC ni primerno vsako podjetje. Zavedati se je potreba, da

predstavlja uvajanje take metode v neko podjetje velik finančni zalogaj. Če podjetje razmišlja

o uvedbi te metode, je pomembno, da izdela analizo stroškov in koristi, s katero ugotovimo,

ali bodo koristi od nove metode večje od stroškov njenega uvajanja. Različni avtorji menijo,

da je uvajanje te metode smiselno le, če (Turk 2003, str. 48):

imajo posredni stroški znaten delež v celotnih stroških,

sta delež splošnih stroškov in delež spremenljivih stroškov različna na enoto

proizvoda,

ima podjetje zelo razvejan proizvodni program,

je težko razložiti zmanjšanje povpraševanja,

so cene konkurenčnih proizvodov nerazumno majhne,

so proizvodi, ki jih je težko ustvariti, izjemno dobičkonosni,

vodje proizvajalnih oddelkov želijo opustiti ustvarjanje dobičkonosnih proizvodov,

je težko razložiti dobičkonosnost posameznih proizvodov,

se kupci ne pritožujejo nad povečanjem cen,

se stroški spreminjajo zaradi sprememb v računovodskem poročanju.

3.2.1 Dvostopenjski sistem umestitve posrednih stroškov

Sistem za dodelitev posrednih stroškov je uporaben pri vseh stroškovnih objektih, ne le pri

izdelkih. Okvirni potek dela je enak tako pri tradicionalnem kot pri sistemu ABC. Potek dela

je prikazan v Tabeli 3.3 Strošek režije na enoto (ang. overhead cost accounts) je v prvi fazi

dodeljen stroškovnim centrom, v drugi stopnji se stroški, zbrani v tem stroškovnem centru,

dodelijo posameznemu stroškovnemu objektu na podlagi izbranih stroškovnih postavk za

10

dodelitev stroškov (ang. cost drivers). V tradicionalnih stroškovnih sistemih se uporablja

majhno število osnov za dodelitev stroškov, običajno ure dela delavca ali stroja. Tako

tradicionalni sistemi predpostavljajo, da imajo ure delavca ali stroja pomemben glavni

dolgoročni vpliv na raven stroškov na enoto (ang. overhead cost accounts). Osnova za

dodelitev stroškov so lahko tudi direktni stroški materiala, stroški dela ali število proizvedenih

enot. Sistem ABC se od tradicionalnega ločuje po tem, da ima na prvi stopnji večje število

stroškovnih centrov. Na drugi stopnji ima večje število stroškovnih postavk (ang. allocation

bases ali cost drivers) (Drury 2004, str. 64).

Število stroškovnih centrov moramo prilagoditi velikosti in obliki poslovnega procesa v

podjetju. Če je število stroškovnih centrov nizko, se lahko zgodi, da aktivnosti znotraj

stroškovnega centra niso homogene. Če obseg aktivnosti po izdelku znotraj stroškovnega

centra varira, obračun virov ne bo točno izmerjen. V večini situacij tako povečano število

centrov pomeni večjo točnost izmerjenih posrednih stroškov posameznega stroškovnega

objekta. Izbira števila stroškovnih centrov mora temeljiti na kriteriju strošek-doprinos (glej

Tabelo 3.3) (Drury 2004, str. 64).

Tradicionalni in sistem ABC si bomo ogledali na primeru večjega proizvodnega podjetja.

3.2.2 Dvostopenjski sistem umestitve stroškov za tradicionalni sistem

Tabela 3.3: Tradicionalni stroškovni sistem


Umestitev stroškov zahteva štiri korake, od tega korak ena in dva predstavljata 1. stopnjo,

korak tri in štiri pa 2. stopnjo dvostopenjskega sistema umestitve stroškov (Drury 2004, str.

64-72).

11

Dodelitev vseh proizvodnih režijskih stroškov (ang. overheads) proizvodnim in servisnim

stroškovnim centrom. Za izpolnitev te točke je potrebno pripraviti obrazec z analizo (ang.

overhead) stroškov.

Če pogledamo Tabelo 3.4, vidimo, da so bili posredno delo in posredni materiali dodeljeni

neposredno stroškovnim centrom. Čeprav te postavke ne morejo biti neposredno dodeljene

produktom, pa so lahko dodeljene stroškovnim centrom. Z drugimi besedami - so posredni

stroški, kadar je stroškovni objekt produkt in neposredni stroški, kadar so stroškovni objekt

stroškovni centri sami. Preostali stroški v primeru 3 ne morejo biti izsledeni direktno do

stroškovnih centrov, ampak jih moramo tem centrom dodeliti na podlagi določenih osnov.

Prvo-stopenjske osnove za določitev stroška posameznega stroškovnega centra so lahko

različne.

Tabela 3.4: Razporejanje vrste stroškov, glede na osnovno določitev Strošek Osnove za določitev

Davki za lastnino, razsvetljavo in ogrevanje Površina

Stroški, povezani z zaposlenimi: kadrovska služba,

čajna kuhinja, računovodstvo

Število zaposlenih

Amortizacija in zavarovanje podjetja in strojev Vrednost podjetja in strojev


Če v danem primeru upoštevamo osnove za določitev, predpostavimo, da so davki na posest,

razsvetljava in ogrevanje ter zavarovanje stavb povezani s celokupno površino zgradb. Znesek

stroškovnemu centu tako dodelimo na podlagi odstotka površine, ki ga ta center zaseda. Če

pogledamo primer 3 strojna linija X zaseda 20 % površine tovarne, zato ji je dodeljeno 20 %

davka na posest, razsvetljave in ogrevanja ter zavarovanja stavb. Zavarovalna premija in

amortizacija strojev sta povezani z knjižno vrednostjo stroja. Knjižna vrednost strojne linije Y

predstavlja 5/15 celokupne knjižne vrednosti, zato je k tej strojni liniji dodeljen enak odstotek

stroškov zavarovanja in amortizacije.

12

Tabela 3.5: Režijski list analize Proizvodni center Servisni center

Vrsta izdatka

Osnova, za

razporejanj

e stroškov

Skupaj (₤)

Strojni

cente X

(₤)

Strojni

center Y

(₤)

Montaža

(₤)

Naročilo

materiala

(₤)

Celotna

proizv.

podpora (₤)

Posredne

plače in

svetovanje

direktna 6080000 1000000 1000000 1500000 1100000 1480000

Posredni

materiali direktna 1420000 500000 805000 105000 10000

Razsvetljava

in ogrevanje površina 500000 100000 50000 150000 150000 50000

Davek na

lastnino površina 1000000 200000 100000 300000 300000 100000

Zavarovanje

strojev

knjižna

vrednost

strojev

150000 80000 50000 10000 5000 5000

Amortizacija

strojev

knjižna

vrednost

strojev

1500000 800000 500000 100000 50000 50000

Zavarovanje

stavb površina 250000 50000 25000 75000 75000 25000

Plače režije

število

zaposlenih

Prerazporedi

tev stroškov

servisnega

centra

Naročilo

materialov

vrednost

izdanih

materialov

/ 880000 660000 220000 1760000

Podpora

celotnega

podjetja

direktna

delovna ura

Strojne ure

in direktne

delovne ure

2000000 1000000 2000000

Režijski

strošek

strojne ure

2,15 3,8

Režijski

strošek

direktne

delovne ure

1,8


13

3.2.2.1 Prva stopnja umestitve stroškov = Prerazporeditev stroškov, dodeljenih servisnim

stroškovnim centrom, k proizvodnim stroškovnim centrom

Servisni/podporni oddelki (t. i. servisni stroškovni centri) so tisti oddelki, ki na različne

načine podpirajo ostale enote organizacije, taki so na primer načrtovanje proizvodnje in

vzdrževanje strojev, vhodno/izhodno skladišče. Ta podpora je ključna za delovanje

proizvodnje, vendar se ne ukvarja neposredno s proizvodom, tako ni možno dodeliti stroškov

servisnega centra proizvodom, ki grejo skozi ta center. Za dodelitev stroškov izdelkom

tradicionalni sistem prerazporedi stroške servisnega centra proizvodnim centrom, ki dejansko

delajo na izdelku.

Predpostavimo, da je količina dela, ki ga vodstvo posveti posameznemu stroškovnemu centru,

povezana s številom zaposlenih v tem centru. Ker 30 % vseh zaposlenih dela na strojni liniji

X, je tudi 30 % stroškov plač vodstva dodeljenih temu centru. V našem primeru so bili vsi

režijski proizvodni stroški dodeljeni trem proizvodnim in dvema servisnima stroškovnima

centroma.

Predvidevamo, da vrednost izdanega materiala omogoča zadostno oceno, koliko posamezni

proizvodni center z izdanim materialom pridobi. Če se 50 % vrednosti materialov izda

strojnemu centru X, se tudi 50 % skupnih stroškov izbranih materialov dodeli temu centru.

Predvidevamo tudi, da direktne delovne ure vodstva doprinesejo k proizvodnim centrom.

Delež stroška dela vodstva se proizvodnemu centru dodeli sorazmerno glede na direktne

delovne ure centra. Strojnemu centru X je tako dodeljenih 25 % stroškov dela vodstva. S temi

dodelitvami zaključimo 1. stopnjo dvostopenjskega sistema.

3.2.2.2 Druga stopnja umestitve stroškov = Izračun ločenih režijskih stroškov za

posamezni proizvodni stroškovni center

Namen 2. stopnje dvostopenjskega sistema je dodelitev režijskih stroškov, ki pripadajo

proizvodnemu stroškovnemu centru, k temu centru. Pri tradicionalnem stroškovnem sistemu

najpogostejši način dodelitve temelji na količini časa, ki ga posamezni proizvod porabi v

vsakem proizvodnem centru, npr. delovne ure, strojne ure, direktne plače. Tako se obračun

stroškov proizvodnega centra najpogosteje vrši na podlagi delovnih ur osebja. Obračun

strojnih stroškovnih centrov običajno temelji na delovnih urah stroja. Obseg stroškov

izračunamo po formuli:

14

_________režijski stroški stroškovnega centra________

neposredne delovne ure ali strojne ure stroškovnega centra

Strojni center X= = 2,15 ₤ na strojno uro

Strojni center Y= = 3,8 ₤ na strojno uro

Montažni center = = 1,8 ₤ na dejansko delo ljudi

Dodelitev režijskih stroškov posameznega stroškovnega centra k določenemu izdelku ali

drugemu izbranemu stroškovnemu objektu.

Zadnji korak je dodelitev stroškov izdelkom, ki gredo skozi posamezni proizvodni center.

Dejanski strošek dela na stroju za posamezni izdelek dobimo tako, da režijske stroške

strojnega stroškovnega centa pomnožimo z delovnimi urami, ki smo jih porabili za pripravo

izdelka na tem stroju.

Izračunali bomo proizvodne stroške dveh izdelkov. Izdelek A je nizkoprodajni izdelek z

neposrednimi stroški 100 ₤. Serija proizvoda znaša 100 enot, vsaka enota zahteva 5 ur dela

strojnega centra X, 10 ur strojnega centra Y in 10 ur montažnega centra. Izdelek B je visoko

prodajni izdelek, serija obsega 200 enot. Vsaka enota zahteva 10 ur dela strojnega centra X,

20 ur strojnega centra Y in 20 ur montažnega centra. Neposredni stroški izdelka B znašajo

200 ₤.

Tabela 3.6: Primer delitve stroškov za produkt A Produkt A ₤

Direktni stroški (100 enot x 100 ₤) 10.000

Režijska sredstva

Strojni center A (100 enot x 5 strojnih ur x 2,15 ₤) 1.075

Strojni center B (100 enot x 10 strojnih ur x 3,80 ₤) 3.800

Montaža (100 enot x 10 ur direktnega dela x 1,80 ₤) 1.800

Skupni stroški 16.675

Stroški na enoto (16.675 ₤/100 enot) = 166,75 ₤


15

Tabela 3.7: Primer delitve stroškov za produkt B

Produkt B ₤ Neposredni stroški (100 enot x ₤100) 40.000

Režijska sredstva

Strojni center A (200 enot x 10 strojnih ur x ₤2,15) 4.300

Strojni center B (200 enot x 20 strojnih ur x ₤3,8) 15.200

Montaža (200 enot x 20 ur direktnega dela x ₤1,80) 7.200

Skupni stroški 66.700

Stroški na enoto (₤66.700/200 enot) = ₤333,50


Kljub večjim serijam je izdelek B dražji. Drugi korak tega sistema je težavnejši, kadar

servisni centri služijo upravi podjetja ali celo drugemu servisnemu centru.

3.2.3 Dvostopenjski sistem umestitve stroškov za sistem ABC

Pri analizi ABC so režijski stroški dodeljeni vsaki glavni aktivnosti, ne pa oddelku, kot je

navada pri tradicionalnih sistemih. Aktivnosti so skupek različnih nalog in jih opišemo z

glagoli, povezanimi z objekti. Tipične podporne aktivnosti so npr.: načrtovanje proizvodnje,

nastavitev strojev, nabava materialov, pregled izdelkov, vodenje evidenc … Kadar so stroški

združeni po aktivnostih, jih imenujemo tudi aktivnostni stroškovni centri (ang. activity cost

center). Aktivnosti proizvodnega procesa vključujejo proizvodnjo in sestavljanje proizvodov,

tako so pri samem proizvodnem procesu aktivnostni stroškovni centri pogosto identični

stroškovnim centrom, uporabljenim pri tradicionalnem stroškovnem sistemu. Sistem ABC

dodeljuje stroške podpornim centrom in doda stroške podpornih aktivnosti neposredno

stroškovnemu objektu brez prerazporeditve proizvodnim centrom. Kaplan in Cooper

predlagata, naj ima relativno enostaven sistem ABC 30 do 50 aktivnostnih stroškovnih centov

in veliko dodelitev stroškov. S tem dobimo precej točne stroške. Dodelitev stroškov na

drugem nivoju poteka po principu vzrok-učinek (ang. cause-and-effect allocation). Vrednosti

stroškovnih postavk (ang. cost driver) morajo biti jasni pokazatelji stroška aktivnosti. Stroške

izdelkov aktivnostnega centra (ang. activity cost center) dobimo tako, da pomnožimo vrednost

stroškovne postavke (ang. cost driver) s količino stroškovne postavke, ki jo porabi izdelek

(Drury 2004, str. 72-75).

16

Tabela 3.8: ABC stroškovni sistem


3.3 Celovito obvladovanje kakovosti (TQM)

Organizacije po vsem svetu že nekaj zadnjih desetletij uvajajo novo managersko strategijo

celovitega obvladovanja kakovosti TQM (Total Quality Management). Mnogi avtorji trdijo,

da je TQM skupek organizacijskih sprememb in orodij, s pomočjo katerih lahko organizacija

izboljšuje kakovost svojih procesov in s tem tudi proizvodov oz. storitev. Tako lahko

organizacija neprestano izboljšuje svojo konkurenčnost na trgu. Značilnost TQM-a je, da naj

bi se vsak zaposleni trudil in po najboljših močeh prispeval k učinkovitemu in uspešnemu

poslovanju organizacije (Marolt in Gomišček 2005, str. 32).

Kupci vedno bolj zahtevajo od podjetij, da za svoj denar dobijo čim bolj kakovosten izdelek.

Poslovni učinek podjetja mora tako zadovoljiti ali celo preseči zahteve kupcev (Russell 2002,

str. 267). Prodajna cena, kakovost izdelka in dobiček podjetja so med seboj tesno povezani.

Podjetje mora zagotoviti konkurenčno prodajno ceno, med tem pa mora paziti, da je izdelek

še vedno kakovosten, v nasprotnem primeru ga svetovna konkurenca dobesedno »povozi«.

Kot pravi Ishikawa (1987), pomeni obvladovanje kakovosti, da podjetje razvije, načrtuje,

proizvaja in servisira kakovosten proizvod, ki je dovolj ekonomičen, dovolj uporaben in

vedno zadovoljuje potrošnika. Če želimo doseči ta cilj, mora vsak zaposleni v podjetju

prispevati k obvladovanju kakovosti, predvsem se mora tega zavedati vodstvo podjetja, da to

pravilno delegira vsem oddelkom v podjetju (Ishikawa 1987, str. 48).

17

Za vsako poslovno situacijo velja pravilo, da mora biti podjetje (Rebernik 1997, str. 205)

dolgoročni ponudnik z najnižjimi stroški, saj bi moralo stremeti k temu, da znižuje stroške in

ima popolno sliko o stroških in dobičku za vsak izdelek (tržni segment). Bistveno je, da ima

vodstvo podjetja dober pregled (predvsem) nad ključnimi strankami, tako kar se tiče dobička,

denarnih tokov, kot tudi premoženjskega stanja le-teh.

TQM v organizacije pripelje nov način razmišljanja. Za klasično organizacijsko teorijo je

veljalo, da so za kakovost odgovorni kontrolorji, zaposleni pa delajo samo tisto, kar jim je

naročeno. TQM pa želi motivirati tako operaterje kot tudi vse ostale udeležence proizvodnega

procesa, da čim hitreje odkrijejo napako pri nekem izdelku, kajti če se odkrije pri končni

kontroli izdelka, je to za organizacijo večji strošek. Če je bilo v preteklosti najpomembnejše,

kolikšno normo je naredil posamezni operater, postaja s TQM pomembnejša učinkovitost in

uspešnost celotnega tima.

Organizacijska struktura se pri modelu TQM bistveno razlikuje od ekonomskega modela. Pri

ekonomskem modelu vsak zaposleni stremi za svojimi lastnimi cilji in mu niso pomembni

interesi organizacije. Organizacijska struktura organizacije mora biti pri ekonomskem modelu

načrtovana tako, da je najvišje ravnateljstvo, ki najde čim boljše načine motiviranja in

sankcioniranja, da se dosežejo cilji podjetja. V tem primeru sta mogoča dva modela.

Prva možnost je, da se ustvari tradicionalna hierarhična struktura, preko katere vodje na

vsakem nivoju nadzirajo delo podrejenih in pri tem uporabijo nagrade in kazni. Druga

možnost pa je, da v organizacijo uvedemo tržna načela, kar pomeni, da ustanovimo profitne

centre, v katerih s posamezniki oblikujemo kolektivne pogodbe, ki so povezane z

individualnimi in oddelčnimi cilji, tako skušamo v organizaciji doseči čim večji dobiček.

