市政專題研究報告第 401 輯

臺北市政府推動歷年年度施政計畫 績效評核比較分析之研究

受委託單位：臺北大學公共行政暨政策學系

計畫主持人：胡龍騰

協同主持人：曾冠球、蘇毓昌

臺北市政府研究發展考核委員會委託

中華民國 105 年 3 月

市政專題研究報告第 401 輯

臺北市政府推動歷年年度施政計畫 績效評核比較分析之研究

受委託單位：臺北大學公共行政暨政策學系

計畫主持人：胡龍騰

協同主持人：曾冠球、蘇毓昌

研究助理 ：楊宛育、張嘉倚、蔡惠竹、林怡瑩

臺北市政府研究發展考核委員會委託

中華民國 105 年 3 月

I

目錄

中文摘要 ................................................................................................................ IV Abstract.................................................................................................................VIII 第一章 研究背景與目的 ....................................................................................... 1 第二章 臺北市政府施政績效管考制度之發展與內涵 ......................................... 5

第一節 施政績效評核與制度建立 ................................................................ 5 第二節 臺北市政府年度施政績效管考制度現行作法.................................. 7 第三節 臺北市政府年度施政計畫績效評核制度推動經驗檢視 ................ 12 第四節 策略地圖於各國政府部門及臺北市政府之導入經驗 .................... 16

第三章 研究方法 ................................................................................................. 30 第一節 研究範圍與對象.............................................................................. 30 第二節 研究方法與執行過程 ...................................................................... 30

第四章 臺北市政府施政計畫績效評核推動經驗分析 ....................................... 36 第一節 臺北市政府歷年推動年度施政計畫績效評核比較分析 ................ 36 第二節 臺北市政府年度施政計畫績效評核教育訓練問卷調查分析 ........ 65 第三節 小結 ................................................................................................. 75

第五章 臺北市政府策略地圖導入與推動經驗分析 ........................................... 77 第一節 臺北市政府所屬局處觀點分析....................................................... 77 第二節 臺北市政府所屬機關首長觀點分析 ............................................... 92 第三節 小結 ................................................................................................103

第六章 研究結論與政策建議.............................................................................105 第一節 研究結論 ........................................................................................105 第二節 政策建議 ........................................................................................110

參考文獻 ...............................................................................................................124 附錄一、府級平衡計分卡………………………………..………………………..115 附錄二、焦點團體座談會提綱………………………..…………………………..163 附錄三、首長深度訪談提綱………………………………..……………………..167 附錄四、歷年臺北市政府施政計畫關鍵績效指標表（審查會議前）…..……..171 附錄五、歷年臺北市政府施政計畫關鍵績效指標表（審查會議後）……........239 附錄六、工作坊意見回饋問卷……………………………………………………301 附錄七、各場次問卷題項分析……………………………………………………305 附錄八、差異分析之檢定結果……………………………………………………313 附錄九、問卷開放題填答內容……………………………………………………339 附錄十、教育訓練課程教材………………………………………………………341 附錄十一、期中報告審查會議紀錄………………………………………………367 附錄十二、期末報告審查會議紀錄………………………………………………377

II

表目錄

表 3-1 第一回合焦點團體座談與會代表編碼代號............................................. 33 表 3-2 第二回合焦點團體座談與會代表編碼代號............................................. 34 表 3-3 深度訪談受訪者代碼編號........................................................................ 35 表 4-1 101、103、104 年關鍵績效指標數比較表.............................................. 36 表 4-2 歷年指標評估方式之比較........................................................................ 37 表 4-3 101 年度各局處指標評估方式 ................................................................. 39 表 4-4 103 年度各局處指標評估方式 ................................................................. 41 表 4-5 104 年度各局處指標評估方式 ................................................................. 43 表 4-6 指標評估方式與不同機關類型之比較分析............................................. 44 表 4-7 歷年指標屬性之比較分析........................................................................ 45 表 4-8 101 年度各局處指標屬性之比較 ............................................................. 47 表 4-9 103 年度各局處指標屬性之比較 ............................................................. 49 表 4-10 104 年度各局處指標屬性之比較 ........................................................... 50 表 4-11 指標屬性與不同機關類型之比較分析................................................... 51 表 4-12 歷年指標挑戰度之比較分析 .................................................................. 52 表 4-13 101 年度各局處指標挑戰度之比較 ....................................................... 54 表 4-14 103 年度各局處指標挑戰度之比較 ....................................................... 56 表 4-15 104 年度各局處指標挑戰度之比較 ....................................................... 58 表 4-16 指標挑戰度與不同機關類型之比較分析............................................... 59 表 4-17 歷年指標概念之比較分析...................................................................... 60 表 4-18 101 年度各局處指標概念之比較 ........................................................... 61 表 4-19 103 年度各局處指標概念之比較 ........................................................... 62 表 4-20 104 年度各局處指標概念之比較 ........................................................... 64 表 4-21 指標概念與不同機關類型之比較分析 .................................................. 65 表 4-22 問卷發放日期與回收樣本數 .................................................................. 66 表 4-23 基本資料統計表 ..................................................................................... 67 表 4-24 參與教育訓練工作坊的感受與意見題項分析 ....................................... 71 表 4-25 績效資訊運用程度題項分析 .................................................................. 73

III

圖目錄

圖 2-1 第二階段試辦期推動期程........................................................................ 10 圖 2-2 臺北市政府年度施政績效管考機制 .........................................................11 圖 2-3 Niven 修訂之公部門平衡計分卡架構...................................................... 17 圖 2-4 平衡計分卡協會發展之策略地圖導入架構............................................. 19 圖 2-5 英國小型企業服務處策略構思步驟 ........................................................ 20 圖 2-6 部門基本型的平衡計分卡........................................................................ 21 圖 2-7 英國小型企業服務處之策略地圖 ............................................................ 22 圖 2-8 美國愛達荷州波伊西市之策略地圖 ........................................................ 23 圖 2-9 加拿大渥太華市之策略地圖.................................................................... 24 圖 2-10 臺北市政府府級策略地圖（2015 年 12 月 30 日北市府網路市政論壇版）

................................................................................................................................ 28 圖 4-1 歷年指標評估方式之比較........................................................................ 38 圖 4-2 歷年指標屬性之變化趨勢........................................................................ 45 圖 4-3 歷年指標挑戰度之變化趨勢.................................................................... 53 圖 4-4 歷年指標概念之變化趨勢........................................................................ 60 圖 4-5 績效資訊運用程度平均數........................................................................ 72 圖 6-1 策略地圖導入與執行作業流程規劃（第一年） ......................................118 圖 6-2 策略地圖導入與執行作業流程規劃（後續年度） ................................119

IV

中文摘要

關鍵詞：施政計畫、績效評核、平衡計分卡、策略地圖、績效指標

一、研究緣起

臺北市政府自民國 99 年起著手規劃「年度施政計畫績效評核作業試辦計

畫」，且於 100 年開始於市府一級機關推動試辦，並於 101 年 2 月起建立市府各

機關之年度施政計畫績效評核與指標訂立作業；嗣後再於 102 年選定 6 個試辦機

關，進行年度施政計畫績效評核之複評作業，同時委由府外專家學者辦理教育訓

練工作坊，俾以建立府內同仁之績效管理核心觀念。之後除結合府外委員，賡續

推動 103 及 104 年度市府各局處之績效指標訂定作業外，更與市府公訓處合作，

導入教育訓練制度，於 103 年舉辦 4 期訓練課程，調訓各局處相關業務同仁，從

而拓展績效管理知能建立之廣度與深度。新市府團隊上任後，決定導入平衡計分

卡與策略地圖，作為臺北市政府的新績效管理制度與工具。綜合以上研究背景，

一方面臺北市政府之「年度施政計畫績效評核試辦計畫」，已歷經一年的規劃準

備及三年的試辦推動過程，有其必要回頭檢視市府各機關在這過程中，是否於績

效指標之設定選擇與指標品質等層面上皆有所提升？另一方面，以平衡計分卡及

策略地圖為主體的新績效管理制度，於 104 年度試辦且規劃在 105 年度正式上

路；故而需從此歷程中，擷取經驗並做保存，做為新制度於下一階段推展的準備

或調整基礎。爰此，本研究案之主要目的有三，即：一、盤點臺北市政府一級機

關過去三年推動年度施政計畫績效評核與指標建立之相關作業經驗，針對未來轉

化為平衡計分卡與策略地圖時之作業重點，提出具體改善建議。二、挑選市府局

處為研究對象，就其平衡計分卡與策略地圖發展經驗，從中檢討並試擬未來可供

其他局處參考學習的標準作業程序。三、綜整以上之分析資料，研提後續相關政

策建議，並規劃設計教育訓練課程與教材。

二、研究方法及過程

為達成前述之研究目的，本研究除針對臺北市政府一級機關過去三年辦理年

度施政計畫績效評核作業之內容及其績效指標設定品質，以及就市府於 103 年度

所舉辦四場施政計畫績效評核教育訓練之課後問卷調查結果等兩大部分，進行次

級資料之彙整與統計分析外，亦針對市府自 104 年度開始展開試辦的策略地圖推

動工作，以兩回合、共計 8 場焦點團體座談，以及 5 場機關首長深度訪談，蒐集

並擷取市府不同機關於過去一年的策略地圖推動經驗。

V

三、重要發現

首先在市府過去所辦理年度施政計畫績效評核相關作業內容之盤點分析

上，本研究發現，研考會以府內外委員共組審查委員會的推動方式，確實有助於

提升各局處績效指標的設定品質。同時，本研究亦發現歷經數年的推動，各局處

在策略目標、績效指標及目標值的設定上，亦展現出學習成長效益，諸如雖整體

而言，府內局處仍多偏好採用產出型指標，但成果型指標的採用比例亦顯提升。

再者，在指標內容的設定上，亦開始習慣採用比率型指標項目，且漸漸願意朝向

高挑戰度的目標值做嘗試。此外，絕大多數曾參與教育訓練的市府學員，亦多肯

定教育訓練的重要性和成效。

其次，在策略地圖與平衡計分卡之推動上，本研究發現臺北市政府在過去一

年的推動上，已約略呈現三項導入效益，包括：（一）改變過去欠缺策略規劃的

習慣、（二）助於打破機關與單位本位主義、（三）清楚瞭解市府整體施政重點。

同時，由於是首次嘗試導入由私部門發展出來的策略地圖管理工具，儘管導入過

程或許不盡完美，部分經驗仍足堪記錄，如：（一）導入期程過於急促、（二）員

工教育訓練不足、（三）局處首長涉入不足，以致討論會議參與者層級日趨降低、

（四）推動核心樞紐間未能有效統合運作、（五）層級間資訊傳遞具有落差、（六）

次分組運作狀況不一、（七）跨層級目標與指標連結不足、（八）跨局處指標難以

設定、（九）策略目標達成之配套資源未併同規劃。

本研究也發現數項市府未來持續辦理策略地圖推動時，可能需要納入考量注

意的事項。茲臚列如下：（一）優先凝聚機關首長共識、（二）邀請外部專業團隊

協助輔導、（三）市府提供更為豐沛的協助資源、（四）整合平行管考制度、（五）

思考績效難以量化局處之適用性、（六）以策略溝通為主要目的，而非機械式的

績效考評、（七）指標之設計與規劃應立基過去基礎持續精進。

四、主要建議意見

基於前述之研究發現與結論，本研究茲依前置基礎工程、導入作法之精進，

及策略地圖與平衡計分卡後續應用等三面向，提出政策建議。在前置基礎工程面

向上，本研究建議：（一）舉辦高階主管策略營，凝聚市政團隊共識、（二）局處

內部舉辦共識會議以團結心力、（三）局處願景應與府級相揉合、（四）局處之策

略研擬應納入府級標竿城市思考。在導入作法之精進上，提供九項建議，包括：

（一）擴大辦理教育訓練進行人員培力、（二）引進府外輔助團體提供輔導協助、

（三）建立府內輔導團隊、（四）辦理策略地圖推動經驗分享會、（五）由市府副

秘書長或參議參與次分組討論促進跨局處協力、（六）由研考會人員參與次分組

以掌握和協助討論情況、（七）建立策略性預算概念以提升策略執行成效、（八）

定期以 SWOT、TOWS 分析進行策略檢視、（九）建立策略地圖推動與執行之作

VI

業流程。

最後，在策略地圖與平衡計分卡的後續應用上，本研究建議：（一）簡化策

略地圖管考指標、（二）府級與局處指標應採分層管理作法、（三）跨局處指標應

由研考會主責管考、（四）應優先著眼於府級和跨局處目標與指標之管考、（五）

策略執行之績效評核應分階段實施、（六）應著重策略執行成果之獎勵、（七）建

置策略地圖管理資訊系統。

VII

VIII

Abstract

Key words: annual program, performance assessment, Balanced Scorecard, Strategy Map, performance indicator

The Taipei City Government established the Annual Program Performance

Assessment in 2010. After a one-year trial, city agencies were required to identify key programs and develop their respective performance measures in 2012. This assessment mechanism, which was carried out in six selected agencies as pilots in 2013, performed as a citywide policy in 2014 and 2015. After the new Administration took the office, the Balanced Scorecard and Strategy Map become the new performance management tools of the city government in 2015. Accordingly, the main purposes of this project are as follows: First, we analyzed the quality of performance measures developed by city agencies in 2012, 2014 and 2015, under the requirement of the Annual Program Performance Assessment system. Second, we selected four city agencies and reviewed their experiences in terms of the development of balanced scorecard and strategy map. Third, we proposed policy recommendations for the city government’s implementation and improvement regarding its strategy map system in the future years.

To obtain the city government’s experiences in the implementation of the Annual Program Performance Assessment system, we examined the quality of performance measures made by each city agencies across the years, and analyzed the feedback surveys provided by the trainees of four training programs in 2014. Moreover, the research team conducted eight focus group meetings in the mid and late 2015 as well as interviewed five agency heads, in order to understand the challenges when they are developing balanced scorecards and strategy maps in the public sector.

The main findings of this project include: First, there is a remarkable improvement in terms of the quality of performance measures adopted by city agencies due to the implementation of the Annual Program Performance Assessment system. It is obvious that there is an increasing number of outcome indicators and challenging targets which are chosen in the assessment system. Second, the balanced scorecard and strategy map have shown their effectiveness in terms of demonstrating the city government’s focal points and highlighting the significance of strategic planning. However, still a number of shortcomings need to be overcome. For example, the lack of sufficient personel training and managerial support is the crucial challenge confronting the city government. Besides, the difficulty of setting proper indicators which are dedicated to measure performance across departments’ efforts is another

IX

issue to cope with. As the city government is shifting its performance management system from the

Annual Program Performance Assessment to the balanced scorecard and strategy map, this project proposed the following major policy recommendations: (1) To gain the consensus of city government’s managerial team, strategic planning meeting shall be held at the beginning of each year. (2) It is necessary to provide plenty trainings to build up city employees’ knowledge and capacity of performing balanced scorecard and strategy map. (3) It will be helpful if the city government could invite outside experts to provide professional advice regarding the planning and operation of strategy map. (4) A need is to establish coaching teams in the RDEC for facilitating city agencies to carry out the new performance management tool. (5) It is suggested to involve the city government’s chief of staff in the working circle in order to enhance the collabrations across departments. (6) To strengthen the effectiveness of strategy map, the institution of strategic budgeting and resource allocation needs to be incorporated into the budgeting procedure. (7) The performance monitoring and evaluation shall focus on the key targets which are stressed by the city head. (8) The achievements of strategic goals must be awarded and given precedence over all others. (9) The knowledge and experience regarding how to set high-quality performance measures which were accumulated in the past years shall be incorporated into the implementation of balanced scorecard. (10) To effectively manage the information derived from citywide strategy maps and balanced scorecards, the establishment of a compatible information system deserves to be considered.

1

第一章 研究背景與目的

政府施政績效之良窳，攸關民眾對其之信任與評價，隱身背後的課責訴求更

進而影響其治理正當性之存續；惟行政機關施政績效之評價，除訴諸公民大眾的

主觀論斷外，機關內部是否具備一套有效、可信的衡量系統或制度，藉以定期且

持續性地監測、蒐集及評核機關之績效成果和資訊，亦是極其重要之關鍵。是以，

對於作為第一線公共服務輸送者且直接面對民眾檢驗壓力的地方政府而言，施政

績效評核與管理之觀念樹立和作業規範，更是不可或缺的制度工程。

我國地方政府於施政績效評核制度之發展脈絡，早期乃以「縣市綜合發展計

畫」或縣市首長之政見綱要作為各縣市政府之施政管考依據；而後為使地方政府

之績效評核作業有其依歸且能符合世界各國積極重視績效管理之趨勢，行政院研

考會（今之國家發展委員會）遂依據行政院第 257 次研考業務協調會報之決定，

鼓勵各直轄市與縣（市）政府參酌「行政院所屬各機關施政績效評估要點」之作

業規定與執行方式，從而導入地方政府施政績效管理制度（行政院研究發展考核

委員會，2004）。此一以中央制度作為參考之鼓勵推動方式，雖然立意良善，但

考量地方政府於施政系絡上有其固有之特殊性，行政院研考會遂以 99 年 9 月 29日函說明該會之「地方政府施政績效管理作業手冊」自即日起停止適用，而另請

各直轄市與縣（市）政府本於地方自治權責，自行訂定其適用之作業規範。於此

同時，審計部及其所屬地方審計處室，為善盡監督之責，每年追蹤抽查各地方政

府施政績效評核作業之落實程度，並定期發佈「市縣政府施政績效評核作業執行

情形」缺失報告（審計部，2013），形成督促各縣（市）政府推動施政計畫績效

評核制度之壓力。

在前述制度背景下，臺北市政府於其既有的「臺北市政府年度施政計畫選項

管制考核作業」之外，自 99 年起著手規劃「年度施政計畫績效評核作業試辦計

畫」，且於 100 年開始於市府一級機關推動試辦，並於 101 年 2 月起建立市府各

機關之年度施政計畫績效評核與指標訂立作業；嗣後再於 102 年選定 6 個試辦機

關，進行年度施政計畫績效評核之複評作業，同時委由府外專家學者辦理教育訓

練工作坊，俾以建立府內同仁之績效管理核心觀念。之後除結合府外委員，賡續

推動 103 及 104 年度市府各局處之績效指標訂定作業外，更與市府公訓處合作，

導入教育訓練制度，於 103 年舉辦 4 期訓練課程，調訓各局處相關業務同仁 111名，從而拓展績效管理知能建立之廣度與深度，以期為後續推動奠定穩健基礎。

雖然臺北市政府於過去四年中，由市府研考會綜合計畫室扮演「年度施政計

畫績效評核作業」之變革代理人（change agent）角色，搭配人員分批調訓，分

由制度、觀念及能力等面向，逐步推動此一計畫性變革；惟由本計畫提案團隊中

之二位成員，過去參與並協助市府各局處績效指標審查和提供教育訓練等工作之

互動經驗來看，可發現市府各局處同仁，儘管樂於藉由訓練和操作課程中，深入

2

瞭解績效評核與管理的核心觀念，不過，當執行實際指標提報和評核作業時，仍

面臨些許挑戰。舉例而言，市府各機關在關鍵策略目標和指標的擬定與選擇作業

上，大多採取「由下而上」的程序模式，由業務承辦人員進行初擬，科室主管從

而初步決定，再由機關研考人員彙整，呈由機關首長（或副首長）予以裁示；這

樣的作業程序或有其「務實」特性，但可能因業務科室人員與機關首長間的「視

野落差」，而欠缺整體策略規劃觀。又，各機關在策略目標和績效指標的挑選上，

仍多依循科室之組織建制及業務區塊思考，且研考人員在業務專業不對等的情況

下，欠缺主導優勢，而使策略目標和績效指標的訂立結果能否代表機關的關鍵績

效，存有商榷空間。

再例如部分工程類機關（如捷運工程局）或業務內容多已常規化之機關（如

翡翠水庫管理局），在策略目標和績效指標的擬定上，前者多屬工程進度管控型

指標，後者則多為現狀監測型指標（如：水庫年平均總磷濃度、水庫年淤積量），

此等業務內容較難在施政計畫績效評核制度之規範下，以「結果」（outcomes）或「影響」（impact）形式展現，或是業務已成常態性而無「策略性」意涵，似

乎可由市府既有的府管計畫或局處自行列管機制予以管控即可；惟在審計部門的

要求下，是類機關只好配合新制度辦理，而形成制度上的疊床架屋或是官樣文章

（red tape）。

不過，最為重要的挑戰乃在於，「年度施政計畫績效評核作業」是一項在前

述制度背景下，為回應外部機關之督促而產生的一套「外生」制度，而非市府內

部因應其自身管考需求之內生機制；因此，各局處機關首長、甚至是市長，對於

此套制度的認知、認同以及支持程度，乃是攸關此制度能否在市府內部成為一項

有效體制之重要關鍵。

103 年年底之地方公職人員選舉，臺北市長由無黨籍之柯文哲先生當選。新

市府團隊上任後，在柯市長的帶領下，決定導入平衡計分卡（Balanced Scorecard）與策略地圖（Strategy Map），作為臺北市政府的新績效管理制度與工具，並規劃

由府層級、局處，及所屬機關以由上而下方式逐步依序推展，藉以展現新執政團

隊的變革企圖。目前這項作業亦由市府研考會綜計室為主責單位，府內各局處刻

正配合推動當中。

事實上，無論政府部門採行的績效管理制度為何，機關首長與主管們的認

知、承諾及參與，都是決定一項管理策略能否有效落實的重要關鍵。根據美國

2010 年｢政府績效成果法案現代化法案｣（Government Performance and Results Act Modernization Act of 2010, GPRAMA）的推行經驗，績效管理的四大責任分別

是：策略與績效規劃及目標設定、績效測量與分析、溝通機關目標達成度，以及

機關每季績效評核（GAO, 2013）。在前述 GPRAMA 之下，績效管理的責任是由

若干重要官員分層負責的（GAO, 2013）；然而，績效管理最重要的成功要素，

仍須仰賴高階領導者展現出高度的承諾感。高階領導的積極參與，以及劃清管理

3

改 善 的 課 責 分 際 （ clear lines of accountability for making management improvements），將有助於克服組織對於變革的抗拒、集合管理改善所需的資源，

以及鼓勵整體組織業務創新（GAO, 2011）。此外，有關績效管理的執行現況與

官員核心職能的掌握也很重要。在一份近期報告中，GAO（2013）調查分析了

不同層級績效管理者是否善盡其應有的角色與職責，以及幕僚人員是否具備績效

管理所需的技能與職能，此舉無非是希望透過改善計畫與教育訓練，來縮短相關

人員的核心職能落差。

綜合上述研究背景，一方面臺北市政府之「年度施政計畫績效評核試辦計

畫」，已歷經一年的規劃準備及三年的試辦推動過程，有其必要回頭檢視市府各

機關在這過程中，是否於績效指標之設定選擇與指標品質等層面上皆有所提升？

另一方面，以平衡計分卡及策略地圖為主體的新績效管理制度，現正啟動導入程

序，亦有需要從此歷程中，擷取經驗並做保存，以作為新制度於下一階段推展的

準備或調整規劃基礎。故依循委託單位的要求，本研究案以達成下列之研究目的

為宗旨：

1. 盤點市府一級機關過去三年推動年度施政計畫績效評核與指標建立之相

關作業經驗，針對未來轉化為平衡計分卡與策略地圖時之作業重點，提

出具體改善建議。

2. 挑選一個市府局處為研究對象，就其平衡計分卡與策略地圖發展經驗，

從中檢討並試擬未來可供其他局處參考學習的標準作業程序（SOP）。

3. 綜整以上之分析資料，研提後續相關政策建議，並規劃設計教育訓練課

程與教材。

4

5

第二章 臺北市政府施政績效管考制度之發展與內涵

由於本研究案乃側重於臺北市政府於施政績效管理實務經驗之檢視和留

存，而非學術理論的探討或討論，因此，在本章中，將先針對政府施政績效管理

與評核之基本概念，從實務的關照面出發進行簡要介紹；隨後則就臺北市政府現

行與年度施政績效管考有關之制度，加以整理介紹，以釐清制度間的相對關係；

繼之，再進一步就臺北市政府於過去三年來推動「年度施政計畫績效評核作業」

之試辦經驗，從制度推行面和教育訓練推展面二個角度，檢視市府一級機關於此

新制度的推動歷程；期望透過如是的回顧，能對市府的制度歷程經驗具有完整且

清晰的理解圖像。最後，則針對不同國家政府部門導入策略地圖的實務做法與架

構組成做一介紹，並簡要說明目前臺北市政府現階段的推動情形。

第一節 施政績效評核與制度建立

政府機關如同企業組織一般，需要一套運作良好的績效衡量制度，一方面對

內部的單位和員工進行組織經營績效之監測與評估，另一方面則需對組織外部之

利害關係人展現成果，以贏得支持和持續運作的正當性。不過，平常看似普遍的

績效衡量制度，卻有其層次上的差異。學者 Bouckaert 與 Halligan（2008）便依

制度或系統間的統合程度，將政府部門績效管理與衡量分為四種層次概念：

一、績效行政（Performance Administration）：係指行政機關因體認到績效衡量

（performance measurement）的必要性，開始建立和組織運作相關的資料蒐

集作業規範與程序，且在此層次較著重於內部標準作業程序和規則的訂定，

但並沒有將蒐集而來的績效資料，反映或連結到組織管理或是績效改善策略

的積極作為之上。

二、不同功能部門下績效的管理（Managements of Performances）：即指不同管理

功能系統下所產生的績效資料和資訊之蒐集和分析，例如：會計部門會針

對機關的財務運作狀況進行資料蒐集和分析報告，或是人事體系定期彙整

組織內部人事或人力資源統計資料等。這些依循特定功能部門職掌所進行

機關資訊的蒐集與分析，某種程度上雖然可以提供不同層級主管於管理需

求上的資訊供給，不過，由於不同職能體系間的資料蒐集或衡量面向，以

及關注面向之間存有差異性，資料與格式間的一致性和連結性薄弱，因此

無法由此清楚呈現完整的組織績效面貌。

三、績效管理（Performance Management）：係指由機關整體概念出發，所建構之

一套具有一致性、相互校準性、系統性和全面性的統合式績效管理體系。

在這類統合式績效管理架構的趨導下，雖然組織內不同功能部門仍將依其

6

業務職掌進行資料蒐集與分析，但是由於各個功能部門間於資料蒐集之目

的、格式必須彼此相互校準，因此所得資料和分析結果可用以協助管理作

為之改善，並能有效促成機關整體績效之提升。

四、績效治理（Performance Governance）：即指以政府整體（government-wide）為概念，系統性地整合政府各個部會之績效努力，使其形成國家總體性成

就，例如：國家競爭力、國家總體經濟表現、全國生活福祉水準等。此一

層次的施政表現乃以政府整體為評比標的，因此多以國際或國內的社會性

評價為主。

若由上述的層次架構來觀察臺北市政府所試辦推動之「年度施政計畫績效評

核作業」，由於是項制度乃是市府研考會為回應中央審計部之要求，而嘗試推動

之新興制度，就其現況而言應屬介於「績效行政」與「不同功能部門下績效的管

理」二層次之間；若欲將其效能提升至「績效管理」層次，似乎仍有待進一步與

府內既有機制加以整合。

不過，由於臺北市政府內部不同體系下所衍生的管考機制甚多且龐雜（蕭全

政、江瑞祥、劉鴻暉，2005；胡龍騰、曾冠球、王文君，2013），在試圖將不同

機制互相校準與整合前，更需思索在前的是，市府對於這套「年度施政計畫績效

評核」制度，所欲賦予的制度目的為何？是在既有管考機制外的另一項類似的管

控監測制度？抑或只是為了消極回應外部中央機關要求而聊備一格的繁文縟

節？學者曾言，基於不同的制度目的，需要以不同的績效衡量機制運作配合

（Behn, 2003）。依照臺北市政府之「年度施政計畫績效評核作業」的名稱和制

度目的而言，其所著重者皆是「評估」或「評核」（evaluate）之概念，因此在制

度設計取向上，理應朝向「結果」（outcomes）、「效能」（effectiveness）或是「影

響」（impact）層面之衡量（Behn, 2003），而與市府既有部分屬於「進度監測」

型的機制，例如府管計畫，應有分殊的制度定位和區隔。甚者，在制度的推動上，

更應讓府內員工清楚理解「年度施政計畫績效評核作業」此一新制度，有其不同

的制度運作目的，以利降低同仁們對於新增管考制度的抗拒或不耐。

另一方面，因本研究案所關注的焦點—年度施政計畫績效評核作業—乃是市

府近年才逐步建立的新制度，且在試辦過程中，除於制度面針對各機關進行相關

作業要求外，同時搭配教育訓練課程授與市府同仁觀念和實務層面的知能，期以

雙管齊下的方式順利推展該項制度。不過，從實證研究中已然告訴吾人，若欲成

功推動績效管理與評核制度，首要關鍵在於「能否建立績效管理導向之組織文

化」，以及「組織成員對於該制度所能發揮的效用之認可」二項重要因素（De Lancer Julnes & Holzer, 2001; Taylor, 2011）。前項因素或許可仰賴持續的教育訓練

來培養組織成員的觀念轉換，不過，高階領導者或主管的支持程度可能更是關鍵

（Moynihan & Lavertu, 2012; Yang, 2008; Yang & Hsieh, 2007），而組織成員、甚

至是主管們對於後項因素的認同程度，極大比例上將取決於他們對「所訂定的績

7

效指標以及依循指標所得衡量結果，與後續施政行動或管理作為之間的可連結

性」之感受程度（Moynihan & Lavertu, 2012; Yang & Hsieh, 2007）。就此而言，

績效指標之良窳或效用性乃是當中的關鍵。

爰此，面對推動已三年有餘的「年度施政計畫績效評核作業」此項制度而言，

實有其必要就上述各項學理重點，由先前之試辦經驗進行系統性檢視，藉以瞭解

推動成效。即便未來或許可能因新市府團隊期望導入不同績效管理制度而終止此

項試辦計畫，但此寶貴經驗亦將可成為市府未來推動新制度時的良好基礎。

第二節 臺北市政府年度施政績效管考制度現行作法

臺北市政府對於其施政作為訂有一系列相關管考措施，例如年度施政計畫績

效、公文查詢與稽核、為民服務工作考核與基金管理考核等。這些管考措施的目

的，旨在使市府的施政能具有效率、效能與具有民意之回應性。依本委託研究之

目的，主係針對臺北市政府「年度施政計畫績效評核」制度之推動歷程進行瞭解

與分析。故將針對市府現行與「年度施政計畫」有關之兩項管考制度，即︰「臺

北市政府年度施政計畫選項管制考核作業要點」與「臺北市政府年度施政計畫機

關績效評核作業試辦計畫」1，進行檢視與說明如下︰

壹、臺北市政府年度施政計畫選項管制考核作業要點

「臺北市政府年度施政計畫選項管制考核作業要點」於民國 91 年 9 月頒訂，

期間分別於 99 年 5 月與 101 年 4 月函頒修訂版本。此一要點規範由各機關年度

施政計畫中選擇具重要指標之計畫，並經市政府核定者列之「市府列管項目」（以

下簡稱府管計畫）。

該作業要點分別針對「選項」、「作業程序」、「管制」、「調整與撤銷」、「考評」

與「獎懲」等階段進行說明與規範。其中「選項」部分，係指臺北市政府之列管

項目乃依四項原則進行選項，分別為「機關最重要之業務項目或預算額度大者」、

「有具體計畫需全年度或相當時間始能完成者」、「市長指示之重大政策」與「上

年度受列管之連續性計畫尚未結案者」等四項原則。在「作業程序」、「管制」、「調

整與撤銷」、「考評」與「獎懲」等內容，大致可從「年度開始前」、「年度期間」

與「年度結束後」三個階段加以說明︰

1 在新市府團隊上任後，之所以仍將「臺北市政府年度施政計畫機關績效評核作業試辦計畫」納

入現行年度施政績效管理制度之一的原因在於，該試辦計畫目前仍在執行、並未終止，且市府研

考會仍要求府內所有一級機關於 104 年 4 月中前提交 103 年度施政計畫績效評核之自評報告，復

於 5 月 6 日和 13 日，針對 10 個局處召開 103 年度施政計畫績效評核之複評會議。至於各局處之

104 年度施政計畫成果，則採機關自行列管自評方式辦理。

8

一、年度開始前

年度開始前，由市府研考會於每年十月底前函請各機關，提出建議由府列管

項目，在經過審議後，於十二月初報奉市長核定後函送各機關辦理，並由各機關

研擬作業計畫後，列入管制。

二、年度期間

在年度期間，主要工作項目為「管制」。由各機關依每二個月之管考週期，

定期登入「臺北市政府計畫管理資訊系統」，建立執行進度表，並檢討執行之進

度。市府研考會亦會依實際需要及權責派員實地查證。另一方面，在年度期間，

如府管項目在執行過程中，遭遇到「政策或情勢變更」、「單位任務變更」、「相關

計畫已奉核定修正」、「制度或法規變更」、「原計畫預算增減」與「遭遇不可抗力

等因素」，得提出申請計畫內容之「調整」。如遭遇「個案申請分案或併案」、「政

策或情勢變更」、「機關或單位裁撤、編併或任務變更」與「資源條件消失」等情

形，得申請「撤銷」管制。惟上述之調整或撤銷，應於計畫結束前二個月或十月

底前簽報市長核准。

三、年度結束

各機關於年度終了，應於每年一月二十日前將各機關初評資料提送研考會辦

理複評。連續性計畫最終年度執行期間未達 6 個月者，不參與考評。考評共分成

事前、事中、與事後評核三類，分占 10%、40%、50%。事前評核項目包括：影

響因素分析與年度計畫目標之挑戰性；事中評核項目包括：協調與問題解決、執

行進度控制、影響因素控制、表報時程控制、表報品質控管、監督機制、資料管

理與計畫調整等八個項目；事後評核項目包括︰經費控制結果、執行進度控制與

計畫執行結果評估等三個項目2。每一考評項目實績與評分標準相較後，最高為 5分，最低為 0 分。在成效經市府核定後，各機關應於 1 個月內辦理所屬人獎懲作

業，並區分為個案考評與團體考評之獎懲。

貳、臺北市政府年度施政計畫機關績效評核作業試辦計畫

臺北市政府為回應「地方政府施政績效管理作業手冊」停止適用與審計部督

促地方政府改善施政績效管理評核作業，乃於 99 年著手規劃「臺北市政府年度

施政計畫機關績效評核作業試辦計畫」，並於 100 年正式函頒，逐年推動施政計

畫機關績效管考制度。101 年已進行年度施政計畫績效評核試辦作業，建立臺北

市政府各機關 101 年度施政計畫績效評核關鍵目標與指標，並且在 102 年選定 6個試辦機關，進行施政計畫績效指標達成度之複評作業（胡龍騰、曾冠球、王文

2 執行結果評估又分為工程類計畫、非工程一般類計畫與非工程研發企劃類計畫等三類。

9

君，2013）。現階段亦提出「臺北市政府 103 與 104 年度施政計畫績效評核作業

試辦計畫」，做為 103 與 104 年度施行績效評核之依據。

歸納而言，年度施政計畫績效評核機制之發展，至今大致可分為制度規劃期

（99-100 年）、第一階段試辦期（100-102 年）與第二階段試辦期（103-104 年）

等三個時期。茲分述如下︰

一、制度規劃期（99-100 年）

民國 99 年 8 月至 100 年 1 月之間，為建立年度施政計畫機關績效評核作業

之相關制度，臺北市政府研考會邀請行政院研考會、市府各機關及審計部臺北市

審計處等機關單位，針對「施政計畫管理與績效評估」進行專題演講與意見溝通。

並在 99 年 11 至 12 月，於市府各機關進行 100 年度施政計畫正式本修訂作業時，

研提機關使命與 100 年度施政願景，導入施政績效概念。100 年 1 月請市府各機

關於府管計畫中至少自提一項作為績效評核之計畫，並依府管作業進行施政計畫

績效評核（胡龍騰、曾冠球、王文君，2013）。

二、第一階段試辦期（100-102 年）

在第一階段試辦期中，在年度（101 年）開始前，由各機關於 100 年 1-2 月

研提三項優先推動施政項目、訂定策略目標、績效指標與目標值。並由市府研考

會從旁協助各機關瞭解績效指標的建立過程與方法。在經過市府研考會彙整（3-4月），邀集專家審查（5-9 月）與議會審查結果（10-12 月）後，進一步修訂施政

計畫目標、衡量指標與目標值。最後於 101 年 1 月正式函知市府各一級機關。在

年度（101 年）期間，則是由各機關執行正式核定之當年度施政計畫，並且參考

績效指標，自行控管執行進度、累積業務執行資料。在年度（101 年）結束後，

則是各機關就上年度（101 年）績效指標達成度進行自我評估（102 年 1-3 月），

其後則是由市府研考會成立跨機關小組並邀集府外專家學者進行複評（102年4-6月），並於 102 年 7-9 月將各機關績效報告與複評結果，製作年度績效成果報告

（胡龍騰、曾冠球、王文君，2013）。

三、第二階段試辦期（103-104 年）

第二階段試辦期，主要係依據「臺北市政府所屬各機關年度施政計畫編審要

點」，並參考「行政院所屬各機關施政計畫評核作業要點」，以及臺北市政府研考

會「101 年施政計畫績效評核試辦計畫之研究」建議辦理，希望能採緩步上路方

式，分年度分期逐年推動。第二階段試辦期的推動期程，如下圖 2-1 所示。

10

圖 2-1 第二階段試辦期推動期程

在此一階段中，103 年度績效評核作業的指標建立，期程為 103 年 1-6 月，

由市政府各一級機關研訂 103 年度關鍵績效目標與指標值（1-3 月），並邀集相關

局處（財政、主計、人事、研考）與學者專家會同審查（4-5 月），其後並函知市

政府各一級機關（6 月）。103 年度的計畫執行期則為 103 年 1-12 月，由各機關

執行 103 年度施政計畫，並參考績效指標，自行控管執行進度。103 年度的績效

評核期，期程為 104 年 1-6 月，除機關自評外（104 年 1-3 月），亦由跨機關評核

小組或委外辦理複評（104 年 4-5 月），並將評核結果提供市府進行決策之參考

（104 年 6 月）。

104 年度績效評核作業的指標建立，期程為 103 年 7 月至 104 年 1 月，由市

府各一級機關參考其 103 年度施政計畫績效評核指標，研訂 104 年度關鍵績效目

標與目標值（103 年 7-8 月），在經過審查後（103 年 9-11 月），預計於 103 年 12月至 104 年 1 月函知各一級機關。104 年度的計畫執行期則為 104 年 1-12 月，由

