31 Ekim 2011

İÇ KONTROL UYUM EYLEM PLANI VE YOL HARİTASI: SÜREÇ VE YÖNTEM SUNUMU

Doç. Dr. H. Hakan YILMAZ

AÜ SBF Maliye Bölüm Başkanı

2

Amaç•Bu sunumun amacı 5018 ve 6085 sayılı

Kanunlarla değişen kamu mali yönetimi ve denetimi anlayışı çerçevesinde Ege Üniversitesinde sürdürülen İç Kontrol çalışmalarına katkıda bulunmak.

3

SUNUM PLANISunum üç ana bölümden oluşmakta:I.Bölüm : Mali Yönetim Sistemi ve

Değişen Yapı

II. Bölüm : Dış Denetim, Sayıştay’ın Değişen Rolü

III. Bölüm : İç Kontrol Sistemi, Uygulamalar ve Ege Üniversitesi

IV. Bölüm : Bundan Sonrasına İlişkin Değerlendirmeler

MALİ YÖNETİM SİSTEMİ VE DEĞİŞEN YAPI

TÜRKİYE: YENİ MALİ YÖNETİM SİSTEMİ

•Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu▫Teori ve söylemde doğru adımlar

Mali disiplin (harcama sınırları) Orta Vadeli Program Orta Vadeli Mali Plan

Stratejik Planlama Performans Programları Performans Esaslı Bütçeleme Tahakkuk Esaslı Muhasebe Faaliyet Raporları İç Kontrol Sistemi Dış Denetim ve Sayıştay’ın denetim

kapsamının genişletilmesi

6

GENEL FELSEFE• Mali yönetime bütünsel bir bakış…

▫Politikalar siyasi sorumluluk ve bu sorumluluğun açık bir şekilde mali

sistemde tanımlanması (5018 md.10,16-19)▫Planlar –Programlar

politika sorumluluğu ve kurumsal düzeye yayılan önceliklendirme belgeleri (5018 Md 9, 16-19 ve diğer)

▫Orta vadeli harcama sistemine dayanan çok yıllı bütçe▫Bütçesel süreçteki vurgunun programdan performansa

geçişi (!)▫Sorumluluğun kurumlara devri ve bunu tamamlayan İç

Kontrol Sistemi▫Yeni sistem/anlayış üzerine oturması beklenen Dış Denetim

(Sayıştay)▫Hesap verme sorumluluğu ve mali saydamlık

5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu (2006 ile başlayan mali milat):

–Planların kurumsal düzeye inmesi: Kurumsal düzeyde Stratejik Plan ve Performans Programı

–Çok yıllı bütçe: Orta vadeli harcama sistemi

–Değişen yönetsel ve mali sorumluluk: yönetimsel sorumluluğa sahip olan aynı zamanda mali sorumlu

–Devlet Muhasebe Sisteminin tahakkuk esaslı bir sisteme geçmesi ve Mali Raporlama Altyapısının güçlendirilmesi (!)

–Etkin bir iç kontrol sistemi: yetkilerin devriyle yönetimde makul bir güvencenin sağlanması

7

DAHA ETKİN BİR MALİ YÖNETİM SİSTEMİ…

8

Daha Ayrışmış Bir Sorumluluk Yapısı•Uluslar arası standartlara yakın bir

sorumluluk sistemi▫Siyasi sorumluluk▫Yönetsel sorumluluk

•Bu sorumlulukların mali sorumlulukla ilişkilendirilmesi

Her İşin Başı (sağlık tabi ki): Politika Oluşturma, Planlama ve Bütçeleme İlişkisi

Yönetimsel Başarı: Başarılı Bir Plan ve Strateji Dokümanına sahip olma – faaliyetleri etkin bir şekilde hayata geçirme

▫ Toplumsal tercihlere ve ihtiyaca göre politika oluşturulması,

▫ Oluşturulan politikaların öncelikler ve kısıtlar çerçevesinde planlara (programlara) yansıtılması

▫ Planlanan hizmet programlarının bütçeler ile yaşama geçirilmesi

▫ Stratejik önceliklere göre dağıtılan kaynakların etkin kullanımı

Temel sorun: Bu aşamalar arasındaki bağlantının etkin bir şekilde kurulamaması ve uygulama da iç kontrol sistem ve süreçlerine daha çok ihtiyaç duyulması. Sonuçta program ve hedeflerden uzaklaşılması

Makro Planlama Düzeyini Etkileyen Politika Metinleri İç Dış

Kaynak: Yılmaz, Biçer, 2010

Kurumsal Düzeyde Stratejik Planlar (Beş Yıllık)

Performans Programları (Yıllık, 3 yıllık perspektifte)

Bütçe (Üç Yıllık)

Siyasal Parti Programları ve Seçim Beyannameleri Hükümet Programları ve Hükümetlerin Politika Önceliklerini Gösteren Belgeler (Acil Eylem Planı gibi)

Ekonomik İstikrar Programları (IMF) Avrupa Birliği Müktesebatına Uyum Uluslararası Taahhütler (DTÖ, WB gibi)

Kalkınma Planları (7 Yıllık) Bölgesel Planlar (Orta ve uzun vadeli) Sektör Planları (Orta ve uzun vadeli)

Orta Vadeli Program (OVP) ( 3 Yıllık) Orta Vadeli Mali Plan (OVMP) (3 Yıllık)

Makro Planlama Düzeyi

Makro Mali Politika Belgeleri

Kurumsal Düzey

Modelin Genel Kurgusu

Stratejik Plan Performans Programı

Uygulama Sonuçları

Amaçlar

Hedefler

Stratejiler

Performans Hedefleri

SP Performans Göstergeleri PP Performans

Göstergeleri

Faaliyetler

Bütçe dışı alan

Stratejik Planın Değerlendirilmesi

Performans Programı-Bütçe Değerlendirilmesi

Uygulama Sonuçlarının

Değerlendirilmesi

Bütçe

12

Stratejik Plan

Performans Programı

Bütçe

Bütçe Uygulaması

Faaliyet Raporu

Performans Değerlendi

rmesi

Kurumsal Düzeyde Mali

Yönetim Modeli

DIŞ DENETİM, SAYIŞTAY’IN DEĞİŞEN

ROLÜ

Sayıştay’ın Değişen Denetim Çerçevesi• Düzenlilik Denetimi

- Uygunluk Denetimi- Mali Denetim

•Performans Denetimi

•Kaynakların etkili ekonomik ve verimli kullanılmasının değerlendirilmesi

15

Dış Denetim•Mali denetim (5018 ile beklenen)•Uygunluk denetimi (Zaten yapılan ama

artık 5018’in yeni mekanizmalarıyla daha da gelişen)

