Enterprise Architecture Management (EAM) (siehe Kasten 1) schafft in der The-orie Transparenz über die IT-Landschaft im Zusammenspiel mit der Geschäftsarchitek-tur, fördert das Business-IT-Alignment und unterstützt die strategische Planung und Steuerung der IT und vielleicht sogar der Ge-schäftsarchitektur. Leider kann EAM dieses Leistungsversprechen in der Praxis nicht im-mer einlösen. Viele EAM-Initiativen schei-tern insbesondere aufgrund der Komplexi-tät, des notwendigen Veränderungsprozesses im Unternehmen und vor allen Dingen auf-grund der fehlenden Nutzenorientierung.Die EAM-Datenbasis ist außer in den weni-gen wirklich genutzten Bereichen, wie z.B. zum Nachweis der Einhaltung von Compli-ance-Vorgaben, nach Jahren häufig ein Da-tengrab: Die Qualität der Daten ist schlecht, die Ergebnisse werden kaum genutzt und die Aufwand-Nutzen-Relation wird nach wie vor in Frage gestellt. Woran liegt das und wie ändert man diese Situation?In diesem Artikel stelle ich eine Vision für das „EAM der Zukunft“ vor und zeige an-hand praktischer Beispiele auf, wie EAM wirklich zum Fliegen gebracht werden kann.

Der Nutzen von EAM in der TheorieEAM liefert einerseits das Struktur-Back-bone für das Unternehmen (die Unterneh-mensarchitektur), in dem alle fachlichen und technischen Strukturen aufgesammelt und in Beziehung gebracht werden (siehe Abbildung 1). Andererseits bietet EAM ein Analyse- und Planungsinstrumentarium, um auf der Basis der Unternehmensarchi-tektur die zukünftige IT-Landschaft und Geschäftsarchitektur zielgerichtet zu pla-nen und weiterzuentwickeln. EAM schafft damit in dieser vollen Ausprägung Transpa-renz über die IT-Landschaft im Zusammen-spiel mit der Geschäftsarchitektur, fördert

das Business-IT-Alignment und unterstützt die strategische Planung und Steuerung.Transparenz, beispielsweise durch die Visu-alisierung der Geschäftsunterstützung oder der Schnittstellen von IT-Systemen, ist not-wendig, um die Komplexität der IT-Land-schaft zu beherrschen und die stetig wach-senden Anforderungen, z.B. in Compliance oder Sicherheit, zu bewältigen. Die Bedeu-tung davon nimmt mit der Unternehmens-größe und der Anzahl der Geschäftspro-zesse und IT-Systeme zu. Mit jedem neuen Geschäftsprozess, jedem neuen Informa-tionssystem und jeder neuen Schnittstelle oder Technologie wächst die Komplexität und die Gefahr von redundanten und in-konsistenten Daten steigt. Die Auswirkun-gen von Änderungen werden unvorherseh-bar, da Änderungen nur selten an einzelnen Informationssystemen vorgenommen wer-den können. Die Entwicklungs-, Wartungs- und Betriebskosten steigen.

Das Business-Alignment der IT wird durch abgestimmte Begriffe, die Verknüpfung zwischen Business- und IT-Strukturen und eine businessorientierte Steuerung der IT erreicht. Abgestimmte Begriffe, die ge-meinsame Sprache für Geschäftsprozesse, fachliche Funktionen (Capabilities) und Geschäftsobjekte bilden die Grundlage für die Kommunikation zwischen Business und IT. Die Semantik der Begriffe – z.B. von „Vertriebsprozess“ oder „Kundenauftrag“ – wird festgelegt. Durch ein gemeinsames Verständnis werden Missverständnisse ver-mieden. Über die abgestimmten fachlichen Strukturen kann der Bezug zwischen den fachlichen und den IT-Strukturen herge-stellt werden. So können Abhängigkeiten und Auswirkungen analysiert und auch dargestellt werden. Auf dieser Basis kann die Geschäftsunterstützung optimiert und die IT businessorientiert an den Zielen und Anforderungen des Unternehmens ausge-richtet werden. Die Unternehmensarchitek-tur liefert das inhaltliche Fundament für die Weiterentwicklung des Geschäfts.Die Planung und Steuerung der IT wird einerseits durch die Erstellung von Vor-schlägen für die Soll-Bebauung (Applika-tionslandschaft, technische Standards und Betriebsinfrastruktur) und die IT-Roadmap unterstützt. Andererseits liefert EAM zeit-nah und zielgruppengerecht die relevanten Informationen als Input für fundierte Ent-scheidungen und ein fundiertes Risikoma-nagement, insbesondere für die stetig stei-genden Anforderungen an Compliance und Sicherheit.Durch die systematische und überschau-bare Darstellung der Geschäftsarchitektur und der IT-Landschaft in ihrem Zusam-menspiel werden Zusammenhänge, Ab-hängigkeiten und Auswirkungen sichtbar und letztendlich häufig erst verstanden („Glauben durch Wissen ersetzen“). Das

