ELIZABETA MAĆEŠIĆ - EFRIoliver.efri.hr/zavrsni/1011.B.pdf · PDCA ciklus, 7 smrtnih bolesti....
Transcript of ELIZABETA MAĆEŠIĆ - EFRIoliver.efri.hr/zavrsni/1011.B.pdf · PDCA ciklus, 7 smrtnih bolesti....
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
ELIZABETA MAĆEŠIĆ
DEMINGOV DOPRINOS KVALITETI
DIPLOMSKI RAD
RIJEKA, 2015.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
DEMINGOV DOPRINOS KVALITETI
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Istraživanje tržišta
Voditelj: Doc.dr.sc. Lara Jelenc
Studentica: Elizabeta Maćešić
Smjer: Marketing
JMBAG: 0115011171
Rijeka, rujan 2015.
SADRŽAJ
1. UVOD ................................................................................................. 1
2. POJAM UPRAVLJANJA KVALITETOM .............................................. 3
2.1. Razvoj, definicija i osnovne postavke upravljanja kvalitetom ...... 3
2.2. Demingova definicija kvalitete i filozofija kontinuiranog
unapređivanja .................................................................................... 8
3. LIK I DJELO W. EDWARDSA DEMINGA .......................................... 12
3.1. Rano djetinjstvo i školovanje .................................................... 12
3.2. Poslovni izazovi i statističko savjetovanje ................................. 13
3.3. Statistička kontrola kvalitete u Japanu ...................................... 14
3.4. Objavljena djela i poznate Demingove izreke ........................... 15
3.5. W. Edwards Deming Institute ................................................... 17
3.6. Otkriće Deminga u SAD-u ........................................................ 18
4. 14 TOČAKA, PDCA I 7 SMRTNIH BOLESTI .................................... 21
4.1. 14 točaka za uspješno upravljanje kvalitetom ........................... 21
4.2. Shewhartov ciklus – PDCA ....................................................... 25
4.3. 7 smrtnih bolesti ....................................................................... 26
4.4. Kritike Deminga ........................................................................ 30
5. DEMINGOVA NAGRADA.................................................................. 34
5.1. Povijest Demingove nagrade .................................................... 34
5.2. Tri kategorije nagrada ............................................................... 36
5.2.1. Demingova nagrada za pojedince ......................................... 36
5.2.2. Demingova nagrada za aplikaciju .......................................... 37
5.2.3. Nagrada za kontrolu kvalitete u operativnim poslovnim
jedinicama ....................................................................................... 37
5.3. Značaj Demingove nagrade za aplikaciju ................................. 37
6. PRIMJER PRIMJENE DEMINGOVE METODE – PODUZEĆE d.o.o. 41
6.1. Poduzetničko okruženje i klima u Hrvatskoj .............................. 41
6.2. Poduzeće d.o.o. – način implementacije 14 točaka .................. 43
6.3. Primjena Demingove filozofije u hrvatskim poduzećima –
utopija ili moguća realnost ............................................................... 48
7. ZAKLJUČAK ..................................................................................... 50
POPIS LITERATURE..............................................................................53
POPIS SLIKA I TABLICA........................................................................54
1
1. UVOD
William Edwards Deming je tijekom svog rada utvrdio i proklamirao
sljedeće temeljne postulate svog učenja – 14 točaka za upravu tvrtke za efikasno i
dobro upravljanje kvalitetom, 7 smrtnih bolesti tvrtke u pogledu kvalitete i krug
kvalitete – PDCA ciklus. Deming naglašava kako svi sustavi moraju biti stabilni u
statističkom smislu što podrazumijeva mjerenje značajki kvalitete u cijeloj kompaniji
te njihovu kontrolu. osim toga, sustav treba raditi na konstantnom poboljšavanju
sustava. Svoj najveći uspjeh postigao je u Japanu gdje je dobio veliko priznanje za
promicanje poslijeratnog ekonomskog i gospodarskog uspjeha Japana. Demingu je
kao statističaru životna misija bila pronaći izvore poboljšanja situacije. Uzimajući u
obzir propast statističkih metoda, puno je razmišljao o tome što je moglo pokrenuti
tu propast i kako ju izbjeći u budućnosti. Postepeno je zaključio da je ono što
trebamo konzistentna i čvrsta filozofija menadžmenta. Nastavio je s usavršavanjem
i proširivanjem istih načela cijela tri desetljeća. Objavio je i svoju najvažniju knjigu
„Out of the Crisis“ koja je postala klasik u svijetu kvalitete.
Zanimljiva je činjenica kako su Deminga u SAD-u otkrili tek u 80-ima.
Trideset godina nakon što je prvi put poučio Japance svojim metodama, Deming je
bio „otkriven“ u Americi. U vrijeme kada bi većina otišla u mirovinu, Deming je
podignut u visine nacionalne istaknutosti. Deminga je otkrila televizijska
producentica Claire Crawford-Mason, iskusna reporterka koja je pokrivala priče o
raznim temama, od policije do Bijele kuće, za Washingtonski Daily News. 1979.
režirala je dokumentarac za NBC s radnim naslovom „Whatever happened to good
old Yankee ingenuity?“ o neizvjesnom položaju u kojem se našla američka
industrija suočena s ekonomskim prijetnjama iz Japana. Crawford-Mason znala je
da se nešto može objasniti samo kroz priču, no bilo je izninmo teško pronaći prave
osobe koje bi intervjuirala kako bi napravila što bolju priču. O tome kako je Claire
Crawford-Mason „otkrila“ Deminga bit će više riječi u poglavlju o biografiji Deminga.
2
Problem istraživanja ovog rada odnosi se na neučinkovitu primjenu
Demingove filozofije u današnjim poduzećima i organizacijama, a posebice se to
odnosi na poslovne subjekte u Hrvatskoj. Naime, iako je Demingova filozofija
postigla mnoge uspjehe i pokazala se uspješnom, razne organizacije i tvrtke teško
prihvaćaju promjene, a samim time i 14 točaka koje je Deming osmislio i razvio.
Svrha i cilj rada je dokazati kako Demingove filozofije u vezi upravljanja kvalitetom
pridonose uspješnosti poslovanja.
Hipoteze:
H1 – Demingova filozofija upravljanja kvalitetom je primjenjiva na
organizacije i poduzeća u smislu poboljšanja učinkovitosti poslovnih procesa.
H2 – 14 Demingovih točaka su ključni za menadžment koji planira ostati
konkurentan u stvaranju roba i usluga.
U radu se objašnjava pojam upravljanja kvalitetom gdje se prikazuju
definicija, razvoj i osnovne postavke upravljanja kvalitetom te Demingova definicija
kvalitete i filozofija kontinuiranog unapređivanja. Analizira se Demingovo lik i djelo,
a posebna pažnja se posvećuje temeljnim Demingovim postulatima – 14 točaka,
PDCA ciklus, 7 smrtnih bolesti. Također, u radu se daje pregled povijesnog razvoja
Demingove nagrade i opisuje se značaj te nagrade i kategorije nagrada. Na
primjeru Poduzeće d.o.o. daje se konkretni prikaz primjene Demingove metode u
vidu 14 točaka. Na kraju rada se izvodi sveobuhvatan zaključak.
3
2. POJAM UPRAVLJANJA KVALITETOM
2.1. Razvoj, definicija i osnovne postavke upravljanja kvalitetom
U rječnicima postoje mnoge definicije kvalitete a kratka općeprihvaćena
definicija glasi: „Kvaliteta je zadovoljstvo kupca.“ (Lazibat, 2009). Druga
alternativna kratka definicija kvalitete je prikladnost za upotrebu (Juran i Gryna,
1999). Autor Lazibat (2009) citira autora Injaca (1998) u vezi opće definicije
kvalitete – „Kvaliteta je mjera ili pokazatelj obujma odnosno iznosa uporabne
vrijednosti nekog proizvoda ili usluge za zadovoljenje točno određene potrebe na
određenom mjestu i u određenom trenutku, tj. onda kad se taj proizvod i ta usluga
u društvenom procesu razmjene potvrđuju kao roba.“
Prema normi HRN EN ISO 8402 definicija kvalitete glasi: „Kvaliteta
(kakvoća) je ukupnost svojstava stanovitog entiteta koja ga čine sposobnim
zadovoljiti izražene ili pretpostavljene potrebe“ (Lazibat, 2009). Kvaliteta je
općenito definirana kao „zadovoljavanje ili nadmašivanje potreba potrošača“. To
znači da je proizvod (roba ili usluga) prikladan da bi ga potrošači koristili,
naglašava Lazibat ( 2009).
Što se tiče značajke kvalitete, njih možemo svrstati u tri osnovne skupine
(Lazibat, 2009):
1. značajke koje određuju funkcionalnost proizvoda,
2. značajke koje određuju pouzdanost i trajnost proizvoda,
3. značajke koje čine hedonistički dodatak proizvodu.
Da bi se mogli ostvariti zahtjevi koji se postavljaju na kvalitetu, posebno u
suvremenim uvjetima poslovanja, neophodno je njome svjesno upravljati. Prema
Gryni i Juranu „upravljanje kvalitetom je proces koji prepoznaje i upravlja
aktivnostima potrebnim da se dostignu ciljevi kvalitete neke organizacije“ (Skoko,
2000).
4
Druga nam pak definicija za upravljanje kvalitetom kaže: „ Upravljanje
kakvoćom je skup radnji opće funkcije upravljanja koji određuje politiku kakvoće,
ciljeve i odgovornosti te ih u okviru sustava kakvoće ostvaruje s pomoću planiranja
kakvoće, praćenja kakvoće, osiguravanja kakvoće i poboljšanja kakvoće“ (Skoko,
2000). Autor Skoko (2000) tvrdi kako ta definicija jasno upozorava kako je
upravljanje kvalitetom sastavni dio funkcije upravljanja, čija je uloga ostvarivanje
ciljeva kvalitete što se ogledaju ne samo u osiguravanju, već i poboljšavanju
kvalitete putem upravljanja aktivnostima što proizlaze iz utvrđene politike i planova
kvalitete, a ostvaruju se u okviru sustava kvalitete primjenom i odgovarajućeg
praćenja kvalitete. Upravljanje kvalitetom ne znači zamjenu za procese kontrole i
osiguranja kvalitete već, štoviše, njihovu nadogradnju i usavršavanje. Određeni
pristupi upravljanju kvalitete još uvijek se razvijaju, ali nekoliko elemenata je ipak
temeljno (Lazibat, 2009):
1. Usredotočenje na potrebe kupaca koje obuhvaća prednosti,
slabosti, prilike i prijetnje – SWOT analiza.
2. Upravljanje višeg menadžmenta da bi se razvili ciljevi kvalitete i
strategije.
3. Provođenje strategija u godišnje poslovne planove.
4. Djelovanje linijskih odjela umjesto oslanjanja na Odjel za kvalitetu.
Upravljanje kvalitetom predstavlja vrh piramide u priči o kvaliteti te je ustvari
dio strateškog planiranja. Strateško planiranje uobičajeno se definira kao „sustavni
pristup definiranju dugoročnih ciljeva kompanije kao i sredstava za ostvarivanje tih
ciljeva“ (Lazibat, 2009). Upravljanje kvalitetom kao integralni dio strateškog
planiranja započinje kreiranjem misije i vizije kompanije ili krovnih izjava na kojima
se zasniva, odnosno čijem je ispunjenju podređen cjelokupan sustav upravljanja
kvalitetom.
5
Ono što je zajedničko svim definicijama kvalitete jest da se u središtu uvijek
nalazi kupac i zadovoljenje njegovih potreba na što potpuniji način, što je i sasvim
logično, budući da krajnji sud o kvaliteti, a samim time i tržišnom uspjehu ili
neuspjehu nekog proizvoda ili usluge, donosi upravo kupac. Tablica 1. nam
pokazuje kako se shvaćanje pojma kvalitete mijenjalo kroz vrijeme.