各機關執行 104 年度施政計畫，並參考績效指標，自行控管執行進度。市府研考

會也將依 103 年度機關自評、複評結果與評核小組建議，視需要檢討 104 年度指

標。104 年度的績效評核期，期程為 105 年 1-6 月，除機關自評外（105 年 1-3月），亦由跨機關評核小組或委外辦理複評（105 年 4-5 月），並將評核結果提供

市府進行決策之參考，並視需要檢討爾後年度辦理方式（105 年 6 月）。

綜合上述臺北市政府施政計畫績效管考制度之現行作法，如下圖 2-2 所示，

兩套機制雖然皆是針對年度施政計畫進行管考，但在規劃過程中，項目的選擇即

呈現不同的樣貌。年度施政計畫選項管制考核機制，係由各機關就四項原則選

項，提出符合列管之項目，並經市府研考會審核及市長核定後，列為府管計畫。

年度施政計畫績效評核作業，則是由市府各機關自行從各項優先推動施政項目

中，選出三項優先推動之施政項目。相較之下，年度施政計畫機關績效評核機制

涵蓋的面向較廣，各機關也擁有較為自主的空間與權限。

11

在年度執行過程中，相較於年度施政計畫選項管制考核機制的分級管制措施

與列管計畫進度的管制機制，年度施政計畫機關績效評核機制則並不特別針對計

畫過程進行管考。在年度執行完畢後的評估上，年度施政計畫選項管制考核機制

由於有計畫管理資訊系統可協助辦理初評作業，亦詳細載明考核區分為事前、事

中與事後評核，並要求各機關負責提出相關佐證資料以供複評，故在評估機制

上，較有明確且詳細的指引方向。相較之下，年度施政計畫績效評核作業則是以

計畫成果為考評焦點，由各機關進行自評，再由市府組成跨機關小組或委外辦理

複評。

圖 2-2 臺北市政府年度施政績效管考機制 資料來源︰胡龍騰、曾冠球、王文君（2013：25）。

12

第三節 臺北市政府年度施政計畫績效評核制度推動經驗檢視

壹、機關年度施政計畫績效評核之試辦經驗

臺北市政府在研考會綜合計畫室的規劃下，自 99 年起參考中央行政院研考

會之做法，著手研擬「臺北市政府年度施政計畫機關績效評核作業試辦計畫」，

於 100 年起開始推動試辦，先於府內辦理小型演講藉以傳達政府績效管理理念，

作為先期觀念準備；同時要求各局處依循試辦作業之規範，彙整提報機關之使

命、願景、施政重點及三項 101 年度之優先推動項目，並據以研擬各優先施政項

目相對應之關鍵策略目標、關鍵績效指標及指標衡量標準。各機關完成前述作業

後，先由研考會綜計室提出初審意見，而後再邀請府外之專家學者，以及市府之

人事處、主計處、財政局和研考會人員，共同組成審查委員會，召開施政計畫績

效評核指標審查會議，針對各局處所提策略目標和績效指標提出修訂建議。此階

段之主要目的在於協助並引導府內各局處開始熟悉在「年度施政計畫績效評核」

制度下，其基本概念和作業規範。

102 年度時，除各局處須於年中前就其前一（101）年度之施政成果，依所

列之績效指標與衡量標準，參考行政院研考會之作法，以燈號方式予以自評外，

再於同年之 5 月 29 日及 6 月 5 日，由府外委員及人事處、主計處、財政局和研

考會所派委員，針對民政局、交通局、產業發展局、文化局、消防局，及政風處

等六個試辦機關所提自評報告書，召開複評會議，並就其自評結果給予評價。另，

未列於試辦機關之局處，亦須派員參與複評會議進行觀摩，並將觀摩心得以回饋

意見單提供研考會進行彙整，以擴大市府各局處於此一作業之參與程度及學習擴

散效果。是以，此階段之核心目標在於使各局處之業務和研考單位進一步認識和

瞭解整套施政計畫績效評核作業之程序與評核方式。

嗣後，亦賡續辦理 103 及 104 年度各局處年度施政計畫之績效指標訂定和審

查作業。目前市府各局處 104 年度優先施政項目之關鍵策略目標、關鍵績效指標

及其衡量標準皆已審定完畢，由各機關執行中。而 103 年度各局處的年度施政計

畫績效自評報告，亦已於 104 年 4 月中前完成，研考會綜計室也在同年 5 月 6日與 13 日，由府外委員及人事處、主計處、財政局和研考會所派委員，共同針

對體育局、都發局、研考會、人事處、地政局、勞動局、北水處、客委會、環保

局及原民會等十個局處所提自評報告，召開複評會議，就其施政計畫執行成果給

予評價，並做評比燈號之調整。未列於複評之局處，如同先前做法，亦須派員參

與複評會議進行觀摩，以瞭解施政計畫績效評核之完整機制。

是以，臺北市政府於年度施政計畫績效評核之相關作業，已累積將近四年的

試辦經驗。在這一連串的試辦過程中，研究報告曾分析指出諸項值得吾人重視的

面向（胡龍騰、曾冠球、王文君，2013），以下茲就主要重點摘述之：

13

首先，在制度定位上，猶待明確釐清，以避免在多重課責制度壓力下，形成

形式主義。由於「年度施政計畫績效評核作業」乃是為回應審計部之要求，在臺

北市政府行之多年既有的諸項管考制度（如府管計畫、市長白皮書等）外，所衍

生新設之制度，在本質上，具有外部加諸的特質。事實上，除這些與市府重大施

政有關的績效評估機制外，市府各局處平時尚有來自府內平行機關，如主計、人

事、政風、研考等之督考作業（例如公文時效、預算執行、內部控制制度、專案

稽核、為民服務考核、市長信箱及 1999 回覆滿意度等），以及部分與中央業務主

管機關有關之資訊呈報作業，如：衛政、社政、環保、警政、消防、政風等皆有

之，早已造成相似業務受到重複管考、資料重複填報的行政壓力。甚至，在這樣

多且繁雜的多元管考機制交互運作下，學者們認為這些制度難以有效凸顯各局處

真正的績效成果（蕭全政、江瑞祥、劉鴻暉，2005）。因此，市府各局處為因應

此一新興制度的出現，大多以由下而上3、循科室單位建制或業務範疇的作業模

式，據以提報該機關的策略目標與績效指標等所需資訊。如是的作業模式，或許

能滿足行政程序上的效率，但卻可能造成機關所提策略目標和績效指標成效的加

總，未必能充分表現機關整體績效的疑慮。再者，由於市府現行多項管考機制中，

乃以府管計畫的督考強度最強，也最受市府各局處所重視，儘管府管計畫乃強調

重大工程或施政計畫的進度管控和監測，與年度施政計畫績效評核所側重的「成

果」（results）或「結果」（outcomes）面向有所不同，但對於一項新生制度而言，

能否以及如何獲得各機關的認同和重視，並尋得其妥適的制度定位，避免引發制

度間的排擠效應，而使此一制度流於形式，便成為「年度施政計畫績效評核」制

度、甚或其他績效管考制度後續精進發展的重點。

其次，市長、至少是機關首長的參與程度可再加強與深化。源於前述的制度

系絡和作業模式，目前在市府各機關「年度施政計畫績效評核作業」的試辦經驗

上，較少看到各局處首長在各階段程序的參與身影4。理論上來說，績效管理與

評估富含策略規劃和管理之意涵，亟需組織領導者的支持、甚至是親身參與，帶

領擘畫組織的策略方向，再從而以績效管理手段促其落實。是以，市府各局處首

長是否知曉、認同，甚至進一步支持此一制度，乃是「年度施政計畫績效評核試

辦作業」能否轉型成為府內正式制度的重要關鍵。再者，由於目前此一制度乃以

「局/處」為績效評核主體，並在局處的施政重點中挑選三項優先項目加以評核；

惟這些優先施政項目能否與市長的施政重心相契合，或許仍有待檢視。不過，此

一環節能否落實，卻是這一制度有無可能發揮預期功效的關鍵槓桿。

復次，績效指標訂立的「逆選擇」以及指標與關鍵策略目標間未能完全扣合

之現象，需要導正。前已述及，目前市府各局處在年度施政計畫績效評核試辦階

段的實際作法上，多採由下而上的作業模式，且擔心評核結果將以機關間平行比

3 亦即除少數局處採由下而上、由上而下相互來回調整的程序模式外，多數機關的作業方式，乃

是由業務科承辦人或科長初擬指標，逐級簽報由機關首長或副首長勾選；再交由機關研考人員予

以彙整，僅部分資深研考人員能擔負起篩選和把關的工作（胡龍騰、曾冠球、王文君，2013）。 4 僅有在 102 年度所舉行之複評會議中，少數局處由副首長帶領參加會議。

14

較方式進一步評價，因此，在各承辦人員未必清楚瞭解制度核心理念，以及負責

初擬指標之人員囿於層級不高而致欠缺機關整體策略圖像的理解等情形下，大多

在初擬指標上，傾向挑選「產出型」（outputs）或是「過程型」（process）/ 「監

測型」（monitoring）指標，且在績效目標值的設定上，多趨於保守、易達成、欠

缺挑戰性的態度，而形成典型的「柿子挑軟的吃」（creaming）或是指標的「逆

選擇」現象。如是行為傾向的結果，不僅無法使此一制度發揮其預期效果、流於

形式，同時亦使所選擇的績效指標與機關所欲達成的策略目標間，失去有效的因

果扣合關係。故如何透過教育訓練使各局處同仁更能清楚瞭解制度本身背後的目

的與意涵，以及在策略目標和績效指標擬定上的基本原則，便是相關制度後續推

動上的另一重點。

再復次，績效評核與指標訂定之作業時程應與年度施政計畫編審作業相配

合。由於目前「年度施政計畫績效評核」制度的推動仍處試辦階段，側重於制度

導入的「試運行」，藉以建立各局處同仁有關成果導向之績效管理觀念，並透過

策略目標、績效指標、目標值等研擬操作，發掘實務上猶需改善之處，因此，尚

未將此新制度與府內常規性的年度施政計畫編審之作業予以掛勾。不過，未來等

到試辦階段告一段落，勢必將轉型成為府內正式制度。是以，為使「年度施政計

畫績效評核」制度更能發揮其實質效益，可能需要事先設想如何與年度施政計畫

編審之作業期程得以相互搭配。換言之，未來「年度施政計畫績效評核」的期初

作業，亦即各局處於優先施政項目的選定、關鍵策略目標、關鍵績效指標及目標

值之研訂等工作，是否得於每年五至九月間研提次年度施政計畫草案之作業期間

一併進行，並組成施政計畫績效評核指標審查委員會進行期初審查，確立績效指

標期初審查之機制。另俟年度計畫執行結束後，再就各局處的執行結果進行機關

初核以及市府層級的複評作業，從而建立完整的績效評核制度體系。不過，這樣

的制度導入和鑲嵌，猶需縝密的構思與規劃，甚至必須探詢並整合府內各利害關

係人的態度和看法，從而提出確實可行的推展方案。

最後，強化機關業務單位人員於施政計畫績效評核過程之參與及觀念之建

立，從而形塑整體之績效管理文化。如前所述，目前「年度施政計畫績效評核」

制度不僅為一回應外部要求之新制度，且此制度現今仍屬試辦階段，因此各機關

之業務單位人員對此試辦制度或許亦存觀望心態，這樣的行為傾向可從部分教育

訓練課程多由機關研考人員參與的現象予以窺見。惟前已述及，在績效評核的相

關作業上，各機關多採以業務科室人員為核心之由下而上運作模式，因此，業務

單位人員能否清晰理解績效管理觀念、認同制度理念，從而由行為面落實於制度

的操作，至為要緊。申言之，若欲使「年度施政計畫績效評核作業」或是其他績

效管考機制成為一可長可久的制度，如何使各業務單位人員，不單是研考人員，

從觀念面、心理認同面、行為面、組織文化面，建立績效管理支持性文化，當是

類似制度日後推展上亟需著力之處。

15

貳、機關年度施政計畫績效評核教育訓練之試辦經驗

臺北市政府研考會為推動各機關「年度施政計畫績效評核」制度，除於 100年度先以府內小型演講形式，針對各局處主要研考人員講述基本觀念外，續於

102 年度委託府外研究團隊假政大公企中心舉辦 6 場教育訓練工作坊，計有 31個局處、79 位市府同仁參與了工作坊的課程。之後，市府研考會進一步與市府

公訓處合作，將「施政計畫績效評核」正式導入教育訓練制度，於 103 年舉辦 4期教育訓練，計有 111 名各機關之業務和研考同仁參訓，使其成為府級定期教育

訓練課程之一環，從而進行市府員工績效管理能力建立之工作。

針對前述教育訓練工作坊之辦理，先前研究報告就參訓學員所提供學習回饋

單中之內容加以分析並指出，市府同仁們對於績效管理與評估之基本概念，以及

在實際操作面上，例如如何進行策略目標、績效指標、衡量標準及目標值之擬定，

以及如何使這些具體項目與機關的優先施政項目之政策目的間產生合理呼應和

連結，有關此等面向皆仍有其訓練需求（胡龍騰、曾冠球、王文君，2013）。

由於先前的教育訓練工作坊，以學理講授搭配實務演練操作的方式進行，參

訓學員多表示此一訓練模式對於同仁們在概念啟迪和業務執行上，皆能產生觀念

澄清、重點掌握的直接助益，因而進一步建議此訓練課程，在人員方面，應涵蓋

機關業務單位人員、甚至是業務單位主管（上至主任秘書、下至股長層級）；在

課程時間安排上，希能延長為一日之課程；在分組實作演練上，能依機關屬性予

以編組。希冀能藉此進階模式，縮短機關業務與研考人員間的認知落差，深化參

訓學員對話和相互學習空間，並且以更充裕的實作演練經驗，提升各機關人員績

效評核作業之知能，更重要的是，將此重要知能帶入機關領導階層（胡龍騰、曾

冠球、王文君，2013）。

爰此，在 103 年度由市府公訓處舉辦的 4 期教育訓練課程中，從調訓規劃、

分組安排、課程設計，及時間配當上，皆依前述建議予以調整。此外，上述訓期

皆在各機關研提 104 年度施政計畫績效評核指標作業前，執行完畢，據以由教育

訓練手段，提升機關之作業品質。又，在每期教育訓練課程之後，皆針對受訓學

員發放簡單調查問卷，藉以瞭解在「年度施政計畫績效評核」制度予以試辦，且

搭配人員訓練後，各機關是否開始重視此一新制度所產生的績效資訊並加以運

用。

參、小結

經過前述對於臺北市政府施政績效管考制度現行作法，以及「年度施政計畫

績效評核」試辦作業和其教育訓練推廣經驗之回顧檢視，吾人可以清楚理解以下

16

幾項重點：（一）「年度施政計畫績效評核作業」乃是一項為回應中央審計部之要

求，所新生的一項新興管考制度。（二）「年度施政計畫績效評核作業」與市府既

有的府管計畫機制之管考對象，皆源於依據臺北市長期發展綱領、市長政策白皮

書，和公共工程中程計畫所擬訂之年度施政計畫。（三）府管計畫與「年度施政

計畫績效評核作業」雖屬平行機制，但各有其制度定位，亦即前者主要針對府級

選項列管之重大政策或工程，側重執行進度之監管；後者則針對市府各局處各自

所選優先施政項目之推動成效加以評核，著重結果面與成果面的評估。（四）「年

度施政計畫績效評核作業」自 100 年起推動至今，仍屬試辦性質，猶待與府內既

有制度之接軌，以及需要市長和局處首長的制度支持和認同參與。（五）「年度施

政計畫績效評核作業」仍面臨府內同仁績效管理知能提升，及避免加重現今多重

管考壓力而落入形式主義困境等多方面挑戰。（六）雖然「施政計畫績效評核」

已納入成為市府公訓處之正式訓練課程一環，仍需將此訓練效益擴展至各局處之

管理階層和業務單位，方能建構整體績效管理知能，鞏固制度效益。

是以，當「年度施政計畫績效評核作業」之試辦已歷經將近四年的時間，實

有需要以系統性方式回頭檢視市府各局處在經過這一連串的實際操作與教育訓

練過程後，各機關於策略目標和績效指標訂定等作業之品質和改善程度，俾以作

為未來類似績效管考制度辦理時之精進參考，並為臺北市政府留下經驗性知識。

第四節 策略地圖於各國政府部門及臺北市政府之導入經驗

前已述及，在新任的市府團隊上任後，便開始著手規劃參考私部門之經驗，

嘗試導入平衡計分卡及策略地圖，作為臺北市政府的新績效管理制度與工具。是

以，本節先就世界各國政府部門於策略地圖之導入經驗和做法做一介紹，之後，

再就現階段臺北市政府的推動過程加以陳述。

壹、策略地圖於各國政府部門之導入經驗

平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）乃是 Kaplan 與 Norton 於 1992 年所

提出，點出企業部門長久以來過度依賴財務營收這類落後指標（lag indicator），僅重視短期的績效表現，而忽略能真正為企業獲致未來成長的績效驅動因素

（performance drivers）以及對於長期目標的投注和企業價值創造等，亦即所謂的

領先指標（lead drivers）的建構；因此，在傳統企業所重視的財務構面之外，提

出需同時納入顧客、內部流程，及學習成長三大構面之平衡計分卡概念（Kaplan & Norton，1992）。換句話說，BSC 除保留過去導向的財務性指標外，企圖藉由

顧客價值與滿意、內部流程創新，及組織學習成長等四大面向的平衡關注，彌補

長久以來財務性指標的偏頗與不足，並確保組織未來整體績效的提升。

然而，若欲將 BSC 架構套用在公部門上，則需要概念上的轉換和修正。Niven

17

（2003）曾建議將 BSC 應用於公部門或非營利組織時，應將組織「使命」置於

最上位的位置，用以趨導組織的動能，同時須將財務構面修改為「服務成本」構

面，將顧客構面調整為「合法支持」構面，以及強調該組織所提供的「服務價值」，

繼而透過組織和員工的學習成長以及內部流程改善之支持，並與前述各構面形成

組織綜效（synergy），以達成組織使命。

圖 2-3 Niven 修訂之公部門平衡計分卡架構 資料來源：Niven (2003)。

隨著 Kaplan 與 Norton 陸續提出平衡計分卡（BSC）、策略核心組織

（strategy-focused organization）、策略地圖（strategy maps），及策略校準（strategy alignment）等一連串的概念發展，平衡計分卡和策略地圖早已超脫一般績效管理

工具的層次，也由於這些概念在實際操作上，十分強調策略目標的瞄準，以及各

項元素與部門間的相互校準（alignment）與連結，因而早已轉型成為一項有效的

策略管理工具。事實上，這套工具早已受到許多公、私、非營利部門所應用，實

際案例不勝枚舉。為符合本研究之意旨，茲以策略地圖近年來於各國公部門之應

用，特別是在地方政府部門的應用經驗為主，就其具啟發性的部分加以介紹。

一、策略地圖操作程序

在策略地圖的導入和實際操作上，即便是在公部門組織中，大多仍是依循策

略規劃與管理之思維，再結合平衡計分卡概念，而形成以下的主要程序：

步驟一：確認機關使命

步驟二：形塑機關願景

步驟三：評估組織內外部環境與條件

18

步驟四：界定策略議題與策略目標

步驟五：將策略議題與策略目標鑲嵌於平衡計分卡之四大構面

步驟六：連結策略路徑

步驟七：設定策略目標之衡量指標及目標值

步驟八：找出策略性行動方案

步驟九：配置策略性資源

平衡計分卡協會（Balanced Scorecard Institute）發展出一套九項步驟之導入

架構，並以此輔導許多美國公、私部門與非營利組織建構其策略地圖。茲將各步

驟分述如下5：

步驟一、先期評估（Assessment）：評估組織的使命、願景、組織的挑戰和

促成因素（enablers），及組織價值。

步驟二、研擬策略（Strategy）：以工作坊形式進行，聚焦於顧客需求和價值

主張，以勾勒出組織預期的策略結果、策略議題（strategic themes）與

觀點。

步驟三、界定策略目標（Objectives）：找出可達成策略目標的策略要素

（strategic elements），並將策略議題轉化為具體的策略目標。

步驟四、形成策略地圖（Strategic map）：依循各項策略議題間的因果關係相

互連結，以形成策略地圖；並將各部分的策略地圖與整體組織的策略地

圖相扣合，以展現顧客或利害關係人價值創造的具體路徑。

步驟五、發展績效指標（Performance measures）：由策略目標中發展具體、

可操作和測量的績效指標、目標值及界定資料來源。

步驟六、規劃策略行動方案（Strategic initiatives）：規劃用以達成策略目標

之具體行動方案，並進一步將行動方案排定優先順序。

步驟七、自動化監測（Automation）：藉助平衡計分卡軟體，於執行過程中

便可進行視覺化績效報告（performance reporting），並就所得知識和經

驗加以分享。

步驟八、串聯校準（Cascade）：針對組織內各部門及各項資源，以瞄準策略

目標之達成相互校準，並隨時依情況進行調校。

步驟九、成果評估（Evaluation）：針對績效成果進行評估，並就策略議題或

5 可參考平衡計分卡協會之網站：https://balancedscorecard.org/Resources/The-Nine-Steps-to-Success

19

策略目標進行必要之修正或調整。

平衡計分卡協會所發展的策略地圖建構步驟如下圖 2-4 所示。

圖 2-4 平衡計分卡協會發展之策略地圖導入架構

資料來源：平衡計分卡協會（https://balancedscorecard.org）

基於以上的介紹可以了解，在策略地圖的導入或推動過程操作上，應有其共

通的參考架構可供參考依循。不過，Irwin（2002）以其擔任英國小型企業服務

處（UK Small Business Service）首任執行長，並為該組織導入策略地圖之經驗提

出建議，當中於策略構思過程中，除採取由上而下的策略規劃途徑外，其反覆來

回於管理團隊、機關員工及利害關係人之間，徵詢各方之意見並取得各方認同之

細膩做法，或許值得我國公部門機關的參考，以使行政機關的策略研析能夠貼近

政策利害關係人的需求（詳見圖 2-5）。

20

圖 2-5 英國小型企業服務處策略構思步驟

資料來源：Irwin（2002: 642）。

二、策略地圖架構

平衡計分卡與策略地圖在私部門的運用中，大多由下而上依循「學習成長構

面—內部流程構面—顧客構面—財務構面」的途徑，建構其策略地圖。而公部門

由於其代表公權力和非營利的特性，在策略地圖的構築上，學習成長和內部流程

構面仍被視為組織績效驅導之基礎元素外，多將顧客/利害關係人構面置於最主

要位置，並將財務構面調整至顧客構面之下或與其齊一的地位，藉以彰顯政府部

門對於顧客或政策利害關係人的重視程度。

不過，上述做法僅是原則性的規範，在實務上，各個政府機構仍可依其所著

重或強調的施政重點，更重要的是該機關所界定與發展的策略議題與目標，從而

調整與建構其策略地圖的架構與內容。舉例而言，Jones（2011）從其協助英國

衛生署（National Health Service）、國防部及其他市政府與公部門之經驗建議，政

府部門在採行平衡計分卡與策略地圖時，一方面可由組織所抱持的基本價值或理

21

念出發，作為整體組織策略構思和達成的基底，另方面則須從民眾或政策受益

者、政治與權威來源，及政策成本或價值等三面向，思考如何在有限的預算資源

內，滿足最大多數的民眾，以及滿足政治人物或政治權威者？如此便可清楚勾勒

出政府機關的策略方針與目標。

結果 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 原因

目的/願景

管制&政治觀點

立法者的期待為何？

更多的獲益者

人民如何從中獲益？

獲益者觀點

我們的顧客需要的是什

麼？

成本/價值

成功背後的成本與代價

為何？

內部觀點

為了滿足我們的顧客、出資者與管理者，哪些面向是我們必須

關注並擅長的？

學習&成長

我們必須學習如何改善、成長和發展成一個組織。

基本價值

為了實現我們的願景，我們必須秉持什

麼價值？

圖 2-6 部門基本型的平衡計分卡

資料來源：Jones（2011: 5）。

Irwin（2002）也以其英國小型企業服務處的經驗，提出該機關的策略地圖。

在這份策略地圖中，主要特色在於將財務構面置於策略地圖的最底層，作為支撐

機關策略目標達成的必要基礎；其次，則是將傳統的「學習成長」構面轉換為「改

善績效」的「能力建立」（capacity building）構面；第三，將「內部流程」構面

轉型成「顧客需求探詢過程」構面；最後則是將「顧客構面」轉換為「顧客需求

實踐」構面（詳見圖 2-7）。由此充分反映在策略地圖的建構途徑上，可保持思維

的靈活度，未必需要拘泥於 Kaplan 與 Norton 的原型概念或架構。

22

圖 2-7 英國小型企業服務處之策略地圖

資料來源：Irwin（2002: 643）。

除上述國際經驗外，許多地方政府的策略地圖同樣也見其靈活與多樣性。舉

例而言，在美國愛達荷州的波伊西市（Boise）所建立的策略地圖中（見圖 2-8），一方面以其界定公民所關心的重要服務領域作為策略構思引領區塊，另一方面也

如同 Jones（2011）的建議，以該市政府的機關核心價值作為策略目標達成的推

進器，支持市政府的策略性施政；再一方面，該市將財務與資源構面置於傳統的

學習成長和內部流程構面中間。此外，加拿大渥太華市（Ottawa）則是將其完整

的策略地圖以一個「幸福之屋」的概念予以表現。在這策略地圖中，除了標的出

該市的長期願景和施政目標外，亦以預算構面當作施政作為的基底，從而是員工

層面的投入，以及卓越的服務流程，繼之則是該市的重點施政服務與方案，最終

則是期望提供給不同利害關係人的城市價值主張（詳見圖 2-9）。

23

圖 2-8 美國愛達荷州波伊西市之策略地圖

資料來源：波伊西市策略計畫主題網站（http://strategicplan.cityofboise.org）。

24

健康與生

活品質

經濟繁榮

文化與

認同

生態多樣性與 生態體系的健全

治理與

決策

氣候變遷

長期、永續的目標 能源

連接性與

流動性 材料與 固體廢棄物 水資源

與廢水 住宅

食物與

農業

長期的願景 在未來四年，渥太華市將增加公眾對政府的信任並增進居民、

企業、遊客對於城市服務的滿意度

預

算

人

員

過

程

服

務

與

方

案

居

民

與

利

害

關

係

人

居民 C1 「有助於提高我的生活品質」

企業 C2 「使我們能夠達成短期與長期的成就」

遊客 C3 「提供一個引人入勝、朝氣蓬勃的目

的地」

經濟繁榮 EP1 促使渥太華全球化 EP2 有效地整合移民 EP3 支持地方經濟成長

交通與流動性 TM1 確保可持續提供運輸服務 TM2 使運輸站的密度最大 TM3 提供支持遷移的基礎設施 TM4 增進遷移的替代選擇

環境管理 ES1 改善暴雨的管理 ES2 加強、保護自然生態

系統 ES3 減少環境的影響

社區關懷與健康 HC1 達成人口高齡化與多樣化的

公平、包容 HC2 改善公園與娛樂 HC3 改進社會、可負擔的住宅 HC4 提高藝術與遺產

SE1 確保每位客戶的互動都有正向經驗 卓越服務 SE2 改善操作的績效

治理、規劃與決策

GP1 提高公眾的信心並對

議會的滿意度 GP2 運用管理控制達成

議會的優先事項 GP3. 做可持續發展的選擇 GP4 提高與城市聯盟整體的關係

EE1 確保領導者是強而有力的 EE2 維持一個多元的、高績效的、以顧客為中心

的員工團隊

員工投入 EE3 使員工可以發展、發揮最充分的潛能 EE4 建立一個積極生產、敬業的員工團隊

FS1 將策略重點置於議會的稅與使用費的目標

上 財務責任 FS2 維持、提升城市的金融地位

圖 2-9 加拿大渥太華市之策略地圖

資料來源：渥太華市官方網站

（http://ottawa.ca/en/city-hall/accountability-and-transparency/corporate-planning-and-performance-management/2011-2014）

