FUNÇÃO Plano Cartesiano Ortogonal de Coordenadas 2º quadrante 1º quadrante 3º quadrante4º quadrante.
Escritório Central de Processos Curso EscolaGov: Gestão ... · Saber como fazer para chegar...
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Maio de 2018
Curso EscolaGov: Gestão por Processos orientada para resultadosBásico v.01
Escritório Central de Processos
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Agenda da semanaPlanejamento
1° Dia (Segunda)
2° Dia(Terça)
3° Dia(Quarta)
4° Dia(Quinta)
5° Dia(Sexta)
Divisão do tempo
Fundamentos de Gestão por Processos
Diagnóstico de Problemas
Arquitetura de Processos
Desempenho de Processos
Trajetória de Implantação
2 horas
Combinados Fundamentação Teórica
Fundamentação Teórica
Fundamentação Teórica
Revisão de tudoAgenda da semana
Overview da Metodologia Overview das
percepções da semanaFundamentação
teórica
2 horas
Dinâmica: - Jogo do Tangram
Dinâmica: - Uso das ferramentas com texto base criado
Dinâmica: - Diagrama de escopo interna e transversalmente
Dinâmica: - Priorização de indicadores- Formulário de indicadores
Dinâmica:- Plano de ação individual.
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Recapitulando o dia anterior
Dinâmica de como fazer o diagnóstico de Problemas
Caixa de Ferramentas
Arquitetura de Processos
Diagrama de Escopo
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Fundamentos de Gestão por Processos
Diagnóstico de Problemas
Arquitetura de Processos
Desempenho de Processos
Trajetória de Implantação
Apresentação do que são processos, quais os seus tipos, gestão de/por processos, hierarquia e governança.
Apresentação de diversas ferramentas para realizar o diagnóstico de problemas e causas com foco em gestão de processos.
Apresentação dos elementos que auxiliam a entender os processos: Cadeia de valor, Diagrama de Escopo, Fluxograma e Procedimentos Padrões.
Apresentação dos elementos utilizados para o gerenciamento do desempenho de processos e diferentes métricas de avaliação.
Revisão dos conteúdos apresentados na semana, apresentação de ferramentas de plano de ação e elaboração de plano de ação de próximos passos.
Agenda da semana
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Gestão por Processos orientada para resultados
Desempenho do Processo4° Dia (Quinta-feira)
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Saber ondequeremos
chegar
Saber como medir e
alcançar metas
Saber como fazer para
chegar
Melhorar a performancedo processo
Desempenho do ProcessoPara que serve medir o desempenho?
01
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Saber ondequeremos
chegar
Saber como fazer para
chegar
Melhorar a performancedo processo
Desempenho do Processo
Exemplo 1:Correr uma
maratona no fim do ano
- Medir tempo de cada corrida
- Medir quantidade de treinos/semana
Estabelecer metas de tempos e treinamentos.
Acompanhar desenvolvimento
e buscar entender caso não alcance
Saber como medir e
alcançar metas
Para que serve medir o desempenho?
02
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Saber ondequeremos
chegar
Saber como medir e
alcançar metas
Saber como fazer para
chegar
Melhorar a performancedo processo
Desempenho do Processo
- Quantidade de calorias ingeridas
por dia- Peso a ser alcançado
Estabelecer metas de tempos em tempos
Estabelecer limites de consumo diário
Acompanhar emagrecimento e buscar entender caso não alcance
Exemplo 2:Emagrecer até o verão
Para que serve medir o desempenho?
03
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Desempenho do Processo
Parte II: Gerenciamento da Performance:Monitorar, analisar e tomar decisões visando melhorar o processo sob a ótica de eficácia e eficiência, com base nos indicadores e métricas de performance do processo.
Parte I: Performance dos Processos:Coletar Dados (Métricas) e Informações (Medições e Indicadores) sob as perspectivas de custo, tempo, capacidade e qualidade do processo.