Tablica 1. – Definicije kvalitete pionira sustava kvalitete
Autor
Definicija
Crosby
Prilagodljivost
Juran
Spremnost za uporabu
Feigenbaum
Zadovoljenje očekivanja klijenata
Deming
Redukcija unutar varijacija
izvor: Lazibat (2009:44) prema Avelini Holjevac, I.: Upravljanje kvalitetom u turizmu
i hotelskoj industriji, FTHM, Opatija, 2002. , str. 8
6
Armstrong (2001) razlikuje tri vrste kvalitete:
a.) kvalitetu rješenja (projekta, dizajna),
b.) kvalitetu usklađenosti i
c.) kvalitetu kao zadovoljstvo korisnika.
Za organizaciju je najvažnije zadovoljstvo korisnika. "Kvaliteta je razina
zadovoljenja potreba i zahtjeva potrošača, odnosno usklađenost s njihovim sve
većim zahtjevima i očekivanjima". Cilj je, dakle, približiti proizvod razini očekivanja
korisnika (Funda, 2012).
Tumačimo li kvalitetu sa stajališta organizacije, njezine bi značajke bile
sljedeće:
a.) kvaliteta proizvoda,
b.) kvaliteta usluge tijekom procesa potrošnje proizvoda,
c.) korektan odnos prema zaposlenicima,
d.) pošten odnos prema vlasti,
e.) poštivanje zakona, morala i običaja,
f.) zaštita okoliša i opća sigurnost u procesu proizvodnje i potrošnje
proizvoda.
Čuveni američki stručnjak i jedan od utemeljitelja teorije kvalitete Edward W.
Deming razvio je model sa svrhom povećanja učinkovitosti organizacije. Osobnu
filozofiju obrazložio je u knjizi "Izlazak iz krize" ("Out of the Crisis"). Ostavio je velik
utjecaj na razvoj sustava kvalitete u svijetu. Poslije Drugog svjetskog rata
surađivao je s Japancima i Toyotom. Zahvaljujući njemu, J. M. Juranu, ali i drugim
stručnjacima u području kvalitete, Japan se uzdignuo u svjetsku silu, predvodnicu
dobre kvalitete.
7
Edward W. Deming obrazlaže dva pristupa promjenama:
1. promjene uzrokovane vanjskim utjecajima koje se definiraju kao
nekontrolirane ili specijalni čimbenici,
2. promjene kojima se može upravljati i koje proizlaze iz samog procesa i
njegove organiziranosti.
Deming definira "kvalitetu" kao namjera, fiksno rukovodstvo, koji bi trebao biti
usmjeren na potrebe potrošača. Drugo, da se namjera može provesti u planove,
specifikacije, ili kvaliteta dostavljena kupcu pod odgovornošću. Prema tome,
potrebno je nadzirati kvalitetu i provoditi kontrolu kvalitete primjenom statističkih
metoda. Deming je nazvao ovu metodu kontrole kvalitete "statistička kontrola."
Međutim, oko 1960. godine, Savez japanskih znanstvenika i inženjera
(JUSE) proširio je Demingovu statističku metodu kvalitete, kao što je Deming učio
ljude u svojim predavanjima u Japanu 1950. godine na temelju Waltera Andrew
Shewhart teorije. Uključio je sve aspekte poslovanja trgovačkog društva i dao mu
ime "Total Quality Control (TQC)." Izvorni TQC kasnije je nazvan "Total Quality
Menadžment (TQM)" od JUSE. Treba naglasiti kada se pak na području
upravljanja kvalitetom, odnosno kakvoćom, eksplicitno istakne potreba
sudjelovanja svih članova organizacije na ostvarivanju ciljeva kvalitete, dolazimo
do pojma potpunog upravljanja kvalitetom – Total Quality Menadžment (TQM), a
čija definicija prema Hrvatskoj verziji upravljanja kvalitetom glasi: „Potpuno
upravljanje kakvoćom – način upravljanja organizacijom usredotočen na kakvoću,
utemeljen na sudjelovanju svih članova organizacije te koji zadovoljavanjem
korisnika teži za dugoročnim uspjehom i boljitkom za sve članove organizacije i
zajednice u cjelini“ (Skoko, 2000).
8
Upravljanje kvalitetom ili menadžment ukupne kvalitete u svijetu je pojam
prepoznatljiv po svojoj engleskoj skraćenici TQM nastaloj iz engleskog originala
„Total Quality Menadžment“. Zanimanje za TQM se izrazito brzo proširilo svijetom,
a tri su osnovna razloga ovakvog trenda (Kelly, 1997):
1. TQM poboljšava unutarnje funkcije. Omogućuje smanjenje
troškova, povisuje moral namještenika i nudi usmjerenje ka
revolucionarnim, kao i redovitim poboljšanjima u proizvodnji.
2. TQM poboljšava natjecateljski položaj. Formalni, opće
primjenjivani sustav kvalitete ulijeva povjerenje korisnicima. U
visoko natjecateljskim tržištima TQM vašem poduzeću nudi
natjecateljsku prednost. Predstavlja vidan znak opredjeljenja ka
kvaliteti.
3. Korisnici ga zahtijevaju. Rast TQM predstavlja prirodnu lančanu
reakciju: kako poduzeća usvajaju načelja Upravljanja ukupnom
kvalitetom i uočavaju koristi koja ova nude, počinju zahtijevati da i
njihovi dobavljači čine isto.
2.2. Demingova definicija kvalitete i filozofija kontinuiranog unapređivanja
Deming definira kvalitetu kao namjera, fiksno rukovodstvo, koji bi trebao biti
usmjeren na potrebe potrošača. Drugo, da se namjera može provesti u planove,
specifikacije, ili kvaliteta dostavljena kupcu pod odgovornošću. Prema tome,
potrebno je nadzirati kvalitetu i provoditi kontrolu kvalitete primjenom statističkih
metoda. Deming je nazvao ovu metodu kontrole kvalitete "statistička kontrola."
9
Međutim, oko 1960. godine, Savez japanskih znanstvenika i inženjera
(JUSE) proširio je Demingovu Statističku Metodu kvalitete, kao što je učio u svojim
predavanjima u Japanu 1950. godine na temelju Waltera Andrew Shewhart teorije,
uključio je sve aspekte poslovanja trgovačkog društva i dao mu ime "Total Quality
Control (TQC)." Izvorni TQC kasnije je nazvan "Total Quality Menadžment (TQM)"
od JUSE .1 Prema Demingu, kontrola kvalitete ne može jamčiti za svaki proizvod,
nego za svaku seriju. Pod statističkim sustavom kontrole kvalitete, bitno je raditi s
odgovarajućim materijalima, opremom, radom i pregledom kako bi se dobila dobra
kvaliteta.
Nadalje, u predavanjima 1950. godine, Deming je istaknuo potrebe da
promijeni tradicionalni proizvodni proces. Naime, proces ne bi trebao biti u skladu s
krajem procesa, ali treba slijediti kružni oblik, poznatiji kao Demingovov krug.
Metodologija se temelji na prethodno primijenjenom procesnom pristupu i činjenici
da se s identificiranim poslovnim procesima poduzimaju sljedeće radnje (Svijet
kvalitete, 2013 - http://www.svijet-kvalitete.com/index.php/upravljanje-
kvalitetom/948-pdca-krug):
P (eng.plan) – planiranje i uspostavljanje ciljeva i procesa nužnih za ostvarivanje
rezultata u skladu sa zahtjevima kupca i politikom organizacije.
D (eng.do) – primjena tih procesa.
C (eng.check) – nadziranje i mjerenje procesa i proizvoda s obzirom na
postavljenu politiku, ciljeve i zahtjeve.
A (eng.act) – poduzimanje radnji za daljnje poboljšavanje procesa.
1 Strategija Kontrola kvalitete u Japanu krajem Drugog svjetskog rata: Ulogu u "TQC" zagovara
pedagog, W. Edwards Deming Akiko Sato Studije u jeziku i društvu, u srednjoj školi jezika i kulture, Osaka University (D3).
10
Dijagram 1. – PDCA
Izvor: (Svijet kvalitete, 2013 - http://www.svijet-
kvalitete.com/index.php/upravljanje-kvalitetom/948-pdca-krug)
Treba naglasiti kako je sam Deming izjavio kako unapređivanje kvalitete nije
jednokratno nastojanje, već je menadžment obvezan neprekidno tražiti nove
načine kako smanjiti troškove i poboljšati kvalitetu (Walton, 1986):
„Gašenje požara nije unapređivanje. Pronalaženje grešaka, njihovih uzroka
te otklanjanje tih uzroka je tek vraćanje procesa u njihovo izvorno stanje. To nije
unapređivanje kvalitete. To je gašenje požara.“
Plan
Check
Act
Do
11
Kontinuirano unapređenje osnova je uspjeha na globalnom tržištu. Radi se o
filozofiji koja nastoji na unapređivanju svih čimbenika (pojedinačno i u njihovoj
ukupnosti) koji su povezani s procesom pretvaranja inputa u outpute. To obuhvaća
opremu, metode, materijale i ljude. Ključno područje filozofije kontinuranog
unapređivanja jest vjerovanje da unapređivački napori ne bi trebali nikada prestati
(Lazibat, 2009). Valja naglasiti kako se kontinuirano unapređivanje ne sastoji u
rješavanju izoliranih problema kako se oni pojavljuju. Kontinuirano unapređivanje
jest kontinuirano nastojanje da se unaprijede proizvodi, usluge i procesi, ono znači
poboljšavanje kako putem malih pozitivnih promjena, tako i znatnim prodorima,
odnosno razvojem (Lazibat, 2009). Jedan od najčešće primjenjivanih alata
kontinuiranog unapređivanja je upravo navedeni PDCA krug, a podrobnija analiza
ovog ciklusa objasniti će se u četvrtome poglavlju rada.
Dijagram 2. – Kontinuirano unapređenje - najvažnije značajke
Izvor: (Lazibat, 2009)
Kontinuirano
unapređenje
osnova uspjeha na
globalnom tržištu
unapređivački napori ne bi trebali nikada prestati
Japan = Kaizen
12
3. LIK I DJELO W. EDWARDSA DEMINGA
3.1. Rano djetinjstvo i školovanje
William Edwards Deming jedan od poznatijih i cjenjenijih gurua kvalitete
rođen je 14. listopada 1900. godine , a umro je u prosincu 1993. godine. Rodio se
u SAD-u u državi Iowa, doktorirao je na Sveučilištu Yale 1927. godine.2 Sin
odvjetnika i glazbenice, nazvan je po oboje: otac mu se zvao William Albert
Deming, a majka Pluma Irene Edwards. Od oca je nasljedio sklonost prema
obrazovanju, a od majke, koja se obrazovala na glazbenom odjelu sveučilišta
Oberlin, ljubav prema kompoziciji. U 1917. W. Edwards Deming sjeo je na vlak iz
Powella za Laramie kako bi započeo svoje školovanje na sveučilitu u Wyomingu.
Došao je nekoliko dana ranije kako bi pronašao posao, a nakon diplomiranja
1921., ostao je još godinu dana kako bi studirao matematiku te predavao
strojarstvo. 1922. godine podučavao je fiziku u Rudarskoj školi u Coloradu, a zatim
je upisao doktorski studij matematike i fizike na sveučilištu u Coloradu. Tamo je,
1923. godine, upoznao i oženio mladu učiteljicu Agnes Belle s kojom je kasnije
posvojio djevojčicu Dorothy. 1924. godine profesor ga je ohrabrio na nastavk
studija na sveučilištu Yale, gdje je i završio svoj doktorat.
Slika 1. – W. Edwards Deming
izvor: http://www.skymark.com/resources/leaders/deming.asp
2 Izvor prema http://www.svijet-kvalitete.com/index.php/upravljanje-kvalitetom/1675-william-
edwards-deming
13
3.2. Poslovni izazovi i statističko savjetovanje
Dr. Deming je 1927. odbio poslovne ponude od privatne industrije,
uključujući i jednu od Belle Laboratories, kako bi radio za američko Ministarstvo
poljoprivrede u laboratoriju fiksiranog dušika koji je za vrijeme Prvog svjetskog rata
prednjačio u tom području. Zainteresirala ga je mogućnost proučavanja dušika i
analiziranja njegovih učinaka na usjeve. Dok je radio za Ministarstvo poljoprivrede,
Dr. Deminga je kolega upoznao s Walterom. A. Shewhartom, statističarom Bell
Telephone Laboratories u New Yorku. Shewhart, ljubazan ali temeljit znanstvenik,
razvio je tehnike kojima bi se industrijski procesi doveli u takozvanu „statističku
kontrolu“. U odjelu za popis stanovništva pokrenule su se debate oko novih tehnika
uzorkovanja koje su koristile savezne agencije, uključujući i Ministarstvo
poljoprivrede gdje je Deming polako bivao prepoznat kao stručnjak. Proučavao je
teorije statistike s poznatim britanskim profesorom Robertom Fisherom i tražio je
druge znanstvenike da održavaju predavanja i seminare za njega i njegove kolege.
