Estudo de caso Grupo VF Corporation
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Inovação no produto Estudo de caso Grupo VF Corporation
Marco Paulo Melo Oliveira
ISMAI – Instituto Superior da Maia
Licenciatura em Gestão do Desporto
Unidade Curricular de Gestão da Inovação
Telf: +351 918013194; e-mail: [email protected]
Resumo — Este estudo tem como objectivo analisar e
verificar a inovação do produto Eastpak by Raf Simons. O
estudo foi realizado através de uma entrevista semi-derigida
ao Gestor de Vendas Dr. Jorge Abreu, e analisa sete
dimensões todas elas relacionadas com o produto Eastpak by
Raf Simons e com a Empresa VF, estão baseadas na
caracterização geral da empresa/organização, do entrevistado
e da inovação, tendo como constructos as características,
integração no negócio e estratégia da empresa, o processo,
factores impulsionadores, barreiras à inovação, recursos
humanos e o impacto. O estudo demonstrou que o produto
Eastpak by Raf Simons está enquadrado com os princípios
que a maioria dos autores alimenta, ou seja, os resultados
obtidos nas dimensões analisadas foram todos eles positivos.
Palavras-chave – Produto, Inovação, Processos
Abstract - This study aims to analyze and verify product
innovation Eastpak by Raf Simons. The study was conducted
through a semi-derigida the sales manager Jorge Abreu,
examines seven dimensions and all related product Eastpak
by Raf Simons and VF with the Company, are based on the
general characterization of the company / organization, the
interviewee and innovation, with the constructs features,
business integration and strategy, process, push factors,
barriers to innovation, human resources and impact. The
study showed that the product Eastpak by Raf Simons is
framed with the principles that most authors feed, or the
results obtained in the dimensions examined were all positive.
Keywords - Product Innovation, Process
1. Introdução
A criatividade e a inovação são fenómenos sociais que originam, por vezes, efeitos profundos, talvez por isso,
são crescentemente estimulados nas sociedades
desenvolvidas. Portugal, neste domínio, tem ainda um
longo caminho a percorrer. Um estudo divulgado em
Novembro de 2004 refere que Portugal apenas possui 15%
da força de trabalho a laborar em áreas criativas (e.g.,
investigação, publicidade, artes), face aos 30% da média
Europeia (Freitas, 2004) [1]. Ainda segundo Fernandes
(2008) em Portugal, à semelhança do que já tinha
acontecido anteriormente em Espanha, surgiu em 2007 um
conjunto de quatro normas que tentam criar um padrão comum para a gestão da inovação, sendo elas a NP 4456,
NP 4457, NP 4458 e NP 4459 [2]. Para Fernandes (2008),
a gestão da inovação assume uma importância fundamental
tanto para os governos, como para as empresas. Com o
desenvolvimento da globalização da economia, cada vez
mais é necessário aperfeiçoar a gestão da inovação [2].
Segundo Cardoso (2006). É necessário reconhecer que
êxitos passados podem funcionar contra a capacidade de
adaptação futura, por levarem as pessoas a não darem o
valor devido a contributos que surjam e que sejam contra
as regras estabelecidas. Um grande sucesso pode vir a originar uma restrição no campo de visão da empresa,
perante novos problemas diferentes daqueles que já
conhecia [3]. Para Tidd, Bessant e Pavitt (2001). Qualquer
organização, e em particular as grandes organizações se
não tiverem uma estratégia, estão mal equipadas para lidar
com as oportunidades emergentes e as ameaças: como
dizia Pasteus “… a sorte favorece os mais preparados” [4].
Segundo Lindon, Lendrevie, Lévy, Dionísio e Rodrigues
(2008). Há duas condições básicas para que uma inovação
tenha êxito: um perfeito conhecimento dos
comportamentos e das expectativas dos consumidores e um
clima de cooperação e entendimento entre os diferentes departamentos da empresa envolvidos no projecto [5].
Segundo Kanter (1995, citado por Rosa & Teixeira, 2002).
Sugere que as empresas só poderão vencer globalmente se
possuírem classe mundial mediante a posse de, pelo
menos, uma das seguintes capacidades: ligações cobrindo
todo o mundo, de forma a poderem operar como
comerciantes especializados, fornecedores de conceitos
inovadores ou excelência quanto à competência na
produção [6].