Desempenho do Processo
Metodologia
Parte I
Parte II
04
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Descritivo O que ele representa Exemplos
Medida
Associação entre a
grandeza numérica e uma
característica ou frequência
de ocorrência do evento
Dado primário
• Quantidade de produtos produzidos (un.)
• Quantidade de produtos produzidos com defeito (un.)
Métrica
Conjunto de medidas
tomadas sob a mesma
metodologia de medição
Informação
(relação entre
medidas)
• Número de defeitos de produtos pelo número total de produtos produzidos (%)
• Número de produtos com defeito nos últimos 18 meses (un./mês)
Indicadores
Representação de métrica
ou medida comparada a
uma referência ou meta
Informação
(relação entre
medidas com meta)
• Taxa de produtos produzidos com defeito por mês (%/mês)
Performance dos Processos
05
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As métricas e os indicadores podem ser classificados sob as seguintes perspectivas:
TEMPO CUSTO CAPACIDADE QUALIDADE
Performance dos Processos
06
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Tempo é associado à duração do processo. Ou seja, tempo que ocorre desde o início do processo (demanda recebida) até o seu término em termos do produto gerado.
▪ Tempo de entrega a partir da data de solicitação▪ Tempo de preenchimento do pedido▪ Tempo de ciclo e entrega▪ Tempo de espera
Exemplos
TEMPO CUSTO CAPACIDADE QUALIDADE
Performance dos Processos
Métricas e Indicadores
07
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Monetário
Humano
Oportunidade
Perspectivas
Custo de Vendas
Custo de Produção
Custo de Mão de Obra
Exemplos
Custo é o valor associado ao processo
TEMPO CUSTO CAPACIDADE QUALIDADE
Performance dos Processos
Métricas e Indicadores
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Montante ou volume de saídas viáveis de um processo
Capacidade de produção
Processamento de dados
Perspectivas Exemplos
▪ Carga máxima possível para processamento▪ Carga mínima viável para processamento
▪ Número de transações por semana
TEMPO CUSTO CAPACIDADE QUALIDADE
Performance dos Processos
Métricas e Indicadores
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Percentual da base real (realidade) em relação à base ótima (máximo esperado)
▪ Taxa de defeito associado à saída de um processo▪ Expectativa de nível de serviço por parte do cliente▪ Variação de lançamento de produto▪ Confiabilidade do produto▪ Percepções do produto pelo cliente▪ Experiência de consumo
Exemplos
TEMPO CUSTO CAPACIDADE QUALIDADE
Performance dos Processos
Métricas e Indicadores
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i. Levantamento: Listagem de indicadores de acordo com as oportunidades de melhoria levantadas (de acordo com as Ferramentas de Diagnóstico de Problemas utilizadas)
ii. Priorização: Priorização dos indicadores segundo Complexidade e Impacto.
iii. Construção: Utilização dos Formulários de Indicadores para a construção dos indicadores que foram priorizados.
Construção de Indicadores
Performance dos Processos
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i. Levantamento: Listagem de indicadores de acordo com as oportunidades de melhoria levantadas
Caixa de Ferramentas
Listagem de oportunidades de melhoria
Possíveis indicadores de: custo, tempo, qualidade e capacidade
Performance dos Processos
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ii. Priorização
2° Quadrante
1° Quadrante
3° Quadrante
4° Quadrante
1° Quadrante: Baixa complexidade e baixo impacto.
2° Quadrante: Baixa complexidade e alto impacto.
3° Quadrante: Alta complexidade e alto impacto.
4° Quadrante: Alta complexidade e Baixo impacto.
Indicadores mais simples de implantar com maiores
impactos são priorizados
Performance dos Processos
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Performance dos Processos
Elencar os Indicadores Priorizados
(boa prática escolher no máximo 3 indicadores)
Realizar os Formulários de Indicadores (um para cada)
iii. Construção: Utilização dos Formulários de Indicadores para a construção dos indicadores que foram priorizados.
