Elaborado por: Consultor Metodología de Gestión Productiva de … · Asesor Regional - Servicios...

Elaborado por: Dr. Edgar Hernán Gallo Montoya. Consultor Metodología de Gestión Productiva de Servicios de Salud. Coordinado por: Dr. Reynaldo Holder Asesor Regional - Servicios de Salud Regional Advisor - Health Services Proyecto: Servicios Integrados de Salud Área de Sistemas y Servicios de Salud basados en APS OPS/OMS - PAHO/WHO Noviembre de 2011. Washington, DC

La Organización Panamericana de la Salud dará consideración muy favorable a las solicitudes para reproducir o traducir, íntegramente o en parte, alguna de sus publicaciones. Las solicitudes y las peticiones de información deberán dirigirse a Servicios Editoriales, Área de Gestión del Conocimiento y Comunicación (KMC), organización Panamericana de la Salud, Washington, D.C., Estados Unidos de América, que tendrá sumo gusto en proporcionar la información más reciente sobre cambios introducidos en la obra, planes de reedición, y reimpresión y traducciones ya disponibles. © Organización Panamericana de la Salud, 2011 Las publicaciones de la Organización Panamericana de la Salud están acogidas a la protección prevista por las disposiciones sobre reproducción de originales del Protocolo 2 de la Convención Universal sobre Derecho de Autor. Reservados todos los derechos. Las denominaciones empleadas en esta publicación y la forma en que aparecen presentados los datos que contiene no implica, por parte de la secretaría de la Organización Panamericana de la Salud, juicio alguno sobre la condición jurídica de países , territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto al trazado de sus fronteras o límites. La mención de determinadas sociedades mercantiles o de nombres comerciales de ciertos productos no implica que la Organización Panamericana de la Salud los apruebe o recomiende con preferencia a otros análogos. Salvo error u omisión, las denominaciones de productos presentados llevan en las publicaciones de la OPS letra inicial mayúscula.

El concepto de hospital ha variado notablemente en las últimas décadas, en parte como resultado del papel que se le ha asignado dentro de los sistemas de salud de la mayoría de los países, en parte también como consecuencia de la necesidad de supervivencia institucional, en momentos en que la demanda de servicios es creciente, los costos de atención son exageradamente altos y los presupuestos gubernamentales para la salud son desproporcionadamente bajos. Esta última circunstancia ha significado que el hospital en alguna forma debió transformarse de institución totalmente subsidiada por el presupuesto oficial, a empresa autosuficiente desde el punto de vista económico, para lo cual el parámetro de calidad es la única compuerta que le abre paso a la competencia.

El directos del hospital, a la vez que es la cabeza de la organización y su líder natural, es el gran coordinador de cada una de las accione. Como responsable de todo, es el celoso guardián no solamente del bien material, de su dotación, de su presupuesto, si no de la calidad técnica y condición humana de todos los trabajadores. A la cabeza de la vigilancia y el control de la institución, prevé las fallas y si se presentan las corrige oportunamente.

MALAGON , LONDOÑO. GALÁN, MORERA Y PONTÓN, LAVERDE. Administración Hospitalaria. Tercera Edición. Editorial Panamericana. Bogotá. Colombia. Año 2008.

El concepto de hospital encierra un universo que abarca los más variados recurso, elementos y dispositivos que articulados y sometidos a una acción coordinada puede conducir a la salud integral, es decir al fomento, la prevención, la recuperación y la rehabilitación.


El hospital moderno incorporado a sistemas integrales de salud, se comporta como un centro de referencia, articulado a políticas generales de un país, una región y una localidad; forma parte del esquema general de atención, dentro del cual la educación a la comunidad para aspectos de fomento y prevención y la rehabilitación son factores insustituibles; a diferencia del hospital antiguo, ocupado solamente de los procedimientos directos de tratamiento enmarcado dentro del círculo de la recuperación de la salud, con acciones aisladas, autónomas, desarticuladas de toda responsabilidad diferentes a la del procedimiento inmediato para fines de recuperación de la salud.

-Integrado a directrices del sistema nacional de salud - Comprometido con la calidad en la prestación del servicio. - Activo en la educación continua del recurso humano - Dispuesto al avance tecnológico -Representante natural de la ciencia, la ética y la investigación.

CARACTERÍSTICAS DEL HOSPITAL MODERNO

La posibilidad competitiva del hospital depende de: - Planeación estratégica - Planes de desarrollo sostenibles - Organización y procesos bajo parámetros de calidad - Presupuesto adecuado -Recursos humanos calificados - Satisfacción del personal - Evaluación de la gestión - Retroalimentación constante -Disciplina de investigación -Ética como marco de referencia


La gerencia es la cabeza responsable del hospital y parte integral de la dirección; el hospital, sin importar su tamaño, es una institución de servicios con alta función social y características científicas, técnica, administrativas y económicas generales propias de las empresas, aunque de mayor complejidad toda vez que actúa dentro de un sistema abierto, con los componentes normales de una demanda cíclica propia de los servicios de salud. Lo anterior exige una organización dinámica en continuo perfeccionamiento, dotada de personal que trabaja con materiales y equipos para dar respuesta a una necesidad real, como en efecto lo es la carencia de salud y que produce resultados con impacto en la comunidad y en el mismos hospital.