•Performans denetimi (belki çok yeni değil ama mali yönetim çerçevesinde-uygulaması hem kolay hem zor)

Yeni Sayıştay Kanunu-İşlem tabanlı yerine sistem tabanlı bir denetim yaklaşımı

-Kapalı değil saydam bir kurum olma çabası

-Esas olarak Parlamentoya ve Yerel Meclislere rapor sunmayı benimseyen bir yapı

-İyi uygulamaları teşvik etme ve bunu raporlama

-Kamu idarelerinin performansını değerlendirme

-Kamuda hesap verebilirliği ve saydamlığı teşvik etme

Yeni Sayıştay Kanunu-Uygunluğun tespitinden performansın ve risklerin değerlendirilmesine yöneliş

-Keyfilik yerine standartları koyma ve buna uyma

-Sadece girdilere değil çıktılara, sonuçlara ve etkilere odaklanma

-Bütün mali işlemlerin muhasebeleştirilmesi ve raporlanması

Mali Denetim-Mali tabloların şekil ve içerik açısından mali raporlama sistemine uygunluğu,

-Mali tablolarda yer alan rakamların kuruma ilişkin tüm işlemleri içerecek şekilde doğru ve güvenilir olduğu,

-Kuruma tahsis edilen kamu kaynaklarının yasama organınca öngörülen amaçlara ve hizmetlere nasıl harcandığı,

-Hesap ve işlemlerinin kanun, tüzük ve yönetmeliklere uygun olarak yapıldığı

Mali Denetimin Amacı-Mali tabloların denetlenen kurumun mali durumunu ve faaliyet sonuçlarını tüm önemli yönleriyle doğru ve güvenilir bir biçimde gösterip göstermediği konusunda denetim görüşü oluşturmak için mali tabloların bir bütün olarak, hata veya yolsuzluk nedeniyle önemli hata içermediğine ilişkin makul güvence elde etmek

-Bir kurumun mali tablolarına ilişkin güvence temel olarak iki yolla elde edilir: - İç kontrollerden (kontrol güvencesi) -Hesap ve işlemlerin incelenmesinden (maddi doğruluk güvencesi)

Mali Denetim HedefleriGelir – Gider Hesapları/Gelir Tablosuna İlişkin Denetim Hedefleri (Tamlık, Doğruluk, Gerçekleşme, Dönemsellik, Uygunluk, Sınıflandırma)

Varlık ve Kaynak Hesaplarına/Bilançoya İlişkin Denetim Hedefleri (Tamlık, Aidiyet, Değerleme, Mevcudiyet, Uygunluk, Sınıflandırma)

Mali Tabloların Sunumuna ve Dipnotlarına İlişkin Denetim Hedefleri (Gerçekleşme, Tamlık, Sınıflandırma ve Anlaşılırlık, Uygunluk, Doğruluk ve Değerleme)

Sayıştay Yargılaması : Yargılama Görevi-Sayıştay’ın yargılama görevi sorumluların hesap ve işlemlerinin yasal düzenlemelere uygun olup olmadığına karar verilmesi şeklinde gerçekleşir.

- Sayıştay’da denetçiler tarafından hazırlanan sorgular bunlara yapılan savunmalar yargılama dairelerinde yargı işlemine konu olur.

- Temyiz, yargılamanın iadesi ve karar düzeltilmesi gibi kanun yolları vardır.

-Sayıştay’ın yargı kararları Anayasa hükmü uyarınca kesindir.

Sayıştay Yargılaması

Hesap yargılaması: Kanunlarla belirlenen sorumluların hesap ve işlemlerinin mevzuata uygun olup olmadığının yargılama yoluyla kesin hükme bağlanmasını ve bununla ilgili kanun yollarını ifade eder.

Sayıştay Yargılaması

Sorumlular; mevzuata aykırı karar, işlem veya eylemleri ile illiyet bağı kurularak oluşturulan ilamda yer alan kamu zararından tek başlarına veya birlikte tazmin ile yükümlüdür.

Sayıştay Yargılaması

Yargılama usulüne ve kanun yollarına ilişkin Sayıştay Kanununda hüküm bulunmayan hallerde 18/6/1927 tarihli ve 1086 sayılı Hukuk Usulü Muhakemeleri Kanununun ilgili hükümleri uygulanır. (1 Ekim 2011 da yürürlükten kalkacak)

(1/10/2011 tarih ve 6100 sayılı Hukuk Muhakemeleri Kanunu yürürlüğe girecek)

Sayıştay Yargılaması

Fer’i müdahil (6100 sy.HMK- 1 Ekim 2011)

MADDE 66- (1) Üçüncü kişi, davayı kazanmasında hukuki yararı bulunan taraf yanında ve ona yardımcı olmak amacıyla, tahkikat sona erinceye kadar, fer’î müdahil olarak davada yer alabilir.

Sayıştay Yargılaması

Kusursuz sorumluluk (objektif sorumluluk) (bidayetten zimmetdarlık)

yerine

Kusurlu sorumluluk (subjektif sorumluluk)

Kamu ZararıKamu görevlilerinin kasıt, kusur veya ihmallerinden kaynaklanan mevzuata aykırı karar, işlem veya eylemleri sonucunda kamu kaynağında artışa engel veya eksilmeye neden olunmasıdır. (5018/71)

Sorumlular; mevzuata aykırı karar, işlem veya eylemleri ile illiyet bağı kurularak oluşturulan ilamda yer alan kamu zararından tek başlarına veya birlikte tazmin ile yükümlüdür. (6085/7)

Kamu Zararı•Kusur, bir kimsenin hukuk düzeni tarafından tasvip edilmeyen ve uygun bulunmayan davranış biçimidir.•Kasıt ve ihmal kusurun derecelerini oluşturmaktadır.•Kasıt, mevzuata aykırı karar, işlem veya eyleminzararlı sonuçlarını bilerek ve isteyerek hareket edilmesi halidir.•İhmal, kamu görevlilerinin sorumlu oldukları işlere gerekli özeni göstermemeleri veya işleri savsaklamalarıdır.

