ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO DE UM FOOD TRUCK …

1

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO DE UM FOOD

TRUCK DE COMIDAS ORGÂNICAS

Lais Tenenbaum de Oliveira

Marcella Dias da Silva Santos

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia de Produção da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do

título de Engenheiro.

Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha

Rio de Janeiro

Agosto de 2015

2

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO DE UM FOOD

TRUCK DE COMIDAS ORGÂNICAS



PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE

ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinado por:

___________________________________

Profª. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.

___________________________________

Prof. Edison Renato Pereira da Silva, D. Sc.

___________________________________

Eng. Bernardo Cascon Neves, Mestrando

Rio de Janeiro, RJ – Brasil

Agosto de 2015

3

Oliveira, Lais Tenenbaum

Santos, Marcella Dias da Silva

Elaboração de um plano de negócio de um food truck de

comidas orgânicas / Lais Tenenbaum de Oliveira e Marcella Dias

da Silva Santos – Rio de Janeiro: UFRJ/Escola Politécnica,

2015-08-24

IX, 74 p.: il.;29,7 cm.

Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.

Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de

Engenharia de Produção, 2015

Referências Bibliográficas: p. 71-74

1. Plano de negócio 2. Food truck 3. Comida orgânica

I. Rocha, Maria Alice Ferruccio. II. Universidade Federal do Rio

de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de

Produção. III. Elaboração de Plano de Negócio de um food truck

de comidas orgânicas

4

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente às nossas famílias, que sempre nos deram

força e apoio incondicional durante toda a nossa jornada. Foram cinco anos de

muito aprendizado, desafios e conquistas para atingirmos o fim deste ciclo que

consideramos um dos mais importantes de nossas vidas.

Tivemos a sorte de poder compartilhar grandes momentos da

Engenharia de Produção ao lado de uma turma tão inspiradora, divertida e

inteligente que nos deu um combustível a mais. Obrigada!

Além de nossa família, escolhemos pessoas ao longo da vida que,

apesar de não termos vínculo sanguíneo, nos apoiaram com a mesma

intensidade. A todos os nossos amigos e, principalmente, a elas, Clara e Giulia,

dedicamos o nosso muito obrigada!

Não poderíamos deixar de agradecer à nossa orientadora, Maria Alice

Ferruccio, que representou não apenas um apoio para nós nessa reta final,

mas também ao longo de todo curso de Engenharia de Produção. Obrigada por

ser referência para todos alunos e estar sempre disponível para nos suportar!

5

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ

como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro

de Produção.

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO DE UM FOOD TRUCK DE COMIDAS ORGÂNICAS



Agosto/2015

Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc

Curso: Engenharia de Produção

Este projeto final tem como objetivo analisar a viabilidade de abertura de

um food truck de comida orgânica, por meio da elaboração do seu plano de

negócio. Esta é uma ferramenta que analisa o negócio do ponto de vista

estratégico, adotando tanto uma perspectiva interna quanto externa do

ambiente que o cerca.

O estudo conta com abordagens relativas aos planos de gestão,

marketing, operações, financeiro e jurídico do negócio para auxiliar no

entendimento da sua estruturação, inserção no mercado e captação de clientes

para assim construir uma análise sólida e robusta sobre sua viabilidade de

implantação.

Palavras-chave: Plano de Negócios, Food truck, Comida Orgânica.

6

Abstract of the graduation presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Industrial Engineer.

DEVELOPMENT OF A BUSINESS PLAN OF A FOOD TRUCK OF

ORGANIC FOOD



August/2015

Advisor: Maria Alice Ferruccio Da Rocha, D.Sc.

Course: Industrial Engineering

The aim of this study is to analyze the feasibility of running a food truck

business, which serves organic food, through the development of its business

plan. This tool enables the analysis of the business from a strategic point of

view, addressing both an internal and an external perspective of the

environment that surrounds it.

The study relies on approaches of the business’ plans of management,

marketing, operations, financial and legal in order to understand its structure,

market penetration and customer attraction to, thus, build a solid and robust

analysis of its implementation feasibility.

Keywords: Business Plan, Food truck, Organic Food

7

Sumário Executivo

1. Introdução ............................................................................................... 12

1.1. Justificativa .......................................................................................... 12

1.2. Problema ............................................................................................. 13

1.3. Hipótese .............................................................................................. 13

1.4. Objetivo ............................................................................................... 13

1.5. Metodologia ......................................................................................... 13

1.6. Limitação da pesquisa ......................................................................... 13

1.7. Contribuição Científica ........................................................................ 14

1.8. Descrição das Partes .......................................................................... 14

2. Plano de Gestão ..................................................................................... 15

2.1. O Negócio ........................................................................................... 15

2.1.1. Missão .......................................................................................... 15

2.1.2. Visão ............................................................................................. 15

2.1.3. Valores ......................................................................................... 15

2.2. Modelo de negócio Canvas ................................................................. 16

2.3. Análise CAMGPEST ........................................................................... 19

2.3.1. Cultural ......................................................................................... 19

2.3.2. Ambiental ...................................................................................... 20

2.3.3. Mercadológico .............................................................................. 21

2.3.4. Geográfico .................................................................................... 22

2.3.5. Político .......................................................................................... 22

2.3.6. Econômico .................................................................................... 24

2.3.7. Social ............................................................................................ 26

2.3.8. Tecnológico .................................................................................. 27

2.4. Cinco Forças de Porter ....................................................................... 27

8

2.4.1. Rivalidade entre concorrentes (baixa) .......................................... 28

2.4.2. Poder de barganha do fornecedor (médio) ................................... 29

2.4.3. Ameaça de produtos substitutos (médio) ..................................... 30

2.4.4. Poder de barganha dos clientes (baixo) ....................................... 31

2.4.5. Ameaça de novos entrantes (alta) ................................................ 32

2.5. Matriz SWOT ....................................................................................... 32

2.5.1. Forças (ou Strenghts) ................................................................... 33

2.5.2. Fraquezas (ou Weaknesses) ........................................................ 34

2.5.3. Oportunidades (ou Opportunities)................................................. 34

2.5.4. Ameaças (ou threats) ................................................................... 35

2.6. Fatores Críticos de Sucesso Comparativo .......................................... 36

2.7. Segmentação de Mercado .................................................................. 38

3. Plano de Marketing ................................................................................. 42

3.1. A Marca ............................................................................................... 42

3.2. Marketing Tático .................................................................................. 42

3.2.1. O Produto ..................................................................................... 43

3.2.2. Preço ............................................................................................ 45

3.2.3. Praça ............................................................................................ 45

3.2.4. Promoção ..................................................................................... 46

3.2.5. Pessoas ........................................................................................ 47

3.2.6. Processo ....................................................................................... 47

4. Plano de Operações ............................................................................... 49

4.1. Layout Físico ....................................................................................... 49

4.2. Processos ........................................................................................... 50

4.2.1. Abastecer insumos ....................................................................... 51

4.2.2. Preparar ingredientes ................................................................... 52

9

4.2.3. Preparar e servir refeições ........................................................... 53

4.2.4. Realizar recebimento .................................................................... 54

5. Plano Financeiro ..................................................................................... 55

5.1. Componentes da Demonstração de Resultados ................................. 55

5.1.1. Formação dos Custos e Despesas ............................................... 55

5.1.2. Formação do Preço e Receita ...................................................... 59

5.1.3. Investimento Inicial ....................................................................... 61

5.1.4. Capital de Giro .............................................................................. 62

5.2. Demonstração do Resultado do Exercício .......................................... 63

5.3. Fluxo de Caixa .................................................................................... 64

5.4. Viabilidade Financeira ......................................................................... 65

5.5. Análise de Cenário Alternativo ............................................................ 66

6. Plano Jurídico ......................................................................................... 69

7. Conclusão ............................................................................................... 70

8. Referências Bibliográficas ...................................................................... 71

10

Sumário de Figuras

Figura 1 - Quadro modelo de negócio Canvas ................................................. 17

Figura 2 - Crescimento de terras voltadas para agricultura orgânica ............... 21

Figura 3 - Selo oficial – SisOrg ......................................................................... 23

Figura 4 - Crescimento por setor 2014 ............................................................. 24

Figura 5 - Crescimento global do mercado de alimentação orgânica ............... 25

Figura 6 - O mercado de produtos orgânicos no Brasil .................................... 25

Figura 7 - 5 forças de Porter ............................................................................. 28

Figura 8 - Valor da refeição por região ............................................................. 31

Figura 9 - Matriz SWOT ................................................................................... 33

Figura 10 - FCS Comparativo - Pontos Fortes ................................................. 36

Figura 11 - FCS Comparativo - Pontos Fracos ................................................ 37

Figura 12 - Segmentação de mercado ............................................................. 39

Figura 13 - Pirâmide etária da Cidade do Rio de Janeiro ................................. 40

Figura 14 - População da Cidade do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos ......... 40

Figura 15 - Classes de rendimento nominal mensal ........................................ 41

Figura 16 - População da Cidade do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos das

Classes A e B ................................................................................................... 41

Figura 17 - Logomarca food truck Guaca ......................................................... 42

Figura 18 - 6 P's do Marketing ......................................................................... 43

Figura 19 - Cardápio Guaca ............................................................................. 43

Figura 20 – Classificação Brasileira de Ocupações ......................................... 47

Figura 21 - Layout food trucks .......................................................................... 49

Figura 22 - Processo abastecer insumos ......................................................... 51

Figura 23 - Processo preparar ingredientes ..................................................... 52

Figura 24 - Processo preparar e servir refeições ............................................. 53

Figura 25 - Processo realizar recebimento ....................................................... 54

Figura 26 - Tabela com preço dos insumos ..................................................... 55

Figura 27 - Tabela com preço dos insumos ..................................................... 56

Figura 28 - Estimativa de custo por prato ......................................................... 56

Figura 29 - Estimativa de custo por prato ......................................................... 56

11

Figura 30 – Premissas ..................................................................................... 57

Figura 31 - Custo dos produtos vendidos por mês ........................................... 57

Figura 32 - Despesas operacionais e administrativas ...................................... 58

Figura 33 - Custo fixo por refeição ................................................................... 58

Figura 34 - Custo total por refeição .................................................................. 58

Figura 35 - Média por opção de prato .............................................................. 59

Figura 36 - Tabela de preço sugerida .............................................................. 59

Figura 37 - Estimativa de vendas por semana ................................................. 60

Figura 38 - Receita estimada por ano .............................................................. 60

Figura 39 - Alíquotas Simples Nacional ........................................................... 61

Figura 40 - Preço veículos................................................................................ 62

Figura 41 - Capital de Giro ............................................................................... 62

Figura 42 - Capital de Giro ............................................................................... 63

Figura 43 - Demonstração de Resultados do Exercício ................................... 64

Figura 44 - Fluxo de Caixa ............................................................................... 64

Figura 45 - Viabilidade Financeira .................................................................... 65

Figura 46 - Demonstração de Resultado do Exercício (cenário pessimista) .... 67

Figura 47 - Fluxo de Caixa (cenário pessimista) .............................................. 67

Figura 48 - Viabilidade Financeira (cenário pessimista) ................................... 67

Figura 49 - Tabela de Impostos do Simples Nacional ...................................... 69

12

1. Introdução

1.1. Justificativa

A prática da comercialização de alimentos sobre rodas teve seu início

nos Estados Unidos, por volta de 1860, quando veículos já eram adaptados

para servir refeições a viajantes de estradas.