El director es la cabeza o el motor del hospital y el gestor de la interacción de los siguientes componentes fundamentales: -Recursos humanos: compuestos por diferentes grupos de profesionales, técnicos y auxiliares calificados y no calificados que trabajan tanto en el hospital como fuera del mismo, directamente o mediante instituciones o empresas de servicios o asesoría. - los pacientes o clientes externos: que son la razón de ser del hospital y que accede a los servicios de diferentes grados de complejidad, según los alcances médico científicos y los recursos con que cuenta la institución. -Proveedores de bienes o servicios: cuyos objetivos no necesariamente se confunden o son paralelos a los del hospital

-Recursos materiales duraderos: como edificios, equipos, instrumental, elementos fijos, disponibles siguiendo el criterio de la logística moderna, para ser utilizados en el momento oportuno y en la cantidad adecuada, para dar cumplimiento cabal a los requerimientos de salud. - La organización del hospital: vista como el planteamiento y la estructuración racional de las funciones administrativas y científicas para la buena gestión, que permitan aplicar los principios de optimización. - Solución de problemas de los pacientes: los cual involucra la toma de decisiones frente a carencias, necesidades o conflictos.

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DETALLES

ACTIVIDADES EXTERNAS

Vocería El director es el representante legal y la máxima autoridad en el hospital.

Comunicaciones, cartas, resoluciones. Etc.

Planeación y programación

El director debe proponer políticas y presenta propuestas completas y sustentadas de necesidades y soluciones que impliquen cambios e innovaciones tecnológicas y administrativas.

•Planes a corto, mediano y largo plazo. •Proyectos. •Programas.

Informes y evaluaciones

Se considera prudente presentar a la junta directiva o al consejo de dirección o del director, con oportunidad y frecuencia, los informes necesarios con el fin de permitir una clara y precisa evaluación del funcionamiento del hospital y de la gestión que se desarrolla.

•Informe periódico de actividades en las áreas asistenciales. •Informe periódico de actividades administrativas. •Proyectos de presupuesto. •Informes presupuestales. •Detalles de proyectos. •Informes de control interno. •Balances de prueba. •Balance general consolidado. •Estudio de ingresos y costos. •Estadísticas.

Las actividades que realiza un director de una institución prestadora de servicios de salud pueden agruparse en 3 grupos principales:

- Actividades Externas. - Actividades con la comunidad. - Actividades al interior del hospital.

En el cuadro resumen encontraremos las actividades, su descripción y detalles de las acciones principales para cada actividad.


ACTIVIDADES CON LA

COMUNIDAD Salud pública

Coordinar y ejecutar las políticas de salud de orden nacional, regional y local cumpliendo con los objetivos propuestos y el cubrimiento de la demanda de los servicios.

Hospital como una organización activa patrimonio de la comunidad.

ACTIVIDADES AL INTERIOR

DEL HOSPITAL

Administración de los recursos

Coordinación.

Una coordinación de personas, esfuerzos, grupos, actividades, tecnologías con un manejo moral y profesional de las relaciones humanas

Mejoramiento continuo de los funcionarios.

Actualización de los conocimientos y tecnología.

Incentivos personales.

La motivación debe ser real, pues cada profesión, especialidad, servicio, dependencia o grupo de trabajadores tienen concretas motivaciones y aspiraciones personales con ópticas diferentes.

Manejo de personal, mando, disciplina y resolución de problemas.

Administración de la asistencia médica.

Todo hospital dentro de su filosofía de servicio debe tener unas políticas asistenciales perfectamente claras, normalizadas y actualizadas para que sean el norte o la razón de ser de la institución.


ACTIVIDADES AL INTERIOR DEL

HOSPITAL

Atención a los pacientes y trato a las familias

Calidad de la atención y seguridad del paciente

Administración y finanzas Directrices para programar, presupuestar, adquirir, almacenar, suministrar y pagar los bienes y servicios que consume

ACTIVIDADES COMO JEFE DEL

HOSPITAL

Máximo organizador del hospital

Lograr resultados positivos cuantificables desde los puntos de vista médico – asistencial y económico. Con el propósito de asegura el funcionamiento adecuado dela institución.

EFICIENCIA: busca mayor productividad con los recurso disponibles. Factores: costo y tiempo. Se refiere a hacerlas cosas bien.

Los objetivos principales de la Dirección de una institución prestadora de servicios de salud como una empresa responsable financiera y socialmente son:

EFICACIA: se refiere a resultados busca hacer las cosas debidas para obtener el mejor resultado posible

Linneman y chandran, dentro de la estrategia para un plan contingente efectivo, señalan los siguientes pasos: -Identificar los hechos favorables y desfavorables, que puedan afectar la estrategia de la organización. - Especificar los puntos de acción. Calcular en qué momento deben entrar a actuar los diferentes planes de contingencia - Evaluar el impacto de cada contingencia. Desarrollar planes contingentes, compartibles con la estrategia actual y factibles económicamente.

LINNEMAN Y CHANDRAN. La gerencia estratégica. Tercera Edición. Editorial Legis. Año 1992.

- Evaluar el contra impacto de cada plan contingente - Determinar signos de alarma con respecto a hechos contingentes -Para hechos contingentes con señales tempranas de alarma, diseñar palanes de acción.