EAM der nächsten Generation:Liefert Ihr EAM wirklich Nutzen

für die tägliche Arbeit?Wurden Sie bei oder nach der Einführung von EAM schon einmal nach dessen Nutzen gefragt und haben Sie darauf

keine überzeugende Antwort gefunden? Damit stehen Sie nicht allein. Ohne Mehrwert für die wichtigen Schlüs-selpersonen in Ihrem Unternehmen ist EAM nicht nachhaltig in Ihrer Organisation zu verankern, aber auch die

Summe von kleinen Mehrwerten gibt EAM eine Existenzberechtigung. EAM muss schlank sein und genau auf die Kunden ausgerichtet werden. EAM der nächsten Generation ist die konsequente Anwendung von Lean-Prinzipien.

EAM der nächsten Generation: Liefert Ihr EAM wirklich Nutzen für die tägliche Arbeit?

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Enterprise Architecture Management (EAM) ist ein systematischer und ganz-heitlicher Ansatz für das Verstehen, Kommunizieren, Gestalten und Planen der fachlichen und technischen Struk-turen im Unternehmen. Es hilft dabei, die Komplexität der IT-Landschaft zu beherrschen und die IT-Landschaft stra-tegisch und businessorientiert weiterzu-entwickeln. EAM ist ein wesentlicher Bestandteil des IT-Managements und beinhaltet alle Prozesse für die Doku-mentation, Analyse, Qualitätssicherung, Planung und Steuerung der Weiterent-wicklung der IT-Landschaft und der Geschäftsarchitektur in ihrem Zusam-menspiel.

Kasten 1: Definition „Enterprise Architec-ture Management” (vgl. [Han13]).

Überblickswissen wird allgemein zugäng-lich (keine Kopfmonopole). Trends werden leichter erkannt, Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial sowie Ansatzpunk-te für Tiefenbohrungen lassen sich ablei-ten. Berichtspflichten – z.B. im Kontext von Sicherheit oder Compliance – werden vereinfacht. Fundierte Aussagen zu Aus-wirkungen und zur Machbarkeit von Busi-ness- und IT-Ideen werden möglich. Auf dieser Grundlage können Sie die zukünftige IT-Landschaft im Zusammenspiel mit der Geschäftsarchitektur aktiv gestalten und die Weiterentwicklung steuern.Ein gut entwickeltes EAM ermöglicht es Ih-nen, rasch und effektiv auf die Herausfor-derungen des sich immer schneller verän-dernden Markts und Technologieumfelds zu reagieren. Nur, brauchen Sie wirklich die höchste Ausbaustufe eines EAM und wie kommen Sie zu dem für Sie passenden EAM?

Das Ganze aus der Sicht der NutzerUm die Frage zu beantworten, was Sie wirk-lich von EAM „brauchen“, müssen wir die Perspektive der Nutzer einnehmen. Schau-

en wir uns einige Nutzergruppen näher an. In Abbildung 1 finden Sie skizzenhaft in der Mitte das Struktur-Backbone-EAM und außen verschiedene Aufgabenbereiche und deren Sichten.Nun schauen wir uns zwei Beispiele der in Abbildung 1 dargestellten Aufgabenberei-che und Sichten näher an:

n Business Process Management (BPM): BPM ist häufig in einer Stabsabteilung im Organisationsbereich angesiedelt. Die Prozessmanager dokumentieren die Geschäftsprozesse, optimieren die-se und entwickeln sie gegebenenfalls strategisch weiter. Für die Aufgaben benutzen Sie typischerweise ein BPM-Werkzeug. Für die Prozessmanager sind sicherlich gewisse Informationen aus dem EAM hilfreich, wie z.B. die Antwort auf diese Fragen: „Welche Anwendungen unterstützen welche Geschäftsprozesse?“ oder „Welche Anwendungen gibt es?“ Diese Ergeb-nisse möchten sie möglichst einfach und idealerweise in ihrer Werkzeug-umgebung erhalten. EAM wird in der Praxis häufig jedoch argwöhnisch be-