Neste sentido com este trabalho propõe-se ir ao
encontro da pergunta de partida,”Que inovação de produto ocorreu na empresa do grupo VF Corporation?”, logo
agregamos como primordiais objectivos dissecar
explorativamente através de uma entrevista ao gestor de
vendas do grupo VF Corporation as fases, os objectivos e
as principais barreiras na implementação deste produto de
inovação.
As razões que me levaram a escolher e analisar a
inovação de produto do grupo VF Corporation, foi a identificação que tenho pessoalmente com este segmento
de mercado.
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2. Enquadramento Teórico
Inovar seja qual for o âmbito da inovação, cria
diferenças entre quem inova e quem não o faz, sendo que
essa diferença pode ser proveitosa se o mercado a valorizar
(Fernandes, 2008) [2]. Como dizia Thomas Edison
qualquer um poderia desenvolver um novo projecto de
inovação se seguisse a seguinte instrução: “primeiro,
estuda-se a presente construção. Segundo, procura-se toda
a experiencia passada… estudando e lendo tudo o que se
puder sobre o assunto”. Assim com base na informação,
diferentes indivíduos poderão apresentar diferentes ideias
dentro de uma fronteira delimitada para a inovação [2]. Para Schumpeter (citado por Rosa & Teixeira, 2002). O
empresário através de processos de criação destrutiva, da
tentativa de erro, é a grande fonte de inovação, competindo
continuamente num mercado altamente selectivo [6].
A inovação nas empresas tornou-se um dos
elementos fundamentais no desenvolvimento de vantagens
competitivas sustentáveis. Segundo Freire (2000) através
da inovação, a empresa constrói no presente as bases do
seu desenvolvimento futuro [7]. Para Corbertt e
Wassenhove (1993, citado por Rosa & Teixeira, 2002). A
flexibilidade aumenta a capacidade de inovação e a
inovação é o principal ingrediente no desenvolvimento de vantagens competitivas [6]. Segundo Chakravorti (2003,
citado por Fernandes, 2008). As empresa adoram inovação
porque as mesmas lhes trás lucro, crescimento e valor para
os accionistas, pelo que não pode ser ignorada nem
descorada [2].
Segundo Boulding et al. (1997, citado por Cunha,
M., Rego, Cardoso & Cunha, C., 2006). Os projectos
medíocres devem ser rejeitados, e a complacência para
com o trabalho já realizado deve ser evitado a todo o custo.
Embora o mérito desta precaução possa parecer óbvia, a
investigação tem demonstrado a dificuldade de as organizações se libertarem dos seus projectos em curso,
mesmo que inadequados [8].
O mundo em geral, e o mundo dos negócios em
particular, encontra-se num processo de mudança cada vez
mais acelerado. Neste contexto, o acesso aos recursos e à
informação faz-se a velocidade vertiginosa. Há 50 anos,
uma empresa que conseguia uma inovação relevante podia
viver à sua sombra durante muito tempo. Actualmente,
quando uma empresa introduz uma inovação, a mesma é
rapidamente adoptada pelos concorrentes. Por outro lado,
os ciclos de vida dos produtos, devido à pressão
competitiva, tornam-se muito mais curtos, e as posições de liderança e mercados mais efémeros [3]. Segundo Bill
Gates (citado por Cardoso, 2006). O papel de cada
colaborador da Microsoft é ajudar a que rapidamente se
destruam todos os nossos produtos. Queremos ser nós a
fazê-lo e não a concorrência [3]. Tidd (2006, citado por
Fernandes, 2008). Sugere ainda que a inovação surge por
força de incentivos e pressões do mercado, aos quais as
empresas têm de dar resposta com base nas suas
competências no campo produtivo da inovação [8]. A
condição mais importante para ter ideias de produtos novos
é adoptar e conservar permanentemente uma atitude mental de curiosidade e abertura relativamente ao que nos rodeia e
estar sempre atento aos comportamentos, às expectativas e
às frustrações dos consumidores (Lindon, Lendrevie, Lévy,
Dionísio & Rodrigues, 2008) [5]. Para Tidd, Bessant e
Pavitt (2001). A inovação é cada vez mais encarada como
a forma mais poderosa de manter uma vantagem
competitiva e como o modo de abordagem mais seguro para defender posições estratégicas, mas não sendo
garantia de absoluto sucesso [4]. Segundo Deming (1996,
citado por Rosa & Teixeira, 2002). Raramente um
consumidor pode dizer hoje qual o novo produto ou
serviço que é desejável e útil para ele num horizonte de
três anos ou dez anos. Os novos produtos e os novos tipos
de serviço são gerados, não mediante perguntas ao
consumidor, mas através de conhecimento, imaginação,
inovação, risco, tentativas e erro por parte do produtor [6].