La toma permanente de decisiones es la forma de concretar las ideas y el que hacer de un gerente. Se toman decisiones para obtener resultados tendientes a lograr las metas y objetivos definidos para la institución. Pautas para la toma de las decisiones: -Involucrar a todas las personas. - Priorizar los asuntos para resolver. - Obtener la mayor información posible dentro de un tiempo prudencial.

-Tomar la decisión con base en el conocimiento y no en temores. -Buscar obtener resultados positivos con la mayor certeza posible. -Concretar la solución y socializarla - Encargar responsables de cumplir las acciones necesarias para ejecutar la decisión. -Evaluar las acciones.

Este esquema representa la relación directa entre las diferentes funciones gerenciales: el desempeño administrativo como el punto de partida generando la oportunidad en la gerencia, los cotos razonables en la producción de los servicios y la eficiencia, que en el caso de las instituciones de servicios de salud, considera la calidad de la atención; las acciones básicas se centran en la programación, presupuestación, adquisición de bienes y servicios, almacenamiento y manejo de inventarios y el suministro de insumos y materiales. Todo sustentado en el cumplimiento de la normatividad vigente. Finalmente la actividad gerencial debe ser evidenciada en los ingresos, la contabilidad, los controles internos y la estadística, que representa el sistema de información gerencial.

JULIO SERGIO RAMÍREZ ARANGO. Caja de herramientas gerenciales: técnicas y métodos de aplicación práctica en la gerencia. Primera edición. Editorial Panorama. México. Año 2007

Los períodos de crisis son un reto especial para el liderazgo gerencial. Los períodos de crisis están caracterizados por un deterioro ambiental severo, o un deterioro organizacional severo o ambos. Este deterioro trae consigo mayor incertidumbre hacia el futro, mayor inestabilidad en el comportamiento de las personas y de las organizaciones, mayores niveles de conflicto externos e interno, severo debilitamiento de las normas y los patrones de comportamiento y deterioro de la cohesión interna, las alianzas y el consenso organizacional o social según sea el ámbito de la crisis.

El papel gerencial en períodos de crisis: -Identificar las necesidades de cambio - Desarrollar la coalición de apoyo -Alertar acerca de la necesidad del cambio -Desarrollar y personificar nuevas actitudes y valores

-Actuar directamente sobre asuntos críticos -Educar, adiestrar, transferir información y habilidades -Manejar el conflicto interno -Negociar recursos y nuevas reglas con el entorno -Involucrarse, compartir, cooperar, desarrollar acción conjunta -Seleccionar los recurso humanos

GITMAN, LAWRENCE J. Y CARL MACDANIEL. El futuro de los negocios. 5ª Edición. Cengage Learnig south-Westerrn. Año 2005.

Una empresa es una organización que busca obtener una ganancia, económica o social, ofreciendo los bienes y servicios que desean o necesitan sus clientes o usuarios. Los bienes son los objetos tangibles que producen las empresas y los servicios son los bienes intangibles que ofrece la empresa y que no podemos retener, tocar, ni almacenar.

Una organización sin fines de lucro es aquella que existe para alcanzar una meta distintas de las empresas comerciales, las cuales generalmente buscan obtener ganancias. Las organizaciones exitosas siguen los mismos principios sólidos que las empresas comerciales. Estos grupos tienen metas que esperan alcanzar, pero éstas no buscan obtener ganancias. Para alcanzar estas metas la organización requiere de una buena planificación, administración y control.

Los factores de producción son los pilares de una empresa. Estos son los recursos que usan las organizaciones para crear bienes y servicios. Todas las actividades productivas tienen en común cinco factores de producción: los recursos naturales, el trabajo, el capital, el espíritu emprendedor y el conocimiento.

STEPHEN P. ROBBINS Y DAVID A. DECENZO. Fundamentos de Administración: conceptos esenciales y aplicaciones. Tercera Edición. Pearson Educación. México. Año 2002.

En primer lugar, el propósito distintivo de una organización suele estar expresado en términos de una meta o un conjunto de metas. En segundo lugar, los propósitos o las metas no se logran solos. Las personas deben tomar decisiones para establecer el propósito y realizar una serie de actividades para convertir la meta en una realidad. En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemática que define y limita el comportamiento de sus miembros.

Toda organización tiene un propósito y está compuesta por personas agrupadas de una manera determinada.

El término administración se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, a través de otras personas y junto con ellas. En el concepto de administración, la palabra proceso se refiere a las actividades primordiales que desempeña los gerentes. La eficiencia y la eficacia se refieren a los que hacemos y a cómo lo hacemos. Eficiencia significa hacer una tarea correctamente y se refiere a la relación que existe entre los insumos y los productos; obtener más servicios con los mismos insumos o disminuir los insumos para obtener los mismos productos.

Reducir los costos de los recursos al mínimo es importante, pero no basta para conseguir la eficacia. La administración también se encarga de concluir actividades. En términos administrativos, esta capacidad se llama eficacia, lo cual quiere decir hacer la tarea correcta. En una organización, esto significa alcanzar las metas.


Puesto que los gerentes manejan insumos en forma de recursos escasos (dinero, personas y equipos) les interesa emplearlos con eficiencia. La administración busca reducir al mínimo los costos de los recursos.

