16.02.2016

1

END 418 Proje Yönetimi

Bahar 2016

- Proje Hızlandırma Teknikleri -

Yrd. Doç. Dr. Bülent Gümüş

Proje Hızlandırma Teknikleri

• Projenin bitiş tarihini öne çekmek için kullanılan tekniklerdir.

• Crashing (Kaynak Ekleme): Kritik aktiviteye ekstra kaynak

atayarak zamanını kısaltmak. Genellikle maliyet artar.

• Fast Tracking (Paralel Çalışma): Normalinde ardarda

gerçekleştirilmesi gereken iki kritik aktiviteden öncül olanı

bitmeden ardılını başlatarak (iki işi tamamen veya bir süre

paralel yaparak) proje süresini kısaltmak. Genellikle tekrarlar

(rework) ve risk artar.

2

16.02.2016

2

Proje Hızlandırma Teknikleri

3

Paralel Çalışma (Fast tracking)

• Avantajları:

– Proje süresini kısaltır

– Ürün geliştirme çevrimlerini kısaltır

• Dezavantajları:

– Maliyet aşağıdaki sebeplerden artabilir

• Tekrar tasarım

• Aşırı değişiklikleri

• Tekrar iş (rework)

• Vb. 4

16.02.2016

3

Kaynak Ekleme (Crashing)

• CPM’de iki tane zaman/maliyet kombinasyonu vardır:

– Normal Zaman: Tek tahmin veya PERT’te kullanılan beklenen (expected) zaman, n

– Sıkıştırılmış/kısaltılmış (crash) zaman: Fazladan kaynağın atanması ile kısaltılmış süre

• Özel veya fazladan ekipman

• Ek personel (ör., yeni eleman, geçici işçi, vb.)

• Mesai

• Proje süresi kısaltılırken (proje hızlandırılırken) çok dikkatli olmak gerekir çünkü hızlandırma çabaları problemlere sebep olabilir: bir problemi çözerken başka problemler yaratılabilir!

5

Kaynak Ekleme (Crashing)

• Süre kısaltma zaman kazandırabilir ama hiçbir şey bedava değildir

• Potansiyel maliyet alanları:

– Ek ekipman/malzeme

– Mesai

– Diğer projelerin olumsuz etkilenmesi

– Çok fazla çalışmadan dolayı moral ve motivasyon düşüklüğü

– Zaman baskısı, tecrübesiz veya yorgun personelden ötürü kalitenin düşmesi

6

16.02.2016

4

Kaynak Ekleme (Crashing)

• Aktivite sürelerini azaltmak amacıyla görevlendirilen ekstra üretim kaynakları, maliyet artışına yol açarlar! Dolayısı ile maliyet/süre oranı daha düşük olan kritik aktiviteler, daha önce kısaltılmalıdırlar.

• Proje süresini kısaltmak için, tüm kritik yollar göz önüne alınmalıdır.

• Proje süresi ancak, kritik yollar üzerindeki tüm aktiviteler daha fazla hızlandırılamayacak duruma gelinceye kadar kısaltılabilir.

• Bir aktivitenin süresinin kısalmasıyla, kritik yol değişebilir!!!

7

Kaynak Ekleme (Crashing)

• Normal süre - Normal Duration Estimates

• Normal maliyet - Normal Costs

• Kısaltılmış Süre - Crash Duration Estimates

• Kısaltılmış Maliyet - Crash Costs

• Günlük Kısaltma Maliyeti (Crash Cost Per Day) = Normal Maliyet – Kısaltılmış Maliyet Normal Süre – Kısaltılmış Süre

8

16.02.2016

5

Normal ve Sıkıştırılmış Süre ve Maliyetler

9

Proje Sıkıştırma Örneği - I

10

16.02.2016

6

11

Proje Sıkıştırma Örneği - II

12

16.02.2016

7

Kaynak Atama Problemi

• Takvim oluşturma yaklaşımları genellikle kaynak kullanımı (resource utilization) sorununu dikkate almaz. Bu yaklaşımların öncelikli amacı fiziksel kaynakların kullanımından çok zaman kullanımıdır.

• Proje yönetiminde, zaman, her zaman için kritik bir kaynaktır, çünkü zaman depolanamaz ve geri getirilemez.

• Takvimler, sadece kilometre taşlarını ve teslim tarihlerini tutturmaları açısından değil aynı zamanda kaynak kullanımı açısından da değerlendirilmelidir.

• Proje yöneticisinin önemli başarı ölçütlerinden birisi, kapsam, zaman ve bütçe arasındaki ödünleşmenin (trade-off) iyi yönetilmesidir.