經由以上的介紹與討論，可以清楚發現，政府部門在運用平衡計分卡與策略

地圖作為其策略性績效管理工具時，於策略議題與目標的構思階段，有其具高度

共通性的理性模式可供參考或依循，但是在完成策略議題與目標的指認與界定

後，則可依照每個行政機關的特性，適才適性地建構各自的策略地圖，無論是以

機關核心價值作為策略施政的推進器，抑或是將財務構面視為政府施政的預算資

源基礎，都能夠依循自身的思維路徑來建構。不過，在公部門的策略地圖中，唯

一不變的首要原則即是，必須將顧客或利害關係人置於最上層，並以滿足其價值

視為政府施政的終極目標。

25

貳、策略地圖於臺北市政府之推動

在新任市府團隊就職後，柯文哲市長便啟動一連串的內外部施政變革，其中

一項便是在 104 年年初宣示將把私部門常用的平衡計分卡與策略地圖，結合其競

選政見，同時搭配關鍵績效指標（key performance indicator, KPI）的建立，使之

成為臺北市政府一項新的績效管考制度，作為監督市府各局處施政績效與成果的

利器。是以，在此宣示下，市府研考會為此項政策之主責機關，從而開展臺北市

政府平衡計分卡與策略地圖之推動業務。

由於此項政策為新市府團隊上任後之新興業務，在推動方式與進程上，乃於

104 年 2 月正式啟動策略地圖導入工程。由研考會綜計室先行彙整柯文哲市長之

競選政見（含柯 P 新政、百日維新）、施政白皮書、施政計畫、施政綱要等重要

文件，研擬府級之總綱性策略地圖為開端，並同步建立研考會之策略地圖做為局

處參考範本。同時，辦理各局處主任秘書之教育研習，並於府內局處首長和副首

長之領航營中，宣講策略地圖內涵及推動理念，啟動首長間之共識凝聚和觀念擴

散的系列進程。之後，要求府內各局處以府級策略地圖及研考會範本為參照基

準，結合 SWOT 及 TOWS 分析之策略規劃方法，據以發展各機關的策略地圖，

並需扣合府級之施政重點；於此期間亦同步與公訓處合作，辦理各局處研考及業

務承辦人員之教育訓練。

在臺北市政府第一版的府級策略地圖中，主要依循基本學理之四大構面，即

財務、顧客、內部流程，及學習成長四大面向，框定府級策略重點。在「宜居城

市新典範」此一願景下，此版策略地圖之財務構面係以提升預算效能、活化資產

運用、積極招商引資，及稅費合理化為主要策略議題。顧客構面則以獲致滿意的

市民、快樂的員工、互助互惠的協力合作，及和諧的府際關係為策略方向。同時

以內部流程構面為策略地圖構思重心，強調營運管理、市民參與、改革創新、社

會參與、法規制度等五大作業流程，並在這五大作業流程下依市府各局處之業務

屬性，分類規劃十大策略議題，即都市發展、民政社福、產業勞動、城市交通、

文化觀光、教育體育、永續環保、安全衛生、品質管理、財政健全。最後，在學

習成長構面則分從人力、資訊、組織面向據以構思。

而後，前述版本再經討論修正，以「宜居城市」為臺北市政府之願景，在此

願景下，將顧客構面調整做為最上位之引領構面，並以滿意的市民、快樂的員工、

和諧的府際關係為主要策略議題。財務構面則以永續財政戰略、公平正義稅費、

健全資產效能、杜絕浪費虛耗為核心議題。而內部流程構面仍是策略地圖主要著

墨重點，包含都市發展、永續環境、多元文化、產業繁榮、福利社會、優質教育、

衛生安全、高效團隊為關鍵策略議題。在學習成長構面則以組織、績效管考、資

訊架構為主要議題。此外，研考會亦同時彙整由各局處所提供府級策略地圖中各

26

項策略議題相對應之關鍵績效指標和行動方案，據以建構府級平衡計分卡。除持

續精進修正府級策略地圖，並要求各局處配合進度構思局級版本外，研考會同時

規劃評核計分機制。依據研考會之規劃，各局處年度施政的績效表現，來自於兩

部份的評價積分，一部份為各局處若能達成該機關所自訂年度重要策略項目者，

可獲 75%之基礎分數，另一部份則是需達成府級或跨局處年度重要策略項目之要

求，此部份占比 25%；前述兩大部分加總之得分，才為各局處於策略地圖上之整

體績效評分。至此可謂臺北市政府推動策略地圖之第一階段。

嗣後，市府於 104 年 9 月辦理策略地圖首長共識營，依據共識營之結論建議，

由研考會研擬「臺北市政府策略地圖推動計畫」，同時建立市府三級推動架構，

亦即成立府層級策略地圖推動小組（簡稱府推小組）、府層級策略地圖次分組（簡

稱次分組），以及局（處）層級策略地圖工作圈（簡稱工作圈），據以做為市府各

級策略地圖推動之主要原則。府推小組乃由主責副市長擔任總召集人，並由研考

會主動邀請秘書長及各局處首長共同參與組成。同時，在推動步驟上，先由府推

小組討論研擬府級策略地圖中的使命、願景、核心價值及策略主題，經府推小組

確定臺北市政府願景為「建立宜居永續城市」，及府級 8 大策略主題，即：營造

永續環境、健全都市發展、發展多元文化、優化產業勞動、強化社會支持、打造

優質教育、確保健康安全、實現良善治理等 8 項。而後再依此 8 大主題及其主題

內容，組成相對應之次分組，各次分組皆有其主政及協辦局處。再由各次分組構

思所承接之策略主題下四大構面的策略目標，以及府層級各策略主題之平衡計分

卡。最後，於第三層級再由各局處依其所承接的府級策略主題，各自建構局處的

策略地圖和平衡計分卡。現行公布之臺北市政府府級策略地圖詳見圖 2-10，府級

平衡計分卡則請詳見附錄一。

27

28

【使命】 為市民服務，替城市創新

【願景】 成為宜居永續城市

【核心價值】 正直誠信、開放共享、創新卓越、團隊合作

策略 主題

營造永續環境

A

健全都市發展

B

發展多元文化

C

優化產業勞動

D

強化社會支持

E

打造優質教育

F

確保健康安全

G

實現良善治理

H TC1 提升滿意的住民、TC2 增加快樂的員工、TC3 發展協力的企業、TC4 促成和諧的府際關係

顧

客 C

AC1 提升市民對環境滿意度

AC2 提升環境品質 AC3 建構低碳城市 AC4 減少資源耗用

BC1 推動宜居城市 BC2 建構智慧生活 BC3 加速都市更新 BC4 提升綠運輸使

用率 BC5 增進數位機會

CC1 提升市民文化素養

CC2 成為亞洲必遊城市

CC3 提升休閒旅遊風氣

CC4 成功舉辦世大運

DC1 促進充分就業 DC2 穩健產業發展

EC1 確保市民的居住權益

FC1 提升幼兒園滿意度

FC2 提升畢業生素質

FC3 提升終身學習人數

FC4 提高規律運動人口

GC1 打造健康城市 GC2 營造安全環境 GC3 提供市民有感

服務

HC1 提高公民參與度

HC2 提高員工工作效能

HC3 重建市民對政府信任度

HC4 強化市民對政策認知度

HC5 提升行政透明度

內

部

流

程 P

AP1 加強公害防治 AP2 塑造綠地親水

休憩環境 AP3 建構友善生態 AP4 強化治山防洪 AP5 打造海綿城市 AP6 打造共享經濟

BP1 打造智慧政府 BP2 營造優質環境 BP3 創造臺北新象 BP4 優化綠運輸 BP5 完善供水品質 BP6 打造安全舒適

的基礎建設

CP1 友善宗教文化 CP2 打造影視音產

業 CP3 提升創造力 CP4 保存文化資產 CP5 再造臺北品牌 CP6 打造友善多元

環境 CP7 推動智慧觀光

城市

DP1 健全商貿環境 DP2 打造創業搖籃 DP3 發展重點產業 DP4 友善就業環境 DP5 建構職場安全

體系 DP6 培育優質勞動

力

EP1 打造友善生養城市

EP2 強化弱勢關懷 EP3 推動長青樂齡

環境 EP4 深化社福力 EP5 滿足居住需求 EP6 完善無障礙交

通環境

FP1 優化學前教育 FP2 精進中小學教

育 FP3 創新實驗教育 FP4 發展適性特教 FP5 推動全民運動 FP6 推廣終身教育 FP7 建構安全友善

校園 FP8 提升多元文化

學習環境

GP1 促進市民健康 GP2 精進防疫減毒 GP3 強化食品及衛

生安全 GP4 整合緊急救護 GP5 落實銀髮照顧 GP6 提升執法效能 GP7 強化防災及應

變機制 GP8 強化交通安全

機制

HP1 擴大開放資料 HP2 完善政策溝通

平台 HP3 確保依法行政 HP4 擴大決策參與

機制 HP5 簡化行政程序

學

習

成

長 L

TL1 培育優秀人力、TL2 提升員工政策行銷能力、TL3 強化資訊整合平台、TL4 提升創新學習效能、TL5 建立反省改進文化、TL6 型塑當責組織文化

財

務 F

TF1 致力開闢財源、TF2 清理及活化閒置資產、TF3 減少不經濟支出、TF4 覈實編列年度預算、TF5 提高預算執行效能、TF6 爭取中央計畫型補助款

分

組

成

員

環保局（主政） 翡管局、工務局、 產發局、都發局、 教育局、自來水處

都發局（主政） 工務局、交通局、地政局、資訊局、都委會、環保局、翡管局、捷運局、捷運公司、 自來水處

文化局（主政） 觀傳局、民政局、 體育局、原民會、 客委會、性平辦、 捷運公司

產業局（主政） 勞動局、兵役局、 資訊局

社會局（主政） 都發局、衛生局、 勞動局、民政局、 兵役局、交通局

教育局（主政） 體育局、文化局、 公訓處、原民會、 客委會

衛生局（主政） 警察局、消防局、 產業發展局、 兵役局、社會局、 環保局、交通局

研考會（主政） 秘書處、財政局、 主計處、人事處、 政風處、法務局、 公訓處、資訊局

圖 2-10 臺北市政府府級策略地圖（2015 年 12 月 30 日北市府網路市政論壇版） 資料來源：開放台北－北市府網路市政論壇（擷取日期 2015 年 12 月 30 日）

29

30

第三章 研究方法

第一節 研究範圍與對象

為達成前述之研究目的，本研究主要瞄準三大區塊進行資料蒐集、分析和計

畫執行，茲分述如下：

第一部分乃是針對臺北市政府於過去三年推動「年度施政計畫績效評核作業

試辦計畫」過程中，各局處於績效指標審查前、後不同階段所提出之評核作業相

關資料，包括：關鍵績效指標、衡量標準、指標屬性、挑戰性等，進行分析與檢

視，藉以從中瞭解各機關於此制度要求下的作業品質是否有所提升？同時，針對

前述 103 年度由公訓處所辦理 4 期「施政計畫績效評核」訓練課程結束後，所發

放調查問卷之結果加以分析，從旁瞭解此一制度之推動效果。申言之，此部分旨

在就「年度施政計畫績效評核」制度過去的推動歷程，以及所留下來的資料紀錄，

進行系統性檢視。同時，亦希冀由此經驗找出可供市府作為推動平衡計分卡與策

略地圖過程中，相應之關鍵績效指標設計時的參考建議。

第二部分則是針對市府在過去一年於策略地圖與平衡計分卡之導入過程，挑

選府內局處作為研究標的，從旁瞭解市府之推動發展歷程，並從中萃取重要經

驗，俾以由此寶貴經驗轉化成為市府機關導入策略地圖與平衡計分卡的標準作業

程序（SOP），供各局處於後續精進階段之參考。

第三部分則是針對市府推動策略地圖和平衡計分卡之所需，參酌過往施政計

畫績效評核作業試辦過程中的經驗，發展教育訓練教材，以為各機關參訓同仁之

參考。

第二節 研究方法與執行過程

本節先針對本研究所採用之研究方法予以介紹，之後再就其執行方式細節進

行說明和陳述。

壹、研究方法

在前述研究目的之引導下，本研究係以文獻分析法、次級資料分析法、焦點

團體座談法，及深度訪談法，作為主要的資料蒐集方式，並搭配委託單位需求要

項，以針對研究課題進行瞭解及完成所需研究任務。茲對相關研究方法說明如下：

31

一、文獻分析法

依照委託單位需求書的定位，本研究案的核心任務並非理論層次的探究，而

側重於實務問題的解決，故除針對政府績效管理基礎學理概念之相關文獻進行簡

要整理外，本研究乃著重於臺北市政府施政計畫績效管考相關制度及官方文件資

料的耙梳和彙整，藉以瞭解市府內部既有制度間的連動關係，期望進一步診斷現

有多元管考機制間之重疊性；同時，輔以國外公部門於策略地圖的導入和應用做

法之介紹，以提供市府之推動參考。

二、次級資料分析法

依照委託單位的要求，本研究須「盤點市府一級機關過去三年推動年度施政

計畫績效評核與指標建立之相關作業經驗」，以及須就「市府一級機關於教育訓

練課程後之問卷結果予以分析」。是以，本研究主要針對上述兩大類市府之次級

資料，即「市府一級機關過去三年辦理施政計畫績效評核作業之內容」，及「訓

練課程後所發問卷之調查結果」，進行通盤性整理和分析檢視。

三、焦點團體座談法

依循委託單位的要求，本研究需挑選市府局處為研究對象，並就府內於策略

地圖與平衡計分卡之推動發展過程，綜整重要經驗並檢討相關做法，以作為未來

研提市府各機關導入或精進策略地圖和平衡計分卡之參考準據。因此，雖然委託

單位僅要求挑選一個局處機關為研究對象即可，但為顧及不同業務屬性機關於策

略地圖的推動上，可能會遭遇相異的困難，故本研究在與委託單位討論並取得共

識後，乃挑選衛生局、勞動局、客家委員會（以下簡稱客委會），及研究發展考

核委員會（以下簡稱研考會）等四個局/會作為研究標的，並邀請前開局/會之高

階與中階主管進行焦點團體座談，就其目前推動經驗予以分享。

前開四個局/會之選擇考量在於：衛生局之機關首長過去在未進入市府團隊

前，便已有豐富的平衡計分卡及策略地圖導入經驗，且就衛生局本身業務而言，

長久以來便有指標管理之習慣與文化；而勞動局之選擇主要亦著眼於其部分業務

已有慣用之指標，或許在策略地圖和平衡計分卡這類管理工具的導入和適應上，

較為順暢、接受度較高。客委會之選擇係考量其諸多業務乃在於推廣客家文化及

其傳承，不僅是一相對較新之機關，且過往較少以量化數據指標展現其績效表

現，與府內其他局處相較，具有差異性。至於研考會之選擇，主要係因該會為此

項政策之主政機關，該會之首長、主管，甚至同仁，可能同時面臨對內（會內推

動）和對外（對府內各局處倡議和推動）雙重角色的情況，該機關同仁之觀點與

對此制度之認同度，亦將影響此項政策之未來成效。是以，本研究選擇上述四個

局/會做為主要研究對象。

32

四、深度訪談法

研究過程中，因市府於策略地圖整體推動模式上有所轉變，亦發覺局處首長

在策略地圖發展過程所扮演之角色，及其對此管理工具之認知態度，影響甚大，

故而雖非研究單位之要求，但研究團隊仍針對前開四個局處之首長進行深度訪

談，以期瞭解首長們對於市府此項作為之觀點和看法。

貳、執行過程

依據前述規劃，目前本研究執行內容如下：

一、次級資料分析

如前所述，本研究須就兩大類市府之次級資料，包括：「市府一級機關過去

三年辦理施政計畫績效評核作業之內容」，及「訓練課程後所發問卷之調查結

果」，進行通盤性彙整和檢視分析。因此，本研究乃就市府於 101 年、103 年與

104 年推動年度施政計畫績效評核作業過程中，各局處所發展之績效指標進行資

料蒐集，並就指標評估方式、指標屬性、概念與挑戰度等四大面向，分析比較審

查會議之前、後，以及三年度間之差異，以試圖瞭解市府各局處在過去將近四年

的試辦過程中，在績效指標設定的品質上是否有所提升。

此外，由於臺北市政府公訓處已將「施政計畫績效評核」列為正式訓練課程

之一環，並展開各局處人員之調訓，且已於 103 年完成 4 期訓練，計有 111 位市

府同仁參訓，且每期訓練課程結束後，皆以各機關於該制度推行現況為主題施放

制式問卷6，且前述資料業已彙整在案。因此，本研究也以前開已彙整之問卷調

查資料，依其資料類型或格式，進行資料分析，作為委託單位後續於制度規劃上

之參考。

二、焦點團體座談

如前所述，為能伴隨臺北市政府於策略地圖和平衡計分卡的推動進程，從旁

瞭解市府局處的推展步驟並擷取及檢討其重要之關鍵做法，作為未來轉化為標準

作業程序之參考依據，故本研究遂在與委託單位討論取得共識後，選擇衛生局、

勞動局、客委會，及研考會為主要研究對象，進行焦點團體座談之規劃。在實際

執行上，本研究配合市府於策略地圖之推動進程，分兩回合進行焦點團體座談之

資料蒐集：第一回合於年度中期進行，其為市府策略地圖推動之第一階段，故本

研究邀請前開局/會之高階與中階主管，就當時市府的推動歷程與經驗觀點進行

分享。四局/會之與會人員共計 31 人次，其編碼代號，請參考表 3-1 所列資訊。

6本研究主要蒐集之課後問卷並非公訓處所製定型化問卷，而是由授課講師所發放之調查問卷。

33

第一回合焦點團體座談提綱詳見附錄二。

表 3-1 第一回合焦點團體座談與會代表編碼代號

衛生局 研考會 勞動局 客委會

與會成員 代號 與會成員 代號 與會成員 代號 與會成員 代號

中階主管 FA-1 高階主管 FB-1 承辦人員 FC-1 高階主管 FD-1

中階主管 FA-2 高階主管 FB-2 中階主管 FC-2 高階人員 FD-2

高階人員 FA-3 中階主管 FB-3 中階主管 FC-3 中階主管 FD-3

高階主管 FA-4 中階主管 FB-4 承辦人員 FC-4 承辦人員 FD-4

中階主管 FA-5 中階主管 FB-5 中階主管 FC-5 中階主管 FD-5

中階主管 FB-6 承辦人員 FC-6 承辦人員 FD-6

中階主管 FB-7 承辦人員 FC-7 承辦人員 FD-7

承辦人員 FB-8 承辦人員 FC-8

承辦人員 FB-9 承辦人員 FC-9

承辦人員 FC-10

協同主持人 FY 協同主持人 FX 協同主持人 FX 協同主持人 FX

計畫主持人 FZ 計畫主持人 FZ 計畫主持人 FZ 計畫主持人 FZ

資料來源：本研究。

之後，配合市府策略地圖推動計畫之步驟與期程7，於 12 月展開前開四局/會之第二回合焦點團體座談。此回合之焦點團體座談，主要係邀請各局/會於策

略地圖推展過程中涉入較深之主管及相關人員參與，其資料蒐集重點在於瞭解市

府在確定三級推動架構後，各局/會在推展作業上是否有所轉變？是否產生不同

影響？以及就一年來的推動經驗而言，有何觀察或建議？第二回合之焦點團體座

談共計有 18 人次參與，其編碼代號，請參考表 3-2。第二回合之焦點團體座談提

綱詳見附錄二。

7 即 104 年 10 月底前確定府級之使命、願景、核心價值之設定，完成府級策略地圖及各策略主

題下四大構面之策略目標，以及府級平衡計分卡；11 月底前各局處須依據府級之策略主題及策

略目標，擬訂各局處策略地圖之策略主題及各構面策略目標；12 月底前完成局處之平衡計分卡；

105 年 1 月底前府級和局處層級策略地圖及平衡計分卡定稿。

34

表 3-2 第二回合焦點團體座談與會代表編碼代號

衛生局 研考會 勞動局 客委會

與會成員 代號 與會成員 代號 與會成員 代號 與會成員 代號

中階主管 FA-1 高階主管 FB-1 高階主管 FC-11 高階人員 FD-2

中階主管 FA-5 承辦人員 FB-8 承辦人員 FC-1 中階主管 FD-3

承辦人員 FA-6 承辦人員 FB-9 承辦人員 FC-10 承辦人員 FD-4

承辦人員 FB-10 承辦人員 FD-6

承辦人員 FB-11 承辦人員 FD-7

承辦人員 FB-12

承辦人員 FB-13

協同主持人 FX 協同主持人 FX

協同主持人 FY 協同主持人 FX 協同主持人 FY

計畫主持人 FZ 計畫主持人 FZ 計畫主持人 FZ 計畫主持人 FZ

資料來源：本研究。

三、深度訪談

為使研究資料蒐集更為完整與豐富，本研究除進行兩回合的焦點團體座談

外，更邀請前開四局/會之機關首長進行深度訪談，期望藉此瞭解局處首長們對

於市府過去一年來所推動策略地圖的看法，及其經驗建議。連同陪同首長受訪人

員，共計 7 位受訪者，其編碼代號，請參考表 3-3。深度訪談提綱詳見附錄三。

35

表 3-3 深度訪談受訪者代碼編號

服務機關 身分 代號

A 局 機關首長 EA

B 會 機關首長 EB

C 會 機關首長 EC

D 局 機關首長 ED

B 會 承辦人員 EE

C 會 承辦人員 EF

B 會 卸任首長 EG

協同主持人 EX

協同主持人 EY

計畫主持人 EZ

資料來源：本研究。

36

第四章 臺北市政府施政計畫績效評核推動經驗分析

第一節 臺北市政府歷年推動年度施政計畫績效評核比較分析

本節將針對臺北市政府 101 年、103 年與 104 年推動年度施政計畫績效評核

之績效指標進行分析。此三年各局處所提報之指標數合計分別為 221、214 與

205，各年度關鍵績效指標之內容詳如附錄四。如表 4-1 所示，101 年臺北市政府

32 個局處，在績效指標審查會前共提出 233 個關鍵績效指標，在審查會後，則

是在與會委員的建議下，刪除 12 個指標，修改為 221 個關鍵績效指標；103 年

則是由 237 個指標降為 214 個指標；104 年則由 218 個指標降為 205 個指標（詳

附錄五）。此一結果顯示，結合府外專家學者的意見，透過審查會之機制，能更

釐清各局處之關鍵績效指標。

表 4-1 101、103、104 年關鍵績效指標數比較表

年度

時間點 101 103 104

審查會前（A） 233 237 218

審查會後（B） 221 214 205

（A）-（B） 12 23 13

為瞭解各局處關鍵績效指標之相關態樣，並進行跨年度之比較，本研究遂以

市府一級機關於前開三年度中，經績效指標審查會議審查確認的指標，作為主要

分析標的。在分析上，分別從指標的評估方式、指標屬性、概念與挑戰度四個面

向進行分析。指標的評估方式包含三類︰問卷調查、統計數據與進度管控；指標

屬性則是分為投入型指標、過程型指標、產出型指標與成果型指標四類8；指標

挑戰度則是指指標達成挑戰度係低挑戰度、中挑戰度或高挑戰度9；指標概念則

8這部分主要依據委託單位所提供之次級文件資料，如附錄四所示，在分類界定上，審查會議前

是由機關自我認定，審查會議後是採納委員的修訂意見，而此次報告皆以審查會議後的指標進行

分析。 9挑戰度部分某種程度是機關自行決定的比例較高，自我認定可達成的程度，但是在指標審查會

議、甚至是複評會議中，會依審查委員的建議與討論後調整，使機關在此過程中學習。

37

是指資料所呈現的數值係為相對值抑或是絕對值10。

另一方面，為進一步分析不同機關屬性在訂定績效指標之情況，本研究以蕭

全政、江瑞祥與劉鴻暉（2005）的機關三分類（工程類、服務類與輔助類）為基

礎，進一步將市府一級機關分為四大類，分別為服務型、管制型、工程型與輔助

型。各局處之分類分別為︰

服務型︰民政局、財政局、教育局、產業局、社會局、勞動局（勞工局）、

衛生局、文化局、地政局（地政處）、觀傳局、兵役局（兵役處）、訴願會、體育

局、原民會、客委會

管制型︰警察局、環保局、都發局、消防局、都委會

工程型︰工務局、交通局、捷運局、翡管局、北水處

輔助型︰秘書處、主計處、人事處、政風處、研考會、法務局、法規會、公

訓處、資訊處（資訊局）

以下即就臺北市歷年推動年度施政計畫績效評核之績效指標，分別從指標評

估方式、指標屬性、指標挑戰度與指標概念等四個面向進行分析。

壹、指標評估方式之比較分析

指標評估方式共分為「問卷調查」、「統計數據」與「進度管控」三類。如表

4-2 所示，101 年各局處所列之 221 個指標中，高達八成六（85.52%）的指標評

估方式為統計數據，其次為進度管控的一成三（13.12%）。103 年所列之 214 個

指標中，同樣也有高達八成八（88.32%）的指標評估方式為統計數據，其次則為

問卷調查（6.54%）與進度管控（5.14%）。104 的 205 個指標中，以統計數據做

為評估方式的指標，仍高達九成（89.76%），其次則為問卷調查的 5.85%與進度

管控的 4.39%。顯示各局處在訂定關鍵績效指標時最重要的評估方式為統計數

據。

表 4-2 歷年指標評估方式之比較

101 103 104

問卷調查 3(1.36%) 14(6.54%) 12(5.85%)

統計數據 189(85.52%) 189(88.32%) 184(89.76%)

10區分絕對值與相對值之意義，乃是期望各機關能在每年度說明進度，呈現預計目標與實際達成

目標的比例或比率的概念，如此不僅可在一項指標中，提供較多資訊，且可跨年比較，呈現出三

年下來各局處學習的成果。尤其此一部分主要是期待各局處在設定指標時，能盡量朝向比例、比

率、涵蓋率、完成率等結果型概念來做設計，並使其與現行府管計畫所著重的達成「進度」概念

有所區隔。

38

進度管控 29(13.12%) 11(5.14%) 9(4.39%)

合計 221(100%) 214(100%) 205(100%)

進一步比較歷年評估方式的變化，如圖 4-1 所示，顯示以統計數據做為評估

方式，仍是各機關績效評估的最主要方式，比例高達近九成。而問卷調查的比重

雖有增加，但仍在一成以下。進度管控的比重則是呈現下降的情況。

圖 4-1 歷年指標評估方式之比較

在個別局處提報指標評估方式的比較上，如表 4-3、表 4-4 與表 4-5 所示，

在 101 年、103 與 104 年的關鍵績效指標中，分別有 20 個（20/32，62.5%）、19個（19/32，59.4%）與 22 個（22/32，68.8%）市府局處，關鍵績效指標評估方

式，是全然採統計數據。

39

表 4-3 101 年度各局處指標評估方式

問卷調查 統計數據 進度管控 加總 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比

秘書處 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 民政局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 財政局 0 0.00% 9 100.00% 0 0.00% 9 100.00% 工務局 0 0.00% 4 100.00% 0 0.00% 4 100.00% 社會局 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 勞工局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 衛生局 0 0.00% 11 100.00% 0 0.00% 11 100.00% 環保局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 觀傳局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 兵役局 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 人事處 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 都委會 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 訴願會 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 法規會 0 0.00% 3 100.00% 0 0.00% 3 100.00% 原民會 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 客委會 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 捷運局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 翡管局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 公訓處 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 資訊處 0 0.00% 9 100.00% 0 0.00% 9 100.00% 教育局 0 0.00% 8 88.89% 1 11.11% 9 100.00% 研考會 0 0.00% 6 85.71% 1 14.29% 7 100.00% 警察局 0 0.00% 5 83.33% 1 16.67% 6 100.00% 主計處 0 0.00% 5 83.33% 1 16.67% 6 100.00%

自來水處 0 0.00% 6 75.00% 2 25.00% 8 100.00% 產業局 2 18.18% 8 72.73% 1 9.09% 11 100.00% 消防局 0 0.00% 5 71.43% 2 28.57% 7 100.00% 地政局 0 0.00% 5 62.50% 3 37.50% 8 100.00% 文化局 0 0.00% 4 57.14% 3 42.86% 7 100.00% 交通局 0 0.00% 3 42.86% 4 57.14% 7 100.00% 都發局 1 12.50% 3 37.50% 4 50.00% 8 100.00% 政風處 0 0.00% 0 0.00% 6 100.00% 6 100.00% 合計 3 1.36% 189 85.52% 29 13.12% 221 100.00%

40

41

表 4-4 103 年度各局處指標評估方式

問卷調查 統計數據 進度管控 加總 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比

秘書處 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 民政局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 教育局 0 0.00% 9 100.00% 0 0.00% 9 100.00% 社會局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 警察局 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 衛生局 0 0.00% 11 100.00% 0 0.00% 11 100.00% 環保局 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 都發局 0 0.00% 3 100.00% 0 0.00% 3 100.00% 消防局 0 0.00% 3 100.00% 0 0.00% 3 100.00% 地政局 0 0.00% 2 100.00% 0 0.00% 2 100.00% 觀傳局 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 兵役局 0 0.00% 4 100.00% 0 0.00% 4 100.00% 主計處 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 政風處 0 0.00% 4 100.00% 0 0.00% 4 100.00% 都委會 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 體育局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 原民會 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 翡管局 0 0.00% 4 100.00% 0 0.00% 4 100.00% 北水處 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 財政局 0 0.00% 11 91.67% 1 8.33% 12 100.00% 客委會 1 12.50% 7 87.50% 0 0.00% 8 100.00% 交通局 0 0.00% 6 85.71% 1 14.29% 7 100.00% 勞動局 1 14.29% 6 85.71% 0 0.00% 7 100.00% 公訓處 1 16.67% 5 83.33% 0 0.00% 6 100.00% 工務局 1 10.00% 8 80.00% 1 10.00% 10 100.00% 文化局 0 0.00% 4 80.00% 1 20.00% 5 100.00% 人事處 2 20.00% 8 80.00% 0 0.00% 10 100.00% 研考會 1 20.00% 4 80.00% 0 0.00% 5 100.00% 法務局 1 20.00% 4 80.00% 0 0.00% 5 100.00% 資訊局 2 28.57% 5 71.43% 0 0.00% 7 100.00% 產業局 4 33.33% 8 66.67% 0 0.00% 12 100.00% 捷運局 0 0.00% 0 0.00% 7 100.00% 7 100.00% 合計 14 6.54% 189 88.32% 11 5.14% 214 100.00%

42

43

表 4-5 104 年度各局處指標評估方式

問卷調查 統計數據 進度管控 加總 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比

秘書處 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 民政局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 財政局 0 0.00% 9 100.00% 0 0.00% 9 100.00% 教育局 0 0.00% 12 100.00% 0 0.00% 12 100.00% 工務局 0 0.00% 11 100.00% 0 0.00% 11 100.00% 社會局 0 0.00% 5 100.00% 0 0.00% 5 100.00% 警察局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 衛生局 0 0.00% 9 100.00% 0 0.00% 9 100.00% 環保局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 都發局 0 0.00% 5 100.00% 0 0.00% 5 100.00% 文化局 0 0.00% 3 100.00% 0 0.00% 3 100.00% 消防局 0 0.00% 5 100.00% 0 0.00% 5 100.00% 地政局 0 0.00% 4 100.00% 0 0.00% 4 100.00% 兵役局 0 0.00% 5 100.00% 0 0.00% 5 100.00% 主計處 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 政風處 0 0.00% 4 100.00% 0 0.00% 4 100.00% 都委會 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 體育局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 原民會 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 翡管局 0 0.00% 4 100.00% 0 0.00% 4 100.00% 北水處 0 0.00% 5 100.00% 0 0.00% 5 100.00% 資訊局 0 0.00% 5 100.00% 0 0.00% 5 100.00% 客委會 1 12.50% 7 87.50% 0 0.00% 8 100.00% 觀傳局 1 14.29% 6 85.71% 0 0.00% 7 100.00% 交通局 0 0.00% 5 83.33% 1 16.67% 6 100.00% 勞動局 1 16.67% 5 83.33% 0 0.00% 6 100.00% 法務局 1 16.67% 5 83.33% 0 0.00% 6 100.00% 研考會 1 20.00% 4 80.00% 0 0.00% 5 100.00% 公訓處 1 20.00% 4 80.00% 0 0.00% 5 100.00% 產業局 4 33.33% 8 66.67% 0 0.00% 12 100.00% 人事處 2 33.33% 4 66.67% 0 0.00% 6 100.00% 捷運局 0 0.00% 0 0.00% 8 100.00% 8 100.00% 合計 12 5.85% 184 89.76% 9 4.39% 205 100.00%

44

若以機關分類與指標評估方式進行交叉分析，如表 4-6 所示。在四類機關中，

服務型機關之指標評估方式為統計數據的比例高達九成二；管制型機關也達九成

一，輔助型機關則為八成六，工程型機關指標評估方式採統計數據者，則為七成

五。另外，工程型機關透過進度管控的評估方式，則有二成四的比例，顯示出機

關屬性的差異。進一步透過卡方分析比較指標評估方式與不同機關類型之差異情

況，結果顯示，指標評估方式在不同類型的機關上，有顯著差異。

表 4-6 指標評估方式與不同機關類型之比較分析

服務型 管制型 工程型 輔助型

問卷調查 2(1.87%) 1(3.03%) 0(0%) 0(0%)

統計數據 97(90.65%) 25(75.76%) 25(80.65%) 42(84%) 101

進度管控 8(7.48%) 7(21.21%) 6(19.35%) 8(16%)

χ2=8.3

p=.220

問卷調查 7(6.54%) 0(0%) 1(2.86%) 6(13.33%)

統計數據 98(91.59%) 27(100%) 25(71.43%) 39(86.67%) 103

進度管控 2(1.87%) 0(0%) 9(25.71%) 0(0%)

χ2=42.1

p=.000***

問卷調查 8(7.62%) 0(0%) 0(0%) 4(10.81%)

統計數據 97(92.38%) 29(100%) 25(73.53%) 33(89.19%) 104

進度管控 0(0%) 0(0%) 9(26.47%) 0(0%)

χ2=52.5

p=.000***

問卷調查 17(5.3%) 1(1.1%) 1(1.0%) 10(7.6%)

統計數據 292(91.5%) 81(91.0%) 75(75.0%) 114(86.4%) 合計

進度管控 10(3.1%) 7(7.9%) 24(24.0%) 8(6.1%)

χ2=54.5

p=.000***

*p<0.05, **p<0.01, ***p<0.001

貳、指標屬性之比較分析

指標屬性大致可區分為投入型、過程型、產出型與成果型四類。惟在歷年推

動過程中，所呈現的方式或有不同，101 年度指標屬性分為投入型、過程型、產

出型與效益型；103 年度指標屬性分為投入型、過程型、產出型與成果型；104年度指標屬性分為投入型、過程型、產出型、中介結果型與成果型。上述分類內

容有些許差異，但仍可進行指標屬性的整併。爰此，本研究以投入型、過程型、

產出型與成果型四類為基礎進行分類與整併。針對 101 年度的效益型指標，歸類

45

為成果型；104 年度的中介結果型指標，也歸類為成果型。

表 4-7 比較歷年指標屬性的分類結果，可以看到產出型指標的數量為最多，

其次則為成果型指標，過程型指標再次之，最少的類別則為投入型指標。

表 4-7 歷年指標屬性之比較分析

101 103 104

投入型 14(6.33%) 3(1.4%) 2(0.98%)