Kamu Zararı

Mevzuata Aykırı• Karar• İşlem• Eylem

Kamu Zararı

Kamu Zararı Sorumlular

Sorumlular

KasıtKusurİhmal

İlliyet Bağı

KURUMSAL PERFORMANS

DENETİMİNE GEÇİŞ

Yeni Mali Yönetim Sisteminin ana unsurları

• Yeni politika ve plan araçları ile performans denetiminin alt yapısının oluşturulması

Mali disiplin (harcama sınırları) Orta Vadeli Program ve Orta Vadeli Mali Plan

Stratejik Planlama, Performans Programları ve Performans

Esaslı Bütçeleme Tahakkuk Esaslı Muhasebe Faaliyet Raporları İç Kontrol Sistemi Dış Denetim ve Sayıştay’ın denetim kapsamı

32

Sayıştay Tarafından Gerçekleştirilecek Performans Denetimi•5018 sayılı Kanunun 68. maddesi ve yeni

Sayıştay Kanununun 7. Maddesi hükümleri: ▫kaynakların etkili, ekonomik ve verimli

kullanılıp kullanılmadığının sorumluluğu/denetimi

•5018 sayılı Kanunun 9. maddesi ve yeni Sayıştay Kanununun 2. ve 36. Maddeleri: ▫kamu idarelerince belirlenen

performans göstergelerine dayalı olarak gerçekleştireceği denetim

33

Performans Denetiminin Uluslar Arası TemelleriINTOSAI Denetim Standartları 40 “ Performans denetimi, verimlilik, etkinlik ve tutumluluğun denetimi ile ilgili olup şunları kapsar:

a) İdari faaliyetlerinin tutumluluğunun sağlıklı idari prensip ve uygulamalar ile yönetim politikalarına göre denetlenmesi; b) İnsan, mali ve diğer kaynakların kullanımındaki verimliliğin, bilgi sistemleri, performans ölçüleri ve gözetim düzenlemeleri ve denetlenen kurumlarca belirlenen eksiklikleri gidermek için izlenen yöntemlerin incelenmesi de dahil olmak üzere denetlenmesi; c) Denetlenen kuruluşların hedeflerine ulaşma yönündeki performanslarının etkinliğinin ve kurum faaliyetlerinin yarattığı gerçek etkinin amaçlanan etkiyle kıyaslanmak suretiyle denetlenmesi.”

INTOSAI Denetim Standartları 45 “Sayıştaylar performans ölçülerinin geçerliliğini denetleyecek teknikler geliştirmelidir.”

Kurumsal Performans Denetimi• Düzenlilik denetimleri yanında bütçe

sistematiğindeki değişimle kurumsal performans denetiminin öne çıkması

• Yeni kamu mali yönetim sistemi ve kurumsal sorumluluk -yetki devri ve hesap verme sorumluluğu

• Kamu kaynaklarının tahsis ve kullanımında Denetimin boyutları:

Ekonomiklik (girdi için daha az kaynak), Verimlilik (daha az girdiyle daha çok çıktı)

ve Etkililik (amaca yönelme)

Modelin Genel Kurgusu

Stratejik Plan Performans Programı

Uygulama Sonuçları

Amaçlar

Hedefler

Stratejiler

Performans Hedefleri

SP Performans Göstergeleri PP Performans

Göstergeleri

Faaliyetler

Bütçe dışı alan

Stratejik Planın Değerlendirilmesi

Performans Programı-Bütçe Değerlendirilmesi

Uygulama Sonuçlarının

Değerlendirilmesi

Bütçe

Kurumsal Performans DenetimiKurumsal performans denetimi yukardaki kurgu çerçevesinde beş alt başlıkta ele alınmaktadır: I. Plan, Program, Bütçe Belgeleri ile Faaliyet

Raporunun Yasal Düzenlemelerin Gerektirdiği Şekilde Hazırlanmış Olması

II. Makro ve Sektörel Politika ve Plan Öncelikleriyle Kurumsal Amaç ve Hedeflerin İlişkisi

III. Performans Hedefleri, Performans Göstergeleri ve Faaliyetlerin Uyumu

IV. Mali Performans Değerlendirmesi ve Faaliyet Sonuçlarının Performans Göstergeleri Üzerinden Denetimi

V. Başka Kurum ve Kişilere Aktarılan Kaynakların Performans Denetimi

Kurumsal Düzeyde Stratejik Plan, Performans Programı, Bütçe İlişkisi

Stratejik Amaç 1

Stratejik Hedef 1.1

Stratejik Hedef 1.2

Performans Hedefi 1.1.1

Performans Hedefi 1.1.2Performans Hedefi 1.2.1

Performans Hedefi 1.2.2Performans Hedefi 2.1.1Performans Hedefi 2.1.2Performans Hedefi 2.2.1

Performans Hedefi 2.2.2

Faaliyet / Proje

Faaliyet / Proje

Faaliyet / Proje

Faaliyet / Proje

Faaliyet / Proje

Faaliyet / Proje

Faaliyet / Proje

Faaliyet / Proje

HarcamaBirimi A

HarcamaBirimi B

HarcamaBirimi C

HarcamaBirimi B

Stratejik Plan Performans Programı Bütçe

Maliyet

Maliyet

Maliyet

Maliyet

BÜTÇE

İÇ KONTROL SİSTEMİ UYGULAMALAR VE EGE

ÜNİVERSİTESİ

İç Kontrol Değişen Kavramsal Çerçeve•Geleneksel kontrol yaklaşımı

•Amaca yönelik yönetim anlayışı ile geliştirilen kontrol yaklaşımı

•Yönetimsel sorumluluğunun etkinleştirilmesi ve güçlendirilmesi temel amaç.