Nos centros urbanos, esse tipo de comércio também já existia como

uma opção rápida e barata de alimentação ainda no século XIX. Foi apenas no

início dos anos 2000 que o conceito de comida sobre rodas começou a se

reinventar, perdendo o rótulo de comida barata e de baixa qualidade e

ganhando um perfil gourmet. Essa renovação do conceito de food truck se deu

principalmente com a crise de 2008, em que muitos restaurantes fecharam

suas portas, e os chefes passaram a ver como uma opção servir pratos de alta

qualidade na rua, a baixo custo.

Seguindo esta tendência, os food trucks começaram a se expandir para

o mundo todo e surgiram no Brasil nos últimos anos, também como uma opção

mais viável de negócio para empreendedores do setor alimentício.

Acompanhando e fomentando esta tendência, os trucks passaram a ser

vistos não só como veículos provedores de refeições, mas também como um

locais de turismo e lazer. Além de boa comida, os trucks são caracterizados por

um estilo próprio e singular, transmitindo um conceito por trás da marca.

No Brasil, a cidade de São Paulo foi pioneira no negócio, inspirando-se

nos modelos de sucesso de Nova Iorque e outras cidades americanas. Um

fator que favoreceu o boom dos food trucks em São Paulo foi à

regulamentação da atividade, a partir 2013. No entanto, este ponto ainda se

apresenta como um entrave à alavancagem deste modelo de negócio no

Brasil, tendo somente os estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Paraná

regulamentação oficial.

13

1.2. Problema

O problema que este trabalho discutirá é o de como planejar e estruturar

um negócio de comercialização de comida orgânica em um food truck. e se é

financeiramente viável a abertura de tal empreendimento.

1.3. Hipótese

A hipótese acerca da qual este trabalho será construído é a de que é

financeiramente viável a abertura de um food truck de alimentos orgânicos e

que existe mercado ainda incipiente para o negócio e com grande potencial

para crescer e ser explorado.

1.4. Objetivo

Considerando-se o contexto de expansão do mercado de food trucks no

Brasil, o objetivo deste projeto será analisar a viabilidade de criação de negócio

do food truck Guaca, cujo foco será a venda de alimentos orgânicos.

1.5. Metodologia

Este trabalho será um estudo de caso voltado para um food truck de

comida orgânica. Como forma de compreender o mercado, o grupo se utilizará

de pesquisas bibliográficas. Em seguida será elaborado um estudo de

viabilidade utilizando a metodologia de plano de negócio.

1.6. Limitação da pesquisa

Neste trabalho será estudado apenas o tipo de negócio de

comercialização de alimentos orgânicos por meio de food trucks. Não serão

estudados em detalhe neste trabalho outros tipos de negócio que não este.

14

1.7. Contribuição Científica

A contribuição científica proporcionada por este trabalho será apresentar

como os empreendedores devem se preparar para planejar um negócio e as

ferramentas a serem utilizadas para estruturá-lo antes de colocar a ideia em

prática. Pode-se proporcionar, assim, uma visão sistêmica do negócio,

identificando possíveis riscos.

1.8. Descrição das Partes

O presente trabalho será dividido em sumário executivo, que apresenta

todos os tópicos a serem abordados neste trabalho; introdução, que contém a

descrição dos principais pontos que norteiam este trabalho; plano de gestão,

por meio do qual é possível analisar o mercado no qual o negócio estudado se

insere; plano de marketing, que auxilia no entendimento do conceito da marca

e os caminhos para introduzi-la no mercado; plano de operações, que aborda

os principais processos do negócio; plano financeiro, que permite ter uma visão

das perspectivas econômicas do empreendimento; plano jurídico, que descreve

as principais questões burocráticas e relativas à estrutura da empresa. Por fim,

a conclusão apresenta um resumo das constatações obtidas a partir de todas

as análises expostas.

15

2. Plano de Gestão

O plano de gestão é a etapa inicial da elaboração do plano de negócio.

Por meio dele é possível entender o contexto estratégico do negócio a partir da

análise de fatores culturais, ambientais, mercadológicos, geográficos, políticos,

sociais e tecnológicos (Análise CAMGPEST), Modelo de Negócio Canvas,

Cinco Forças de Porter, Matriz de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças

(SWOT), Fatores Críticos de Sucesso e Segmentação de Mercado. Tais

ferramentas propiciam uma visão externa do ambiente na qual o negócio está

inserido.

2.1. O Negócio

A proposta deste estudo é criar um food truck diferenciado que possua

uma marca forte associada à venda de produtos orgânicos, saudáveis e de

qualidade. Busca-se atingir o mercado consumidor não só pelo valor agregado

que esta comida oferecerá, mas também pela experiência associada a este

tipo de alimentação fora de casa.

2.1.1. Missão

Produzir e comercializar, sobre rodas, refeições com produtos orgânicos

e de qualidade, proporcionando aos nossos clientes uma experiência única e

prazerosa de alimentação.

2.1.2. Visão

Ser reconhecido como um dos melhores food trucks do Brasil por nossa

qualidade, sabor e atendimento diferenciado.

2.1.3. Valores

Qualidade

Comprometimento com o meio ambiente

16

Sabor

Atendimento diferenciado

Higiene

2.2. Modelo de negócio Canvas

O modelo de negócio Canvas é uma ferramenta elaborada por

Alexander Osterwalder (2010) que descreve as principais funções de uma

empresa em um mapa visual. A grande vantagem da ferramenta é que ela traz

uma boa visualização, é simples, aplicável e permite flexibilidade para o

modelo de negócio. A partir do modelo de negócio Canvas é possível obter

insumos importantes para a elaboração do Plano de Negócio do

empreendimento em questão.

17

Figura 1 - Quadro modelo de negócio Canvas

Fonte: Sebrae (2015), Os Autores

18

Pode-se concluir através do modelo de negócio Canvas alguns pontos:

O relacionamento e parceria com os fornecedores é um ponto chave

para o negócio e influencia diretamente na estrutura de custos;

Investimentos em marketing e propaganda em redes sociais é elemento

fundamental para exposição da marca e impacta no relacionamento com

o cliente;

Seguir elementos que estão dentro da proposta de valor da marca, como

fornecimento de comida orgânica acessível, cardápio atrativo e

alimentos saudáveis é necessário para que possamos atingir o público

alvo;

Os canais de acesso aos clientes estão diretamente ligados à proposta

de valor da marca.

19

2.3. Análise CAMGPEST

Esta é uma ferramenta proposta pela professora Ferruccio (2015) e

consiste da análise de fatores culturais, ambientais, mercadológicos,

geográficos, políticos, econômicos, sociais e tecnológicos ao entorno do

negócio.

2.3.1. Cultural

O contexto cultural do food truck tem suas origens nos Estados Unidos,

em que a prática foi iniciada, ainda no século XIX. De lá para cá, esse modelo

de venda de alimentos se difundiu e se traduziu em uma marca do estilo de

vida americano.

A expansão deste mercado ganhou muita força, sobretudo pela

mudança no estilo de vida da sociedade contemporânea e a consequente

ascensão do fast food. A necessidade por alimentação rápida e barata no dia-

dia é uma demanda evidente do modelo de negócio food truck.

Recentemente, entretanto, este negócio vem se desvinculando da

imagem de comida de má qualidade para assumir um viés gourmet,

associando a experiência de alimentação de rua a uma prática que também

pode ser saudável.

Além disso, vem crescendo nos últimos anos entre a população a

tendência de preocupação em manter uma alimentação saudável.

Há duas fortes tendências hoje na alimentação: a "saudabilidade",

que é a valorização daquilo que promove saúde e bem-estar, e a

sensorialidade e o prazer, ligados ao boom do mercado gourmet e

dos grandes chefs. (TOLEDO, 2010).

O Consultor da Associação Brasileira de Franchising (ABF) Donna

(2015), afirma que as redes alimentícias que levantam a bandeira da

alimentação saudável hoje têm crescimento acima do mercado.

De uma forma geral, a sociedade vem se conscientizando acerca da

importância de ter qualidade de vida e da longevidade. O aumento nas

ocorrências de doenças cardiovasculares e obesidade, atrelado a

20

investimentos do governo em propagandas para alertar sobre os perigos de

doenças como estas ajudam a conscientizar a população.

Nesse contexto, os produtos orgânicos ganham força no mercado, pelos

benefícios que trazem à saúde e por uma crescente conscientização em

relação à sustentabilidade da cadeia produtiva.

Entre as tendências no food service, a pesquisa indica um crescente

consumo de alimentos da linha natural. O cardápio com alimentos

integrais (23%), orgânicos (18%), dietéticos (11%) e naturais (5%)

representa 57% dos pratos das marcas respondentes, contra 48% de

alimentos processados que compõem o cardápio. (ABF, 2015)

2.3.2. Ambiental

Considerando-se que o nosso negócio será focado na comercialização

de alimentos orgânicos, os impactos ambientais intrínsecos são vastos.

Entende-se como produtos orgânicos aqueles que não causam risco aos seres

humanos ou ao meio ambiente pois são produzidos sem o uso de fertilizantes,

sintéticos, agrotóxicos e transgênicos. Sendo assim, a produção desse tipo de

produto obrigatoriamente envolve o uso consciente do solo, da água e dos

demais recursos naturais.

Além de ser um produto que causa danos reduzidos para o meio

ambiente, o fato de o cultivo ser feito por pequenos agricultores reduz ainda

mais o seu impacto. O uso de energia e o descarte de materiais é menor

quando comparado a outros tipos de agricultura.

Pode-se dizer que este tipo de alimento possui um grande potencial de

expansão no mundo. Conforme apresentado no gráfico abaixo, o crescimento

do número de terras com cultivo de agricultura orgânica vem crescendo

progressivamente ano a ano e, no Brasil, este tipo de cultivo é potencializado

pela grande diversidade de climas e solos que favorecem a agricultura.

21

Figura 2 - Crescimento de terras voltadas para agricultura orgânica

Fonte: FIBL-IFOAM-SOEL (2015)

2.3.3. Mercadológico

Fenômenos mercadológicos como feiras gastronômicas que envolvem

food trucks ou até eventos exclusivos deste tipo de comércio de alimentos

impulsionam o crescimento desta parcela do mercado alimentício e o torna

mais popular entre os consumidores.

Além disso, a demanda por alimentação fora de casa é crescente.

Se alimentar fora de casa é um hábito do consumidor brasileiro que

cresce a cada ano e as empresas do setor acompanham a demanda

atual que é por uma alimentação mais saudável e a busca da

referência da alimentação de casa. (ABF, 2015)

Os produtos orgânicos seguem a mesma tendência. O acesso a esse

tipo de produto vem sendo ampliado, uma vez que as redes de supermercados

percebem o potencial de expansão desse mercado e a crescente demanda dos

consumidores.

Em relação aos preços, que costumavam ser mais altos para os

produtos orgânicos, já existe uma tendência de queda. Os supermercados já

começam a ampliar a variedade de produtos orgânicos em suas prateleiras e,

22

realizando compras em larga escala, conseguem reduzir os preços de alguns

itens.

Outra prática realizada para diminuir os preços desse tipo de produto é

fechar contratos de longo prazo com fornecedores regionais e, assim, os

supermercados garantem reduções nos seus custos logísticos.

2.3.4. Geográfico

Para análise do entorno Geográfico consideraremos a pluralidade de

cenários existentes no Brasil. Por um lado, o crescimento dos centros urbanos

impulsiona a expansão do mercado de food truck. Por outro lado, a vasta

disponibilidade de terras cultiváveis estimula o crescimento rural sustentável e

aumenta o acesso a produtos orgânicos e consequentemente a redução no

seu preço de oferta.

2.3.5. Político

A regulamentação brasileira, tanto para os alimentos orgânicos quanto

para os food trucks, vem apresentando evoluções expressivas principalmente

nos últimos anos.