過程型 21(9.5%) 10(4.67%) 11(5.37%)

產出型 124(56.11%) 118(55.14%) 103(50.24%)

成果型 62(28.05%) 83(38.79%) 89(43.42%)

合計 221(100%) 214(100%) 205(100%)

從圖 4-2 也可以看出歷年指標屬性指標數的變化，在成果型部分，可謂成長

幅度最多，從 101 年度的 28.05%上升至 104 年度的 43.41%。顯示各局處對於指

標屬性的已逐漸從單純的產出型，改變成成果型指標的訂定。

圖 4-2 歷年指標屬性之變化趨勢

46

若進一步比較各局處歷年的指標屬性，如表 4-8 所示，在 101 年度中，僅有

勞工局（83.33%）與觀傳局（83.33%）所訂定的指標超過 75%的成果型指標，

超過 50%成果型指標的局處則有 7 個。在 103 年度中，如表 4-9 所示，各局處所

列之指標屬性逐漸朝成果型指標方向訂定，總計共有產業局（100%）、都發局

（100%）、地政局（100%）、人事處（100%）、警察局（85.71%）與兵役局（75.00%）

所訂之指標，超過 75%屬成果型指標，超過 50%成果型指標的局處則有 11 個，

較 101 年成長 4 個局處。在 104 年度中，如表 4-10 所示，各局處所列之指標屬

性為成果型的比例，僅有產業局（100%）、翡管局（100%）與地政局（75.00%）

所訂之指標，超過 75%屬成果型指標，超過 50%成果型指標的局處則增至 16 個。

顯示各局處在訂定指標過程中，越來越重視成果型指標的重要性。

47

表 4-8 101 年度各局處指標屬性之比較

投入型 過程型 產出型 成果型 加總 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比

勞工局 0 0.00% 0 0.00% 1 16.67% 5 83.33% 6 100.00% 觀傳局 0 0.00% 0 0.00% 1 16.67% 5 83.33% 6 100.00% 秘書處 0 0.00% 0 0.00% 2 33.33% 4 66.67% 6 100.00% 文化局 0 0.00% 3 42.86% 0 0.00% 4 57.14% 7 100.00% 訴願會 2 28.57% 1 14.29% 0 0.00% 4 57.14% 7 100.00% 原民會 0 0.00% 0 0.00% 3 42.86% 4 57.14% 7 100.00% 民政局 0 0.00% 2 33.33% 1 16.67% 3 50.00% 6 100.00% 社會局 0 0.00% 0 0.00% 4 57.14% 3 42.86% 7 100.00%

自來水處 0 0.00% 0 0.00% 5 62.50% 3 37.50% 8 100.00% 產業局 0 0.00% 1 9.09% 6 54.55% 4 36.36% 11 100.00% 警察局 0 0.00% 0 0.00% 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 環保局 0 0.00% 0 0.00% 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 都委會 0 0.00% 2 33.33% 2 33.33% 2 33.33% 6 100.00% 法規會 0 0.00% 0 0.00% 2 66.67% 1 33.33% 3 100.00% 資訊處 0 0.00% 0 0.00% 6 66.67% 3 33.33% 9 100.00% 交通局 5 71.43% 0 0.00% 0 0.00% 2 28.57% 7 100.00% 消防局 0 0.00% 0 0.00% 5 71.43% 2 28.57% 7 100.00% 研考會 0 0.00% 2 28.57% 3 42.86% 2 28.57% 7 100.00% 人事處 1 16.67% 0 0.00% 4 66.67% 1 16.67% 6 100.00% 客委會 0 0.00% 0 0.00% 5 83.33% 1 16.67% 6 100.00% 捷運局 0 0.00% 0 0.00% 5 83.33% 1 16.67% 6 100.00% 翡管局 0 0.00% 0 0.00% 5 83.33% 1 16.67% 6 100.00% 公訓處 0 0.00% 1 14.29% 5 71.43% 1 14.29% 7 100.00% 都發局 0 0.00% 0 0.00% 7 87.50% 1 12.50% 8 100.00% 地政局 0 0.00% 2 25.00% 5 62.50% 1 12.50% 8 100.00% 財政局 0 0.00% 1 11.11% 8 88.89% 0 0.00% 9 100.00% 教育局 0 0.00% 0 0.00% 9 100.00% 0 0.00% 9 100.00% 工務局 0 0.00% 0 0.00% 4 100.00% 0 0.00% 4 100.00% 衛生局 0 0.00% 1 9.09% 10 90.91% 0 0.00% 11 100.00% 兵役局 0 0.00% 5 71.43% 2 28.57% 0 0.00% 7 100.00% 主計處 0 0.00% 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 政風處 6 100.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 6 100.00% 合計 14 6.33% 21 9.50% 124 56.11% 62 28.05% 221 100.00%

48

49

表 4-9 103 年度各局處指標屬性之比較

投入型 過程型 產出型 成果型 加總 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比

產業局 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 12 100.00% 12 100.00% 都發局 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 3 100.00% 3 100.00% 地政局 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 2 100.00% 2 100.00% 人事處 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 10 100.00% 10 100.00% 警察局 0 0.00% 0 0.00% 1 14.29% 6 85.71% 7 100.00% 兵役局 0 0.00% 0 0.00% 1 25.00% 3 75.00% 4 100.00% 秘書處 0 0.00% 0 0.00% 2 28.57% 5 71.43% 7 100.00% 環保局 0 0.00% 0 0.00% 2 28.57% 5 71.43% 7 100.00% 工務局 0 0.00% 1 10.00% 3 30.00% 6 60.00% 10 100.00% 研考會 0 0.00% 1 20.00% 1 20.00% 3 60.00% 5 100.00% 觀傳局 0 0.00% 0 0.00% 3 42.86% 4 57.14% 7 100.00% 教育局 2 22.22% 0 0.00% 3 33.33% 4 44.44% 9 100.00% 資訊局 0 0.00% 0 0.00% 4 57.14% 3 42.86% 7 100.00% 文化局 0 0.00% 0 0.00% 3 60.00% 2 40.00% 5 100.00% 法務局 0 0.00% 2 40.00% 1 20.00% 2 40.00% 5 100.00% 主計處 0 0.00% 0 0.00% 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 體育局 0 0.00% 0 0.00% 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 交通局 0 0.00% 0 0.00% 5 71.43% 2 28.57% 7 100.00% 勞動局 0 0.00% 0 0.00% 5 71.43% 2 28.57% 7 100.00% 政風處 0 0.00% 0 0.00% 3 75.00% 1 25.00% 4 100.00% 翡管局 0 0.00% 0 0.00% 3 75.00% 1 25.00% 4 100.00% 民政局 0 0.00% 0 0.00% 5 83.33% 1 16.67% 6 100.00% 公訓處 0 0.00% 1 16.67% 4 66.67% 1 16.67% 6 100.00% 都委會 1 14.29% 2 28.57% 3 42.86% 1 14.29% 7 100.00% 財政局 0 0.00% 1 8.33% 11 91.67% 0 0.00% 12 100.00% 社會局 0 0.00% 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 衛生局 0 0.00% 0 0.00% 11 100.00% 0 0.00% 11 100.00% 消防局 0 0.00% 1 33.33% 2 66.67% 0 0.00% 3 100.00% 原民會 0 0.00% 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 客委會 0 0.00% 1 12.50% 7 87.50% 0 0.00% 8 100.00% 捷運局 0 0.00% 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 北水處 0 0.00% 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 合計 3 1.40% 10 4.67% 118 55.14% 83 38.79% 214 100.00%

50

表 4-10 104 年度各局處指標屬性之比較

投入型 過程型 產出型 成果型 加總 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比

產業局 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 12 100.00% 12 100.00% 翡管局 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 4 100.00% 4 100.00% 地政局 0 0.00% 0 0.00% 1 25.00% 3 75.00% 4 100.00% 秘書處 0 0.00% 0 0.00% 2 33.33% 4 66.67% 6 100.00% 勞動局 0 0.00% 0 0.00% 2 33.33% 4 66.67% 6 100.00% 環保局 0 0.00% 0 0.00% 2 33.33% 4 66.67% 6 100.00% 文化局 0 0.00% 0 0.00% 1 33.33% 2 66.67% 3 100.00% 人事處 0 0.00% 0 0.00% 2 33.33% 4 66.67% 6 100.00% 工務局 0 0.00% 1 9.09% 3 27.27% 7 63.64% 11 100.00% 研考會 0 0.00% 1 20.00% 1 20.00% 3 60.00% 5 100.00% 資訊局 0 0.00% 1 20.00% 1 20.00% 3 60.00% 5 100.00% 教育局 1 8.33% 0 0.00% 4 33.33% 7 58.33% 12 100.00% 衛生局 0 0.00% 0 0.00% 4 44.44% 5 55.56% 9 100.00% 民政局 0 0.00% 0 0.00% 3 50.00% 3 50.00% 6 100.00% 警察局 0 0.00% 0 0.00% 3 50.00% 3 50.00% 6 100.00% 體育局 0 0.00% 0 0.00% 3 50.00% 3 50.00% 6 100.00% 觀傳局 0 0.00% 1 14.29% 3 42.86% 3 42.86% 7 100.00% 兵役局 0 0.00% 0 0.00% 3 60.00% 2 40.00% 5 100.00% 交通局 0 0.00% 0 0.00% 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 主計處 0 0.00% 0 0.00% 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 法務局 0 0.00% 2 33.33% 2 33.33% 2 33.33% 6 100.00% 政風處 0 0.00% 0 0.00% 3 75.00% 1 25.00% 4 100.00% 財政局 0 0.00% 2 22.22% 5 55.56% 2 22.22% 9 100.00% 都發局 0 0.00% 0 0.00% 4 80.00% 1 20.00% 5 100.00% 北水處 0 0.00% 0 0.00% 4 80.00% 1 20.00% 5 100.00% 公訓處 0 0.00% 1 20.00% 3 60.00% 1 20.00% 5 100.00% 都委會 1 14.29% 2 28.57% 3 42.86% 1 14.29% 7 100.00% 社會局 0 0.00% 0 0.00% 5 100.00% 0 0.00% 5 100.00% 消防局 0 0.00% 0 0.00% 5 100.00% 0 0.00% 5 100.00% 原民會 0 0.00% 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 客委會 0 0.00% 0 0.00% 8 100.00% 0 0.00% 8 100.00% 捷運局 0 0.00% 0 0.00% 8 100.00% 0 0.00% 8 100.00% 合計 2 0.98% 11 5.37% 103 50.24% 89 43.41% 205 100.00%

51

若以機關分類與指標屬性進行交叉分析，如表 4-11 所示，不論是那一類機

關，其所訂定之指標屬性仍是以產出型指標為主，比例最高為工程型機關的

63%，其次為服務型機關的 54.23%與管制型機關的 52.81%，輔助型機關則有

46.97%的比例。若進一步就個別機關屬性觀之，服務型機關雖然產出型指標的比

例最高，但成果型指標的比例，也從 101 年、103 年的 31.78%上升至 104 年的

45.71%。在管制型機關上，則是產出型指標與成果型指標的比例互為消長。在工

程型機關上，產出型指標有逐漸減少的情況，成果型指標的比例則是由 101 年度

的 22.58%上升至 104 年度的 41.18%。在輔助型機關上，除 101 年度係以產出型

指標占 56%外，103 年度與 104 年度的指標屬性則是以成果型指標為主。

進一步透過卡方分析比較指標屬性與不同機關類型之差異情況，結果顯示，

歷年指標屬性在不同類型的機關上，沒有顯著差異。但在 101 年與 103 年的指標

呈現上，則是有顯著差異。11

表 4-11 指標屬性與不同機關類型之比較分析

服務型 管制型 工程型 輔助型

投入 2(1.87%) 0(0%) 5(16.13%) 7(14%)

過程 16(14.95%) 2(6.06%) 0(0%) 3(6%)

產出 55(51.4%) 22(66.67%) 19(61.29%) 28(56%) 101

成果 34(31.78%) 9(27.27%) 7(22.58%) 12(24%)

χ2=24.5

p=.004**

投入 2(1.87%) 1(3.7%) 0(0%) 0(0%)

過程 4(3.74%) 3(11.11%) 1(2.86%) 2(4.44%)

產出 67(62.62%) 8(29.63%) 25(71.43%) 18(40%) 103

成果 34(31.78%) 15(55.56%) 9(25.71%) 25(55.56%)

χ2=21.1

p=.012*

投入 1(0.95%) 1(3.45%) 0(0%) 0(0%)

過程 5(4.76%) 2(6.9%) 1(2.94%) 3(8.11%)

產出 51(48.57%) 17(58.62%) 19(55.88%) 16(43.24%) 104

成果 48(45.71%) 9(31.03%) 14(41.18%) 18(48.65%)

χ2=6.1

p=.734

合計 投入 5(1.57%) 2(2.25%) 5(5%) 7(5.3%) χ2=15.2

11本研究針對臺北市政府 101、103 與 104 年關鍵績效指標進行比較分析，所分析之指標為全體

之母體資料，相關指標之比較，本身即有意義。然為了更加瞭解不同年度與指標項目之間的關係，

本研究也嘗試透過檢定等方式進行瞭解。另外，為了進行跨年度之比較，本研究係以指標原始之

分類為基礎進行分析，並沒有再進一步做選項的合併。

52

服務型 管制型 工程型 輔助型

過程 25(7.84%) 7(7.87%) 2(2%) 8(6.06%)

產出 173(54.23%) 47(52.81%) 63(63%) 62(46.97%)

成果 116(36.36%) 33(37.08%) 30(30%) 55(41.67%)

p=.086

*p<0.05, **p<0.01, ***p<0.001

參、指標挑戰度之比較分析

在指標挑戰度上，分為挑戰度低、挑戰度中與挑戰度高三類。表 4-12 彙整

歷年指標挑戰度的指標數，可以發現歷年各局處在訂定指標時，所訂定的挑戰度

皆是以挑戰度中為大宗，其中 101 年度更高達 85.07%。但如圖 4-3 所示，值得

觀察的是，挑戰度高的指標數有逐年上升的趨勢，由 101 年度的 9.5%上升至 104年度的 20%。

表 4-12 歷年指標挑戰度之比較分析

101 103 104

低 12(5.43%) 16(7.48%) 11(5.37%)

中 188(85.07%) 163(76.17%) 153(74.63%)

高 21(9.5%) 35(16.36%) 41(20%)

合計 221(100%) 214(100%) 205(100%)

53

圖 4-3 歷年指標挑戰度之變化趨勢

若進一步比較各局處歷年的指標挑戰度，如表 4-13 所示，在 101 年度指標

挑戰度高中，僅工務局（50.00%）與警察局（50.00%）訂定超過 50%的挑戰度

高指標。在 103 年度中，如表 4-14 所示，則是有勞動局（71.43%）、捷運局

（71.43%）、公訓處（66.67%）與人事處（60.00%）的指標挑戰度超過 50%。在

104 年度中，如表 4-15 所示，訂定超過 50%挑戰度高指標的機關，明顯增加，

包括都發局（80.00%）、資訊局（80.00%）、捷運局（75.00%）、人事處（66.67%）、

公訓處（60.00%）、交通局（50.00%）勞動局（50.00%）、地政局（50.00%）與

翡管局（50.00%）。顯示各局處在經歷兩次的指標訂定與審查會議後，已能逐漸

釐清自身的目標，訂定挑戰度高的指標項目。

54

表 4-13 101 年度各局處指標挑戰度之比較

低 中 高 加總 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比

工務局 0 0.00% 2 50.00% 2 50.00% 4 100.00% 警察局 0 0.00% 3 50.00% 3 50.00% 6 100.00%

自來水處 0 0.00% 5 62.50% 3 37.50% 8 100.00% 交通局 0 0.00% 5 71.43% 2 28.57% 7 100.00% 公訓處 0 0.00% 5 71.43% 2 28.57% 7 100.00% 教育局 1 11.11% 6 66.67% 2 22.22% 9 100.00% 環保局 0 0.00% 5 83.33% 1 16.67% 6 100.00% 翡管局 0 0.00% 5 83.33% 1 16.67% 6 100.00% 文化局 0 0.00% 6 85.71% 1 14.29% 7 100.00% 兵役局 1 14.29% 5 71.43% 1 14.29% 7 100.00% 資訊處 0 0.00% 8 88.89% 1 11.11% 9 100.00% 產業局 0 0.00% 10 90.91% 1 9.09% 11 100.00% 衛生局 8 72.73% 2 18.18% 1 9.09% 11 100.00% 秘書處 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 民政局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 財政局 0 0.00% 9 100.00% 0 0.00% 9 100.00% 社會局 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 勞工局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 都發局 0 0.00% 8 100.00% 0 0.00% 8 100.00% 消防局 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 地政局 1 12.50% 7 87.50% 0 0.00% 8 100.00% 觀傳局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 主計處 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 人事處 1 16.67% 5 83.33% 0 0.00% 6 100.00% 政風處 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 研考會 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 都委會 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 訴願會 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 法規會 0 0.00% 3 100.00% 0 0.00% 3 100.00% 原民會 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 客委會 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 捷運局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 合計 12 5.43% 188 85.07% 21 9.50% 221 100.00%

55

56

表 4-14 103 年度各局處指標挑戰度之比較

低 中 高 加總 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比

勞動局 0 0.00% 2 28.57% 5 71.43% 7 100.00% 捷運局 0 0.00% 2 28.57% 5 71.43% 7 100.00% 公訓處 0 0.00% 2 33.33% 4 66.67% 6 100.00% 人事處 2 20.00% 2 20.00% 6 60.00% 10 100.00% 交通局 0 0.00% 4 57.14% 3 42.86% 7 100.00% 研考會 0 0.00% 3 60.00% 2 40.00% 5 100.00% 都發局 0 0.00% 2 66.67% 1 33.33% 3 100.00% 產業局 0 0.00% 9 75.00% 3 25.00% 12 100.00% 翡管局 0 0.00% 3 75.00% 1 25.00% 4 100.00% 工務局 0 0.00% 8 80.00% 2 20.00% 10 100.00% 文化局 0 0.00% 4 80.00% 1 20.00% 5 100.00% 北水處 0 0.00% 6 85.71% 1 14.29% 7 100.00% 資訊局 0 0.00% 6 85.71% 1 14.29% 7 100.00% 秘書處 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 民政局 1 16.67% 5 83.33% 0 0.00% 6 100.00% 財政局 0 0.00% 12 100.00% 0 0.00% 12 100.00% 教育局 2 22.22% 7 77.78% 0 0.00% 9 100.00% 社會局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 警察局 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 衛生局 7 63.64% 4 36.36% 0 0.00% 11 100.00% 環保局 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 消防局 0 0.00% 3 100.00% 0 0.00% 3 100.00% 地政局 0 0.00% 2 100.00% 0 0.00% 2 100.00% 觀傳局 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 兵役局 0 0.00% 4 100.00% 0 0.00% 4 100.00% 主計處 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 政風處 0 0.00% 4 100.00% 0 0.00% 4 100.00% 都委會 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 法務局 0 0.00% 5 100.00% 0 0.00% 5 100.00% 體育局 4 66.67% 2 33.33% 0 0.00% 6 100.00% 原民會 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 客委會 0 0.00% 8 100.00% 0 0.00% 8 100.00% 合計 16 7.48% 163 76.17% 35 16.36% 214 100.00%

57

58

表 4-15 104 年度各局處指標挑戰度之比較

低 中 高 加總 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比

都發局 0 0.00% 1 20.00% 4 80.00% 5 100.00% 資訊局 0 0.00% 1 20.00% 4 80.00% 5 100.00% 捷運局 0 0.00% 2 25.00% 6 75.00% 8 100.00% 人事處 0 0.00% 2 33.33% 4 66.67% 6 100.00% 公訓處 0 0.00% 2 40.00% 3 60.00% 5 100.00% 交通局 0 0.00% 3 50.00% 3 50.00% 6 100.00% 勞動局 0 0.00% 3 50.00% 3 50.00% 6 100.00% 地政局 0 0.00% 2 50.00% 2 50.00% 4 100.00% 翡管局 0 0.00% 2 50.00% 2 50.00% 4 100.00% 研考會 0 0.00% 3 60.00% 2 40.00% 5 100.00% 文化局 0 0.00% 2 66.67% 1 33.33% 3 100.00% 產業局 0 0.00% 9 75.00% 3 25.00% 12 100.00% 消防局 0 0.00% 4 80.00% 1 20.00% 5 100.00% 北水處 0 0.00% 4 80.00% 1 20.00% 5 100.00% 警察局 0 0.00% 5 83.33% 1 16.67% 6 100.00% 教育局 2 16.67% 9 75.00% 1 8.33% 12 100.00% 秘書處 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 民政局 1 16.67% 5 83.33% 0 0.00% 6 100.00% 財政局 0 0.00% 9 100.00% 0 0.00% 9 100.00% 工務局 2 18.18% 9 81.82% 0 0.00% 11 100.00% 社會局 1 20.00% 4 80.00% 0 0.00% 5 100.00% 衛生局 2 22.22% 7 77.78% 0 0.00% 9 100.00% 環保局 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 觀傳局 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 兵役局 0 0.00% 5 100.00% 0 0.00% 5 100.00% 主計處 0 0.00% 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 政風處 0 0.00% 4 100.00% 0 0.00% 4 100.00% 都委會 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 法務局 1 16.67% 5 83.33% 0 0.00% 6 100.00% 體育局 2 33.33% 4 66.67% 0 0.00% 6 100.00% 原民會 0 0.00% 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 客委會 0 0.00% 8 100.00% 0 0.00% 8 100.00% 合計 11 5.37% 153 74.63% 41 20.00% 205 100.00%

59

若以機關分類與指標挑戰度進行交叉分析，如表 4-16 所示，四類機關所訂

定的指標挑戰度，仍以「中度」為主，皆超過六成五，其中以管制型機關的 87.64%最高，其次為服務型機關的 81.5%與輔助型機關的 75.76%。

進一步就機關屬性觀之，管制型機關、工程型機關與輔助型機關，在指標挑

戰度高的指標比例上，皆呈現上升的情況。其中以輔助型機關的成長情況最為明

顯，從 101 年度的 6%，上升至 103 年度的 35.14%。其次為工程型機關，從 101年度的 25.81%，上升至 103 年度的 35.29%。進一步透過卡方分析比較指標挑戰

度與機關類型之差異情況，結果顯示，歷年指標挑戰度在不同類型的機關上，具

有顯著差異。

表 4-16 指標挑戰度與不同機關類型之比較分析

服務型 管制型 工程型 輔助型

低 11(10.28%) 0(0%) 0(0%) 1(2%)

中 90(84.11%) 29(87.88%) 23(74.19%) 46(92%) 101

高 6(5.61%) 4(12.12%) 8(25.81%) 3(6%)

χ2=21.2

p=.002**

低 14(13.08%) 0(0%) 0(0%) 2(4.44%)

中 84(78.5%) 26(96.3%) 23(65.71%) 30(66.67%) 103

高 9(8.41%) 1(3.7%) 12(34.29%) 13(28.89%)

χ2=30.2

p=.000***

低 9(8.57%) 0(0%) 2(5.88%) 0(0%)

中 86(81.9%) 23(79.31%) 20(58.82%) 24(64.86%) 104

高 10(9.52%) 6(20.69%) 12(35.29%) 13(35.14%)

χ2=22.0

p=.001***

低 34(10.66%) 0(0%) 2(2%) 3(2.27%)

中 260(81.5%) 78(87.64%) 66(66%) 100(75.76%) 合計

高 25(7.84%) 11(12.36%) 32(32%) 29(21.97%)

χ2=60.2

p=.000***

*p<0.05, **p<0.01, ***p<0.001

60

肆、指標概念之比較分析

在指標概念上，分為相對值與絕對值兩大類。從表 4-17 可以看出，在 101年度中，各局處所提報的指標，以絕對值的 52.49%最多；103 年度與 104 年度則

呈現出相對值較多的情況，分別達 67.29%與 75.61%。圖 4-4 的趨勢圖也呈現出

各局處在訂定指標值時，會越來越著重在相對值概念數字的訂定，且比例越來越

高。

表 4-17 歷年指標概念之比較分析

101 103 104

相對值 105(47.51%) 144(67.29%) 155(75.61%)

絕對值 116(52.49%) 70(32.71%) 50(24.39%)

加總 221(100%) 214(100%) 205(100%)

圖 4-4 歷年指標概念之變化趨勢

若進一步比較各局處歷年指標概念的訂定，如表 4-18、4-19 與 4-20 所示，

在 101 年度中，僅 3 個局處所訂相對值指標超過 75%；103 年度則有 12 個局處

所訂之相對值指標超過 75%；104 年度中，則是上升至 19 個局處。顯示各局處

61

在研擬關鍵績效指標時，已朝指標相對值方向進行訂定。也提供未來指標比較之

基礎。

表 4-18 101 年度各局處指標概念之比較

相對值 絕對值 加總 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比

社會局 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 研考會 6 85.71% 1 14.29% 7 100.00% 勞工局 5 83.33% 1 16.67% 6 100.00% 消防局 5 71.43% 2 28.57% 7 100.00% 訴願會 5 71.43% 2 28.57% 7 100.00% 秘書處 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 警察局 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 觀傳局 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 人事處 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 都委會 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 法規會 2 66.67% 1 33.33% 3 100.00% 地政局 5 62.50% 3 37.50% 8 100.00%

自來水處 5 62.50% 3 37.50% 8 100.00% 文化局 4 57.14% 3 42.86% 7 100.00% 原民會 4 57.14% 3 42.86% 7 100.00% 民政局 3 50.00% 3 50.00% 6 100.00% 工務局 2 50.00% 2 50.00% 4 100.00% 都發局 4 50.00% 4 50.00% 8 100.00% 主計處 3 50.00% 3 50.00% 6 100.00% 衛生局 5 45.45% 6 54.55% 11 100.00% 教育局 4 44.44% 5 55.56% 9 100.00% 財政局 3 33.33% 6 66.67% 9 100.00% 環保局 2 33.33% 4 66.67% 6 100.00% 客委會 2 33.33% 4 66.67% 6 100.00% 翡管局 2 33.33% 4 66.67% 6 100.00% 資訊處 3 33.33% 6 66.67% 9 100.00% 交通局 2 28.57% 5 71.43% 7 100.00% 兵役局 1 14.29% 6 85.71% 7 100.00% 公訓處 1 14.29% 6 85.71% 7 100.00% 產業局 0 0.00% 11 100.00% 11 100.00% 政風處 0 0.00% 6 100.00% 6 100.00% 捷運局 0 0.00% 6 100.00% 6 100.00% 合計 105 47.51% 116 52.49% 221 100.00%

62

表 4-19 103 年度各局處指標概念之比較

相對值 絕對值 加總 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比

民政局 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 工務局 10 100.00% 0 0.00% 10 100.00% 交通局 7 100.00% 0 0.00% 7 100.00% 社會局 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 地政局 2 100.00% 0 0.00% 2 100.00% 人事處 10 100.00% 0 0.00% 10 100.00% 政風處 4 100.00% 0 0.00% 4 100.00% 警察局 6 85.71% 1 14.29% 7 100.00% 觀傳局 6 85.71% 1 14.29% 7 100.00% 資訊局 6 85.71% 1 14.29% 7 100.00% 研考會 4 80.00% 1 20.00% 5 100.00% 教育局 7 77.78% 2 22.22% 9 100.00% 秘書處 5 71.43% 2 28.57% 7 100.00% 環保局 5 71.43% 2 28.57% 7 100.00% 北水處 5 71.43% 2 28.57% 7 100.00% 產業局 8 66.67% 4 33.33% 12 100.00% 體育局 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 客委會 5 62.50% 3 37.50% 8 100.00% 法務局 3 60.00% 2 40.00% 5 100.00% 財政局 7 58.33% 5 41.67% 12 100.00% 都委會 4 57.14% 3 42.86% 7 100.00% 原民會 4 57.14% 3 42.86% 7 100.00% 主計處 3 50.00% 3 50.00% 6 100.00% 翡管局 2 50.00% 2 50.00% 4 100.00% 衛生局 5 45.45% 6 54.55% 11 100.00% 勞動局 3 42.86% 4 57.14% 7 100.00% 文化局 2 40.00% 3 60.00% 5 100.00% 都發局 1 33.33% 2 66.67% 3 100.00% 消防局 1 33.33% 2 66.67% 3 100.00% 公訓處 2 33.33% 4 66.67% 6 100.00% 兵役局 1 25.00% 3 75.00% 4 100.00% 捷運局 0 0.00% 7 100.00% 7 100.00% 合計 214 52.07% 197 47.93% 411 100.00%

63

64

表 4-20 104 年度各局處指標概念之比較

相對值 絕對值 加總 指標數 百分比 指標數 百分比 指標數 百分比

民政局 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 財政局 9 100.00% 0 0.00% 9 100.00% 交通局 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 社會局 5 100.00% 0 0.00% 5 100.00% 人事處 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 政風處 4 100.00% 0 0.00% 4 100.00% 體育局 6 100.00% 0 0.00% 6 100.00% 資訊局 5 100.00% 0 0.00% 5 100.00% 工務局 10 90.91% 1 9.09% 11 100.00% 捷運局 7 87.50% 1 12.50% 8 100.00% 警察局 5 83.33% 1 16.67% 6 100.00% 消防局 4 80.00% 1 20.00% 5 100.00% 研考會 4 80.00% 1 20.00% 5 100.00% 北水處 4 80.00% 1 20.00% 5 100.00% 公訓處 4 80.00% 1 20.00% 5 100.00% 衛生局 7 77.78% 2 22.22% 9 100.00% 教育局 9 75.00% 3 25.00% 12 100.00% 地政局 3 75.00% 1 25.00% 4 100.00% 翡管局 3 75.00% 1 25.00% 4 100.00% 觀傳局 5 71.43% 2 28.57% 7 100.00% 原民會 5 71.43% 2 28.57% 7 100.00% 秘書處 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 產業局 8 66.67% 4 33.33% 12 100.00% 勞動局 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 環保局 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 文化局 2 66.67% 1 33.33% 3 100.00% 法務局 4 66.67% 2 33.33% 6 100.00% 都委會 4 57.14% 3 42.86% 7 100.00% 主計處 3 50.00% 3 50.00% 6 100.00% 都發局 2 40.00% 3 60.00% 5 100.00% 客委會 3 37.50% 5 62.50% 8 100.00% 兵役局 0 0.00% 5 100.00% 5 100.00% 合計 155 75.61% 50 24.39% 205 100.00%

65

若以機關分類與指標概念進行交叉分析，如表 4-21 所示，四類機關所訂定

的指標概念，有六成以上皆是以相對值做為指標衡量的概念。其中，以輔助型機

關的 65.91%最高，其次為工程型機關的 65%、管制型機關的 61.8%與服務型機

關的 61.76%。進一步就機關屬性觀之，工程型機關的改變幅度最大，從 101 年

度相對值指標數僅有 35.48%，到 104 年度相對值指標數上升至 88.24%。其次則

為輔助型機關，從 101 年度相對值指標數的 46%，上升至 104 年度相對值指標數

的 81.08%。服務型機關則是從 101 年度的相對值指標數 48.6%，上升至 104 年

度的 72.38%。但管制型機關的變化則較小，從 101 年度相對值指標數的 57.58%，

至 104 年度相對值指標數僅上升至 65.52%。進一步透過卡方分析比較指標概念

與機關類型之差異情況，結果顯示，指標概念在不同類型的機關上，並沒有顯著

差異。

表 4-21 指標概念與不同機關類型之比較分析

服務型 管制型 工程型 輔助型

相對值 52(48.6%) 19(57.58%) 11(35.48%) 23(46%) 101

絕對值 55(51.4%) 14(42.42%) 20(64.52%) 27(54%)

χ2=3.2

p=.357

相對值 69(64.49%) 17(62.96%) 24(68.57%) 34(75.56%) 103

絕對值 38(35.51%) 10(37.04%) 11(31.43%) 11(24.44%)

χ2=2.0

p=.565

相對值 76(72.38%) 19(65.52%) 30(88.24%) 30(81.08%) 104

絕對值 29(27.62%) 10(34.48%) 4(11.76%) 7(18.92%)

χ2=5.7

p=.125

相對值 197(61.76%) 55(61.8%) 65(65%) 87(65.91%) 合計

絕對值 122(38.24%) 34(38.2%) 35(35%) 45(34.09%)

χ2=0.9

p=.822

*p<0.05, **p<0.01, ***p<0.001

第二節 臺北市政府年度施政計畫績效評核教育訓練問卷調查

分析

為瞭解參與「機關年度施政計畫績效評核教育訓練工作坊」學員之訓後意

見，臺北市政府特於工作坊結束後進行問卷調查，以蒐集參訓學員在參與過程中

的感受與意見，並從中思索相關管考制度之未來精進方向。總計 103 年度共針對

四個場次的參訓學員發放問卷，共計回收 111 份有效樣本，發放時間與回收情況

如表 4-22 所示。

66

表 4-22 問卷發放日期與回收樣本數

場次 問卷發放日期 回收樣本數 第一場 2014/04/25 32 第二場 2014/04/29 29 第三場 2014/07/09 32 第四場 2014/07/11 18