O importante é que as organizações ou estão preparadas
para proceder continuamente à renovação dos seus produtos e processos, ou as suas possibilidades de
sobrevivência estão seriamente ameaçadas (Tidd, Bessant
& Pavitt, 2001). [4]. Para focalizar e coordenar esforços,
devem ser estabelecidas as “áreas estratégicas” que
delimitam a actividade da organização, ou seja é crucial
clarificar as áreas de negócio às quais a organização deve
circunscrever a sua actividade (Cunha, M., Rego, Cardoso
& Cunha, C., 2006) [8].
O conhecimento é o conjunto total que inclui
cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para
resolver problemas. O conhecimento baseia-se em dados e
informações mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas. A gestão de dados, informações e conhecimento
deve, portanto, estar sempre coordenada (Probst, Raub &
Romahdt, 2002) [9]. Bessant questiona “porque são
necessárias redes de inovação? Uma das razões é que o
jogo da inovação tornou-se demasiadamente grande e
complexo para ser levado a cabo por cada jogador
individualmente. Acresce que as redes permitem fazer com
que o todo seja genuinamente mais do que a soma das
partes (2004, citado por Cunha, M., Rego, Cardoso &
Cunha, C., 2006) [8] ainda segundo Probst, Raub e
Romahdt, (2002) as condições-chave para o desenvolvimento do conhecimento colectivo são a
interacção, a comunicação, a transparência e a integração
[9].
Segundo Fernandes (2008). Os primeiros factores
determinantes para a inovação são os investimentos feitos
no esforço inovativo, medido pelas despesas com I&D,
tanto no sector público como no sector privado, e no
número de investigadores e nas dotação dos seus
laboratórios e equipamentos, ou seja investimentos
tangíveis e intangíveis [2].
As empresas que não estejam em busca constante
da inovação são rapidamente ultrapassadas. Os negócios tradicionais e sem imaginação tendem a ser eliminados. Só
a inovação é um verdadeiro factor de vantagem
competitiva (Cardoso, 2006) [3] ainda segundo Fernandes
(2008). Os efeitos da inovação e dos seus processos são,
frequentemente, paradoxais, podendo tomar rumos opostos
dependendo dos objectivos do inovador, das oportunidades
tecnológicas e dos constrangimentos ambientais da
sociedade [2].
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3. Metodologia
Os estudos de caso são particularmente úteis na
análise de processos organizacionais complexos
(Tharenou, Donohue e Cooper 2007), [10] e permitem
compreender como ou porquê os acontecimentos ocorrem
em condições onde os investigadores têm um controle
mínimo (Yin 2003) [11]. Considerando que o interesse da
presente investigação se prende precisamente com as
características da inovação no desporto, como é que as
inovações se desenvolvem e os factores que podem
explicar o seu sucesso e um estudo de caso, pela sua
riqueza empírica, permitiria contribuir para o conhecimento através do desenvolvimento teórico, optou-
se por um desenho de investigação de estudo de caso. A
escolha do caso em estudo baseou-se na acessibilidade do
investigador à organização desportiva, constituindo-se
desta forma, como uma escolha baseada na conveniência.
Considerando os objectivos a atingir pelo estudo,
os critérios de selecção incluíram os seguintes aspectos: (i)
A organização a estudar deveria ter mais de três anos de
existência, o que permitiria uma maior riqueza na recolha
de informações; (ii) a proximidade geográfica da
organização ao local de trabalho do investigador deveria
permitir a recolha de dados e o contacto pessoal com o gestor de vendas com a frequência e o tempo necessário à
recolha das informações necessárias à elaboração do
estudo; (iii) a disponibilidade de acesso à informação e o
acesso ao gestor de vendas da organização deveria ser
facilitado, permitindo a recolha da informação dentro do
tempo disponível para a realização do estudo;
Neste sentido, foi identificada uma empresa de
Comércio de Artigos Desportivos, situadas na zona norte
de Portugal que correspondiam aos primeiros três critérios
de selecção. Através de conhecimentos profissionais do
autor deste estudo, efectuou-se um contacto telefónico com a empresa, explicando o âmbito do estudo e solicitando a
colaboração para a realização do mesmo.