İç Kontrolü Anlamak:Bazı Sihirli SözcüklerMakul güvenceyi sağlama arayışı…

Kurallara/mevzuata uyma: uygunluk…Etkinlik ve etkililik: önemli bir sorun alanı…Güvenilirlik: mali raporlama, hesap verebilirlikVarlıkları koruma: sahip olabiliyor mu?Kamu kaynağı: bize emanet…

İç kontrolün bir süreç olması…Misyonu gerçekleştirme doğrultusunda faaliyetleri sürdürmeRiskleri görebilme yeteneği

İç Kontrolün Dört Temel Hedefi ve Beş Bileşeni: Kısa Bir Hatırlatma İç kontrol hepimizin bildiği gibi dört genel hedef üzerine kurulmuştur (INTOSAI):

–Hesap verme sorumluluğu (raporlama), –Uygunluk (yasalara ve yönetmeliklere), –Faaliyetler (düzenli, etik kurallarına uygun, ekonomik, verimli ve etkin),

–Kaynakları koruma.Dört hedefi hayata geçirmeye yönelik beş bileşen (COSO, INTOSAI)

–Kontrol ortamı: Kurumun iş görme biçimi–Risk değerlendirme: Hedeflere ulaşma ve riskler–Kontrol faaliyetleri: Politikalar ve prosedürler–Bilgi ve iletişim: Bilgilendirme, iletişim–İzleme: Değerlendirme ve denetim

İç Kontrolün 4 Hedefi, 5 Bileşeni ve Kurumsal Yapı: İç Kontrol Matrisi

İç Kontrol ve Dünya Üniversiteleri (1)Seçilmiş dünyanın en iyi 5 üniversitesine yakından bakıldığında (Cambridge, Oxford, Harvard, New York State, California):

–İç kontrolü anlama, kurum içi algılama–Yönetim ve personel odaklı–İç kontrole ilişkin yasal düzenlemeler ve kabul edilen standartlar

–Günlük faaliyetlerin bir parçası –İç kontrole ilişkin politikalar–Risk yönetimi ve risk yönetimi politikaları–İç kontrolün programlar ve programları hayata geçirecek adımlar suretiyle yönetimi

–Riskler ve kontrolü dengeleme

İç Kontrol ve Dünya Üniversiteleri (2)Dünya üniversitelerde öne çıkarılan temalar:

–New York Üniversitesi: Yönetim Politikaları ve İç Kontrol–California Üniversitesi: İç Kontrolü Anlamak–Harvard Üniversitesi: İç Kontrol Politikası–Oxford Üniversitesi: İç Kontrol Çerçevesinde Risk Yönetimi–Cambridge Üniversitesi: Risk Yönetimi

Görüldü ki sürekli gelişen bir süreç. Bürokratize etmekten çok kurum içinde günlük yaşamın bir parçası olarak sistematize etme….

Türkiye’de Üniversiteler için neden iç kontrol daha önemli? Beşeri sermaye ekonomik büyüme ilişkisi Bilimsel araştırmalar ve bölgesel, uluslararası

rekabet gücü Topluma hizmet ve yön verme Büyük üniversitelerin kamusal fonksiyonundaki

farklılaşma Sayıları hızla artan bir yüksek öğretim sistemi Değişen mali yönetim sistemi ve uyum problemi

ÜniversitelerYükseköğretim kurumlarının faaliyetleri sonucu elde edilen temel sonuçlar (outcomes):

Eğitimin sürdürülmesi ve iyileştirilmesi • Beşeri sermayenin geliştirilmesi ve • Ekonomik büyümenin sağlanması

Bilimsel araştırmaların geliştirilmesi • Bilimsel araştırmaların sürdürülmesi• Buluşlar, patentler

Öğrenciye sosyal hizmetTopluma hizmet

• Sağlık hizmetlerinin sunumu• Kültürel yapının gelişimine katkı sağlanması• Diğer alanlar

Finlandiya’da sanayi ve ekonomik gelişmenin aşamaları

Bilg

i

Ucuz & bol ahşap ham maddesi

İthal edilen teknoloji

Standart ürünler

1800’lerin ortalarından 1900’lerin başına kadar

Yatırım yapma yeteneği & istekliliği

İthal edilen ancak geliştirilmiş teknoloji

Çeşitlendirilmiş ürünler

II. Dünya Savaşı’ndan 1980’lere kadar

Yurtiçinde bilgi üretimi

İnovasyon, kendine ait Ar&Ge teknolojileri

Tamamen yeni piyasalara açılan ürün yelpazesi

1980’lerden bu yana

Kaynak temelli ekonomi

Yatırım temelli ekonomi

Bilgi temelli ekonomi

Kaynak: WBI (2007), Building Knowledge Economies, s.49.

Türkiye’de Üniversitelere Genel Bakış•Üniversite sayıları artmakta..•Toplam kaynak artmakta ama artış

üniversite sayısındaki artışı karşılayacak düzeyde değil

•Geleneksel üniversitelere daha az kaynak•Reel olarak 2000’lerin başındaki kaynak

kullanım düzeyinin altındayız•Mali özerkliğin güvencesi olan öz gelirler

üniversiteler arasında farklılaşmakta

48

49

Türkiye’de Üniversiteler: Sayısal Gelişmeler

  Devlet Ün. Vakıf Ün.