合計 111

問卷共分為四個部分，第一部分為參訓學員「對參與本次教育訓練工作坊的

感受與意見」，共計 5 題；第二部分為參訓學員「對績效資訊運用程度的看法」，

共計 19 題；第三部分為 1 題開放題；第四部分為個人基本資訊。問卷詳如附錄

六。

壹、受訪樣本描述性分析

總結四場訓後問卷之結果，在參訓學員的基本資料上，如表 4-23 所示，在

性別部分，性別為女性者為四成三，男性者則有五成七。年齡則以以 31~40 歲為

最多，達四成二；其次為 41~50 歲的四成一；21~30 歲的參訓學員則有一成一，

51~60 歲的則不到一成的比例。在職等部分，近八成四的參訓學員其職等為 6~9職等，非正式人員則佔一成，1~5 職等則不到一成。

在職務部分，有六成三的參訓學員其職務為非主管職，三成七為主管職。在

目前職務年資的統計上，有七成八的參訓學員其目前職務年資都介於 0~5 年間，

其次為 6~10 年的一成二。在承辦績效評核相關業務之年資上，高達八成三的參

訓學員，其承辦此一業務的年資在兩年以下；其次為 2.1 年~4 年的一成四。在辦

理年度施政績效評核占工作時間的百分比上，六成八的參訓學員指出辦理此項業

務占工作時間 10%以下，其次為 11~20%的一成四。顯示辦理此項業務占工作時

間的百分比並不高。

另外在績效管理與評核相關知能對工作的重要性評比上，兩成五的參訓學員

認為相關知能對工作的重要性達 8 分，兩成一則是認為重要性為 5 分。最後在進

入公務機關年資的統計上，兩成七的參訓學員進入公務機關總年資為 6~10 年，

其次為 0~5 年的兩成三。

67

表 4-23 基本資料統計表

第一場 第二場 第三場 第四場 合計

男 10(34.50%) 12(41.40%) 19(59.40%) 5(29.40%) 46(42.99%) 性別

女 19(65.50) 17(58.60%) 13(40.60%) 12(70.60%) 61(57.01%)

21~30 歲 2(7.4%) 4(13.8%) 2(6.9%) 3(17.6%) 11(10.78%) 31~40 歲 12(44.4%) 12(41.4%) 10(34.5%) 9(52.9%) 43(42.16%) 41~50 歲 13(48.1%) 9(31%) 15(51.7%) 5(29.4%) 42(41.18%) 51~60 歲 0(0%) 4(13.8%) 2(6.9%) 0(0%) 6(5.88%)

年齡

61 歲以上 0(0%) 0(0%) 0(0%) 0(0%) 0(0%)

1~5 職等 1(3.6%) 2(6.9%) 3(9.7%) 1(5.9%) 7(6.67%) 6~9 職等 23(82.1%) 24(82.8%) 25(80.6%) 16(94.1%) 88(83.81%) 合格實授職等

非正式人員 4(14.3%) 3(10.3%) 3(9.7%) 0(0%) 10(9.52%)

非主管 12(42.9%) 24(82.8%) 21(70%) 9(52.9%) 66(63.46%) 職務

主管 16(57.1%) 5(17.2%) 9(30%) 8(47.1%) 38(36.54%)

0~5 年 21(72.4%) 25(86.2%) 23(71.9%) 14(82.4%) 83(77.57%) 6~10 年 5(17.2%) 2(6.9%) 4(12.5%) 2(11.8%) 13(12.15%) 11~15 年 1(3.4%) 1(3.4%) 2(6.3%) 1(5.9%) 5(4.67%) 16~20 年 2(6.9%) 0(0%) 2(6.3%) 0(0%) 4(3.74%)

目前職務年資

21~25 年 0(0%) 1(3.4%) 1(3.1%) 0(0%) 2(1.87%)

0~2.0 年 26(89.7%) 25(86.2%) 23(74.2%) 14(82.4%) 88(83.02%) 2.1~4.0 年 3(10.3%) 3(10.3%) 6(19.4%) 3(17.6%) 15(14.15%) 4.1~6.0 年 0(0%) 1(3.4%) 1(3.2%) 0(0%) 2(1.89%) 6.1~8.0 年 0(0%) 0(0%) 0(0%) 0(0%) 0(0%)

承辦績效評核相

關業務之年資

8.1~10.0 年 0(0%) 0(0%) 1(3.2%) 0(0%) 1(0.94%)

0~10% 22(84.6%) 12(50%) 18(66.7%) 10(66.7%) 62(67.39%) 11~20% 3(11.5%) 5(20.8%) 3(11.1%) 2(13.3%) 13(14.13%) 21~30% 0(0%) 3(12.5%) 2(7.4%) 1(6.7%) 6(6.52%) 31~40% 0(0%) 2(8.3%) 0(0%) 1(6.7%) 3(3.26%) 41~50% 0(0%) 1(4.2%) 2(7.4%) 1(6.7%) 4(4.35%)

辦理年度施政計

畫績效評核占工

作時間的百分比

50~100% 1(3.8%) 1(4.2%) 2(7.4%) 0(0%) 4(4.35%)

0 分 1(3.6%) 0(0%) 0(0%) 0(0%) 1(0.95%) 1 分 1(3.6%) 0(0%) 1(3.2%) 1(5.6%) 3(2.86%) 2 分 0(0%) 2(7.1%) 1(3.2%) 0(0%) 3(2.86%) 3 分 3(10.7%) 3(10.7%) 5(16.1%) 2(11.1%) 13(12.38%)

績效管理與評核

相關知能對工作

的重要性

4 分 1(3.6%) 0(0%) 2(6.5%) 1(5.6%) 4(3.81%)

68

第一場 第二場 第三場 第四場 合計

5 分 6(21.4%) 8(28.6%) 5(16.1%) 3(16.7%) 22(20.95%) 6 分 5(17.9%) 3(10.7%) 4(12.9%) 2(11.1%) 14(13.33%) 7 分 1(3.6%) 3(10.7%) 5(16.1%) 1(5.6%) 10(9.52%) 8 分 7(25%) 7(25%) 5(16.1%) 7(38.9%) 26(24.76%) 9 分 1(3.6%) 2(7.1%) 1(3.2%) 0(0%) 4(3.81%) 10 分 2(7.1%) 0(0%) 2(6.5%) 1(5.6%) 5(4.76%)

0~5 年 9(31%) 8(27.6%) 4(12.5%) 4(22.2%) 25(23.15%) 6~10 年 9(31%) 7(24.1%) 6(18.8%) 7(38.9%) 29(26.85%) 11~15 年 4(13.8%) 2(6.9%) 6(18.8%) 3(16.7%) 15(13.89%) 16~20 年 5(17.2%) 2(6.9%) 9(28.1%) 4(22.2%) 20(18.52%) 21~25 年 2(6.9%) 6(20.7%) 6(18.8%) 0(0%) 14(12.96%)

進入公務機關總

年資

26~30 年 0(0%) 4(13.8%) 1(3.1%) 0(0%) 5(4.63%)

貳、題項分析

在參訓學員對教育訓練工作坊的感受與意見部分，共有 5 個題目，各個場次

題項分析詳如附錄七。整合 4 場共 111 位參訓學員對工作坊之意見，在參與教育

訓練工作坊的感受與意見之問卷結果如表 4-24 所示。整體而言，有高達九成九

（8.1%有點同意、70.3%同意、20.7%非常同意）的參訓學員對「在經過本次工

作坊後，能較過去更加瞭解推動機關年度施政計畫績效評核作業之意涵」的說法

持肯定的態度，平均數達 5.11，足見工作坊的實施在評核作業的內涵呈現上，能

提供參訓學員更完整與具體的說明，讓學員有更清楚的瞭解。 其次，有高達九成七（9.0%有點同意、66.7%同意、21.6%非常同意）的參

訓學員對「經過本次工作坊後，能較過去更加瞭解機關年度施政計畫績效評核作

業的執行重點」的說法持肯定的態度，平均數達 5.07，顯示訓練內容能協助參訓

學員更瞭解評核作業之執行重點與方向。 第三，針對「參加本次工作坊後，您是否同意課堂所學有助於協同機關同仁

們從事機關年度施政計畫績效評核業務之推動」的說法，則有九成八（18.9%有

點同意、63.1%同意、16.2%非常同意）的參訓學員持肯定的態度，平均數為 4.94，顯示工作坊所設計之訓練內容能協助其他協同機關同仁從事與落實業務之推

動，這也是對工作坊實施成果之肯定。 第四，在詢問有關「參加本次工作坊後，您是否同意課堂所學有助於提升機

關於施政績效評核作業之品質」的意見，有九成六（18.0%有點同意、59.5%同

意、18.0%非常同意）的參訓學員持正面的看法，平均數為 4.9，顯示工作坊的訓

練內容能改變與提昇機關績效評核作業之品質。

69

最後，對於「參加本次工作坊後，之後即使遭遇績效評核業務的困難，也會

持續運用課堂所學觀念推動相關作業」部分，有九成七（16.2%有點同意、64.9%同意、16.2%非常同意）的參訓學員持正面的看法，平均數為 4.95，顯示工作坊

所訓練之內容與提供之所學，可作為未來參訓學員持續推動相關作業的基礎。 從上述 5 題參訓學員對參與教育訓練工作坊的感授與意見可以得知，參訓學員對

於教育訓練工作坊之成效與欲達致之目標，皆是持肯定的態度。也顯現教育工作

坊辦理之充份性與必要性。也顯現教育工作坊之辦理，不但有助於提昇參訓學員

之職能，更有助於機關年度施政計畫績效評核作業之執行。

70

71

表 4-24 參與教育訓練工作坊的感受與意見題項分析

題項 非常 不同意

不同意 有點 不同意

有點同意 同意 非常同意 總數 平均數 標準差

1.經過本次工作坊後，能較過去更加瞭解推動機關年度

施政計畫績效評核作業之意涵。 0(0%) 0(0%) 1(0.9%) 9(8.1%) 78(70.3%) 23(20.7%) 111(100%) 5.110 0.562

2.經過本次工作坊後，能較過去更加瞭解機關年度施政

計畫績效評核作業的執行重點。 0(0%) 0(0%) 3(2.7%) 10(9.0%) 74(66.7%) 24(21.6%) 111(100%) 5.070 0.643

3.參加本次工作坊後，您是否同意課堂所學有助於協同

機關同仁們從事機關年度施政計畫績效評核業務之推

動？ 0(0%) 0(0%) 2(1.8%) 21(18.9%) 70(63.1%) 18(16.2%) 111(100%) 4.940 0.651

4.參加本次工作坊後，您是否同意課堂所學有助於提升

機關於施政績效評核作業之品質? 0(0%) 1(0.9%) 4(3.6%) 20(18.0%) 66(59.5%) 20(18.0%) 111(100%) 4.900 0.762

5.參加本次工作坊後，之後即使遭遇績效評核業務的困

難，也會持續運用課堂所學觀念推動相關作業。 0(0%) 0(0%) 3(2.7%) 18(16.2%) 72(64.9%) 18(16.2%) 111(100%) 4.950 0.658

72

在績效資訊應用程度的分析上，個別場次的結果詳如附錄七。整合四場參訓

學員之意見，並比較 19 個運用程度的平均數，圖 4-5 即清楚呈現出共有四個項

目的運用程度平均數超過 4 分，平均數最高者為「機關績效指標之重新檢討」，

達 4.20，其次為「機關績效目標之重新設定或修改」的 4.17 分，第三則是「機

關施政之策略規劃」的 4.06 分與「服務或施政效率提升之構思」的 4.01 分。在

績效資訊應用程度之整體結果如表 4-25 所示。對績效資訊應用情況持「廣泛」（含

非常廣泛、廣泛、略微廣泛）意見的項目上，超過七成的項目包括「機關績效指

標之重新檢討」（78%）、「機關績效目標之重新設定或修改」（77.1%）、「機關施

政之策略規劃」（74.1%）與「服務或施政效率提升之構思」（72.5%）。持負面評

價認為績效資訊應用情況較「有限」者（含非常有限、有限、略微有限），超過

五成的項目包括「人事政策之決定」（58.3%）、「提供作為利害關係人之建議徵詢」

（56.1%）與「員工績效獎懲之依據」（52.8%）。

圖 4-5 績效資訊運用程度平均數

73

表 4-25 績效資訊運用程度題項分析

題項 非常有限 有限 略微有限 略微廣泛 廣泛 非常廣泛 總數 平均數 標準差 1.機關施政之策略規劃 1(0.9%) 13(12.0%) 14(13.0%) 34(31.5%) 42(38.9%) 4(3.7%) 108(100%) 4.060 1.113

2.施政計畫優先順序之設定 1(0.9%) 13(11.9%) 20(18.3%) 34(31.2%) 37(33.9%) 4(3.7%) 109(100%) 3.960 1.113 3.日常管理之決策 2(1.8%) 12(10.9%) 22(20.0%) 38(34.5%) 31(28.2%) 5(4.5%) 110(100%) 3.900 1.125 4.機關資源之分配 1(0.9%) 17(15.5%) 24(21.8%) 36(32.7%) 29(26.4%) 3(2.7%) 110(100%) 3.760 1.116 5.管理方法之改善 1(0.9%) 15(13.6%) 26(23.6%) 36(32.7%) 28(25.5%) 4(3.6%) 110(100%) 3.790 1.110 6.工作流程之調整 1(0.9%) 17(15.6%) 28(25.7%) 30(27.5%) 31(28.4%) 2(1.8%) 109(100%) 3.720 1.121 7.服務或施政效率提升之構思 1(0.9%) 11(10.1%) 18(16.5%) 38(34.9%) 38(34.9%) 3(2.8%) 109(100%) 4.010 1.058 8.跨機關合作之協調 4(3.7%) 20(18.3%) 30(27.5%) 32(29.4%) 19(17.4%) 4(3.7%) 109(100%) 3.500 1.191 9.機關績效指標之重新檢討 0(0%) 8(7.3%) 16(14.7%) 38(34.9%) 40(36.7%) 7(6.4%) 109(100%) 4.200 1.016 10.機關績效目標之重新設定或修改 0(0%) 7(6.4%) 18(16.5%) 39(35.8%) 40(36.7%) 5(4.6%) 109(100%) 4.170 0.977 11.員工個人工作績效目標之設定 7(6.5%) 14(13.0%) 26(24.1%) 33(30.6%) 22(20.4%) 6(5.6%) 108(100%) 3.620 1.280 12.人事政策之決定 10(9.3%) 24(22.2%) 29(26.9%) 30(27.8%) 11(10.2%) 4(3.7%) 108(100%) 3.190 1.262 13.員工績效獎懲之依據 9(8.3%) 21(19.4%) 27(25.0%) 30(27.8%) 16(14.8%) 5(4.6%) 108(100%) 3.350 1.306 14.提供作為利害關係人之建議徵詢 7(6.5%) 24(22.4%) 29(27.1%) 33(30.8%) 12(11.2%) 2(1.9%) 107(100%) 3.230 1.170 15.對機關首長報告 2(1.9%) 11(10.2%) 20(18.5%) 39(36.1%) 28(25.9%) 8(7.4%) 108(100%) 3.960 1.151 16.對市長報告 4(3.7%) 13(11.9%) 23(21.1%) 32(29.4%) 30(27.5%) 7(6.4%) 109(100%) 3.840 1.241 17.對議會報告 4(3.7%) 13(11.9%) 23(21.1%) 32(29.4%) 31(28.4%) 6(5.5%) 109(100%) 3.830 1.229 18.對社會大眾公開 5(4.6%) 14(12.8%) 24(22.0%) 29(26.6%) 30(27.5%) 7(6.4%) 109(100%) 3.790 1.284 19.對媒體公開 5(4.6%) 16(14.7%) 28(25.7%) 27(24.8%) 28(25.7%) 5(4.6%) 109(100%) 3.660 1.264