Los procesos administrativos se concentran en cuatro actividades básicas: planificar, organizar, dirigir y controlar. Se deben desempeñar al mismo tiempo y cada una repercute en las demás, es decir, estos procesos están relacionados entre si y son independientes. Planificar abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía de los planes para integrar y coordinar las actividades.

Organizar significa diseñar la estructura de la organización, incluye determinar ¿qué tareas se llevarán a cabo, cómo se realizarán, quién las ejecutará, cómo están agrupadoras, quién depende de quién y dónde serán tomadas las decisiones?. Toda organización está formada por personas y que parte de la labor de un gerente consiste en dirigirlas y coordinarlas. La actividad de dirigir es otro componente de la administración. Los gerentes están dirigiendo cuando motivan a los empelados, coordinan las actividades de otros, eligen el canal más eficaz de comunicación y resuelven conflictos entre los miembros,

La última actividad de los gerentes es controlar. Después de que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido el orden de la estructura y se ha contratado, capacitado y motivado al persona, aún falta algo: un gerente que se asegure de que las cosas marchan como es debido y que vigile el desempeño de la organización. Tendrá que comparar el desempeño real con las metas establecidas con anterioridad. Si llegará a presentar desviaciones sustantivas, el gerente será el responsable de volver a llevar a la organización por el buen camino.



Los gerentes deben dominar cuatro campos generales de habilidades: las conceptuales, las interpersonales, las técnicas y las políticas.

HABILIDADES CONCEPTUALES Se refieren a la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas. Ayudan a los gerentes a entender cómo encajan las cosas y les facilita la toma de decisiones correctas.

HABILIDADES INTERPERSONALES Abarcan la capacidad para entender, enseñar y motivar a otros, así como para trabajar con ellos, sea en forma individual o grupal. Debido a que los gerentes hacen cosas por medio de otros, deben tener buenas habilidades para comunicarse, motivar y delegar.

HABILIDADES TÉCNICAS Es la capacidad para aplicar experiencias o conocimientos especializados. Suelen estar relacionados con el conocimiento del medio y una comprensión general de los procesos y productos o servicios de la organización

HABILIDADES POLÍTICAS Se refiere a la capacidad para mejorar la posición personal, sentar una base de poder y establecer los contactos correctos; pueden mejorar además las posibilidades de consecución de recurso para la organización.

CONTROLAR EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS RECURSOS

Demostrar en las juntas de planificación y asignación de recursos, así como en la toma inmediata de decisiones, la capacidad para emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el entorno. Así mismo, implica fundamentar las decisiones relativas a los recursos en un marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la organización.

ORGANIZAR Y COORDINAR Con esta capacidad, los gerentes organizan las cosas en torno a las tareas y a partir de ahí, coordinar las relaciones de interdependencia entre las tareas.

MANEJAR INFORMACIÓN Este conjunto de comportamientos comprenden usar los canales de comunicación y la información para identificar problemas, entender los cambios del entorno y tomar buenas decisiones.

RESOLVER PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

Los gerentes asumen la responsabilidad de sus decisiones y se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus habilidades para tomar decisiones.


PROPICIAR EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO

Los gerentes propician su crecimiento y desarrollo personales, así como los de sus empleado, mediante el aprendizaje constante en el trabajo.

No se puede hablar de tomar decisiones sólo con base a la ciencia, la toma de decisiones también es un arte. El decisor puede ayudarse a la hora de tomar decisiones de algunas técnicas científicas y de medios más o menos sofisticados, pero la decisión última le corresponde a él.

GIL ESTALLO, MARÍA DE LOS ÁNGELES Y GINER DE LA FUENTE, FERNANDO. Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Octava edición. ESIC Editorial. Madrid, España. Año 2010.

Identificando el problema, delimitando las causas y los efectos y fijando los objetivos que pueden ser realizados a partir de varias posibilidades de actuación o alternativas.

Se define decisión como aquella elección consciente y racional, esto es, orientada a alcanzar un objetivo que se realiza entre varias posibilidades de actuación.

Los elementos que constituyen la estructura de una decisión son: - Los objetivos. - Las posibilidades y potenciales alternativas. - Las consecuencias o resultados de cada una de las alternativas. - El medio en que se toma la decisión. - Las preferencias del decisor en función de los objetivos. El principal elemento es la identificación del problema que permite definir las causas y efectos. Este análisis permite la construcción de las alternativas de solución

que se transforman en objetivos de acción y se manifiestan en los planes de desarrollo; finalmente, toda decisión de y acción debe ser evaluada y determinar las consecuencias o resultados a través de los criterios considerados inicialmente para la selección de esa alternativa. La retroalimentación es fundamental y permite retomar el proceso de decisión en cualquiera de los puntos.

GIL ESTALLO, MARÍA DE LOS ÁNGELES Y GINER DE LA FUENTE, FERNANDO. ¿Cómo crear y hacer funcionar una empresa?. Octava edición. ESIC Editorial. Madrid, España. Año 2010.

Identificación del Problema

Causas Efectos

Objetivos

Alternativas

Consecuencias Resultados

Criterios de Decisión

DECISIONES PROGRAMADAS Surgen en situaciones recurrentes o de rutina, el tomador de decisiones debe utilizar las reglas de decisión o políticas y procedimientos de la organización para tomar decisiones.