Takemu modelu lahko rečemo tudi povezovalna timska struktura. Po TQM pa je organizacija

veriga povezovalnih procesov, v kateri je najpomembnejši zadnji člen, in to je končni kupec.

Zaposleni se morajo v tem primeru zavedati, da se morajo boriti za skupni cilj organizacije in

ne samo za lastne interese. Ta pristop zagovarja več horizontalne organizacijske strukture in

timsko delo, v katerem se zaposleni strinjajo, da so vsi skupaj odgovorni za kakovost. Lahko

rečemo tudi, da želi TQM močneje povezati organizacijsko strukturo s poslovnimi procesi v

organizaciji. Za timsko delo, ki ga zagovarja TQM, je značilno več komuniciranja na vseh

nivojih, tako so poslovni procesi v organizaciji tudi bolj fleksibilni. Iz Tabele 3.9 so razvidne

razlike med tradicionalno vertikalno, povezovalno timsko in fleksibilno timsko strukturo

(Marolt in Gomišček 2005, str. 37).

18

Tabela 3.9: Prikaz tradicionalne organizacijske strukture, povezovalne timske strukture in

fleksibilne timske strukture

Vir: Marolt in Gomišček (2005, str. 38-39)

Model je naklonjen predvsem zniževanju stroškov in povečanju vrednosti delnic. Glavni cilj

tega modela je predvsem ustvarjati čim večji dobiček, mnogokrat pa zapostavlja dobre

poslovne odnose, okolje in imetje podjetja. Lahko govorimo celo o prevelikem izkoriščanju

vseh virov, ki so potrebni za povečanje dobička. Kot pravita Marolt in Gomišček, je »končni

cilj organizacije, da bi čim več denarja pridobili in ne, da bi denar prihranili. Model TQM je

bolj naklonjen prilagajanju kupcu, zato zahteva od podjetja večjo dinamičnost. Zaposleni so

bolj motivirani za inovativnost, izboljšave in razvoj novih izdelkov, s tem pa vplivajo na

uspešnost podjetja. Vse to je mogoče le, če je vodstvo podjetja dovolj sposobno, da pravilno

komunicira in to delegira podrejenim. Večjo kakovost in učinkovitost dosežemo s timsko

organizacijsko strukturo, tako je vsak zaposleni, od predsednika uprave do najnižjega v

hierarhiji, vključen ne samo v delo, ampak tudi v izboljšanje svojega dela. Res pa imajo tisti,

ki so v vrhu in v sredini organizacijske strukture, večji vpliv, saj prenašajo zgled tudi na nižje

nivoje. V Tabeli 3.10 so prikazane razlike med klasičnim ekonomskim in modelom TQM

(Marolt in Gomišček 2005, str. 38-39).

19

Tabela 3.10: Razlike med klasičnim ekonomskim in TQM modelom

Klasičen ekonomski model Model TQM

Izvor znanstv. in svetov. institucije obrtniška in industrijska praksa

Informacijski tokovi k managementu k izvajalcu dela

Cilj maksimalen dobiček zadovoljen kupec

Odgovornost za kakovost služba za kakovost vsak zaposleni

Izvajanje izboljšav strokovne službe izvajalci dela

Vloga manegmenta načrtovanje in nadzor svetovanje, strokovna pomoč

Organizacijska struktura pretežno vertikala pretežno horizontalna

Prestrukturiranje pretežno statično pretežno dinamično

Znanje ozko strokovno širše povezano s procesom

Način dela individualno timsko

Medoddelčna povezava šibke povezave močne povezave

Vir: Marolt in Gomišček (2005, str. 40)

TQM predstavlja štiri najpomembnejše time v organizacijah, ti so (Marolt in Gomišček 2005,

str. 44):

vodstveni tim, ki vodi celotni proces reorganizacije in upravljanja,

operativni timi, ki upravljajo posamezne procese,

svetovalci, ki pomagajo timom pri osvajanju novega znanja,

kupci in dobavitelji, ki so povezani s timi.

Glede na to, da govorimo o manjšem lesnem podjetju, se bomo osredotočili na operativne

delovne time, saj ti timi predstavljajo srce manjšega podjetja. Seveda so ravno tako pomembni

ostali timi, vendar menimo, da imajo manjša podjetja največ rezerve v operativnih timih, ki

obravnavajo celotni proizvodni proces.

Kot pravita Marolt in Gomišček, predstavljajo operativni timi glavno delo v organizaciji, ki

pretvarja znanje, delo in materiale v proizvode, ki imajo vrednost za kupca. Zato naj delovni

timi (Marolt in Gomišček 2005, str. 45):

»Določijo cilje in načela delovanja timov, ki morajo biti v skladu z vizijo in cilji celotne

organizacije. Določijo vloge in odgovorne vloge članov tima. Dosedanja učinkovitost dela

članov tima naj ima pri tem odločilno vlogo. Določijo svoje ključne kupce oz. odjemalce.

Povprašati jih morajo, kakšne so njihove zahteve in želje glede kakovosti, cene, rokov, načina

transporta, embalaže in podobno. Določiti primerne kazalce rezultatov svojega dela, ki bodo

nudili jasno sliko o delu tima. Pomembno je, da imamo dvojne kazalce, prvi naj se nanašajo

na uspešnost dela, drugi pa na zadovoljstvo kupcev. Analizirajo svoje procese in jih preučijo s

stališča možnosti njihove izboljšave v smislu kakovosti, stroškov, časovnega ciklusa, količine

ipd. postavijo prioriteto reševanja problemov in pri tem upoštevajo predvsem njihovo

20

kritičnost. Ko rezultati in analize pokažejo težave, naj jih skušajo odpraviti. Določiti kriterije,

načine podeljevanja in vrste priznanj za time in posameznike, ki so veliko prispevali k

uspešnosti in učinkovitosti tima. Občasno ocenjujejo rezultate dejavnosti izboljševanja in

preverjajo dobljene rezultate.«

Zaposleni bodo z drugačnim pristopom do dela občutili pozitivno energijo. Ugotovili bodo, da

je od vsakega posameznika v timu odvisna realizacija ključnega cilja in ta bi moral biti v

vsaki organizaciji: zadovoljiti končnega kupca in preseči njegova pričakovanja.

TQM sam po sebi ne pomeni nič, če v organizaciji niso definirana merila celovite kakovosti.

Kot smo že omenili, moramo v timu vzpostaviti dvojne kazalce. V prvih predstavimo

rezultate poslovanja in finančne rezultate, v drugih pa predstavimo rezultate zadovoljstva

kupcev. Če želimo, da je organizacija uspešna, morajo biti tako prvi kot drugi kazalniki

pozitivni. Vzemimo za primer izdelavo kuhinje po naročilu v manjšem lesnem podjetju.

Kuhinja je lahko izjemno estetska in uporabna, da jo kupec hvali na vse pretege in s tem

izvaja najcenejšo reklamo za podjetje, vendar če prodajna cena te kuhinje ne pokrije celotnih

stroškov, je podjetje naredilo izgubo. Če se tak projekt nekajkrat ponovi, je bolje, da podjetje

takoj preneha poslovati. Zato je pomembno, da ima tim popoln pregled svojega delovanja tudi

v finančnem smislu.

Merila poslovanja organizacije so praviloma izražena kvantitativno. Zaposleni v večini

podjetij niso vajeni, da imajo pregled nad finančnim stanjem delovanja tima, predvsem zato,

ker je bilo tradicionalno finančno stanje na vpogled samo ravnateljem. Delavci pa so pogosto

mislili, da se sredstva porabljajo za nepotrebne stvari. Seveda bi vsi zaposleni raje videli, da

imajo lepo in novo opremo za opravljanje svojega dela, vendar izkušnje kažejo, da če

zaposleni dobijo pregled in možnost soodločanja glede stroškov, skušajo tudi sami zmanjšati

stroške in so tako celo bolj varčni od ravnateljev (Marolt in Gomišček 2005, str. 59-60).

Merila za zadovoljstvo kupcev delimo v glavnem na kvantitativna in kvalitativna.

Kvantitativna so pogosto izražena v obliki časa (čas oddaje ponudbe, čas čakanja, čas

montaže), števila napak, število reklamacij, odstotek neustreznih enot. Kvalitativna merila pa

so običajno izražena v merjenju zadovoljstva kupcev, odnosu izvajalca do kupca (prijaznost,

strokovnost, prilagodljivost, potrpežljivost). Kvalitativna merila lahko delimo na obnašanje

izvajalca (prijaznost, komunikativnost ipd.), okolje (hrup, vonj, čistoča ipd.) in izvedbo

(strokovnost, popolnost ipd.). Kupec bo zadovoljen takrat, ko bo dobil tisto, kar je zahteval

oz. pričakoval. Še bolje je, da procesi v podjetju presežejo kupčeva pričakovanja. Zadovoljen

kupec se bo vračal v tako podjetje in s tem zagotovil rast in dobiček le-tega. Tabla 3.11

prikazuje merila celovite kakovosti (Marolt in Gomišček 2005, str. 60).

21

Tabela 3.11: Splošna merila celovite kakovosti

Merila poslovanja Merila zadovoljstva kupca

Finančna Produktivnostna Kvantitativa Kvalitativa

dohodek količina čas prijaznost

dobiček število zaposlenih število napak kooperativnost

stroški ure delovanja zanesljivost potrpežljivost

Vir: Marolt in Gomišček (2005, str. 61)

3.4 Prenova poslovnih procesov (business process reenginering)

Spremembe na globalnem trgu zahtevajo od podjetja spremembe v poslovnem procesu, s

poudarkom na hitrosti, prilagodljivosti in kreativnosti. Prilagodljivost trgu se v posameznem

podjetju najpogosteje izraža s tem, da je le-to sposobno in pripravljeno na prenovo svojih

poslovnih procesov (Kropivšek 2006, str. 15).

Sposobno vodstvo je danes zelo pomembno za uspešno in konkurenčno poslovanje podjetja.

Dobro zasnovani poslovni procesi vodstvu podjetja zelo pomagajo pri uresničevanju

zastavljenih ciljev. Zahteve po kakovosti, fleksibilnosti, obsegu dela ipd. so se v poslovnem

svetu v zadnjih letih tako spremenile, da tradicionalne poslovne metode ne morejo zagotoviti

poslovnih ciljev, ki jih morajo podjetja doseči, če želijo ostati v stiku s konkurenco. Kot pravi

Cerovšek, gre pri prenovi poslovnih procesov za korenito preoblikovanje podjetniških

procesov, organizacije in kulture podjetja (Cerovšek 2005, str. 27).

Še ne dolgo nazaj so bila podjetja organizirana tradicionalno, z vertikalno hierarhijo, z

enotnim lastništvom oz. upravljanjem. V današnji družbi uspeh prinašajo fleksibilnost,

sodelovanje med zaposlenimi (ali izven) in kooperacija (delitev del na podizvajalce)

(Kropivšek 2006, str. 15). Da podjetje preživi in se razvija, mora postati hitrejše,

iznajdljivejše, pozorno do strank in stroškov v procesu (Kropivšek 2006, str. 16). Ko

govorimo o prenovi, ne govorimo nujno o izboljšavah poslovnih procesov. Določeni poslovni

procesi so v podjetjih tako slabo zastavljeni oz. ne zadovoljujejo več sodobnih zahtev, da jih

skoraj ni mogoče izboljšati. Bolje je, da jih »zbrišemo« in na novo postavimo. Preurejanje

poslovnih procesov ni avtomatizacija določenega procesa ali preurejanje programske opreme,

seveda pa prenavljanje poslovnih procesov tudi ni isto kot neprestano dvigovanje kakovosti

oz. TQM (Hammer in Champy 1995, str. 57-58).

Tudi zelo uspešna podjetja morajo vedno slediti najnovejšim smernicam poslovanja, tako

aktivno spreminjajo obstoječi poslovni sistem. Pomembne so spremembe v poslovni strategiji,

informatizaciji poslovnih procesov, organizaciji dela in upravljanju s kadri (Hammer in

22

Champy 1995, str. 42). Danes se v poslovnem svetu dnevno dogajajo velike spremembe, zato

je potrebno nenehno prilagajanje trgu.

Razlogi za prenovo poslovnih procesov so predvsem skrajšanje poslovnega cikla, znižanje

stroškov izvajanja postopov (paziti moramo, da ohranimo kakovost in dobavne roke),

povečanje dodane vrednosti, tesnejše sodelovanje z dobavitelji in poenostavitev poslovnih

postopkov.

Izkušnje kažejo, da se podjetja prenove poslovnih procesov ne lotijo prav pogosto. O tem

začnejo vodje razmišljati pogosto šele takrat, ko je podjetje že globoko v krizi, tj. zelo pozno.

Potrebe po prenovi poslovnih procesov je včasih težko zaznati, velikokrat pa vodje na to niti

niso dovolj pozorni, saj se ukvarjajo z drugimi zadevami. Po drugi strani pa poznamo uspešna

podjetja, ki znajo (preventivno) zaznati take potrebe. To se velikokrat izkaže tudi kot ključ do

uspešnega podjetja (Kovačič 1998, str. 90).

Za napredek podjetja so spremembe nujne. Te morajo biti postopne, občasno (npr. letno,

kvartalno, ob obdobni reviziji ipd.) je treba uvajati radikalnejše spremembe. Za lesna podjetja

Kropivšek posebno izpostavi potrebo po uvedbi računalniško podprtih procesov, s katerimi

lahko uspešno sledimo porabi materiala, stanju zalog ter nadziramo proizvodnjo (Kropivšek

2006, str. 16-20).

4. KALKULACIJE IN PRODAJNE CENE

4.1 Stroškovni nosilci

Pri poslovni dejavnosti stroški nastajajo zaradi proizvodnje in trženja/distribucije

storitev/proizvodov. Najti moramo povezavo med njimi in stroški. Pri tem govorimo o

stroškovnih nosilcih (Turk 2001, str. 40).

Stroškovni nosilec je funkcijsko, prostorsko ali stvarno zaokrožen del podjetja, na katerem se

pri poslovanju podjetja pojavljajo stroški (Turk 2003, str. 56).

Stroški so vedno povezani s poslovnim učinkom. Vse stroške moramo tudi obračunavati s

poslovnim učinkom. Taki zvezi rečemo stroškovni nosilec. Ta je lahko tudi proizvod ali

opravljena storitev, zaradi katere so stroški nastali. Stroškovni nosilci niso samo poslovni

učinki, ki jih organizacija prodaja, ampak so tisti učinki, ki jih ustvarja za lastne potrebe.

23

Poleg končnih proizvodov lahko kot stroškovne nosilce obravnavamo njihove sestavne dele.

Iz tega lahko sklepamo, da pri poslovnih učinkih kot stroškovnih nosilcih razlikujemo (Turk

2006, str. 98):

poslovne učinke, ki še ne zapuščajo organizacije (za lastne potrebe),

poslovne učinke, ki so namenjeni prodaji.

Prvi so samo začasni stroškovni nosilci, saj se kasneje vključijo v poslovne učinke za prodajo,

ki so končni stroškovni nosilci. Poslovni učinki za prodajo so končni stroškovni nosilci, v

katerih so zbrani vsi izvirni in morebitni izpeljani stroški. Proizvodi za prodajo se na primer

ne vračajo več v proces proizvajanja, temveč v skladišču čakajo na prodajo oz. se takoj

prodajo. Tako lahko stroškovne nosilce delimo na (Turk 2006, str. 98):

začasne (sestavni deli pohištva, ki ga proizvajamo na različnih stopnjah obdelave),

končne (kuhinja, kopalnica, dnevna soba, predalnik v pisarni).

Vsako podjetje smiselno določi stroškovne nosilce, ki so lahko (Turk 2006, str. 98):

vsa količina istovrstnih ali sorodnih poslovnih učinkov (proizvodov ali storitev) ali

serija poslovnih učinkov (proizvodov ali storitev), posamezen poslovni učinek

(proizvod ali storitev) ali del poslovnega učinka (proizvoda ali storitve).

Prvi primer se praviloma uporablja pri množičnem proizvajanju, drugi je značilen za serijsko

in posamično proizvajanje.

V malem lesnem podjetju je definiranje stroškovnega nosilca kompleksno. Odločitev o

njegovem oblikovanju je odvisna od tega, kakšne proizvodne programe ima podjetje. Glede

na to, da v tej nalogi obravnavamo manjše lesno podjetje, bomo predpostavili, da se to

podjetje ukvarja s proizvodnjo pohištva po naročilu. To pomeni, da so vsi končni izdelki

unikatni.

4.2 Stroškovna mesta

Stroškovno mesto (v nadaljevanju SM) je »namensko, prostorsko ali stvarno zaokrožena

enota v organizaciji, v kateri se pri poslovanju pojavljajo stroški«. Te stroške je mogoče

posredno ali neposredno razporejati na poslovne učinke, za katere je nekdo odgovoren.

Proizvodno podjetje ima kot osrednjo dejavnost ustvarjanje poslovnih učinkov. Pri tem se

pojavljajo SM (Turk 2001, str. 44):

osnovne dejavnosti,

stranske dejavnosti,

24

pomožne dejavnosti.

V manjšem lesnem podjetju je na primer stroškovno mesto osnovne dejavnosti površinska

obdelava. Poslovni učinki, ki nastanejo pri površinski obdelavi, imajo naravo začasnih

stroškovnih nosilcev. Poslovni učinki, ki nastanejo v celotni proizvodnji, pa imajo naravo

končnih stroškovnih nosilcev.

SM stranske dejavnosti bi bila lahko v nekem lesnem podjetju izdelava podstavkov za rože,

kuhinjskih desk za rezanje ipd. Ti izdelki bi se lahko izdelali na SM obdelave CNC iz

ostankov, ki nastanejo pri osnovni dejavnosti. Na tem SM stranske dejavnosti bi lahko razvili

še eno tako SM, ki bi iz ostankov izdelovalo igralne figurice ali obeske za ključe. S stališča

poznavanja slovenske lesne industrije lahko trdimo, da podjetja večinoma nimajo SM stranske

dejavnosti. Prednost lesne industrije je, da lahko vse ostanke, ki nastanejo pri osnovni

dejavnosti, uporabi pri kurjenju, s čimer dobimo energijo, ki je potrebna za osnovno

dejavnost. Bi bilo pa modro razmisliti, če bi bilo podjetje uspešnejše, če bi del ostankov, ki

gredo v kurjavo, uporabili kot osnovni material pri umestitvi SM stranske dejavnosti.