trachtet, da dort die Geschäftsprozess-informationen vielleicht auch in einer anderen Granularität und gegebenen-falls unterschiedlich oder nicht kon-sistent gegenüber dem BPM-Werkzeug abgelegt sind. So ist beispielsweise die Verknüpfung zwischen den Aktivitäten des Geschäftsprozesses und den An-wendungen im BPM-Werkzeug abge-bildet, wobei die Anwendungsnamen eventuell von denen im EAM variie-ren. Im EAM existiert gegebenenfalls auch eine Zuordnung zwischen den Geschäftsprozessen und den Anwen-dungen auf einer gröberen Granulari-tät, wobei auch die Geschäftsprozesse nicht immer deckungsgleich mit denen im BPM-Werkzeug sind. Zudem stellt sich die Frage der Verantwortlichkeiten – gerade für die Beziehungen zwischen Elementen, z.B. zwischen Aktivitäten und Anwendungen. Nicht selten findet man in Organisationen noch mehr als zwei Versionen der Geschäftsprozesse, etwa in Compliance- oder aber auch in IT-Servicemanagement-Dokumentatio-nen. Dies verschärft die Situation noch weiter.

n Demand Management: Die Business-Analysten auf Fachbereichs- oder IT-Seite oder im Projekt stehen vor der Herausforderung, das „Anforderungs-chaos“ zu beherrschen und zudem si-cherzustellen, dass mit angemessenen Aufwand die richtigen Dinge getan werden. Für die Business-Analysten sind auch gewisse Analyseergebnisse aus dem EAM für Kontext- und Aus-wirkungsanalysen und in einer hohen Ausbaustufe auch für die fachliche Planung hilfreich. Für die Business-Analyse-Aufgaben, z.B. im Rahmen von Projekten, wird aber häufig eine detailliertere Analyse erforderlich. Ein nahtloser Übergang ins Detail im Business-Analyse-Instrumentarium ist für die Business-Analysten notwendig. Die separaten, sehr grob-granularen Informationen aus dem EAM bilden höchstens einen Einstiegspunkt. EAM-Strukturdaten, wie die Liste der Ge-schäftsprozesse oder Anwendungen, und ein fachliches Domänenmodell sind hingegen für die Business-Analys-ten durchaus interessant. Hierdurch können die inhaltliche Bewertung und Priorisierung unterstützt werden. Diese Informationen müssen hierfür aber in der Werkzeugumgebung des Business-Analysten einfach zugänglich sein.

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Abb. 1: EAM als Integrations-Backbone.

Alle möglichen EAM-Nutzer haben ent-sprechend ihren Aufgabengebieten unter-schiedliche Anliegen. Außer für Unterneh-mensarchitekten und strategische IT-Planer ist EAM in der Regel jedoch nicht das pri-märe Werkzeug. Das Interesse an „reinras-sigen“, über ein EAM-Werkzeug bereitge-stellten Ergebnissen sind dann häufig nicht so groß. Bedeutender sind eine möglichst optimale aufgabenorientierte Sicht und Werkzeugunterstützung für die verschiede-nen Nutzer. Das Struktur-Backbone, d.h. insbesondere die Verknüpfung der unter-schiedlichen fachlichen und technischen Informationen, hat für die Nutzer dann einen hohen Wert, wenn für sie kaum Auf-wand für die Bereitstellung anfällt und die Daten hinreichend qualitativ hochwertig und aktuell sind. Hierfür muss EAM sehr integrativ sein: Alle Daten müssen mög-lichst automatisch bei Veränderungen in die jeweilige Werkzeugumgebung trans-portiert werden, ohne dass umfangreiche Pflege- oder Qualitätssicherungsaktionen anfallen. Die verbleibenden Aufwände für Korrekturen – beispielsweise von Lücken oder Inkonsistenzen in Zuordnungen – soll-ten durch Routine-Pflegeprozesse bewältigt und weitestgehend vom eigentlichen Nut-zer ferngehalten werden. Diese administra-tiven Prozesse müssen aber klar bezüglich Verantwortlichkeiten, Aktualitätsanforde-rungen und den erforderlichen fachlichen Freigaben festgelegt sein.Erfolgskritisch ist also eine möglichst op-timale Unterstützung der verschiedenen Stakeholder bei der Bewältigung ihrer Auf-gaben beziehungsweise bei der Erreichung ihrer Ziele durch individuelle Sichten, die