O primeiro estado que sancionou uma lei para regulamentar a venda de

comida de rua foi São Paulo. A lei entrou em vigor em 2014 e serviu para

fomentar o negócio de venda de comidas sobre rodas no estado. Atualmente,

só os estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Paraná possuem uma legislação

específica para o mercado de food trucks. Segundo dados do Serviço Brasileiro

de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), essas legislações tratam

não apenas do termo de permissão de uso que os empreendedores devem ter,

mas também de questões como uso de equipamentos específicos, atenção à

legislação sanitária, segundo as normas da Agência Nacional de Vigilância

Sanitária (ANVISA) e às normas do Departamento de Trânsito do Estado do

Rio de Janeiro (DETRAN).

Já para os alimentos orgânicos, as políticas para regulamentação da

produção deste tipo de alimento tiveram início um pouco mais cedo. A primeira

23

forma de regulamentação surgiu em maio de 1999 com a publicação da

Instrução Normativa, do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

(MAPA). A primeira lei, por sua vez, só surgiu no final de 2003. Ela definiu e

estabeleceu as condições obrigatórias para a produção e a comercialização de

produtos da agricultura orgânica.

Além da regulamentação para a produção de orgânicos, existe um selo

oficial para produtores orgânicos dado pela Sistema Brasileiro de Avaliação de

Conformidade Orgânica (SisOrg).

Figura 3 - Selo oficial – SisOrg

Fonte: Portal MAPA (2015)

Para ser certificado com este selo, o produtor deve garantir o

cumprimento das normas de produção dentro da fazenda, no preparo dos

produtos, no transporte e nos pontos de venda. Produtores menores

conseguem vender seus produtos sem certificação da SisOrg contanto que

pertençam a uma organização regulamentada e registrada.

Além da regulamentação e certificação para esse setor, podemos citar

políticas que incentivaram a expansão da produção orgânica no país. Dentre

elas, a de maior destaque é o Brasil Agroecológico, Plano Nacional de

Agroecologia e Produção Orgânica (Planapo).

Com o lançamento da Política Nacional de Agroecologia e Produção

Orgânica (Planapo), o governo brasileiro assume o compromisso com

a ampliação e efetivação de ações que promovam o desenvolvimento

rural sustentável, impulsionado pelas crescentes preocupações das

organizações sociais do campo e da floresta, e da sociedade em

geral, a respeito da necessidade de se produzir alimentos saudáveis

conservando os recursos naturais. (Ministério do Desenvolvimento

Agrário, 2015)

24

2.3.6. Econômico

Para a análise do contexto econômico é necessário analisar o momento

pelo qual o Brasil vem passando. O país encontra-se em uma crise econômica

na qual a recessão já atinge diversos setores. Em 2014 o PIB do país fechou

com um crescimento 0,1% e a perspectiva para 2015 é de que haja uma

queda. Abaixo, a tabela apresenta dados sobre o crescimento dos setores em

2014.

Figura 4 - Crescimento por setor 2014

Fonte: EXAME. Acesso: 22/07/2015

Observa-se que os setores mais impactados foram os de Construção

Civil, Indústria de Transformação e Eletricidade e gás, água e esgoto. Em

compensação, o setor agropecuário apresentou um pequeno avanço (+0,4%) e

podemos destacar um avanço mais expressivo do mercado de produtos

orgânicos.

O Brasil teve um excelente ano de 2014 no segmento de produtos

orgânicos, naturais e sustentáveis, com crescimento de 25% em

relação ao ano anterior e faturamento de $ 750 milhões de dólares

americanos (pouco mais de R$ 2 bilhões).

O crescimento do mercado de produtos orgânicos é muito relevante

tanto no Brasil quanto no mundo. A figura abaixo apresenta o histórico de

crescimento do faturamento (em bilhões de dólares) do setor de orgânicos no

mundo.

25

Figura 5 - Crescimento global do mercado de alimentação orgânica

Fonte: FIBL-IFOAM-SOEL (2015)

Conforme podemos observar, o crescimento vem sendo expressivo ano

a ano. No Brasil, a expectativa é de que o setor mantenha o ritmo de

crescimento anual entre 25% e 30% em 2015. As exportações devem bater

recordes e atingir o montante de US$ 280 milhões – 12% superior ao

exportado em 2014 (US$ 250 milhões). A estimativa é de que o faturamento

este ano salte para R$ 2,5 bilhões (LIU, 2015). A figura abaixo compara o

faturamento do mercado de produtos orgânico no Brasil em 2012 e 2014

justamente como forma de ilustrar este salto de crescimento que o setor vem

apresentando.

Figura 6 - O mercado de produtos orgânicos no Brasil

Fonte: SEBRAE (2014)

Por outro lado, a crise também gera uma oportunidade de crescimento

para o mercado de fast foods e food trucks, uma vez que os consumidores

estão menos dispostos a gastar grandes quantias de dinheiro em refeições.

26

Conforme mencionado anteriormente, os donos de food truck veem a

oportunidade de transformar o mercado gourmet e torná-lo mais acessível,

praticando preços mais baixos. O setor de bares e restaurantes ainda é visto

como um setor promissor, mesmo em tempos de crise e apresentou um

crescimento de 10%, segundo dados do Sebrae.

2.3.7. Social

Atualmente, o acesso à informação é crescente e isto vem alterando o

perfil do consumo no Brasil e no Mundo. A maior conexão entre pessoas faz

com que novas tendências se disseminem com incrível velocidade e escala por

todo um país ou até mesmo no mundo.

O mercado de food truck pode ser visto como uma dessas tendências,

que deve grande parte do seu reconhecimento às redes sociais e eventos

gastronômicos divulgados na internet. O acesso à informação também propicia

uma maior conscientização da população quanto a assuntos como qualidade

de vida e alimentação saudável, o que vem gerando um crescimento relevante

da demanda por produtos orgânicos.

A importância do desenvolvimento de uma agricultura sustentável

também é cada vez mais incorporada ao consumidor, também consequência

do acesso à informação. Este consumidor passa a se preocupar em consumir

produtos e estimular produtores que atrelem o processo produtivo à

preservação ambiental, aproveitamento de recursos naturais e utilizando

conscientemente os recursos não renováveis, como é o caso das culturas

orgânicas.

Paralelamente a isto, a crescente tendência de aumento da renda da

população vem acompanhada de uma nova percepção de que o dinheiro pode

trazer não só bens materiais, mas também experiências. Consequentemente,

negócios como os food trucks, passam a ser encarados como algo a mais do

que uma simples fonte de alimentação, mas também como uma experiência

diferenciada.

27

2.3.8. Tecnológico

Analisando a perspectiva tecnológica, segundo Rodrigues (2015),

gerente de Engenharia de Vendas da Truckvan, a inovação tecnológica

promete trazer inúmeros benefícios para os proprietários de food truck e para o

meio ambiente, como: economia no consumo do diesel do veículo, aumento da

vida útil e redução da manutenção da bateria do carro, redução de emissão de

dióxido de carbono (CO2) na atmosfera, autonomia em iluminação e

fornecimento de energia para carga de baterias de celulares.

Outro fator determinante que vem facilitando o acesso aos produtos

orgânicos é o e-commerce. A penetração deste canal de venda no mercado foi

reconhecida por Wachsner (2015), Diretora da Sociedade Nacional de

Agricultura. Segundo ela, há poucos anos começaram a surgir lojas virtuais de

produtos orgânicos e a tendência desta tecnologia no mercado está em

expansão.

Um próximo passo em direção à aplicação da tecnologia à produção de

alimentos orgânicos está em vista. Ainda segundo a mesma fonte, existe uma

tendência de utilização direta da tecnologia no processo produtivo, que

promete melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos orgânicos,

possibilitando a obtenção de produtos ainda mais sofisticados, com menos

açúcar ou sal, por exemplo.

2.4. Cinco Forças de Porter

O modelo das 5 forças de Porter é um modelo estratégico elaborado

pelo professor Michael Porter quando lecionava na Harvard Business School. O

modelo tem como objetivo analisar o nível de competitividade de um

determinado mercado e para isso analisa as 5 principais forças que o regem,

sendo elas: o poder de barganha dos fornecedores, a ameaça de produtos

substitutivos, o poder de barganha dos clientes, a ameaça de novos entrantes

e a rivalidade entre concorrentes. A partir deste modelo, seremos capazes de

definir o potencial e a rentabilidade do setor e avaliar a oportunidade do

mercado para a empresa.

28

Figura 7 - 5 forças de Porter

Fonte: Porter (1986), Os autores

2.4.1. Rivalidade entre concorrentes (baixa)

Analisando a perspectiva em que os concorrentes são os próprios food

trucks, julgamos esta rivalidade ainda baixa. O fato dos food trucks ainda não

estarem totalmente consolidados pelas ruas do Brasil faz com que o maior

chamariz para este tipo de comércio alimentício ainda sejam as feiras e

eventos gastronômicos. Nestas feiras, diversos proprietários se unem para

divulgar o evento e assim obter mais força para ganhar visibilidade e atrair

consumidores. É possível perceber que, atualmente, os food trucks atuam mais

como aliados do que como concorrentes.

Para exemplificar como os proprietários atuam de forma conjunta pode-

se citar as Associações que já existem pelo Brasil como a Associação

Paulistana de Comida de Rua, a Associação de Comida Artesanal Sobre

Rodas do Rio de Janeiro (ACASO RJ). Segundo o Sindicato de Hotéis Bares e

Restaurantes (SindRio), o número de associados na cidade do Rio de Janeiro

ainda é tímido, totalizando apenas 23 empreendedores.

29

A legislação que regula o comércio sobre rodas ainda é deficiente e

restritiva, dificultando que os empreendedores se estabeleçam em pontos fixos

pela cidade que não estabelecimentos privados (como feiras e eventos). Em

julho de 2015, a Prefeitura do Rio de Janeiro divulgou a lista oficial dos trucks

que estão autorizados a comercializar produtos em locais públicos. Acredita-se

que, futuramente, a regulamentação do setor tenderá a amadurecer, facilitando

a entrada de novos empreendedores. Com a expansão deste mercado e a

entrada de mais empreendedores no ramo, provavelmente, a rivalidade entre

os mesmos tenderá a aumentar de forma que passarão a disputar os melhores

pontos na cidade.

Quando é analisada a rivalidade entre os concorrentes pela perspectiva

dos restaurantes, esta pode ser consideramos baixa. Isto porque o público que

procura os food trucks como opção para alimentação é um público que tem

uma demanda já pré-estabelecida. Eles procuram os food trucks como uma

alternativa aos restaurantes, pois muitas vezes não estão dispostos a pagar o

preço cobrado ou por estarem em busca de uma experiência diferenciada.

2.4.2. Poder de barganha do fornecedor (médio)

O poder de barganha do fornecedor será analisado sob duas

perspectivas. Primeiramente, o encararemos como o fornecedor das

instalações físicas dos trucks. A regulamentação da atividade do comércio

sobre rodas impõe uma série de exigências, que devem ser respeitadas para

que o veículo apresente os requisitos necessários. Assim, muitos veículos têm

de ser replanejados para incorporar tais exigências.

Uma transformação pode incluir tanto as alterações das dimensões do

veículo e aspectos mecânicos, como também a inclusão de equipamentos

específicos que a cozinha deve conter. Atualmente, os preços para este tipo de

serviço podem custar até R$ 280 mil, segundo notícia do Estadão (2015).

Existem oficinas mecânicas especializadas nesse tipo de transformação, porém

estas ainda são poucas no país, fazendo com que seu poder de barganha seja

30

alto. As filas podem chegar até a 5 meses de espera, de acordo com a mesma

fonte.