Toplam

2000 52 18 702001 53 20 732002 53 22 752003 53 24 772004 53 26 792005 53 27 802006 68 28 962007 85 29 1162008 94 33 1272009 94 39 1332010 102 52 154

2011 103 62 165

Yıllar Öğretim Üyesi Sayısı

Toplam Öğretim ve Araştırma Kadrosu

Öğrenci Sayıları

Öğretim Üyesi Başına

Öğrenci Sayısı

Öğretim Kadrosu Başına

Öğrenci Sayısı

2000-2001

23.975 66.720 1.078.879 45 16

2001-2002

25.953 69.987 1.142.114 44 16

2002-2003

27.617 74.104 1.232.255 45 17

2003-2004

29.075 77.042 1.294.172 45 17

2004-2005

30.668 79.533 1.377.837 45 17

2006-2006

32.095 82.220 1.377.837 43 17

2006-2007

34.116 86.487 1.573.803 46 18

2007-2008

37.820 96.075 1.619.501 43 17

2008-2009

38.911 97.891 1.746.534 45 18

2009-2010

41.553 102.647 1.936.602 47 19

50

Kamu Üniversite Harcamaları8.848

7.977 7.9428.424

5.567

4.811 4.647 4.812 4.644

5.1455.087

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

11.000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 (B)

Toplam Harcama (Sabit, 2009) Öğrenci Başına (S, 2009)

51

Üniversite kaynaklarının dağılımı, 2009

Hazine Yardımı

55%

Öz Gelirler11%

Döner Sermaye

31%

Araştırma Fonları

3%

Öğrenci Başına Düşen Harcama (Bin TL)

• Geleneksel köklü üniversitelerde öğrenci başına yapılan harcama daha yüksektir.

7,03

10,04 9,87 11,47 11,77

4,365,69 5,47 6,22 6,48

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

2006 2007 2008 2009 2010

Ankara Üniversitesi Ortadoğu Teknik Üniversitesi

Hacettepe Üniversitesi Gazi Üniversitesi

Ağırlıklı Ortalama

52

Öğretim Elemanı Başına Düşen Harcama (Bin TL)

•2010 yılında kamu üniversitelerinde yaklaşık 103 bin öğretim elemanı vardır.

•Öğretim üyesi başına düşen harcamada AÜ ve HÜ diğer köklü üniversitelerde olduğu gibi ortalamanın altındadır.

66,01

90,31

76,28

93,88 96,32

73,71

96,0785,64

103,08 107,43

-

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

2006 2007 2008 2009 2010

Ankara Üniversitesi Ortadoğu Teknik Üniversitesi

Hacettepe Üniversitesi Gazi Üniversitesi

Ağırlıklı Ortalama

53

54

Öz Gelir Sıralaması (bin TL, 2009)

-

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

İsta

nbul

Üni

v.Se

lçuk

Üni

v.Ha

cett

epe

Üni

v.Eg

e Ü

niv.

İsta

nbul

Tek

nik

Üni

v.Ga

zi Ü

niv.

Mar

mar

a Ü

niv.

Ulu

dağ

Üni

v.O

DTÜ

Doku

z Eyl

ül Ü

niv.

Koca

eli Ü

niv.

Saka

rya

Üni

v.At

atür

k Ü

niv.

Çuku

rova

Üni

v.An

kara

Üni

v.Ka

rade

niz T

ekni

k Ü

niv.

Erci

yes Ü

niv.

Süle

yman

Dem

irel Ü

niv.

Pam

ukka

le Ü

niv.

Boğa

ziçi

Üni

v.Du

mlu

pına

r Üni

v.O

ndok

uz M

ayıs

Üni

v.Yı

ldız

Tekn

ik Ü

niv.

Afyo

n Ko

cate

pe Ü

niv.

Osm

anga

zi Ü

niv.

Akde

niz Ü

niv.

Mer

sin Ü

niv.

İnön

ü Ün

iv.

Cela

l Bay

ar Ü

niv.

Gazia

ntep

Üni

v.Ad

nan

Men

dere

s Üni

v.Ba

lıkes

ir Ü

niv.

Fıra

t Üni

v.Cu

mhu

riyet

Üni

v.Tr

akya

Üni

v.Di

cle

Üniv

.M

uğla

Üni

v.Ab

ant İ

zzet

Bay

sal Ü

niv.

Çana

kkal

e 18

Mar

t Üni

v.Zo

ngul

dak

Kara

elm

as Ü

niv.

K.M

araş

Süt

çü İm

am Ü

niv.

Gazio

sman

paşa

Üni

v.M

usta

fa K

emal

Üni

v.Kı

rıkka

le Ü

niv.

100.

Yıl

Üni

v.Ga

lata

sara

y Ün

iv.

Kafk

as Ü

niv.

Niğ

de Ü

niv.

Uşa

k Ü

niv.

Harr

an Ü

niv.

Nam

ık K

emal

Üni

v.M

ehm

et A

kif E

rsoy

Üni

v.Ka

ram

anoğ

lu M

ehm

et B

ey Ü

niv.

Düzc

e Ü

niv.

Gire

sun

Üni

v.Ri

ze Ü

niv.

Kara

bük

Üni

v.O

rdu

Üni

v.Er

zinc

an Ü

niv.

Ahi E

vran

Üni

v.Bi

leci

k Ü

niv.

Adıy

aman

Üni

v.Kı

rkla

reli

Üni

v.Hi

tit Ü

niv.

Bozo

k Ü

niv.

Amas

ya Ü

niv.

Mim

ar S

inan

Üni

v.Ka

stam

onu

Üni

v.İz

mir

Yük.

Tek.

Ens.

Aksa

ray

Üni

v.Ça

nkırı

Kar

atek

in Ü

niv.

Gebz

e Yü

k.Te

k.En

s.N

evşe

hir Ü

niv.

Osm

aniy

e Ko

rkut

Ata

Üni

v.Gü

müş

hane

Üni

v.Ki

lis Y

edi A

ralık

Üni

v.Ba

rtın

Üni

v.Si

nop

Üni

v.Ağ

rı Da

ğı Ü

niv.

Batm

an Ü

niv.

Bitli

s Ere

n Ü

niv.

Artv

in Ç

oruh

Üni

v.Iğ

dır Ü

niv.

Bayb

urt Ü

niv.

Muş

Alp

arsla

n Ü

niv.

Arda

han

Üniv

.Ya

lova

Üni

v.Bi

ngöl

Üni

v.Tu

ncel

i Üni

v.M

ardi

n Ar

tukl

u Ü

niv.

Şırn

ak Ü

niv.

Hakk

ari Ü

niv.