SM pomožne dejavnosti pomagajo osnovni dejavnosti, saj brez njih ne bi bila izvedljiva ali pa

bi bilo njeno izvajanje težje. Poslovni učinki SM pomožne dejavnosti se praviloma nanašajo

na poslovne procese v osnovni dejavnosti, tako nimajo narave končnih, temveč začasnih

stroškovnih nosilcev. Če pa organizacija poslovne učinke SM pomožne dejavnosti prodaja,

imajo naravo končnih stroškovnih nosilcev (Turk 2001, str. 40). V manjšem lesnem podjetju

so SM pomožne dejavnosti prevozno (transportno) sredstvo (prevozi za lastne potrebe),

vzdrževalna dela v proizvodnji, kurjava (v večjih podjetjih je to služba za energetiko) ipd. Če

podjetje opravlja prevoze za zunanje uporabnike, te poslovne učinke uvrščamo v končne

stroškovne nosilce. Manjša lesna podjetja imajo veliko rezerve pri pomožnih dejavnostih.

Lesna podjetja so specifična tudi zato, ker morajo imeti veliko število strojev, katerih strošek

amortizacije je zelo velik. Mikro podjetje, ki ima npr. 4 zaposlene, ima navadno toliko strojev

in prevoznih sredstev kot podjetje s 15-imi zaposlenimi. Tipično slovensko malo lesno

podjetje ima kamion oz. poltovornjak za prevoz materialov do proizvodnje in dostavo blaga

kupcem, krožno žago za vzdolžni rez masive, krožno žago za prečni rez masive, poravnalni

skobeljni stroj, debelinski skobeljni stroj, stroj za krojenje furnirja, stroj za spajanje furnirja,

stiskalnico za stiskanje furnirja, stroj za razrez ploskovnih materialov, stroj za obdelavo

robov, mizni rezkar, obdelovalni center CNC, stroj za površinsko brušenje in kalibriranje,

horizontalni brusilni stroj, vertikalni brusilni stroj, lakirnico ipd. Ima torej približno 16 strojev

v proizvodnji, kjer delajo štirje zaposleni. Vsak stroj upravlja najmanj en zaposleni. Enostavni

25

izračuni nam pokažejo, koliko je možnosti za stranske dejavnosti, ki jih podjetja premalo

izkoriščajo.

Na primer malo lesno podjetje s štirimi zaposlenimi lahko ob optimalni organizaciji uporablja

lastni poltovornjak samo dva dni v tednu, ostale dni bi ga lahko oddajalo ali opravljalo

zunanje prevoze.

4.3 Kalkulacije

Kalkulacije lahko definiramo kot postopek za izračun celotnih stroškov in posledično izdelave

prodajnih cen. S pomočjo kalkulacij delimo vse stroške, ki so nastali v poslovnem procesu, na

posamezne stroškovne nosilce (Boltavzer in drugi 2008, str. 125). Pravilno izračunane

kalkulacije so temelj uspešnosti vsakega podjetja. Pri podjetjih, ki proizvajajo unikatne

proizvode, so kalkulacije zelo kompleksne. Pomembno je, da vsak strošek pravilno razdelimo

na posamezne stroškovne nosilce. Le s čim bolj natančno kalkulacijo lahko dobimo

natančnejše podatke o dejanskih stroških, ki so nastali pri posameznih stroškovnih nosilcih.

Kalkulacije lahko računamo za lastne, nabavne in prodajne cene. Lastna cena je navadno

osnova za izračun prodajne cene, vsebuje vse nastale stroške, ki so nastali pri izdelavi

določenega izdelka oz. storitve, vključno z nabavno ceno materialov. To so cene materialov,

ki jih porabimo pri proizvodnem procesu izdelka oz. storitev. Za kalkulacijo lastne cene

uporabimo nabavne cene brez obračunanega DDV, če je podjetje davčni zavezanec, DDV se

poračuna potem, ko podjetje izstavi račun za prodan izdelek oz. storitev. Prodajna cena

vsebuje lastno ceno, načrtovan dobiček na enoto izdelka oz. storitve, morebitne popuste in

DDV od neto prodajne cene (Boltavzer in drugi 2008, str. 131-132).

4.3.1 Vrste kalkulacij glede na čas

Glede na čas poznamo tri vrste kalkulacij (Boltavzer in drugi 2008, str. 133-134).

Načrtovana oz. predhodna kalkulacija se uporablja za izdelavo predračuna, vsebuje

predvidene celotne stroške na enoto izdelka oz. storitev. Uporablja se za trženjske

poslovne odločitve.

Sprotna oz. tekoča kalkulacija se pripravlja vzporedno z odvijanjem poslovnega

procesa. Namen sprotne kalkulacije je, da lahko sproti ukrepamo, če pride do

odstopanj od načrtovane kalkulacije, v tem primeru je smiselno opozoriti kupca na

taka odstopanja.

26

Obračunska oz. poznejša kalkulacija je tista, ki jo naredimo, ko je proizvod oz. storitev

že realizirana. Pokaže nam, kolikšen del naših dejanskih stroškov, ki smo jih imeli v

poslovnem procesu, smo dobili družbeno priznanih na trgu. Pomembna je predvsem

za analizo odmikov dejanskih od načrtovanih stroškov. Obračunska kalkulacija je v

večini primerov tudi osnova za načrtovano kalkulacijo potencialnih nalogov, ki

prihajajo v poslovni proces v novem gospodarskem ciklusu.

4.4 Prodajne cene

Prodajne cene lahko definiramo kot cene, po katerih lahko podjetje prodaja svoje storitve oz.

proizvode kupcem. Pogoj za uspešnost podjetja je, da prodajne cene ustrezajo naslednjima

kriterijema: biti morajo sprejemljive za kupce, obenem pa morajo biti dovolj visoke, da

pokrijejo vse stroške, ki jih ima podjetje z določenim proizvodom. Prodajne cene morajo tudi

zagotavljati dobiček podjetja (Kavčič in drugi 2007, str. 505).

Prodajne cene so tiste, ki jih prodajalec proizvodov ali storitev dosega na trgu. Pot od

proizvajalca do končnega porabnika je praviloma dolga. Za uspešnejšo prodajo se med

proizvajalcem in končnim uporabnikom lahko vključujejo posredniki, grosisti, trgovina na

drobno, s tem se pojavijo dodatni stroški prodaje. Pogosto je prodajna cena za končnega

kupca mnogo višja od proizvajalčeve prodajne cene. Če prodajna cena presega stroške,

govorimo o dobičku, ki ga dosegamo pri proizvodu ali storitvi, v nasprotnem primeru pa

govorimo o izgubi (Turk 2006, str. 128).

Prednost manjših podjetij je v tem, da so praviloma locirana bližje končnemu kupcu. S tem se

pogostokrat izognemo velikim maržam, ki jih lahko vključujejo posredniki, grosisti, trgovina,

da pokrijejo svoje stroške in si ustvarijo še dobiček. Končni kupci se pogosto raje obrnejo na

mala podjetja, saj pričakujejo, da se bodo le-ta lažje prilagajale njihovim željam. Pričakujejo,

da bodo s tem dosegli konkurenčno ceno, saj se izognejo trgovini. S tem ko se izognemo

velikemu delu stroškov transporta in trgovine, lahko lokalnemu kupcu ponudimo

konkurenčno prodajno ceno.

Prodajalci namenijo preveliko pozornost končni ceni izdelka oz. storitve in količini popusta

ob njej. Kupec je zato takoj najbolj pozoren na končno ceno in popust, ki mu je bil ponujen.

Pojavijo se pogajanja o tem, koliko bo prodajalec še popustil pri ceni in kupec je izjemno

vesel, če iztisne še kakšen dodaten odstotek popusta. Tako pridemo do spoznanja, da

prodajalec ne pripisuje večjega pomen drugim postavkam, na podlagi katerih se kupec odloča

za nakup izdelka oz. storitve. Tu mislim predvsem na kakovost, prilagodljivost kupcu,

27

odzivnost oz. hitrost izdelave končnega izdelka oz. hitrost storitve. V bistvu mora imeti kupec

razlog, zakaj naj kupi pri tem prodajalcu in ne pri konkurentu. Pri vsem tem imajo mala lesna

podjetja še veliko rezerve.

4.4.1 Oblikovanje prodajnih cen

Prodajalci ponujajo kupcem izdelke oz. storitve po določeni ceni. Ponudba izdelkov ni enaka

prodaji, pač pa prodaja sledi ponudbi, ko se prodajalec sreča s kupcem. Pred srečanjem

prodajalec-kupec ponudba izraža le možnost prodaje in s tem priložnost za kupce (Turk 2006,

str. 129). Seveda je cilj vsakega podjetja poslovati predvsem tako, da je prodajna cena

njegovih poslovnih učinkov večja od lastne cene.

4.4.2 Določitev prodajnih cen

Določitev prodajne cene je strateška odločitev, ki vpliva na količino proizvedenega in

prodanega izdelka ter s tem na stroške in prihodke. Za določitev cene je treba poznati

obnašanje stroškov in stroškovnih postavk (ang. cost driver). Šele tako lahko ocenimo

povpraševanje ob različnih cenah in upravljamo celoten nabor stroškov skozi celoten

življenjski cikel izdelka ter s tem dosežemo dobičkonosnost (Horngren in drugi 2005, str.

419).

Pri oblikovanju prodajne cene so pomembni (Črnčec 2008, str. 16):

razmerje med ponudbo in povpraševanjem,

oblika in sestava trga (koliko je ponudnikov oz. povpraševalcev in kako se obnašajo

na trgu),

informiranost ponudnikov in povpraševalcev (obveščenost o kakovosti, količini, ceni,

dobavnih in plačilnih pogojih),

reference ponudnikov in povpraševalcev (prednost, ki jih tržni udeleženci dajejo

določenemu izdelku ali sodelovanju z določenim poslovnim partnerjem),

elastičnost cen (vpliv spremembe cen na prodajo blaga) in

lastna cena izdelkov ali storitev.

Tudi psihološki dejavniki vplivajo na dokončno oblikovanje prodajnih cen. Ti so:

cena naj ne bi bila veliko nižja od konkurence, to lahko pri potencialnih kupcih

povzroči pomisleke glede kakovosti,

28

cena za določen izdelek oz. storitev, ki je npr. 199 €, je za mnoge kupce bližja 100 €

kot 200 € (zaokroževanje).

Na povpraševanje in zalogo najbolj vplivajo tri stvari, in sicer stranke, konkurenca in stroški

(Horngren in drugi 2005, str. 419).

Stranke na ceno vplivajo preko povpraševanja po izdelku ali storitvi. Povpraševanje

temelji npr. na lastnostih izdelka in njegovi kakovosti. Podjetja morajo ceno vedno

določati skozi oči njihovih strank. Če je cena, odvisno od vrednosti izdelka, za stranko

previsoka, se ta lahko odloči za konkurenčni izdelek.

Podjetje mora biti vedno pozorno na delo svojih konkurentov. Alternativni ali

nadomestni izdelek konkurenčnega podjetja prisili podjetje k znižanju cen. Po drugi

strani lahko podjetje brez konkurenta postavi višje cene. Poznavanje konkurenčnega

podjetja (tehnologija, zmogljivost, način dela) nam omogoča, da predvidimo stroške

konkurenta in s tem postavimo našo prodajno ceno. Ker konkurenca sega tudi preko

meja, na stroške in določitev cen vpliva tudi nihanje menjalnih tečajev različnih držav.

Stroški vplivajo na cene, ker te vplivajo na zaloge. Ko podjetje skladišči izdelke, se

proizvodna cena dodatnih enot znižuje, nato pa ponovno naraste. Podjetje ustvarja

zalogo izdelka tako dolgo, dokler prihodek od prodaje ene enote presega stroške

proizvodnje dodatne enote. Čim nižji so proizvodni stroški izdelkov, večjo količino le-

teh je podjetje pripravljeno skladiščiti.

4.4.3 Časovni okvir določanja cen

Kratkoročna določitev cene običajno velja manj kot eno leto in vključuje odločitve, kot sta

določitev cene enkratnega specialnega naročila brez dolgoročnih teženj in prilagajanje izdelka

konkurenčnemu trgu. Podjetja lahko v kratkem časovnem obdobju občutijo veliko

povpraševanje po njihovem izdelku, vendar imajo omejeno kapaciteto. V takih primerih

strateško kratkoročno dvignejo cene do nivoja, ki ga trg še prenese. Pojav je opazen pri novih

izdelkih ali novih modelih starih izdelkov (npr. mikroprocesorji, računalniki, mobilni telefoni,

programska oprema) (Horngren in drugi 2005, str. 421-422).

Dolgoročna določitev cen velja leto ali več in vključuje izdelke na večjih trgih, kjer je nekaj

manevrskega prostora za določitev cene. Med kratkoročno in dolgoročno določitvijo cen sta

dve ključni razliki (Horngren in drugi 2005, str. 421).

29

5. OBVLADOVANJE STROŠKOV V MANJŠEM LESNEM PODJETJU

Izdatki so vsako zmanjšanje denarnih sredstev podjetja in sooblikujejo denarni tok podjetja,

odhodki pa so stroški prodanih količin poslovnih učinkov, ki v podjetju sooblikujejo poslovni

tok. Tako Tekavčičeva poudari, da vsi izdatki niso stroški, kot je npr. vračilo glavnice posojila

ali nakup zemljišča, hkrati pravi, da obstajajo stroški, ki niso izdatki, npr. amortizacijski

stroški. Določeni stroški tudi niso odhodki, to so npr. stroški, ki se zadržujejo v zalogah.

Nekateri odhodki niso stroški, npr. odpisane terjatve, ki se pojavijo med izrednimi odhodki

(Tekavčič 1997, str. 14-15).

V podjetju se za oblikovanje novih učinkov oz. ustvarjanje novih izdelkov ali storitev

porabljajo kupljene storitve oz. materiali in delovna sposobnost zaposlenih. Iz tega zaradi

zmanjšanja denarnih sredstev nastanejo stroški. Stroški določenega poslovnega sistema so

torej posledica zmanjšanja nedenarnih in denarnih oblik sredstev zaradi oblikovanja novih

učinkov. V poslovnem sistemu se pojavljajo naslednje vrste stroškov (Melavc 2003, str. 128):

amortizacija osnovnih sredstev zaradi njihovega amortiziranja,

stroški porabljenega materiala zaradi zmanjšanja zalog materiala,

stroški porabljenih sproti kupljenih storitev zaradi zmanjšanja denarnih sredstev in

stroški dela zaradi zmanjšanja denarnih sredstev.

Glede na stroške in načrte definiramo proračun, v katerem se bo gibalo podjetje v določenem

časovnem obdobju, saj to izboljšuje njegovo učinkovitost.

Proračun omogoča merjenje finančnih rezultatov, ki jih podjetje pričakuje iz načrtovanih

aktivnosti. Proračun je kvantitativen izraz predlaganega načrta aktivnosti, ki ga vodje

predlagajo za določeno časovno obdobje, in pomoč pri koordinaciji, kaj vse je treba storiti, da

ta načrt uresničimo. Običajno vsebuje tako finančne kot nefinančne vidike načrta. Finančni

vidik obsega prihodke, denarne pretoke in finančno stanje. Nefinančni vidik obsega npr.

število izdelanih ali prodanih enot, število zaposlenih in število novih izdelkov na trgu.

Proračun je integriran del kontrole sistema, ki jo vrši vodja. Proračun ima različne namene

(Drury 2004, str. 593):

načrtovanje letnih aktivnosti,

koordinacija aktivnosti med različnimi deli organizacije in zagotavljanje usklajenosti,

komunikacija o načrtih na nivoju vodstva podjetja,

motivacija ravnateljev za doseganje ciljev organizacije,

30

kontrola aktivnosti,

ovrednotenje učinkovitosti ravnatelja.

Prednosti proračuna so (Drury 2004, str. 180):

spodbujanje koordinacije in komunikacije med podenotami podjetja,

omogočanje okvira za ocenjevanje zmogljivosti,

motiviranje ravnateljev in ostalih zaposlenih.

Proračun se lahko definira za eno leto naprej v večjih podjetjih, ki imajo dolgoročne pogodbe

s svojimi kupci. Težje je izdelati enoletni proračun v manjšem lesnem podjetju, ki je odvisno

od trenutnih razmer na trgu. Navadno investitor stanovanjske hiše zaupa izdelavo projekta

gradbeniku oz. inženirskemu podjetju, ki izvaja dela leto ali več. Ko gredo gradbena in

obrtniška dela proti koncu, začne investitor šele iskati ponudnika za opremo pohištva, kar

izvede recimo v roku enega meseca. Glede na to, da je danes povprečni investitor

stanovanjske hiše zelo zahteven, se odloči, da zaupa izdelavo opreme manjšemu lesnemu

podjetju, ki se prilagodi njegovim zahtevam. Izvajalec opreme/pohištva ima za izvedbo

navadno zelo kratke časovne roke. Manjše lesno podjetje je prisiljeno, da v kratkem roku

spelje projekt. Če govorimo o letnem proračunu, je za povprečno lesno podjetje zelo groba

ocena vodstva podjetja, ker je načrtovanje v tem segmentu naročnikov pohištva zaradi načina

odločanja naročnikov zelo oteženo.

Določitev proračuna ponuja priložnost, da načrtovano povečamo prihodke in dobiček ter

sredstva za dosego strateškega poslovnega načrta. Na žalost se mnoga podjetja že kmalu v

proračunskem letu odrečejo ravnanju po proračunu, saj ta mogoče ni točen, podjetja pa lahko

naletijo tudi na nepredvidene stroške (Engle, 2012).

Letni proračun je nepogrešljivo orodje, saj s tem vodstvo podjetja lahko določi resurse,

usmerja strategijo podjetja in spremlja rezultate te strategije. Sprejetje proračuna zagotavlja

vodstvu udejanjanje zadane strategije ter spremljanja porabe sredstev v časovnem okvirju.