integriert das EAM Struktur-Backbone so-wie Analyse- oder Planungs-Features von EAM nutzen. Die verschiedenen Sichten und EAM sollten mit klaren Daten- und Prozessverantwortlichkeiten möglichst lose entsprechend der Taktrate der Prozesse in den Aufgabenbereichen gekoppelt sein. So werden z. B. neue Prozessmodelle erst nach einem entsprechenden Freigabeprozess ver-öffentlicht oder die IT-Strategieentwicklung erfolgt nur einmal im Jahr. Zuordnungen zwischen den Sichten, z.B. zwischen Pro-zessen und Anwendungen, müssen entspre-chend den Aktualisierungserfordernissen der nutzenden Aufgabenbereiche durch Automatismen oder leichtgewichtige admi-nistrative Prozesse bereitgestellt werden.

Typische FallstrickeDas hört sich in der Theorie ganz einfach an. Hier lauern aber viele Fallstricke beim Aufbau oder Betrieb eines EAM. Häufig fehlt ein gelebtes Management-Commit-ment von Sponsoren mit Einfluss, die bei der Einführung und dem Betrieb eines EAM Rückendeckung geben. Vielfach fin-det man zwar schriftliche Commitments, wenn es aber um Finanzbedarf oder das Überzeugen von anderen Managern geht, gibt es wenig Unterstützung. Ohne das Ma-nagement-Commitment und hinreichend erfahrene Unternehmensarchitekten hat EAM aber letztendlich keine Chance (KO-Bedingungen). Zu wenige oder unerfahre-ne Unternehmensarchitekten können ihrer Kümmerer-Rolle nicht wirklich gerecht werden und nicht sicherstellen, dass das Struktur-Backbone von EAM hinreichend

aktuell und qualitativ hochwertig ist und dass Analyse- oder Bebauungsplanungs-Dienstleistungen erbracht werden können. Selbst, wenn diese KO-Bedingungen erfüllt sind, gibt es noch eine ganze Reihe weiterer Fallstricke, weshalb EAM sein Leistungs-versprechen in der Praxis selten einlösen kann.

Fehlende Kunden- und NutzenorientierungIm Rahmen von EAM-Einführungsprojek-ten wird der wirkliche Nutzen aus Sicht der verschiedenen Beteiligten häufig zu wenig hinterfragt. Es wird zu viel bereitgestellt und vor allen Dingen auch nicht in einer für den jeweiligen Kunden zugeschnittenen Sicht. Dies erhöht die Komplexität und die Aufwände für den Betrieb von EAM, ohne die Bedürfnisse wirklich abzudecken.Beispiel: Ein Unternehmensarchitekt fragt einen Anwendungsverantwortlichen in bes-ter Absicht: „Wäre nicht eine Informations-flussgrafik, in der Sie die Abhängigkeiten Ihrer Anwendung sehen, hilfreich?“ Das „Ja“, das in der Regel auf diese Frage folgt, wird häufig zu wenig hinterfragt. Der wirk-liche Bedarf des Anwendungsverantwortli-chen könnte z.B. eine detaillierte technische Sicht auf seinen Anwendungskontext in sei-ner Entwicklungsumgebung sein.Ein weiteres Beispiel: Fachliche Domänen-grafiken werden über geclusterte Grafiken generisch aufgrund einer EAM-Daten-sammlung bereitgestellt. Alle Domänen-informationen werden dabei richtig verar-beitet. Der Kunde auf der Fachseite wollte aber eigentlich sein „Big Picture“, genau wie von ihm gestaltet, als Basis für die Pla-nung und Steuerung heranziehen. Mit der generischen Grafik kann er eigentlich gar nichts anfangen, da z.B. die Anordnung der Domänen oder aber das Aussehen für ihn nicht adäquat ist.