No seguimento desse contacto inicial, foi
agendada a data para a realização de uma entrevista com o
gestor de vendas da empresa. Considerando a
complexidade do fenómeno estudado, procurou-se utilizar
uma combinação de métodos de recolha de dados que
permita a triangulação da informação recolhida,
aumentando a fiabilidade dos resultados obtidos (Yin,
2003) [11]. Os dados foram recolhidos durante o dia 6 de
Abril de 2010.
Foi efectuada uma entrevista semi-dirigida ao gestor de vendas da empresa, tendo a duração de 10
Minutos, tendo sido efectuada nas instalações da empresa,
gravada com a sua autorização e posteriormente transcrita
na íntegra para um processador de texto.
Foram recolhidos diversos documentos da
empresa que participou no estudo, nomeadamente imagens
com as insígnias do grupo VF Corporation e algumas
imagens dos produtos em questão.
A entrevista, depois de transcrita para o
processador de texto Word 2007, foi submetida a um
processo de análise de conteúdo, bem como os restantes documentos recolhidos, construindo-se uma estrutura de
codificação a partir dos constructos fundamentais
identificados na literatura e que se apresenta na Tabela 1.
As dimensões utilizadas na formulação do Guião da
entrevista e que derivaram da revisão da literatura, foram
também a base para a construção da estrutura de
codificação que, no entanto, se procurou manter aberta à inclusão de novos elementos oriundos da informação
recolhida na entrevista e consulta documental.
Tabela 1 – Dimensões de análise utilizadas na
entrevista semi-dirigidas
Dimensão
Caracterização geral da empresa/organização e do
entrevistado
CONSTRUCTO 1: Características
CONSTRUCTO 2: Integração no negócio e
estratégia da empresa
CONSTRUCTO 3: Processo
CONSTRUCTO 4: Factores impulsionadores
CONSTRUCTO 5: Barreiras à inovação
CONSTRUCTO 6: Recursos Humanos
CONSTRUCTO 7: Impacto
Fonte: Elaboração própria
4. Apresentação e Discussão dos Resultados
A. Características da empresa/ organização
Jorge Abreu caracteriza a empresa da seguinte maneira “VF corporation, uma organização implantada nos
5 continentes de origem Americana. É uma Marca que gere
outras Marcas, mais conhecidos junto do público, na área
do têxtil; calçado e acessórios. Apresenta-se em 5 divisões
distintas e para esta entrevista, abordamos uma das marcas,
Eastpak, que se enquadra na divisão de Lifestyle e
activewear.”
Figura 1 – Marcas pertencentes ao Grupo VF
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Figura 2 – Produto Eastpak by Raf Simons
B. Integração no negócio e estratégia da empresa
Na VF, a inovação é muito mais do que
incorporar um produto novo, tecido, ou estilo. Para nós, a
inovação é um processo holístico, que toca todos os
aspectos da empresa - branding, gestão da cadeia de
expansão global, mesmo nas iniciativas de cidadania
corporativa. Ao tecer a inovação em tudo o que fazemos,
somos capazes de entregar um fluxo constante de novos
produtos que se encaixam na vida em constante mudança
dos nossos consumidores [12].
Segundo Jorge Abreu a inovação é uma parte crucial na empresa “Desta forma conseguimos garantir,
época atrás de época que a marca Eastpack, encontra-se
sempre no pelotão da frente em termos de inovação de
produto: funcionalidade e design, relativamente aos seus
concorrentes.”
A inovação nas empresas tornou-se um dos
elementos fundamentais no desenvolvimento de vantagens
competitivas sustentáveis. Segundo Freire (2000) através
da inovação, a empresa constrói no presente as bases do
seu desenvolvimento futuro [7].
Analisando a estratégia da VF corporation comparativamente ao que os autores defendem, pode-se
constatar que a Eastpack é uma marca em constante
inovação, e em prefeita sintonia com os autores analisados
não sendo por isso de estranhar o facto de ser uma marca
líder a nível mundial no seu segmento de mercado.