Približavao se popis stanovništva iz 1940. U prethodnim popisima, svaki
pojedinac bio je ispitan, što je predstavljalo temeljit ali dugotrajan proces. No ideja
uzorkovanja bila je ekstremno kontroverzna. Konzervatisti odjela nisu imali
povjerenja u taj proces, no stvarao se pritisak za dobivanje više informacija koje bi
se mogle prikupiti uz pomoć stopostotnih upitnika. Nedugo nakon što se ministar
trgovine Harry Hopkins odlučio za korištenje ovog procesa, u Demingovom uredu
zazvonio je telefon. Bio je to zahtjev za preuzimanjem vodstva popisivanja
korištenjem ove nove tehnike, zahtjev koji je Deming odmah prihvatio. U svom
mandatu, razvio je tehnike uzorkovanja koje su se koristile po prvi puta u popisu
1940. godine. Uz to, Deming je uspio demonstrirati kako se statistička kontrola
može iskoristiti i za popisivanje. Primjerice, može se prikazati činjenica da je omjer
pogrešaka zaposlenika prilikom ukucavanja radnog vremena značajno opadao s
vremenom i praksom, zbog čega bi bilo potrebno ispitati samo trećinu njihovog
rada.
14
3.3. Statistička kontrola kvalitete u Japanu
Njegov profesionalni put u najvećoj mjeri je odredilo putovanje u Japan.
1947. godine poslan je u Tokio kao savjetnik pri stožeru savezničkih snaga –
primjena tehnike uzorkovanja. Tijekom boravka u Japanu upoznao je skupinu
menadžera koji su bili u vrlo dobrim odnosima sa Keidanrenom – najvećim
sindikatom poslodavaca u Japanu (Šiško Kuliš i Mrduljaš, 2003). 1950. godine,
Društvo japanskih znanstvenika i inženjera (JUSE) pozvalo je dr. W. Edwardsa
Deminga u Japan da predaje o statističkoj kontroli kvalitete. Statistička kontrola
kvalitete je matematički način sagledavanja odstupanja bilo koje radnje. Ona
prihvaća da čak i radnja koja je pod kontrolom iskazuje određena odstupanja.
Statistička kontrola kvalitete omogućava praćenje ovih odstupanja i utvrđivanja da
li je riječ o normalnim ili slučajnim, ili pak ukazuju na radnje koje su izvan kontrole.
Standardno odstupanje predstavlja koncept u statističkoj kontroli kvalitete koji mjeri
odstupanje rezultata radnje u odnosu na specifikacije (Kelly, 1997).
Dok je Demingovoj filozofiji na području kvalitete u SAD-u pridavana
umjerena pozornost, njegova su predavanja bilo široko prihvaćena u Japanu
(Lazibat, 2009). Japanska industrija je odmah prihvatila i usvojila Demingovu
teoriju menadžmenta kvalitete, a deset godina kasnije japanski proizvodi su
preplavili američko tržište. Američki potrošači su kupovali bolje i jeftinije proizvode
koji su došli iz Japana, što je izazvalo velike promjene na međunarodnom tržištu
(Šiško Kuliš i Mrduljaš, 2003).
Deming je predstavnicima najutjecajnijih japanskih industrija poručio kako
su sposobni proizvoditi kvalitetne proizvode jer znaju metode i načine kako. Rekao
im je da se moraju usredotočiti na istraživanje tržišta s ciljem pronalaska proizvoda
za koje će postojati potražnja i u budućnosti kako ne bi ostali bez posla, a naveo im
je primjere Chicaga, Švicarske i Engleske koje ne proizvode svoju hranu već ju
dobivaju u zamjenu za proizvode. Već je i prije primijetio da Japanu problem
predstavlja slaba kvaliteta materijala koji dobivaju te ih je potaknuo da porade s
dobavljačima na dobivanju boljeg materijala.
15
Objasnio im je da uz pomoć procesa kontrole koje njihovi inženjeri uče
mogu postići veću kvalitetu svojih proizvoda, no da moraju konstantno obnavljati i
procesuirati svoje proizvode kako bi njihova kvaliteta stalno rasla. Deming je tako
snažno utjecao na budućnost kvalitete u Japanu da je dobio priznanje za značajno
promicanje poslijeratnog uspjeha Japana. 1951. godine društvo JUSE utemeljilo je
Deming Prize u čast njegovim dostignućima i prijateljstvu prema Japanu te budućoj
promociji kvalitete u Japanu (Lazibat, 2009).
3.4. Objavljena djela i poznate Demingove izreke
Demingove prve teorije objavljene su u „Statistical Adjustment of Data“
(1938, 1943) te u brojnim publikacijama u razdoblju od 50-ih do 70-ih godina
prošlog stoljeća. Svoju knjigu „Kvaliteta, produktivnost i kompetitivna pozicija“
(„Quality, Productivity, and Competitive position“) koja je služila kao ispomoć u
seminarima, izdao je 1982. Nakon izdavanja „Out of the Crisis“ (1982, 1986)
njegovo ime postaje sinonim za kvalitetu. „Out of the Crisis“ ubrzo postaje klasik u
svijetu kvalitete. Njegov posljednji formalni doprinos kvaliteti i produktivnosti bila je
njegova posljednja knjiga „The New Economics for Industry, Government,
Education“ objavljena neposredno prije njegove smrti u prosincu 1993. godine.
Slika 2. – Knjiga „Out of the Crisis“
izvor: http://demingcollaboration.com/recomended-reading/
16
Neke od poznatih Demingovih izreka koje se često citiraju su sljedeće:
“Nije dovoljno raditi najbolje. Morate znati što raditi, i tada to raditi najbolje”.
“Sve počinje i završava s kupcem, koji je i najvažniji činitelj na proizvodnoj liniji”.
“Potrošač nije uvijek spreman financirati poslovne promašaje, a posljedica toga je
gubitak tržišta.“
"Greške nisu besplatne. Netko ih napravi i bude nagrađen za to".
"Kvaliteta je svačija odgovornost".
"Ne postoji zamjena znanja".
„Učili su nas da će nam konkurencija riješiti probleme. U stvarnosti konkurencija
ima razarajući utjecaj. Ono što nam treba je suradnja i prijelaz na novi način
upravljanja".
17
3.5. W. Edwards Deming Institute
W. Edwards Deming Institute je neprofitna organizacija osnovana 1993.
godine od strane međunarodno poznatog statističara, autora i konzultanta Dr. W.
Edwards Deminga. Deming Institut donosi učenja dr. Deminga za nove generacije,
za brzo razvijanje svijeta. Institut je posvećen filozofiji i vrijednostima dr. Deminga i
vjeruje da zajedno s poniznošću, možemo napraviti razliku u kvaliteti života za
svakoga. W. Edwards Deming Institute dijeli Demingovu viziju boljeg svijeta, radi
na promociji moralnog i etičkog poslovanja te posvećenosti cjeloživotnom učenju.3
Slika 3. – W. Edwards Deming Institute
izvor: https://deming.org/donate
3 Prema izvoru https://deming.org/aboutus/overview
18
3.6. Otkriće Deminga u SAD-u
Već smo u uvodu otkrili kako su Deminga u SAD-u otkrili tek u 80-ima. Za
to otkriće zaslužna je televizijska producentica Claire Crawford-Mason, a sve je
počelo kada je jednog dana, zaposlenik sveučilišta American nazvao Claire i uputio
prema Demingu. Deming je sa zadovoljstvom prihvatio poziv producentice i pozvao
ju u svoj dom. Deming je pričao o svom radu i pokazivao joj isječke iz novina koje
su japanci napisali, a Crawford-Mason nije znala što misliti osim da, ako govori
istinu, onda je cijela priča začuđujuća. Rekla je kako nije prestajao pričati o tome
kako ga nitko nije želio saslušati, te je pomislila kako bi se iz ovoga mogla kriti
dobra priča.
Njihov prvi razgovor doveo je do pet intervjua, koji su sveukupno trajali 25
sati. Što su više pričali, to je ona bivala sve više impresioniranom, ali i sve više
sumnjičavom. Rekla je kako ne shvaća da 8 km od Bijele kuće živi osoba koja ima
sve odgovore, a nitko ne želi pričati s njim. Crawford-Mason zanimalo je koristi li
tko njegove metode. Imala je sreće jer je dr. Deming nedavno stekao važnog
klijenta, korporaciju Nashua koja se bavi proizvodnjom nekarboniziranog papira.
Predsjednik Nashue, William Conway, čuo je za Deminga od japanske tvrtke Ricoh
Ltd. koja proizvodi Nashuine kopirke u inozemstvu. U ožujku 1979. Conway je
pozvao Deminga da dođe u New Hampshire, ručali su i Conway je zaposlio
Deminga. Jedini uvjet koji je Deming postavio je da se Conway mora osobno
posvetiti Demingu.
Kada se Crawford-Mason pojavila u Nashuai, ondje je već postojao
napredak postignut zahvaljujući statističkim metodama i Demingovoj filozofiji o
kojemu se moglo pričati. To što je mogla snimiti djelovanje metoda bilo je
umirujuće, no i dalje se osjećala kao da riskira. Što ako Demingove metode nisu
dovoljno razrađene ili ne uspijevaju zbog razloga koje ona ne može objasniti? Kako
inače objasniti što toliko dugo nitko nije znao za njega?
19
Na kraju je ipak vjerovala svojim instinktima i mišljenju i završila je s
jednim od najuspješnijih dokumentaraca u povijesti. „Ako može Japan...Zašto ne bi
mogli i mi?“ emitiran je 24. lipnja 1980. u 21:30, s Lloydom Dobynsom kao
naratorom. Posljednjih 15 minuta ovog jednosatnog dokumentaraca posvećeno je
Demingu i njegovom radu u Nashuai, a William Conway izjavio je kako je tvrtka
uštedjela milijune dolara i značajno poboljšala produktivnost pod vodstvom dr.
Deminga. Sam Deming rekao je kako je ukoliko se ljudski rad koristi pametnije
umjesto više može doći do višestrukog napretka i veće zarade. Govorio je o svom
radu u Japanu i rekao kako smatra da Amerikanci očekuju čuda, a američki
menadžment misli da mogu samo kopirati Japan, što nije istina jer ne znaju što
točno treba kopirati.
Pred kraj dokumentarca, odvio se slijedeći razgovor:
DOBYNS: Postoji li razlika u stavovima između Amerike i Japana?
DEMING: Japan koristi statističke metode. Oni ne da su ih naučili, nego su ih upili,
kao što su upili i ostale pozitivne kvalitete drugih kultura. Vraćaju svijetu proizvode
statističke kontrole kvalitete u oblicima koje svijet nikada prije nije vidio.
DOBYNS: Bi li iste metode uspjele i u Americi, bi li mogli napraviti isto kao i oni?
DEMING: Naravno da bi. Svi znaju da mi to možemo.
DOBYNS: Zašto to onda i ne učinimo?
DEMING: Zato što ne postoji dovoljno odlučnosti za to. Ne znamo što učiniti, koja
je ispravna solucija, nemamo cilja.
Slijedeći dan, u podrumskom uredu dr. Deminga telefon je neprestano
zvonio. Njegova tajnica, Cecilia Kilian rekla je kako su ih bombardirali pozivima.
Mnogi pozivatelji zvučali su očajno i govorili kako ga moraju vidjeti sutra, pa čak i
jučer, inače će njihova tvrtka propasti. Gđa. Kilian navikla se raditi duge sate kod
svog šefa. Došla je raditi dopunski posao 1957., no ubrzo se to pretvorilo u stalni
posao. Ostatak vremena provodila je u svojem sklepanom uredu u vlastitom domu,
usklađujući posao i odgajanje dvojice sinova. Jedne godine radila je svaku
nedjelju, osim njih sedam, te čak i na Božić.