Já sob a perspectiva dos fornecedores de alimentos orgânicos, pode-se

considerar o poder de barganha como baixo. Isto porque já existe número

significativo de produtores, de forma que se torna fácil a troca de um

fornecedor por outro.

2.4.3. Ameaça de produtos substitutos (médio)

Para análise da ameaça dos produtos substitutos, foram considerados

todos os estabelecimentos que possam comercializar alimentos, sejam eles

restaurantes, bares ou lanchonetes. Se analisados sob a ótica da necessidade

do consumidor, pode-se considerar que todos eles satisfazem a mesma

necessidade básica: alimentação. Por essa perspectiva, a ameaça dos

produtos pode ser considerada alta.

No entanto, analisando o custo de troca para o cliente, pode-se dizer

que a ameaça dos produtos substitutos é baixa, pois quando analisados os

produtos com o mesmo nível de qualidade, o food truck é capaz de oferecer

preços mais baixos. Uma refeição em um restaurante da zona sul e Barra da

Tijuca, região atual de maior concentração dos food trucks no Rio de Janeiro,

pode custar mais que o dobro de uma refeição no truck.

De acordo com a pesquisa de mercado da Sodexo (2015) para o ticket

médio de refeição da Barra da Tijuca, Centro e Copacabana, o valor médio de

uma refeição é superior a R$ 33, como apresentado nas tabelas abaixo.

Considerando o preço médio de uma refeição no food truck como sendo R$ 20,

é possível perceber que o custo de troca para um substituto é significativo.

31

Figura 8 - Valor da refeição por região

Fonte: Sodexo (2015), Os Autores

Balanceando os fatores, a análise do poder dos substitutos pode ser

considerada como média.

2.4.4. Poder de barganha dos clientes (baixo)

Analisando o poder de barganha dos clientes, podem ser considerados

alguns fatores importantes. Do ponto de vista do volume de compra do

consumidor, seu poder aumenta à medida que a escala da compra é relevante.

Para consumidores de refeições de um food truck, cada consumidor compra,

em média, uma única refeição. Assim, seu poder de barganha já é

comprometido.

Além disso, os produtos do negócio proposto podem ser considerados

como sendo diferenciados, uma vez que fornece alimentação à base de

produtos orgânicos. Isto reduz ainda mais o poder de barganha do consumidor.

Barra da Tijuca

Centro

Copacabana

32

2.4.5. Ameaça de novos entrantes (alta)

Para avaliar a ameaça dos novos entrantes no mercado de food trucks,

deve ser considerado, primeiramente, o valor do investimento a ser realizado.

Pode-se dizer que o investimento inicial para abrir um food truck é

relativamente baixo, quando o comparado a outros tipos de negócio, como por

exemplo, um restaurante. Conforme mencionado anteriormente, a reforma de

um truck pode chegar a R$ 280 mil, valor este que viabiliza a entrada de novos

concorrentes e torna a sua ameaça alta.

Os novos concorrentes terão necessidade de investir um certo montante

de capital para se adequar às requisições que o mercado de food truck

demanda, ou seja, as especificidades dos veículos, regulamentadas em lei. Em

contrapartida, a partir do momento que o empreendedor já possui o veículo, as

necessidades de capital passam a ser baixas, pois o seu fornecedor principal

passa a ser o de alimentos. Uma vez que este tipo de negócio não requer

ativos muito específicos e o acesso à matéria prima é fácil, a ameaça de novos

entrantes se torna ainda mais significativa.

2.5. Matriz SWOT

Atualmente, percebe-se que o mundo está cada vez mais conectado e o

fluxo de informações navega cada vez com mais rapidez. Sendo assim, se

torna imprescindível que as empresas conheçam não só a sua realidade

interna, mas também a sua realidade externa para que com isso saibam como

se posicionar estrategicamente no seu respectivo setor.

A metodologia que analisa as forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças (SWOT) surgiu nas décadas de 1960 e 1970 e foi elaborada por

Albert Humphfrey, que liderou um projeto de pesquisa na faculdade de

Stanford. Ela se baseia basicamente na análise de 4 cenários, sendo eles dois

internos à empresa, suas forças (strenghts) e fraquezas (weaknesses) e dois

externos, suas oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). A partir

desta análise, a empresa se torna capaz de encontrar seu posicionamento no

33

mercado e formular sua estratégia de negócio com a finalidade de otimizar seu

desempenho.

A matriz SWOT pode ser representada da forma apresentada abaixo.

Figura 9 - Matriz SWOT

Fonte: Os Autores, adaptado de Kotler (1998)

2.5.1. Forças (ou Strenghts)

As forças de uma empresa representam aquilo que ela possui como

diferencial interno frente a seus concorrentes. Para o empreendimento em

questão, que se trata de um food truck de comidas orgânicas, podem ser

citados os seguintes pontos como sendo um diferencial competitivo:

Filosofia sustentável associada à venda de alimentos orgânicos;

Marca forte, jovem e diferenciada;

Comida saborosa e saudável;

Preço mais acessível quando comparado a restaurantes;

34

Rapidez no atendimento.

2.5.2. Fraquezas (ou Weaknesses)

Assim como as forças, as fraquezas também são pontos internos à

empresa e são aqueles que a tornam menos competitiva frente a seus

concorrentes. Para a empresa em questão, foram levantadas as seguintes

fraquezas:

Matéria prima mais cara (alimentos orgânicos) frente aos concorrentes;

Falta de experiência dos sócios no setor alimentício;

Dificuldade de exposição e promoção (associada à dependência de

eventos e feiras);

Ambientes com limitações que podem prejudicar a experiência do cliente

(falta de banheiros, refeições em pé etc.).

2.5.3. Oportunidades (ou Opportunities)

As oportunidades são pontos que impactam positivamente a empresa,

mas sob os quais esta não possui controle, pois derivam de forças externas. É

importante para a empresa ser capaz de prever tais oportunidades, visando

atuar de forma pró ativa para enfrenta-los. As seguintes oportunidades foram

levantadas:

A crise econômica faz com que as pessoas busquem formas alternativas

de alimentação mais barata;

Crescimento do número de pessoas buscando alimentação rápida fora

de casa;

O boom dos food trucks no mundo e no Brasil faz com que este modelo

de negócio tenha cada vez mais visibilidade e desperte o interesse no

consumidor;

Melhoria na legislação que regulamenta o comércio sobre rodas;

Número crescente de empreendedores no ramo que buscam se associar

e, com isso, ganhar força;

35

Valorização da cultura saudável e sustentável;

Investimentos do governo para alavancar a produção de alimentos

orgânicos no Brasil;

Barateamento dos alimentos orgânicos uma vez que o número de

fornecedores tem aumentado cada vez mais;

Crescente número de feiras e eventos focados em food trucks.

2.5.4. Ameaças (ou threats)

Ao contrário das oportunidades, as ameaças são fatores externos que

impactam negativamente a empresa. A empresa também não possui controle

direto sob esses fatores, mas deve ser capaz de identifica-los de maneira

rápida para que possa bloqueá-los. O negócio estudado possui os seguintes

pontos como ameaças:

Desconhecimento em relação a evolução da legislação que controla o

comércio sob rodas;

Imagem dos food trucks possivelmente atrelada ao ramo de fast foods

de baixa qualidade;

Aumento da concorrência;

Disputa por pontos de vendas na cidade.

36

2.6. Fatores Críticos de Sucesso Comparativo

Por meio desta ferramenta é possível realizar uma comparação entre os principais pontos fortes e fracos do negócio,

listados na análise SWOT do food truck Guaca e de seus principais concorrentes. Tal análise é realizada com base na

atribuição de pesos para cada um dos critérios e, em seguida, uma nota para cada negócio avaliada em cada um dos

quesitos. O somatório final das notas, levando e consideração os pesos atribuídos, proporciona visibilidade para que os

pontos fracos sejam minimizados e os fortes enfatizados.

A tabela de análise dos fatores críticos de sucesso é apresentada abaixo. Como concorrentes, foram escolhidos o food

truck de comida argentina Las Empanadas, a rede de lanchonetes Subway e o restaurante de comida mexicana Guacamole.

Figura 10 - FCS Comparativo - Pontos Fortes

Fonte: Os Autores

37

Figura 11 - FCS Comparativo - Pontos Fracos

Fonte: Os Autores

38

A análise mostra que o food truck Guaca fica em primeiro lugar tanto nos

pontos fortes, quanto nos pontos fracos. Entre os que mais se destacam no

que diz respeito aos pontos fortes perante aos concorrentes, podemos destacar

a filosofia sustentável e de uma alimentação saudável à base de produtos

orgânicos, a rapidez no atendimento e uma comida saborosa.

Já entre os pontos fracos, os que mais se destacam são a matéria prima

cara, por conta dos produtos orgânicos e a falta de experiência dos sócios no

setor alimentício, que pode se apresentar como uma ameaça ao bom

desenvolvimento do negócio.

2.7. Segmentação de Mercado

A segmentação de mercado segundo Kotler (1999) e Ferruccio (2015)

tem como objetivo auxiliar a empresa a definir e limitar o seu público alvo para

que, com isso, possa atingir de forma mais eficiente aquele nicho identificado

pela mesma. Para segmentar e definir o público-alvo, identifica-se o mercado

total e este é dividido progressivamente em grupos menores que possuem

características em comum. Segue abaixo a segmentação de mercado feita

para o food truck:

Mercado Potencial

População do Rio de Janeiro.

Mercado Disponível

População do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos.

Mercado Qualificado

População do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos da classe A e B.

Mercado Alvo

População do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos da classe A e B que tem

necessidade de comer fora de casa.

Mercado Penetrado

População do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos da classe A e B que tem

necessidade de comer fora de casa e que priorizam alimentação saudável.

39

Figura 12 - Segmentação de mercado

Fonte: Kotler (1999), Ferruccio (2015), Os Autores

Para estimar o mercado potencial, em seguida o mercado disponível

utilizamos como base o último Censo do Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE) (2010). Nele tem-se que a população total da Cidade do Rio

de Janeiro é de 6.320.446 de habitantes.

Em seguida, baseado no mesmo Censo, consegue-se estimar a

quantidade de pessoas com idade entre 20 e 50 anos. Seguem abaixo os

dados da pirâmide da etária da Cidade do Rio de Janeiro da qual foi possível

extrair tal informação.

40

Figura 13 - Pirâmide etária da Cidade do Rio de Janeiro

Fonte: Censo IBGE (2010)

Faixa etária Homens Mulheres

20 a 24 253.163 255.544

25 a 29 269.306 281.797

30 a 34 251.573 272.882

35 a 49 221.671 246.860

Total 995.713 1.057.083

População do Rio de Janeiro entre 20 a 50

anos 2.052.796

Figura 14 - População da Cidade do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos

Fonte: Os Autores

Para estimar o mercado qualificado, definimos com base no Censo do

IBGE de 2010 a porcentagem de pessoas que participam das Classes A (renda

acima de 20 salários mínimos) e B (renda entre 10 e 20 salários mínimos) na

Cidade do Rio de Janeiro (Figura 15) para em seguida aplicarmos este

percentual em cima do mercado disponível previamente definido (Figura 16).

41

Figura 15 - Classes de rendimento nominal mensal

Fonte: Censo IBGE (2010)

Total da População da Cidade do Rio de Janeiro

(2010) 6.320.446

Classe A (+ de 20 salários mínimos) 120.796

Classe B (de 10 a 20 salários mínimos) 227.352

Total Classes A e B 348.148

Percentual da População das Classes A e B 5,51%

População do Rio de Janeiro entre 20 a 50 anos 2.052.796

População da Cidade do Rio de Janeiro entre 20 a

50 anos das Classes A e B 113.074

Figura 16 - População da Cidade do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos das Classes A e B

Fonte: Os Autores

Considerando que o nicho ainda se restringe às pessoas que comem

fora de casa e priorizam alimentação saudável, estima-se que o mercado

penetrável gira em torno de 50 a 100 mil consumidores na Cidade do Rio de

Janeiro.