55

Öz Gelir/ Toplam Gelir rasyosu (%)

-

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

Saka

rya

Üni

v.Ka

ram

anoğ

lu M

ehm

et B

ey Ü

niv.

Dum

lupı

nar Ü

niv.

Afyo

n Ko

cate

pe Ü

niv.

Koca

eli Ü

niv.

Balık

esir

Üni

v.Se

lçuk

Üni

v.Ab

ant İ

zzet

Bay

sal Ü

niv.

Ulu

dağ

Üni

v.Ka

rade

niz T

ekni

k Ü

niv.

İsta

nbul

Tek

nik

Üni

v.Kı

rkla

reli

Üni

v.Bo

ğazi

çi Ü

niv.

Gala

tasa

ray

Üniv

.O

DTÜ

Yıld

ız Te

knik

Üni

v.M

arm

ara

Üni

v.M

uğla

Üni

v.Er

ciye

s Üni

v.Pa

muk

kale

Üni

v.O

sman

gazi

Üni

v.Çu

kuro

va Ü

niv.

Cela

l Bay

ar Ü

niv.

Gazia

ntep

Üni

v.Ça

nakk

ale

18 M

art Ü

niv.

Adna

n M

ende

res Ü

niv.

Bile

cik

Üni

v.Ça

nkırı

Kar

atek

in Ü

niv.

Trak

ya Ü

niv.

Uşa

k Ü

niv.

Uşa

k Ü

niv.

Kara

bük

Üni

v.Sü

leym

an D

emire

l Üni

v.Do

kuz E

ylül

Üni

v.İn

önü

Üni

v.At

atür

k Ü

niv.

İsta

nbul

Üni

v.O

rtal

ama

Ege

Üni

v.M

ersin

Üni

v.Hi

tit Ü

niv.

Bozo

k Ü

niv.

Gazi

Üniv

.Am

asya

Üni

v.Ha

cett

epe

Üni

v.Cu

mhu

riyet

Üni

v.Zo

ngul

dak

Kara

elm

as Ü

niv.

Ond

okuz

May

ıs Ün

iv.

Ord

u Ü

niv.

Niğ

de Ü

niv.

Meh

met

Aki

f Ers

oy Ü

niv.

Fıra

t Üni

v.Ak

deni

z Üni

v.K.

Mar

aş S

ütçü

İmam

Üni

v.Ka

hram

anm

araş

Süt

çü İm

am Ü

niv.

Kırık

kale

Üni

v.Ga

ziosm

anpa

şa Ü

niv.

Gire

sun

Üniv

.Er

zinca

n Ün

iv.

Nam

ık K

emal

Üni

v.N

evşe

hir Ü

niv.

Mus

tafa

Kem

al Ü

niv.

Iğdı

r Üni

v.Ba

rtın

Üni

v.Dü

zce

Üni

v.Ri

ze Ü

niv.

Anka

ra Ü

niv.

Ahi E

vran

Üni

v.Di

cle

Üni

v.O

sman

iye

Kork

ut A

ta Ü

niv.

Kafk

as Ü

niv.

Bayb

urt Ü

niv.

Yalo

va Ü

niv.

Arda

han

Üni

v.Gü

müş

hane

Üni

v.Ka

stam

onu

Üni

v.Ki

lis Y

edi A

ralık

Üni

v.Ağ

rı Da

ğı Ü

niv.

Batm

an Ü

niv.

Bitli

s Ere

n Ü

niv.

Adıy

aman

Üni

v.10

0. Y

ıl Ü

niv.

Yüzü

ncü

Yıl Ü

niv.

Mim

ar S

inan

Üni

v.İz

mir

Yük.

Tek.

Ens.

Aksa

ray

Üni

v.M

uş A

lpar

slan

Üni

v.Si

nop

Üni

v.Ar

tvin

Çor

uh Ü

niv.

Harr

an Ü

niv.

Gebz

e Yü

k.Te

k.En

s.Şı

rnak

Üni

v.Ha

kkar

i Üni

v.M

ardi

n Ar

tukl

u Ü

niv.

Tunc

eli Ü

niv.

Bing

öl Ü

niv.

Yükseköğretim, yönetim ve kalite (I)• Yükseköğretimden beklenen sonuçları sağlayacak

olan ekonomik ve kurumsal bir altyapı ihtiyacı, yükseköğretim kurumları için dikkate alınması gereken bir durum olarak karşımızda.

• Önemli olan üniversitelerin bu mali yönetim sistemine ilişkin getirilen düzenlemeleri ve mekanizmaları hayata geçirecek ve içselleştirecek bir yönetim yapısını oluşturmalarıdır.

• Kaynak kullanımındaki etkin birimler, üniversitenin rektörlük bünyesi içinde bulunan idari birimler olmaktadır. Bürokratik sürecin getirdiği belirsizlik. Eğitim hizmetini yerine getirecek olan fakülte ya da yüksekokul, hizmetin sürdürülmesi ve geliştirilmesi için gerekli olan kaynakları kendi birim bütçesi içinde yönetememektedir.

Yükseköğretim, yönetim ve kalite (II)• Üniversiteler bugün gelmiş oldukları mali

büyüklük açısından her yıl kendilerine tahsis edilen kaynakların ortalama % 22’sini kullanamamaktadırlar.

• Bu düzeydeki bir kaynağın kullanılabilmesi için üniversitenin yönetim süreçlerinin yeniden ele alınmasında fayda vardır.

• Özellikle kaynak kullanımına yönelik merkezi yönetim kaynaklı müdahalelere üniversitelerin esnek bir çözüm geliştirememesi.

• Kısmi torba bütçe uygulaması…

Üniversitelerin kaynak kullanım problemi..

(Personel ödenekleri hariç)2.