20
Promjenom koju je donijelo emitiranje dokumentarca, dr. Deming je počeo
putovati više nego ikada prije. Neprestano je bio na putu, ne samo u Americi, već i
u inozemstvu. Redovito je putovao u London, Južnu Afriku i New Zealand, gdje je
imao klijente. Gđa. Kilian kupovala je shuttle karte po dvadeset odjednom. Iako je
manje viđala samog dr. Deminga, količina njenog posla se nije umanjila. Jedan
dan se s njim čula iz četiri različite države. Zvao je čak tri do četiri puta na dan,
ponekad citirajući dijelove iz svoje knjige. Znao je broj stranice i paragraf za svaki
citat. Gđa. Kilian često se pitala kako je moguće da je nešto bilo savršeno prije
godinu dana a sad više nije, što je popratila komentarom da učiš kako radiš. Znala
se našaliti da je dr. Deming izmislio osmodnevni tjedan. Među onima koji su odmah
zatražili njegovu pomoć bili su tvrtke Ford i General Motors. S General Motors,
radio je intenzivno na odjelu Fiero. U nadolazećim godinama, tvrtke Dow Chemical
i Hughes Aircraft bili su među najvećim tvrtkama koje su zatražile njegove usluge,
koje su obično uključivale održavanje seminara njihovim zaposlenicima o nekim
pojedinim problemima. Radio je i s mnogo manjih tvrtki ukoliko je smatrao da su
zaista zainteresirani za promjene.
21
4. 14 TOČAKA, PDCA I 7 SMRTNIH BOLESTI
4.1. 14 točaka za uspješno upravljanje kvalitetom
Osim intenzivnog proučavanja primijenjene statistike i objašnjavanja koristi
od primjene Shewhartovog ciklusa, Deming je, tijekom vremena, utvrdio i
proklamirao, između ostaloga, sljedeće temeljne postulate svog učenja: 14 točaka
za upravu tvrtke za dobro upravljanje kvalitetom. Deming je izrazio svoju filozofiju o
kvaliteti u 14 glasovitih točaka. Zahtjevi za poslovanje čiji menadžment planira
ostati konkurentan u stvaranju roba i usluga koje će imati svoje tržište su sljedeći:
1. Stvorite konstantnost svrhe poboljšavanja roba i usluga s ciljem da budete
konkurentni i da dugo ostanete u poslu, više od nastojanja na ostvarivanju
kratkoročnih profita (Lazibat, 2009).
2. Usvojite novu filozofiju odbijajući prihvatiti uobičajene razine pogrešaka,
kvarova i zastoja. Prihvatite potrebu za promjenama (Lazibat, 2009).
3. Prestanite ovisiti o masovnoj inspekciji. Umjesto toga, oslonite se
prvenstveno na ugrađivanje kvalitete u proizvod, te statistička sredstva
kontrole i poboljšanja kvalitete (Lazibat, 2009).
4. Prekinuti s praksom nagrađivanja posla samo na osnovi cijena. Umjesto
toga, minimalizirajte ukupne troškove. Smanjite broj dobavljača eliminirajući
one koji ne mogu pružiti dokaz o statističkoj kontroli procesa (Lazibat,
2009).
5. Poboljšavajte konstantno i zauvijek sustave proizvodnje, kako biste
poboljšali kvalitetu i proizvodnost, a time i konstantno smanjivali troškove
(Lazibat, 2009).
22
6. Uvedite izobrazbu na poslu za sve zaposlenike (Lazibat, 2009).
7. Usredotočite menadžment i nadzornike na vođenje njihovih zaposlenih tako
da im pomažu da bolje obavljaju posao (Lazibat, 2009).).
8. Istjerajte strah. Ne krivite zaposlenike za „probleme sustava“. Ohrabrujte
učinkovitu dvosmjernu komunikaciju. Eliminirajte rukovođenje kroz kontrolu
(Lazibat, 2009).
9. Uklonite zapreke između odjela. Ohrabrite timski rad između različitih
područja kao što su istraživanje, dizajniranje, proizvodnja i prodaja (Lazibat,
2009).
10. Uklonite programe, opomene i slogane koji traže nove razine proizvodnosti
bez osiguravanja boljih metoda (Lazibat, 2009).
11. Uklonite proizvodne kvote, radne standarde i ciljeve koji remete postizanje
kvalitete. Umjesto toga, zamijenite rukovodstvo i uvedite kontinuirano
poboljšavanje procesa rada (Lazibat, 2009).
12. Uklonite barijere (loši sustavi i loš menadžment) koje ljude lišavaju ponosa u
njihovu radu (Lazibat, 2009).
13. Ohrabrujte obrazovanje tijekom cijelog života i samousavršavanje svih
zaposlenih (Lazibat, 2009).
14. Postavite sve u položaj da rade na provedbi ovih 14 točaka.
23
Zanimljivo je napomenuti kako nije uvijek bilo četrnaest točaka. Kad ih je
Deming uveo prvi put prije dvadeset godina, bilo ih je deset ili čak manje. Dok je
radio s dvije japanske tvrtke, sadašnjih problema tada nije bilo. Primjerice, nije bilo
potrebno savjetovati Japance da uklone strah, kao što piše u osmoj točki. Svi su
čeznuli za zajedničkim radom kako bi se nacija oporavila, a poslodavac nije bio
sumnjiv već viđen kao dobročinitelj. Poslodavac i zaposlenik bili su „jedna obitelj“.
Njegova primjedba u 12. točki (micanje barijera za ponos znanja) nije bila prisutna
u Japanu.
Deming nadalje tvrdi kako bi vrhovni rukovoditelji morali voditi posao na dugi
rok, a ne žrtvovati kvalitetu za kratkoročne profite. Autor Lazibat (2009) naglašava
kako Deming vjeruje da su pretjerana pozornost na tromjesečne izvještaje o
ostvarivanju profita i kratkoročni ciljevi odvraćali glavni menadžment od usmjerenja
na usluživanje potrošača i dugoročno poboljšavanje kvalitete.
Osim toga, ističe dalje Lazibat (2009), Deming tvrdi da bi u postizanju
kvalitete menadžment trebao prestati biti ovisan o masovnoj inspekciji i umjesto
toga staviti naglasak na sprječavanje pogrešaka. Deming predlaže da se to
postigne obukom svih zaposlenih, dobrim nadzorom te uporabom statističkih
postupaka. Deming nastavlja poticati menadžment na uklanjanje prepreka između
odjela i ohrabrivanje ljudi da rade zajedno na proizvodnji kvalitetnih roba i usluga.
On smatra da mnogo radnih standarda, sustava plaćanja na osnovi
pojedinačnih rezultata i normi koje koriste kompanije, sprječavaju koordinaciju
između pojedinaca i odjela te stoga priječe poboljšanje kvalitete (Lazibat, 2009).
Pošto je spomenutih 14 točaka dovodilo do nerazumijevanja i zabuna, u svom je
zrelom razdoblju rada Deming izdvojio četiri parametra koji su, prema njegovom
mišljenju, temelji na kojima se mora zasnivati kompletna filozofija, teorija i praksa
moderne kvalitete, a nazvao ih je sustav apsolutnog znanja – A System of
Profound Knowledge (Lazibat, 2009).
24
To su, ističe Lazibat (2009):
1. Razumijevanje sustava.
2. Poznavanje statističke teorije.
3. Znanje o varijacijama.
4. Primijenjena psihologija.
Razumijevanje sustava je od najveće važnosti jer se samo tako može
primijeniti proces kvalitete. Ako se sustav u kojemu radimo ne razumije ili ga se
ignorira, onda smo u problemima, naglašava Deming. Statistička teorija nije nešto
što treba ostati samo na teoriji, nego je bitno da se ta teorija i praktično primijeni
kod mjerenja i procjene kvalitete. Deming je bio jak zagovornik ideja o statističkoj
kontroli procesa. Kvaliteta se ne može poboljšati pokušajima poduzimanja većih
napora. Radnici i menadžeri moraju imati prikladna sredstva, da bi pronašli uzroke
varijacija, da bi ih kontrolirali i smanjili u proizvodu. Današnja moderna tehnologija
unapređuje sposobnost organizacija da proizvedu mnoge fizičke dijelove uz vrlo
malo varijacija. Međutim, varijacija koja proizlazi iz ponašanja i postupaka ljudi
nastavlja narušavati napore kvalitete (Evans, 2008).
Deming ističe kako nas teorija znanja podučava da se menadžment - bilo
koje vrste i u bilo kojem obliku - uglavnom bavi predviđanjem. Čak i
najjednostavniji plan, primjerice, kako ću se večeras vratiti kući, u sebi sadrži
pretpostavku da će automobil upaliti ili da će vlak ili autobus doći u zakazano
vrijeme na zakazano mjesto, mišljenja je Deming ( Deming, 2007).
Nadalje, Deming (2007) navodi kako nas teorija znanja uči da svaka tvrdnja,
ako se njome prenosi određeno znanje, pretpostavlja neke ishode u budućnosti uz
realnu mogućnost pogreške te je pritom usklađena sa zapažanjima iz prošlosti.
Racionalna predviđanja temelje se na teoriji, a znanje stvaraju sustavnim
preispitivanjem i proširivanjem teorije, i to kontinuiranim uspoređivanjem
predviđenog i ostvarenog (Deming, 2007).
25
4.2. Shewhartov ciklus – PDCA
Ako je perfekcija krajnji cilj, onda je kontinuirano unapređivanje proces kojim
se, uz odgovarajuće napore i sredstva, treba postupno približavati tom cilju.
Koncepcijski temelj kontinuiranog unapređivanja za poduzimanje aktivnosti u tom
smjeru nalazi se u ciklusu (Plan – Do – Check – Act), koji se naziva Shewhartovim
ciklusom (Shewart Cycle), po inventoru, ili Demingovim krugom (Deming Wheel),
po čovjeku koji ga je potpuno afirmirao u primjeni, zaključuje Lazibat (2009). Inače,
Shewhart je još 1939. godine objavio rad u kojem predlaže metodu poboljšanja
kvalitete primjenjivu u svim područjima i razinama života i rada organizacije.
Slika 4. – Deming Wheel
izvor: Anderson, B., Continuous improvement – a lean learning cycle, siječanj, 2011. - http://blog.andersonporter.com/continuous-improvement-a-lean-learning-
cycle/
U navedena četiri koraka, odnosno faze procesa kontinuiranog
poboljšavanja provode se sljedeće aktivnosti (Skoko, 2000):
1. Planiraj – Potanko istraži i analiziraj postojeći proces, a potom ga
standardiziraj. Nakon toga prikupi podatke radi identificiranja
problema i razvij plan unapređivanja te specificiraj mjerila za
ocjenjivanja plana.
26
2. Učini – Provedi plan, ako je to moguće na suženom području
(određeni proces), dokumentiraj promjene i prikupi podatke za
ocjenu.
3. Provjeri – Ocijeni podatke prikupljene na suženom području
(prema točki 2.) i provjeri koliko ostvareni rezultati odgovaraju
ciljevima utvrđenima u planu.
4. Djeluj – Ako su rezultati uspješni, standardiziraj novu metodu te s
njom upoznaj sve ljude na koje se ona na bilo koji način odnosi,
zatim za njih organiziraj obuku. Razmotri mogućnost za takve
promjene i u drugim (sličnim) procesima. Ako, međutim, rezultati
nisu zadovoljavajući, nanovo pregledaj i odgovarajuće revidiraj
plan ili od tog plana, odnosno projekta odustani.
Lazibat (2009) ističe kako se PDCA krug preporučuje:
1. kao model za kontinuirano unapređivanje,
2. kada se započinje novi projekt unapređivanja,
3. kada se razvija novi ili unapređuje postojeći dizajn procesa, proizvoda ili
usluga.
4. kada se definira ponavljajući radni proces,
5. kada se planira prikupljanje i analiziranje podataka s ciljem potvrđivanja i
6. pri provođenju svih promjena.