C. Processo
O mundo em geral, e o mundo dos negócios em
particular, encontra-se num processo de mudança cada vez
mais acelerado. Neste contexto, o acesso aos recursos e à
informação faz-se a velocidade vertiginosa. Há 50 anos, uma empresa que conseguia uma inovação relevante podia
viver à sua sombra durante muito tempo. Actualmente,
quando uma empresa introduz uma inovação, a mesma é
rapidamente adoptada pelos concorrentes. Por outro lado,
os ciclos de vida dos produtos, devido à pressão
competitiva, tornam-se muito mais curtos, e as posições de
liderança e mercados mais efémeros [3]. Ainda segundo
Boulding et al. (1997, citado por Cunha, M., Rego,
Cardoso & Cunha, C., 2006). Os projectos medíocres
devem ser rejeitados, e a complacência para com o
trabalho já realizado deve ser evitado a todo o custo. Embora o mérito desta precaução possa parecer óbvia, a
investigação tem demonstrado a dificuldade de as
organizações se libertarem dos seus projectos em curso,
mesmo que inadequados [8].
Para a empresa VF corporation citada por Jorge Abreu “O próprio processo de inovação, não é estático,
estamos constantemente à procura de novos processos ou
métodos que nos permitam obter melhores informações
para apresentar melhores resultados. Decorre sempre em
períodos semestrais, executamos um processo de recolha e
ao mesmo tempo, projectamos para o semestre seguinte a
forma como vamos aplicá-lo.”
Ao analisarmos o que o gestor de vendas Jorge
Abreu caracteriza como processo de inovação na sua
empresa comparativamente com o que os autores
analisados caracterizam como processos de inovação, pode-se concluir que existem vários aspectos em comum,
mas o que mais sobressai é o facto de que para ambas as
partes o processo de inovação não pode parar, ou seja,
rejuvenescesse constantemente, escalando sempre novos
paradigmas.
D. Factores impulsionadores
Para Bill Gates (citado por Cardoso, 2006). O
papel de cada colaborador da Microsoft é ajudar a que
rapidamente se destruam todos os nossos produtos.
Queremos ser nós a fazê-lo e não a concorrência. Ainda Tidd (2006, citado por Fernandes, 2008). Sugere que a
inovação surge por força de incentivos e pressões do
mercado, aos quais as empresas têm de dar resposta com
base nas suas competências no campo produtivo da
inovação [8]. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2001). A
inovação é cada vez mais encarada como a forma mais
poderosa de manter uma vantagem competitiva e como o
modo de abordagem mais seguro para defender posições
estratégicas, mas não sendo garantia de absoluta de sucesso
[4].
De encontro aos autores vem a resposta de Jorge Abreu que nos diz que os factores impulsionadores da
empresa VF Corporation são “A permanente insatisfação!
Sabemos que as necessidades do consumidor são
Dinâmicas e percebemos que a melhor forma de nos
mantermos enquadrados com essas necessidades é
auscultando o consumidor e indicando-lhe um “caminho”.
Desta forma mantemo-nos sempre na vanguarda em
relação à concorrência.”
E. Barreiras à inovação
Segundo Lindon, Lendrevie, Lévy, Dionísio e
Rodrigues (2008). Há duas condições básicas para que uma
inovação tenha êxito: um perfeito conhecimento dos
comportamentos e das expectativas dos consumidores e um
clima de cooperação e entendimento entre os diferentes
departamentos da empresa envolvidos no projecto [5].
Ainda segundo Probst, Raub e Romahdt, (2002) as
condições-chave para o desenvolvimento do conhecimento
colectivo são a interacção, a comunicação, a transparência
e a integração [9].
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Para Jorge Abreu as barreiras a inovação não são
o conhecimento tal como a maioria dos autores referem
mas sim o “O investimento que é necessário para executar
este processo. Realço que o mesmo só é possível, numa
escala de negócio com dimensões macroeconómicas.”
F. Recursos Humanos
Para Probst, Raub e Romahdt (2002). É
importante existir uma integração de todos os recursos
humanos no desenvolvimento do conhecimento colectivo
[9].
Ao nível dos recursos Humanos para Jorge Abreu
as pessoas que estiveram envolvidas no desenvolvimento deste produto foram “Em grande parte o departamento de
produto, que trabalhou em conjunto com os recursos do
departamento de Marketing, explicando quais as
necessidades que tinha e propondo algumas soluções e
pedindo ajuda noutras.”
Como se pode constatar existe duas palavras-
chave que colocam em sinergia Jorge Abreu com os
autores em análise, as duas palavras são partilha e interacção. Estas duas palavras deverão fazer parte de
todas as organizações que tem como estratégia a inovação
continua e com isso pretendam alcançar o sucesso.