DECISIONES NO PROGRAMADAS Surge en las situaciones importantes no rutinarias ni recurrentes, por lo que el tomador de decisiones debe utilizar modelos de marcadores de decisiones.

NO PROGRAMADAS

Significativas, no recurrentes, no

rutinarias.

Largo período para la toma de la decisión.

PROGRAMADAS

No significantes, recurrentes y rutinarias.

Corto período para la

toma de las decisiones.

Existen dos tipos básico de decisiones que hacen parte de la labor diaria de cualquier gerente o director de una organización o empresa. Las decisiones programadas que son las del día a día en las funciones de dirección y manejo que permiten sustentar la operación y acciones de la institución. Las decisiones no programadas que son poco habituales pero su importancia y relevancia determinan la viabilidad, desarrollo y mejoramiento de la institución.

ENFOQUE DEL

DIRECTO RACIONAL

Considerado como el

clásico en la toma de

decisiones. Un decisor

se enfrenta a un

problema, analiza la

situación, relaciona las

alternativas, muestra sus

preferencias, valora los

resultados y toma su

decisión en función de la

cantidad y la calidad de

la información que

posee y de su propio

criterio.

ENFOQUE

SATISFACTOR

En este caso nos

enfrentamos a la

racionalidad limitada,

objetivamente,

subjetivamente,

organizativamente,

personalmente.

El decisor no cuenta con

toda la información

sobre las alternativas

posibles, no puede

valolarlas todas y

desconoce la incidencia

sobre la organización.

ENFOQUE DEL

PROCEDIMIENTO

ORGANIZACIONAL

Se basa en los

procedimientos

operativos estándares y

en los canales de

comunicación de cada

unidad organizativa

basados en su

estructura formal e

informal.

GIL ESTALLO, MARÍA DE LOS ÁNGELES Y GINER DE LA FUENTE,

FERNANDO. Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Octava edición. ESIC

Editorial Madrid, España. Año 2010.

ENFOQUE POLÍTICO

El proceso de decisión es un

proceso pluralista que enfatiza en

la natural multi disciplinariedad de

objetivos, valores e intereses que

se dan en cualquier organización;

por consiguiente las decisiones

son tomadas habida cuenta de

las limitaciones, de las

aspiraciones y de las

interacciones políticas. La

organización no posee objetivos

claros, por lo que su

determinación depende de un

proceso de negociación,

persuasión y acomodación del

que surge la decisión que es

aceptada por los diferentes

colectivos.

PERSPECTIVA DE LAS

DIFERENCIAS

INDIVIDUALES

Se basa en las diversas

formas de comportarse las

personas cuando toman sus

decisiones. Esto lleva a tener

en cuenta la teoría de la

complejidad – equilibrio óptimo

de información para cada

persona en particular – y el

estilo cognoscitivo – proceso

de resolución de problemas y

comportamientos de las

personas en el mismo en base

a una metodología analítica y

sistemática y una estrategia

mas global, divergente e

intuitiva.

GIL ESTALLO, MARÍA DE LOS ÁNGELES Y GINER DE LA FUENTE,

FERNANDO. Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Octava edición. ESIC

Editorial Madrid, España. Año 2010.

El proceso de elaboración de las decisiones pasa por las siguientes fases: - Una fase de información y de estudio: la investigación de las condiciones objetivas que determinan una decisión, un esfuerzo sistemático de información sobre la situación, sobre los elementos del problema y sobre sus causas. - Una fase de elaboración: consistente en inventar y analizar las posibilidades de acción, en prever las consecuencias de la acción. - Una fase de elección: es decir la selección de una solución bien definida.

GIL ESTALLO, MARÍA DE LOS ÁNGELES Y GINER DE LA FUENTE, FERNANDO. Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Octava edición. ESIC Editorial. Madrid, España. Año 2010.

ROBERT N. LUSSIER. Management fundamentals: concepts applications skill development. South-western Cengagae Learnig. 2009. En: http://www.slideshare.net/dpd/chapter-3-creative-problem-solving-and-decsion-making-presentation

EL PROBLEMA Existirá siempre que los objetivos no se estén cumpliendo. Que esta sucediendo vs que debería estar pasando

TOMA DE DECISIONES El proceso de seleccionar un camino de acción para resolver el problema. La primera decisión es tomar o no una acción correctiva

RESOLUCION DEL PROBLEMA

El proceso de adopción de medidas correctivas para cumplir los objetivos.

Los gerentes necesitan conocer la relación existente entre estos tres elementos para tomar decisiones competentes en el desempeño de su función gerencial, el desarrollo organizacional sostenible y el crecimiento profesional de su equipo de trabajo. Cuando la organización adquiere la habilidad de identificar estos elementos puede garantizar un sistema de información gerencial con los datos necesarios para la toma de decisiones adecuada.

ESTILO REFLEXIVO Toma decisiones rápidas sin tomarse el tiempo para obtener toda la información que puede ser una necesidad; no considera todas las alternativas. Utiliza la información existente al momento de necesitarse la decisión, independiente de su cantidad o calidad. Depende enormemente de la experiencia, habilidades y competencias del directivo.