4.3. 7 smrtnih bolesti
Pod „Sedam smrtnih bolesti“, Deming je podrazumijevao takve pojave u
nekoj tvrtki koje nužno uvjetuju realizaciju proizvoda ili usluga niske kvalitete, loše
međuljudske odnose, slabu konkurentnost i nizak ili nikakav profit. Na svoj način,
„7 smrtnih bolesti“ su izravna posljedica nepoštivanja ukupne filozofije Demingovih
14 točaka upućenih menadžmentu.
27
Sedam smrtnih bolesti u nekoj tvrtki su (Lazibat, 2009):
1. Nepoznavanje i nerazumijevanja strateških ciljeva tvrtke od strane svih
zaposlenih. Ova prva bolest je česti slučaj u raznim organizacijama i
tvrtkama jer se događa šum u komunikaciji između Uprave i radnika. Naime,
Uprava i rukovoditelji znaju vrlo nejasno objasniti određene ciljeve i planove
radnicima te nema konkretnih i jasnih uputa.
2. Koncentracija na kratkoročne profite i brze dividende. Druga bolest tiče se
činjenice kako se puno toga bazira na brzom profitu umjesto da se sve radi
korak po korak. Cilj treba biti dugoročno gledanje poslovanja, gdje se ulaže
u razvoj poslovanja, ljude, marketing itd.
3. Prejako oslanjanje na ocjenjivanje performansi, procjene zasluga, ili na
godišnje izvještaje. Treća bolest pokazuje kako razna poduzeća i
organizacije previše toga polažu na razna ocjenjivanja koja ponekad ne
mogu pokazati objektivno stanje stvari. Često se ocjenjivanje temelji na
subjektivnom pristupu i tu dolazi do problema. Godišnji izvještaji i planovi se
trebaju mijenjati prema tome kako se razvija situacija na tržištu, a ne slijepo
ih se držati.
4. Visoka fluktuacija u redovima vrhovne uprave. Nažalost, ova četvrta bolest
nije rijedak slučaj. Stalno mijenjanje uprave nije dobro za organizacije i treba
dati priliku stručnim ljudima a ne onima koji su podobni.
5. Vođenje organizacije samo prema vidljivim brojkama. Peta bolest naglašava
važnost da znamo kako poduzeće stoji i koja je njegova „krvna slika“. Treba
zaboraviti na lažne projekcije i uljepšavanje stvarnosti. Brojke i statistika su
ono što treba zanimati Upravu pa makar situacija bila katastrofalna. Pravo
stanje stvari se treba znati.
28
6. Pretjerana socijalna i zdravstvena davanja. Šesta bolest je u Hrvatskoj uzela
puno maha, pa nam je stoga i vrlo zanimljiva i nije nam nepoznata.
Prevelika izdvajanja u ovim područjima puno stoje organizaciju ili poduzeće
te koče njihov razvoj.
7. Pretjerani troškovi jamstva. Sedma bolest pokazuje kako organizaciju ili
poduzeće pretjerani troškovi jamstva mogu uništiti.
Neki autori navode sljedeće u vezi sedam smrtnih bolesti:
1. Manjak stalnosti cilja. Tvrtka koja nema stalnost cilja nema dugoročne
planove vezane za ostanak u poduzetništvu. Menadžment je nesiguran a
takvi su i radnici. Često se dešava da sa svakom promjenom višeg
menadžmenta dođe do promjena planova unutar organizacije što je
dosta zbunjujuće za zaposlenike. Da bi se to sprječilo treba ulagati u
obuku kao i u opremu zaposlenika.
2. Naglašenost na kratkoročne profite. Pokušavajući povisiti kvartalnu
dividendu ugrožava se kvaliteta i produktivnost. Današnje organizacije
su kontrolirane od strane financijskih čarobnjaka i odvjetnika koji
manipuliraju vrijednostima ali ne utječu na proizvodnju i kvalitetu.
Organizacije su ovisne o dioničarima i obavezi da im daju što veću
kvartalnu dividendu. Dioničari kojima su primanja dividende moraju biti
uvjereni da organizacija posluje dobro kako u sadašnjosti tako i u
budućnosti.
3. Evaluacija po izvedbi, ocjenjivanja doprinosa ili godišnje procjene
izvedbe. Posljedice iste su katastrofalne – rad u timu se uništava a
suparništvo se njeguje.
Procjene izvedbe stvaraju strah i grade u ljudima ogorčenost, očajnost i
utučenost. Također, potiče se mobilnost menadžmenta.
29
4. Mobilnost menadžmenta. Menadžeri ne shvaćaju da tvrtke za koje rade
neće dugo biti tamo kako bi slijedile dugoročne promjene potrebne za
kvalitetu i produktivnost. Mobilnost iz jedne organizacije u drugu stvara
od menadžera primadone željne brzog rezultata.
5. Voditi tvrtku uz vidljive osobe. Vidljive osobe su nepoznate i neznane.
One su jako važne. One vode platne liste, plaćaju dobavljače, poreze,
mirovine, fondove za potporu. Nemoguće je npr. izmjeriti efekt prodaje
zadovoljnog kupca ili napredak u kvaliteti. Samo će sa vremenom
rezultati biti vidljivi.
6. Pretjerani medicinski računi.
Za neke organizacije to su najveći izdaci.
7. Pretjerani troškovi garancije, pokrenuti sa strane odvjetnika koji rade na
uvjetnoj naknadi. SAD je država sa najviše sudskih sporova na svijetu.
U kolovozu 1990. godine, Deming je na jednom seminaru dodatno obrazložio
„Sedam smrtnih bolesti“ i kroz ulogu menadžera, ističe Lazibat (2009).
„Menadžer je trener i savjetnik, a ne sudac. Tek kada ljudi shvate značenje sustava
i kako on radi, mogu mu pomoći. Njegov zadatak je stvaranje povjerenja,
prvenstveno kroz izvršavanje onoga što je obećano.“
Uz ove bolesti, Dr. Deming otkrio je i manju kategoriju Prepreka koje
ometaju produktivnost. One uključuju:
a.) odbijanje dugoročnog planiranja;
b.) pouzdanje u tehnologiju za rješavanje problema;
c.) traženje primjera za slijediti umjesto stvaranja rješenja;
d.) izlike poput „naši problemi su drugačiji“ i tako dalje.
30
4.4. Kritike Deminga
Vrlo su zanimljive reakcije menadžera i zaposlenika na Deminga pa
donosimo nekoliko kritika na račun Deminga i njegovih točaka:
SINDIKALNI PREDSTAVNIK: „Mislim da je naše poduzeće daleko od ovog tipa
menadžmenta. Menadžment se neće promijeniti i to je ono što će biti potrebno.
Jedino kad se nađu u situaciji da izgube svoj posao će se promijeniti.“
INŽENJER PROIZVODNJE: „Ukloniti strah“ nije primjenjiva i ne može se ostvariti u
stvarnom svijetu. Straha je uvijek bilo i bit će faktor koji će utjecati na produktivnost
zaposlenika.“
INŽENJER PROIZVODNJE: „Izgleda predobro da bi bilo istinito. Da li će se to
zbilja dogoditi ili je to samo jedna od kratkotrajnih ideja? Nadam se da će se
dogoditi. Neće samo poboljšati kvalitetu, već će i moj posao učiniti lakšim.“
UPRAVITELJ OPREME: „To je pravi pristup. Treba imati grupne sastanke gdje
nadležnik isti kao i obični radnici. Svi bi trebali dobivati iste informacije. To bi
uklonilo barijere između menadžmenta i običnih radnika. Svi su dobri u nečemu i
trebali bi imati šansu da to i predstave onima koji ih žele poslušati.“
INŽENJER PROIZVODA: „Čini se kako značajan dio ove filozofije ovisi o reakciji
naših dobavljača. Kada i kako će oni prihvatiti ovu misao?“
INŽENJER PROIZVODNJE: „Neki od viših levela menadžmenta se neće moći
promijeniti. Da li je sistem spreman podržati ljude koji koriste novu filozofiju?“
31
UPRAVITELJ POSLOVA: „ Bio sam u upravnom nadzoru neko vrijeme, ali sam
odustao jer su me tražili da tretiram ljude na ponižavajući način i nisam se slagao s
takvim sistemom procjene.“
INŽENJER/STATISTIČAR: „ Da li su ljudi koji mogu primijeniti ove metode slušali
ovo predavanje? Kako možemo ukloniti godišnja priznanja ako je korporacija
vjerna ovome?“
DIZAJNER PROIZVODA: „Koncepti prezentirani u ovom seminaru trebat će biti
implementirani sa strane višeg menadžmenta. Mi nemamo nikakav kontakt s višim
menadžmentom.“
NADLEŽNIK: „Zar Četrnaest Točaka ne zahtijeva puno novaca? Kako će se ovo
uklopiti u naš budžet, radnu snagu i opremu?“
NADLEŽNIK: „ Kako se strah može ukloniti iz manjih odjela? Strah se nalazi na
svakom levelu i u svakoj smjeni. Nalazi se u svima.“
POSTAVLJAČ OPREME: „Mislim da se u većini slučajeva u prošlosti menadžment
držao jedne stvari, dok je poduzetništvo bilo sigurno u drugu. Ja ću odraditi svoj
posao, ali mislim da menadžment mora dokazati svoju predanost meni“.
REZAČ ALATA I BUŠILICA: „ Još jedan prohtjev menadžmenta. Skepticizam. Iste
su barijere još uvijek pristune. Nadam se da će ovo uspjeti. Bit će prekasno za
mene.“
POSTAVLJAČ OPREME: „Kako promijeniti tvrtkin pogled na kratkoročne profite?“
NADLEŽNIK PROIZVODNJE: „Plaćeni radnici pričaju o procesima poput ovog već
godinama ali viši menadžment je tako spor u reagiranju na te ideje. Ovo je dobar
program ukoliko niži menadžment vidi uskoro neko poboljšanje.“
32
INŽENJER RESURSA: „Ova revolucionarna promjena u stilu menadžmenta mora
biti praćena jednakom promjenom u uniji filozofije i stila. Dug je put do promjene.“
RUKOVATELJ STROJEVIMA: „Bilo bi odlično moći imati ideje Dr. Deminga u
poslovnom prostoru. Ali za to bi nam bilo potrebno Božje čudo.
Demingovih Četrnaest točaka doživjele su pak kritike i zbog njegova
nepotrebnog inzistiranja na točkama 10. i 11., koje ne uzrokuju negativne
posljedice. Točkom 11. čak se u pitanje dovodi i točka 14. jer je vrlo upitna
uspješnost provođenja promjena bez brojčanih pokazatelja. Isto tako postoje dvije
točke vezane za obrazovanje i stalno usavršavanje koje nije potrebno razdvajati,
napominju autori Šuman i Pavletić (2008).
Kada se sve rezimira može se zaključiti kako je većina tih kritika bila
neopravdana, jer su Demingove filozofije oko kvalitete upravljanja i 14 točaka
pokazale uspjeh pri praktičnoj upotrebi. Naravno, teško je naviknuti se na nešto
novo, posebice kada se to događa u poslovnim organizacijama. Otpor je uvijek
prisutan i ljudi teško pristaju na promjene. Znao je to jako dobro i Deming te je
odmah u startu znao na raznim konferencijama i seminarima tvrditi kako ga „mnogi
neće voljeti“ zbog njegove filozofije. Deming traži disciplinu u radu, stalno
provjeravanje ispravnosti funkcioniranja sustava te ne priznaje improvizaciju. Sve
mora biti posloženo po određenim pravilima i regulativima kako bi se znalo tko i što
radi, a često to nije slučaj u organizacijama. Ljudi ne vole kada im se uvode neka
nova pravila, zato su mnogi bili tako glasni protiv Deminga i njegovih 14 točaka.
Mnogi su mu posebno spočitavali točku 11. - Uklonite proizvodne kvote, radne
standarde i ciljeve koji remete postizanje kvalitete. No, Deming nije to samo tako
olako napisao i stavio kao pravilo. Nekada se gledala kvantiteta, da se što više
toga proizvede te se nije pazilo na kvalitetu. Određeni su ciljevi gdje se pošto poto
33
moralo doći do njih, a ako se nije ostvarila zadana kvota, onda su kažnjavani
radnici u proizvodnji. Demingu je kvaliteta ispred kvantitete i tu je u potpunosti u
pravu.