Fehlende AgilitätDie Umsetzung von Fragestellungen er-folgt häufig nicht schrittweise, sondern in großen, lang laufenden EAM-Einführungs-projekten, in denen erst wasserfallartig alle möglichen Anforderungen an die Methode und Werkzeugunterstützung über viele Mo-nate aufgenommen werden und dann im Block umgesetzt werden. Hier ereilt EAM das „Moving Target“. Die Anforderungen ändern sich aber im Verlauf der Zeit und insbesondere durch das kontinuierliche Lernen infolge von Feedback aus der Nut-zung. So werden z.B. Ergebnisdarstellun-gen in der angebotenen Form so von Stake-holdern nicht verwendet, da diese nicht 1:1

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EAM der nächsten Generation: Liefert Ihr EAM wirklich Nutzen für die tägliche Arbeit?

Abb. 2: Kosten-Nutzen-Abwägung.

für ihre tägliche Arbeit passen.Unzureichender RealitätscheckBevor eine Zusicherung für die Bereitstel-lung von Ergebnissen, wie z.B. Informati-onsfluss-Grafiken, gegeben wird, muss hin-terfragt werden, entlang welcher Prozesse und Verantwortlichkeiten die Daten zeit-gerecht mit vertretbaren Aufwand (im Ver-hältnis zum Nutzen) bereitgestellt werden können. Viele Informationen, z.B. Informa-tionen über die ausgetauschten Geschäfts-objekte, sind häufig nur sehr schwer, wenn überhaupt, verlässlich beschaffbar.

Organisatorische Verankerung oder Werkzeugintegration fehltUrsache für eine fehlende, qualitativ schlechte oder nicht zeitgerechte Datenlie-ferung ist in der Regel die fehlende orga-nisatorische Verankerung in den Planungs-, Entscheidungs- und Durchführungsprozes-sen. So müssen z.B. nach Entscheidungen im Projektportfolio-Management oder zu Quality-Gates in der Projektabwicklung die Ergebnisse in das Struktur-Backbone zurückfließen. Wenn dies nicht automa-tisiert integriert oder über in die Prozesse integrierte Muss-Schritte erfolgt, müssen die Unternehmensarchitekten häufig den Informationen hinterherlaufen.

Fehlendes MarketingKommunikation ist einer der Schlüssel-Erfolgsfaktoren. Nachdem die Unterneh-mensarchitekten und auch die Sponsoren die Möglichkeiten mit EAM wirklich auf-grund entsprechender Erfahrungen verste-hen, können sie andere davon überzeugen. Auch kleine Erfolge müssen zeitnah ver-marktet werden, um genügend Rückhalt für den weiteren Ausbau zu erhalten. We-sentlich sind hierfür insbesondere die Er-folgsgeschichten aus Sicht der Nutzer.

Wie kommen Sie aus diesem Dilemma heraus?„EAM der nächsten Generation” ist die Antwort auf diese Frage. Aber was verbirgt sich hinter diesem Schlagwort?Kurz gesagt, ist EAM der nächsten Gene-ration nichts anderes als die Anwendung von Lean-Prinzipien (vgl. [Mue12]) bei der Ausgestaltung des spezifischen EAMs (vgl. [Han14]). Von besonderer Bedeutung ist dabei die Kundenorientierung – dar-um soll es im Folgenden gehen. Das spe-zifisch für ein Unternehmen ausgestaltete EAM wird eine auf den Kundennutzen hin maßgeschneiderte ausbaubare Lösung mit

handhabbaren Prozessen und aufgabenbe-reichsorientierten Sichten. Wesentliche Teil-aspekte sind also:

Strenge NutzenorientierungEtablieren Sie nur das, was mehr Nutzen als Aufwand stiftet. Das heißt aber auch umgekehrt, alles wegzulassen, was keinen Nutzen stiftet.Nutzen, der Wert für die Kunden, entsteht aber im Wesentlichen durch Nutzung. Nut-zung ist letztendlich jedoch nichts anderes als die einfache Bereitstellung von Input oder Ergebnissen für die tägliche Arbeit der verschiedenen Beteiligten in deren Sicht. So kann z.B. für den Projektportfolio-Manager automatisiert ein EAM-Analyse-Ergebnis mit gewissen fachlichen Kennzah-len, wie der Anzahl von Systemen in einem Bereich, geliefert oder aber Abweichungen von der Planung transparent gemacht wer-den. Der Projektportfolio-Manager muss diesen Input wirklich wollen und z.B. für die Portfolio-Bewertung heranziehen. Wenn dann noch der Aufwand im Verhält-nis zum Nutzen vertretbar ist, kann dieser Baustein in EAM etabliert werden. Nur wie kann man den Wert ermitteln?Mögliche Bausteine finden Sie z.B. in [Seb08] oder [Han14]. Der Schlüssel ist hier eine persönliche Nutzeneinschätzung der Person, die den Nutzen hat. Für jede Fragestellung, die in EAM umgesetzt wer-den soll, muss der Nutzer den Wert für ihn persönlich angeben. Der Nutzen muss solange hinterfragt werden, bis er wirklich verstanden wird. Durch Rückfragen wird der Business-Nutzen, wenn überhaupt ein solcher vorhanden ist, greifbar. Typische