Podjetja na različne načine določajo letni proračun

Nekatera podjetja pregledajo stroške tekočega leta ter jih povečajo za odstotek

inflacije in načrtovan porast prihodkov.

Lahko začnemo od začetka, vsako leto znova, in od oddelkov podjetja zahtevamo

argumentirano upravičenje njihovih stroškov.

Tretji pristop je, da predvidimo prihodke in dobiček ter različnim oddelkom

podjetja razdelimo različne deleže proračunskih sredstev.

Določitev proračuna je najboljša takrat, ko odraža strateški načrt podjetja, je realistična,

31

fleksibilna ter stalno spremlja rast podjetja. Proračun še ne zagotavlja, da bo podjetje doseglo

svoje zastavljene cilje. Vendar pa že sam proces določitve proračuna lahko upravi podjetja

služi kot pomembno orodje, s katerim določi prioritete, nadzira in izvaja strategijo in meri

rezultate glede na zastavljen načrt.

Avtorji različno obravnavajo razvrstitev stroškov v podjetjih. Obravnavanje stroškov je treba

vedno prilagoditi namenu njihovega preučevanja. Pri nekaterih informacijah so upoštevani

samo deli stroškov. Kadar želimo ugotoviti stroške za vrednotenje zalog, lahko upoštevamo le

tiste, po katerih vrednotimo zaloge. Podjetja, ki imajo razvejan proizvodni program, morajo

stroške opazovati na ravni posameznega proizvodnega programa in ne le na ravni podjetja kot

celote. Stroške moramo opazovati celo na ravni posameznega stroškovnega mesta in

posameznega stroškovnega nosilca (Turk 2003, str. 27).

Stroškovna postavka (ang. cost driver) je spremenljivka, ki vpliva na stroške v določenem

časovnem obdobju. Primer stroškovne spremenljivke je obseg aktivnosti na določenem

področju. Sprememba obsega aktivnosti in sprememba v obsegu celokupnih stroškov sta

vzročno povezana, povezuje ju tudi efekt (ang. cause-and-effect relationship) (Drury 2004,

str. 32). Npr.: če se stroški oblikovanja izdelka spreminjajo s številom delov v izdelku, je to

število delov stroškovna spremenljivka stroškov oblikovanja.

Turk prevaja ang. cost driver kot aktivnosti oz. povzročiteljice stroškov. Kot pravi, so

aktivnosti temelj poslovnega procesa za ustvarjanje proizvodov ali storitev. Aktivnosti trošijo

prvine poslovnega procesa v podjetju, zato nastajajo stroški, proizvodi ali storitve pa so le

potrošniki teh aktivnosti (Turk 2003, str. 48).

Stroške lahko delimo glede na lastnosti, odvisno od tega, katere želimo opazovati (Drury

2004, str. 45).

Poslovna funkcija - stroške poslovnih funkcij delimo na stroške, namenjene razvoju in

raziskavam, stroške oblikovanja izdelka, storitev ali procesov, stroške proizvodnje,

marketinga, distribucije ter podpore strankam (ang. customer service).

Dodelitev stroškovnemu objektu: stroške delimo na direktne in indirektne. Stroški

glede na spremenjen obseg proizvodnje: variabilni in fiksni.

Združeni ali povprečni: celokupni stroški ali stroški na enoto.

Kategorije stroškov (razen neposrednih parov) se med seboj ne izključujejo. Tako

lahko en strošek damo v več kategorij. Npr. strošek mizarskega okovja je direktni,

fiksni in proizvodni strošek.

32

5.1 Stroški slabe kakovosti

Cena slabe kakovosti se v proizvodnih panogah giblje med 5 in 35 % prodaje (odvisno od

kompleksnosti proizvodnje), v servisnih panogah pa od 25 do 40 %. Merjenje cene kakovosti

je težavno, zato se teh stroškov mnogi ne zavedajo. Vodilo za dosego minimalnih stroškov

mora biti konstanten in integriran sistem vrednotenja in izboljševanja kakovosti (Crandall in

Julien, 2010).

Stroški kakovosti so pomembni, ker:

je kakovost ključni dejavnik uspeha večine podjetij in je nujna za preživetje,

so nekateri stroški kakovosti skriti in nezaznavni, zato jih je težko nadzirati,

se zahteve za kakovost spreminjajo,

so med kakovostjo izdelka in kakovostjo storitve razlike.

Strošek kakovosti je po definiciji Ameriškega združenja za kakovost (ASQ) strošek, ki

nastane zaradi pomanjkljive kakovosti izdelka oz. storitve. Ti stroški obsegajo tudi

raziskovanje neskladnosti z zahtevami ter druge komponente, razčlenjene v nadaljevanju.

Vsota vseh stroškov je razlika med dejanskim stroškom izdelka oz. storitve in reduciranim

stroškom (strošek, kadar ni nestandardnih proizvodov oz. storitev in napak v proizvodnji)

(Crandall in Julien, 2010).

Stroške kakovosti delimo na oprijemljive in neoprijemljive (skrite) (Crandall in Julien, 2010).

Oprijemljivi stroški se naprej delijo v več skupin. Stroški notranje napake – so stroški

zaradi napake (neskladnosti), ki jo odkrijemo pred pošiljanjem izdelka stranki. Če ne

bi bilo napak, teh stroškov ne bi bilo. Primer so praske na pohištvu, napake pri razrezu

ivernih plošč, napake v furnirju … Stroški zunanje napake – so stroški, ki nastanejo po

odpošiljanju izdelka kupcu. Vključujejo dajatve, stroške garancije, vrnjene

materiale … Stroški presoje – so stroški, ki jih med testiranjem kakovosti izdelka ne

zaznamo, vendar nastanejo med tem procesom. Vključujejo stroške samega testiranja

kakovosti, redni nadzor kakovosti, teste materialov in storitev … Stroški

preprečevanja nekakovosti – so stroški zaradi zniževanja napak in zviševanja stroškov.

Vključujejo načrtovanje kakovosti, kontrolo procesov, nadzor in vrednotenje kontrole

izdelkov in dobaviteljev ter izobraževanja.

Čeprav so vsi ti stroški oprijemljivi, pa jih včasih ni enostavno določiti.

Neoprijemljive ali skrite stroške je veliko težje določiti. Navedemo lahko nekatere:

potencialna izguba prodaje,

33

strošek spremembe dizajna zaradi napake v kakovosti,

strošek spremembe procesa, da se doseže zadostna raven kakovosti,

strošek spremembe programske opreme,

kalo, ki ga ne beležimo,

stroški zaradi napak podpornih operacij (npr. napaka zaradi neustrezno

izpolnjenega obrazca pri naročilu lahko privede do razreza ivernih plošč napačnih

dimenzij),

stroški zaradi slabe kakovosti materiala dobavitelja/kooperanta,

stroški zaradi nižje prodaje ob padcu ugleda podjetja (odpoklic s trga, napaka na

izdelku in pritisk javnosti).

Zavedati se moramo, da hiter tempo proizvodnje in visok pritisk uprave povečujeta odstotek

skritih napak.

Večji kot je naš vložek v preprečevanje stroškov kakovosti, nižji bodo stroški notranje in

zunanje napake. Lahko sklepamo, da se z izboljšanjem kakovosti zmanjšuje število napak. Če

so posledice napake v kakovosti katastrofalne, je nujno, da uporabimo krizni menedžment.

Takrat upoštevamo ekonomske vidike, ki vključujejo trajno škodo podjetju, ko je pod

vprašajem njegova sposobnost nadaljevanja dejavnosti.

Z običajnimi knjigovodskimi aktivnostmi težko določimo celotne stroške kakovosti, znani so

nam le posamezni stroški. Boljšo sliko da metoda izračuna stroškov na podlagi sestavin

dejavnosti (activity-based-costing). Lahko uporabimo tudi kakšen drug model, vendar pa

določeni stroški (npr. izguba prodaje) niso vključeni v nobenega.

V prihodnje si bodo podjetja prizadevala zmanjševati oprijemljive in neoprijemljive stroške

kakovosti, saj jih k temu sili rastoča konkurenca (Crandall in Julien, 2010).

5.2 Proizvodni stroški in njihove kategorije

V proizvodnji izračunamo strošek izdelka in s tem ovrednotimo zaloge ter izmerimo dobiček.

Stroške izdelka lahko razvrstimo v več skupin (Drury 2004, str. 31-32).

Neposredni materiali - to so materiali, ki jih lahko povežemo s specifičnim izdelkom,

npr. vlakneno ploščo, uporabljeno za izdelavo omare. Po drugi strani pa materiale, ki

se uporabljajo za popravilo stroja, ki plošče razrezuje, razvrstimo med indirektni

material. Teh materialov ne moremo povezati z enim samim izdelkom, saj se

uporabijo v korist vseh izdelkov in imajo podobno vlogo kot stroški režije.

34

Neposredno delo – je sestavljeno iz tistega stroška dela, ki ga lahko specifično

povežemo s posameznim izdelkom. Sem sodijo plače delavcev, ki neposredno

vplivajo na stroške pri izdelavi posameznega izdelka. V nasprotju s tem plače

nadzornikov v podjetju sodijo v segment indirektnih stroškov.

Glavni stroški - se nanašajo na neposredne stroške izdelka in so sestavljeni iz direktnih

stroškov dela in direktnih materialov ter kakršnih koli drugih direktnih stroškov, npr.

najema stroja za izdelavo določenega izdelka.

Stroški režije - so sestavljeni iz vseh proizvodnih stroškov, ki niso neposredno delo,

neposredni materiali ali neposredni strošek. Stroški režije tako vključujejo posredno

delo in materiale ter posredne proizvodne stroške. Pod posredne proizvodne stroške

sodi na primer najem objekta za proizvodnjo večjih izdelkov.

Skupni proizvodni stroški - za določitev le-teh je potreben dokument, na katerem

zberemo podatke o stroških posameznega objekta, npr. enote materiala, ki jih

razberemo iz krojne liste določenega pohištva.

5.3 Stroški materialov

5.3.1 Vodenje evidence materialov

Materiale v podjetje prejmemo na podlagi dobavnice, ob dobavi in pregledu se ustvari

skladiščna zaloga. Iz skladišča materiale razknjižimo na podlagi izdajnice, na kateri je napisan

tip in količina izdanega materiala. Dokument vsebuje tudi številko naloga, kodo izdelka ali

številko režijskega porabnika, ki so mu materiali namenjeni (ang. overhead account). Ob

prejemu glede na znesek in količino dobave materialov določimo ceno enote. Evidenco

vodimo v skladiščni kartici tako, da lahko znesek ob izdaji pripišemo nalogu, za katerega je

material namenjen (Melavc 2003, str. 70-81).

35

5.3.2 Stroški nabavljenih materialov

Za podjetje je zelo pomemben dejavnik cena posameznih surovin oz. materiala. Na trgu je

poznana kupna cena za vsako posamezno vrsto materiala. Od nabavnih poti in nabavnih

pogojev ter časa uporabe materiala za posamezno vrsto materiala je odvisno, ali se bo

nabavna cena, ki jo uporabljamo za vrednotenje prejetih količin materiala, razlikovala od

kupne cene. Nabavni ceni moramo prišteti še stroške nabave, prevoza morebitnega

skladiščenja ipd. Podjetje lahko kupuje isto vrsto materiala ob različnem času in od različnih

dobaviteljev. Tako ima podjetje za enak material različne nabavne oz. kupne cene, zato je

treba izbrati eno od danih nabavnih cen, ko gre za vrednotenje porabljenih količin materiala

(Melavc 2003, str. 70-81).

Za določitev vrednosti stroška oz. cene izdanega materiala uporabimo različne metode (Drury

2004, str. 168).

FIFO (first in, first out) - predpostavimo, da cena prvega dobavljenega materiala

določa skupni znesek,

LIFO (last in, first out) - cena zadnjega dobavnega materiala določa skupni znesek,

povprečni strošek - skupni znesek določa povprečna vrednost materiala.

FIFO izgleda najbolj logičen sistem, saj sledi fizičnemu toku materialov preko podjetja. Tako

domnevamo, da bodo materiali, ki so bili prvi prejeti, tudi prvi izdani. V obdobju inflacije

bodo najzgodnejši materiali, kupljeni po najnižji ceni, izdani prvi. Zaradi nižjih stroškov

nabave je tako profit večji. Pri LIFO metodi je materialu dodeljen najvišji strošek, zato je

končni profit najmanjši. Pri obračunu se glede na povprečni strošek profit nahaja med

ostalima metodama. Sistem LIFO ni sprejemljiv za obračun davkov, saj prikaže najmanjši

dobiček. Za obračun dobička se običajno uporablja sistem FIFO. Ker je vrednotenje cene

materiala na tak način zamudno in zahtevno, mnogo organizacij vzdržuje konstantno vrednost

in ceno svojih materialov (Drury 2004, str. 168).

Primer določevanja cen je tovarna sladkorja, ki jeseni odkupi sladkorno peso kot osnovno

surovino za proizvodnjo sladkorja. Zaloga sladkorne pese kot osnovne surovine bo seveda

jeseni ob koncu sezone najvišja, nato pa se bo iz meseca v mesec zmanjševala (Melavc 2003,

str. 81). Odkupna cena sladkorne pese je najnižja v tistem času, ko je ponudba najvišja, se

pravi, ko kmetje jeseni pospravljajo pridelek z njiv.

36

5.4 Stroški zalog

Vprašanje o količini zalog je v podjetjih pogosto. Poznamo določene stroške, ki naraščajo s

povečanjem zalog, in stroške, ki padajo s povečanjem zalog. Med stroške, ki naraščajo s

povišanjem zalog, sodijo (Rusjan, 2006):

stroški investiranega kapitala (zaloge je treba financirati),

stroški skladiščenja (amortizacija skladišča, vzdrževanje skladišča, osebni dohodki

zaposlenih v skladišču),

davki na premoženje in stroški zavarovanja premoženja (zaloge predstavljajo del

premoženja, torej podjetja pri obdavčitvi premoženja plačujejo tudi davek na vrednost

zalog).

Stroški, ki padajo s povečevanjem zalog, so (Rusjan, 2006):

stroški naročanja (osebni dohodki, zbiranje in ocenjevanje ponudb, transport ipd.),

stroški priprave opreme (zamenjava orodij, priprava proizvodne dokumentacije,

stroški delavcev); čim večje so proizvodne serije, tem manjkrat je treba izvajati

pripravo opreme v določenem obdobju,

stroški enote v zalogi (večje količine naročanja pomenijo večje popuste na enoto

materialov),

stroški zaradi izčrpanja zalog (stroški, povezani s prekinitvijo proizvodnje, stroški,

ki padajo s slabšanjem ugleda podjetja pri kupcih); če podjetje nima določene

zaloge oz. če ni sposobno določenega izdelka hitro izdelati, se lahko kupec odloči

za nakup pri konkurenci, tako ga lahko podjetje trajno izgubi.

5.5 Strošek amortizacije

Delovna sredstva (stroji) so za lesno podjetje razmeroma velik strošek. Pri tem se lahko

vprašamo, v kolikšnem času naj delovno sredstvo prenese svojo vrednost na poslovne učinke.

Odgovor na to je - v čim krajšem času. Vendar strošek delovnega sredstva ni odvisen samo od

časa, saj je njegova fizična obraba sorazmerna s proizvodnjo. Glede na to, iz kakšnih

predpostavk izhajamo, razlikujemo (Turk 1997, str. 51-53):

funkcionalno in

časovno amortizacijo.

37

Uporaba funkcionalne metode amortizacije temelji predvsem na fizični obrabi. Zmanjšanje

vrednosti delovnega sredstva moramo povezati z urami njegovega dela ali s količino

proizvedenih izdelkov oz. opravljenih storitev.

Časovna amortizacija temelji na staranju delovnega sredstva v določenem obdobju. Take

stroške povezujemo z najkrajšo dobo koristnosti delovnega sredstva. Upoštevati pa moramo

tudi vrednost, ki jo ima delovno sredstvo ob koncu amortizacijske dobe. Letno amortizacijsko

stopnjo tako izračunamo po spodnji formuli (Turk 1997, str. 51-53):

letna amortizacijska stopnja = X 100

V lesnem podjetju se amortizacijska stopnja najpogosteje izračuna na podlagi časovne

amortizacije. Primeren obdelovalni center CNC za manjše lesno podjetje stane 150 000 €,

amortizacijska doba zanj naj bi bila 15 let. Po tem obdobju naj bi bil stroj minimalne

vrednosti. Predpostavimo, da je vrednost po poteku 15 let 10 000 €.

letna amortizacijska stopnja stroja CNC= X 100 = 6,22 %

Amortizacijo za tak obdelovalni center lahko uvrstimo v fiksne stroške podjetja. Kajti če

predpostavljamo, da na takem obdelovalnem centu naredimo 1920 delovnih ur/leto,

predstavlja samo strošek amortizacije 4,9 € /uro

6. IZBRANI KONČNI PROIZVODI, IZRAČUN CELOTNIH

STROŠKOV IN OBLIKOVANJE PRODAJNIH CEN

6.1 Stanje obvladovanja stroškov v obravnavanem podjetju

V obravnavanem podjetju X se materialni stroški razknjižijo za vsak nalog posebej. Vendar je

problem, ker se to dela za mesec ali dva nazaj in se velikokrat zgodi, da se določen material

ne knjiži za tisto stranko, kot se je uporabil. Napaka je tudi, ker to dela računovodkinja, ki

nima neposrednega stika s proizvodnjo in porabo materialov. Dobava materialov je v podjetju

vsakodnevna. 80 do 85 % dobav predstavlja en dobavitelj, ki ima zelo široko paleto

materialov, od okovja do najrazličnejših ploskovnih materialov. Pogosto se zgodi, da je za en

38

delovni nalog več dobav ploskovnega in površinskega materiala. V eni dobavi je tudi material

za več delovnih nalogov. En delovni nalog navadno predstavlja pohištvo za enega kupca.

Tako pride do napak pri knjiženju materialov k posameznemu nalogu.