74

參、差異分析

為瞭解「參與教育訓練工作坊感受與意見」與「績效資訊運用程度」兩大構

面是否因不同參訓學員的背景而有所差異，本研究分別就參訓學員所參與之不同

場次、參訓學員之職等、正式/非正式人員、主管/非主管、目前職務年資、承辦

績效評核業務年資、占工作時間比例、公務總年資等面向，透過單因子變異數分

析（ANOVA）與平均數 t 檢定等方式，瞭解其在兩大構面的各題目上是否具有

差異，詳細分析與檢定結果如附錄八。 在「參與教育訓練工作坊的感受與意見」與不同場次的比較上，檢定結果顯

示在不同場次上皆無顯著差異（詳如附錄八附表 1）。在「績效資訊運用程度」

與不同場次的比較上，檢定結果顯示在 19 項運用程度中，僅「員工績效獎懲之

依據」在四個場次間存有顯著差異，其中第二場次顯著高於第三場次（詳如附錄

八附表 2）。 其次，就正式/非正式人員與兩大構面向進行平均數檢定，檢定結果顯示，

在「參與教育訓練工作坊的感受與意見」的 5 個題目上皆無顯著差異（詳如附錄

八附表 3）。在「績效資訊運用程度」19 個題目中，僅在「提供作為利害關係人

之建議徵詢」上，非正式人員的平均數高於正式人員，呈現出顯著差異，其他題

目兩項人員之間無顯著差異（詳如附錄八附表 4）。 第三，在職務面向（主管/非主管）的平均數檢定結果上，在「參與教育訓

練工作坊的感受與意見」的 5 個題目上皆無顯著差異（詳如附錄八附表 5）。在

「績效資訊運用程度」19 個題目中，「人事政策之決定」的題目上，非主管職人

員的平均數高於主管職人員的平均數，呈現出顯著差異；在「員工績效獎懲之依

據」題目上，非主管職人員的平均數高於主管職人員的平均數，也呈現出顯著差

異，其他題目在職務類別上，則是無顯著差異（詳如附錄八附表 6）。這樣的差

異結果，顯示非主管人員認為績效資訊在人事政策之決定與績效獎懲上，扮演一

定的角色，但主管人員對績效資訊運用在上述兩項功能上，則是相對的比較保

留。兩類人員對於績效資訊運用的功能，在認知上產生差異，是否還有其他更重

要的因素影響主管人員在人事政策與員工績效獎懲上的決策，其中的關係頗值關

注與探討。 另外，從職等三分類進行分析，則在兩大構面之題目上，皆無顯著差異（詳

如附錄八附表 7、附表 8）。在目前職務年資與兩大構面題目之檢定結果，也皆無

顯著差異（詳如附錄八附表 9、附表 10）。若就承辦績效評核業務年資的分類與

兩大構面之題目進行檢定，在「參與教育訓練工作坊的感受與意見」的 5 個題目

上皆無顯著差異（詳如附錄八附表 11）。在「績效資訊運用程度」的 19 個題目

中，僅在「人事政策之決定」題目上，年資 2.1-4.0 年的平均數高於年資 0-2 年

的平均數，呈現出顯著差異；其他題目在承辦年資上，則是無顯著差異（附錄八

附表 12）。

75

在占工作時間比例的分類上，分析結果顯示在「參與教育訓練工作坊的感受與意

見」的 5 個題目上皆無顯著差異（詳如附錄八附表 13）。在「績效資訊運用程度」

的 19 個題目中，僅在「工作流程之調整上」，辦理績效評核業務佔工作時間

11%-20%的平均數高於其他各百分比之平均數，呈現出顯著差異（詳如附錄八附

表 14），在其他題目上，辦理績效評核業務佔工作時間則是無顯著差異。最後在

進入公務機關總年資的分析結果，則是在兩大構面的所有題目上，皆無顯著差異

（附錄八附表 15、附表 16）。

第三節 小結

本章針對市府一級機關過去三年辦理年度施政計畫績效評核作業之內容及

其績效指標設定品質，進行彙整和分析；並就 103 年度所舉辦四場施政計畫績效

評核教育訓練，其課程後所發問卷之調查結果，加以分析檢視，獲致下列研究發

現。

壹、歷年績效評核指標比較分析

一、績效指標審查會的召開，的確能協助各局處釐清關鍵績效指標之設計與

提高設定品質。 二、在指標態樣分析上，分為四個面向進行分析。在評估方式上，結果顯示

各局處在訂定關鍵績效指標時最主要仰賴的評估資訊來源為統計數據。其中，服

務型機關之指標評估方式為統計數據的比例最高，工程型機關指標評估方式採統

計數據者則最低。在指標屬性上，以產出型指標的數量為最多，其次則為成果型

指標，過程型指標再次之，最少的類別則為投入型指標。但分析也顯示，各局處

訂定指標過程中，越來越重視成果型指標的重要性。 在指標挑戰度上，歷年各局處在訂定指標時，所訂定的挑戰度以中度為大

宗，其中以管制型機關比例最高，其次為服務型機關，再次為輔助型機關。但整

體趨勢有逐年往高挑戰度指標訂定的情況。在指標概念上，分析結果顯示，局處

在訂定指標值時，會越來越著重在相對值概念數字的訂定，且比例越來越高。

貳、績效評核教育訓練問卷調查分析

一、參訓學員對「教育訓練工作坊的感受與意見」

在本題組中，受訪者持肯定態度最高者為「在經過本次工作坊後，能較過去

更加瞭解推動機關年度施政計畫績效評核作業之意涵」（99.1%），其次為「參加

本次工作坊後，您是否同意課堂所學有助於協同機關同仁們從事機關年度施政計

畫績效評核業務之推動」（98.2%），第三與第四則是「經過本次工作坊後，能較

過去更加瞭解機關年度施政計畫績效作業的執行重點」（97.3%）與「參加本次工

76

作坊後，之後即使遭遇績效評核業務的困難，也會持續運用課堂所學觀念推動相

關作業」（97.3%），第五則是「參加本次工作坊後，您是否同意課堂所學有助於

提升機關於施政績效評核作業之品質」（95.5%）。

二、參訓學員對「績效資訊運用程度」的意見

比較 19 個運用程度平均數的結果，以「機關績效指標之重新檢討」的平均

數最高，其次為「機關績效目標之重新設定或修改」，第三則是「機關施政之策

略規劃」與「服務或施政效率提升之構思」。在績效資訊應用程度之整體結果上，

超過七成的項目依序包括「機關績效指標之重新檢討」、「機關績效目標之重新設

定或修改」、「機關施政之策略規劃」與「服務或施政效率提升之構思」。持負面

評價認為績效資訊應用情況較「有限」者，超過五成的項目依序包括「人事政策

之決定」、「提供作為利害關係人之建議徵詢」與「員工績效獎懲之依據」。

77

第五章 臺北市政府策略地圖導入與推動經驗分析

第一節 臺北市政府所屬局處觀點分析

壹、各局處策略地圖導入與推動的經驗

一、市府｢由上而下｣的推動模式較受好評

市府各機關導入策略地圖前、後期分別採取不同推動模式：第一階段是透過

｢由下而上｣的模式，即由府層級片面主導策略地圖的發動（如透過表格填寫彙整

各局處資料），局處並沒有太大空間可以與府進行溝通。第二階段則採取｢由上而

下｣的模式，這裡所謂的｢上｣是指局處首長之間先行建立好共識（如主題），所屬

機關同仁則進一步演繹出特定主題的內涵。在此階段中，局處同仁感受到架構上

的轉換，過程中也有較多意見交流的空間，亦能將局處的意見向上傳達至府。但

訂定目標值上，第二階段因局處能參與府的機會較第一階段高，目標值的設定有

可能因偏安而趨於保守。相較而言，第一階段局處同仁的感受比較是由府片面設

定前提，而第二階段局處的參與程度則大增，且其操作目標相對明確（透過首長

間共識建立後的若干主題引導細部討論）。由於第一階段同仁還在摸索、學習操

作策略地圖，較無法向府提出局處層級的構想，而第二階段藉由各機關首長建立

共識後所提供的若干主題與方向，局處間同仁接力討論特定主題下的細部內容。

簡言之，第二階段主題式推動模式較貼近各局處的業務，策略地圖較能與局處同

仁的業務相互融合，此外，同仁也因第一階段的經驗而更能理解和嫻熟這套工具

的應用。相對地，第一階段因多由府片面主導策略地圖的發動，同仁認為策略地

圖與自身的業務相關性較低，也未能促成局處之間的共識。

第一階段…以局來講參與到府的討論其實不多，大概都是由上而下，就

是府規定什麼我們就做什麼，這是第一階段的時候，我們就是完全

follow 研考會給的指示配合辦理，大致上沒有給太多的空間可以去協調

或是說明，後面才會有要求我們把所有策略地圖的經費涵蓋所有我們年

度的經常門的預算，要完全一分不差全部編列在裡面，這是在第一階段

的時候，比較是由市府來做全面的主導、要我們完全配合他們，但是在

第二階段八大主題之後，其實這個比較有首長有共識決，首長在很多次

從早上…也曾經用早上的時間，之後也拉到中午吃飯時間，花了幾個月

的時間去做共識跟討論、大家互相激盪出來，才會有之後的次分組，然

後衍生出來，我覺得那是到後來大家慢慢覺得自己可以說話、有一些意

78

見可以被府級聽到，但是這兩個之間我覺得它各有優缺，以當時第一階

段來說如果今天執行者夠 qualify 的話，他的 KPI 會訂比較好，以現在

目前來講當然也是有它的優缺，可能各局處裡面針對 KPI 他們可能會

遷就於現況、他比較容易達到的目標而去訂定目標值，事實上應該不是

如此，應該是我訂一個 KPI，這是我的願景和目標，我之後要用很多行

動方案去達到我的策略目標，但是這麼多的策略目標我可能是選定幾個

當作我的關鍵指標，因為你計畫裡有很多很多的 PI，它不見得是 KPI，所以我去抓一個 KPI，這兩個之間我覺得它各有優缺，在之前推動的時

候其實它比較類似像議題式，那後面這比較像是主題式，所以兩邊我覺

得其實很難講孰優孰劣，但是後面這個它比較明確，各局處的參與性會

比較落實。（FA-1）

第一階段，也許在前半段有個理想，那個理想沒有達成，可是至少它促

成了在機關內部，別人我不敢講，至少在我們…流程構面，已經去做了

某些的解釋和運作。而且這運作還有一個教育的功能，就是讓一些可能

完全不了解策略地圖的同仁，包含我在內，慢慢地去有一點點感覺；不

能說懂，但至少有一點點感覺，我只能這樣講。那我覺得它一方面是檢

視內部的東西，一方面又有一點教育訓練的味道在。…後階段呢？透過

府級的部分來把這個東西訂出來，大家去 for 這個內容來談。基本上我

覺得這樣的程序，我覺得是好的。我是比較持正面的看法。（FC-11）

就是由下而上跟由上而下，我也認為是這個的差別，那在推動的時候我

覺得比較大的衝擊跟影響應該是由下...應該先說比較能夠理解跟適應

的話，我覺得應該是由下而上的模式，因為由下的時候就是文官自己做

討論或者是大家對自己熟悉的業務上大概會理解說要寫什麼，那如果是

由上到下的話會產生政務官跟文官之間目標的差異，我認為是這樣…由

上到下的這個模式的話，對於下面的人他會比較難適應，那如果說由上

到下的話可能就是一開始的時候要做一些教育訓練，就是要有一個傳遞

的管道，讓下面的人知道上面的到底這是什麼意思；那由下到上會有一

個可能他的缺點或是比較缺陷的地方是，由下的人因為一直以來可能是

一個專業，那可能他會有一個盲點在，不會是上面的…可能政務官他所

受到的…因為政務官他是民意選出來，那可能民意上面會有一些落差或

是什麼，也許會是這樣，可是那就是溝通的問題，所以衝擊的話我會認

為上到下會比較大的衝擊。（FB-11）

二、強化策略聚焦

導入策略地圖的正面效果之一，乃督促各局處作好策略聚焦的工作。例如，

衛生局在尚未有策略地圖之前，乃依循機關的計畫去執行業務，而在第二階段

訂定六大策略主題之後，局處會依照所設定的主題方向去檢視局處的業務是否

79

有缺漏，是否與民眾的期待有對焦？作為政策上溝通的管道，並給予局處的施

政計畫一個大方針，讓同仁能清楚地明白局處的目標。其次，研考會同仁則認

為，策略地圖有助於撰寫施政報告，過去是由研考會同仁自行發想再交由各局

處填寫，有時回收回來的資料並不適用。但在市府導入策略地圖後，同仁能利

用該工具做填寫，表達上會更清楚，有助於局處的回饋。

所以我會覺得如果今天單就一個策略目標，善於用這樣工具去溝通的

話，應該是會比較…大家的箭靶會一致、目標一致。（FA-1）

因為以前市長施政報告的施政大綱，是我們同仁自己去發想出來的，然

後就撒到局處去填資料，所以往往局處填完資料，有時候往往就會怪，

或他們亂填。但是這次是從這次的施政報告開始，我們就是把整個策略

地圖的願景、目標，還有他的啟動計畫，就會整個有脈絡下來，我們就

會把他當作一個大綱，讓局處去塞東西回來。所以我想這樣的寫法，到

時候議會那邊也許意見看法是正面的，我是期許是這個樣子，所以我覺

得這個是對我們的一個幫助。（FB-3）

三、促進機關間橫向聯繫

導入策略地圖的正面效果之二，乃督促各局處作好所謂的橫向聯繫工作。市府

導入平衡計分卡及策略地圖後，稍微打破了公部門本位主義的思維傾向。局處同仁

更有機會參與市府業務，也有管道去表達局處的業務、提供意見，讓市府和局處之

間更有由下而上的概念。如勞動局表示，府級策略地圖次分組，亦可達成｢跨域治

理｣的概念，特別是從主要角色到次要角色的互換，有助於釐清主、輔之間政策推

動的關係。策略地圖完成後，局處與局處之間會更清楚彼此業務的連結和合作上的

關係，對研考會而言，會更快速地將業務有關的局處提報給上級，提高業務傳達上

的效率。簡言之，策略地圖上有助於促進跨機關間的協力合作。

局處首長到公訓處去參加像共識營這樣的一個模式。這樣的話是可以達

到一種在所謂公共行政領域當中跨域治理的概念。讓我們自己，不管是

從主角色到次要的輔佐角色都可以去交換、去看。（FC-1）

尤其是府級的部分出來之後，他會有助於打破機關的本位主義。因為你

可以瞭解說其他局處在做的重點事情是什麼，甚至會覺得說這些事情跟

你本身機關的業務有一些相關連性，或上下有一個關係。（FB-3）

四、首長投入不足

為強化局處首長之間的意見交流，研考會每星期定期召開各局處首長的共識

會議，期藉由局處首長間的溝通與討論來凝聚共識，有些首長態度較為積極，已

能從中了解策略地圖與局處業務的連結。但也有部分首長的參與度不高，影響局

處之間共識達成。這點可以從｢便當會｣的討論停滯不前、延宕進度窺知。有同仁

80

指出，最不足的地方其實是首長的教育訓練及首長本人重視度不足。當首長的參

與度不高，縱使局處同仁程度上相當配合市府，但由於首長缺乏足夠的認識，在

無人帶領的狀況下，經常導致局處意見無法聚焦。

原則上禮拜三是由首長來參加，但是漸漸的首長會派代理人來，但是有

時候還是會有一些比較熱情的首長會自己去、自己講，那藉由首長、高

層的討論來共識。（FB-9）

討論市政會議的時候，他們沒有一個知道、都像化外之民一樣，就少數

幾個願意參與的人知道以外，其他局處首長根本就像化外之民開始提出

很多天馬行空的意見，市長就很頭痛這一塊，因為要上課的是局處首長

不是底下，所以說回過頭來現在副市長在帶頭，基本上不管他是發文麻

煩大家協調一下，還是一個一個檢討出來，基本上都強迫局處首長必須

重視這塊。（FB-1）

五、機關同仁的瞭解與認同有限

市府各單位同仁平日業務繁忙，對同仁來說導入這項管理工具是一項沉重的

負擔。如衛生局表示，剛開始得知市府要推動策略地圖時，同仁們多認為這會增

加業務。儘管市府交辦事項同仁仍會完成，但投入程度並不會太深。同仁多半會

有多一事不如少一事、甚至心存敷衍了事、｢交作業｣的心態。

因市府剛開始推動，同仁的感受並不是很大，且市府未有一個準確的方向，

導致同仁無法充分體認到市府推動策略地圖的用意。由於大部分局處同仁不熟

悉，欲期待短時間上手是一大挑戰，不少同仁會以旁觀者的角度來看待。受訪者

認為今年推動比較不足的地方，仍是認知與溝通的部分，以致於無法熟知策略地

圖的概念內涵，甚至操作上產生與業務連結的障礙。簡言之，在市府確定要導入

平衡計分卡及策略地圖時，許多同仁的意識其實尚未清楚，也不認同這項管理工

具，造成導入上的難度。

我們講 KPI，不管局或是在市府我相信剛開始大家會認為它是多出來的

事情，認為以前我就這樣做為什麼現在還要做這件事，甚至有些人會覺

得冗事。（FA-1）

可能觀念上比較沒有辦法非常聚焦的是在於，可能大家還是蠻質疑用企

業在使用的這個工具、策略地圖的工具是不是適合推動到公部門？這個

因為過去沒有這麼大規模的來做，所以大家其實還有那種觀望的態度

在，可能對這個部分大家還有一點好像是要等著看他什麼時候要結束、

唱衰心態。（FB-8）

比如說像主政單位 OO 局來了解別人的東西，他們只是交差，趕快你們

要什麼東西趕快填一填，有什麼問題的，這心態上是這樣啦！（FD-2）

81

六、教育訓練不足

受訪者多異口同聲地表示，「教育訓練」是推動過程中最為不足的地方，以

至於同仁在關鍵指標的訂定、填寫上都產生困難，包括如何訂定適當的指標、指

標該如何達成？這在局處的教育訓練中是相當欠缺的。同仁對於指標的訂定上欠

缺經驗，要如何針對業務去訂定指標？指標強度要訂多高？指標數量經常太多，

要如何釐清何者才是關鍵指標？如衛生局因涉及相當多的醫療單位，導致不容易

區辨真正的關鍵指標。勞動局的同仁也不知道該如何設定 KPI，例如，政策性宣

導是否以人數、場次作為 KPI 指標？在就業歧視及性別工作平等的業務中，究

竟是申訴多抑或是申訴少比較適宜訂立為指標？客委會的困難也在於建立衡量

的指標。KPI 特別強調量化的部分，但客委會屬於文化單位，量化數字較少。該

會同仁比較難以適應或了解之地方，包括表格的呈現方式和說明，特別是如何填

列和量化的部分。對於策略地圖之因果關係，在判斷上會出現不一致，原因疑與

承辦窗口的同仁，在認知或理解上有所落差。此外，研考會同仁也表示，在 KPI值的設定上是很難上手的地方，尤其市府為民服務層面的業務偏向質化，無法用

數據準確呈現，會導致指標的高估或低估，因而希望市府提供幫助，加強教育訓

練。受訪者也表示，因牽涉個人績效，同仁有些會有企圖心，但也會有逃避心態，

尤其在指標設定上，同仁會有負面心態，即為了提高達成率、獲得好績效，傾向

將整體指標值向下修訂，如此一來將缺乏挑戰性。不僅如此，常規性的業務甚多，

同仁也面臨不知該如何撰寫的問題。儘管如此，某些局處（如衛生局）在轉換過

程中，因為有了先前經驗的加持，再加上委請專家進行協助，因此在轉換過程中

減少許多困難。甚至也會利用共識營討論的方式，透過多元參與來彌補教育訓練

的不足，這是操作上值得仿效的對象。

我從最後一個問題答起，做的比較不足的地方在一輪當中，我個人看起

來是 KPI 的部分，到底什麼叫做關鍵指標？…我覺得訂 KPI 是一個很

難的學問，你要怎麼訂才可以達到這個目標？這個目標到底要看什麼？

要訂的好我覺得是很難的事情…。（FA-1）

可是現在指標太多，我們有 88 個指標，根本就不是 key 了，我們也是

有找外面…標竿其他醫院，通常一個醫院大概只要有差不多 15-20 個已

經算很多了，我們有 88 個指標，我現在就在想這些到底是 PI 還是 KPI？（FA-5）

我覺得最痛苦的就是對於服務層面的東西做 KPI 的設定，因為過去的

KPI，在私部門填的都是數字的東西，大目標決定下來反正就分散業績

然後把那些東西做好，那另外還有一個我們以前在私部門可以做的就

是，有一個 average 的東西可以做參考，可是服務層面的東西我沒有那

種同業的平均可以參考…。（FB-13）

82

七、推動時間過於緊湊

經過市府將近一年的推動，資料分析顯示，府級長官、局處首長、各局處內

部，以及各局處之間，對於策略地圖的概念與操作內涵，以及推動策略地圖的主

要目的，似乎尚未有一致的共識和清楚的瞭解。基本上，在策略地圖的推動過程

中，受訪者多認為除了前述教育訓練較為不足外，另一為時間限制，亦即市府推

動時間太緊湊，導致各局處不容易藉由策略地圖來達成共識。

基本上應該還是宣導、教育跟時間這三個不足，尤其是在一開始推動的

時候，這是三個最明顯的地方，基本上隨著後面這樣推，在宣導跟教育

這兩塊，可能漸漸的補足了，但是時間的上面大家還是很緊湊（FB-9）

時間上還是寬一點吧…不然每次都趕得要命…。（FC-7）

這本來是大概兩三年要導入的東西，突然縮成半年，壓力真的很大。 （FB-2）

八、預算與績效管理影響不明

因策略地圖本為私部門的管理工具，而企業並不會有公部門所面臨的諸多限

制，再加上公務機關長久以來的官僚制度及行政習慣，很多情況下，公部門的導

入必須作些修正。舉例來說，行政機關與醫療院所就存在差異，至少後者會面臨

較多財務績效層面的壓力。

他們當時要推這個，其實國外也有類似的，比如說美國好像也有州政府

是用這種方式在推的，所以並沒有說不行，只是他們可能要 modify，

畢竟我們醫院雖然是一個非營利組織，但我們要永續經營，所以我們還

是有財務上的壓力，但是市府來講，理論上是還好，他財務面的壓力沒

有我們的大，所以他的動機可能跟我們的方向不太一樣，他可能是要達

到某一個目標，譬如說市長說要變成健康的城市、要獲得世界衛生組織

的認證之類的，也許是用這樣的主軸去推，這個就變成是他的一個很重

要的目標值，看板是在那個地方、要去達到那個目標，這樣子是比較有

一個方向可以去推，但我們醫院最終要達到的目標還是要永續經營、收

支要平衡，不然我們就生存不下去了。（FA-5）

因市府導入策略地圖的時間緊湊，局處並未將預算和策略地圖進行完整的結

合，只有先提出與策略地圖有關的項目。基本上，目前策略地圖對於各局處的預

算編列並未產生太大的影響。雖然在市府推策略地圖之後，衛生局編列預算的項

目和方式略有改變，但在整體的預算上與歷年相比並沒有太大的落差。

83

我要坦白的說，目前來講還看不太出來有，因為以往的預算編列項目跟

我們這種的主軸編列項目其實不太相同，還有另外的就是我的策略地圖

不會涵蓋所有的預算，所以策略地圖只是其中一環，但是我會不會去預

估抓一下？其實是會的，因為我們在這個過程裡面，之前也已經初抓所

有的，我們有請大家去精算過做這些計畫，後面有哪些行動方案，哪些

行動方案花了多少錢，我們當時有去初抓，就是我抓了之後我的資本門

會多少、經常門會多少、佔的比例有多少，這個我們大概都知道，所以

你要說會不會應用這個？應該是說我們的預算一直以來好像也都是編

列的項目不會落差太大，除非有什麼樣的變革，要不然其實議會也不太

會讓我們增多少，目前大概只有減沒有增吧！（FA-1）

有些局處（如衛生局）在資源的分配上，因應了市府策略地圖的導入，將局

處重點主題及重點項目所需的資源作優先的排列，改變了原先的制度。而衛生局

附屬的單位則採用了配額制，經過統整後會交由各單位依照施政的重點項目去進

行分配。此外，目前研考會的管考方式上，也沒有因為策略地圖的導入造成太大

的改變，只將原本的績效評核試圖轉成當前推動的平衡計分卡模式。市府並沒有

將管考機制和績效評核加以連結，在這部分並沒有太大的改變，而目前是將重點

計畫列為府管計畫，再作後續的呈現。

資源的分配部分是會有一些改變，我們現在如果是 routine 再推的，比

如說藥品那些是我們最大宗，routine 的業務就沒有影響，但是有一些比

如說資本門的投資就會有影響，比如說要買設備我們就優先，105 可能

稍微來不及，我們開始要編 106 了，我們總院長說如果沒有寫在我們社

區領航的計畫裡面，那就是排得比較後面，如果有寫進來我們就優先

排，就像以前如果糖尿病人要定期追蹤視力，視網膜的檢驗常常到眼科

都要點散瞳，很多老人家就會覺得要點散瞳太麻煩就跑掉了，就沒辦法

幫他做視力追蹤，我們現在就去買一台儀器就不用點散瞳，這個部分我

們就會優先投資…。（FA-5）

九、輕忽例行性工作的評價

基層員工因為處理的業務多為庶務工作，從策略地圖的角度而言，其能發揮

的影響力十分有限，此等同仁有可能因此而漠視策略地圖，認為自己和該工具並

無太大關係。儘管如此，市府在推動過程中，也有局處同仁期待自己的業務能被

放入施政項目中，但基層人員的工作未必可以被當作指標列入。然而，這類同仁

的工作事項未必可以被輕忽，換言之，策略地圖的導入似乎傷害某些同仁的工作

士氣。

你做的工作可能是比較屬於例行性的，你不是策略規劃型的，這對他們

來說心情就受到打擊，只是這雖然沒有被列在策略地圖裡面，可是他覺

84

得他做的工作也是很重要的，所以我們變成就要花時間再去跟同仁做溝

通…。（FB-3）

85

十、其他干擾因素

針對整個導入平衡計分卡和策略地圖的過程中，必須考慮到｢預算｣和｢法令

規範｣的部分。

可是我們的就不一樣，我們的法規全數來自於中央法規的制訂，地方自

治法僅及於大概是在執行面上面，這一點是說…整個應該是說策略地

圖、平衡計分卡裡面有一個所謂最大兩個因素沒有考慮預算、法令這兩

個，以上就大概我在製作這個過程當中，因為說貴局同仁導入，因為這

個部分科裡面大部分都是我寫，所以說還有待評估！（FC-1）

勞動局在預算執行上，逕自編列的預算不如所中央政府給予的補助，導致同

仁會質問：既有目標管理之工具也不錯，為什麼要推動策略地圖？不僅如此，當

同仁絕大多數皆在執行中央計畫，為何還要花費時間、精力在配合策略地圖的導

入工作呢？此外，勞動局必須執行中央政府的計畫，同時又須執行地方機關的任

務，受制於中央法規等因素，目標之間容易有落差。

我幹嘛搞策略地圖？我們目標管理也做的好好的，對不對？因為剛剛我

們 FC-1 提到一個我們像我們科裡面的預算來講，其實上我們的預算…

比中央給我的相比的話，我自己編預算還不如中央給我的多！中央比我

的像…就安基金，我說本身業務預算還不及我這個百分之幾的，我的業

務預算裡面很少，只有一點點而已，我大部分都會在執行中央的計畫，

中央的這個…又不是在我這裡頭，我這裡面相對的我這一點點的東西我

要花這麼大的勁要去寫這樣的東西。（FC-5）

有別於私部門，KPI 指標尚未考慮到人力變動與甄補的部分。換言之，就公

部門而言，由於無法隨時遞補人力，這會引發同仁在績效管理過程的質疑。

這個就是說我覺得說公務部門跟民間不一樣，民間是隨時可以補的，對

不對？那我也知道這一次的整個 KPI 裡面完全沒有考慮到人力，也沒

有依照人力可以修正，或補償的、回饋的機制，這個我覺得在公務機關

裡面沒有真正解決問題。（FC-2）

也有受訪者認為，審計處的干擾會影響整個策略地圖的運作。審計處應給予

臺北市政府更多的彈性和空間，策略地圖才有持續發展下去的可能，否則太多的

限制會無法達到策略地圖預期的效果。

因為審計處他們一直在管年度施政績效評核，那我們現在停了，現在又

管我們策略地圖，但是他如果又繼續管下去，我們的策略地圖可能會很

難做，他管的越多我們就越退守，就會做得越沒辦法達到策略地圖預期

的效果。（FB-9）

86

貳、各局處對於策略地圖導入與推動之建議

一、漸進式推動

當市府同仁都能熟悉該工具的使用時，才能凝聚共識；反之，當同仁的認知

不一時，將造成推動上無法受用的情形。有受訪者建議這類導入工作，應採個案

研究（case study），即挑選具有代表性、異質之局處作為標竿對象，並以試點方

式行之。舉例而言，界定分屬不同的局處機關，從中挑選代表性的機關，並複製

其經驗。換言之，市府在剛導入策略地圖的過程中，可先找幾個局處作為標竿和

範例，待其真正發展起來、同仁認可該工具的可操作性後，再進一步擴散到市府

各局處。

我覺得我們局長有兩個觀念，一直有在府級把這兩個觀念丟出來，第一

個是初期不該列入考績去評核、第二個他認為策略地圖只是在市府之

間、局處之間甚至局級、單位之間的策略溝通，不應該一下子跑到執行

不好考績就要列什麼等，他認為應該是要先這樣，讓工具大家能夠熟

用，…剛開始可能同仁在不了解的情況下要寫一大堆東西、工作平常就

已經夠繁忙，我覺得其實沒有辦法一蹴可及，一定要從觀念慢慢的內化

才會了解，縱使像我們推動這麼久，不可能深到每個同仁都有這樣的概

念。 （FA-1）

如果我們假設真的用一個試點，用一個示範，我們局處已經發生了一個

具體的效果了，你看看他們做了這個策略地圖之後，人家改善了什麼，

做好了什麼，效益呢？然後效益外溢出來之後，市民真的覺得某個局

處，現在有很多的改變，做了什麼好的東西，大家很有感，那你這個大

家都有感覺，你看這是一個正向，應該這樣做，大家就可以熱烈的參與

討論。包含人員的調整、預算的調整，都變成是可能的，可是顯然是沒

有，所以變成說這個過程當中大家就覺得說，事情只是愈來愈多，然後

可是事實上目標、目的到底能達到什麼，也不確定、不清楚。所以我的

觀察是這樣。（FC-11）

二、高層支持

同組織變革的觀點一樣，受訪者多認為有關策略地圖的導入工作，「首長的

支持」及「充分的教育訓練」是最重要的。市府高階長官應優先認同策略地圖及

平衡計分卡，如其態度無法接受，這套新工具的價值與效用就會打折。由於高層

人員扮演重要的角色，首長更必須積極參與、清楚整個工具的運作，否則在引導

87

同仁上會面臨阻礙。換言之，高層的投入是非常重要的。在策略地圖的使用上，

局處首長應有良好的信念去引導所屬同仁建立共識。

首長的支持很重要，內部做好充分訓練很重要，時間很重要，我覺得今

年的作法是時間都太倉促了。（FB-2）

因為如果要推平衡計分卡真的需要首長，所以每次很多外面來的老師來

上課就說瓶頸一定是高層，高層一定要非常積極投入。（FA-5）

三、教育訓練與外部專家的協助

因市府同仁未必都有接觸過策略地圖，在學習上會有進度落差。基本上，充

分的時間與教育訓練是相當重要的，由於市府局處規模相當龐大，在短時間內要

完全熟悉這套管理工具是有困難的，主管應先對該工具有一定程度的了解，接

受、支持這項工具並帶領局處同仁。經驗顯示，府內其他局處的教育訓練並不像

研考會內部來的多元，因此各局處在製作策略地圖及平衡計分卡時相對不容易上

手，其實就是同仁的教育訓練不足、缺乏專家指導。在未來策略地圖的推動上，

或可以淺顯易懂的圖文方式呈現，清楚地說明組織的願景和目標，確認組織內權

責角色的劃分，以便將策略地圖的概念深植於同仁心中。

今年我覺得比較不足的地方可能就是一開始在推動的時候教育訓練還

沒做足。（FB-8）

要講的話可能就是教育這一塊。還有就是可以提供給公部門關於策略地

圖 KPI 訂定的參考，這個部分是我們欠缺的。（FB-13）

在課程設計上，受訪者建議可安排三至五天的訓練，透過實務案例引導的方

式，詳細闡述觀念後並讓同仁實際操作。換言之，透過個案故事的內容學習到管

理的原則，以及理論在實務中被應用的情況。在實施教育訓練的部分，可區分成

兩個階段﹕一為安排特定局處內部單位主管人員；二是打散局處建制，使不同局

處內部單位主管能夠一同參與討論，透過腦力激盪方式相互交流。

再來第二個部分是說，我們剛剛 FC-11 講的是，股長級以上，其實我們

這邊說實在的，股長擔任一個很重要的一個角色，那他是科裡面科長重

要的一個執行左右手。我比較建議是養成這種課程是採混合而成的，就

是我們前面 FC-11 提到的可能要安排三到五天，這些可能要看課程內容

安排。第一次可能是讓民政組的股長級的都來，那第二次可能下半場的

時候我是混成我是把你不同的部門局處的股長混在一起，讓你們去撞擊

出來，你去聽看看人家是怎麼做的。就是把他馴化出來，可能在一個短

時間內，一個月內，你雖然沒有辦法調訓百分之百的股長級以上，股長

大概有兩、三千人以上吧？（FC-1）

88

研考會主要提供綜合性教育訓練，各局處則深化聚焦式的討論，因各局處屬

性不同，必須考量各局處之需要。

或許我覺得比較好的方向是，比方是不是各局處都有自己的教育訓練，

比方講是不是我們到府裡面到研考處那邊綜合性的上一個教育訓練，是

不是應該比方是講師或是 OO 到各局處針對那個局處我們做聚焦做討

論。（FD-4）

由於市府在同仁不熟悉的狀態下便積極要求策略地圖的導入，許多資源和教

育訓練都還未準備完善就啟動，受訪者因此建議初期相當需要專家提供引導，讓

同仁先了解狀況後，再給予足夠的適應時間。舉例來說，衛生局在市府各局處中

係屬導入經驗相對豐富的機關，同仁也認為外部專家的支持非常重要。未來如果

府願意找外部專家來各局處作引導，可以仿效衛生局的方式，先由局處同仁積極

去針對問題作思考，再由專家來引導出解答。此外，客委會也認同輔導員對於平

衡計分卡的導入工作十分重要。

講的有外部專家的支持，我覺得那個很重要，很多局處可能沒有。 （FA-1）

四、激勵更多同仁投入

在整個平衡計分卡和策略地圖的推動，各機關同仁事實上多未能有機會參與

整個過程，故無深刻感受。市府應先讓局處同仁了解策略地圖能帶給市府的管理

效益，讓同仁認同後，對於該工具的導入增添信心，方能達成策略地圖的最終目

標，並使市府各局處同仁願意朝市府的願景邁進。但截至目前，市府在導入策略

地圖的過程，耗時甚鉅同仁卻無法獲得任何實質的回饋。導入策略工具是為了協

助同仁解決問題，增加工作效率，而非增加其疲倦感。從執行策略再到 KPI 的

訂定，其最終目的不單是瘦身、簡化流程，應該是要提升效益，這包括內部效益

和外部效益，前者是指市府對員工的實質回饋，如同仁在操作策略地圖時，能為

其帶來工作效能、提升其學習成就；後者則是市民的感受。經過市府將近一年的

推動，各局處尚難藉由策略地圖的導入，進而對市府施政重點與目標凝聚清晰的

共識，其原因不乏是無法給予同仁實質的承諾。

那我的建議是，好像做這件事情大家都會覺得只有棒子沒有蘿蔔的感

覺，像訂目標值，同仁不會有努力前進的動力，就是把既有的東西都放

進去…因為策略地圖應該一個打造願景、朝願景邁進，可是大家沒有動

力，就只是收成，大家這提報資料或者在思維上面沒有真正策略地圖的

核心概念。（FA-6）

同仁不知道為誰而戰，我照著這樣做也是這樣做，我照著那樣做也是這

樣做。同仁他不知道說，究竟這樣的一個制度改變對他未來職場的一個

學習或者是他未來一個新的工作領域上面的提升有沒有幫助，我覺得這

89

個是在基層當中他比較 care 的東西，我今天多了一項工作，而這樣工

作是不是能夠讓他自己能夠發揮，可是我們看的出來這個東西有點難。

（FC-1）

五、不同層級的變革推動者

導入策略地圖需要花費一番功夫，有導入經驗的衛生局建議，機關內部應該

要有一位領導者，來引導成員操作，才能真正落實該工具。

要推策略地圖真的是要花一點功夫，其實我自己還不是很懂，但是如果

都不去做就永遠不懂，在一知半解之下要投入，我們也去看了幾家醫

院，有一些就像剛剛講的 OO 理事長他自己目前在 OO 醫院，前陣子局

長才要我們去標竿，他們是從 99 年開始推，我們就發現他們剛開始推

的時候，可能跟我們一樣有個樣子，但是真的沒有一個人很深入，…所

以我發現就是要推得好，是要有一個很重要的人可以帶著做，這樣會比

較落實。（FA-5）

站在市府的角度，研考會的角色和定位必須重新思考。有受訪者表示，在次

分組的討論中，存在｢為討論而討論｣的現象。

比方像我們上次訂出我們文化組會改的部分，就是有關於友善的多元環

境的部分，我們那時候訂出來，為什麼要去改那些東西跟內容的部分，

是大家去討論，那這東西跟各局處的關係是什麼，其實我不清楚，因為

我想上面已經談完了，然後我們針對那個東西，讓相關的局處一起來針

對這個東西討論出來，可是那樣的討論是...我們有點為討論而討論，因

為有這個東西來，我們訂出什麼，就像 FD-2 講的是我也沒辦法完成它，

那既然涉及到三個局處，怎麼樣跟三個局處都有關，最大的公約數我們

可以提出來的話放進去那邊，那 why？或者是怎麼樣可以呈現這樣的成

就？如果這屬於台北市的成就，那這樣東西出來未必是相同的，可能會

有落差。（FD-6）

在導入平衡計分卡的過程中，應明確化推動者的角色與任務，如宜安排一名

專責人員掌握討論進度。

因為沒有一個主責的人下去帶，包括就是說，今天研考會是不是他在執

行這個角色上面，在執行策略地圖製作這個角色上面，他有一個人專門

在管，不能講說管制，起碼他要能夠了解，這個分組當中，要有一個核

心人物存在，今天即便是開會的人不一樣，但是 follow 前面最初的一

個架構下來，他至少有一個脈絡存在。（FC-1）

欲使策略地圖的導入更有效率和可行性，研考會應設置專責人員，扮演跨機

關之間的穿梭、溝通、協調，以及共識建立的角色。

90

我覺得如果以研考的角度，就是單純不要去看業務單位今天他到底訂了

什麼東西，然後讓我呈現在那張圖裡面的話，我會希望就是如果研考人

員可以不是只是坐在那邊收我們的資料的話會更好，就是他對我…比方

說他就負責幾個局處，那他就對那個局處的業務有比較…或者是說他給

我們建議，你可以了解之後再去配搭其他的，可能已經做過的國家給的

那些指標，這樣子我們會比較貼切，而且也比較能夠符合整個的樣子。

（FC-10）

六、強化橫向聯繫

策略地圖可以強化垂直的策略聚焦與橫向的協調聯繫，但後者仍有許多努力

空間。市府各局處下還包含了許多機關，各局處間可利用平衡計分卡及策略地圖

進行部分業務的整合。衛生局表示，在醫療機構上橫向整合該如何擴大及資源的

整合仍面臨一些困難。醫療機構很重要的一個目標是永續經營，在這部分的整合

上是必須加強的。衛生局體系下包含醫療機構，部分指標會轉交由其下醫療機構

去做承接，但跨單位的管理勢必有些困難，衛生局希望能用更多元、更廣泛的角

度去發展，將局處的服務向外推廣。在業務的合作上，也能和其他局處作結合，

發揮跨機關合作的綜效。

剛開始會有，比如說因為局裡面剛開始在訂的時候，他有兩個軸是交給