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Rückfragen sind: „Für welchen Zweck?“, „Wie häufig?“ und „Welche Einsparung konkret?“ Falls der Eindruck entsteht, dass der Nutzen in keinem Verhältnis zum Aufwand steht, muss der Stakeholder auch mit einer groben Schätzung des Aufwands „konfrontiert“ werden. In der Regel reicht hier eine qualitative Einschätzung.Viele Fragestellungen müssen nach der Aufwand-Nutzen-Abwägung nicht weiter betrachtet werden. Eine Reihe von Frage-stellungen mit zum Teil auch nur kleinen Mehrwerten verbleibt in der Liste der zu berücksichtigenden Fragestellungen. Die Summe dieser Mehrwerte entscheidet über die Gestaltung des nächsten Ausbauschritts von EAM. Falls die Bilanz nicht positiv sein sollte, müssen Sie ernsthaft hinterfragen, ob für die betrachteten Nutzergruppen EAM überhaupt aufgebaut werden sollte. Ohne Mehrwert kann EAM nicht nachhaltig eta-bliert werden.

Individuelle aufgabenorientierte Sichten für die verschiedenen BeteiligtenDie Strukturdaten und Ergebnisse aus EAM sind, wie bereits ausgeführt, nur dann für den Nutzer für seine tägliche Arbeit sinnvoll, wenn er diese in seiner Sicht ent-lang seinen Entscheidungs-, Planungs- und Durchführungsprozessen ohne zusätzlichen Aufwand nutzen kann.

Veränderte Anforderungen und RahmenbedingungenDie Anforderungen an die EAM-Unterstüt-zung verändern sich über die Zeit. Neue Ergebnisse sind notwendig und bestehende Ergebnisse können an Bedeutung verlieren.

Abb. 3: Nutzenorientierte Vorgehensweise zur EAM-Einführung.

EAM der nächsten Generation muss diese Veränderungen elastisch sowie nutzen- und aufgabenorientiert unterstützen. Die Ein-führung und der Ausbau sollten in kleinen überschaubaren Schritten sowie nutzer- und aufgabenorientiert in den Phasen Kon-zeption, Pilotieren und Ausrollen erfolgen. Bevor Sie das EAM-Instrumentarium oder Teile davon in Stein meißeln, erproben Sie es an repräsentativen Beispielen und pilo-tieren Sie es. Stellen Sie möglichst kurze Feedback-Schleifen sicher, um das Konzept gegebenenfalls zu justieren. Halten Sie die administrativen und Governance-Aufwän-de bei der pilothaften Umsetzung so klein wie möglich. Erst wenn das Konzept sich bewährt hat, sollten Sie die entsprechende Organisation und Governance aufbauen, etablieren und vermarkten.

KISS (Keep It Simple and Smart)KISS bezeichnet die Suche nach einer mög-lichst einfachen, aber passenden Lösung für die Kundenprobleme, konzentriert auf den Kundenwert, das „Business-Outcome“. Hierzu gibt es viele Tipps, unter anderem:

n Seien Sie ehrlich: Was ist wirklich not-wendig? Was von dem, was Sie definiert haben, kann wirklich in vertretbarem Aufwand für eine Entscheidung oder Planung oder für die Durchführung als Input geliefert werden?

n Eliminieren Sie alle Prozessschritte, die nicht machbar sind. Ersetzen oder ver-ändern Sie diese so schlank wie immer möglich.

n Verzichten Sie auf alle Rollen und Or-ganisationseinheiten, die Sie nicht wirk-lich benötigen.

n Suchen Sie die erfolgversprechendste Stelle und starten Sie dort. Untersu-chen Sie insbesondere auch die admi-nistrativen Prozesse. Nutzen Sie zudem den Aha-Effekt mit einfachen Dingen. Wenn die späteren Nutzer erst einmal z.B. einen Prototyp sehen, gewinnen sie eine Vorstellung vom Ergebnis und gleichzeitig wächst das Vertrauen.