Naslednji večji strošek je zagotovo strošek dela. Pri knjiženju delovnih ur za posamezni nalog

pride ravno tako do napak, saj so te ure le približno razporejene na posamezne delovne

naloge. Strošek delovne ure na delovnem mestu obdelave s CNC (nabavna cena

obdelovalnega centra CNC je bila 84.762 €), na katerem je zaposlen inženir lesarstva, je

drugačen kot strošek delovne ure na primarni obdelavi lesa (tukaj je nabavna cena strojev le

nekaj tisoč evrov), kjer je zaposlen mizar.

Seveda se v podjetju pojavi še ogromno ostalih stroškov, ki so vredni omembe in jih moramo

upoštevati pri kalkulacijah. Minili so časi, ko so bile v kalkulaciji rezerve, ki so pokrivale

ostale stroške. Do sedaj je vodstvo podjetja pri izdelavi predračunov upoštevalo predviden

strošek materialov, izkustveno ocenjevalo predvideno število delovnih ur na primer za

izdelavo kuhinje. Delovna ura je ocenjena na 20 €, tako se je enostavno izdelal predračun.

Zgodi se, da v proizvodnem procesu pride do nepredvidenih situacij, v takih primerih se

poveča število delovnih ur, izvajati je treba nadurno delo. S kalkulacijo pri enem izmed

projektov smo ugotovili, da je bilo porabljenih dvakrat več delovnih ur, kot je bilo

predvidenih, tako je bila obračunana ura le po 10 €. Taki primeri prisilijo vodstvo podjetja, da

je bolj pozorno pri obvladovanju stroškov.

6.2 Definiranje in izračun celotnih stroškov stroškovnih mest v manjšem lesnem

podjetju

Vsako lesno podjetje, v katerem so v celoti sposobni izdelati in opremiti najmanjši prostor v

stanovanju, mora imeti več strojev in naprav. Takih strojev in naprav je nekaj 10. Če želimo

definirati SM, je smiselno več strojev in naprav vključiti v eno SM. V večjih podjetjih je

lahko eno SM tudi posamezni oddelek, ki je fizično ločen od drugih oddelkov. Primer SM v

manjšem lesnem podjetju je primarna obdelava masivnega lesa. To SM zahteva delovno

mesto mizarja, ki upravlja s stroji, kot so poravnalni skobeljni stroj, debelinski skobeljni stroj,

krožna žaga za masivni les. Nesmiselno bi bilo v manjšem lesnem podjetju razdeliti te tri

stroje vsakega v svoje SM, če predpostavimo, da so vsi trije skupaj zasedeni le tri ure dnevno.

Na vseh strojih, ki so v posameznem SM, praviloma dela isti zaposleni, saj so operacije med

seboj povezane. Ob večji obremenitvi zaposlenega na posameznem SM, ko so elementi večji,

težji ali jih je več, se pridruži pomočnik (študent ali mizar).

39

V Tabeli 6.1 je prikazan celotni izračun stroškov posameznega SM. Iz nje je razvidno, da smo

stroje in naprave razdelili v naslednja SM:

primarna obdelava lesa,

priprava in stiskanje furnirja,

razrez, obrez in robljenje ploskovnega materiala, obdelava s CNC,

površinska obdelava,

prevoz,

sestava in montaža,

računovodstvo, trženje in priprava dela.

V spodnjem delu tabele so vpisani še fiksni stroški, ki spadajo v SM. Za vsak stroj oz.

napravo je napisana predvidena amortizacijska doba. Nakupne cene izdelka so točne,

pridobljene iz uradnih evidenc podjetja, prodajne cene strojev oz. naprav pa so ocenjene.

Nekateri stroji in naprave prodajnih cen, ki naj bi jih imeli po zaključeni amortizacijski dobi,

nimajo vpisanih, saj so le-te zanemarljive.

Amortizacijsko stopnjo (v skladu z enačbo na str. 40) za obdelovalni center CNC dobimo s

spodnjim izračunom:

(84762 €-10000 €)/(15 let*84762 €)*100 = 5,9 %

Amortizacijska stopnja nam pove, za koliko odstotkov se stroj oz. naprava amortizira v enem

letu, kar pomeni, da moramo te stroške obdelovalnega centra CNC vključiti v prodajno ceno

naših izdelkov/storitev.

Stroški brušenja rezil, mazil in servisa so vpisani v posamezno SM, tako ti stroški pri SM

obdelave elementov s CNC znašajo letno 1200 €. To so stroški tekočega in investicijskega

vzdrževanja in se v celoti (100 %) vključijo v izračun lastne in kasneje prodajne cene. Te

stroške bi lahko vodili tudi za vsa SM skupaj, vendar je bolj pregledno, da jih zapišemo za

vsako SM posebej.

40

Tabela 6.1: Izračun cene stroškovnega mesta (SM)

Vir: Kovač, lastna raziskava (2013)

41

Iz stolpca Delovne ure na dan je razvidno, koliko je posamezni stroj oz. naprava na dan

zasedena. Razberemo lahko, da je zasedenost nekaterih strojev in naprav zelo majhna, vendar

so le-ti vseeno zelo pomembni v pohištveni industriji. Seštevek vseh teh delovnih ur je 79,5 in

nam pove, koliko delovnih ur je dnevno opravljenih v obravnavanem podjetju. Z enostavnim

izračunom lahko ugotovimo, da je v podjetju zaposlenih povprečno 10 ljudi z 8-urnim

delavnikom. Število delovnih dni v letu nam pove, koliko dejansko je delovnih dni v podjetju.

Tukaj so odšteti dela prosti dnevi, kot so sobote, nedelje in prazniki. Delovne ure v letu

dobimo tako, da število delovnih dni v letu množimo s številom ur na dan, kolikor je zaseden

posamezni stroj oz. naprava.

Amortizacija na delovno uro nam pove, koliko nas dejansko stane določen stroj oz. naprava.

Na primer CNC stane 0,89 €/delovno uro.

Rezila, servis in sredstva za mazanje pri stroškovnem mestu obdelava elementov CNC stanejo

0,5 € na delovno uro. Predvsem manjša lesna podjetja pogosto stroškov za rezila, servis in

mazila ne obračunajo v ceni izdelkov. Ugotovili smo, da pa ta strošek ni zanemarljiv.

Podatki v stolpcu Količnik nam povejo, kolikšen delež predstavljajo stroški rezil, servisa in

sredstev za mazanje pri posameznem stroju oz. napravi. Strošek obratovanja na uro nam pove,

koliko nas posamezni stroj oz. naprava stane (tu so že upoštevani zgoraj omenjeni stroški).

Zanimiv je podatek, da je strošek obratovalne ure na formatni krožni žagi skoraj dvakrat višji

kot pri obdelovalnem centru CNC, čeprav je nakupna cena slednjega približno osemkrat višja

od cene formatne krožne žage. Razlog za take razlike pri stroških obratovalnih ur nam razkrije

stolpec Delež, iz katerega je razvidno, da je zasedenost obdelovalnega centra CNC v SM 70

%, formatne krožne žage pa je le 5 % celotnega časa v SM obdelava CNC. Strošek

amortizacije SM na uro pokaže, kolikšni so stroški nakupa in vzdrževanja vseh strojev oz.

naprav v posameznem SM.

Povprečni mesečni strošek električne energije v obravnavanem lesnem podjetju je 700 €.

Glede na moč motorjev smo izračunali, kolikšen delež stroškov predstavlja poraba električne

energije v posameznem SM. V spodnji tabeli je prikazan strošek elektrike na delovno uro za

posamezno SM.

42

Tabela 6.2: Izračun stroška električne energijo na delovno uro stroškovnega mesta Mesečni račun električne enregije 700,00 €

Strošek kW ure 0,19 €

Število kW ur 3684

Stroškovno mesto Delež Strošek elektrike/mesec Zasedenost SM/mesec (ure) Strošek elektrike/uro

Primarna obdelava masivnega lesa 0,04 28,00 € 168 0,17 €

Priprava in stiskanje furnirja 0,21 147,00 € 168 0,88 €

Razrez, obrez in robljenje ploskovnega materiala0,31 217,00 € 168 1,29 €

CNC obdelava elementov 0,2 140,00 € 168 0,83 €

Površinska obdelava 0,13 91,00 € 168 0,54 €

Sestava in montaža 0,02 14,00 € 168 0,08 €

Računovodstvo, trženje in priprava dela 0,09 63,00 € 168 0,38 €

Skupaj 1 700,00 € 1176


V Tabeli 6.2 je v stolpcu Strošek energije na uro zabeležen podatek za elektriko, le pri SM

prevoza gre za strošek goriva. Kombinirano vozilo obravnavanega podjetja porabi 12 litrov na

100 km in naredi povprečno 50 km na uro. Iz tega sledi, da je strošek goriva 8,23 €/uro.

Posameznemu SM pripada ustrezno delovno mesto. Večino časa na posameznem SM dela en

zaposleni, ki ima ustrezno znanje in izobrazbo. Pri SM prevoz, sestava in montaža ter pri

računovodstvu, trženju in pripravi dela pa je potrebnih več zaposlenih hkrati. Pri prevozu gre

v večini primerov za prevoz končnih izdelkov do kupca, zato sta prisotna dva zaposlena, ki

navadno tudi sestavita pohištvo pri kupcu. Pri SM računovodstvo, trženje in priprava dela so

zaposleni trije in imajo pri končnem celotnem strošku SM vsak po 1/3 deleža.

Tabela 6.3: Izračun stroškov zaposlenega na delovno uro Delovno mesto 1 malica Št. dni Malica Potni stroški Št. km Prevoz Regres Bruto plača Strošek Št. ur Dopust Bolniška Opravljene ure Strošek zaposlenega

/mes / km /mes /mes /mes zaposlenega /mes ur/mes ur/mes /mesec /uro

Inženir lesarstva 4,00 € 21 84,00 € 0,1836 € 24 92,53 € 65,31 € 1.599,39 € 1.841,23 € 168 16 8 144 12,79 €

Lesarski tehnik 4,00 € 21 84,00 € 0,1836 € 12 46,27 € 65,31 € 1.276,52 € 1.472,09 € 168 16 8 144 10,22 €

Mizar 4,00 € 21 84,00 € 0,1836 € 8 30,84 € 65,31 € 1.002,27 € 1.182,42 € 168 16 8 144 8,21 €

Študent 4,00 € 21 84,00 € - € 0 - € 840,00 € 924,00 € 168 0 0 168 5,50 €


Iz Tabele 6.3 je razviden dejanski strošek zaposlenih na delovno uro. V strošku so zajeti

stroški, ki jih ima delodajalec na zaposlenega. Za posamezno delovno mesto smo zajeli

povprečne stroške. Potni stroški se npr. obračunajo na kilometer oddaljenosti zaposlenega od

doma. Število ur dopusta in bolniške odsotnosti na mesec smo izračunali glede na povprečje

zadnjih treh let.

Če se vrnemo na Tabelo 6.1, lahko vidimo, da so dejanski stroški zaposlenega na

posameznem SM v večini enaki kot stroški zaposlenega na uro. Do razlik pride pri SM

prevoz, sestava in montaža ter računovodstvo, trženje in priprava dela, saj pri slednjih

sodeluje več zaposlenih hkrati.

Fiksne stroške, ki jih ima manjše lesno podjetje, smo vstavili in porazdelili med posamezna

SM, ker jih je tako najlažje obračunavati. V literaturi so fiksni stroški porazdeljeni v SM glede

na odstotek kvadrature, ki jo zaseda določeno SM. Literatura je navadno pisana za velike

obrate oz. podjetja, -zato smo predpostavljali, da zaseda vsako stroškovno mesto enako

43

kvadraturo in s tem enak delež v kvadraturi poslovne stavbe, kar je dejansko res. Med fiksne

stroške smo uvrstili naslednje:

amortizacija poslovne stavbe,

amortizacija odsesovalnega sistema,

amortizacija silosa za žagovino,

zadolževanje (obresti bank za kredite in posojila),

davek na nepremičnine,

komunalne storitve,

ogrevanje.

Pri prvih treh fiksnih stroških smo navedli amortizacijo, kot je označena v Tabeli 6.1, pri

ostalih fiksnih stroških je v enem letu zaradi enostavnejšega računanja amortizacija 100 %.

Fiksne stroške za komunalne storitve moramo upoštevati kot letni strošek za komunalne

storitve in upoštevati v kalkulacijah za izračun cene SM. Komunalne storitve podjetje na leto

stanejo 960 €. V stolpec Delovne ure na dan smo pri fiksnih stroških vpisali povprečje

delovnih ur, ki se v podjetju dnevno realizirajo, oz. število delovnih ur na leto. Tu se morajo

upoštevati tudi fiksni stroški. Iz Tabele 6.1 je razvidno, da so fiksni stroški za posamezno SM

1,84 €/uro.

Podatki o celotnih stroških SM na uro so za izračun predračunov za posamezno naročilo zelo

pomembni. Celotni strošek SM prevoz znaša 28,83 €/uro (variabilni strošek), kjer največji

delež prispeva strošek za gorivo. Res je, da so v tej ceni vključeni tudi stroški dveh

zaposlenih, vendar se je strošek za gorivo v zadnjih letih izjemno povečal. Ko se izdeluje

predračun, moramo paziti, da se pri zahtevnih naročilih, predvsem tistih, ki prihajajo iz bolj

oddaljenih krajev (Primorska, Gorenjska), upošteva večkratni prevoz do kupca. Pogosto se

zgodi, da mora zaradi zahtevnosti montaže ekipa večkrat priti na objekt.

6.3 Izbor končnih proizvodov v manjšem lesnem podjetju

V podjetjih, ki izdelujejo serijsko pohištvo, je mogoče celoten poslovni proces toliko

optimirati, da je končna cena izdelkov izjemno nizka. To zasledimo v podjetjih, ki izdelujejo

pohištvo za največje pohištvene trgovske verige po svetu.

V nadaljevanju se bomo posvetili tistim pohištvenim programom, ki v obravnavanemu

podjetju predstavljajo približno 60 do 70 % letnega prometa. Izbrali smo tri različne

programe: pisarniško pohištvo, kuhinje in otroške sobe.

44

6.4 Pisarniško pohištvo Anglija

Lesna podjetja imajo običajno različno strukturo kupcev, najbolje je, da delujejo globalno. V

obravnavanem podjetju imajo že nekaj let stik s posrednikom iz Londona. Zanj izdelujejo

pisarniško pohištvo posebnega dizajna, ki je prilagojeno za hitro montažo. Tako se miza

zapakira razstavljena in se sestavi pri kupcu s pomočjo ekscentrov, predalnik in omara se

sestavita že v proizvodnji. Pohištvo je na voljo v izvedbi furnir ameriški oreh, ameriški javor

ali evropski hrast.

6.4.1 Tehnični opis pisarniškega pohištva

Mizni plošči in nogi so izdelane iz surove 28 mm debele iverne plošče, ki je pred furniranjem

zarobljena z 2 mm debelim robnim furnirjem, veznik je izdelan iz 22 mm debele plošče iz

MDF, na katero se pred furniranjem prilepijo masivne letvice, debeline 30 mm. Na vezniku so

izrezi za kable. Celotna miza je mozničena. V mizo so vgrajeni ekscentri za sestavo.

Priključna mizna plošča je povezana na osnovno mizo s povezovalnima kovinskima

ploščicama, dimenzij 140 x 60 x 4 mm. Mizni plošči imata vgrajene stročne matice, na katere

se pritrdita povezovalni kovinski ploščici z vijaki M6 x 20. Nogi stojita na nivelirnih nogicah.

Na priključno mizo sta pritrjeni vez in kovinska noga.

Korpus predalnika je izdelan iz furnirane iverne plošče (18 mm), vsi vidni robovi so pred

furniranjem zarobljeni z robnim furnirjem (2 mm). Notranjost predalov je iz vezane plošče

bukev (12 mm), dno predala iz vezane plošče bukev (6 mm), ličnice predalov pa iz iverne

plošče (22 mm). Na zgornji rob ličnice se pred furniranjem prilepi masivna letvica, debeline

40 mm, na ostale robove pa robni furnir (2 mm). Na zgornjem robu ličnice se po furniranju

izdela poseben profil, ki služi kot ročaj. Predalnik ima tri predale, spodnji je višji; vanj se

vgradijo kovinske prečke za vlaganje map. V zgornji predal se vstavi masivni vložek iz

bukovega masivnega lesa, ki je namenjen shranjevanju drobnega pisarniškega materiala. Vsi

predali imajo vgrajena nevidna vodila z mehkim zapiranjem. Na spodnjem delu predalnika so

vgrajena štiri kolesa. V predalnik je vgrajena čelna ključavnica za zaklepanje.

6.4.2 Izračun stroškov in prodajne cene pisarniškega pohištva

Iz Tabele 6.4 je razvidna nabavna cena ploskovnega materiala za 1 m3 pisarniškega pohištva.

Prostornina vzorčnega pisarniškega pohištva je 1,23 m3, pri tem smo upoštevali polovično

45

dimenzijo višine in globine pisalne in priključne mize, ker je materiala in dela polovico manj

kot pri ostalih korpusih. Opisano pisarniško pohištvo je v celoti furnirano in lakirano, zato

bomo morali pri izračunu stroškov glede na površino izhajati iz porabljenega furnirja.

Oddaljenost stranke je nična, ker v tem primeru kupec sam poskrbi za prevoz iz podjetja.

Tabela 6.4: Izračun prostornine in površine pisarniškega pohištva Širina Višina Globina Količina Volumen (m3) Površina (m2)

2,20 0,40 0,38 2,00 0,67 1,76

2,20 0,38 0,40 1,00 0,33 0,84

0,80 0,38 0,30 1,00 0,09 0,30

0,42 0,67 0,50 1,00 0,14 0,28

- -

- -

- -

- -

- -

- -

- -

- -

-

- -

Skupaj 1,23 3,18

Oddaljenost do stranke - km 0 h

Nabavna cena ploskovnega materiala za 1 m3 pisarniškega pohištva: 236,90 €

Nabavna cena ploskovnega materiala za dejansko pisarniško pohištvo, izračunana s pomočjo modula:

292,06 €


V Tabeli 6.5 je vpisano vse okovje, ki ga potrebujemo za izdelavo vzorčnega pisarniškega

pohištva. Tabela je pripravljena tako, da v stolpec Količina vpišemo le količino okovja. Cena

materiala izhaja iz materialne liste (Priloga 5). Kupec izrecno zahteva, da ima spodnji predal

v predalniku 100-odstotni izvlek, ker so v predal vgrajene mape za liste, ki so s takim vodilom

bolj pregledne. Nabavna cena okovja za omenjeno pisarniško pohištvo je 84,69 €.