42

3. Plano de Marketing

O plano de marketing é uma ferramenta indispensável para a elaboração

completa de um plano de negócio. Por meio dele pode ser realizado o

planejamento de uma marca, produto ou serviço, permitindo detalhar as ações

a serem tomadas para o atingimento dos objetivos estratégicos de marketing.

3.1. A Marca

O primeiro passo do Plano de Marketing foi estabelecer o conceito visual

da marca. Para isso, elaborou-se a logo marca do food truck Guaca. O objetivo

foi elaborar uma imagem que traduzisse a capacidade do negócio de agregar a

mentalidade jovem da marca com a rapidez da alimentação sobre rodas.

Abaixo, segue a logo desenvolvida para o negócio.

Figura 17 - Logomarca food truck Guaca

Fonte: Os Autores

3.2. Marketing Tático

Os elementos de marketing (produto, preço, praça, pessoas, processos

e promoção – 6 P’s) segundo KOTLER (1999) e Ferruccio (2015) são variáveis

que influenciam as decisões das empresas e que devem ser planejadas de

forma eficaz para que os objetivos empresariais sejam alcançados. Cada uma

dessas variáveis, destacadas na figura abaixo será individualmente detalhada a

seguir.

43

Figura 18 - 6 P's do Marketing

Fonte: Kotler (1999), Ferruccio (2015), Os Autores

3.2.1. O Produto

O menu do food truck Guaca será composto por burritos, tacos, saladas

e guacamole com chips. Para cada uma das opções, o cliente poderá escolher

complementos e adicioná-los ao seu prato.

Figura 19 - Cardápio Guaca

Fonte: Chipotle (2015)

44

Primeiramente, o cliente escolhe qual o tipo de carne vai compor seu

prato, e em seguida adiciona outros complementos como arroz, feijão, vegetais

e, por fim, escolhe os molhos. Entre as possíveis escolhas de complementos,

estão:

Carnes:

Frango

Carne

Porco

Carne de soja

Outros:

Arroz integral

Feijão preto

Queijo ralado

Saladas:

Cebola

Pimentão

Alface

Tomate

Pepino

Picles

Molhos:

Sour cream

Guacamole

Fresh tomato salsa

Barbecue

45

Em relação às bebidas, optou-se, em um primeiro momento, por

estabelecer uma relação de co-branding com um fornecedor de sucos

orgânicos. Segundo Godinho (2015)

Co-branding - ou partilha de uma marca, significa uma associação

entre duas empresas num mercado em que nenhuma delas poderia

entrar isoladamente, quer pelo investimento envolvido, quer pela

especificidade do produto.

Sendo assim, o fornecedor de sucos poderá ter o espaço para

comercializar sem custos no food truck e não haverá receitas advindas da

comercialização das bebidas. Em compensação atrai-se mais clientes ao

apresentar tal opção de produto aderente a filosofia da marca.

Vale ressaltar que todos os custos operacionais envolvidos na

comercialização deste produto como, por exemplo, custos de logística, serão

arcados pelo fornecedor.

3.2.2. Preço

Para a definição do preço dos produtos do Guaca, é necessário levar em

consideração não somente os custos fixos e variáveis internos do negócio,

como também é preciso realizar uma pesquisa de mercado a fim de analisar os

preços praticados pelos concorrentes.

Pesquisando os preços de outros food trucks que oferecem refeições,

observou-se que estes variam de R$ 15,00 a R$25,00. Assim, o preço será

detalhado mais profundamente no Plano Financeiro.

3.2.3. Praça

No que diz respeito aos locais de comercialização, os pontos de venda

públicos são regularizados pela prefeitura da cidade do Rio de Janeiro. Alguns

dos principais pontos segundo Ribeiro (2015) são: Parque Madureira, Aterro do

Flamengo, bairros como Laranjeiras, Glória e Grajaú.

Segundo determinação da prefeitura, os pontos serão operados

segundo sistema de rodízio, para que todos os proprietários de food trucks

tenham as mesmas oportunidades de comercialização.

46

Além dos espaços públicos regulamentados pela prefeitura, a atividade

de comercialização de comida sobre rodas também pode ser realizada em

eventos particulares e feiras gastronômicas, bastante comuns atualmente.

Estes eventos podem acontecer nos locais mais variados. Geralmente,

ocorrem em estacionamentos de shopping centers, principalmente na Barra da

Tijuca ou em outros municípios como Niterói e Friburgo.

3.2.4. Promoção

Algumas das principais formas de exposição da marca no que diz

respeito à publicidade, são: a criação de uma página da marca em redes

sociais como Facebook, Instagram, Twitter, blogs. Estes canais, além de

gratuitos, permitem um contato direto e informal com o consumidor. A

participação em todos os eventos e os pontos de venda operados a cada dia

pode ser divulgada por esses canais, além de possíveis promoções do dia, de

forma a estreitar relações com os consumidores.

A participação em eventos gastronômicos que reúnem food trucks

também é uma forma e divulgação da marca. Esses eventos são cada vez

mais comuns e, por reunir, muitos empreendedores, são uma forma eficaz de

atrair clientes.

Da mesma forma, a participação em associações como a Associação de

Comida Artesanal Sobre Rodas RJ é uma forma de estreitar relações com

outros empreendedores, donos de trucks e também é uma forma de ter sua

marca divulgada, uma vez que a ACASO RJ também possui uma página no

Facebook e ajuda a divulgar eventos gastronômicos.

Uma outra forma de promoção da marca é a fidelização dos clientes por

meio de um programa de descontos, o Hermano Guaca. A cada vez que o

cliente faz uma refeição no food truck, ele ganha pontos e pode ganhar pratos

e outros prêmios.

47

3.2.5. Pessoas

Para o andamento do negócio, foram pesquisados os cargos, códigos e

atribuições dos profissionais necessários, conforme a Classificação Brasileira

de Ocupações (CBO), do Ministério do Trabalho e Emprego. Estes estão

apresentados na tabela abaixo:

Figura 20 – Classificação Brasileira de Ocupações

Fonte: Ministério do trabalho e emprego. Acesso: 22/07/2015

3.2.6. Processo

A cadeia de valor de uma empresa é a representação do conjunto de

processos, que, alinhados, agregam valor ao negócio. É uma forma de

visualizar uma organização e as atividades que desempenha. Os processos

48

que a compõem estão divididos, conforme a legenda, em processos

estratégicos, centrais e de apoio.

Os processos estratégicos são aqueles fundamentalmente executados

pelos sócios da empresa e que dizem respeito ao posicionamento da empresa

no mercado e por meio dos quais são definidos os objetivos estratégicos da

empresa. Os processos centrais ou core são aqueles que possuem interação

direta com os consumidores finais do negócio, aqueles que os clientes

realmente “veem”. E por fim, mas não menos importantes estão os processos

de suporte. São aqueles que nem sempre são vistos pelos clientes, mas dão

apoio e os insumos mais básicos para o negócio.

A cadeia de valor do food truck Guaca está representada pelo esquema

abaixo.

Figura 21 - Cadeia de Valor

Fonte: Porter (1986), Os Autores

Gerir Marketing

49

4. Plano de Operações

No plano de operações são descritas todas as atividades necessárias à

fabricação de um produto ou prestação de um serviço. Sendo assim, retoma-se

a cadeia de valor, apresentada anteriormente, do food truck de comida

orgânica e mexicana Guaca.

4.1. Layout Físico

De acordo com o SEBRAE (2015), a regulamentação do município do

Rio de Janeiro afirma que os trucks deverão possuir as seguintes dimensões:

tamanho máximo de 7 metros de comprimento, 2,5 metros de largura e 3

metros de altura. A imagem abaixo mostra outros equipamentos que os trucks

devem ter:

Figura 22 - Layout food trucks

Fonte: Food truck carioca. Acesso: 22/07/2015

50

4.2. Processos

Para melhor visualização das operações do food truck, optamos por

apresentar o mapeamento dos processos core levantados cadeia de valor que

são: preparar ingredientes, preparar e servir refeições e realizar o recebimento.

Além disso, é importante também mapear o processo de abastecimento de

insumos que, apesar de ser um processo de suporte, tem impacto muito

expressivo para o negócio, como já mencionado anteriormente. Seguem

abaixo os mapeamentos realizados com auxílio da ferramenta Bizagi Modeler.

51

4.2.1. Abastecer insumos

Figura 23 - Processo abastecer insumos

Fonte: Os Autores

52

4.2.2. Preparar ingredientes

Figura 24 - Processo preparar ingredientes

Fonte: Os autores

53

4.2.3. Preparar e servir refeições

Figura 25 - Processo preparar e servir refeições

Fonte: Os Autores

54

4.2.4. Realizar recebimento

Figura 26 - Processo realizar recebimento

Fonte: Os Autores

55

5. Plano Financeiro

Nesta etapa, busca-se fazer uma análise de todos os gastos, receitas e

investimento inicial que o negócio pretendido requer para, assim, determinar sua

viabilidade de implantação.

Analisa-se cada variável que compõe a demonstração de resultado da

empresa, com estimativas para os primeiros anos de funcionamento da empresa.

Em seguida visualiza-se os fluxos de caixa projetados a fim de chegar ao valor

presente líquido do negócio e sua taxa interna de retorno.

5.1. Componentes da Demonstração de Resultados

5.1.1. Formação dos Custos e Despesas

Custo dos Produtos Vendidos

A principal fonte de custo dos produtos vendidos se deve à compra dos

insumos. Para estimar tais custos, foi realizada uma pesquisa nos principais

supermercados e também em websites de venda de produtos orgânicos. Assim,

chegou-se aos valores apresentados abaixo, como estimativa dos custos por

quilograma dos principais insumos do negócio e das quantidades médias utilizadas

de cada insumo no preparo dos pratos do menu.

Figura 27 - Tabela com preço dos insumos

Porções Quantidade (g) Preço (kg)

Tortilla 80 16,80R$

Arroz 50 5,60R$

Feijão 50 10,00R$

Queijo 10 45,00R$

Salada 80 12,31R$

Nachos 50 17,50R$

Guacamole 100 13,60R$

Frango 80 17,90R$

Carne 80 32,80R$

Porco 80 28,30R$

Soja 80 22,00R$

56

Fonte: Os Autores

Figura 28 - Tabela com preço dos insumos

Fonte: Os Autores

Cada prato pode levar diversos componentes, como tortilha, arroz, feijão,

saladas, entre outros, além de carnes. Levando em consideração as quantidades

estimadas de cada item por prato e o respectivo preço do quilo do devido alimento,

foi possível montar uma estimativa de custo de cada prato, sem considerar ainda as

carnes, como a tabela abaixo demonstra.

Figura 29 - Estimativa de custo por prato

Fonte: Os Autores

Assumindo ainda que tanto burritos, tacos e saladas podem ser recheados

com frango, carne bovina, carne de porco ou carne de soja, foi possível estimar o

custo final de cada prato, como apresentado abaixo.