G. Impacto
Para Cardoso (2006). As empresas que não
estejam em busca constante da inovação são rapidamente
ultrapassadas. Os negócios tradicionais e sem imaginação tendem a ser eliminados. Só a inovação é um verdadeiro
factor de vantagem competitiva [3] ainda segundo
Fernandes (2008). Os efeitos da inovação e dos seus
processos são, frequentemente, paradoxais, podendo tomar
rumos opostos dependendo dos objectivos do inovador, das
oportunidades tecnológicas e dos constrangimentos
ambientais da sociedade [2].
Na perspectiva de Jorge Abreu o Impacto que esta
inovação teve na empresa “Foi relativo ou residual, uma
vez que este investimento é inserido no Marketing da
marca e com forte aproveitamento das acções na
comunicação da mesma. Ex: quando temos uma colaboração com um estilista de alta-costura, temos um
turnover de negócio e ainda de imagem nos meios de
comunicação e na própria apresentação da colecção na
Catwalk.”
Analisando o que os autores dizem com os
resultados obtidos pela Eastpack, só se pode concluir que é
uma marca com uma visão e uma estratégia clara, com
uma aposta contínua na inovação. Para Jorge Abreu esta
inovação está também inserida no Marketing da marca e
neste seguimento Fernandes (2008) diz que a inovação está
também dependente dos objectivos da organização, ou seja, a inovação da Eastpack neste produto procura não só
atingir bons resultados nas vendas mas também criar
grande impacto nos meios de comunicação.
5. Conclusões
Este estudo reveste-se de um cariz exploratório,
pretende lançar as bases para o desenvolvimento futuro da
investigação que deriva das limitações encontradas para a
sua realização.
Pode-se considerar que o grupo empresarial VF
através da sua insígnia Eastpak by Raf Simons, está muito
bem estruturada indo de encontro com a revisão
bibliográfica feita, ou seja pode-se concluir que tem como
perspectiva a inovação constante dos seus produtos. E está
plenamente identificada com os processos que levam a
constante inovação. Após a investigação desenvolvida, a primeira
grande conclusão a referir é que o tema objecto de estudo
apresenta uma serie de particularidades e de extensões que
tornam a sua análise pertinente e necessária.
Agradecimentos
Um agradecimento ao Professor Gastão Sousa
pela orientação que me deu para a realização deste
trabalho, assim como ao Dr. Jorge Abreu pela sua
disponibilidade para a realização da entrevista.
Um obrigado especial para a minha família pela
sua compreensão e pelo seu constante apoio
Referências
[1] Freitas, M. (2004). Trabalho português pouco criativo. Expresso emprego, 6 de Novembro, 3.
[2] Fernandes, M. (2008). Negócios Mutantes e Paradoxais: ou “a estratégia, a inovação e o retorno económico com base no valor” como solução para os desafios de hoje. Cartaxo, Portugal: Gestão Total.
[3] Cardoso, L. (2006). Estratégia e Competitividade: Como vencer nos negócios no ambiente vertiginoso e global
do século XXI. Lisboa: Editorial Verbo. [4] Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K. (2001). Gestão da Inovação:
Integração das mudanças tecnológicas, de mercado e organizacionais (C. Tavares, Trad.). Lisboa: Monitor.
[5] Lindon, D., Lendrevie, J., Rodrigues, J., Lèvi, J. & Dionísio, P. (2008). Mercator XXI: Teoria e prática do marketing. Lisboa: Publicações Dom Quixote.
[6] Rosa, Á. & Teixeira, F. (2002). Perspectivas da Gestão
Estratégica. Lisboa: Ad Litteram. [7] Freire, A. (2000). Inovação: novos produtos, serviços e
negócios para Portugal. Lisboa: Editorial Verbo. [8] Cunha, M., Rego, A., Cardoso, C., & Cunha, R. (2006).
Manual de Comportamento Organizacional E Gestão (5ª ed.). Lisboa: Editora RH, Lda.
[9] Probst, G., Raub, S., & Romhardt, K. (2002). Gestão do Conhecimento: Os elementos construtivos do sucesso
(M. Carpigiani, Trad.). Porto Alegre: Bookman (Obra original publicada em 2000).
[10] THARENOU, P., DONOHUE, R., and COOPER, B. (2007). Management Research Methods. Cambridge University Press.
[11] YIN, R. (2003). Case Study Research. Design and Methods. Sage Publications, Third Edition.
[12] http://www.vfc.com/about/innovation