46

Tabela 6.5: Izračun stroškov okovja za pisarniško pohištvo


Tabela 6.6 prikazuje nabavno ceno površinskega materiala na m2, ki jo dobimo tako, da

strošek porabljenega površinskega materiala (Priloga 5) delimo s seštevkom površine

porabljenega furnirja, pri katerem računamo 40-odstotni izmet, in površino vezane plošče, ki

se uporablja za obode in dna predalov; tudi tu upoštevamo 40-odstotni izmet. Tako je nabavna

cena površinskega materiala za pisarniško pohištvo 3,03 €/m2. Ko lakirane površine delimo s

prostornino vzorčnega pisarniškega pohištva in vse skupaj pomnožimo z nabavno ceno

površinskega materiala na m2, dobimo ceno površinskega materiala 61,40 €/m

3.

Tabela 6.6: Izračun stroškov površinskega materiala za pisarniško pohištvo POVRŠINSKI MATERIAL

Površina lakiranih površin (m2)

25,01 3,03 €

Nabavna cena površinskega materiala na (m3)

61,40 €

Nabavna cena površinskega materiala za dejansko pis. poh. izračunana s pomočjo modula: 75,70 €

Nabavna cena površinskega materiala na (m2)


Tabela 6.7 prikazuje nabavno ceno potrošnega materiala za m3 vzorčnega pisarniškega

pohištva, ki jo dobimo tako, da ceno potrošnega materiala (Priloga 5) delimo s prostornino

korpusov, ki je izračunana v Tabeli 6.4. Tako dobimo ceno potrošnega materiala, ta je 38,16 €

za m3 pisarniškega pohištva.

47

Tabela 6.7: Izračun stroškov potrošnega materiala za pisarniško pohištvo POTROŠNI MATERIAL

Prostornina korpusov (m3) Nabavna cena drobnega materiala na (m3)

1,23 38,16 €

Nabavna cena drobnega materiala za dejansko pis. pohištva, izračunana s pomočjo modula 47,04 €


V Tabeli 6.8 je prikazan izračun dejanskih stroškov vzorčnega pisarniškega pohištva po SM.

V stolpcu Mera je navedena prostornina vzorčnega pisarniškega pohištva, pri površinski

obdelavi se ta podatek nanaša na površino lakiranih površin. Pri SM prevoz je strošek 0, ker

podjetje ne nudi dostave. V stolpec Ure smo z analizo delovnega procesa ugotovili, koliko

časa se na posameznem SM opravljajo operacije izdelave pisarniškega pohištva. Celotne

stroške SM na delovno uro smo dobili iz Tabele 6.1. Strošek na enoto smo dobili tako, da smo

zmnožek porabljenih delovnih ur in stroškov SM delili s prostornino vzorčnega pisarniškega

pohištva, pri SM površinska obdelava smo delili s površino porabljenega furnirja in vezane

plošče z upoštevanim 40-odstotnem izmetom. Dejanski strošek SM smo ugotovili z

zmnožkom stroškov na enoto s prostornino pohištva.

1 m3 pisarniškega pohištva na SM sestave in montaže npr. stane 55,21 €, 1 m

2 lakiranih

površin na SM površinske obdelave pa stane 5,20 € (cene brez materialov).

Tabela 6.8: Izračun dejanskih stroškov in stroškov na enoto vzorčnega pisarniškega pohištva

po SM Modul za izračun celotni stroškov

Stroškovno mesto (SM) Mera Enota Ure Strošek SM Strošek/enoto Dejanski strošek (SM)

Primarna obdelava masivnega lesa 1,23 m34 11,15 € 36,18 € 44,60 €

Priprava in stiskanje furnirja 1,23 m310 11,97 € 97,06 € 119,65 €

Razrez, obrez in robljenje ploskovnega materiala1,23 m312 17,69 € 172,23 € 212,33 €

CNC obdelava elementov 1,23 m316 18,26 € 237,02 € 292,21 €

Površinska obdelava 25,01 m210 13,00 € 5,20 € 130,01 €

Prevoz 0,00 h 0 28,83 € - €

Sestava in montaža 1,23 m36 11,34 € 55,21 € 68,07 €

Računovodstvo, trženje in priprava dela 1,23 m36 14,62 € 71,13 € 87,69 €

Skupaj 668,82 €


V Tabeli 6.9 je prikazan izračun prodajne cene vzorčnega pisarniškega pohištva. Nabavne

cene materialov izhajajo iz materialne liste (Priloga 5), strošek poslovnega procesa izhaja iz

Tabele 6.8. Zaradi utečene proizvodnje so stroški slabe kvalitete minimalni in smo jih ocenili

na 1 %. Tudi stroški zalog in nepredvideni stroški so v tem primeru razmeroma majhni in smo

jih ocenili na 2 %. Ker gre v opisanem primeru za stalnega kupca, je prodajna cena tako

nizka, da je dobiček le 5 %.

48

Tabela 6.9: Kalkulacija prodajne cene za pisarniško pohištvo


6.5 Kuhinja iz MDF, lakirano po RAL-u

Med kuhinjami, izdelanimi v zadnjih dveh letih v izbranem podjetju, smo za predstavitev

izbrali povprečen sestav. Večina izdelanih kuhinj ima nekaj visečih omaric, eno visoko omaro

za hladilnik, eno visoko omaro za pečico, predalnik ali dva, omarico za korito s košem za

smeti, vogalno omarico z izvlečno košaro za posodo, omarico z izvlečno košaro za steklenice.

Tudi materiali in okovje se veliko ne razlikujejo, se pa pri vsaki kuhinji razlikujejo dimenzije.

V nadaljevanju bomo poskusili narediti modul za izdelavo predračuna kuhinje, s katerim bi

hitro in dovolj natančno izračunali, kakšni naj bi bili stroški izdelave želene kuhinje.

6.5.1 Tehnični opis kuhinje MDF lakirano

Korpusi kuhinje so izdelani iz oplemenitene bele iverne plošče debeline 19 mm. Hrbti

spodnjih omaric in visoke omare so izdelani iz bele vlaknene plošče debeline 3 mm, hrbta

visečih omaric sta iz oplemenitene 8 mm debele iverne plošče. Vsi predali imajo vodila

tandembox z mehkim zapiranjem, dna in zadnje stranice predalov so iz sive oplemenitene 16

mm debele iverne plošče. V omarici za korito je v predal nameščen tridelni koš za ločeno

odlaganje odpadkov. Vogalna omarica ima nameščeno izvlečno košaro. Viseči omarici imata

vgrajen odpiralni sistem aventos blum HF, nad pečico je vgrajen aventos blum HS. Viseče

49

omarice imajo vgrajene lučke led slide. Spodnji elementi stojijo na nogicah iz PVC-ja višine

150 mm. Spodnja vrata na visečih omaricah imajo vgrajeno satinirano steklo, debeline 5 mm.

Na ličnicah so izvrtane luknje (φ 5 mm) za ročaje z razmikom 320 mm. Delovna plošča je

tipska kaindl 4270PE. Pokrivna plošča nad visokima omarama in dve polici nad delovno

ploščo so iz vlaknene plošče, debeline 40 mm. Vsi notranji robovi na oplemeniteni iverni

plošči so zaščiteni z robnim trakom, debeline 0,5 mm. Robovi na vseh ličnicah imajo izdelan

radij (R = 2 mm). Zunanjost kuhinje je izdelana iz 19 mm debele vlaknene plošče. Vidni

elementi kuhinje iz vlaknene plošče so po končani strojni obdelavi dvakrat lakirani s

temeljnim lakom, brušeni z brusnim papirjem GR 240 in lakirani s končnim PU lakom št.

NCS S 0804-Y10R, nekatere ličnice so barvane s končnim PU lakom št. NCS S 5502-B. V

vse korpuse se vgradi okovje v proizvodnji, nato se jih sestavi in ovije z zaščitno folijo.

6.5.2 Izračun stroškov in prodajne cene kuhinje

Za izračun stroškov in prodajne cene kuhinje smo izbrali povprečno veliko kuhinjo s

standardnim okovjem, ki ga obravnavano podjetje uporablja pri izdelavi večine kuhinj.

Osnovni podatki za izračun prodajne cene kuhinje so:

prostornina kuhinje,

površina lakiranih površin,

oddaljenost montaže,

nabavna cena ploskovnega materiala,

nabavna cena okovja,

nabavna cena površinskega materiala,

nabavna cena potrošnega materiala,

strošek poslovnega procesa.

V Tabeli 6.10 sta izračuna prostornine in površine vzorčne kuhinje. Iz skice oz. risbe smo v

tabelo vnesli širino, višino in globino vseh korpusov kuhinje. V stolpec Površine vnesemo vse

površine, ki so lakirane. Prostornina korpusov (3,56 m3) je osnova za izračun stroška izdelave

kuhinje na m3. Izračunali bomo strošek lakiranih površin (13,21 m

2). V stolpec Količina

vnesemo število enakih korpusov oz. površin. Z oddaljenostjo do stranke, ki je v našem

primeru 75 km, bomo izračunali strošek prevoza kuhinje na montažo. V postavko Število

kilometrov vpišemo, kolikokrat bo potreben prevoz na montažo. Če je pohištvo enostavnejše,

pri kupcu zadostuje en obisk monterjev. Zaradi dodatnih želja kupcev in njihove zahtevnosti

50

prihaja do sprememb glede detajlov, zato se mora ekipa monterjev večkrat vrniti na kupčev

dom. V opisanem primeru so morali monterji dvakrat na delo. Nabavno ceno ploskovnega

materiala za vzorčno kuhinjo smo dobili iz materialne liste (Priloga 6). Ko ta podatek delimo

s prostornino vzorčne kuhinje, dobimo nabavno ceno ploskovnega materiala za m3 kuhinje, to

je 129,04 €.

Tabela 6.10: Izračun prostornine in površine kuhinje Širina Višina Globina Količina Volumen (m3) Površina (m2)

1,39 0,80 0,35 1,00 0,39 1,11

0,90 0,80 0,35 1,00 0,25 0,72

3,91 0,72 0,56 1,00 1,58 2,82

1,24 1,86 0,58 1,00 1,34 2,30

1,24 0,58 1,00 - 0,72

0,58 1,86 2,00 - 2,16

0,60 0,40 4,00 - 0,96

0,35 0,80 3,00 - 0,84

0,35 1,39 1,00 - 0,49

0,35 0,90 1,00 - 0,32

3,91 0,15 1,00 - 0,59

1,24 0,15 1,00 - 0,19

-

- -

Skupaj 3,56 13,21

Oddaljenost do stranke 75 km 6 h

Število poti do stranke 2

Nabavna cena ploskovnega materiala za 1 m3 kuhinje: 129,04 €

Nabavna cena ploskovnega materiala za vzorčno kuhinjo, izračunana s pomočjo modula 459,20 €


V Tabeli 6.11 je vpisano vse okovje, ki ga potrebujemo za izdelavo kuhinje. Tabela je

pripravljena tako, da v stolpec Količina vpišemo le količino okovja. Postavka Predal visoki je

sestavljena iz več elementov, ki so razčlenjeni v materialni listi (Priloga 6). Tabela je izdelana

tako, da se z vpisom količine samodejno izračuna nabavna cena za vse elemente, ki imajo

vgrajeno določeno okovje. Na posebno željo naročnikov vgradimo posebno okovje. Pri tej

kuhinji je podjetje upoštevalo željo naročnika, da kupimo in dostavimo pomivalno korito. V

večini primerov pomivalno korito in ostalo belo tehniko zagotovi naročnik.

51

Tabela 6.11: Izračun stroškov okovja za kuhinjo Količina na m3 Količina Enota Nabavna cena (kom) Skupaj nabavna cena

Odmične spone 4 kom 1,65 € 6,60 €

Predal visoki 7 kom 24,27 € 169,91 €

Predal nizki 2 kom 20,92 € 41,84 €

Avebtos HF 2 kom 57,76 € 115,52 €

Aventos HS 1 kom 58,35 € 58,35 €

Luč slide 8 kom 19,70 € 157,62 €

Koš za predal 1 kom 24,65 € 24,65 €

Kotni sistem genius 1 kom 218,40 € 218,40 €

Izvlečna košara 150mm 1 kom 37,33 € 37,33 €

Ročaji 16 kom 4,00 € 64,00 €

- €

Posebno okovje oz material - €

Pomivalno korito 1 kom 96,04 € 96,04 €

- €

- €

- €

1,40 5 kg 1,76 € 8,80 €

Nabavna cena okovja za vzorčno kuhinjo, izračunana s pomočjo modula 999,06 €

Ovijallna folija

Okovje


Tabela 6.12 prikazuje nabavno ceno površinskega materiala na m2, ko dobimo tako, da

strošek porabljenega površinskega materiala (Priloga 6) delimo s površino lakiranih površin,

in je izračunana v tabeli 3.10. Po tem izračunu je nabavna cena površinskega materiala za to

kuhinjo 13,60 € na m2. To je strošek za šest nanosov laka (trije nanosi na eni in trije na drugi

strani obdelovanca).

Tabela 6.12: Izračun stroškov površinskega materiala za kuhinjo POVRŠINSKI MATERIAL

Površina lakiranih površin (m2) Nabavna cena površinskega materiala na (m2)

13,21 13,60 €

Nabavna cena površinskega materiala za dejansko kuhinjo, izračunana s pomočjo modula 179,62 €


Tabela 6.13 prikazuje nabavno ceno potrošnega materiala na m3 kuhinje, ki jo dobimo tako,

da ceno potrošnega materiala (Priloga 6) delimo s prostornino korpusov, in je izračunana v

Tabeli 6.10.

Tabela 6.13: Izračun stroškov potrošnega materiala za kuhinjo POTROŠNI MATERIAL

Prostornina korpusov (m3) Nabavna cena potrošnega materiala na (m3)

3,56 19,84 €

Nabavna cena potrošnega materiala za dejansko kuhinjo izračunana s pomočjo modula 70,60 €


V Tabeli 6.14 je prikazan izračun stroškov po SM. V stolpcu Mera je zapisana prostornina

vzorčne kuhinje. Pri površinski obdelavi je ta podatek površina lakiranih površin, pri prevozu

52

pa je to število ur, ki smo jih potrebovali za prevoze na montažo. V stolpcu Ure smo s

sledenjem delovnemu procesu ugotovili, koliko časa se operacije izdelave kuhinje opravljajo

na posameznem stroškovnem mestu. Celotne stroške SM na delovno uro smo dobili iz Tabele

6.1. Strošek na enoto smo dobili tako, da smo zmnožek porabljenih delovnih ur in stroškov

SM delili s prostornino vzorčne kuhinje. Pri SM površinska obdelava smo jih delili s površino

lakiranih površin vzorčne kuhinje, pri SM prevoza s porabljenim številom ur za prevoz do

montaže. Dejanski strošek SM smo ugotovili z zmnožkom stroškov na enoto s prostornino

elementov. Če bi tudi SM površine delili s prostornino vzorčne kuhinje, podatek ne bi bil

realen, saj je pri vsaki kuhinji površina vidnih stranic in ličnic različna in ni sorazmerna s

prostornino kuhinje.

Na stroškovnem mestu obdelave elementov s CNC 1 m3 kuhinje stane 61,59 €, 1 m

2 na SM

površinske obdelave pa stane 15,75 € (to so cene brez materialov).

Tabela 6.14: Izračun dejanskih stroškov in stroškov na enoto vzorčne kuhinje po SM Modul za izračun celotni stroškov vzorčne kuhinje

Stroškovno mesto (SM) mera enota ure strošek SM strošek/enoto dejanski strošek (SM)

primarna obdelava masivnega lesa 3,56 m31 11,15 € 3,13 € 11,15 €

priprava in stiskanje furnirja 3,56 m30 11,97 € - € - €

razrez, obrez in robljenje ploskovnega materiala 3,56 m39 17,69 € 44,75 € 159,25 €

CNC obdelava elementov 3,56 m312 18,26 € 61,59 € 219,16 €

Površinska obdelava 13,21 m216 13,00 € 15,75 € 208,01 €

Prevoz 6,00 h 6 28,83 € 28,83 € 172,97 €

Sestava in montaža 3,56 m332 11,34 € 102,01 € 363,02 €

Računovodstvo, trženje in priprava dela 3,56 m324 14,62 € 98,57 € 350,77 €

Skupaj 310,05 €


V Tabeli 6.15 je prikazana kalkulacija prodajne cene. Nabavne cene materialov so vzete iz

materialne liste (Priloga 6). Stroški poslovnega procesa so vzeti iz Tabele 6.14. Tako dobimo

osnovno ceno kuhinje 3.019,83 €; na to ceno moramo pripisati še stroške slabe kvalitete,

stroške zalog, nepredvidene stroške, stroške prevoza in dobiček.

Stroške slabe kvalitete smo ocenili na 4 % vrednosti osnovne cene. Te stroške bi bilo mogoče

enostavno izračunati, vendar bi jih morali beležiti na dolgi rok, vsaj eno leto. Primer takega

stroška je, če robni trak odstopi od roba obdelovanca in se to ugotovi šele na montaži; tako

nastanejo stroški popravila. Drugi primer je, ko se vgradi novo okovje, ki ga zaposleni še niso

vgrajevali, in ga vstavijo napačno. Včasih moramo zaradi take napake izdelati nov element in

s tem se stroški povečajo.

Stroške zalog smo ocenili na 2 % vrednosti cene. Tudi pri tej postavki bi bilo mogoče

izračunati, koliko te zaloge stanejo, če bi spremljali in beležili zaloge vsaj eno leto. Načeloma

obravnavano podjetje nima zalog, vendar se v nekaterih primerih vseeno pojavijo.

53

Industrijsko pakiranje vodil (20 vodil v paketu) je 10 % cenejše od posameznega pakiranja.