Figura 30 - Estimativa de custo por prato

Fonte: Os Autores

Ingrediente Quantidade Preço

Alface 1kg 14,00R$

Tomate 1kg 11,00R$

Cebola 1kg 12,98R$

Pimentão 1kg 11,98R$

Pepino 1kg 7,40R$

Picles 1kg 16,50R$

Total 6 73,86R$

Total por porção (kg) 12,31R$

Porções Tortilla Arroz Feijão Queijo Salada Nachos GuacamoleCusto unitário sem

carne

Saladas 0,28R$ 0,50R$ 0,45R$ 0,98R$ 2,21R$

Burritos 1,34R$ 0,28R$ 0,50R$ 0,45R$ 0,98R$ 3,56R$

Guaca e Nachos 0,88R$ 1,36R$ 2,24R$

Tacos 1,34R$ 0,28R$ 0,50R$ 0,45R$ 0,98R$ 3,56R$

Preço final Frango Carne Porco Soja

Saladas 3,65R$ 4,84R$ 4,48R$ 3,97R$

Burritos 4,99R$ 6,18R$ 5,82R$ 5,32R$

Tacos 4,99R$ 6,18R$ 5,82R$ 5,32R$

Guaca e Nachos 2,24R$

57

Foram consideradas também algumas premissas para o funcionamento do

truck e as seguintes estimativas para o número de refeições vendidas para cada tipo

de prato do menu e também por tipo de escolha de carne, conforme mostrado

abaixo.

Figura 31 – Premissas

Fonte: Os Autores

Em posse das estimativas para as quantidades de pratos vendidos por cada

tipo de item e por carne e considerando ainda os custos já estabelecidos para cada

opção de pratos foi possível estimar o custo dos produtos vendidos por semana e

por mês, como apresentado a seguir.

Figura 32 - Custo dos produtos vendidos por mês

Fonte: Os Autores

Despesas Operacionais e Administrativas

Para a estimativa deste tipo de despesas, foram considerados custos

mensais fixos, tais como gastos com infraestrutura do veículo e outras despesas,

como a tabela abaixo apresenta.

Dias trabalhados por semana 5

Média de refeições vendidas

por dia100

Premissas

OpçãoPercentual de

escolha

Refeições por

semana

Saladas 30% 150

Burritos 30% 150

Tacos 15% 75

Guaca e Nachos 25% 125

Carne/semana 100%

Frango 35%

Carne 35%

Porco 25%

Soja 5%

Opção Frango Carne Porco Soja Total

Saladas 191.46R$ 254.04R$ 167.96R$ 29.81R$ 643.26R$

Burritos 262.02R$ 324.60R$ 218.36R$ 39.89R$ 844.86R$

Tacos 131.01R$ 162.30R$ 109.18R$ 19.95R$ 422.43R$

Guaca e Nachos 279.38R$

2,189.93R$

9,635.67R$ Total (mês)

279.38R$

Total (semana)

58

Figura 33 - Despesas operacionais e administrativas

Fonte: Os Autores

Estes valores foram, assim, alocados aos custos unitários de cada opção de

prato de menu, de forma homogênea, levando em consideração ainda as premissas

apresentadas abaixo foi possível estimar o custo fixo, alocado por refeição,

conforme segue.

Figura 34 - Custo fixo por refeição

Fonte: Os Autores

A fim de chegar a um valor para os preços de cada prato do menu, após o

levantamento dos custos incorridos para a sua produção, tanto no que diz respeito

aos custos variáveis quanto aos custos fixos, chegou-se aos seguintes valores para

os custos totais de cada opção de prato:

Figura 35 - Custo total por refeição

Fonte: Os Autores

Despesa Valor Mensal

Licença Prefeitura 680,00R$

Água, Luz, Gás e Internet 800,00R$

Manutenção 500,00R$

Folha de Pagamento 5.000,00R$

Agência de Marketing 1.500,00R$

Outras despesas 1.000,00R$

Pró-labore 6.000,00R$

Total 15.480,00R$

Premissas n°

Dias trabalhados por semana 5

Média de refeições vendidas por dia 100

Dias úteis mês 22

Refeições no mês 2200

Custo fixo por refeição 7,04R$

Custo CF CV Total CF CV Total CF CV Total CF CV Total

Saladas 7.04R$ 3.65R$ 10.68R$ 7.04R$ 4.84R$ 11.88R$ 7.04R$ 4.48R$ 11.52R$ 7.04R$ 3.97R$ 11.01R$

Burritos 7.04R$ 4.99R$ 12.03R$ 7.04R$ 6.18R$ 13.22R$ 7.04R$ 5.82R$ 12.86R$ 7.04R$ 5.32R$ 12.36R$

Tacos 7.04R$ 4.99R$ 12.03R$ 7.04R$ 6.18R$ 13.22R$ 7.04R$ 5.82R$ 12.86R$ 7.04R$ 5.32R$ 12.36R$

Guaca e Nachos 7.04R$ 2.24R$ 9.27R$ 7.04R$ 2.24R$ 9.27R$ 7.04R$ 2.24R$ 9.27R$ 7.04R$ 2.24R$ 9.27R$

Frango Carne Porco Soja

59

5.1.2. Formação do Preço e Receita

Formação do Preço

A partir do custo total de cada prato, como apresentado na seção anterior, foi

possível chegar aos valores dos preços de cada prato. Para isso, primeiramente foi

feita uma média dos custos de cada opção de prato (burrito, taco ou salada) por tipo

de carne, de modo que este último fator será o determinante do custo do prato,

independente da opção por burrito, taco ou salada. Essa média está apresentada na

tabela abaixo.

Figura 36 - Média por opção de prato

Fonte: Os Autores

O próximo passo foi estipular o valor de mark-up que os sócios desejam obter

em cima da venda dos pratos. Tal valor foi estipulado como sendo de 125%.

Aplicando o mark-up selecionado aos custos totais definidos para cada prato,

obteve-se os seguintes preços sugeridos:

Figura 37 - Tabela de preço sugerida

Fonte: Os Autores

Frango 11.58R$

Carne 12.77R$

Porco 12.41R$

Soja 11.68R$

Guaca e Nachos 9.27R$

Média

Produto Custo Preço (markup) Preço sugerido

Frango 11.58R$ 14.47R$ 14.00R$

Carne 12.77R$ 15.96R$ 15.00R$

Porco 12.41R$ 15.51R$ 15.00R$

Soja 11.68R$ 14.60R$ 14.00R$

Guaca e Nachos 9.27R$ 11.59R$ 11.00R$

Tabela de Preço Sugerida

60

Receita

A fim de estimar a receita obtida com a venda dos produtos do cardápio,

retomou-se a estimativa de venda de pratos por dia, de acordo com o tipo de carne

selecionado. Tal estimativa, por semana, é apresentada na tabela a seguir.

Figura 38 - Estimativa de vendas por semana

Fonte: Os Autores

A partir desta tabela, cruzaram-se os números de refeições vendidas por

semana com os preços estipulados para cada tipo de prato. Obteve-se, assim, uma

estimativa da receita por semana e, em seguida, por mês, considerando 22 dias

úteis no mês. A tabela abaixo apresenta os valores encontrados.

Figura 39 - Receita estimada por ano

Fonte: Os Autores

Impostos

Considerando que a empresa se enquadra no sistema tributário relativo ao

Simples Nacional, as devidas alíquotas de impostos que devem ser pagos foram

consultadas junto à Receita Federal.

Opção Frango Carne Porco Soja

Saladas 53 53 38 8

Burritos 53 53 38 8

Tacos 26 26 19 4

Guaca e Nachos 125

RefeiçãoQuantidade

(semana)Preço Receita

Frango 131 14.00R$ 1,837.50R$

Carne 131 15.00R$ 1,968.75R$

Porco 94 15.00R$ 1,406.25R$

Soja 19 14.00R$ 262.50R$

Guaca e Nachos 125 11.00R$ 1,375.00R$

6,850.00R$

30,140.00R$

361,680.00R$ Total (ano)

Total (semana)

Total (mês)

61

Considerando também a receita bruta estimada mensal de R$ 361.680,00,

conforme apresentado pela tabela a cima, observou-se que a empresa deve aplicar

as seguintes alíquotas para cada um dos impostos listados abaixo:

Figura 40 - Alíquotas Simples Nacional

Fonte: Receita Federal. Acesso: 01/08/2015

5.1.3. Investimento Inicial

O investimento inicial do negócio é composto principalmente pelo valor do

veículo e sua adaptação aos requerimentos da regulamentação, além de

equipamentos de cozinha, caracterização do truck e investimento em propaganda

para divulgação inicial da marca, além de tablets para operação.

Para estimar o valor do veículo buscou-se os modelos passíveis de serem

adaptados para food trucks e pesquisou-se o preço dos veículos usados pela tabela

da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE). O preço do veículo foi

estimado em aproximadamente R$ 60 mil. Seguem abaixo alguns dos modelos

pesquisados.

IRPJ 0.27%

CSLL 0.31%

COFINS 0.95%

PIS 0.23%

CPP 2.75%

ICMS 2.33%

Impostos

62

Figura 41 - Preço veículos

Fonte: Fundação Instituto de Pesquisas. Acesso 01/08/2015

Os valores para os demais itens estão apresentados abaixo.

5.1.4. Capital de Giro

O capital de giro é o ativo circulante da empresa, representa a reserva de

recursos necessária para fazer o negócio girar. Para calcular a necessidade de

capital de giro (NCG) utilizou-se a fórmula abaixo.

Figura 42 - Capital de Giro

Fonte: Ross et al (2003)

Carro usado 60.000,00R$

Reforma do truck 200.000,00R$

Utensílios de Cozinha 10.000,00R$

Caracterização do Truck 5.000,00R$

Divulgação/Agência de marketing 10.000,00R$

Tablet 5.000,00R$

Total 290.000,00R$

Investimentos iniciais

63

O ativo operacional representa os recursos utilizados nas operações da

empresa, tais quais valores a receber e estoques. Já o passivo operacional está

ligado às contas do passivo também vinculadas ao ciclo operacional da empresa,

como fornecedores, salários e outras contas a pagar.

A tabela abaixo apresenta os valores encontrados para cada um dos fatores

considerados na fórmula. O valor de contas a receber foi composto pela estimativa

de receita mensal, com as vendas das refeições. O valor dos estoques, também já

calculado anteriormente, é relativo ao valor dos produtos para produzir as refeições.

Finalmente, o contas a pagar levado em consideração foi o custo fixo mensal

estimado nas seções anteriores.

Figura 43 - Capital de Giro

Fonte: Os Autores

Como resultado, a necessidade de capital de giro foi de aproximadamente R$

24.300,00. Este é o valor que será levado em conta na próxima análise do fluxo de

caixa.

5.2. Demonstração do Resultado do Exercício

Com todos os elementos das seções anteriores já calculados, elaborou-se a

tabela de Demonstração do Resultado do Exercício da empresa para os próximos 10

anos.

Para a construção desta projeção, considera-se um crescimento do volume

de vendas anualmente, segundo as taxas mostradas no início da tabela. Esta

previsão de crescimento se dá, principalmente, devido aos retornos esperados dos

investimentos em marketing e propaganda para divulgação da marca. A tabela de

Demonstração do Resultado do Exercício dos anos 1 a 10 é apresentada abaixo.

Contas a Receber R$ 30,140.00

Estoques R$ 9,635.67

Contas a Pagar R$ 15,480.00

NCG R$ 24,295.67

Capital de Giro (mês)

64

Figura 44 - Demonstração de Resultados do Exercício

Fonte: Os Autores

5.3. Fluxo de Caixa

A demonstração de resultado da empresa já permite visualizar a geração de capital por meio de suas atividades. É

fundamental, no entanto, complementar esta análise com a elaboração do fluxo de caixa, que demonstra para onde os recursos

gerados são destinados.

A tabela abaixo ilustra o fluxo de caixa projetado para o mesmo horizonte de tempo, já apresentado na DRE.