聯合醫院來做，一個「貼心醫療」、一個「銀髮照顧」，其實市立醫院佔

全台北市的資源大概只有三成，就算包括民眾來就醫也是只有三成的市

民，三成的市民就算聯醫都落實了，「貼心醫療」、「銀髮照顧」對整個

台北市的影響也只有三成，所以我常常跟局裡面講，你們可能高度要站

高一點，雖然我們是站在聯合醫院，可是我們有時候沒有辦法想到全台

北市，也許我們做的好的，你們可能要再往外圍推，就是說局不能把貼

心醫療跟銀髮照顧這兩項他的重心只落就在市立醫院，因為只在市立醫

院，他可能只達到某部分的效果，我們希望他還是要放大…，甚至跟社

會局、民政局、老扶中心那邊都要結合，才可以發揮最大的效益，所以

我們希望未來這個部分是可以局的立場再慢慢放大一些…。（FA-5）

七、簡化管考工具

當前市府的管考工具太過繁雜，再加上新導入的策略地圖任務頗具挑戰性，

同仁必須設法適應，因此，未來如何簡化管考工具，是值得思考的方向。

當時要推平衡計分卡，大家也在想這公部門要怎推…大家就會覺得這又

是新玩意兒…，到公部門其實也是一樣，但是我覺得要先改變研考會的

思考模式，主事者如果認為他只是一個新的玩意兒，就沒辦法跟組織的

核心價值是 match 的，我認為這很重要，可是因為沒有做過，大家現在

會怕，所以現在還是兩套，計畫管考還是計畫管考、策略地圖還是策略

91

地圖，永遠分兩套，那同仁就很辛苦這樣子，就要把市府的各種政策…一天到晚在提報資料。（FA-5）

八、其他制度配套

研考會同仁建議如果要讓局處同仁們都能積極投入在策略地圖，須將策略地

圖與績效結合，推動上的效果會更好。

現在在推還是會有同仁覺得，為什麼要推這個？可是一旦扯到績效，大

家都會非常積極以我們組來說，只要一旦要算分、排名，大家都非常認

真，就會非常計較分數…所以如果說要導入跟推動的話，我想績效考核

這個部分還是不可或缺的。（FB-11）

前已述及負責例行性業務的同仁，有可能因其角色與職能而對策略地圖感到

冷漠或反對。此外，公部門一直存在質化的業務，在這方面同仁的績效難以被量

化，也會造成績效評定上的困難、同仁的努力也會被漠視，市府應先對結合績效

這部分對同仁作說明，讓同仁充分瞭解後再進行整合。因策略地圖在未來即將與

績效做結合，果真如此，也許必須審慎看待每位同仁的業務付出。有受訪者建議

將策略地圖中的主題分為兩塊，將基層同仁的業務納入策略地圖，一部為維持市

府的基本運作，一部份加入創新的策略，使兩者都能一併運行，基層同仁的業務

也能受到重視。

是不是把他分成兩塊，一部分是維持平常的服務，另一塊是比較策略型

的，比如說一塊是 routine 的維持、政府運作的一個基本能量，另外一

塊可能是創新，可能現在想要導入一些新的東西，然後重點應該是擺在

考核那些創新的東西，那可能他就可以用策略地圖這一個管理工具，可

是基層官僚是不是再用另外一塊，不要讓他們好像覺得受到忽視、我好

像不是策略，可能他本身在做的事本質上就有一些不同，這樣去平衡，

我剛才是有這樣的想法。（FB-11）

推動策略地圖宜搭配零基預算的執行，但目前實務上卻未導入，只是淪為政

策口號，因此，機關內部的施政規劃、管理和運作上的改變幅度甚微。

策略地圖如果要推動的時候，第一要搭配的是零基預算的執行，台灣有

零基預算的口號，但沒有零基預算的執行，所以說剛剛 FZ 你所提到的

就是，有沒有改變？有，但很小很小，他認為不需要辦的拿掉，但不是

為了這個，又回到前面的一樣，所以跟這個沒有關係。（FC-1）

事實上要去導入平衡計分卡或者是制訂策略地圖當中，真的這些問題點

都是我們可能要花一兩年時間才有辦法慢慢去修正，包括預算編列的方

式，這個是在第一點的這個部分。（FC-1）

92

最後，公務體系的同仁多來自於公共行政領域，多少了解變革管理的概念，

受訪者因此建議可透過｢提案制度｣，持續激發公部門之創新思維。

可以結合提案制度，我們早期市府都還有所謂的提案制度出來，他可以

針對這個部分，做為一個提案就是說，你有什麼樣的新的建議、新的想

法，可以去修正這樣子或是達成這樣子。（FC-1）

第二節 臺北市政府所屬機關首長觀點分析

壹、策略地圖功能與角色定位

一、肯定策略地圖的功能

受訪者認為策略地圖的導入除了可以讓同仁們更瞭解市府的願景與目標

外，也可瞭解各機關在市府裡的角色、定位（EB）與架構（EA）；再者，對於

資源的調配和預算的編列，及打破機關業務範疇等，都有很大的影響（EG）。

但是我覺得更大的好處是因為導入這個工具後，可以把府裡面的願景、

目標比較有系統、有組織的推展下去，這部分可以跟機關本身的業務做

一些實質的結合，大家有這種認知跟體認之後，就代表說各機關至少可

以先瞭解，我這個機關所做的事情，到底在府的角色是什麼？相對這種

情況，如果今天是一個府裡面很重視的項目，當然也是該機關的施政重

點，所以你的資源，無論是人力、經費自然會有所分配。我覺得從這一

年的過程中，雖然跌跌撞撞，我覺得對局處本身的理念會更清楚，我認

為是有它的可行性。（EB）

策略地圖是一個很好的一個架構，讓大家知道我們哪一個地方要做什

麼。（EA）

所以資源的調配，這一個策略地圖最大的影響（尤其是在編預算的時候）

重要預算的決定，這是在這一張圖的基礎上面去談，你所提出來的要爭

取重大的預算的案子，沒有在我們當初的圖裡面，你就 OUT，你就拿

不到門票（EG）

所有機關，那這一個圖，一一弄出來以後，最大的好處就是，我們已經

跨，打破什麼，打破各機關的這一個範疇，為什麼？你們看，我們每一

個大的政策目標，當然會有一個比較重要的局處的業務為主軸，對不

對？所以你談到環境，我們用環保局，你談都市發展，我們用都發局，

對不對？你要發展多元文化，我們暫時擺在文化局，所以文化不一定是

主要的那個，然後產業，產業局，類似這樣子。（EG）

93

從上述的內容即可瞭解，大部分受訪者對於策略地圖的導入，抱持著肯定的

態度。從此正面的態度出發，對此管理工具的接受度也會更高，推動的信心也會

更強。

二、現有研考機制檢視不足

即便受訪者對於策略地圖的功能多表肯定的態度，但根據過去一年的推動經

驗，受訪者則是認為，導入策略地圖與現有研考機制兩者之間的關係與定位，仍

有許多改進的空間與建議。受訪者即認為導入策略地圖過程中，並沒有針對既有

的研考機制（系統與方式）進行評估，原有的研考機制與策略地圖的導入，也對

公務人員造成「員外娶細姨，然後大房丟掉，害我這個當下人的，怎麼去服侍這

兩個人」（EC）的情況。

我覺得最重要的一個東西，就是說，我們在做這個 KPI 的時候，其實

我們缺乏對既有的研考系統跟研考方式的一個重新評估，所以，都沒有

去講說我們新的 KPI 跟既有的，我們公務人員所習慣的研考系統，這

兩者之間有什麼關係，然後我剛所講的就是，也要對過去的系統也要有

一個既詮釋又批判的新的理解，在這個理解上面，我們新的 KPI 跟他

是什麼關係，這個東西沒有處理。（EC）

受訪者也提及，策略地圖的導入所要解決的問題如果沒有共識，則導入過程

會推不動（ED）。而對現有研考機制的檢視與檢討，也都要進行檢視與評估

（EC）。如果沒有進行檢視，則各機關的研考人員將會疲於奔命（EC）。

那他推不動到底是基於剛剛講的如果原來市府有一套管控的工具，導入

新工具研考會自己有沒有共識啊？這是第一件問題，那第二個是市府...市長認為這個工具對市府的問題可以改善，那到底是什麼問題？對不

對？（ED）

兩者到底是什麼關係，不是去之而後快的關係。或是說，你也可以透過

既詮釋又批判的理解之後，你決定那我們未來的關係慢慢進去慢慢到後

來完全植生進去後長出新的東西，另外一說，我就是要把你幹掉，產生

一個新的東西，也是一種，反正裡面有很多不一樣的後果，你要去評估，

所以不管怎樣。（EC）

因為你沒有對這個東西（既有的研考系統或整個機制）做一個既詮釋又

批判的理解，那你急欲要另起新的東西嘛，那另起的東西其實是空中樓

閣嘛。就是說，你沒那麼多空間另起一棟建築嘛，你還是要用舊的建築，

那舊的建築你要做一些結構檢查嘛，或是人家用的好不好，所以有幾間

可能是動線要重新調整，有幾間室內設計要重新弄、管線要重新拉，你

得這樣嘛，你不能說這棟我不要用了，這棟我要蓋一棟新的東西，現在

已經這個空間了。（EC）

94

所以我覺得，如果明年有什麼新的東西出來，我覺得還是要處理這個東

西，要不然你對很多研考的人來講，不只累死，累死如果有意義也心甘

情願，但沒意義阿，而且既有的系統還是要維持下去，我維持下去我都

需要一些精神，我費了非常多精神，結果對你來講是沒意義。（EC）

綜合上述受訪者的看法，策略地圖的導入與原有的管考系統與機制之間的關

係與定位，宜審慎評估，以提供局處明確的方向，以利策略地圖的推動。

三、策略地圖做為績效評量的再商榷

除上述對策略地圖功能的肯定及策略地圖與現有研考機制的檢視等面向

外，受訪者對於策略地圖是否要更進一步與績效評量做結合，則有不同的看法。

概因 104 年度為市府第一年試辦，105 年正式推動，運作上是否成熟，不無疑義

（ED），且相關的預算與行動方案並未有完全的對應，要做到績效評量，有其難

度（EA）。雖然有受訪者提到可透過市府考績甲等比例的分配，達到績效考評的

目的（EG）。但 EA 也提到，策略地圖重點在於策略形成，不應著重在績效評量

上，再者，原有考績的打法是否要與策略地圖結合，這也會有所爭議；其也認為

策略地圖不宜做的太偏激，以免有太大的反彈。

應該是說如果這一套要運作到成熟好了，然後到剛剛講的預算、人事、

績效，有那麼大的這種...就彈性來作為一個激勵性的，或者是這種比較

是警告式的，他的就是說他現在...我不知道像這種制度怎麼套進去會看

出說他那個成效，是不是要有一個三年幾年，就第一年就可以這樣嗎？

（ED）

在你的行動跟你的錢有沒有對應你的策略地圖跟平衡計分卡的情況

下，要達到績效評量，是很難的。（EA）

某次會議已經提到，就是說不以績效評量為為重點，重點在於策略形

成。（EA）

因為你考績本來就一定的打法，你不太可能說策略地圖做的好去影響考

績，我也不太建議用這個去影響考績。（EA）

這個東西也不能做得太偏激，譬如說 OO 局作很好 90%，OO 局做很差

就給他 60%，那真的是會鬧翻天。（EA）

即便大多數受訪者對於策略地圖是否要做為績效考評的工具有許多保留。但

EG 則是認為，策略地圖如果沒有搭配獎懲和誘因，則會落到權責不清的情況，

有功歸主政單位，造成沒人願意共同支持的窘境。但這個部分也是整個導入策略

地圖過程中最敏感的地方。EB 也提到策略地圖的導入，要與績效結合到什麼程

度？並沒有辦法一步到位，還需持續的滾動式修正。EA 也認為，績效考評可以

透過多種方式為之，除看 KPI 外，也可以透過發表會的方式達到獎勵與觀摩學

95

習的效果。

沒有那個誘因來支持你，那這個弄完了，功勞都是主政的單位，其他的

單位都是跑龍套的，所以如果要確定這個可以成功，因為這邊基本上都

會細分到各個局處去，行政方案，就是它的年度計畫方案，所以比較沒

有誘因的問題，這邊有誘因的問題，你如果提出來了，是一個綜合性的

計畫，那你怎麼讓這些人願意去 support，你如果不 support，我能做什

麼樣的懲處，所以那個績效就是帶進。…你才有那個誘因，…所以我們

需要的是論功行賞這個績效制度，這個我不知道最後會不會落實，因為

這是最敏感的地方。（EG）

初步在推，要一步到位基本上不太可能而且機關反彈很大，不見得這樣

推的方式一定正確，原則上是先觀察先 run，…會有滾動式的修正，就

明年度 run 的結果，在期中就會做檢討或者是期末，明年訂新的指標、

目標值的時候看要不要做調整，基本上是逐步去看推行的成果再決定，

最終的目的當然是希望能夠跟機關的績效做結合，因為這是重大的業

務，而且還有局處的 KPI、指標，這一定會跟績效結合，可是要結合到

什麼程度？什麼時候要去實施？這部分中間還要去觀察，沒有辦法一步

到位。（EB）

將來假定如果真的是要來做績效評估，可以有很多種方法，一個當然是

就按照那些 KPI 裡面去評，不過那是會很麻煩的事情，另外當然也可

以在年度結束某一個時間各個局處都要做報告，報告就是講你的策略地

圖、平衡計分卡你執行的情形，我們分幾個面向，譬如說目標的達成率、

你的目標的挑戰度，你的貢獻度，整個的貢獻，還有你的創新程度，這

個當然是看你要用什麼，當然其實在這個過程中，其實就不難發現說哪

些局處他的確是做的比較好。…還要看你的挑戰度，你對整個市府的貢

獻，或是你的創新程度。那當然用委員去評的，所以真的好的單位，透

過這樣評比就可以看、多少看的出來，那當然如果是積極的、做的好的

就給獎勵，如果做的比較不積極或做不好的，他透過這樣的，他們就會

去觀摩、去學習，然後去再精進，所以其實倒不會說用 KPI 的達成情

形做唯一的一個指標，可以以這種發表會的方式來做評比，確實說也可

以看得出好或壞，那最主要是大家都很清楚，鼓勵大家比較積極的去

做。（EA）

因此，策略地圖的導入過程中，是否要與績效評量做結合，實有不同的考量，

此一部分宜再做思考。但如果不與績效評量結合，則要提供那些誘因與獎懲機

制，使參與者能更積極的投入，將是市府必須要處理的重要課題之一。

96

貳、導入策略地圖的建議

一、時程規劃與安排

在 104 年導入策略地圖過程中，雖說係第一年試辦，但整體時程的推動上，

受訪者仍認為太趕，局處同仁對相關概念還沒有生根和實習的機會（EA）。EG的檢討也認為推動導入策略地圖不能快，太快就必須要付出更多時間去補可能造

成的缺點（如缺乏足夠的教育訓練）。

要慢慢來，還沒有生根。都要實習。（EA）

基本上我的檢討就是不能快，吃太快會弄破碗，然後你要花更多時間去

補償，去彌補那一個缺點，為什麼？你那個教育訓練是不可能用速食的

方式去，所以要找出哪些關鍵的人力，是必須要受相關的教育訓練，有

辦幾場，但是算一算還是沒有幾個。（EG）

綜上所獲得的意見，受訪者認為在第一年試辦過程中，時程過於緊湊，導致

相關配套措施（如前述對現有研考機制的檢視）並未到位。因此，在有第一年的

推動基礎上，未來的時程規劃宜從管理工具的整體運作過程中，更加明確與清楚

的界定與規劃，以降低時程太緊湊所產生的反效果。

二、推動模式的選擇

過去一年的推動過程中，大致可分為推動前期各局處由下而上的模式與後期

府級由上而下的模式。受訪者提到，由下而上模式是由各局處各自彙整後往上

繳，再由研考會給予修正建議。這樣的推動模式，常會因為府版策略地圖的更動，

造成各局處策略地圖也跟著調整。ED 即很生動的指出，該局處的研考人員常掛

在嘴上的一句話是︰「局長，他們又改了」！即可突顯出局處對於由下而上推動

模式的無奈。其後，推動模式改採由上而下的推動導入，受訪者提到，此一模式

導出來的結果和由下而上的模式導出來的有九成相似，但是由上而下的推動，可

以讓各局處首長有更多的參與感，讓首長們瞭解到策略地圖與本身的業務係扣在

一起，也會更瞭解整個狀況，也會把這件事當成他們局處的事，而非僅是研考會

在推的業務（EB）。

第一個他有參與，有表達意見，有些意見也做採納了，過程中大家討論

做成決議，他覺得說意見有充分表達，也受到尊重、最後討論結果他們

可以接受，這樣下來代表什麼？他們就幫忙，因為實際上架構討論出

來，再來就是構面，然後去執行，既然有架構、次分組出來，找單位的

時候他們也認同，確實裡面的東西都是跟我的業務有關，因為本身的項

97

目就會扣在一塊，構面當然沒什麼改變，可是底下的 KPI、指標有所改

變，因為他在構面底下設計 KPI 的時候，就跟他業務扣在一塊，然後

局處這就很重要，大家想辦法把他納到裡面來，第一個他覺得他有參與

感，第二個他業務本身 focus 到、提升到府的層級，可能本來是局提升

到府的部分，所以跟他的業務是結合的，再叫他去推，至少就因為他有

參與、也瞭解這整個狀況，就會很積極、很熟悉的去推策略地圖。（EB）

以前都是研考會負責主政幕僚、自己主推，推了半天跌跌撞撞、初步草

案出來，結果發現不一樣，只好改變策略，因為 OO 常常說「眾人的智

慧大於個人的智慧」，研考會算是個人，那眾人進來就成立府的推動小

組，這個小組採自願的方式，既然局處首長有意見，那你納進來我們就

定期每週大家來討論，就開始從剛剛講的使命、願景、目標去做，先討

論大的，因為大的目標才會有底下小的，就把原來的部分再 go through一遍，go through 的結果發現有少部分的調整，可是整體來說，大的使

命、願景沒有什麼太大的改變，底下的策略目標、構面討論出來的結果

也差不多，基本上 90%是差不多的，可是至少他是集合眾人的，所以還

是做局部的修改，那這個東西最大的好處是什麼？這些首長參與溝通之

後，他把這個當作是他自己的事情，以前他認為那是研考會的事情（EB）

有別第一階段由研考會擔負主要的協調與統合窗口。第二階段三級架構的推

動方式，透過主題式的分群討論，也獲得受訪者的肯定，可以讓各局處知道各自

的業務屬於那一個主題，打破局處單一性的執行面（ED）。

所以到以市府的層級的話，他變成一個群，那個時候我覺得就比較清晰

了，原來是說如果我今天要達到宜居城市那你在這個社會福利和勞動力

這一塊就會比較打破局這個單一性的那種執行面，那不同單位就會跟他

們牽動這樣，我是覺得說到那個時候才比較放掉。所以後來用分群，那

我覺得那時候就比較好，不然還是一個單一局。（ED）

第二階段由上而下的模式，除讓各局處首長有更多的參與外，透過主題式的

分群方式，也可打破過去以局處單位為基礎所可能產生的各自為政，沒有彼此合

作的情況；轉而強化與結合各個局處間的橫向溝通與聯繫。此一架構模式，也獲

得多數受訪者的認同。

三、首長與推動者的角色

策略地圖的導入，是柯市長上台後重要改革措施之一。柯市長對此一政策的

重視，也決定推動此一政策的力度。受訪者即提到，任何的組織變革，如果有首

長的支持，則較容易成功（EG）。但是，市長的重視是否等同於各局處首長重視，

或是各局處首長也意識到此一政策的重要性，進而認同並加以配合，此一部分各

個局處則是呈現不同的態樣。EB 即提到策略地圖的導入最大的問題在於首長。

98

除了首長重視與否外，其本身對於該管理工具的理解程度、態度，也會影響到此

一工具在該機關的推動進度與此一管理工具在機關中的價值（EA、EG）。

任何一個組織改革，只要是首長，機關的首長，組織機關的領導人，重

視，而且至少懂一點，那大概，除非是執行的團隊有問題，否則的話，

應該都會比較容易成功。（EG）

最大的問題在於首長，雖然說研考會報告、介紹過，可能首長也知道，

我覺得有些首長很用心，他會去思考、設計，可是有些首長覺得就我做

我的，他對這部分沒有通盤的觀念。（EB）

推動這些東西，很重要就是首長，第一個他要做，第二個他也懂，他願

意去推，這個其實是很重要的。（EA）

你知道嗎，下面的人就在看局處長，局處長不重視，根本就無法推。…這個工具他其實是一個中性的嘛，你如果主管不重視，他完全就是沒有

價值，你就算有圖，so what，動不了。（EG）

另一方面，目前所確立推動的三級架構中，府層級策略地圖次分組係由某一

主政之局處首長帶領討論。這樣的推動方式是否可再精進？受訪者則提出運作的

建議。受訪者認為分組帶領討論的人，不但要對策略地圖很熟稔，也必須對該分

組的局處業務有一定程度的瞭解。蓋因在分組討論過程中，不同局處分在同一

組，應避免某一局處過於主導整體的討論方向，所以建議宜由對業務熟悉度高的

高階文官來帶領，當高階文官跳離本位時，方不致於拿各自局處的標準去量測其

他局處的指標或業務（EC），溝通過程中也較易達成共識（ED）。

帶領討論的人，第一個理不理解這個設計的原意，還有帶討論的人對於

那個組的其他單位的理解適用性高不高的問題。…所以結論就是這種分

組討論帶的人很重要，他不僅是要理解 KPI 的設計，還有就是說他對

這個 KPI 的討論是能夠讓其他人的東西有更好的 focus，而且可以有很

好的 feedback。（EC）

第一個帶討論的人他到底對這套系統的熟悉程度，才不會變得別的單位

或局處他提出意見，好像這個也可以好像那個也可以，那第二個就是帶

討論的人他必須要對其他局處的業務、屬性有相當一定程度的了解。

對，還有喔，就是說帶討論的人不能夠有政策偏差。（EC）

常任文官他們熟悉市府的程度與能耐比我好，因為他們活在這個地方，

所以他們比較熟悉整個運作，對方也是同樣的情況來開會，所以同仁跟

同仁他們溝通很快。（ED）

EC 和 ED 更直接指出，副秘書長或是參議，都是比較適合協助推動的人選。

在推動過程中，透過適當的訓練，讓高階文官對策略地圖等工具有完整的概念

99

後，再來協助推動，效果會更好。

我覺得其實比較好的，其實是資深的參議啦，或是副秘書長。…每個參

議他看過好幾個單位，一看可能就是看好幾年嘛。…然後呢，另外就是

市政會議的時候他們基本上他們也列席嘛，他們也知道說市長對哪些東

西很喜歡很不喜歡，他也知道，所以參議他其實是一個既綜合性又深入

又持續性的一個角色。（EC）

所以我覺得理想上應該是先把這群資深的高級文官調度起來，先受 KPI的訓練，訓練的差不多的時候，現場講他施政的東西，然後他會去吸收、

會去消化，然後再由他們去分組，一個單位一個單位，或是分組去帶這

個討論，大家也要服氣啦，比如說我們面對一個資深的參議，我講說這

個不可行，他也知道說你不要跟我說不會，你們以前就可以怎樣，他懂

得脈絡，所以你逃不開呀。（EC）

因為這個術業有專攻，…要懂行政操作的一些文官，這個文官他們很熟

悉一些執法。很熟悉可能他跟預算的這種關係，他們如果有人比較是什

麼參議啊，在公務機關待很久的人，他可能就知道。（ED）

因此，首長對此一管理工具的瞭解與支持，是能否成功導入的關鍵。而次分

組的討論，則必須思考是否由對策略地圖熟悉度高，且對局處業務嫻熟之高階文

官來帶領討論（如副秘書長或參議），將能使策略地圖導入的磨合更為順利。

四、教育訓練的強化

此次策略地圖的導入是全市府一級機關共同導入，不論是局處首長、研考同

仁對於此一不同以往的管理工具在公部門的引進，仍需有許多的訓練與磨合。因

此，透過適切的訓練，讓同仁瞭解此一工具的概念性與操作性的內容，有其必要

性與迫切性。EG 指出，教育訓練不能速食，過去的實施對於訓練的廣度仍有不

足。

你那個教育訓練是不可能用速食的方式去，所以我們要找出哪些關鍵的

人力，是必須要受相關的教育訓練，我們是有廣泛的，撒下去，我們辦

幾場，但是算一算還是沒有幾個。（EG）

再者，訓練教材的內容、課程與師資的選取，也必須一併考量（EA）避免

不同師資使用不同教材，造成受訓同仁們的混淆。

其實當我們推到一個程度的時候，我就蠻在意到底這個老師他上的人是

哪些？他的教材是什麼？所以我的意思是說他應該也把我們這東西，至

少階段性東西，讓更多的同仁參與與瞭解。（EA）

100

此一管理工具的引進，其不但有別於過往公部門慣用之研考系統與機制，更

需有引進公部門的模型調整，如何透過更細盡的規劃與有系統的訓練，讓不論是

首長、高階文官與機關同仁有充分的認識與瞭解。從接觸瞭解到使用接受，是整

體導入過程的基礎工程。

五、溝通系統的強化

對於一套新管理工具的導入，如何讓實際（或第一線）操作者瞭解管理工具

的操作方式與目的，是能否確切執行的重要關鍵。誠如 ED 所提，在推動過程中，

第一階段的推動，不但是局處首長的溝通不夠，與各局處研考人員的溝通也甚

少，大多是由上而下的公文交辦，較少透過說服性的說明來推動，造成推動過程

的困難。再者，受訪者也提及，策略地圖導入整體之方向在傳達上較無疑義，但

如何與策略性進行連接，則是必須仰賴溝通的進行（EF）。另一方面，受訪者也

提到，在局處首長的共識會議中，各局處首長開始重視，也發表意見後，相關的

推動才發生轉折（ED）。從這些轉折可以看出，在導入過程中，不論是推動模式

的採用，還是首長的重視程度等，市府局處之間的溝通不足，造成多頭馬車、各

行其是的情況，也付出許多行政成本。ED 更精確的指出，在導入過程中，各局

處對於導入的回饋是否有加以彙整，做為調整步調的參考，此一部分在導入過程

中仍沒有具體的回饋與呈現（EC）。EG 即直言在導入過程中，最大的障礙即在

「溝通」上。

我們沒有聽到研考會比較整盤的去定性這件事情，到底是因為現在的...之前的效益不彰嗎？還是之前那套方法不合用了，那什麼方法？所以導

入的時候的那種溝通過程我覺得太少啦，不是只有我們這三十幾個局

長，就是說它是既有...府內本來就有研考人員的，連他們都沒有被當作

第一線最重要的人去教育去溝通的話，他就把他吸收到的趕快在滴給底

下的人，所以是一個比較硬方面的...沒有太有說服性的一個交辦，那當

然推不動。（ED）

因為要做什麼事情，我們為什麼做這個東西，大的方向會有，可是跟策

略性的連接，跟怎麼找出那些來，這些當然溝通性有需要做。（EF）

很大的一個轉折是大家在補課，就是補剛剛一開始大家不解的那個東

西，但是對誰補？是對局長補，因為是局長們去開共識會議，所以局長

們到底有沒有我的疑問我不曉得？那總之那時候大家發言會是對這套

工具的不認同也好、不熟悉也好，甚至覺得有超越它的東西，就是大家

會用自己的專業自己的理解開始對這個東西，那就對著他之後，對話就

發生了，那我認為那個對話對於研考會來講是最好的，他就是要這個，

他就是要大家砲轟他也好，然後修改他也好。（ED）

101

溝通還包括要把前面人家的經驗啊，總要統整回來說你這套可能要稍微

要調了，或者是說這個工具不足了嘛，那新工具你們又不熟，所以這個

新工具到底是為什麼這樣？（ED）

過去很多的回饋並沒有辦法有助於修訂既有的架構。（EC）

在執行的過程當中，最大的障礙就在這裡，就是說溝通還不夠，因為當

時最主要就是急，然後這個東西本來就不是一天兩天可以弄出來的，所

以我們一直在壓縮這整個導入的時程。（EG）

因此，如何強化研考會與各局處之間的溝通，擺脫過往偏重由上而下的硬交

辦，透過更有系統的蒐集相關意見與充分的溝通，非僅止於承辦人之間，尚包括

上下的溝通、跨局處的溝通等，定期彙整大家的意見，進行盤整與檢討，從點對

點的溝通，擴及線及面的溝通。此溝通系統的健全與否，將會影響策略地圖導入

的成果，宜做審慎規劃與評估。

六、研考人員應扮演更積極的角色

策略地圖的導入，主政幕僚為研考會。研考會肩負推動此一業務之重責，也

承受來自上級長官與各局處的壓力。如何扮演承上啟下稱職的推動者，受訪者認

為，研考會所扮演的角色可以更加的主動積極。受訪者即認為，研考人員對此工

具的瞭解與使用上較為熟稔，宜在各局處在導入過程中，出席相關會議，從觀察

者的角度，協助並釐清操作面的問題（ED）。透過扮演第三者檢核的角色，協助

局處檢核推動的情況（ED、EF）。

他們應該列席一些我們的工作會議，…他如果在旁邊聽了幾次會，他會

不會發現說我這個檢核機制跟我們現在操作的東西剛好是兩回事，哇，

那這個就不錯，對我來講這個是一個很大的幫忙嘛，有一個觀察者又不

在業務中，又沒有說長官說了算，就是說比較第三者的這個角度。（ED）

應該是沒有到...請他們列席，但是東西送上去之後他們會有意見又下來

了，就是這個我反反覆覆，也花了很多的時間，那我說那都是你交工作

的報表都 ok 了，啊現在是說如果我今年才真正進入到他這個操作性

的，他總要三個月五個月有一個檢核我們的機制。（ED）

在討論策略地圖，不管是跨局處的部分，跨局處研考會居然沒有人在現

場，比較瞭解這業務，應該要有一個研考會比較資深的人員要過來，或

是資深研究員比較清楚我們這幾個業務，他了解幫我們形成一些共識，

因為有時候真的會有本位主義，因為從我的角度來講，所以和 EC 的意

思也是這樣，如果有一個人可以來協助大家，因為他又了解業務又了解

這個方法，然後把這兩個結合起來。（EF）

誠如上述，研考會做為市府導入策略地圖的主政幕僚，如何更積極扮演其推

102

動與輔助的角色。從過往的交辦者，轉化為促進者與協助者的角色，不但有助業

務的推動，也可縮短各局處上手的時間，與提供各局處更多的諮詢與建議。

103

第三節 小結

綜合前面兩節局處同仁於兩回合焦點團體座談之意見與觀察，以及四個局/會首長們的深度訪談發言，可以發現彼此對於市府所推動的策略地圖政策，有著

極為相似的體驗和觀點。

首先就策略地圖的導入對於市府各局處所帶來的衝擊和影響而言，可以明顯

感覺到，各局處首長及其機關同仁對於臺北市政府嘗試導入策略地圖和平衡計分

卡一事，基本上是抱持正面肯定的態度，而這樣的觀察來自於，無論是受訪的機

關首長，或是參與焦點團體座談的機關同仁們，大多認為導入策略地圖可以協助

市府強化策略聚焦的效果，同時可以有效改善市府過去較為薄弱的橫向機關間的

聯繫和協力。此外，絕大多數的受訪者或與會者都認為，在市府建立三級推動架

構、採取由上而下的推動模式後，對於市府的推動方向和方式感到明確化、清晰

化，此一現況應有助於日後的持續推展。

但儘管如此，過去一年的推動經驗，仍有需要檢討或是需要受到注意和精進

改善之處。普遍而言，受訪首長和座談與會者同樣對於是否應將策略地圖立即上

綱成為府內績效管理制度抱持疑慮，尤其在目前與執行力攸關的預算和人力配置

無法一併到位的情況下，認為應再斟酌。再者，機關首長們的投入不足、整體推

動時間過於緊湊，以及來不及提供足夠的教育訓練，以致造成大多數機關同仁對

於策略地圖和平衡計分卡的瞭解與認同有限，甚至將其視為冗事，皆是市府在後

續推展上必須留意和改進之處。

基於以上，受訪首長和與會同仁們多認為，雖然策略地圖和平衡計分卡有助

於市府的市政推動和策略管理，但是仍宜採取漸進的推展方式，不宜過快採取激

烈的考評方式。此外，亦建議市府高層，包含市長、副市長及各局處首長的支持

和投入，是絕對必須大幅提升之處，亦是影響制度能否成功的重要關鍵。同時，

應提供更為廣泛、能量更大的教育訓練課程，以使多數市府同仁快速瞭解此一制

度的內涵和理念；不僅如此，建議應可邀請外部專家或專業團隊參與協助，以利

各局處盡早上手；且市府內部，無論是府級對各局處、局處對各自內部單位，皆

應強化溝通管道和效果，盡力催化府內同仁對於策略地圖的認知、瞭解和認同。

此外，為使不同局處所組成的次分組能更有效地運作，受訪者建議一方面應可善

加運用府內高階常任文官，例如副秘書長或參議等，可倚賴其於市府內長期累積

的豐富經驗，指派前述高階文官負責參與、甚至督導協調各次分組的運作，將有

利於跨局處事務的協調；同時，亦建議應強化研考會的任務和角色，在各次分組

中，應有研考會人員參與其中，協助次分組的討論和推動進程的進展。最後，多

位受訪者和與會者皆提及，市府若欲大幅導入策略地圖和平衡計分卡此一管理工

具，則應重新檢視和檢討府內現有的管考機制，透過裁撤和終止在功能上重疊性

104

過高的管考制度，以簡化管考工具，避免此項制度最終亦流於形式。

105

第六章 研究結論與政策建議

本研究案之主要目的有三，即：一、盤點臺北市政府一級機關過去三年推動

年度施政計畫績效評核與指標建立之相關作業經驗，針對未來轉化為平衡計分卡

與策略地圖時之作業重點，提出具體改善建議。二、挑選市府局處為研究對象，

就其平衡計分卡與策略地圖發展經驗，從中檢討並試擬未來可供其他局處參考學

習的標準作業程序（SOP）。三、綜整以上之分析資料，研提後續相關政策建議，

並規劃設計教育訓練課程與教材。是以，本章乃先針對本研究之主要發現和結論

進行扼要說明，之後則就臺北市政府於策略地圖後續推動上之作法，提出政策建

議。

第一節 研究結論

本研究除針對臺北市政府一級機關過去三年辦理年度施政計畫績效評核作

業之內容及其績效指標設定品質，以及就市府於 103 年度所舉辦四場施政計畫績

效評核教育訓練之課後問卷調查結果等兩大部分，進行資料彙整與分析外，亦針

對市府自 104 年度開始展開試辦的策略地圖推動工作，以兩回合、共計 8 場焦點

團體座談，以及 5 場機關首長深度訪談，蒐集並擷取市府不同機關於過去一年的

策略地圖推動經驗。

首先在市府過去所辦理年度施政計畫績效評核相關作業內容之盤點分析

上，本研究發現，研考會以府內外委員共組審查委員會的推動方式，確實有助於

提升各局處績效指標的設定品質。同時，本研究亦發現歷經數年的推動，各局處

在策略目標、績效指標及目標值的設定上，亦展現出學習成長效益，諸如雖整體

而言，府內局處仍多偏好採用產出型指標，但成果型指標的採用比例亦顯提升。

再者，在指標內容的設定上，亦開始習慣採用比率型指標項目，且漸漸願意朝向

高挑戰度的目標值做嘗試。此外，絕大多數曾參與教育訓練的市府學員，亦多肯

定教育訓練的重要性和成效。綜合而言，市府研考會過去三、四年來於施政計畫

績效評核制度推動上的努力，的確是有其實質成果與效益，且得來不易，應努力

將此經驗與知識加以留存。

其次，在策略地圖與平衡計分卡之推動上，從前面的說明介紹可以了解，臺

北市政府於 104 年度主要歷經兩個主要階段，第一階段策略地圖的規劃與推動，

係以內部流程構面為構思重心，將市府的施政重點及優先施政項目，皆置於此一

構面中，化約成七大項施政策略議題，後再由此構面思考後續之策略目標，以及

行政流程、資源配置、法律規範等相關配套。惟囿於欠缺先前經驗，此一階段研

考會與各局處間，多採由上而下與由下而上動態資料修正與彙整之作業方式進

行。自 9 月之後的第二階段作法，乃是先將市府未來三年的施政主軸，定錨為上

位總綱式的八大策略議題（或稱策略主題），之後，再由此八大策略議題，以不

106

同局處次分組為分工，分頭構思各自所承接之策略議題下，於平衡計分卡四大構

面中的策略目標。在此階段中，建立了市府的三級推動架構，步驟與分工明確，

且先確定市府整體上位策略思維和施政主軸，引導各次分組和局處獲致清晰明確

的策略構思方向，加上已有先前數月的規劃經驗，亦使此階段之作業較為順暢。

由於新市府團隊已確定未來仍將以策略地圖和平衡計分卡做為臺北市政府

的主要策略績效管理工具，因此基於市府在前述策略地圖的推動歷程，以及本研

究之資訊蒐集，茲由策略地圖導入效益、導入經驗檢討，及後續推動應注意重點，

歸納此部份主要研究發現。

壹、策略地圖導入效益

儘管 104 年臺北市政府在策略地圖的推動上，主要仍以建構府級和局處級的

策略地圖和平衡計分卡為重點，相關研擬內容尚未實際上路應用，但就不同局處

的推動經驗來看，應已略具以下效益：

一、改變過去欠缺策略規劃的習慣

公部門過去長久以來欠缺進行策略規劃、或是制訂長遠規劃的習慣，即便有

中長程施政計畫之機制，但多流於形式，尤就地方政府而言，多以處理年度計畫

的執行為主，多年期規劃之內容少受關注。但是臺北市政府自 104 年起推動策略

地圖工作以來，市府核心以及各局處必須因應要求，搭配 SWOT 及 TOWS 等分

析工具的應用，從策略規劃角度思考未來三至四年的施政重點及其相互間之優先

順序，無形中開始感受策略規劃之重要性和必要性，亦也認知到進行策略規劃的

效益何在。

二、助於打破機關與單位本位主義

由於策略地圖與平衡計分卡的構思，乃以組織的策略議題和策略目標為思考

重點，且要求個別機關或組織的努力方向和資源配置，需向組織整體的策略目標

來加以連結校準；因此，在市府開始導入策略地圖後，各局處開始學習如何使該

機關的施政投入和努力，能向市府總策略目標來看齊和配合；同時，局處內部的

各單位，亦須向局處的策略目標來校準。在市府推動第一階段後期，便已打破局

處間的機關建制，逐漸走向以市府施政主軸為校準標的之規劃方向；尤其進入第

二階段後，在三級推動架構的分層構思方針下，次分組之組成乃以策略議題內容

為依歸，且次分組內的局處成員不僅負責共同研討構思、更須承接該策略議題內

不同構面的策略目標執行，在此運作形式下，各局處便已認知彼此相互協力之必

要性，也因此應有助於逐漸打破在機關之間、單位之間，長久以來存在的本位主

義。

三、清楚瞭解市府整體施政重點

市府目前策略地圖採取由上而下的推動模式，亦即先行定錨市府整體八大策

略議題，再由次分組局處承接策略議題據以執行，如此的做法，由焦點團體座談

所得資訊來看，實有助於市府的局處首長、各級主管、同仁對市長的策略目標、

施政重點和方向，能有清晰的全觀理解，不僅有益於消弭局處間施政步調上的落

差，更可有效降低市府高層與各局處、或是不同機關之間的溝通協調成本。

107

貳、導入經驗檢討

由於此為臺北市政府首次嘗試導入由私部門發展出來的策略地圖管理工

具，因此過程中多在摸索中前進，儘管導入過程或許不盡完美，但這樣的導入經

驗對於市府本身、或是國內其他公部門來說，卻是彌足珍貴。從不同局處同仁在

焦點團體座談，及數位局處首長在深度訪談中所提供的資訊，有以下數項寶貴經

驗足堪記錄：

一、導入期程過於急促

從首長們的訪談和局處座談中可以發現，在私部門導入策略地圖或平衡計分