Drugi primer so pohištvene nogice, ki imajo 50 % nižjo ceno, pri naročilu 300 komadov.

Pomembni so tudi razni nepredvideni stroški, kot je dodatno pluženje snega z dvorišča

podjetja. V ekstremni zimi je to potrebno dvakrat tedensko, večletno povprečje pa je dvakrat v

celotni zimi. V tej postavki so upoštevani tudi stroški napak, med katere uvrščamo napačen

izrez na delovni plošči za pomivalno korito. V takem primeru je celotna delovna plošča, ki

stane pribl. 100 €, neuporabna. Bolj kot gre za unikatno pohištvo, večja je verjetnost, da pri

izdelavi pride do določenih napak in s tem do nepredvidenih stroškov. Ker gre tukaj za

razmeroma velik odstotek (7 %) osnovne cene, bi bilo te stroške smiselno izmeriti, vendar

spet na dolgi rok, da bi dobili optimalne rezultate.

Seveda si vsako podjetje prizadeva, da bi bil dobiček čim večji, vendar je do tega v zadnjem

času zelo težko priti. Ocenjujemo, da bi moral biti dobiček pri kuhinji, izdelani po naročilu,

vsaj 10 %, vendar se pogosto zgodi, da je zaradi določenih popustov, ki jih kupci zahtevajo,

manjši. Manjši dobiček slabi lesno industrijo.

Tabela 6.15: Kalkulacija prodajne cene za kuhinjo Nabavna cena ploskovnega materiala 459,20 €

Nabavna cena okovja 999,06 €

Nabavna cena površinskega materiala 179,62 €

Nabavna cena potrošnega materiala 70,60 €

Strošek poslovnega procesa 1.311,35 €

Skupaj osnovna cena otroške sobe 3.019,83 €

Stoški slabe kvalitete 4 % 120,79 €

Stroški zalog 2 % 60,40 €

Nepredvideni stroški 7 % 211,39 €

Lastna cena 3.412,41 €

Strošek prevoza 172,97 €

Dobiček 10 % 358,54 €

Neto prodajna cena 3.943,92 €

DDV 20 % 788,78 €

Prodajna cena z DDV 4.732,71 €


6.6 Otroška soba

Otroške sobe so različnih sestavov in dizajnov. Izbrali smo klasičen sestav otroške sobe za

enega otroka, izdelano v kombinaciji z oplemeniteno iverno ploščo in lakirano vlakneno

ploščo z lakom po karti RAL.

54

6.6.1 Tehnični opis otroške sobe

Korpusi in del ličnic otroške sobe so izdelani iz oplemenitene iverne plošče z imitacijo javorja

debeline 19 mm. Vidni robovi v notranjosti korpusov so zarobljeni z ABS 0,5/22, vidni

robovi ličnic z ABS 2/22 mm. Del ličnic je izdelan iz vlaknene plošče, debeline 19 mm,

nekatera vrata imajo izrez, ki služi kot ročaj, namenjen pa je tudi prezračevanju in dekoraciji.

Vse ličnice ki so iz vlaknene plošče, imajo robove zaokrožene z radiem (R = 2mm) in so

lakirane z lakom po karti RAL. Hrbti korpusov so iz vlaknene bele plošče debeline 3 mm.

Predali imajo vgrajena nevidna vodila z mehkim zapiranjem, vrata pa odmične spone z

mehkim zapiranjem. Premični zaboji imajo vgrajena gumirana kolesa. Postelja ima masivni

smrekov okvir, na katerega se položi latofleks za vzmetnico, dimenzije 2000 x 1200. Pisalna

miza z nogo je iz oplemenitene iverne plošče z imitacijo javorja, debeline 25 mm. Na plošči

pisalne mize je vgrajena rešetka iz aluminija. Vsi korpusi so zlepljeni in sestavljeni v

proizvodnji. Postelja se odpremi razstavljena in se sestavi pri kupcu.

6.6.2 Izračun stroškov in prodajne cene otroške sobe

V zgornjem delu tabele 6.16 so vpisani korpusi, ki imajo lakirane ličnice, v spodnjem delu

tabele so vpisani korpusi, ki so v celoti iz oplemenitene iverne plošče. Iz tabele je razvidno, da

je prostornina vseh korpusov v otroški sobi 5,05 m3, 3,92 m

2 je lakiranih površin. Pri izračunu

prostornine postelje in pisalne mize smo upoštevali polovično višino in globino, saj je

polovico celotnega volumna pisalne mize in postelje prazen prostor. Oddaljenost do kupca je

v tem primeru 5 km, zaradi enostavnosti pohištva monterji opravijo samo eno pot. Nabavno

ceno ploskovnega materiala za vzorčno sobo smo dobili iz materialne liste (Priloga 7). Ko ta

podatek delimo s prostornino vzorčne otroške sobe, dobimo nabavno ceno ploskovnega

materiala za m3 otroške sobe, to je 78,42 €.

55

Tabela 6.16: Izračun prostornine in lakiranih površin otroške sobe Širina Višina Globina Količina Volumen (m3) Površina (m2)

POVRŠINE KORPUSOV, KI SO LAKIRANE

2,20 0,45 0,35 1,00 0,35 0,99

1,06 2,20 0,60 1,00 1,40 2,33

0,50 0,80 0,60 1,00 0,24 0,40

1,28 0,16 1,00 - 0,20

1,00 - -

POVRŠINE KORPUSOV, KI SO IZ OPLEMENITENE IVERNE PLOŠČE

0,70 2,20 0,60 1,00 0,92

1,95 0,40 0,60 1,00 0,47

0,95 0,80 0,60 1,00 0,46

0,25 0,38 0,30 1,00 0,03

2,04 0,38 1,24 1,00 0,95

1,79 0,38 0,35 1,00 0,23

1,00 -

-

Skupaj 5,05 3,92

Oddaljenost do stranke 5 km 0,2 h

Število poti do stranke 1

Nabavna cena ploskovnega materiala za 1 m3 otroške sobe 78,42 €

Nabavna cena ploskovnega materiala za dejansko otroško sobo, izračunana s pomčjo modula 395,64 €


V Tabeli 6.17 je vpisano vse okovje, ki ga potrebujemo za izdelavo otroške sobe. Tabela je

pripravljena tako, da vnesemo le količine okovja. Pod postavko Vodila do 550 se nahaja

vodilo tandem, delni izvlek z mehkim zapiranjem (Priloga 7). Oznaka do 550 pomeni, da je

to cena za vodila, dolžine od 300 mm do 550 mm. Razlika v nabavni ceni vodil različnih

dolžin ni omembe vredna. Tabela je izdelana tako, da se z vpisom količine samodejno

izračuna nabavna cena za vse elemente, ki spadajo k določenemu okovju. Ročaji pri tej

otroški sobi niso potrebni, zato je ta postavka neizpolnjena. Po dolgotrajnem spremljanju

pakiranja pohištva smo ugotovili, da na m3 pohištva porabimo 1,4 kg streč folije za ovijanje.

Če 1,4 kg pomnožimo s prostornino pohištva te vzorčne otroške sobe, dobimo 7 kg porabljene

streč folije za ovijanje.

56

Tabela 6.17: Izračun stroškov okovja za otroško sobo Količina na m3

Količina Enota Nabavna cena (kom) Skupaj nabavna cena

Odmične spone 18 kom 1,65 € 29,70 €

Vodilo do 550mm 3 kom 6,18 € 18,54 €

Sklopka za vodilo 6 0,43 € 2,58 €

Pohištveno kolo 20 1,00 € 20,00 €

- €

- €

- €

- €

- €

- €

Ročaji - kom - € - €

- €

Posebno okovje oz material - €

ALU rešetka 1500 x 100 1 15,00 € 15,00 €

Latoflex 1 50,00 € 50,00 €

- €

- €

1,40 7 kg 1,76 € 12,47 €

Nabavna cena okovja za dejansko otroško sobo 148,29 €

Ovijallna folija

Okovje


Tabela 6.18 prikazuje nabavno ceno površinskega materiala na m2, ki jo dobimo tako, da

strošek porabljenega površinskega materiala (Priloga 7) delimo s površino lakiranih površin,

ki je izračunana v Tabeli 6.16. Tako dobimo, da je nabavna cena površinskega materiala za

tako otroško sobo 13,72 € na m2. Pri tem moramo poudariti, da je to strošek za šest nanosov

laka (trije nanosi na eni in trije na drugi strani obdelovanca).

Tabela 6.18: Izračun stroškov površinskega materiala za otroško sobo POVRŠINSKI MATERIAL

Površina lakiranih površin (m2) Nabavna cena površinskega materiala na m2

3,92 13,72 €

Nabavna cena površinskega materiala za dejansko otroško sobo, izračunana s pomočjo modula 53,84 €


Tabela 6.19 prikazuje nabavno ceno potrošnega materiala na m3 otroške sobe, ki jo dobimo

tako, da ceno potrošnega materiala (Priloga 7) delimo s prostornino korpusov, ki je

izračunana v Tabeli 6.16. Tako je strošek potrošnega materiala za vzorčno otroško sobo 9,50

€ na m3.

Tabela 6.19: Izračun stroškov potrošnega materiala za otroško sobo POTROŠNI MATERIAL

Prostornina korpusov (m3) Nabavna cena drobnega materiala na (m3)

5,05 9,50 €

Nabavna cena drobnega materiala za dejansko otroško sobo, izračunana s pomočjo modula 47,93 €


57

Tabela 6.20 prikazuje dejanske stroške po SM. V stolpcu Mera najdemo prostornino vzorčne

otroške sobe, pri površinski obdelavi je ta podatek površina lakiranih površin. Pri prevozu je

zabeleženo število ur, ki smo jih potrebovali za prevoze na montažo; v našem primeru je to

0,2 ure. V stolpcu Ure smo ugotovili, koliko časa se operacije izdelave otroške sobe

opravljajo na posameznem SM. Celotne stroške SM na delovno uro smo dobili iz Tabele 6.1.

Strošek na enoto smo dobili tako, da smo zmnožek porabljenih delovnih ur in stroškov SM

delili s prostornino vzorčne otroške sobe, pri SM površinska obdelava smo jih delili s

površino lakiranih površin, pri SM prevoza s porabljenim številom ur za prevoz do montaže.

Dejanski strošek SM smo ugotovili z zmnožkom stroškov na enoto s prostornino pohištva.

Na SM sestave in montaže stane 1 m3 otroške sobe 58,46 €, 1 m

2 na SM površinske obdelave

pa 23,2 €. Do sorazmerno visoke cene pri površinski obdelavi pride zaradi zahtevnejše

obdelave izrezov na ličnicah, ki služijo kot ročaji.

Tabela 6.20: Izračun dejanskih stroškov in stroškov na enoto vzorčne otroške sobe po SM

Modul za izračun celotni stroškov

Stroškovno mesto (SM) mera enota ure strošek SM strošek/enoto dejanski strošek (SM)

Primarna obdelava masivnega lesa 5,05 m32,0 11,15 € 4,42 € 22,30 €

Priprava in stiskanje furnirja 5,05 m30,0 11,97 € - € - €

Razrez, obrez in robljenje ploskovnega materiala 5,05 m34,0 17,69 € 14,03 € 70,78 €

CNC obdelava elementov 5,05 m37,0 18,26 € 25,34 € 127,84 €

Površinska obdelava 3,92 m27,0 13,00 € 23,20 € 91,00 €

Prevoz 0,20 h 0,2 28,83 € 28,83 € 5,77 €

Sestava in montaža 5,05 m326,0 11,34 € 58,46 € 294,95 €

Računovodstvo, trženje in priprava dela 5,05 m36,0 14,62 € 17,38 € 87,69 €

Skupaj 119,63 €


V Tabeli 6.21 je prikazan izračun prodajne cene vzorčne otroške sobe. Nabavne cene

materialov so vzete z materialne liste (Priloga 7), strošek poslovnega procesa je vzet iz

Tabele 6.20. Strošek prevoza je razmeroma majhen, saj je oddaljenost montaže samo 5 km.

Stroški slabe kvalitete in nepredvideni stroški so v tem primeru nekoliko nižji kot pri kuhinji,

saj gre za enostavnejše pohištvo. Končna prodajna cena otroške sobe, ki ima prostornino 5,05

m3 in 3,92 m

2 lakiranih površin, tako znaša 2.077,53 €.

58

Tabela 6.21: Kalkulacija prodajne cene za otroško sobo

Nabavna cena ploskovnega materiala 395,64 €

Nabavna cena okovja 148,29 €

Nabavna cena površinskega materiala 53,84 €

Nabavna cena potrošnega materiala 47,93 €

Strošek poslovnega procesa 694,57 €

Skupaj osnovna cena otroške sobe 1.340,27 €

Stoški slabe kvalitete 4 % 53,61 €

Stroški zalog 5 % 67,01 €

Nepredvideni stroški 8 % 107,22 €

Lastna cena 1.568,12 €

Strošek prevoza 5,77 €

Dobiček 10 157,39 €

Neto prodajna cena 1.731,28 €

DDV 20 % 346,26 €

Prodajna cena z DDV 2.077,53 €


7. UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE POSLOVANJA

ZA PREUČEVANE KONČNE PROIZVODE

Ugotovili smo, da se pri posameznih SM stroški zelo razlikujejo. Strošek dela, ki ga je

vodstvo podjetja ocenilo na 20 € na delovno uro, nam ne pove veliko, saj niso definirani vsi

stroški, ki jih ima podjetje pri celotnem poslovnem procesu. Kalkulacijo za izdelavo prodajne

cene je treba po eni strani čim bolje razčleniti, da dobimo pregled nad vsemi stroški, po drugi

strani pa mora biti izračun kalkulacije razmeroma enostaven, tako da ga dejansko lahko

vsakodnevno uporabljamo.

Proizvodni programi, kot so predstavljeni v nalogi, zajemajo 60 do 70 % celotne proizvodnje.

Obravnavano lesno podjetje mora imeti več različnih načinov za izračun njihovih cen. V tej

nalogi smo predstavili tri izračune prodajnih cen, primerne le za kalkulacijo pohištva, ki

zahteva podoben poslovni proces. Način izračuna prodajne cene mora biti fleksibilen, da

lahko vanj vključimo nove materiale in okovja ter spremenjene nabavne cene. Oblikovanje

cen zahtevnejšega pohištva potrebuje specifičen pristop. Veliko pomoč nam pri tem pomagajo

pretekle izkušnje.

59

Na podlagi različnih proizvodnih programov smo ugotovili, da so določeni stroški različni

glede na zahtevnost in specifičnost delovnih procesov. Tako je pri ustaljenih proizvodnih

programih, kot je na primer pisarniško pohištvo za Anglijo, nepredvidenih stroškov zelo malo.

Za vsak delovni nalog bi morali spremljati čas, ki ga potrebujemo za izdelavo določenega

proizvodnega programa na posameznem SM. Tako bi lahko bolje načrtovali, koliko delovnih

ur bo potrebnih pri posameznem SM. Predlagamo, naj bo na naslovni strani vsakega

delovnega naloga, ki gre v proizvodnjo, seznam SM in število predvidenih delovnih ur za

posamezno SM. Iz proizvodnje moramo dobiti povratno informacijo, koliko delovnih ur se je

dejansko porabilo za posamezni nalog na posameznem SM. Podatek o predvideni realizaciji

naj bo osnova za izračun nagrad zaposlenim za uspešnost. Predvidevamo, da se bodo na ta

način zmanjševale porabljene delovne ure na m3 posameznega proizvodnega programa. Ker

se bo zmanjšal strošek na enoto (m3 oz. m

2) proizvodnega programa, bomo prišli do

konkurenčnejših prodajnih cen.

Pri izdelavi kopalniške opreme ali garderobne omare lahko uporabimo izračun, ki smo ga

izdelali za opremo otroške sobe. Paziti moramo samo na vrsto materiala. Za opremo

garderobne sobe, ki je izdelana iz oplemenitene iverne plošče in dodatkov lakiranih ličnic,

ravno tako uporabimo model izračuna cene za otroško sobo.

Pomemben podatek pri izračunih posameznih programov je izračun stroškov na m3 oz. m

2

proizvodnih programov. S temi podatki lahko enostavno in hitro izdelamo predračun za

podobno pohištvo. Pri izračunu predračunov moramo paziti na strošek posebnega okovja, ki

je vgrajeno v posamezne izdelke. Vsi ostali stroški se glede na m3 oz. m

2 bistveno ne

spreminjajo. Za izračune prodajne cene pri pohištvu, ki ga izdeluje obravnavano podjetje, ni

možno uporabljati le m3

oz. m2, saj je pomemben podatek, koliko m

3 ima npr. kuhinja

prostornine in koliko m2 ima lakiranih površin.

Vedno pogosteje se dogaja, da kupec (tu gre v večini primerov za posrednike) določi prodajno

ceno. V takem primeru je treba ravno tako izdelati predračun, šele nato se ugotovi, ali je

prodajna cena sprejemljiva ali ne.

Zavedati se moramo, da se vsaka delovna ura, ki je vložena v dobro pripravo dela in

učinkovito obvladovanje stroškov, na koncu večkratno povrne.

60

8. ZAKLJUČEK

Na osnovi izkušenj smo prišli do spoznanja, da je bilo pred nekaj leti obvladovanje stroškov v

manjših podjetjih, tako v lesni industriji kot v ostalih panogah, velika neznanka. Z nastopom

gospodarske krize leta 2008 je začela kupna moč padati. Tisti kupci, ki se še vedno zavedajo

prednosti izdelave pohištva po naročilu, so postali vse bolj zahtevni in želijo za svoj denar

dobiti največ, včasih celo preveč. Če želi manjše podjetje še naprej ostati uspešno in v stiku s

konkurenco, se mora nemudoma odzvati na stanje trenutnega trga.

Če ne obvladujemo celotnih stroškov poslovnega procesa, se lahko zelo hitro zgodi, da je

dosežena prodajna cena nižja od lastne cena; to seveda pelje do stečajev podjetij, ki so danes v

Sloveniji zelo pogosti. Izračun prodajnih cen, ki smo ga naredili za tri proizvodne programe,

se bo verjetno vodjem manjšega lesnega podjetja zdel preveč teoretičen, v empiričnem delu

naloge pa lahko vidimo tudi uporabno vrednost teh izračunov. Verjetno smo v tej nalogi

katerega od stroškov izpustili, vendar tudi pri obvladovanju le-teh velja Paretovo načelo, ki

pravi, da je vredno obvladovati 80 % glavnih stroškov in temu posvetiti 20 % svojega časa.