Pflichtthemen, wie z.B. Compliance oder Sicherheit, bieten sich ebenso an, da hier

Mehrwerte auf dem langen Weg der „ler-nenden“ Umsetzung entscheidet über den nachhaltigen Erfolg von EAM.

FazitStellen Sie durch eine aufgabenorientierte Einführungsweise von EAM sicher, dass Sie wirklich Mehrwert für die Beteiligten schaffen. EAM der nächsten Generation ist eine auf den Kundennutzen hin maßge-schneiderte ausbaubare Lösung mit hand-habbaren Prozessen und aufgabenbereichs-orientierten Sichten. Es hat auch für eine Summe von kleinen Mehrwerten eine nach-haltige Existenzberechtigung. Die Anwen-dung von Lean-Prinzipien und Techniken (vgl. [Han14]) führt zu einer handhabbaren und maßgeschneiderten EAM-Lösung. ||

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EAM der nächsten Generation: Liefert Ihr EAM wirklich Nutzen für die tägliche Arbeit?

Literatur & Links

[Han13] I. Hanschke, Strategisches Management der IT-Landschaft, Hanser-Verlag 2013

[Han14] I. Hanschke, Lean IT-Management einfach & effektiv, Hanser-Verlag 2014

[Mue12] A. Müller, H. Schröder, L. von Thienen, Lean IT-Management: Was die IT aus Pro-

duktionssystemen lernen kann, Gabler-Verlag 2011

[Seb08] S. Buckl, A.M. Ernst, J. Lankes, F. Matthes, Enterprise Architecture Management Pat-

tern Catalog, sebis 2008, siehe: https://wwwmatthes.in.tum.de/file/mv2s55aaqsd/Sebis-

Public-Website/Publications/Bu08a.pdf

|| Inge Hanschke (Inge.Hanschke@Lean42.com) verfügt über langjährige Erfahrung als IT-Managerin bei Anwenderunternehmen, in einem ERP-Produkthaus und bei verschiedenen IT-Dienstleistern. Sie ist eine anerkannte Autorin von Fachbüchern über EAM, BPM, Business-Analyse und Lean IT-Management.

Die Autorin

der Nutzen nicht in Frage gestellt wird.Für die Umsetzung von EAM der nächsten Generation werden Anforderungen einer-seits an die Werkzeugunterstützung und andererseits an eine nutzen- und aufgaben-orientierte Einführungsmethode gestellt. Flexible, intuitive, integrative und elasti-sche EAM-Werkzeuge sind notwendig, um aufgabenorientierte Sichten bilden zu kön-nen. Die geforderten Ergebnisse müssen überhaupt und in ausreichender Aktualität und Qualität möglichst aufwandsarm be-reitgestellt werden können. Integration und Automatisierung sind neben schlanken EA-Prozessen erfolgsentscheidend.Für den Einstieg eignen sich pragmatische Lösungen, wie z.B. leanIX oder Wiki-ba-sierte Lösungen. So können schnell Erfol-ge erzielt, der Lern- und Feedback-Prozess gestartet und die Lösung dann schrittweise ausgebaut werden.Die aufgaben- und nutzenorientierte Kon-zeption sowie die Pilotierung und die Verankerung in der Organisation müssen einfach und effektiv durch die Einführungs-methode unterstützt werden. Eine bewähr-te Standardvorgehensweise für eine nut-zenorientierte schrittweise „verdauliche“ Quick-win-basierte Einführung in wenigen Monaten ist in Abbildung 3 dargestellt (weitere Informationen hierzu finden Sie in [Han13]).Jeder Ausbauschritt muss in kurzer Zeit er-folgreich bewältigt werden und die Ergeb-nisse müssen in der Organisation verankert werden. Daher muss sehr sorgfältig ausge-wählt werden, für welche Nutzer welcher Mehrwert in welcher Ausbaustufe gelie-fert werden kann und soll. Die Summe der