13

Kaynak Atama Problemi

• Kapsamı sabit tuttuğumuzda; zaman ve bütçe arasında ödünleşme yapabilirsiniz.

• Zaman ve kaynak arasındaki ilişkide iki uç durum vardır:

– Sınırlı Zaman (Time Limited): Proje belirli bir zamana kadar bitirilmelidir. Mümkün olan en az kaynak kullanımı amaçlansa da bu durumda önemli olan verilen zaman limitidir.

– Sınırlı Kaynak (Resource Limited): Proje en kısa zamanda ancak verilen kaynaklar veya kaynak sınırları aşılmadan bitirilmelidir.

• Kapsam - bütçe - zaman üçlüsünden üçü de belirtilirse, proje yöneticisinin ödünleşme için manevra alanı kalmaz.

14

16.02.2016

8

Kaynak Yükleme (Resource Loading)

• İKA’daki iş paketleri, kaynak atama ve kaynak yönetimi için

kullanılır.

• Proje yöneticisinin önemli görevlerinden birisi, kaynakların ne

kadar, ne zaman ve nerede gerekli olduğunu bilmek ve gerekli

kaynakları zamanında edinmektir.

15

16

16.02.2016

9

Kaynak Dengeleme/Seviyelendirme (Resource Leveling)

• Kaynak seviyelendirme, periyotlar arasındaki kaynak yüklerindeki değişikliklerin en aza indirilmesini amaçlar. Bunu, aktiviteleri boşluk/esnek (slack) zamanlar dahilinde kaydırmakla başarır.

• Bu süreçte 2 hedef vardır:

– Projenin toplam kaynak gereksinim dağılımının daha düzgün olması

– Her bir kaynağın %100 (veya verilen üst limit) kullanılması

• Kaynaklar: İnsan, Makine/Teçhizat, Malzeme, Bina, Vb.

• Çalışanların moral ve motivasyonu da daha iyi olur

17

18

16.02.2016

10

MS Project Gantt with Resources

Sayfa 19

MSP Load Diagram, Showing Resource Conflict

Sayfa 20

16.02.2016

11

MS Project Load Diagram, Leveled

Sayfa 21

Kaynak Seviyelendirme

• Kaynak seviyeleri düzeltildiğinde, buna bağlı olan maliyet

dağılımı da daha düzgün hale gelir.

• Proje yöneticisi, projenin nakit akışı ihtiyacını ve maliyet

kalemlerini proje lehine kaydırma yollarını bilmesi

gerekmektedir.

22

16.02.2016

12

Sınırlı Kaynaklı Projelerin Takvimlendirilmesi

• Sınırlı (kısıtlı) kaynaklı durumlarda kaynak ataması için

temelde iki yaklaşım vardır:

– Sezgisel (Heuristic) metotlar: Benzer durumlar için geçerli

olan belli başlı kuralların uygulanması.

– Optimizasyon metotları: Çözümü değil ama en iyi

çözümleri bulmayı amaçlar ancak karmaşık ve büyük

projelerde yetersiz kalabilir.

23

Sezgisel Metotlar

• Sınırlı kaynakların takvimlenmesinde sezgisel yaklaşımlar çok kullanılmaktadırlar çünkü:

– Büyük, doğrusal olmayan karmaşık problemlerin çözümünde tek uygulanabilir metottur

– Bu yaklaşımların ürettiği çözümler optimal çözümler olmasa da çoğu amaç için yeteri kadar iyi çözümlerdir.

• Sezgisel yaklaşımların pek çoğu, PERT/CPM ile elde edilen takvimle başlar ve kaynak kullanımını dönem dönem ve kaynak kaynak analiz eder.

• Eğer bir dönemdeki kaynak ihtiyacı elde olan kaynaktan fazla olursa, aktiviteler incelenir ve kaynaklar belirli kurallar/kriterler temel alınarak bu aktivitelere atanır.

24

16.02.2016

13

Sezgisel Metotlar:

Bazı Öncelik Kriterleri

• En kısa zamanda - As soon as possible

• En geç zamanda - As late as possible (maliyet)

• En kısa aktivite en önce - Shortest task first (en çok aktivite)

• En çok kaynak en önce - Most resources first (kabul: önemli aktiviteler daha çok kaynak kullanır)

• En kısa boşluk en önce - Minimum slack first

• En çok kritik takipçisi olan en önce - Most critical followers

• En çok takipçisi olan en önce - Most successors

• Tesadüfi/rastsal – Arbitrary (şirket veya müşteri için önemli olanlar önce)

• Çoğu sezgisel metotlar birden fazla kriter kullanır; birincil kriter ve beraberlikleri kıracak ikincil kriter.