561

2.39

7 2.96

2

3.63

5

2.97

4 3.40

8

4.00

3

4.68

2

2.15

4 2.66

9 3.10

5

3.99

4

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

2006 2007 2008 2009

KBÖ Yıl Sonu Ödeneği Yıl Sonu Harcama

Risk Alanlarına Dünyadan Bazı Örnekler Enron-Arthur Anderson Skandalı (2001)

Türkiye’de görev zararları ve bankaların iflası (2001)

İngiltere Gelir ve Gümrük İdaresi çocuk yardımlarına ilişkin 7,2 milyon ailenin verilerinin kaybolması (J. Thomas 2009)

9 Hastane’nin, Ulusal Sağlık Hizmetleri hasta kayıtlarını kaybetmesi ((J. Thomas 2009)

Türkiye’de özel sigorta kurumlarının döner sermayelerdeki hasta kayıtlarına ulaşması.

Yunanistan’ın mali verileri üzerinde mali hile yapması.

Daha bilmediğimiz şeyler…..Kaynak: Yılmaz, H. Hakan, 2010 Şubat SGDB Sunumu, İzmir

Ankara Üniversitesi Deneyimi: Süreç2009 – Nisan ayında İKKK’nun oluşumu

Haziran-Ağustos dönemi İKKK’nun sistematik çalışmaları

Ağustos ayında İKUEP’nın Maliye Bakanlığına gönderilmesi

Ağustos-Aralık dönemi İKUEP ve Yol Haritası çalışmasının hazırlanması ve kurumsal yapılanma (Kurumsal Gelişim Koord.)

2010 – Mart ayı İKKK’na ilişkin Usul ve Esasların hazırlanması

Mart-Nisan dönemi farklı düzeylerde kurum içi eğitimler

.......

Ankara Üniversitesi Deneyimi:Yöntem

İKKK’nın ilk toplantısı ve çalışma stratejisinin belirlenmesi (25 Haziran)

Sorun Analizi Çalıştayı ve sonrasında eylem planının doldurulmasına ilişkin alt gruplar bazında görev dağılımı (2 Temmuz)

Çözüm Önerileri ve Eylemlerin Oluşturulması Çalıştayı (16 Temmuz)

Alt Çalışma gruplarının izleyen bir hafta boyunca bir araya gelip sorumlu oldukları kontrol bileşenini doldurmaları

İKKK’nın Eylem Planının ilk taslak halinin oluşturulmasına ilişkin 1,5 Gün Süren Çalıştay (22-23 Temmuz)

Redaksiyon komitesi çalışmaları (27-28 Temmuz)

Çalışmanın Programlanan Akışı

GRUP ÇIKTILARININ PAYLAŞIMI

EYLEM PLANININ OLUŞTURULMASI

HEDEF VE FAALİYETLERİN İLİŞKİLENDİRİLMESİ

STRATEJİLERİN OLUŞTURULMASI

HEDEFLERİN BELİRLENMESİ

ÇÖZÜM ÖNERİLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ

SORUNLARIN BELİRLENMESİB

UG

ÜN

TEMM

UZ AYI İÇ

İND

E-

ÇALIŞM

A GR

UPLAR

ISO

N

HAFTA

Sorun Analizi Çalıştayı ve Çıktılar (1)

Çalışmanın amacı, iç kontrol standartları ve eylem planının katılımcı bir perspektifte revize edilmesini sağlamak amacıyla çalışma alanlarının ve önceliklerin “sorun analizi” yoluyla belirlenmesidir.

Çalışma; sorunların tespiti, sorunların gruplandırılması, sorunların önceliklendirilmesi şeklinde kart yönteminin kullanıldığı üç süreç üzerine tasarlanmış ve uygulanmıştır.

Sorunların Kontrol Bileşenlerine Göre % Dağılımı

Sorun Analizi Çalıştayı’nda Öncelikli İlk On Sorunun Yüzdelik Dağılımı

Sorun Analizi Çalıştayı ve Çıktılar (2)

Katılımcıların en ağırlıklı gördüğü sorun alanı %10,3 ile yönetim bilgi sisteminin yetersizliği olmuştur.

İkinci öncelikli sorun alanı olarak %9,2 ile “yetki görev ve sorumlulukların açık belirlenmemesi sonucu personelin verimli istihdam edilememesi” görülmektedir.

Katılımcılar personelin daha verimli kullanılması için yetki görev ve sorumlulukların açık bir şekilde ortaya konmasını ve bu anlamda norm kadro çalışmalarının tamamlanmamasını ikinci en öncelikli sorun alanı olarak görmüşlerdir.

İlk iki sorun alanını takip eden sekiz öncelikli sorun %6-%4 arasında değişen oranlarda ağırlıklandırılmıştır. Stratejik plan, program ve bütçe ilişkisinin istenen düzeyde kurulamaması, planın yeterince anlaşılıp benimsenmemesi, personelin mesleki yeterliliğine ve kişisel gelişimine ilişkin hizmet içi eğitimlerin ve mali konularda mali sorumluluğa sahip kişilere yönelik bilgilendirme çalışmalarının eksikliği ile performansın sistematik izlenmesine ilişkin bir yapının eksiliği bu grupta çıkan öncelikli sorunlar olmuştur.

Sorun Analizi Çalıştayı ve Çıktılar (3)

Çözüm Analizi ve Eylem Planı Çalıştayları İKKK üyeleri sorun analizi çalıştayının sonunda kontrol bileşenlerine

göre belirlenen gruplara dağılmıştır. Bu şekilde eylem planı çalışmaları gruplara ayrılmak suretiyle devam etmiştir.

Kontrol bileşenlerine göre ayrılan gruplar 16 Temmuz tarihinde yapılan çalıştay ile kendilerine yönelik yapılan kapsamlı bir bilgilendirme sunumu sonrasında eylem planı taslağının formatı üzerinde çalışmışlardır (çözümler, her bir şarta yönelik kısa bir durum analizi, eylemler ve eylem planının gerektirdiği diğer konular).

- Gruplar izleyen hafta boyunca en az iki defa toplanmak suretiyle eylem planı taslağını bileşenler itibarıyla hazırlamışlardır.

22-23 Temmuz tarihlerinde yapılan 1,5 günlük çalıştay ve sonrasında yapılan sunum ve tartışmalar ile eylem planı taslakları konsolide edilerek tamamlanmıştır.

Ankara Ün. İç Kontrol Uyum Eylem Planı İç kontrol eylem planında 18 standart ve 79 genel şart bulunmaktadır.