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Formulário do IndicadorNome do Indicador Estabelecer um nome para o indicador
Objetivo do Indicador Descrever o que se quer medir e o objetivo de sua medição
Fórmula Demonstrar como calcular o indicador
Recorte Filtro que seleciona algum aspecto em relação ao indicador (exemplo: por faixa etária, por munícipio, por ano)
Unidade de medida Exemplo: %, Km, dias, volume, quantidade, número
Periodicidade da coleta Mensal, Diária, Bimestral, Semanal
Polaridade Positiva (quanto maior o indicador melhor)Negativa (quanto menor o indicador melhor)
Cargo e responsável pela coleta Estabelecer o cargo responsável e o nome da pessoa que ocupa esse cargo para tomar conta da coleta do indicador. Importante: a responsabilidade da coleta é atrelada a função do cargo e não ao seu ocupante
Procedimento da coletaPasso a passo de como deve ser realizada a coleta desse indicador. Ou seja, explicar qual o sistema onde se encontra os dados, onde deve ser colocado para ser analisado, quem irá analisar e em qual situação (reuniões semanais, antes de algum processo de decisão)
Desempenho anterior do Indicador Registro da última medição do indicador e o período que ela ocorreu (caso houver)
Meta do IndicadorMeta que irá subsidiar planos de ações de acordo com o desempenho. A meta deve ser inteligente no sentido de ser específica, ser atingível, ser específica, ser relevante e ter um prazo para ser alcançada
Performance dos Processosiii. Construção:
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Performance dos Processosiii. Construção: ExemploFormulário do Indicador
Nome do Indicador Tempo de tramitação do processo de licitação
Objetivo do Indicador Mensurar o tempo total que o processo de licitação leva para ser finalizado.
Fórmula Tempo de tramitação do processo de licitação = soma dos tempos de tramitação de cada uma das etapas da licitação
Recorte Por secretaria
Unidade de medida Dias
Periodicidade da coleta Mensal
Polaridade Negativa: quanto menor o indicador melhor.
Cargo e responsável pela coleta
Responsável: Fulanx de TalCargo: gerente de licitações
Procedimento da coleta1) Identificar se o sistema fornece o tempo de cada uma das etapas da licitação. 2) Identificar como reunir todas as informações em um mesmo local do sistema em que armazene esse indicador de forma mensal e consiga ser analisado no tempo definido na periodicidade.
Desempenho anterior do Indicador
Março/2018: 60 dias
Meta do Indicador 45 dias
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Desempenho do Processo
Metodologia Parte II:Gerenciamento da Performance
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Gerenciamento da Performance
No que consiste:
Gerenciamento da Performance é monitorar, analisar e tomar decisões visando melhorar o processo sob a ótica de eficácia e eficiência, com base nos indicadores e métricas de performance do processo.
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Gerenciamento da Performance
Como realizar o Gerenciamento:
i. Monitoramento: medir, acompanhar e consolidaros indicadores e métricas em painel de controle(dashbord).
ii. Análise: Verificar se os indicadores e métricas estãoalcançando as metas.
iii. Gerenciamento: Tomar decisões para corrigir oumelhorar o desempenho da performance baseado emeficiência e eficácia.
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Gerenciamento da Performance
i. Monitoramento: medir, acompanhar e consolidar os indicadores e métricas em painel de controle (dashbord).
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Gerenciamento da Performance
i. Monitoramento: medir, acompanhar e consolidar os indicadores e métricas em painel de controle (dashbord).
SE SUITE
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Gerenciamento da Performance
ii. Análise: Verificar se estão alcançando as metas. os indicadores e métricas
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Eficiência
Gerenciamento da Performance
▪ Fazer certo os procedimentos▪ Ligado ao nível operacional▪ Ligado às atividades▪ Dentro dos processos▪ Indicadores de Esforço
▪ Fazer entregas assertivas▪ Ligado ao nível gerencial▪ Ligado às áreas funcionais▪ Resultados dos processos▪ Indicadores de Resultado
Eficáciax
iii. Gerenciamento: Tomar decisões para corrigir ou melhorar o desempenho da performance baseado em eficiência e eficácia.
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1 2 3
Processo A
DemandaEntregas Produto
Indicadoresde eficiência
Indicadoresde eficácia
Gerenciamento da Performance
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Por onde é melhor começar o gerenciamento do desempenho?