25

Sezgisel Metotlar

• Yapılan araştırmalar “En kısa boşluk en önce - Minimum slack first” kuralının genellikle en iyi sonucu verdiğini göstermiş.

• Eğer kaynaklar bitmeden, aktiviteler biterse:

– projede başka işler için kullanılır

– şirkette başka yerde kullanılır

– kaynaklar boş kalır

• Eğer aktiviteler bitmeden, kaynaklar biterse: aktiviteler ya yavaşlatılır yada ertelenir.

26

16.02.2016

14

Optimizasyon Metotları

• Sınırlı kaynakların atanmasında optimal çözümü bulmak için

kullanılan metotlar iki kategoriye ayrılır:

– Matematiksel programlama: Genelde doğrusal programlama

(linear programming) ve tamsayı programlama (integer

programming) uygulanır.

– Sıralama (Enumaration): Sıralama metotları, arama

(search), dal-sınır (branch and bound) metotları.

– Bazı yaklaşımlar iki kategoriden metotların birleşimidir

27

Planlamada iyimserliğin sebepleri

• Projenin takvim performansını etkileyen sistematik problemler

vardır

– Bu problemler rastsal dağılıma sahip değildirler

– Eğer rastsal olsalardı, erken ve geç biten projelerin sayıları

birbirine yakın olurdu

• Proje planlamada görülen güçlü iyimserliği yaratan sebepleri

bilmek ve bunlar için tedbir almak gerekir.

28

16.02.2016

15

Planlamada iyimserliğin sebepleri

1. Düşüncesiz İyimserlik (Thoughtless Optimism)

– Riskleri unutmak ve ayrıntılı planlama yapmamak

– Yönetim rezervi olmaması

2. Kapasitenin eşit talebe göre ayarlanması

– Kaynak yükleme ve kaynak seviyelendirmenin unutulması

3. “Öğrenci Sendromu”

– Ödev/proje için çok zaman istemek ve işleri son dakikaya kadar bekletmek!

– Kritik olmayan işlerin ertelenmesi

– Parkinson’ın kuralı: “İşler verilen zamanı dolduracak kadar büyür / Work expands to fill the time available”

29

Planlamada iyimserliğin sebepleri

4. Boş zamanı azaltmak için birden fazla işe atanmak (Multitasking to reduce idle time)

– İşler/projeler arasında gidip-gelmek gecikmelere sebep olur

– Ayrıca, önce bir iş/projenin bitmesi sonra öbürünün bitmesi daha mantıklı olabilir.

5. Takvimin kompleks olması gecikmelere sebep olur

– Gereksiz/aşırı detay içeren takvimler gecikmelere sebep olur

30

16.02.2016

16

Planlamada iyimserliğin sebepleri

6. İnsanların daha iyi çalışması için bir sebep olmalı

– Projeyi/işi erken bitirmenin genellikle bir avantajı/ödülü yoktur

– Aktivite süreleri abartılmamak koşuluyla biraz kısa tutulabilir.

Aşırı kısaltmak insanları motive etmediği gibi motivasyonlarını

düşürebilir

7. Game playing

– Proje takımı tahminleri şişirir, üst yönetim keser

– İkin tarafın müdahalesi de rastsaldır

– İki tarafta birbirine güvenmez ve başarısızlık durumunda

birbirlerini suçlarla

31

32

16.02.2016

17

33

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi

34

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi – Araç ve Teknikler

16.02.2016

18

35

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi – Araç ve Teknikler

Proje Maliyetlerini Planlama

1. Her bir aktivite için toplam maliyetin tahmin edilmesi

2. Aktivite maliyetinin gerçekten ne zaman harcanacağının

belirlenmesi

3. Maliyetin proje üzerinde nasıl dağıldığını belirlemek için her

bir aktivitenin EST ve LST’inin kullanılması

36

16.02.2016

19

Parlak Metal A.Ş.

Aktivite Beklenen

süre EST LST

Bütçedeki

Toplam Maliyet

Bütçe

Haftalık Harcama

A 2 0 0 22000YTL 11000YTL

B 3 0 1 30000YTL 10000YTL

C 2 2 2 26000YTL 13000YTL

D 4 3 4 48000YTL 12000YTL

E 4 4 4 56000YTL 14000YTL

F 3 4 10 30000YTL 10000YTL

G 5 8 8 80000YTL 16000YTL

H 2 13 13 16000YTL 8000YTL

Total 308000YTL 37

Proje Maliyetlerini Planlama

• EST ve LST’ye dayalı bütçelendirilmiş maliyet

tablosu Excel’de hazırlanabilir.