34
5. DEMINGOVA NAGRADA
5.1. Povijest Demingove nagrade
Demingova nagrada prva je i vrlo cijenjena nacionalna nagrada za kvalitetu
ustanovljena u Japanu 1951. godine od strane društva JUSE. Deming je, na poziv
JUSE-a, 1950. godine održao u Japanu seriju predavanja o kontroli kvalitete.
Posebno su bili zapaženi „Osmodnevni tečaj za kontrolu kvalitete" i „Jednodnevni
tečaj kontrole kvalitete za vrhovnu" upravu. Polaznici su bili toliko impresionirani da
je tadašnji direktor JUSE-a, Kenichi Koyonagi, predložio da se osnuje Demingova
nagrada za kvalitetu. Sam Deming je na početku pomogao odboru za nagrađivanje
time što je poklonio sva prava na osmodnevna „Dr. Demingova predavanja iz
kvalitete" i na prijevod knjige „Neke teorije uzorkovanja". Značaj nagrade je vrlo
brzo rastao, i nakon što je Demingova nagrada postala temeljni poticaj rastu
japanske ekonomije i pitanje časti za najkvalitetnije pojedince i organizacije, njena
je budućnost bila u potpunosti osigurana, napominje Lazibat (2009).
Nagradu Deming osnovao je JUSE - Union of Japanese Scientists and
Engineers (Savez japanskih znanstvenika i inženjera) 1950. godine od prihoda
novijih predavanja dr. Deminga. Nagrada se dodjeljuje na godišnjoj bazi,
popraćena je glazbenim performansom i podijeljena je u više kategorija. Dvije su
kategorije:
1. „Deming Prize“ za pojedince i
2. „Deming Application Prize“ koja je namijenjena za dodjelu zaslužnim
organizacijama iz područja kvalitete.
35
Počevši od 1950., nagrade su se dodjeljivale tvrtkama iskusnima u
korištenju novih statističkih alata SQC-a (Statistical Quality Control). No, uskoro su
japanske tvrtke počele koristi bolje aplikacije. Krajem 1970-ih, kvaliteta se
pretvorila u sveobuhvatni koncept u skladu s Demingovih Četrnaest Točaka, koje
japanci zovu TQC - Total Quality Control (Potpuno upravljanje kvalitetom). U
današnje su vrijeme japanske tvrtke ocijenjene prema kvaliteti njihovog TQC-a.
Pojam se prvi put spomenuo u knjizi iz 1961., nazvanoj Total Quality Control:
Engineering and Menadžment, amerikanca Armanda V. Feigenbauma. Većina
japanaca radije koristi pojam CWQC ILI Company-Wide Quality Control, iako je
značenje isto.
Komisiju, predvođenu JUSE-om, čine sveučilišni profesori i poznati
profesionalci. Podijeljeni u nadzorne timove, žiri može provesti pet ili šest dana na
terenu, pregledavajući tvrdnje napisane u prijavnicama. U najboljem japanskom
načinu, žiri koristi liste provjere sa sljedećim točkama:
· Politika i planiranje. Koja je politika kompanije na kvalitetu i SQC? Kako su
politika i ciljevi stvoreni i objašnjeni i kako su rezultati ocijenjeni? Koja je
veza između kratkoročnih i dugoročnih planova?
· Administracija. Na koji način je odgovornost podijeljena? Na koji je način
podijeljena moć? Na koji su način povezani sektori? Koja je uloga vijeća? Za
što se koriste zaposlenici? Koliko su djelotvorne Quality Control Circle
aktivnosti?
· Obrazovanje. Koje su tvrtkine obrazovne aktivnosti, uključujući i one vezane
za kontrolu kvalitete i statističkih metoda? Koliko su poznate i što se time
dobiva? Kakvo se obrazovanje daje QC krugovima i kooperantima?
36
· Informacije. Koji su izvori informacija? Na koji se način to komunicira i kojom
brzinom? Koja se analiza koristi?
· Analiza. Kakva je kvaliteta analize po pitanju problema kojih se dotiče,
korištenih metoda i rezultata?
· Normiranje. Kako su postavljeni standardi, pregledani i korišteni? Kako su
korištene statističke metode? Koji su ishodi?
· Kontrola. Koja je kontrola sistema kvalitete, cijene i kvantitete? Koliko su
dobro korištene statističke metode? Koja je kontribucija QC krugova?
Koliko su kvalitetni kontrolni sistemi i aktivnosti?
· Učinci. Što su i kako se mjere?
· Budući planovi. Koliko se dobro shvaća trenutna pozicija tvrtke? Što se misli
koristiti za uklanjanje problema i unapređivanje interesa tvrtke? Koji su
dugoročni planovi?
5.2. Tri kategorije nagrada
5.2.1. Demingova nagrada za pojedince
Demingova nagrada za pojedince (The Deming Prize for Individuals) -
dodjeljuje se pojedincima ili grupama koje su značajno doprinjele proučavanju
TQM-a ili statističkim metodama korištenim u TQM-u te onim koji su dali značajan
doprinos razumijevanju i širenju TQM koncepta (Lazibat, 2009).
37
5.2.2. Demingova nagrada za aplikaciju
Demingova nagrada za aplikaciju (The Deming Application Prize) -
dodjeljuje se organizacijama ili pojedinim divizijama organizacija koje samostalno
upravljaju svojim poslovanjem, a koje su postigle osobite rezultate u unapređivanju
performansi kroz primjenu (aplikaciju) TQM sustava u tekućoj godini. Kada se kaže
Demingova nagrada, onda se uobičajeno misli na Demingovu nagradu za
aplikaciju. Ova nagrada je jedina dostupna organizacijama izvan Japana (Lazibat,
2009).
5.2.3. Nagrada za kontrolu kvalitete u operativnim poslovnim jedinicama
Nagrada za kontrolu kvalitete u operativnim poslovnim jedinicama (The
Quality Control Award for Operations Business Units) - dodjeljuje se operativnim
poslovnim jedinicama unutar organizacije koje su postigle značajne rezultate u
unapređivanju performansi kroz primjenu kontrole/menadžmenta kvalitete u svrhu
postizanja TQM-a u dotičnoj godini (Lazibat, 2009).
5.3. Značaj Demingove nagrade za aplikaciju
S obzirom na to da je Deming Application Prize jedina dostupna zemljama
izvan Japana te se dodjeljuje najboljim organizacijama u cijelome svijetu za
vrhunska postignuća u području kvalitete i unapređivanja sustava TQM-a, kada se
spominje Demingova nagrada uvijek se prije svega misli na nagradu za primjenu
TQM-a u organizaciji. Iz tog je razloga nužno ovoj nagradi posvetiti veću pažnju.
Demingova nagrada za primjenu TQM-a prvotno je ustanovljena kako bi se
osiguralo da se unapređivanje performansi postigne kroz uspješnu primjenu
aktivnosti kontrole kvalitete diljem kompanije (company-wide quality control -
CWQC) (Lazibat, 2009).
38
JUSE definira CWQC kao sustav aktivnosti koje osiguravaju da kvalitetni
proizvodi i usluge, zahtijevani od strane potrošača, budu ekonomično dizajnirani,
proizvedeni i isporučeni uz uvažavanje načela orijentacije na potrošače i
sveukupne javne dobrobiti društva. Spomenute aktivnosti osiguranja kvalitete
uključuju istraživanje tržišta, istraživanje i razvoj, dizajn, nabavu, proizvodnju,
inspekciju i prodaju te ostale povezane aktivnosti koje se izvode unutar i izvan
kompanije. U posljednjoj verziji okvira nagrađivanja termin kontrola kvalitete
zamijenjen je terminom potpuno upravljanje kvalitetom. Također, uključuju se
pojedina obilježja okvira Malcolm Baldridge nagrade i EFQM nagrade, kao što je
društvena odgovornost organizacije (Lazibat, 2009).
Glavne snage kriterija Demingove nagrade jesu fokus na vodstvo vrhovnog
menadžmenta, kontrolu procesa, kaizen – kontinuirano unapređivanje i buduće
planiranje kako bi se osiguralo da se postignuti uspjesi održe. Svrha ove nagrade,
kako ju je prvotno definirao JUSE, jest nagraditi kompanije koje su uspješno
provele kontrolu kvalitete u cijeloj kompaniji na temelju statističke kontrole te za
koje je vrlo vjerojatno da će je provoditi i u budućnosti. Za Demingovu nagradu za
primjenu TQM-a u organizaciji mogu se prijaviti kompanije ili divizije kompanija
koje samostalno upravljaju svojim poslovanjem, neovisno kojom se djelatnošću
bave, neovisno jesu li u privatnom ili javnom, domaćem ili stranom, vlasništvu, te
neovisno o veličini.
Uvjeti koje organizacije moraju ispuniti da bi se prijavile za ovu nagradu su
sljedeći: (Lazibat, 2009)
a.) da samostalno upravljaju svojim poslovanjem te da
posjeduju odgovornost i autoritet nad radnom snagom,
materijalima i financijama.
b.) da posjeduju odgovornost i autoritet za provođenje
integriranog sustava osiguranja kvalitete.
39
c.) da posjeduju odgovornost i autoritet nad profitima i budućim
razvojem poslovanja.
Kompanije kvalificirane za osvajanje nagrade ispunjavaju sljedeća tri kriterija:
(Lazibat, 2009)
1. Vrhovno vodstvo razvilo je na temelju menadžerske filozofije
potrošačima orijentirane poslovne ciljeve i strategije koje su
usklađene sa poslovnom okolinom, vrstom posla, poslovnom
strukturom i uvjetima te veličinom organizacije.
2. TQM je pravilno implementiran kako bi se postigli poslovni ciljevi i
strategije na način koji je opisan u prethodnoj točki.
3. Kao rezultat svega navedenog, poslovni ciljevi i strategije ostvaruju
izvrsne rezultate.
Kompanije koje se namjeravaju prijaviti za Demingovu nagradu moraju, ne
kasnije od jedne godine prije godine u kojoj se prijavljuju, proći TQM dijagnozu koju
provodi Odbor za Demingovu nagradu. Cilj TQM dijagnoze jest pridonijeti daljnjem
razvoju i promociji TQM-a u organizaciji koja se prijavljuje za nagradu. U procesu
prijave uz spomenutu dijagnozu, organizacije moraju podnijeti dokument pod
nazivom „Opis TQM aktivnosti“ te proći ispitivanje dokumenta. Nakon što su prošle
ispitivanje dokumenta, pristupaju ispitivanju na licu mjesta. Cilj ispitivanja na licu
mjesta u organizaciji jest istražiti status TQM praksi navedenih u Opisu. Kompanije
koje osvoje nagradu imaju sljedeće tri zadaće: (Lazibat, 2009)
1. Prezentirati svoje TQM aktivnosti na završnom skupu dobitnika.
40
2. Aktivno izvještavati o TQM know-how kojeg su stekle tijekom procesa
ispitivanja i nadmetanja za nagradu u svrhu benchmarkinga.
3. Prihvatiti ponovni pregled na licu mjesta tri godine nakon osvajanja
nagrade.
Okvir Demingove nagrade za primjenu TQM-a sastoji se od dva okvira,
odnosno gledišta. Prvi je usmjeren na implementaciju skupa načela i tehnika, od
kojih se mnogi mogu pronaći unutar drugih okvira kvalitete, te nastoji ocijeniti
organizaciju spram deset kriterija. Kriteriji su dodatno podijeljeni na nekoliko pod-
kriterija. Drugi okvir nastoji ocijeniti ulogu vrhovnih direktora u organizaciji.
Na kraju možemo zaključiti kako je Demingova nagrada za aplikaciju
značajna iz više razloga. Od samog je početka nagrada za aplikaciju predstavljala
vrlo značajan i učinkovit impuls za cjelokupnu japansku industriju i znanost. Japan
je pojavom Demingove nagrade zakoračio u područje TQM-a i njegove osnovne
principe najmanje trideset godina prije ostalog dijela svijeta. Zatim, sve
organizacije koje su htjele usvojiti ovo prestižno priznanje morale su se ne samo
upoznati s osnovnim kriterijima nagrade već su ih morale i uspješno primijeniti u
vlastitoj kući.