Figura 45 - Fluxo de Caixa

Fonte: Os Autores

Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Crescimento Anual 80% 50% 20% 20% 20% 10% 10% 10% 5% 5%

Receita Operacional

Bruta 361,680.00R$ 674,533.20R$ 1,055,644.46R$ 1,335,390.24R$ 1,689,268.65R$ 2,136,924.85R$ 2,489,517.45R$ 2,900,287.82R$ 3,378,835.31R$ 3,767,401.38R$

Impostos 24,738.91-R$ 46,138.07-R$ 72,206.08-R$ 91,340.69-R$ 115,545.98-R$ 146,165.66-R$ 170,282.99-R$ 198,379.69-R$ 231,112.34-R$ 257,690.25-R$

Receita Líquida 336,941.09R$ 628,395.13R$ 983,438.38R$ 1,244,049.55R$ 1,573,722.68R$ 1,990,759.19R$ 2,319,234.45R$ 2,701,908.14R$ 3,147,722.98R$ 3,509,711.12R$

Depreciação 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$

CPV 115,628.04-R$ 215,646.29-R$ 337,486.45-R$ 426,920.36-R$ 540,054.26-R$ 683,168.63-R$ 795,891.46-R$ 927,213.55-R$ 1,080,203.78-R$ 1,204,427.22-R$

Lucro Bruto 218,313.05R$ 409,748.83R$ 642,951.93R$ 814,129.19R$ 1,030,668.42R$ 1,304,590.55R$ 1,520,342.99R$ 1,771,694.59R$ 2,064,519.19R$ 2,302,283.90R$

Custo Fixo 185,760.00-R$ 197,834.40-R$ 210,693.64-R$ 224,388.72-R$ 238,973.99-R$ 254,507.30-R$ 271,050.27-R$ 288,668.54-R$ 307,432.00-R$ 327,415.08-R$

Lucro Líquido 32,553.05R$ 211,914.43R$ 432,258.29R$ 589,740.46R$ 791,694.43R$ 1,050,083.25R$ 1,249,292.72R$ 1,483,026.05R$ 1,757,087.20R$ 1,974,868.83R$

Margem Líquida 9.00% 31.42% 40.95% 44.16% 46.87% 49.14% 50.18% 51.13% 52.00% 52.42%

Lucro Acumulado 32,553.05R$ 244,467.48R$ 676,725.77R$ 1,266,466.24R$ 2,058,160.67R$ 3,108,243.92R$ 4,357,536.64R$ 5,840,562.69R$ 7,597,649.89R$ 9,572,518.71R$

Ano 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Lucro Líquido 32,553.05R$ 211,914.43R$ 432,258.29R$ 589,740.46R$ 791,694.43R$ 1,050,083.25R$ 1,249,292.72R$ 1,483,026.05R$ 1,757,087.20R$ 1,974,868.83R$

(+) Depreciação R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00

(-) Investimento Inicial 290,000.00-R$

(-) Capital de Giro 24,300.00-R$

Fluxo de Caixa Final 314,300.00-R$ 35,553.05R$ 214,914.43R$ 435,258.29R$ 592,740.46R$ 794,694.43R$ 1,053,083.25R$ 1,252,292.72R$ 1,486,026.05R$ 1,760,087.20R$ 1,977,868.83R$

Fluxo de Caixa Acumulado 314,300.00-R$ 278,746.95-R$ 63,832.52-R$ 371,425.77R$ 964,166.24R$ 1,758,860.67R$ 2,811,943.92R$ 4,064,236.64R$ 5,550,262.69R$ 7,310,349.89R$ 9,288,218.71R$

Fluxo de Caixa Descontado 314,300.00-R$ 30,915.69R$ 162,506.19R$ 286,189.39R$ 338,901.28R$ 395,103.58R$ 455,276.95R$ 470,783.22R$ 485,784.55R$ 500,326.63R$ 488,898.92R$

65

5.4. Viabilidade Financeira

Tendo elaborado a demonstração do resultado e o fluxo de caixa da empresa,

é possível finalmente analisar a viabilidade financeira do negócio. Esta avaliação se

dá em função de 3 principais indicadores econômicos.

O Valor Presente Líquido (VPL) representa a soma dos retornos de todos os

períodos considerados descontados a uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA).

Para estabelecer esta taxa nos baseamos na Taxa Básica de Juros da economia

brasileira (SELIC – Sistema Especial de Liquidação e Custódia). Segundo o Banco

Central do Brasil (Acesso: 09/08/2015) o valor da Selic é de 14,15%. Considerando-

se que o negócio deve ter uma taxa de atratividade acima da Selic para ser

considerado rentável, fixamos nossa TMA em 15% a.a.

Os outros dois indicadores selecionados foram a Taxa Interna de Retorno

(TIR) que determina a lucratividade do negócio e o payback descontado que revela

em quanto tempo o investimento no negócio se paga.

Os resultados dos cálculos para esses 3 indicadores são apresentados

abaixo:

Figura 46 - Viabilidade Financeira

Fonte: Os Autores

Na tabela a cima pode-se observar uma taxa interna de retorno de 83% a.a.,

alta se comparada com a TMA. Além disso, o negócio apresenta VPL de

aproximadamente 3,3 milhões de reais. A análise do payback descontado revela um

tempo curto para recuperação do investimento, 2,6 anos aproximadamente.

TIR (a.a.) 83%

VPL 3.300.386,42R$

Payback (anos) 2,6

TMA (a.a.) 15%

66

5.5. Análise de Cenário Alternativo

Com o propósito de mitigar possíveis riscos do projeto, é aconselhável

simular outros cenários para o negócio. Sendo assim, simula-se o desempenho

financeiro da empresa em um cenário pessimista, alterando as taxas de crescimento

do negócio para um ritmo mais desacelerado.

Abaixo apresenta-se a demonstração de resultado, o fluxo de caixa e a tabela

resumo dos principais indicadores financeiros, com as alterações mencionadas.

67

Figura 47 - Demonstração de Resultado do Exercício (cenário pessimista)

Fonte: Os Autores

Figura 48 - Fluxo de Caixa (cenário pessimista)

Fonte: Os Autores

Figura 49 - Viabilidade Financeira (cenário pessimista)

Fonte: Os Autores

Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Crescimento Anual 20% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 5% 5%

Receita Operacional

Bruta 361,680.00R$ 457,525.20R$ 578,769.38R$ 732,143.26R$ 852,946.90R$ 993,683.14R$ 1,157,640.86R$ 1,348,651.60R$ 1,571,179.11R$ 1,751,864.71R$

Impostos 24,738.91-R$ 31,294.72-R$ 39,587.83-R$ 50,078.60-R$ 58,341.57-R$ 67,967.93-R$ 79,182.63-R$ 92,247.77-R$ 107,468.65-R$ 119,827.55-R$

Receita Líquida 336,941.09R$ 426,230.48R$ 539,181.55R$ 682,064.66R$ 794,605.33R$ 925,715.21R$ 1,078,458.22R$ 1,256,403.83R$ 1,463,710.46R$ 1,632,037.17R$

Depreciação 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$

CPV 115,628.04-R$ 146,269.47-R$ 185,030.88-R$ 234,064.06-R$ 272,684.63-R$ 317,677.60-R$ 370,094.40-R$ 431,159.98-R$ 502,301.38-R$ 560,066.03-R$

Lucro Bruto 218,313.05R$ 276,961.01R$ 351,150.67R$ 445,000.60R$ 518,920.70R$ 605,037.61R$ 705,363.82R$ 822,243.85R$ 958,409.09R$ 1,068,971.13R$

Custo Fixo 185,760.00-R$ 197,834.40-R$ 210,693.64-R$ 224,388.72-R$ 238,973.99-R$ 254,507.30-R$ 271,050.27-R$ 288,668.54-R$ 307,432.00-R$ 327,415.08-R$

Lucro Líquido 32,553.05R$ 79,126.61R$ 140,457.04R$ 220,611.88R$ 279,946.71R$ 350,530.32R$ 434,313.55R$ 533,575.31R$ 650,977.09R$ 741,556.06R$

Margem Líquida 9.00% 17.29% 24.27% 30.13% 32.82% 35.28% 37.52% 39.56% 41.43% 42.33%

Lucro Acumulado 32,553.05R$ 111,679.65R$ 252,136.69R$ 472,748.57R$ 752,695.28R$ 1,103,225.59R$ 1,537,539.14R$ 2,071,114.45R$ 2,722,091.55R$ 3,463,647.60R$

Ano 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Lucro Líquido 32,553.05R$ 79,126.61R$ 140,457.04R$ 220,611.88R$ 279,946.71R$ 350,530.32R$ 434,313.55R$ 533,575.31R$ 650,977.09R$ 741,556.06R$

(+) Depreciação R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00

(-) Investimento Inicial 290,000.00-R$

(-) Capital de Giro 24,300.00-R$

Fluxo de Caixa Final 314,300.00-R$ 35,553.05R$ 82,126.61R$ 143,457.04R$ 223,611.88R$ 282,946.71R$ 353,530.32R$ 437,313.55R$ 536,575.31R$ 653,977.09R$ 744,556.06R$

Fluxo de Caixa Acumulado 314,300.00-R$ 278,746.95-R$ 196,620.35-R$ 53,163.31-R$ 170,448.57R$ 453,395.28R$ 806,925.59R$ 1,244,239.14R$ 1,780,814.45R$ 2,434,791.55R$ 3,179,347.60R$

Fluxo de Caixa Descontado 314,300.00-R$ 30,915.69R$ 62,099.51R$ 94,325.33R$ 127,850.82R$ 140,674.52R$ 152,840.91R$ 164,402.36R$ 175,407.42R$ 185,901.11R$ 184,042.87R$

TIR (a.a.) 48%

VPL 1,004,160.54R$

Payback (anos) 4

TMA (a.a.) 15%

68

De acordo com os resultados apresentados, observa-se que houve

queda na TIR, que passou de 83% para 47% e no VPL, que caiu de

aproximadamente 3,3 milhões de reais para 1 milhão. O tempo para recuperar

o investimento no negócio aumentou de 2,6 anos para 4 anos.

Em ambos os cenários, fica evidente a viabilidade do negócio, apesar de

no caso de um crescimento menos acelerado, como no cenário pessimista, os

retornos serem menores e o tempo de recuperação do investimento maior. As

taxas de retorno em ambos os casos são significativamente maiores que a

TMA e o tempo de payback razoável.

69

6. Plano Jurídico

Para abertura do negócio, alguns passos devem ser seguidos do ponto

de vista jurídico. Especificamente para o comércio de alimentos, é pré-requisito

para obter a licença, que todos aqueles que forem trabalhar na Comida sobre

Rodas realizem um curso de Boas Práticas de Manipulação de Alimentos.

A empresa se enquadra no regime tributário Simples Nacional. Este é

um regime de arrecadação, cobrança e fiscalização de tributos aplicável a

microempresas e empresas de pequeno porte.

Os tributos e as respectivas alíquotas que se aplicam ao empreendedor

que se enquadra nessa categoria podem ser conferidos junto à Receita Federal

e variam conforme o faturamento bruto da empresa.

No caso do negócio estudado, considerando que a empresa se

enquadra na atividade de comércio e levando em conta a estimativa de 361 mil

reais para o seu faturamento, as alíquotas dos impostos a serem pagos estão

expostos na tabela abaixo.