Ostalih 20 % stroškov nam bo vzelo veliko truda in energije, da jih bomo natančno določili,

zato jih lahko ocenimo in upoštevamo pri kalkulacijah.

61

9. LITERATURA

1. BUKOVEC, BORIS (2009) To the successful, changes present an opportunity, not a

problem : The fundamentals of existing approaches to the organizational. Innovative

issues and approaches in social sciences, 2 (1), str. 76-97.

2. BUKOVEC, BORIS (2009) Integration of various quality control models in

organization. Innovative issues and approaches in social sciences, 2 (3), str. 37-57.

3. CEROVŠEK, MITJA (2005) Procesni pristop prenove in informacizacije poslovanja

na primeru skupine TPV, magistrsko delo, Ljubljana.

4. ČERNČEC, MARJAN (2008) Ekonomika podjetja. Maribor: višja strokovna šola.

5. DRURY, COLIN (2004) Management and cost accounting (6th ed.) London:

International Thomson Business Press.

6. HAMMER, MICHAEL in CHAMPY, JAMES (1995) Preurejanje podjetja: Manifest

revolucije v poslovanju. Ljubljana: Gospodarski vestnik, str. 223.

7. HORNGREN, CHARLES T., DATAR, SRIKANT, M. in FOSTER, GEORGE (2005)

Cost Accounting: a managerial emphasis.

8. ISHIKAWA, KAORU (1987) Kako celovito obvladovati kakovost. Ljubljana:

Tehniška založba Slovenije, str. 180.

9. KOVAČIČ, ANDREJ (1998) Informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta, str. 214.

10. KAVČIČ, SLAVKA, KLOBUČAR MIROVIČ, NADA in VIDIC, DARJANA. (2007)

Poslovno računovodstvo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

11. KOVAČ, BRANKO (2007) Koncept učinkovitega ravnanja manjšega lesnega

podjetja. Ljubljana: diplomsko delo.

12. KROPIVŠEK, JOŽE IN ROZMAN, RUDI (2006) Organizacijski model globalno

usmerjenega lesnoindustrijskega podjetja. Ljubljana: Zbornik gozdarstva in lesarstva.

13. MAROLT, JANEZ, GOMIŠČEK, BOŠTJAN (2005) Management kakovosti. Kranj:

Moderna organizacija.

14. MELAVC, DANE (1998) Kako gospodariti. Kranj: Moderna organizacija.

15. MELAVC, DANE (2003) Gospodarjenje. Koper: Fakulteta za management.

16. PUČKO, DANIJEL (2008) Strateški management 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

17. PUČKO, DANIJEL (2006) Planiranje in kontrola. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

62

18. REBERNIK, MIROSLAV (1997) Ekonomika podjetja. Ljubljana: Gospodarski

vestnik, str. 443.

19. REBERNIK, MIROSLAV in REPOVŽ, LEON (2000) Od ideje do denarja.

Ljubljana: Gospodarski vestnik.

20. RUSJAN, BORUT (2006) Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

21. TEKAVČIČ, METKA (1997) Obvladovanje stroškov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

22. TURK, IVAN (2006) Uvod v poslovno ekonomiko. Ljubljana: Slovenski inštitut za

revizijo.

23. TURK, IVAN, KAVČIČ, SLAVKA, KLOBUČAR, NADA, MOREC, BARBARA in

VIDIC, DARJANA (2003) Osnove poslovnega računovodstva. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

24. TURK, IVAN (1997) Uvod v ekonomiko gospodarske družbe. Ljubljana: Slovenski

inštitut za revizijo.

25. TURK, IVAN, KAVČIČ, SLAVKA in KOŽELJ, STANKO (2001) Stroškovno

računovodstvo. Ljubljana: Slovenski inštitut za revizijo.

63

10. VIRI

1. SANDU, DANIELA IOANA. Dostopno prek:

http://web.ebscohost.com.eviri.ook.sik.si/ehost/detail?vid=4&hid=113&sid=82dfb953

-cbc5-45c3a225e507770010b1%40sessionmgr110&bdata=

Jmxhbmc9c2wmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=aph&AN=48000998 (3. 11. 2012).

2. CRANDALL, RICHARD E. in JULIEN, OLIVER (2010) Measuring the cost of

quality, Industrial Management. Dostopno prek:

http://web.ebscohost.com.eviri.ook.sik.si/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=f838b771-

7798-46f0-9584-47bcede31e17%40sessionmgr113&vid=20&hid=105 (29. 10. 2012).

3. HOČEVAR, MARKO Kalkulacija stroškov v storitvenih podjetjih. Dostopno prek:

http://www.vseodavkih.si/media/File/

1RDP_racun_31_41_Kalkulacije%20stroSkov.pdf (5. 12. 2012).

4. ENGLE, PAUL The budgeting process. Dostopno prek:

http://web.ebscohost.com.eviri.ook.sik.si/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=f838b771-

7798-46f0-9584-47bcede31e17%40sessionmgr113&vid=14&hid=105 (31. 10. 2012).

5. ROBNIK, LIDIJA (2008), Stroškovno računovodstvo. Dostopno prek:

http://www.impletum.zavod-irc.si/docs/Skriti_dokumenti/Stroskovno_racunovodstvo-

Robnik.pdf. (15. 12. 2012).

6. Statistični urad RS. Dostopno prek http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=4561

(17. 3. 2012).

PRILOGE

Priloga 1: Risba pisarniškega pohištva

Priloga 2: Risba narisa kuhinje

Priloga 3: Risba tlorisa kuhinje

Priloga 4: Risba pogledov in tlorisa otroške sobe

Priloga 5: Materialna lista za pisarniško pohištvo

Priloga 6: Materialna lista za kuhinjo

Priloga 7: Materialna lista za otroško sobo

Priloga 8: Seznam uporabljenih kratic

Priloga 1: Risba pisarniškega pohištva


Priloga 2: Risba narisa kuhinje


Priloga 3: Risba tlorisa kuhinje


Priloga 4: Risba pogledov in tlorisa otroške sobe


Priloga 5: Materialna lista za pisarniško pohištvo

MATERIALNA LISTA

Stroškovni nosilec: Pisarniško pohištvo Anglija

PLOSKOVNI MATERIAL

Naziv materiala količina EM Dobavitelj datum dobave nabavna cena brez DDV / EM nabavna cena brez DDV

MDF 22 3 m2 Starman 10,00 € 30,00 €

iverica 18 5,8 m2Starman 5,00 € 29,00 €

iverica 22 2 m2

Starman 6,00 € 12,00 €

iverica 28 4 m2Starman 8,00 € 32,00 €

iverica 36 2,5 m2Starman 10,00 € 25,00 €

- €

- €

- €

vezana plošča bukev 6mm 0,65 m2Starman 5,00 € 3,25 €

vezana plošča bukev 12mm 0,96 m2Starman 6,00 € 5,76 €

Površina lakiranih plošč 1,61 m2

furnir hrast 26,7 m2Jeles 4,00 € 106,80 €

furnir slepi 6,7 m2

Jeles 1,50 € 10,05 €

masiva bukev 0,05 m3Lescom 700,00 € 35,00 €

masiva hrast 0,04 m3 Lescom 1.000,00 € 40,00 €

RF hrast 2/44 3 m Blažič 0,90 € 2,70 €

RF hrast 2/34 25 m Blažič 0,80 € 20,00 €

RF hrast 0,5/33 20 m Blažič 0,50 € 10,00 €

RF hrast 0,5/24 20 m Blažič 0,40 € 8,00 €

369,56 €

OKOVJE


odmična spona 3 kom 1,10 € 3,30 €

odmična spona z mehkim zapiranjem 3 kom 2,20 € 6,60 €

vodilo 450 2 kom Starman 6,18 € 12,36 €

vodilo 450 100% 1 kom Starman 19,00 € 19,00 €

sklopka 6 kom Starman 0,43 € 2,58 €

ključavnica za predalnik 1 kom Starman 5,00 € 5,00 €

kolesa za predalnik 4 kom Starman 4,76 € 19,04 €

streć folija 2 kom Starman 1,76 € 3,52 €

- €

- €

magnetna tabla 1 kom TIP 61,00 € 61,00 €

- €

Skupaj okovje: 132,40 €

POVRŠINSKI MATERIAL


temelni lak 5,5 kg Monicolor 3,18 € 17,49 €

končni lak 4,0 kg Monicolor 5,42 € 21,68 €

trdilec za temelni lak 2,8 kg Monicolor 4,08 € 11,22 €

trdilec za končni lak 2,0 kg Monicolor 6,30 € 12,60 €

PU razrečilo 2,9 kg Monicolor 2,68 € 7,64 €

nitro razrečilo 2,9 kg Monicolor 1,78 € 5,07 €

- €

- €

- €

- €

- €

- €

Skupaj površinski material 75,70 €

POTROŠNI MATERIAL


ostali drobni material 1 kpl 10,00 € 10,00 €

vijaki, stročne matice, ekscentr 1 kpl Hobi 20,00 € 20,00 €

brusni papir 1 kpl 20,00 € 20,00 €

lepilo za moznike 0,05 kg 2,50 € 0,13 €

lepilo za robno 0,1 kg 4,00 € 0,40 €

lepilo za vroče stiskanje furnirja 3 3,00 € 9,00 €

2,00 € - €

- €

- €

- €

- €

- €

- €

Skupaj potrošni material: 59,53 €

SKUPAJ STROŠKI MATERIALOV: 637,19 €


Priloga 6: Materialna lista za kuhinjo

MATERIALNA LISTA

Stroškovni nosilec: Kuhinja barvano po RAL

PLOSKOVNI MATERIAL


iveral beli 19 28,98 m2Starman 05.04.2013 5,00 € 144,90 €

iveral sivi 16 5,70 m2Starman 05.04.2013 7,00 € 39,90 €

iveral beli 8 2,80 m2Starman 5,00 € 14,00 €

lesoma 3 5,80 m2Starman 05.04.2013 2,00 € 11,60 €

MDF 19 dekor 11,59 m2Starman 05.04.2013 12,00 € 139,08 €

MDF 22 2,00 m2Starman 14,00 € 28,00 €

ABS 0,5/24 76,00 m Starman 05.04.2013 0,15 € 11,40 €

ABS 0,5/44 4,00 m Starman 05.04.2013 0,20 € 0,80 €

delavna plošča 4,10 Starman 05.04.2013 17,00 € 69,70 €

- €

- €

- €

Skupaj ploskovni material: 459,38 €

OKOVJE


odbmična spona 2,00 kom Starman 1,10 € 2,20 €

odmična spona z mehkim zapiranjem 2,00 kom Starman 2,20 € 4,40 €

kotni sistem genius 1,00 kom Starman 218,40 € 218,40 €

pomivalno korito samba 1000*500 1,00 kom Starman 96,04 € 96,04 €

Aventos HF pokrivna kapica 2,00 par Starman 3,75 € 7,50 €

aventos HF zbiralnik moči 1,00 par Starman 29,75 € 29,75 €

aventos HF zbiralnik moči 1,00 par Starman 27,00 € 27,00 €

aventos HF tel. Ročice 2,00 kpl Starman 17,21 € 34,42 €

spona brez vzmeti za aventos 5,00 kom Starman 0,88 € 4,40 €

spona clip top za aventos 5,00 kom Starman 1,69 € 8,45 €

ploščica za pant 10,00 kom Starman 0,40 € 4,00 €

Aventos HS zbiralnik moči 1,00 par Starman 27,43 € 27,43 €

Aventos HS ročica 1,00 par Starman 20,93 € 20,93 €

stabilizator prečni za aventos HS 1,00 kom Starman 3,70 € 3,70 €

pritrdilec za les za aventos HS 1,00 1pl Starman 1,61 € 1,61 €

Aventos HS pokrivna kapica 1,00 par Starman 4,68 € 4,68 €

luč slide hladna svetloba 8,00 kom Starman 15,51 € 124,08 €

transformator 2,00 kom Starman 16,77 € 33,54 €

tandembox vodilo IND 7,00 kom Starman 9,35 € 65,45 €

tandembox stranica L+D IND 7,00 kom Starman 7,65 € 53,55 €

tandembox nosilec D 14,00 kom Starman 0,68 € 9,52 €

tandembox pritrdilec za les 14,00 kom Starman 0,28 € 3,92 €

cev inserta 28,00 kom Starman 1,31 € 36,68 €

pvenjalo za okvir 0,14 kom Starman 5,67 € 0,79 €

koš za predal 1,00 kom Starman 24,65 € 24,65 €

izvlečna košara za element 150 1,00 kom Starman 37,33 € 37,33 €

streč folija 5,00 kg Starman 1,76 € 8,80 €

ročaj 16,00 kom Starman 4,00 € 64,00 €

tandembox vodilo IND 2,00 kom Starman 9,35 € 18,70 €

tandembox stranica L+D IND 2,00 kom Starman 7,65 € 15,30 €

tandembox nosilec M 4,00 kom Starman 0,35 € 1,40 €

tandembox pritrdilec za les 4,00 kom Starman 1,61 € 6,44 €

- €

- €

- €

- €

- €




lak temelni beli 7,00 kg 4,05 € 28,35 €

lak končni RAL 5,00 kg 11,00 € 55,00 €

lak končni RAL 1,00 kg 13,00 € 13,00 €

trdilec za končn i5l 1,00 kg 40,80 € 40,80 €

PU razredčilo 5,00 kg 4,00 € 20,00 €

nitro razredčilo 2,50 kg 2,00 € 5,00 €

trdilec za temelj 3,50 kg 5,00 € 17,50 €

- €

- €

- €

- €

- €


POTROŠNI MATERIAL


drobni material 1,00 kpl 15,00 € 15,00 €

brusni papir 1,00 kpl 25,00 € 25,00 €

moznik 1,50 kg 10,00 € 15,00 €


lepil za robove 0,10 kg 4,00 € 0,40 €

nosilec polic 0,32 cent 5,00 € 1,60 €

pohištvene nogice 6,50 kpl 2,00 € 13,00 €

- €

- €

- €

- €

- €


SKUPAJ STROŠKI MATERIALOV: 1.708,72 €


Priloga 7: Materialna lista za otroško sobo

MATERIALNA LISTA

Stroškovni nosilec: Otroška soba

PLOSKOVNI MATERIAL


iveral javor 19mm 2206BS 34,78 m2Starman 05.04.2013 6,88 € 239,29 €

ABS 2/22 40,00 m Starman 05.04.2013 0,43 € 17,20 €

ABS 0,5/22 100,00 m Starman 05.04.2013 0,14 € 14,00 €

MDF 19 4,10 m2Starman 05.04.2013 10,00 € 41,00 €

smreka 0,10 m3Starman 05.04.2013 200,00 € 20,00 €

iveral 25mm 3,00 m2Starman 05.04.2013 15,00 € 45,00 €

lesomal 4,00 m2Starman 05.04.2013 1,88 € 7,52 €

iveral javor 8 mm 2 m3Starman 05.04.2013 6,00 € 12,00 €

- €

- €

- €

- €

Skupaj ploskovni material: 396,01 €

OKOVJE


odmična spona 9 kom Starman 07.04.2013 1,10 € 9,90 €

odmična spona z mehkim zapiranjem 9 kom Starman 07.04.2013 2,20 € 19,80 €

vodilo tandem delni izvlek 550mm 3 kom Starman 07.04.2013 6,18 € 18,54 €

sklopka za vodilo 6 kom Starman 07.04.2013 0,43 € 2,58 €

latoflex 1 kom Bogovič 13.04.2013 50,00 € 50,00 €

streč folija 7 kg KLP 1,76 € 12,32 €

kolesa 35mm 20 kom Starman 07.04.2013 1,00 € 20,00 €

rešetka ALU 1500 x 100 1 kom Starman 07.04.2013 15,00 € 15,00 €

- €

- €




temelni lak beli 2 kg Monicolor 15.03.2013 4,20 € 8,40 €

PU končni lak RAL 2 kg Monicolor 08.04.2013 13,00 € 26,00 €

trdilec za temelni lak 1 kg Monicolor 15.03.2013 5,00 € 5,00 €

trdilec za končni lak 1 kg Monicolor 08.04.2013 6,00 € 6,00 €

PU razredčilo 1,2 kg Monicolor 02.04.2013 4,00 € 4,80 €

nitro razredčilo 1,2 kg Monicolor 05.02.2013 3,00 € 3,60 €

- €

- €

- €

- €

- €

- €


POTROŠNI MATERIAL


nosilec polic 0,44 cent Starman 5,00 € 2,20 €

drobni material 1 kpl Starman 20,00 € 20,00 €

brusni papir 1 kpl Evrol 20,00 € 20,00 €

mozniki 0,5 kg 10,00 € 5,00 €


lepilo za robno 0,1 kg 4,00 € 0,40 €

- €

- €

- €

- €

- €

- €


SKUPAJ STROŠKI MATERIALOV: 645,92 €


Priloga 8: Seznam uporabljenih kratic

ABC (Activity Based Cost) metoda izračuna stroškov na podlagi sestavin dejavnosti

ASQ (American Society for Quality) ameriško združenje za kakovost

CNC (Computer Numerical Control) računalniško vodeni stroj

DDV davek na dodano vrednost

FIFO (first in, first out) prvi notri, prvi ven

GR granulacija (brusnega papirja)

LIFO (last in, first out) zadnji notri, prvi ven

MDF (Medium Density Fibreboard) vlaknene plošče

PVC (Polyvinyl chloride)

PU poliuretansko (premazno sredstvo)

RS Republika Slovenija

SM stroškovno mesto

TQM (Total Quality Management) celovito obvladovanje stroškov

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJEdk.fis.unm.si/mag/MAG_2013_Branko_Kovac.pdfIZJAVA O AVTORSTVU...

Documents

Transcript of FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJEdk.fis.unm.si/mag/MAG_2013_Branko_Kovac.pdfIZJAVA O AVTORSTVU...