Ankara Üniversitesi İç Kontrol Standartları Uyum Eylem Planı’nda makul güvencenin sağlanmasına yönelik olarak toplam 108 adet eylem belirlenmiştir.

108 eylemin iç kontrol bileşenlerine göre dağılımına bakıldığında:

Öngörülen eylemlerin % 38’inin kontrol ortamı bileşenine ait olduğu görülmektedir. Toplam 108 eylemin 41 tanesi kontrol ortamı bileşeninde yer almaktadır.

Kontrol ortamı bileşenini % 22 pay ile bilgi ve iletişim bileşeni izlemektedir.

Kontrol faaliyetleri % 17 ile üçüncü sırada, risk değerlendirme ise % 13 ile dördüncü sırada yer almıştır.

İzleme bileşeni ise toplam 11 faaliyet ile % 10 payla beşinci sırada çıkmıştır.

Grafik : Eylemlerin İç Kontrol Bileşenlerine Göre Yüzde Dağılımı

ANKARA ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI MATRİSİ

İÇ KONTROL BİLEŞENLERİ

STANDART KODU STANDART ADI GENEL ŞART

SAYISI BELİRLENEN

EYLEM SAYISI

KONTROL ORTAMI

1 Etik değerler ve dürüstlük 6 14 2 Misyon, organizasyon yapısı ve görevler 7 7 3 Personelin yeterliliği ve performansı 8 18 4 Yetki devri 5 2

RİSK DEĞERLENDİRME

5 Planlama ve programlama 6 10 6 Risklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi 3 4

KONTROL FAALİYETLERİ

7 Kontrol stratejileri ve yöntemleri 4 5 8 Prosedürlerin belirlenmesi ve belgelendirilmesi 3 3 9 Görevler ayrılığı 2 2 10 Hiyerarşik kontroller 2 2 11 Faaliyetlerin sürekliliği 3 3 12 Bilgi sistemleri kontrolleri 3 3

BİLGİ VE İLETİŞİM

13 Bilgi ve iletişim 7 11 14 Raporlama 4 2 15 Kayıt ve dosyalama sistemi 6 8 16 Hata, usulsüzlük ve yolsuzlukların bildirilmesi 3 3

İZLEME 17 İç kontrolün değerlendirilmesi 5 8 18 İç denetim 2 3

TOPLAM 79 108

BUNDAN SONRASINA İLİŞKİN

DEĞERLENDİRMELER

Bundan Sonrası…(1) Uzun, yorucu ama keyifli bir çalışma sonucunda mutfakta

hazırlanan ürünün uygulamada kendisinden beklenen sonuçları sağlaması için etkin bir izleme ve değerlendirme sürecinin bu süreci takip etmesi gerekmektedir.

İç kontrol uyum eylem planı üst yönetim ve tüm çalışanların sahiplenmesi ile etkin bir şekilde kurumsal düzeyde hayata geçecektir.

İç kontrol uyum eylem planı bir kere hazırlandıktan sonra değişmez bir tematik plan niteliğinde değildir. Planda öngörülen eylem ve çıktıların revize edilmesi temel ilkeler korunduğu sürece süreç içinde her zaman mümkündür.

Bundan Sonrası…(2) İç kontrol uyum eylem planımızın bundan sonra etkin bir şekilde kurumsal

kültürümüz içinde hayata geçmesi süreci aşağıdaki şekilde planlanmıştır:

– İKKK çalışma esas ve usullerine ilişkin olarak hazırlanan taslak yönerge en kısa zamanda yayınlanacaktır. Bu şekilde bir danışma ve rehberlik kurulu olan İKKK’nun süreç içindeki rol ve sorumluluğu açık hale getirilmiş olacaktır.

– Kurumsal Gelişim Koordinatörlüğü üst yönetim adına çalışmaların yürütülmesinde Strateji Geliştirme Dairesi ile işbirliği içinde çalışacaktır.

– Kurulun çalışmalarındaki etkinliği artırmak ve bir çok birimi içeren eylemlerin koordinasyonunu ve birimler arası işbirliğini güçlendirmek amacıyla teknik destek verecek olan Destek Çalışma Grupları oluşturulacaktır.

Bundan Sonrası…(3)– Bu kapsamda geçen yıl sonunda çalışmalarına başlayan Strateji

Geliştirme Daire Başkanlığı personelinden oluşan ve her bir bileşen için kurulan beş çalışma grubu eylemlerden sorumlu birimlerden koordinasyonu sağlayacak uzman/yetkili personelin katılımıyla güçlendirilecektir.

– Çalışma grupları her altı aylık dönemde sorumlu oldukları bileşenle ilgili bir İzleme Raporu hazırlayacak ve bunu İKKK’na sunacaktır. İKKK yaptığı toplantılar sonrasında hazırlanan izleme raporlarını ve Uyum Eylem Planı değerlendirdikten sonra üst yönetime bilgilendirme amacıyla sunacaktır

– KGK ve SGB her yılsonunda izleyen yılın Ocak ayı içinde yıllık olarak İç Kontrol Uyum Eylem Planı İlerleme Raporunu hazırlayarak İKKK’ya sunacaktır.

–

Çıkardığımız Dersler ve Öneriler

İç kontrol uyum eylem planları kuruluşun öz ürünü olmalı: Danışmanlık tamam ama bu sadece sürece katkı ile sınırlı kalmalı

Sahiplenme: her düzeyde olmalı

Motivasyon

Kuruluş içinde dil ve kavram birliği oluşturulmalı

Kuruluşun tüm birimlerinin aktif katılımı şart: belirli bir birimin sorumluluğunda görülmemeli

İdari ve beşeri kapasitenin geliştirilmesi gerekli

EGE ÜNİVERSİTESİ…•Mali yönetime bütünsel bakış gereği:

▫Stratejik Plan▫Performans Programı▫Bütçe▫İç Kontrol▫Faaliyet raporlar

•Eylem Planının revize ihtiyacı•Sistemin Kurumsallaşması ve kapasite

oluşumu

Teşekkürler..