Menadžeri u Japanu su vrlo brzo shvatili da Demingova nagrada ne nudi
samo recepture ta osvajanje nagrade i propagandu već i sasvim prihvatljiv način
uspješnog vođenja vlastite tvrtke. Stoga je Demingova nagrada utjecala na ukupno
opredjeljenje vrhovne uprave za kvalitetu kao elementarni uvjet preživljavanja i
osiguravanja obećavajuće perspektive poslovanja (Lazibat, 2009).
41
6. PRIMJER PRIMJENE DEMINGOVE METODE – PODUZEĆE d.o.o.
6.1. Poduzetničko okruženje i klima u Hrvatskoj
Kako bi uopće mogli prikazati primjer primjene Demingove metode na nekom
poduzeću,u ovom slučaju na primjeru Poduzeće d.o.o., potrebno je razumjeti i
opisati poslovnu i poduzetničku klimu u Hrvatskoj te način razmišljanja i mentalitet
hrvatskih poduzetnika. Prema posljednjem istraživanju od strane Instituta "Ivo
Pilar“, tek svaki peti građanin razmišlja o pokretanju vlastitog posla i otvaranja
poduzeća. Zanimljiv je podatak kako čak 72,4 posto nezaposlenih uopće ne
razmatra takvu mogućnost. Problem je u naslijeđu socijalizma gdje ljudi traže
siguran posao i bježe od bilo kakvog rizika. Takav pristup dovodi do potpune
imobilizacije društva, mišljenja je Saša Cvetojević, poduzetnik mlađe generacije,
koji investira u nove projekte i potiče poduzetničke inkubatore. Također, negativno
iskustvo s pretvorbom i privatizacijom utjecalo je na negativno mišljenje o
poduzetnicima pa je k tome i nepoduzetnička klima logična, zaključuje Saša
Cvetojević (izvor: http://www.seebiz.eu/poduzetnistvo-ne-zanima-hrvate/ar-
115837/- 18.07.2015.)
Ako želimo prikazati mentalitet i način razmišljanja prosječnog poduzetnika,
te na koji način se vode poduzeća u Hrvatskoj, onda treba naglasiti sljedeće:
(izvor: http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/2.%20PODUZETNIK.pdf)
1. Defektno ili potpuno zanemareno praćenje cash-flow–a u većini hrvatskih
poduzeća.
2. Nedostatno poznavanje strukture troškova.
3. Ne postoji praksa izrade poslovnih planova.
42
4. Hrvatski su poduzetnici pretežito orijentirani na svojevrsno životarenje bez
jasnih vizija i programa.
5. U većini poduzeća ne postoje službe suvremenog marketinga, a slično
vrijedi i za službe nabave.
6. Ne postoji tradicija, znanje i spremnost za brzo donošenje važnih odluka.
7. Postoji duboka nevjerica spram svih oblika poslovne suradnje.
8. Etički standardi i osobno poštenje na vrlo su niskoj razini.
9. Rasprostranjena praksa neplaćanja dospjelih obaveza
10. Nepovoljna starosna struktura poduzetnika.
11. Kao mlada država ima iznimno malo mladih tj. onih do 30.
12. Mentalna inertnost i odbojnost spram daljnjeg obrazovanja.
13. Uporna orijentacija na čekanje nekakve eksterne pomoći (postoji silna
sklonost hrvatskih poduzetnika za rasprave.
Sada je jasnije zašto je vrlo teško očekivati da Demingova metoda bude
nešto što je uobičajeno u hrvatskim poduzećima i organizacijama kada su nam
poznati ovakvi stavovi i način razmišljanja u poduzetničkom svijetu. Da bi se
uspješno usvojila Demingova metoda upravljanja kvalitetom hrvatski poduzetnici
trebaju imati sljedeće osobine, stavove i način razmišljanja:
1. Biti odgovorni.
2. Spremni na rizik, najčeščće na onaj umjereni.
3. Imaju povjerenje u sebe.
4. Vjeruju u uspjeh, ne postoje prepreke koje ne mogu savladati.
5. Brzo reagiraju.
43
6. Imaju veliku dozu energije.
7. Imaju viziju budućnosti.
8. Vješti su kod organiziranja.
9. Poštuju svoje radnike.
10. Novac im nije prioritet nego zadovoljstvo poslom.
11. Nagrađuju i motiviraju svoje radnike.
12. Jasno određuju ciljeve i planove.
13. Zarađeni novac ulaže u daljnji razvoj poduzeća i poslovanja.
6.2. Poduzeće d.o.o. – način implementacije 14 točaka
Poduzeće d.o.o. se bavi pružanjem turističkih usluga te nudi razne oblike
proizvoda i usluga - turistička agencija, izleti, najam plovila, restoran itd. Poduzeće
d.o.o. koje je odlučilo usvojiti Demingovu filozofiju upravljanja kvalitetom i u praksi
primjenjivati njegovih 14 točaka moralo bi napraviti i usvojiti sljedeće stvari:
1. Napraviti klimu u poduzeću tako da se radi na konstantnom poboljšavanju
roba i usluga s ciljem da bude konkurentno na tržištu i otporno na razna
neočekivana iznenađenja. Cilj nije kratkoročni profit nego rad na tome da
financijski situacija i cash flow bude dugoročno stabilan. Osim toga, profit bi
svake godine trebao rasti od 5 do 10 %. Turizam u Hrvatskoj doživljava
veliki procvat a samo oni koji nude najbolje mogu očekivati da će imati
najveći rast prihoda i zadovoljne goste koji će se vraćati.
2. Promjene u Poduzeću d.o.o. su dobrodošle te treba raditi na tome da se ne
smije prihvatiti stanje koje ne donosi napredak i uspješne rezultate. Moraju
se uvažavati tuđa mišljenja, svaki prijedlozi i ideje su dobrodošle. Nije bitno
44
je li direktor, menadžer ili radnik u pravu – bitno je poduzeće i njegovo
uspješno poslovanje. Turistički sektor traži od svakog pojedinca u poduzeću
da daje maksimum od sebe jer je zadovoljni gost najbitnija značajka.
3. Kvaliteta je ono na čemu Poduzeće d.o.o. treba stalno raditi. Kontroliranje
kvalitete treba prepustiti stručnjacima, a ukoliko se nađe neka anomalija
koja nije predviđena, odmah je treba ukloniti. Naprimjer, nabava autohtone
hrane i pića mora ići preko lokalnih dobavljača koji imaju svoja OPG.
Kvalificirani kuhari moraju nadzirati osoblje, a radom konobara mora
upravljati i kontrolirati osoba s višegodišnjim iskustvom u stranim i domaćim
restoranima. Izlete treba voditi licencirana osoba s diplomom i vrhunskim
znanjem stranih jezika i poznavanjem povijesti i običaja mjesta koje se
posjećuju.
4. Troškovi se trebaju minimalizirati - obavezno treba srezati „nepredviđene“
putne troškove, smanjiti izdatke za poslovne večere i ručkove, provjeriti
bolovanja radnika u smislu toga da ne varaju ili lažiraju svoje bolesti.
Nažalost, u Hrvatskoj je prisutan veliki broj bolovanja koja znaju biti lažna te
poduzeća na tome gube veliki novac. Osim toga, obavezno napraviti „čistku“
među dobavljačima, te raditi samo s onima koji su pouzdani i daju korektnu
cijenu.
5. Educiranje i stručna usavršavanja u poduzeću su nešto na što posebno
treba obratiti pažnju. Zaposlenici se trebaju slati na dodatna usavršavanja –
strani jezici, informatika, prodaja, komunikacija itd. Nažalost, do sada u
Poduzeću d.o.o. nije bio slučaj da su se radnici usavršavali, što se na kraju
odrazilo i na poslovne rezultate. Strani jezici i način ophođenja prema
gostima je nešto što je neophodno za uspješno poslovanje u turizmu, a
Poduzeće d.o.o. je imalo dosta pritužbi od strane gostiju zbog loše
komunikacije i znanja malog broja stranih jezika – npr. engleski i njemački.
Bilo je i pritužbi na rad konobara koji nisu bili dovoljno educirani u vezi
45
morskih specijaliteta te načina pravilnog serviranja. Sve to se treba riješiti
učenjem i praksom prije početka sezone.
6. Menadžment mora biti primjer svojim zaposlenicima i pokazati im kako se
rade određene stvari i biti im svakodnevno na raspolaganju. Osobe koje
rukovode određenim odjelima trebaju imati vrhunske komunikacijske
vještine i trebaju rješavati probleme, a ne raspravljati o njima. Samo
sposobne i vrhunski motivirane osobe mogu raditi na visokim pozicijama, a
ne netko „preko veze“ i slično.
7. Treba istjerati strah od zaposlenika u smislu da se ne boje pitati. Moraju
imati slobodu da pitaju sve ono što ne znaju ili nisu sigurni kako napraviti.
Komunikacija mora biti dvosmjerna. Posebno treba pripaziti na jasnoću
komunikacije gdje ne smiju vladati „šumovi“.
8. Obavezno treba ukloniti zapreke između odjela – ne smije vladati
zatvorenost. Treba se njegovati timski rad, a to se može postići team
buildingom. Svaki odjel u poduzeću mora biti motiviran za rad i poštivati
svoje kolege. Velika pažnja mora se posvetiti međuljudskim odnosima u
poduzeću gdje mora vladati prijateljska atmosfera bez napetosti.
9. Treba ukinuti kazne i represivne metode prema djelatnicima jer to ne vodi
nikamo. Umjesto toga, treba poraditi na razgovoru i slušanju svojih
djelatnika. Obavezno uvesti sustav nagrađivanja za one najbolje, a ukoliko
se u timu nađe osoba koja narušava dobru atmosferu, onda je treba prvo
opomenuti, razgovarati s njom, i ako to sve ne pomogne, treba se zahvaliti
na suradnji.
10. Ako postojeći menadžment ne daje rezultate kakve Poduzeće d.o.o.
priželjkuje, onda ga treba zamijeniti. Sve se mora podrediti postizanju
kvalitete. Uvesti kontinuirano poboljšavanje procesa rada. Obavezno imati
46
poslovni plan i strategiju nastupa na tržištu, a posebnu pažnju posvetiti
marketinškim planovima.
11. Djelatnici u Poduzeće d.o.o. moraju biti ponosni na postignuća koja postižu
te im treba omogućiti da pokažu sve što znaju i mogu. Izbaciti ograničenja i
uvesti nagrade za njihov predani rad. Kada je djelatnik zadovoljan, onda se
to vidi i na rezultatima poslovanja cijelog poduzeća.
12. Važno je djelatnicima usaditi u svijest kako je obrazovanje tijekom cijelog
života i samousavršavanje vrlo važna značajka za njih.
Poduzeće d.o.o. može opstati na tržištu samo onda kada ima stručne,
talentirane i visokoobrazovane ljude u svojim redovima. Konkurencija je
nemilosrdna i onaj tko neće ulagati u ljude, nema šanse za opstanak.
47
Dijagram 3. – Poduzeće d.o.o. i usvajanje Demingove filozofije
Izvor: (Šuman i Pavletić, 2008)
Važnost obrazovanja i
edukacije
Kontroliranje
kvalitete
Ukloniti
zapreke među odjelima, timski
rad, izbaciti
ograničenja..
Poboljšati robe i usluge,
minimalizirati
troškove...
Demingova
filozofija
48
Smrtne bolesti koje su se pojavile kod Poduzeća d.o.o., a naveo ih je
Deming u svojoj filozofiji:
1. Prisutno je nepoznavanje strateških ciljeva poduzeća od strane zaposlenih i
slaba komunikacija s menadžmentom.
2. Želi se na brz način ostvariti profit. Zanemaren je aspekt dugoročnih
investicija i ulaganja.