ESTILO REFLECTIVO Toma mucho tiempo para tomar la decisiones, la recopilación de información es considerable y el análisis de varias alternativas es amplio. Si bien es la mejor alternativa, la capacidad de generación de la información, su oportunidad y calidad determinan el resultado final en la elección.

ESTILO CONSISTENTE Tiende a tomar decisiones sin pérdida de tiempo. Por lo general, es el producto del trabajo de un equipo de dirección. Cada línea directiva y jefes de áreas son responsables de la información necesaria para realizar este proceso de manera consistente.

Consideremos los niveles de dirección de una organización o empresa no en la determinación del poder, número de acciones o estructura orgánica; consideremos una estructura de niveles de responsabilidad inherentes a los cargos y funciones de cada uno de los empleados y colaboradores.

Son los responsables directos de la organización. Hacen parte el director general o gerente general y las direcciones científica y financieras.

Son los responsables de los servicios y áreas. Pertenecen a este grupo los jefes de áreas.

Son los responsables directos de los procesos y actividades. Tenemos en este grupo los jefes de servicios y procesos.

Son el nivel operativo de la organización que igualmente toma decisiones durante el cumplimiento de sus actividades y responsabilidades directas.

Comparación de la situación de la toma de decisiones y los niveles gerenciales de acuerdo al tipo de decisión.

DECISIONES NO PROGRAMADAS

DECISIONES PROGRAMADAS

Nivel Gerencial

Tip

o d

e D

ecis

ión

BAJO MEDIO ALTO

De acuerdo al nivel gerencial, las decisiones tomadas por los niveles bajos están conformadas en su gran mayoría por decisiones programadas, que son las del día a día dentro de la organización; estas decisiones incluso están construidas con base a procesos y estructuras ya establecidas dentro de la organización. Por otra parte, tienen participación en las decisiones no programadas o de estructura. Los niveles directivos altos tienen su mayor responsabilidad en las decisiones no programadas, que determinan la estructura, desarrollo y viabilidad de la institución. Este tipo de decisiones esta dado por la capacidad de adaptación , ya que las condiciones y medios en los que se deben tomar las decisiones dependen del entorno y tiempo dados en un momento histórico de la institución. Esta es la estructura normal de la toma de decisiones dentro de una institución. Podemos intuir entonces, que los niveles directivos alto no deben asumir la toma de decisiones operativas o del día a día, ya que se convierte en un desgaste administrativo; su función esta dada en la viabilidad y crecimiento de la empresa.

CERTEZA Los resultados de cada alternativa se conocen de antemano y pueden ser determinados.

RIESGO Las probabilidades pueden ser asignadas a cada una de las alternativas.

INCERTIDUMBRE Falta de información o conocimiento; hace que el resultado de cada una de esas alternativas sean impredecibles y no se pueden determinar las probabilidades.

Resultado de las alternativas impredecibles

Resultado de alternativas predecibles

Estas condiciones inherentes a cualquier proceso de decisión, están determinadas por la capacidad de la institución de generación de información con condiciones óptimas de calidad y oportunidad. La información debe ser en todos los niveles de la organización y su flujo debe permitir su análisis como un elemento fundamental para la toma de decisiones. Una decisión puede estar

determinada por bajos niveles de información que implican altos niveles de riesgo y esta tomada en condiciones de incertidumbre o esta determinada por altos niveles de información con una clara disminución del riesgo y un panorama de certeza en los resultados esperados. Es la información el determinante del tipo de decisión tomado.

Niv

el d

e R

iesg

o

Incertidumbre Certeza

Nivel de Información

Baj

o

Alt

o

Bajo Alto

STEPHEN P. ROBBINS Y MARY COULTER. Management. Ninth Edition. Prentice Hall Inc. 2007. Alabama, USA.

PASO 1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Una discrepancia entre el estado actual y el deseado CARACTERISTICAS Un problema se convierte en un problema cuando la dirección se da cuenta de que existe el problema o existe presión para resolver el problema. La dirección debe tener la autoridad, información y los recursos necesarios para resolver el problema

IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA

IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN

IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

IMPLEMENTACIÓN DE ALTERNATIVAS

EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA

DECISIÓN

RECOMENDACIONES - Diferenciar hechos de opiniones - Especificar las causas subyacentes - Pedir información a todos los implicados - Plantear el problema de manera explícita - Determinar de quién es el problema - Evitar plantear el problema como una solución tácita

PASO 2 IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN Los criterios de decisión son factores importantes o relevantes para resolver el problema -Costos -Riesgos -Resultados deseados








DECISIÓN

1 2 3 4 5

Costo

Riesgo

Resultados

Posibilidad de implementación

Los criterios de decisión están determinados por las características o condiciones de las alternativas frente a cada decisión. En este caso, las tres opciones básicas de evaluación de las alternativas en una decisión son los costos, el riesgo, los resultados y la posibilidad de implementación. Cada ítem es valorado con 5 puntos. Costos: a mayor costo menor valor de puntuación; la alternativa con menor costo recibe 5 puntos y la de

mayor costo recibe 1 punto. Riesgos: se evalúan los riesgos tanto para la organización, como para los empleados y para los pacientes. La alternativa con menores riesgo recibe 5 punto y la de mayores riesgos 1 punto. Resultados: se consideran los resultados a corto, mediano y largo plazo, algunas otras condiciones como impacto en el medio ambiente o impacto social. La de mejores resultados recibe 5 puntos y la de

menores resultados un punto. Posibilidad de implementación: la alternativa con mejores posibilidades o factibilidad económica, política, social, cultural, etc. para su implementación recibe 5 puntos y la de menores posibilidades un punto. Al final se consideran todas las evaluaciones y puntajes para calificar y valorar las alternativas mostrando las opciones de cada una de ellas.