卡這類管理工具，實屬一項重大組織變革，大多需要二至三年的時間才能完全導

入，可見其前置作業之繁重及所需耗費時間之多。然而，市府在過去一年的導入

經驗中，幾乎是壓縮在數個月內必須完成，這當中固然有其結構性因素，卻也可

見其導入過程之急促。又以市府衛生局之經驗為例，該局乃先於市府之前便已著

手推動，且該局首長過往已有相關推動經驗，儘管如此，該局從啟動導入工作至

第一版策略地圖初稿產生，猶需時至少三個月，但市府其他局處可得時間則顯低

於此。

二、員工教育訓練不足

由於市府在策略地圖的導入期程上過於急促，因此諸多前置作業的規劃與安

排亦顯不足。其中的顯例即為市府同仁之教育訓練。雖然研考會在策略地圖導入

工作正式啟動前，由陳前主委親自對綜計室同仁授課講習，在推動過程中，陳前

主委亦親身前往不同局處講授策略地圖觀念；且研考會亦與公訓處合作，於 104年辦理 6 期策略地圖學理觀念暨實作演練課程，為各級主管及局處研考和業務人

員建立觀念和授能，105 年 1 月亦已辦理 4 期學理課程訓練，惟市府規模龐大，

實難於短時間內全體調訓完成授課，因而造成絕大多數市府同仁來不及建立相關

先備知識，便已須配合推動作業的情況。

三、局處首長涉入不足、討論會議參與者層級日趨降低

雖然從柯文哲市長上任後，已召開兩次局處首長層級的策略營會議，並藉這

些會議場合倡議推廣策略地圖理念及喚起首長們的注意力，不過，以府級策略地

圖而言，其具體內容仍需透過多次、密集的會議討論逐漸發展、充實。然而，從

受訪者的回應中可瞭解，局處首長們大多忙於政務，或對策略地圖此項管理工具

並不熟悉，因而多委請副首長、主任秘書，甚至是專門委員代表出席這類會議，

一方面顯示局處首長們對策略地圖的重視程度猶待提升，另一方面由於代表首長

出席會議者之層級日漸降低，亦也影響機關間的共識凝聚性，以及會議討論的深

入程度和決策效果。

四、推動核心樞紐間未能有效統合運作

策略地圖導入過程中，府級長官、各局處，及研考會應形成一有效運作的核

心樞紐，藉以帶動觀念、共識、資訊的流動和聚集。如前所述，由於部分局處首

長對於策略地圖這類管理工具感覺陌生，且未能從認知層面瞭解其作用和效果，

而未能積極投入其中。再加上，市府新團隊剛組成，府級長官和局處首長間仍處

108

於磨合階段，使得前述各個核心角色未能展現樞紐性的統合效果。

五、層級間資訊傳遞具有落差

由於欠缺先前經驗，因此市府於策略地圖的推動過程，無論是府級長官、或

局處和研考會同仁們，多是猶如運用做中學、邊做邊修正的模式來累積經驗。是

以，造成府級長官—研考會—局處研考同仁—局處業務同仁彼此間在推動作法、

指導方針、作業資訊、或是作業範本等訊息傳遞上，常有頻頻修正、錯雜繁複的

現象，而使得在不同溝通層級上的資訊顯得混亂且有落差的情況，而不利於推動

作業之效率。

六、次分組運作狀況不一

市府在第二階段的推動上，雖改以三級架構方式執行，將不同局處組成次分

組來承接府級的策略議題，並據以研擬具體之策略目標。然而從受訪者們的意見

反應中可以發現，各個次分組在不同主政局處帶領下的運作情況亦有所不同。積

極運作討論、分工協力者有之，主政局處消極對待，僅將此事當作一般行政業務

處理者亦有之。此外，以次分組形式據以推動策略地圖之目的，其中一項便是期

望促成機關間的跨域合作；惟積極深入討論跨機關協力議題者，僅有少數。可以

想見，如此情況將明顯影響其所負責策略議題之達成程度。

七、跨層級目標與指標連結不足

策略地圖推動的一項重要精神，即在於局處機關必須承接府級重要策略項

目，以促其目標之達成；換言之，次級機關之策略目標、甚至是績效指標必須向

上一級機關進行連結校準。但多數受訪者表示，目前府級和局級策略地圖間在此

面向的連結性仍有所不足，難以有效展現跨層級間的緊密扣合性。

八、跨局處指標難以設定

過去臺北市政府多以府管計畫或年度施政計畫績效評核等機制來對各局處

重要施政項目加以管考，而這些大多可回歸到以局處為單位之管考標的。不過當

市府導入策略地圖後，強烈的由上而下策略規劃模式，使得府級的施政企圖更為

顯著，也刺激產生了許多府級所重視的跨局處策略目標及其相對應之績效指標。

但亦也衍生出這類跨局處績效指標，因對局處而言未必熟悉，造成設計規劃上的

難題，同時，也引發這類需由多個局處機關共同貢獻達成的績效指標，應置於府

級平衡計分卡中，或是該由局處承接且納入局處績效指標的規劃困境。

九、策略目標達成之配套資源未併同規劃

雖然 104 年度臺北市政府於策略地圖上的推動作為，主要著重於府級和局處

層級的策略地圖和平衡計分卡的規劃和設定，預計 105 年才會正式上路執行。然

而在過去一年的規劃討論過程中，也有部份局處同仁發現，這套策略管理工具若

是正式實施，許多在達成市府策略目標上所需重要配套資源，卻未能一併配套討

論。舉例而言，在重點策略項目上，是否分配較高額度之策略性預算？是否可有

較高額度的人力配置或是臨時人力的聘用？相關的員額配置、組織規程、編制表

有無彈性調整的空間？相應的人事預算或費用能否彈性支應？又，在中央政府補

助款額度不易估算的情況下，府級預算該如何與中央補助相配合規劃？這些攸關

109

此套制度正式上路後，各機關面臨未來績效評價的挑戰，卻未能來得及在今年的

試辦推動中納入討論。

參、後續推動應注意重點

除前述諸項檢討項目外，本研究也發現數項市府未來持續辦理策略地圖推動

時，可能需要納入考量注意的事項。茲臚列如下：

一、優先凝聚機關首長共識

由於 104 年屬於試辦推動，且在時程規劃上較為急促，許多機關首長可能尚

未來得及仔細瞭解策略地圖的內涵及其可能效果，因而在推動前期，未能充分展

現所有局處齊一步調戮力推動的情況。是以，在 105 年及後續年度策略地圖的正

式上路及滾動修正過程中，多數受訪者建議，應優先凝聚市長、副市長、秘書長、

副秘書長、各局處首長彼此之間對於策略地圖推動的共識和共同方向與作法，繼

而才能由上而下逐級將此共識帶入各機關內部。

二、邀請外部專業團隊協助輔導

在衛生局的導入過程中，除經常邀請國內具有策略地圖實施經驗的醫療院所

前來分享經驗外，亦邀請民間之平衡計分卡協會指派專業團隊，多次給予指導、

甚至參與該局策略地圖和平衡計分卡之規劃設計，獲得甚大助益。因此，市府各

局處在未來的推動執行上，亦可仿效此一模式，邀請市府外部的專業團體提供協

助和輔導，應可有效提升各機關的導入效率和成效。

三、市府提供更為豐沛的協助資源

除上述的外部專業輔導團隊，多位受訪者皆表示，期盼市府研考會能提供各

局處更多的協助資源，例如分局處、分單位提供諮詢和輔導，以及基於今年之試

辦經驗，提早彙整並提供明確、統一的作業規範、作業說明，及作業範本，以避

免各局處在欠缺協助和明確指引下倉皇推動。

四、整合平行管考制度

過往的研究報告（蕭全政、江瑞祥、劉鴻暉，2005；胡龍騰、曾冠球、王文

君，2013）以及前文皆已指出，臺北市政府內部存有諸多平行、甚至重疊的管考

機制，造成各機關人員疲於填報未必具有實際意義和效果的資訊，造成行政成本

的虛耗。但是在市府決意採行策略地圖和平衡計分卡後，並未針對府內管考機制

進行相應的檢討或廢止，形成又一項疊床架屋制度的引進，無疑加重各局處同仁

們的負擔。是以，在市府陸續導入府級和局處級的策略地圖和平衡計分卡後，實

有必要針對此項問題深入討論，並進一步思考可將哪些現行管考機制整併至策略

地圖，或是加以廢止。

五、思考績效難以量化局處之適用性

平衡計分卡和策略地圖乃源自私部門之管理工具，故亦側重以量化指標數據

來評價企業組織之績效高低；一旦將此工具導入至公部門勢必面臨調整應用的議

題。從實務面言，市府部份局處，例如文化局、客委會、原民會等，其施政績效

110

不易以量化數據呈現，或是其可以量化指標呈現者，未必具有實質績效意涵。因

此，在市府大規模導入策略地圖和平衡計分卡的同時，似應深入考量這類機關在

此項工具上的適用性，抑或是為其做出特殊調整或設計。

六、以策略溝通為主要目的、而非機械式的績效考評

平衡計分卡和策略地圖等工具，發展應用至今，已成為一項有效的策略規劃

與管理工具，並已凌駕其最初的績效管理意涵。本於此，受訪者建議市府在推動

策略地圖及其應用上，應著重於其策略溝通之效果，善用其強調策略校準之特

質，促成府級長官與各局處、局處首長與各單位同仁彼此間對於機關策略目標和

達成作法的共識溝通和凝聚，而不必將其作為各局處的績效考評工具。並建議可

結合策略地圖之展現方式，於年度初期辦理各局處施政計畫展示會，而於年底舉

辦各局處施政成果發表會。一方面可以各局處同台競爭的情境塑造，強化局處首

長間的施政壓力，並激發改善動力，一方面亦可避免此套工具落入機械式績效評

核的窠臼。

不過，這樣的看法目前尚未獲得普遍性的共識，可由主政機關再予深入構思

與規劃。

七、指標之設計與規劃應立基過去基礎持續精進

在臺北市政府導入平衡計分卡與策略地圖之前，便已有「臺北市政府年度施

政計畫選項管制考核作業要點」及「臺北市政府年度施政計畫機關績效評核作業

試辦計畫」等兩項主要管考制度，據以針對市府的各項年度施政計畫推動進度與

成效加以追蹤考核。且前已述及，市府在過去幾年推動年度施政計畫機關績效評

核作業的歷程中，透過由府內外委員所共組之審查委員會，以及與公訓處合作開

辦的教育訓練課程等方式，已逐步提升市府各局處在績效指標建立與設計上的品

質以及學習效果。因此，未來市府在平衡計分卡與策略地圖的推動上，應立基於

過去幾年所打下的指標設計概念基礎，並延續其學習成效，將此些概念帶入平衡

計分卡的作業程序中，且持續精進指標品質，俾以使平衡計分卡與策略地圖成為

市府有效的策略績效管理工具。

第二節 政策建議

基於前述之研究發現與結論，本研究茲依前置基礎工程、導入作法之精進，

及策略地圖與平衡計分卡後續應用等三面向，提出政策建議。

壹、前置基礎工程

一、舉辦高階主管策略營，凝聚市政團隊共識

本於前文之分析和討論，本研究建議，臺北市政府應於每年年初，定期舉辦

111

包含市長、副市長、正副秘書長、局處首長和副首長之高階主管策略營，在此營

隊中，不僅應請專家針對策略地圖與平衡計分卡之觀念和應用進行授課，提供市

府首長們研習訓練外，建議市長更應利用此一機會，宣示落實推動策略地圖之決

心，同時針對市府未來一年的努力目標和施政主軸，進行討論，藉以凝聚市政團

隊在施政方向以及管理工具上的共識和認同感。藉由宣示市長的重視程度和決

心，提升與強化各局處首長在策略地圖推動和未來執行上的涉入和參與程度。

二、局處內部舉辦共識會議以團結心力

除如前述市府高階主管需以策略營隊凝聚市政團隊的共識外，各局處首長亦

應在各自機關內部，召集包含所屬機關在內之一級主管主要幹部，就該機關所承

接府級策略議題和策略目標，討論執行方向與策略，並協助部屬排除執行障礙，

藉以團結機關內部之人員心力。

三、局處願景應與府級相揉合

過去市府各局處於其優先施政項目或其年度施政計畫之作業內容上，皆須陳

述其機關之使命和願景，惟其乃各自獨立作業，無涉其他施政需求。但是在臺北

市政府導入策略地圖後，便先由市政團隊提出府級的使命、願景和核心價值，引

領市府各局處之施政方向，繼之再由各局處構思其策略地圖及其機關使命和願

景。是以，在這樣的作業流程概念下，及策略地圖強調層級與層級間的策略扣合

校準關係，各局處所勾勒的使命和願景，實不應再各自思索，毫無顧及市府整體

願景方向。因此，為使市府及其各局處皆能朝向相同的施政願景齊心邁進，本研

究建議，未來各局處在策略地圖的修訂作業上，應努力嘗試使己身機關之願景與

府級的整體願景相揉合，如此方能自願景設定開始，展現策略地圖當中策略校準

的效果。

四、局處之策略研擬應納入府級標竿城市思考

在策略形成和擬訂過程中，各局處乃依研考會之要求，進行 SWOT 及 TOWS分析並呈報其彙整結果；然而就研究團隊實際與市府同仁接觸經驗而言，各局處

大多係以「自己看自己」的方式，據以分析和評斷己身機關的優勢、劣勢、機會

和威脅，卻並未將己身機關和臺北市政府一起放在國際競爭的系絡下，來進行前

述的審視。或者，少數機關係以國內其他五都來做對比思考。無論是前述何種模

式，基本上皆與柯市長提升臺北市國際競爭力的企圖心並不相符。

因此，本研究建議，未來市府和各局處進行策略地圖修訂作業時，應先由府

級長官擇定預計在未來數年內迎頭趕上的標竿（或競爭）國際城市，例如目前所

規劃的大阪和阿姆斯特丹，並要求各局處在進行 SWOT 分析和策略構思時，須

以市府所擇定之標竿城市為比較對象，據以分析和思考己身局處和標竿城市間，

在資源投注、政策規劃、施政作為、執行策略等面向上的相對優勢、劣勢、機會

和威脅，並進而研擬施政策略，如此才有可能統合市府各機關之施政能量，朝向

相同的願景和目標邁進。

112

貳、導入作法之精進

一、擴大辦理教育訓練進行人員培力

前已述及，在 104 年度臺北市政府為推動策略地圖工作，已辦理數期員工教

育訓練，但從各局處人員觀點來看，訓練量上仍顯不足。惟因市府規模龐大，實

不可能於短時間內全體調訓完畢，勢必需分批調訓。在調訓原則上，建議應以業

務屬性相近之局處共同調訓，以收相互經驗學習之效。針對教育訓練之規劃，本

研究建議，可延續過往由研考會與公訓處合作辦理的模式，將其分成首長班、主

管人員班、非主管人員班、研考人員班等四種班期，具體規劃內容如下：

（一）首長班 調訓對象：市長、副市長、秘書長、副秘書長、各局處正副首長、主任秘書 訓練時數：3 小時 課程內容：由於此課程乃針對市政團隊高階首長所開設，故其主要目的在於提供

市府首長們有關策略地圖和平衡計分卡的重要基本概念，並說明是項

工具可展現之具體效果。在基本觀念性課程外，建議至少應有 1 小時

的時間，讓市府首長們對話討論在機關內推動策略地圖的可行策略或

所遇困難，藉以促進首長間的經驗分享和認知共識的建立。 課程規劃：

課程時間 課程內容 09:20-10:10 策略地圖與平衡計分卡基本觀念介紹 10:20-11:10 策略地圖與平衡計分於公部門之應用及調整 11:20-12:10 策略地圖之領導策略研析

（二）主管人員班 調訓對象：局處主任秘書以下之各級主管人員 訓練時數：12 小時 課程內容：此課程乃針對市府局處各級主管人員所開設，由於前開人員為機關內

部之中堅骨幹，負責帶領內部團隊規劃和執行機關之策略目標，故須

授與較為全面性之管理知識。在課程的具體安排上，第一天的課程主

要在於提供策略地圖和平衡計分卡的整體概念，及其當中各層級機關

間連結校準的原則和技巧；第二天的課程則進一步針對機關具體推動

和落實策略地圖時，必須涉及之衡量和執行系統，即行動方案規劃、

策略性預算配置、關鍵績效指標與目標值設定等，及其重要觀念。此

外，兩天的課程中，每天皆應保留 4 小時的時間進行實作演練，搭配

講座的意見回饋，藉以加深學員實際操作概念。

113

課程規劃：

第一天 第二天 課程時間 課程內容 課程內容

09:20-10:10 策略地圖與平衡計分卡基本觀

念介紹 策略地圖衡量與執行系統觀念

介紹 10:20-11:10 策略地圖與平衡計分於公部門

之應用及調整 策略地圖衡量與執行系統觀念

介紹 11:20-12:10 策略地圖實作演練 策略地圖衡量與執行系統實作

演練 13:40-14:30 策略地圖實作演練 策略地圖衡量與執行系統實作

演練 14:40-15:30 策略地圖實作展示 策略地圖衡量與執行系統實作

展示 15:40-16:30 修正意見回饋與討論 修正意見回饋與討論

（三）非主管人員班 調訓對象：市府及局處各級非主管人員（含參議、專門委員、及各級非主管人員） 訓練時數：3 小時 課程內容：此課程之主要目的在於提供市府非主管人員有關策略地圖、平衡計分

卡，及關鍵績效指標設計等相關作業上所需重要基本概念，並介紹策

略地圖這項管理工具可展現之具體效果，藉以普遍建立市府同仁們的

認知觀念。 課程規劃：

課程時間 課程內容 09:20-10:10 策略地圖與平衡計分卡基本觀念介紹 10:20-11:10 策略地圖與平衡計分於公部門之應用及調整 11:20-12:10 關鍵績效指標設計常見問題

（四）研考人員班 調訓對象：各局處研考人員 訓練時數：12 小時 課程內容：此課程乃針對市府各局處研考人員所開設，由於研考人員主要負責轉

知機關各單位有關研考會之作業要求，及協助規劃、蒐集彙整、查核

審視機關各單位所提供之指標資訊，因此如同主管人員扮演承上啟下

之關鍵環節角色，故亦須授與較為全面性之管理知識。在課程的具體

安排上，比照主管人員班，第一天的課程主要在於提供策略地圖和平

衡計分卡的整體概念，及其當中各層級機關間連結校準的原則和技

巧；第二天的課程則進一步針對機關具體推動和落實策略地圖時，必

114

須涉及之衡量和執行系統，即行動方案規劃、策略性預算配置、關鍵

績效指標與目標值設定等，及其重要觀念。此外，兩天的課程中，每

天皆應保留 4 小時的時間進行實作演練，搭配講座的意見回饋，藉以

加深學員實際操作概念。 課程規劃：

第一天 第二天 課程時間 課程內容 課程內容

09:20-10:10 策略地圖與平衡計分卡基本觀

念介紹 策略地圖衡量與執行系統觀念

介紹 10:20-11:10 策略地圖與平衡計分於公部門

之應用及調整 策略地圖衡量與執行系統觀念

介紹 11:20-12:10 策略地圖實作演練 策略地圖衡量與執行系統實作

演練 13:40-14:30 策略地圖實作演練 策略地圖衡量與執行系統實作

演練 14:40-15:30 策略地圖實作展示 策略地圖衡量與執行系統實作

展示 15:40-16:30 修正意見回饋與討論 修正意見回饋與討論

課程之教材內容，本研究謹提供基本內容；進階內容可由課程講座再予增添

補充。基本之參考內容可參見附錄十。

二、引進府外輔助團體提供輔導協助

如前所述，衛生局在去年推動過程中，曾邀請民間的平衡計分卡協會提供顧

問諮詢等輔導協助，且頗具成效；因此，本研究建議，研考會應可廣泛蒐集並建

立府外輔助團體名單，除前述的平衡計分卡協會等專業性團體外，亦可納入曾積

極推動策略地圖或平衡計分卡，且獲具體成效之機關（構），邀請蒞府或至各局

處講演提供經驗分享，甚或邀請組成專業輔助團體，從旁協助各局處導入策略地

圖與平衡計分卡。

三、建立府內輔導團隊

除邀請府外專業性團隊提供市府及各局處導入協助外，更多局處期盼府內便

能建立並提供輔導團隊，給予各局處諮詢和協助。是以，本研究建議，應可由研

考會綜計室成立「策略地圖教練團」，成員兩人一組為教練團隊，走入各局處提

供諮詢和輔導，以使各局處在策略地圖的認知觀念及行動作為上能與研考會的要

求一致。而研考會綜計室之「策略地圖教練團」，亦應定期彼此交換輔導心得和

經驗，以相互提升己身的輔導能量。

四、辦理策略地圖推動經驗分享會

除藉由教育訓練課程為市府員工建立觀念認知及培力，以及引進輔導團隊提

升實際運作效能外，應可由研考會和公訓處合作，共同辦理府內局處間的「策略

115

地圖推動經驗分享會」，藉由分享活動的辦理，可使機關間相互學習成長，加速

府內的推動效率和效果。

五、由市府副秘書長或參議參與次分組討論促進跨局處協力

在目前市府的三級推動架構下，各個次分組扮演相當重要的規劃與執行角

色，尤其現行以策略議題內涵予以分組之目的，便是期望各次分組內的局處，能

站在府級的高度，協助構思在不同策略議題下，市府應行策略方向；而這當中極

大比例的成分與局處之間能否有效協力有關。鑑於目前次分組推動現況的觀察，

受訪局處首長建議市府應善用府內高階常任文官的寶貴歷練，並將市府的副秘書

長或參議予以責任編組，並指派前開高階文官參與各個次分組的討論，一方面可

督導各次分組之推動進度與成效，另一方面則可借重副秘書長和參議們的長期市

政經驗，協助各次分組內跨局處間的協力和協調，有效扮演府內的「桶箍」角色。

六、由研考會人員參與次分組以掌握和協助討論情況

在次分組此一環節中，除建議可由市府副秘書長和參議們以責任分組形式加

入次分組討論外，基於各局處的意見表達，本研究亦建議，研考會綜計室除應成

立教練團以協助各局處策略地圖之推動外，亦應編組負責參與各個次分組的討論

會議。其所扮演的角色，應著重於瞭解並掌握各次分組的討論和進度狀況，以及

從府級的高度協助各局處統整策略目標、績效指標，以及促成跨機關協力。此項

建議應可與前項（第五點）建議合併實施。

七、建立策略性預算概念以提升策略執行成效

由於市府於 104 年度推動導入策略地圖之際，尚未來得及結合 105 年度預算

進行編列，但是若欲落實策略目標，必須得有策略性預算的搭配和支持。因此，

本研究建議市府應利用策略地圖的導入過程，建立府內策略性預算的概念和機

制，於年度概算編列時，便須由副市長督導，結合研考會和主計處，共同由市府

策略目標的觀點來進行預算資源的配置，積極避免此套策略地圖成為另一項流於

形式的文書作業。

就市府預算分配的概略項目而言，在人事費用及市府各局處之法定或經常性

業務預算需求之外，應仍有約 20%的預算比例可做為導入策略地圖後之策略預算

的運用。基此，建議此部分之預算額度，應由市府統籌管控，做為落實市府重大

策略目標的主要資源。在具體作法上，建議應由副市長領軍，與研考會和主計處

共同組成市府「策略預算規劃小組」，針對市府所重視的策略目標與重點，要求

相對應之業務局處提出施政計畫或具體行動方案（包含預算規劃）；之後，再依

府級策略目標之優先順序予以排列，同時由研考會和主計處共同審議各相應局處

所提方案之可行性和預算合理性，從而循「高優先、高可行」之編列原則，進行

市府策略性預算之分配。

八、定期以 SWOT、TOWS 分析進行策略檢視

在組織進行策略規劃的過程中，以 SWOT 和 TOWS 等分析工具來協助內外

部環境檢視和策略構思，已成極為重要的環節。然而世界環境和局勢變遷快速，

若臺北市政府欲躋身國際一流城市之林，建議仍應每兩年定期以 SWOT、TOWS

116

分析工具，針對府級和各局處的內外環境，及其因應策略，進行盤點和檢視，以

確保市府在持續滾動修正、永續發展的狀態中。

九、建立策略地圖推動與執行之作業流程

有鑑於市府於 104 年度策略地圖之推動，乃屬於試辦狀態，預計將於 105年才會正式上路，且過去一年多半在摸索中緩步推進，為使此項管理工具制度化

成為府內的主要機制和例行施政作業，實有必要建立策略地圖推動與執行之標準

作業流程規範，以為機關後續推動或修正時之參考。

基於前述之政策建議，本研究嘗試提出府級和局處層級策略地圖推動與執行

之作業流程規劃，以供各界參考。作業流程細部內容詳見圖 6-1 和圖 6-2。

前開作業流程之規劃宗旨，除參考市府現行的三級推動架構，及部份內容已

於前文政策建議中陳述外，另有數項重點茲分述如下：

（一）本研究所提流程架構，乃屬「原型」式「歸零思考」之構想，設想市府尚

未「正式」導入策略地圖，或府內局處之所屬機關可參考此一流程，從零

開始導入相關程序；抑或可於市長第二任期，重新導入策略地圖時參考。

此外，就市府現行狀態而言，亦可參考「後續年度」版之規劃內容加以執

行。 （二）就府級推動流程而言，除可於年初由市長主持、舉辦府級高階首長策略營

外，亦可於 4 月底前舉行府內第二次策略共識營，藉以向全市府同仁展示

府層級之策略地圖與策略目標。 （三）待府級策略地圖與策略目標規劃於 4 月份完成後，便可由各個次分組依其

所承接的策略議題，配合市府概算編列期程，於 5 月構思規劃其所負責之

策略議題下，四大構面內之行動方案、策略預算及關鍵績效指標做為具體

推動之依據。 （四）局處層級之推動流程，乃於府級確定其使命、願景、核心價值，及主要策

略主題後，便可啟動，且在流程設計上，與府級大致相同。依照本研究所

提流程架構，各局處應可於 6 月底完成該機關之策略地圖與平衡計分卡，

並送交次分組審議。而府級和局處層級的策略地圖與平衡計分卡則應可於

7 月底前修正定稿。 （五）經前開作業流程所完成之策略地圖與平衡計分卡，乃於次年 1 月起開始執

行。各局處若於目標推動上遭遇不可抗力、或顯著困難者，則可於 7 月份

提出指標目標值滾動修正之申請，惟不可修正績效指標、甚至策略目標。

前開申請，可由研考會組成審議委員會進行審議，並將結果於 8 月份告知

該申請局處。另，各局處應於 12 月進行策略地圖執行績效評核，並提出

執行成果自評報告，呈交市長及府推小組。同時，建議府層級的策略地圖

執行績效評核及成果報告，可由研考會為幕僚單位，協助府推小組提出。 （六）在後續執行年度中，流程細節基本上與前述內容相同，主要在於依分工架

構逐級進行策略地圖和平衡計分卡內容之檢視和修訂，因而在整體進程

117

上，應可於 5 月底前完成檢視和修訂工作。

118

策略地圖導入與執行作業流程規劃（第一年）

A-1 舉辦府層級之策略共識營

A-2 成立府層級策略地圖推動小組

A-3 擬訂府層級之使命、願景、核心價值

A-4 擬訂府層級策略主題

A-5 成立府層級策略地圖次分組

A-6 由府層級次分組擬訂府層級各策略主題下

四大面向之策略目標

B-1 成立局(處)層級策略地圖推動小組

A-7 由府層級策略地圖推動小組檢視並確認各

次分組之策略目標

B-2 各局(處)承接府層級之使命和願景，擬訂局

(處)層級之使命、願景、核心價值

A-8 舉行第二次策略共識營，展示府層級策略地

圖與策略目標

B-3-1 局(處)承接府層級策略主題擬訂相對應主題

B-3-2 擬訂局(處)自我策略主題

A-9-1 由府層級次分組研擬府層級行動方案 B-4 成立局(處)層級策略地圖次分組(或工作圈)

A-9-2 由府層級次分組規劃編列府層級策略預

算

B-5 由局(處)層級策略地圖次分組擬訂局(處)層級

各策略主題下四大面向之策略目標

A-9-3 由府層級次分組研擬府層級 KPIs B-6 由局(處)層級策略地圖推動小組檢視並確認

各次分組之策略目標

A-10 完成府層級策略地圖與平衡計分卡 B-7-1 由局(處)層級次分組研擬局(處)層級行動方

案

A-11 由府層級策略地圖推動小組檢視並確認各

次分組之平衡計分卡

B-7-2 由局(處)層級次分組規劃編列局(處)層級策

略預算

B-7-3 由局(處)層級次分組研擬局(處)層級 KPIs

B-8 完成局(處)層級策略地圖與平衡計分卡

B-9 由局(處)層級策略地圖推動小組檢視並確認

各次分組之平衡計分卡

A-12 由府層級次分組檢視各局處策略地圖與平

衡計分卡是否符合府層級目標

A-13 府層級策略地圖、平衡計分卡定稿 B-10 局(處)層級策略地圖、平衡計分卡定稿

A-14 策略執行 B-11 策略執行

B-12 局(處)提出指標目標值滾動修正之申請(7 月)

A-15 審議局(處)所提指標目標值滾動修正之申

請(8 月)

A-16 進行府層級策略地圖執行績效評核 B-13 進行局(處)層級策略地圖執行績效評核

A-17 提出府層級策略地圖執行成果報告 B-14 提出局(處)層級策略地圖執行成果報告

圖 6-1 策略地圖導入與執行作業流程規劃（第一年）

N年

1月

N年

2月

N年

3-

4月

N年

5-

6月

府層級推動流程

局(處)層級推動流程

N年

4-

5月

N年

6-

7月

N年

7月

N

+1年

1-

11月

N+1

年

1-11

月

N+1

年

12月

N+1

年

12月

N年

3月

119

策略地圖導入與執行作業流程規劃（後續年度）

A-1 舉辦府層級之策略共識營

A-2 成立府層級策略地圖推動小組

A-3 檢視/修訂府層級之使命、願景、核心價值

A-4 檢視/修訂府層級策略主題

A-5 成立府層級策略地圖次分組

A-6 由府層級次分組修訂府層級各策略主題下

四大面向之策略目標

B-1 成立局(處)層級策略地圖推動小組

A-7 由府層級策略地圖推動小組檢視並確認各

次分組之策略目標

B-2 各局(處)承接府層級之使命和願景，檢視/修訂

局(處)層級之使命、願景、核心價值

A-8 舉行第二次策略共識營，展示府層級策略地

圖與策略目標

B-3-1 局(處)承接府層級策略主題修訂相對應主題

B-3-2 檢視/修訂局(處)自我策略主題

A-9-1 由府層級次分組修訂府層級行動方案 B-4 成立局(處)層級策略地圖次分組(或工作圈)

A-9-2 由府層級次分組修訂編列府層級策略預

算

B-5 由局(處)層級策略地圖次分組修訂局(處)層級

各策略主題下四大面向之策略目標

A-9-3 由府層級次分組修訂府層級 KPIs B-6 由局(處)層級策略地圖推動小組檢視並確認

各次分組之策略目標

A-10 完成府層級策略地圖與平衡計分卡 B-7-1 由局(處)層級次分組修訂局(處)層級行動方

案

A-11 由府層級策略地圖推動小組檢視並確認各

次分組之平衡計分卡

B-7-2 由局(處)層級次分組修訂編列局(處)層級策

略預算

B-7-3 由局(處)層級次分組修訂局(處)層級 KPIs

B-8 完成局(處)層級策略地圖與平衡計分卡

B-9 由局(處)層級策略地圖推動小組檢視並確認

各次分組之平衡計分卡

A-12 由府層級次分組檢視各局處策略地圖與平

衡計分卡是否符合府層級目標

A-13 府層級策略地圖、平衡計分卡定稿 B-10 局(處)層級策略地圖、平衡計分卡定稿

A-14 策略執行 B-11 策略執行

B-12 局(處)提出指標目標值滾動修正之申請(7 月)

A-15 審議局(處)所提指標目標值滾動修正之申

請(8 月)

A-16 進行府層級策略地圖執行績效評核 B-13 進行局(處)層級策略地圖執行績效評核

A-17 提出府層級策略地圖執行成果報告 B-14 提出局(處)層級策略地圖執行成果報告

圖 6-2 策略地圖導入與執行作業流程規劃（後續年度）

N+1

年

1月

N

+1年

2月

N

+1年

3月

N

+1年

4月

府層級推動流程

局(處)層級推動流程

N+1

年

4月

N

+1年

5月

N+1

年

5月

N

+2年

1-

11月

N+2

年

1-11

月

N+2

年

12月

N+2

年

12月

N

+1年

3月

120

參、策略地圖與平衡計分卡後續應用

一、簡化策略地圖管考指標

目前市府已經完成府級和各局處層級的策略地圖與平衡計分卡的規劃，亦也

由此產生了總計上千項的績效管考指標。雖然指標的設立將發揮引導員工組織行

為的效果，但是，過多、甚至數量過於龐大的績效指標體系，只會使得機關內的

各單位及人員，陷入見樹不見林的窘境。為避免市府在未來策略地圖的推動上，

落入這般的負面結果，本研究建議，市府在策略地圖和平衡計分卡的指標設計和

選擇上，應聚焦於成果導向（result-oriented）、結果導向（outcome-oriented）的

績效指標，盡可能從管考面向，以及指標數量上，簡化策略地圖當中的管考指標。

避免過於龐雜的指標體系，衍生出管考單位無力管考、執行單位不知從何執行的

績效管理困境。

二、府級與局處指標應採分層管理作法

依照目前市府之策略地圖推動架構，區分府級和局處層級兩大位階架構，且

在向上校準府級策略目標的原則下，各有其策略地圖和平衡計分卡。是以，為有

效提升研考會的管考效能，並降低其作業負擔，本研究建議，市府應採取「分層

管理」之作法，亦即府級之策略地圖與策略目標之推動進度和成果，由研考會做

為主責機關，負責監督管考，並定期於市政會議中提出評核報告，以發揮督考之

效。至於屬於局處層級的策略地圖、平衡計分卡及其績效指標，則應依「自主管

理」之原則，交由各局處自行管考，並由各局處首長負起課責之責。如此作法不

僅能符合行政機關分層負責之精神，亦才能發揮著重策略焦點的積極管理效果。

三、跨局處指標應由研考會主責管考

在策略地圖和平衡計分卡的運作概念下，府級和局處各有其策略地圖和平衡

計分卡，且局處乃以努力達成府級所重視的策略目標為職志。因此，在實際運作

上，會出現多個具有跨局處屬性的關鍵績效指標，如「全市死亡人數下降率」這

類需倚賴不同局處共同攜手努力方能展現綜合性效果的指標。而這類跨局處指標

一方面既為市府所重視，另一方面若由不同局處同時將此項指標納入己身平衡計

分卡中，例如衛生局、勞動局、警察局、消防局共同將「全市死亡人數下降率」

此項列為該局的績效指標，則屆時個別局處所提供的指標數據或績效，無論從意

涵上、或是實質成分上來看，皆有所疑義。

是以，本研究建議，凡是市府高度重視、或是具有跨局處屬性的績效指標，

皆應列為府級指標，並且納入府級指標討論與設計之流程中；而各相關局處則在

該指標概念下努力達成各自業務範疇內的施政表現，且由該次分組的主政局處帶

領統合各機關之努力和貢獻，最後，則由研考會代表市府負責管考該項指標並彙

整相關資訊。

121

四、應優先著眼於府級和跨局處目標與指標之管考

延續前面數項政策建議，本研究主張，由於府級和跨局處之策略目標與績效

指標，皆為最受府級主管們所重視之策略重點，因此，市府應優先著眼於此二類

策略目標與績效指標之管考，俾以使管考能量發揮最大效果。

五、策略執行之績效評核應分階段實施

究實而言，策略地圖和評核計分卡的導入，對臺北市政府、甚或是我國公部

門而言，都可算是一項創新嘗試，也是一項重大變革。面對龐大的官僚機器，設

想一夕之間產生文化上絕然不同的改變，恐有其難度。惟一項新制度的引進，若

不加以落實，或是不期待看到具體的成果，又會讓這項制度的實施落入形式化與

敷衍。針對此項議題，本研究建議，應參酌組織變革相關概念，先致力於獲取小

規模的「勝利」，在建立組織自信後，再予擴大變革幅度，以提高變革的成功率，

以及日後制度化的可能性。換言之，建議市府在策略地圖推動前期，應以「策略

聚焦」、「策略溝通」為重心，妥善利用策略地圖此項工具，讓府內各局處開始審

慎重視策略規劃之重要性，瞭解局處與府級策略校準之必要性，從而多從溝通的

角度，串連府內各機關的施政方向和作為。同時，在績效指標設計上，對於未盡

完全適用的機關，可允許納入質化指標、甚至是以質化成果展現的表達方式，使

其順利融入市府整體的大戰略當中。易言之，應避免產生因過快結合如考績等高

強度獎懲機制，致使機關單位反而趨於保守的情況，因此在導入初期應著重於由

上而下的策略擬訂，以及府級指標訂定作業的完備性。而待府內組織文化逐漸轉

型深化後，再考慮結合考績比例分配機制，強化制度變革力道。

基此，本研究建議，市府可於 105、106 年度採取於年度初期辦理各局處施

政計畫展示會，並於年底舉辦各局處施政成果發表會的方式，逐步落實策略地圖

此項工具的核心精神，至 107 年度起，再視實際推動情況，考慮結合考績比例分

配機制，依據各局處策略執行之表現從而獎勵與課責。

六、應著重策略執行成果之獎勵

雖然前項建議主張市府在策略地圖執行績效之評核力道，應緩步前進，待組

織文化改變後，再予結合考績比例分配機制，但是此一建議並不意味市府應忽略

獎勵的重要性。基此原則，本研究建議，市府在重要策略目標執行的獎勵上，應

採額外、優先獎勵之原則，針對有功團隊或同仁，在一般性獎勵機制外，給予額

外的獎勵，且獎勵順位應優於其他項目。再者，在獎勵項目上，應特別著重於達

成跨局處策略目標之團隊，因其困難度和不確定性較高，應優先予以獎償，以顯

示明確的激勵誘因。在推動初期，這部分之獎勵可考慮由市長目前所提供的績效

獎金，來做獎勵設計和規劃。

此外，由於組織的策略推動尤賴各級團隊主管的領導和支持，因此建議應講

求對於科長以上主管之課責，以強化各級主管們之責任心與認同感。

最後，由於策略地圖此項工具之導入，將會使市府較以往更為重視策略目標

的達成性，不過，市府內部仍有許多局處或是所屬機關、單位，乃負責執行常規

性業務，或許不具特殊的「策略意涵」，但卻是維持市府如常運作，或是確保市

民生活基本權益的重要職能。對於這類機關、單位、或同仁，市府在未來的評核

122

與獎勵機制設計上，仍應納入考量，不可或忘。

七、建置策略地圖管理資訊系統

由目前府級和局處層級的策略地圖與平衡計分卡推動現況來看，已產出數以

千計的指標項目，若以研考會現有的人力和條件，欲對數量如此龐大的績效指標

做有效管考，實在是件高難度的任務。且當中諸多跨局處指標，其相關資訊乃散

落在不同局處的業務單位手上，若無一系統性管理工具，市政管理者實難掌握正

確、即時的全觀圖像。是以，本研究建議，若是市府欲將策略地圖深化成為府內

重要管理制度，則需開始規劃建構一套整合各局處相關施政資料與資訊的資訊管

理系統，並結合資料科學（data science）之分析技術，強化市政統合管理能力。

如此方能在未來各級策略地圖不斷擴展之後，仍有餘力妥善管理此套體系。

123

124

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