3. Dolazi do stalnog mijenjanja Uprave i menadžmenta.
6.3. Primjena Demingove filozofije u hrvatskim poduzećima – utopija ili
moguća realnost
Iz svega navedenog možemo postaviti sljedeće pitanje – da li većina
hrvatskih poduzeća ima volje i želje primijeniti Demingovu filozofiju i na taj način
pokazati da su spremni za promjene ili će i dalje prakticirati način rada koji se
temelji na „balkanskom mentalitetu“ – malo rada, puno vike. Na papiru Demingova
filozofija izgleda sjajno, no problem je tu filozofiju usaditi u glave određenih
menadžera i poduzetnika u hrvatskim poduzećima. Deming je zastupao stav da
najvažniju ulogu, a time i najveću odgovornost, u tvrtkama ima menadžerska
struktura. Vjerovao je da menadžeri koji nisu u potpunosti razumjeli pojam
varijabilnosti, umnogome mogu pogoršati stanje nastalo kao posljedica odstupanja.
Deming je jednom prilikom rekao: “potrošač nije uvijek spreman financirati
poslovne promašaje, a posljedica toga je gubitak tržišta” (Šuman i Pavletić, 2008).
Nažalost, hrvatska poduzetnička realnost pokazuje da se menadžeri
ponašaju daleko od Demingove filozofije te da treba proći puno vremena kako bi
Demingova načela bila nešto što je uobičajeno. Možda je ulazak u EU prilika da
Hrvatska i poduzetnici nauče nešto od svojih kolega i primjene neke norme
ponašanja i filozofije koje će ih odvesti na put koji je bitno drugačiji od onoga
kojega sada imamo. Taj put je put uspjeha, strpljivosti, mudrog razmišljanja,
provjere proizvoda, zapošljavanje kvalitetnog kadra i slično.
49
Naravno da je Demingova filozofija više prihvaćena u Europi te da je
mnoge zemlje imaju u svojim programima i planovima. Zato je potrebno da hrvatski
poduzetnici i općenito svi oni koji se bave rukovodećim poslovima razmijene
iskustva sa svojim kolegama u EU. Bilo bi dobro kada bi se organizirale neke
radionice, seminari i stručna usavršavanja u vezi Demingove filozofije gdje bi naši
ljudi saznali što je to točno Deming govorio i što mogu naučiti od njega. No, pitanje
je koiliko bi se ljudi pojavilo na tim događanjima jer bi se mnogi morali suočiti sa
svim svojim nedostacima i manama. A to je ponekada vrlo teško, no ako imate
želju za promjenom onda znate kako to radite za svoje dobro. Treba priznati kako
postoje određeni pomaci u hrvatskim poduzećima nakon što se ušlo u EU, no kada
se gleda konačan prosjek, onda se tu radi o vrlo malom broju poduzeća. I dalje se
radi po principu „take the money and run“, ma koliko god mi šutjeli o tome. Kontrola
kvalitete ? Postoji, no ne u tolikoj mjeri koliko to objašnjava Deming.
Možemo zaključiti kako Hrvatsku čeka dug put do usvajanja i primjene
Demingove filozofije u poduzećima, no zato treba raditi na tome da se Deming
usadi u svijest naših poduzetnika. Možemo se jedino utješiti činjenicom kako je
Deming otkriven tek u 80-ima u SAD-u, pa nije nikada kasno za Deminga. No,
možda će biti kasno za Hrvatsku, a to onda već predstavlja pravi problem. Treba
naglasiti da su i poduzetnici ti koji trebaju pokazati volju za promjenom jer na silu
ništa ne ide. Ako oni ne pokazuju zanimanje, onda je sve uzalud. Zato je ovo apel
svima onima koji se bave poduzetništvom da razmisle o tome kuda ide njihovo
poduzeće, znaju li kakva im je kvaliteta proizvoda i usluge, radi li redovite provjere i
kako im funkcionira sustav poslovanja. A ne bi bilo loše da pročitaju i neku knjigu
od Deminga.
50
7. ZAKLJUČAK
Primarni cilj raznih organizacija, poduzeća i ustanova je sustavno i održivo
poboljšati kvalitetu njihove ponude proizvoda ili usluga. Bilo je raznih studija i
istraživanja koja su dokazala kako provedba (totalnog) upravljanja kvalitetom
omogućuje organizacijama uspješne poslovne rezultate. Deming je smatran
predvodnikom upravljanja kvalitetom, a njegove ideje bile su zapisane u 14 točaka
za upravljanje. 14 točaka predstavljaju popis pravila i savjeta, a uključuju potrebu
za sustavnim razmišljanjem , razvoj "dubokog znanja " i osiguranje za upravljanje
koje može biti puno učinkovitije. Treba istaknuti kako su Demingove ideje i filozofija
bile privlačne mnogim praktičarima u proizvodnji, a razne proizvodne tvrtke
koriste Demingove ideje kao odgovor na nove izazove.
Deming je poseban trag ostavio u Japanu – Demingova temeljna filozofija je
pridonijela ogromnim promjenama na japansku proizvodnju robe i pružanje
usluga. Njegove ideje su bile utjecajne u cijelom Japanu mijenjajući ne samo
sudbinu Japana, nego i, u određenoj mjeri, svjetsku povijest. Demingove ideje su
se razvijale i njegova filozofija bivala je rafinirana tokom vremena, njegove ideje su
implementirane unutar japanskih i američkih tvrtki. Jedna od Demingovih filozofija
je da se vođe moraju „obnoviti“ i natjecati na globalnoj razini na način da moraju
uvesti stalno poboljšanje i disciplinirano ga provoditi. Ne smiju biti zadovoljni
kratkoročnim uspjehom, ali moraju gledati u budućnost i planirati svoju strategiju u
skladu s tim. Deming je postavio rukovodećim ljudima u organizacijama i
poduzećima jedno vrlo zanimljivo i jednostavno pitanje - "Kako ćemo dobiti
proizvod koji je prikladan za korištenje? ". Kao odgovor je ponudio operativnu
definiciju za kvalitetu, a zatim revolucionarizirao procesni model obrađujući
isporučitelja inputa i njegove procese i primatelja outputa i njegove procese kao
dio procesa.
51
Deming je tada iznio ovu operativnu definiciju kvalitete kao: "Kvaliteta je
kontinuirano poboljšanje svih procesa." To je dovelo do važnih pojmova a njegova
druga značajna bit u razgovorima s direktorima je bila Plan-Do-Check-Act -
kontinuirano poboljšava sve što činite. Uspješna poduzeća danas su usvojila
načela kvalitete, dok će ostatak vjerojatno propasti ili izgubiti bitku na tržištu. Nije
lako suočiti se sa prevladavajućim "Učiniti više s manje" mentalitetom, koji je
zgrabio većinu radnih mjesta. Nažalost, taj problem je prisutan i u hrvatskim
poduzećima. I dalje prevladava taj „balkanski mentalitet“ gdje nitko nije kriv za ništa
, a svi sve znaju. Međutim, primjena načela kvalitete je jedini način da se uspješno
učini više s manje eliminirajući skupo, neučinkovito i smrtonosno preoblikovanje,
naglašava Deming. Treba naglasiti da je Demingova filozofija u praksi pokazala da
stvarno funkcionira i postavlja se pitanje zašto mnoga poduzeća i organizacije ne
žele ili se opiru Demingovim točkama i savjetima. Istina se krije u tome što je velika
većina navikla na lažnu „udobnost“ gdje se ne treba previše pomučiti i gdje
kontrola procesa nije prisutna. Demingova filozofija obećava sveobuhvatno
restrukturiranje kompletnog djelovanja poduzeća. No,da bi se ti plodovi
ubrali,uprava mora prihvatiti veliki izazov: načela sprovoditi temeljito i
dosljedno,disciplinirano obavljajući ne samo značajne već i sitnije zadatke,nerijetko
se odričući ukorijenjenih,beskorisnih ili štetnih navika. To nije sasvim
jednostavno,no ukoliko postoji jasan cilj čijem ostvarenju se teži,sve ostalo postaje
sporedno. Svatko radi što želi i hoće, a to nije način da se bude uspješan na
tržištu. Ta „udobnost“ je prošlost, a samo oni koji će čvrsto usvojiti Demingovu
filozofiju mogu računati na opstanak na tržištu. Deming je na samome početku
doživljavao kritike, njegova zemlja ga nije prihvatila, no Japan je bio taj koji ga je
dignuo u nebesa. Deming je mudro šutio i znao je da njegovo vrijeme tek dolazi. I
bio je pravu.
Možda tek sada polako, ali ne svi, počinjemo shvaćati što nam je Deming
htio poručiti. Demingova revolucionarna ideja fascinira nas studente koji se s njom
susrećemo u edukativne svrhe,no pitam se koje razmjere bi dosegla u praktičnoj
primjeni,uz potrebne preinake, u Republici Hrvatskoj. Naime,prava je šteta da
52
mnoga naša poduzeća ne posegnu za rješenjem koje Deming nudi te da se
briljantan proizvod Demingova uma realizira u našoj posrnuloj ekonomiji.
Sigurna sam da bi njeno kvalitetno apliciranje rezultiralo lavinom pozitivnih
promjena,počevši od samih gospodarskih subjekata a zatim „domino efektom“ i na
širem gospodarskom,socijalnom te kulturnom polju naše zemlje.
„Za poboljšanje proizvoda, unaprijedite proces koji ga proizvodi. Pogledajte
sve dijelove procesa i korake za izvore grešaka u proizvodu. Pogledajte input -
zapamtite GIGO (Garbage In, Garbage Out.)“
William Edwards Deming
53
POPIS LITERATURE
1. Lazibat, T., Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga, Zagreb, 2009.
2. Skoko, H., Upravljanje kvalitetom, Sinergija, Zagreb, 2000.
3. Funda, D., Upravljanje kvalitetom, Veleučilište Velika Gorica, Velika Gorica, 2012.
4. Kelly, J.M., Upravljanje ukupnom kvalitetom, Potecon, Zagreb, 1997.
5. Juran, J.M., Gryna, F.M., Planiranje i analiza kvalitete, MATE, Zagreb, 1999.
6. Injac, N., Mala enciklopedija kvalitete, I. dio, Oskar, Zagreb, 1989.
7. Evans, J.R., The Menadžment and Control of Quality, 7th ed., Thompson South
– Western, Mason, OH, 2008.
8. Strategija Kontrola kvalitete u Japanu krajem Drugog svjetskog rata: Ulogu u
"TQC" zagovara pedagog, W. Edwards Deming Akiko Sato Studije u jeziku i
društvu, u srednjoj školi jezika i kulture, Osaka University (D3).
9. Svijet kvalitete, 2013 - http://www.svijet-kvalitete.com/index.php/upravljanje-
kvalitetom/948-pdca-krug
10. Walton, M., The Deming Menadžment Method, Putnam, New York, 1986.
11. Šiško – Kuliš, M., Mrduljaš, Z., Gurui kvalitete, Technical Gazette 16, 3(2009), 71-78
12. Šuman, S., Pavletić, D.: TQM-Put do diferencijacije, Eng. Rev. 28-2 (2008)
131-142
13. Svijet kvalitete, 2013 - http://www.svijet-kvalitete.com/index.php/upravljanje-
kvalitetom/1675-william-edwards-deming
14. The Deming Institute - https://deming.org/aboutus/overview
15. Izvor: http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/2.%20PODUZETNIK.pdf
16. Izvor: http://www.seebiz.eu/poduzetnistvo-ne-zanima-hrvate/ar-115837/-
18.07.2015.
54
POPIS SLIKA I TABLICA
Slika 1. – W. Edwards Deming ..............................................................................12
Slika 2. – Knjiga „Out of the Crisis“ .......................................................................15
Slika 3. – W. Edwards Deming Institute ................................................................17
Slika 4. – Deming Wheel ......................................................................................25
Tablica 1. – Definicije kvalitete pionira sustava kvalitete ........................................5
55
IZJAVA
kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom DEMINGOV DOPRINOS
KVALITETI izradila samostalno pod voditeljstvom doc. dr. sc. Lare Jelenc. U radu
sam primijenila metodologiju znanstveno-istraživačkog rada i koristila literaturu
koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke,
teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu
na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s korištenim bibliografskim
jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.
Također, izjavljujem da sam suglasna s objavom diplomskog rada na službenim
stranicama Fakulteta.
Studentica:
Elizabeta Maćešić