PASO3 IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVA Identificar la viabilidad de las alternativas: las alternativas que pueden resolver el problema son listadas. Recomendaciones: - Evaluar con respecto a un estándar óptimo - Evaluar de manera sistémica - Evaluar con relación a las metas - Evaluar los efectos principales y los secundarios - Especificar la alternativa elegida de manera explícita








DECISIÓN

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

Alternativa 5

Costo

Riesgo

Resultados

Posibilidad de implementación

Pueden adicionarse los criterios de decisión necesarios de acuerdo a las condiciones de la alternativas; por ejemplo, si la decisión es con relación a la compra de un equipo se considera la vida útil, viabilidad de repuestos y servicio técnico,

condiciones de importación. Si se trata de la construcción de un servicio, se consideran criterios como mercado potencial, condiciones de la competencia, necesidades de la comunidad, dinámica de morbimortalidad, entre otros.

PASO 4 ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS Evalúa las fortalezas y debilidades de cada alternativa. Esta basada en la capacidad de la alternativa para resolver los problemas identificados.








DECISIÓN

Una vez evaluadas las alternativas, se priorizan de acuerdo a los puntajes y resultados. Se consideran las dos alternativas con mejores resultados y se consideran bajo un mapa de fortalezas y debilidades de la institución.

Alternativa 1 1 2 3 4 5

Fortaleza 1

Fortaleza 2

Debilidad 1

Debilidad 2

Alternativa 1 1 2 3 4 5

Fortaleza 1

Fortaleza 2

Debilidad 1

Debilidad 2

Las fortalezas se valoran de 1 a 5; si la fortaleza es muy representativa en la alternativa recibe una valoración de 5 puntos, por le contrario, si bien se puede identificar una fortaleza pero no es representativa recibe un punto. Con

relación a las debilidades, si se identifica una debilidad y es muy relevante, se califica con un punto, pero si por el contrario, se identifica la debilidad pero es poco importante se consideran 5 puntos de calificación.








DECISIÓN

PASO5 SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA Elegir la mejor alternativa. - La alternativa con el mayor peso en las evaluación y análisis de la alternativa es elegida. - La elección final es el resultado del consenso del equipo directivo; sin embargo, la decisión final es tomada por el director general o gerente general de la institución, ya que es su responsabilidad directa, especialmente si hablamos de decisiones trascendentales o de mucha importancia. - La elección final y sus resultados es directamente proporcional a la información analizada para tomarla.

- La capacidad de decisión es directamente proporcional a las competencias y habilidades del equipo directivo y de la dirección de la organización. - Algunas decisiones pueden requerir de amplios debates para lograr una selección de la mejor alternativa; sin embargo, otras decisiones colocarán al equipo directivo y a la dirección a prueba al tener que tomarlas de manera inmediata.

PASO 6 IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA Poner la alternativa elegida en acción: transmitir la decisión y obtener el compromiso de aquellos que llevaran a cabo la decisión. El éxito de llevar a cabo las acciones necesarias para ejecutar la alternativa seleccionada radica en la capacidad de transmitir la información necesaria para tal fin. Deben ser claras las actividades y resultados esperados, los responsables, tiempos de ejecución estimados y los indicadores de evaluación.

PASO7 EVALUAR LA DECISIÓN La solidez de la decisión es juzgada por sus resultados. - Que tan eficientemente fue resuelto el problema con la decisión elegida. - Si el problema no esta resuelto, ¿qué salió mal?. - Evaluación de los indicadores seleccionados. RECOMENDACIONES - Ponerla en práctica en el momento adecuado. - Brindar oportunidad para retroalimentación. - Fomentar la aceptación de los afectados. - Establecer un sistema de supervisión continuo. - Evaluar con base en la solución del problema.

Los resultados finales de la evaluación de la decisión deben ser comunicados a todos nivel de la organización, especialmente a los responsables directos de su ejecución. Debe identificarse los factores críticos de éxito para ser tomados en cuenta para nuevas ejecuciones y de igual manera las oportunidades de mejora para iniciar los planes de acción necesario para superarlos.








DECISIÓN

PLANEACIÓN - ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización. -¿Qué estrategias deben ser tomadas para esos objetivos? - ¿Cuáles son los objetivos a corto plazo? -¿Qué tan difíciles pueden ser los objetivos individuales?

ORGANIZACIÓN - ¿Cuántos empleados necesita la organización? - ¿Cuáles actividades deben ser designadas y a quién? - ¿Cuándo se deben modificar las estructuras de la organización?