Figura 50 - Tabela de Impostos do Simples Nacional

Fonte: Os Autores

IRPJ 0.27%

CSLL 0.31%

COFINS 0.95%

PIS 0.23%

CPP 2.75%

ICMS 2.33%

Alíquota 6.84%

Impostos

70

7. Conclusão

O objetivo deste trabalho foi estudar a viabilidade de abrir um food truck

de comidas orgânicas e estruturar e planejar este negócio, com a elaboração

de diversos planos. A partir do plano de gestão, foi possível comprovar a

hipótese de que existe mercado a ser explorado, tanto para a alimentação

orgânica quanto para o setor de alimentação sobre rodas, apesar da existência

de pontos críticos, como uma legislação ainda incipiente para regulamentação

da atividade dos food trucks.

Sob a perspectiva dos planos de marketing e de operações, foi possível

explorar o conceito da marca e as possibilidades de fortalecimento da mesma.

Definiu-se a marca Guaca como uma marca jovem, saudável, sustentável e

preocupada com a qualidade dos produtos comercializados. As formas de

atração do consumidor também foram traçadas de modo a garantir a inserção

efetiva da marca no mercado.

O plano de operações permitiu visualizar e definir os principais

processos relacionados à rotina do negócio e proporcionou a identificação das

atividades core do empreendimento.

Foi de extrema importância a elaboração do plano financeiro. A partir

dele, pôde-se estimar os custos, receitas e preços de venda dos produtos e

confirmar a hipótese de que é financeiramente viável a abertura deste negócio.

Assim, pode-se concluir que o trabalho aprofundado de cada um dos

capítulos constituintes de um plano de negócio foi de suma importância para

estudar a viabilidade do negócio e embasar sua estruturação e planejamento

antes da inserção efetiva no mercado.

71

8. Referências Bibliográficas

ABF. Pesquisa ABF revela que redes de food service cresceram 12% em 2014.

Disponível em: https://www.portaldofranchising.com.br/noticias/pesquisa-abf-

revela-que-redes-de-food-service-cresceram-12-em-2014. Data de acesso:

22/07/2015.

ASSOCIAÇÃO DE COMIDA ARTESANAL SOBRE RODAS RJ. Comunicação e

Imprensa. Disponível em:

http://www.sindrio.com.br/site/publicacao/publicacao.asp?cod_canal=19&cod_p

ublicacao=2755. Data de acesso: 22/07/2015.

BANCO CENTRAL DO BRASIL. Consulta à Taxa Selic Diária. Disponível em:

http://www.bcb.gov.br/htms/selic/selicdia.asp. Data de Acesso: 09/08/2015.

CHIPOTLE. Menu. Disponível em: https://chipotle.com/menu. Data de acesso:

01/08/2015.

EXAME. Os setores da economia que crescera ou não em 2014. Disponível

em: http://exame.abril.com.br/economia/album-de-fotos/os-setores-da-

economia-que-cresceram-ou-nao-em-2014#1. Data de acesso: 22/07/2015

FERRUCCIO, M. Notas de Aula de Marketing, 2015.

FOOD TRUCK CARIOCA. Monte seu truck. Disponível em: http://www.food

truckcarioca.com/monte-seu-truck/. Data de acesso: 22/07/2015

FRICK e BONN, The world of organic agriculture, Statics & emerging trends

2015, FIBL and IFOAM, p. 44 - 120. Suíça, 2015. Disponível em:

https://www.fibl.org/fileadmin/documents/shop/1663-organic-world-2015.pdf.

Data de acesso: 22/07/2015

https://www.portaldofranchising.com.br/noticias/pesquisa-abf-revela-que-redes-de-food-service-cresceram-12-em-2014

https://www.portaldofranchising.com.br/noticias/pesquisa-abf-revela-que-redes-de-food-service-cresceram-12-em-2014

http://www.sindrio.com.br/site/publicacao/publicacao.asp?cod_canal=19&cod_publicacao=2755

http://www.sindrio.com.br/site/publicacao/publicacao.asp?cod_canal=19&cod_publicacao=2755

http://www.bcb.gov.br/htms/selic/selicdia.asp

https://chipotle.com/menu

http://exame.abril.com.br/economia/album-de-fotos/os-setores-da-economia-que-cresceram-ou-nao-em-2014#1

http://exame.abril.com.br/economia/album-de-fotos/os-setores-da-economia-que-cresceram-ou-nao-em-2014#1

http://www.foodtruckcarioca.com/monte-seu-truck/

http://www.foodtruckcarioca.com/monte-seu-truck/

https://www.fibl.org/fileadmin/documents/shop/1663-organic-world-2015.pdf

72

FUNDAÇÃO INSTITUTO DE PESQUISAS ECONÔMICAS. Tabela FIPE.

Disponível em: http://www.icarros.com.br/tabela-fipe/resultado.jsp. Data de

acesso: 01/08/2015.

GANDRA, A. Título: Produtores de alimentos orgânicos começam a investir em

venda pela internet. Disponível em:

http://www.ebc.com.br/noticias/2015/05/produtores-de-organicos-comecam-

investir-em-venda-pela-internet. Data de acesso: 22/07/2015

GODINHO, F. Co-Branding – Cooperar para competir. Disponível em:

http://www.portalwebmarketing.com/Marketing/Co-Branding-

Cooperarparacompetir/tabid/288/Default.aspx. Data de Acesso: 13/08/2015

IBGE. Censo 2010 – Resultado por área de ponderação. Disponível em:

http://www.censo2010.ibge.gov.br/apps/areaponderacao/index.html. Data de

acesso: 22/07/2015.

KOTLER. Título: Administração de Marketing, São Paulo: Prentice Hall, 1999.

LAS EMPANADAS. Cardápio. Disponível em:

http://lasempanadas.com.br/cardapio/. Data de acesso: 01/08/2015.

LIU, R. Título: Brasil está pronto para oferecer mais produtos e ingredientes

orgânicos para todos os continentes. Disponível em:

http://www.organicsbrasil.org/pt/imprensa_detalhe/211/presskit-biofach--

vivaness-2015. Data de acesso: 22/07/2015

MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO AGRÁRIO. Plano Nacional de

Agroecologia e Produção Orgânica - Planapo - Apresentação. Disponível em:

http://www.mda.gov.br/planapo/. Data de acesso: 22/07/2015

http://www.icarros.com.br/tabela-fipe/resultado.jsp

http://www.ebc.com.br/noticias/2015/05/produtores-de-organicos-comecam-investir-em-venda-pela-internet

http://www.ebc.com.br/noticias/2015/05/produtores-de-organicos-comecam-investir-em-venda-pela-internet

http://www.portalwebmarketing.com/Marketing/Co-Branding-Cooperarparacompetir/tabid/288/Default.aspx

http://www.portalwebmarketing.com/Marketing/Co-Branding-Cooperarparacompetir/tabid/288/Default.aspx

http://www.censo2010.ibge.gov.br/apps/areaponderacao/index.html

http://lasempanadas.com.br/cardapio/

http://www.organicsbrasil.org/pt/imprensa_detalhe/211/presskit-biofach--vivaness-2015

http://www.organicsbrasil.org/pt/imprensa_detalhe/211/presskit-biofach--vivaness-2015

http://www.mda.gov.br/planapo/

73

MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Classificação Brasileira de

Ocupações. Disponível em:

http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloResultado.jsf

. Data de acesso: 22/01/2015.

OSTERWALDER, A., Yves, SMITH, A. Business ModelGeneration, 2010

PORTAL NACIONAL DE SEGUROS E SAÚDE (SEGS). Food truck com

energia solar é uma das atrações de feira em Jundiaí. Disponível em:

http://www.segs.com.br/veiculos/38749-food-truck-com-energia-solar-e-uma-

das-atracoes-de-feira-em-jundiai. Data de Acesso: 22/07/2015.

PORTER, M. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

RIBEIRO. Título: Food trucks vão ganhar áreas regulamentadas no Rio de

Janeiro. Valor Econômico. Disponível em:

http://brasileconomico.ig.com.br/negocios/2015-04-20/food-trucks-vao-ganhar-

areas-regulamentadas-no-rio-de-janeiro.htm. Data de acesso: 01/08/2015.

ROSS et al. Corporate finance. Estados Unidos: McGraw-Hill, 2003.

SEBRAE. Food truck: Uma nova tendência. Disponível em:

http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Food-Truck:-uma-nova-

tend%C3%AAncia. Data e acesso: 22/07/2015

SEBRAE. Potencial de consumo de alimentos orgânicos. Disponível em:

http://www.sebrae2014.com.br/Sebrae/Sebrae%202014/Estudos%20e%20Pes

quisas/2014_04_04_RT_Dezembro_Agronegocio_Organicos_pdf-t46ku.pdf.

Data de acesso: 22/07/2015



http://www.segs.com.br/veiculos/38749-food-truck-com-energia-solar-e-uma-das-atracoes-de-feira-em-jundiai

http://www.segs.com.br/veiculos/38749-food-truck-com-energia-solar-e-uma-das-atracoes-de-feira-em-jundiai

http://brasileconomico.ig.com.br/negocios/2015-04-20/food-trucks-vao-ganhar-areas-regulamentadas-no-rio-de-janeiro.htm

http://brasileconomico.ig.com.br/negocios/2015-04-20/food-trucks-vao-ganhar-areas-regulamentadas-no-rio-de-janeiro.htm

http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Food-Truck:-uma-nova-tend%C3%AAncia


http://www.sebrae2014.com.br/Sebrae/Sebrae%202014/Estudos%20e%20Pesquisas/2014_04_04_RT_Dezembro_Agronegocio_Organicos_pdf-t46ku.pdf

http://www.sebrae2014.com.br/Sebrae/Sebrae%202014/Estudos%20e%20Pesquisas/2014_04_04_RT_Dezembro_Agronegocio_Organicos_pdf-t46ku.pdf

74

SEBRAE. Food truck – Modelo de Negócio e sua regulamentação. Disponível

em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Food-Truck:-uma-

nova-tend%C3%AAncia. Data de acesso: 22/07/2015

SEBRAE. Canvas: como estruturar seu modelo de negócio. Disponível em:

http://www.sebraepr.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Canvas:-como-

estruturar-seu-modelo-de-neg%C3%B3cio. Data de acesso: 22/07/2015

SODEXO. Pesquisa do preço médio da refeição 2015. Disponível em:

http://www.precomediosodexo.com.br/. Data de acesso: 22/07/2015.

SUBWAY. Menu. Disponível em: http://www.subway.com.br/meusubway/. Data

de acesso: 01/08/2015.

TAMAMAR, M. Customização de food trucks aumenta serviço nas oficinas.

Disponível em: http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,customizacao-de-

food-trucks-aumenta-servico-nas-oficinas-,4615,0.htm. Data de acesso:

22/07/2015.

TOLEDO, K. Título: ''Fast-food saudável'' é nova tendência. Disponível em:

http://www.sp.abrasel.com.br/noticias/152-fast-food-saudavel-e-nova-

tendencia-. Data de acesso: 22/07/2015.



http://www.sebraepr.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Canvas:-como-estruturar-seu-modelo-de-neg%C3%B3cio

http://www.sebraepr.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Canvas:-como-estruturar-seu-modelo-de-neg%C3%B3cio

http://www.precomediosodexo.com.br/

http://www.subway.com.br/meusubway/

http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,customizacao-de-food-trucks-aumenta-servico-nas-oficinas-,4615,0.htm

http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,customizacao-de-food-trucks-aumenta-servico-nas-oficinas-,4615,0.htm

http://www.sp.abrasel.com.br/noticias/152-fast-food-saudavel-e-nova-tendencia-

http://www.sp.abrasel.com.br/noticias/152-fast-food-saudavel-e-nova-tendencia-

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO DE UM FOOD TRUCK …

Documents

Transcript of ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO DE UM FOOD TRUCK …