38

16.02.2016

20

39

Proje Maliyetleri

• Endirekt maliyetler

– Yönetim, danışma, faiz, vs gibi zamanla orantılı değişen maliyetler

• Direkt maliyetler

– İşçilik, malzeme, ekipman gibi iş paketleri ve aktivitelere bağlanabilen maliyetler

• Aktivitenin süresi kısaldıkça genellikle endirekt maliyetler azalır, direkt maliyetler artar.

40

16.02.2016

21

Proje Maliyeti – Zaman Grafiği

Sayfa 41

Proje Sıkıştırma Örneği - III

42

16.02.2016

22

43

44

Kalite planlama

16.02.2016

23

45

Kalite Yönetiminden Beklenenler

46

Deming Çevrimi - PUKÖ

16.02.2016

24

47

Sürekli İyileştirme

48

Kalite Yönetim Planı

16.02.2016

25

49

Kalite – Kalitesizliğin Maliyeti

• Kalite Yönetim Planı

• Kalite Ölçütleri (Metrics)

• Kontrol Listeleri

50

Kalite Planlaması Çıktıları

16.02.2016

26

51

İnsan Kaynakları Planının Geliştirilmesi

• Rollerin, sorumlulukların, gerekli becerilerin ve raporlama

ilişkilerinin belirlenmesi, belgelenmesi ve personel yönetim

planının geliştirilmesi sürecidir.

52

16.02.2016

27

53

İnsan Kaynakları Planın – Yardımcı Araçlar

54

Sorumluluk Atama Matrisi

16.02.2016

28

55

İnsan Kaynakları Planlama Çıktıları

56

16.02.2016

29

57

İletişimin Planlanması

58

İletişimin Planlanması

16.02.2016

30

59

Risk Nedir?

• Proje için belirlenmiş hedeflere ulaşılmasını

pozitif veya negatif yönde etkileyebilecek,

gerçekleşmesi kesin olmayan konulara risk

denir.

• Tehditler ve Fırsatlar

60

16.02.2016

31

Proje Risk Yönetimi

• Tanımlama

• Ölçeklendirme

• Cevap hazırlama

• Riskin parametreleri: – Tanım: Teslimatın gecikmesi

– Sonuç (Etki): 50 bin dolar ceza

– İhtimal: %25

61

Risk Yönetiminin Planlanması

• Proje risklerini yönetebilmek için gerekli faaliyetlerin nasıl

planlanacağı ve proje paydaşlarının risk yönetimine bakış

açılarının veya stratejisinin belirleneceği süreçtir.

• Proje riskleri bu süreçte belirlenmez, sadece «strateji ve

risklere bakış açısı» belirlenir.

62

16.02.2016

32

63

Risk Kırılım Yapısı

64

16.02.2016

33

Risklerin Tanımlanması Araç ve Teknikleri

• Bilgi Toplama Yöntemleri

– Beyin Fırtınası

– Delphi Tekniği

– Mülakatlar

– SWOT Analizi

65

Risklerin Tanımlanması - Çıktılar

• Risk Kayıtları (Register)

– Risklerin Listesi

– Tetikleyiciler: Riskin oluşmasına sebep olacak etkenlerin

listesi

– Önlemler

– Risk kategorilerinde güncellemeler

66

16.02.2016

34

67

Niteliksel (Qualitative) ve Niceliksel

(Quantitative) Risk Analizi

• Nitel Risk Analizi: Tanımlanmış risklerin gerçekleşme

olasılığı ve etki gücü değerlendirilir.

• Nicel Risk Analizi: Her bir riskin olasılığı ve proje hedeflerine

etkisi sayısal olarak ortaya çıkartılır.

68

16.02.2016

35

69

Örnek Nitel Risk Analizi

70

Örnek Nicel Risk Analizi

16.02.2016

36

71

Risk Yanıtlarının Planlanması

• Risklerin azaltılması ve fırsatların geliştirilmesi için

seçenek oluşturma ve aksiyon tanımlama sürecidir.

• Projenin risklerine karşı alınacak aksiyon belirlenir ve

her bir risk için risk sorumlusu atanır.

72

16.02.2016

37

73

Risk (Tehdit) Yanıtlarının Planlanması –

Araç ve Teknikler

74

Risk (Fırsat) Yanıtlarının Planlanması –

Araç ve Teknikler

16.02.2016

38

75

76

Tedariklerin Planlanması

16.02.2016

39

77

Tedariklerin Planlanması – Araç ve Teknikler

78

Tedariklerin Planlanması - Çıktılar

16.02.2016

40

79

Tedarik Dokümanları

80

16.02.2016

41

81

Proje Yönetim Planının Geliştirilmesi

82

Sorular & Cevaplar