Una decisión gerencial esta planteada desde las mismas funciones gerenciales inherentes a las responsabilidades de los cargos de la alta dirección de una institución. Son decisiones de alto rango que determinan la viabilidad, el desarrollo organizacional, la respuesta operativa y el uso de la capacidad instalada de la institución. Son 4 las funciones gerenciales básicas: organización, planeación, liderazgo y control. Analizaremos algunas de las decisiones asociadas a esas funciones gerenciales.


LIDERAZGO - ¿Cómo debo manejar la motivación de la organización? - ¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo en situaciones dadas? -¿Cómo pueden los cambios afectar la producción de los empelados? - ¿Cuál es el mejor momento para estimular el conflicto?

CONTROL -¿Qué actividades requiere la organización para ser controlada? - ¿Cómo deben ser controladas las actividades? -¿Cuándo es una desviación de rendimiento es significativa? -¿Qué tipo de sistema de información debe tener la organización?


Existe una manera de clasificar los tomadores de decisiones de acuerdo a sus características, considerando en este caso la capacidad de tolerancia a la ambigüedad y otra en su forma de pensar. DIRECTIVO Usa la mínima información y considera pocas alternativas. Es muy racional en la alternativa analizada. Suele contar con muchos elementos de información y los analiza a fondo para su decisión. ANALÍTICO Toma cuidadosamente las decisiones en situaciones únicas. No considera los panoramas globales y tiene una alta tolerancia a la ambigüedad. Puede tomar las decisiones mirando problemas

individuales. CONCEPTUAL Mantiene una visión amplia y considera muchas alternativas en las decisiones. Si bien no cuenta con altos niveles de información, sus habilidades y experiencia le permiten usar su conocimiento para analizar el entorno y tomar una decisión. COMPORTAMENTAL Evita el conflicto con los demás empleados y es receptivo a las sugerencias. Sus decisiones son el producto del análisis del equipo directivo frente al problema. Su equipo le provee la información necesaria para tomar la decisión.

ANALÍTICO CONCEPTUAL

DIRECTIVO COMPORTAMENTAL

FORMA DE PENSAR

INTUITIVO RACIONAL

TOLE

RA

NC

IA A

LA

AM

BIG

ÜED

AD

BAJO

ALTO


No existe un estilo ideal que debe ser asumido de manera radical por un directivo. El éxito de la dirección y la toma de las decisiones depende de la capacidad de asumir un estilo frente a las condiciones del entorno. Esa habilidad de adaptación del gerente le permite asumir la mejor posición posible en las mejores condiciones de información.

GUÍA PARA TOMAR DECISIONES EFECTIVA

- Entienda las diferencias culturales.

- Saber cuando es el momento para aplicar las decisiones.

- Usar un proceso efectivo para tomar las decisiones.

CARACTERÍSTICAS DE UNA DECISIÓN EFECTIVA

- Se enfoca en cosas importantes.

- Es lógica y consistente.

- Reconoce tanto los aspectos subjetivos como objetivos

y mezcla la intuición con el análisis.

- Requiere más información y análisis si es necesario

resolver problemas particulares.

- Fomenta y guía el uso de información relevante y las

opiniones.

- Es sencilla, confiables, fácil de usar y flexible.

STEPHEN P. ROBBINS Y MARY COULTER. Management. Ninth Edition. Prentice

Hall Inc. 2007. Alabama, USA.

Todo lo que piense y haga un director de una institución debe estar orientado a la realización y cumplimiento de su misión y visión organizacional sustentado en el cumplimiento de sus objetivos empresariales para alcanzar el desarrollo sostenible.

POSICIÓN EN EL MERCADO ¿Dónde estar con relación a los

competidores?.

INNOVACIÓN El desarrollo de nuevos productos,

servicios y atención.

PRODUCTIVIDAD Incremento continuado de la

productividad en la organización y las operaciones

RECURSO FINANCIEROS Consecución de lo necesario para la

adquisición, uso y mantenimiento de los recursos técnicos y humanos de

la organización

BENEFICIOS Los resultados favorables que se

quieren de la actividad del negocio

DESARROLLO GERENCIAL ¿Cómo se va a mejorar la capacidad directiva y el desarrollo de la gestión de la dirección y de los directivos de

la organización?.

RENDIMIENTO DEL PERSONAL ¿Cómo se va a progresar en la

eficiencia y en la actitud del recurso humano?

RESPONSABILIDAD PÚBLICA Respuesta de la organización al

entorno social en que se desarrolla aportando al progreso.

DECISIÓN

EFICACIA

EFICIENCIA CONSISTENCIA

La mayor productividad

con los recursos

disponibles. Optimizar los

recursos y costos en la

producción.

Los mejores resultados posibles

con los recursos disponibles. La

mejor prestación de servicios.

La mayor productividad con los

mejores resultados en un modelo

de desarrollo sostenible.

Los resultados esperados al tomar

una decisión pueden agruparse en

tres tipos fundamentales: eficacia,

eficiencia y consistencia. Todas las

decisiones están orientadas a lograr

uno de estos objetivos.

Las áreas mencionadas

anteriormente de definición de los

objetivos pretenden alcanzar

desarrollos organizacionales

sostenibles.

Ahora cuenta usted con nuevos elementos para fortalecer

sus competencias en la toma de decisiones gerenciales y

potencializar el uso del sistema de información gerencial.

Elaborado por: Consultor Metodología de Gestión Productiva de … · Asesor Regional - Servicios...

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