Não há regra, porém recomenda-se que seja iniciada a análise pelo gerenciamento da eficácia. Se não há valor na entrega final ao seu cliente, não adianta aumentar a eficiência da entrega.
Eficiência X Eficácia
Gerenciamento da Performance
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Exercício 1
Gerenciamento da Performance
▪ Ex 1.1 - O órgão de trânsito da cidade de Prateados, CET – Companhia deEngenharia de Trânsito, está querendo reduzir os óbitos fatais em acidentesautomobilísticos. Para isso, decidiu investigar alguns indicadores.
▪ Ex 1.2 - A Secretaria de Educação (SEDUCA) da cidade de Prateados estáestudando a implantação de sistema online para elaboração da matrícula dosalunos. Hoje ela é feita apenas presencialmente por bairro. Para embasar adecisão se implanta ou não o novo sistema, indicadores precisam serconstruídos.
▪ Ex 1.3 - O atendimento ao público nos postos de saúde de Prateados não estámuito bem. As filas demoram muito e são enormes. Elenque indicadores queauxiliariam a identificar oportunidades de melhorias.
Para cada exemplo, levantar indicadores de esforço e de resultado:
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O órgão de trânsito da cidade de Prateados, CET – Companhia de Engenharia deTrânsito, está querendo reduzir os óbitos em acidentes de trânsito. Para isso, o CETdecidiu investigar alguns indicadores.
O gestor criou um indicador que monitora o número de acidentes de automóveis notrânsito por mês. Com isso, ele levantou dados para o ano de 2017. Em média,ocorreram 1200 acidentes por mês. O gestor também observou que a cada cemacidentes automobilísticos ocorridos, haviam vinte e cinco vítimas fatais. E em umanálise mais aprofundada, percebeu-se que a cada cinco acidentes com vítima fatal, umacidente com vítima fatal foi devido a falta de sinalização de trânsito.
Assim, o CET prometeu que iria melhorar a sinalização em 2018 e que, como meta deredução de mortes em acidentes de automóveis no trânsito, iriam reduzir 700 mortestotais no ano. Se for implantado o projeto de sinalização e não houverem maismortes devido a esse problema, a meta será atingida ?
Gerenciamento da PerformanceExercício 2
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1200 acidentes de automóveis no trânsito/mês
= 1200 acidentes/mês
a cada 100 acidentes de automóveis no trânsito/ocorrem 25 óbitos
= 0,25 óbitos/acidentes
5 óbitos em acidentes/1 óbito em acidente por sinalização
= 20% de óbitos que ocorrem em acidentes são devido a falta de sinalização
Gerenciamento da PerformanceExercício 2: Resolução
1200 * 0,25 = 300 óbitos/mês
3600 óbitos/ano
Dos 3600 óbitos/ano
720 óbitos são em acidentes por falta de sinalização/ano
Portanto, com a implantação do projeto de sinalização, 720 óbitos serão evitados. E como a meta era de redução de 700 mortes com acidentes no trânsito, será possível atingir a meta.
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Colocando amão na massa
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Dinâmica: Estudo de Caso
Etapa 1Duração de 60 min
Etapa 2Duração de 60 min
Etapa 3Duração de 30 min
▪ Com os problemas levantados, listar possíveis indicadores
▪ Priorizar indicadores com a Planilha de Priorização (Impacto x Complexidade) e selecionar apenas 3.
▪ Criar os Formulários de Indicadores para os 3 indicadores selecionados.
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Fim do quarto dia
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Alguns feedbacks coletados:
Que bom... Que pena... Que tal...
“O treinamento todo tem sido muito bom, foi muito interessante preencher o diagrama de escopo do estudo de caso anterior e tentar desenvolver o macro processo”
“mais clareza do escopo do micro e macro processo”
“O assunto parece ser muito extenso para pouco tempo.”
“Fazer grupos com os mesmos níveis (pelo menos um em cada grupo com conhecimento maior no assunto)”
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