Effektivitet nr 3 2012

Customer Experience Management - sådan kan du komme i gang!

Forrester-effekten - er kæden stadig hoppet af?

Empty seat kaizen - brug muligheden, når den er der!

The problem with incentives - they work!

Blandede Bolcher

September 2012 nr. 03

ambidexterity

For nylig stødte jeg på et nyt begreb inden for operations verden: ambidexterity. det betyder i sin oprindelige og enkleste form evnen til at kunne bruge begge hænder lige godt. dykker man længere ned i begrebet så udfoldes det ved, at man som organisation skal evne to ting samtidig, exploitation og exploration. ordene kan defineres ved: Ex-ploitation leverages existing knowledge and capabilities, resulting in stable and efficient performance. Exploration creates new know-ledge, enabling organisations to innovate and adapt to changing conditions.

Begrebet er begyndt at dukke op i forsk-ningslitteraturen inden for operations, og jeg kunne godt opfatte det som en diskurs på den store fokus på lean (som oftest sker i betydningen “exploitation”), og at det at være lean ikke er tilstrækkeligt.

For år tilbage hørte jeg, at den bevægelse, som det danske samfund i flere århundreder har været igennem mod et stadigt højere ud-dannelsesniveau er stoppet. den nuværende unge generation er måske endda dårligere uddannet end den forudgående.

efter at jeg er stødt på begrebet ambidex-terity, er jeg begyndt at filosofere lidt over dette i organisationssammenhæng. Kan vi risikere, at det store fokus, som jeg oplever, at vi bl.a. via lean har på exploitation i disse år, måske sker på bekostning af exploration, altså der hvor vi skaber ny læring i organisa-tionen? eller ser vi, at exploration i stigende grad sker via konsulenter, som hyres ind til mange strategiske udviklingsopgaver? Kan vi risikere, at vi er undervejs med at skabe organisationer, som er ”dummere” eller i det mindste kan mindre selv end tidligere, idet evnen til exploitation ikke dyrkes i tilstrække-ligt omfang? Kan vi svare ja til nogle af disse spørgsmål, ja så øger vi faktisk graden af ambidexterity. det kan være bekymrende, for de få forskningsartikler inden for operations om emnet synes at indikere, at der er en sammenhæng mellem god performance og høj grad af ambidexterity.

Thomas Bøhm christiansen, redaktør

leder BeSTyrelSe

Formand Scd Manager, loGFI Tine Bjørn-andersen, danisco a/S

næstformand Partner Jan lythcke-Jørgensen, Implement consulting Group

KassererUddannelseschef rickart lindquist,VIa University college

Program Manager elisa andreasen,dong energy

afdelingsdirektør, operations Udvikling Thomas Bøhm christiansen, danske Bank a/S

corporate Supply chain ManagerSøren Jepsen, Solar a/S

Quality Improvement Manager Thomas Kongstad, Gn netcom

Project director clean® developmentSteen Mørch, novo nordisk a/S

adm. direktør Søren Pommer, Gluu

direktør asger rønnow, leading2results

operational excellence directorThomas Thorsted, nnIT

executive director lars Villads Krogh, aBc Softwork apS

neTVærKSGrUPPer

lean Service & administrationProgram Manager elisa andreasen,donG energy

lean ØstManager Peter Sylvest Pa consulting

ScM VestdPP navigator Kurt hansen, danfoss heating Solutions

ScM Øst executive director lars Villads Krogh, aBc Softwork apS

lean Production Vestchef lean Konsulent Kry herholdt,Teknologisk Institut

operations Mgmt. ØstKonsulent ole M. Svendsen, linebytes apS

KUrSer

Formand operational excellence director Thomas Thorsted, nnIT

logistikkonsulent Jens Foldager, lean og logitikkonsulenten

Planning Manager daniel langbo Friis, dako denmark a/S

Graduate Jeppe larsen,danske Bank a/S

cPIM & Underviser chr. obbekær hansen

redaKTIonSUdValG

redaktør afdelingsdirektør, operations Udvikling Thomas Bøhm christiansen, danske Bank a/S [email protected]

MSc lean operation Jacob austad, nestlé[email protected]

Senior Management consultantJan erik dahl, Implement consulting [email protected]

lektor Peter Jacobsen, [email protected]

Konsulent Finn Jørgensen, redacto [email protected]

Konsulent Peter Jørgensen, Implement consulting [email protected]

lean consultant rasmus Jørgensen,novo nordisk a/[email protected]

centerchef Merete nørby, Teknologisk [email protected]

Konsulent Kurt ottesen, KSo [email protected]

Konsulent Tais Petersen, Implement consulting [email protected]

Management consultant Kasper rasmussen,Pa consulting [email protected]

associatte Professor, Ph. d. niels Gorm rytter, aalborg [email protected]

Manager Jesper Thomsen,Valcon a/[email protected]

operational excellence director Thomas Thorsted, [email protected]

yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

UdGIVeT aF eFFeKTIVITeT.dK

Sekretariat, redaktion og annoncesalg:

effektivitet.dkVesterskovvej 544800 nykøbing Falsterwww.effektivitet.dkTlf.: 7022 0004Fax: 7022 [email protected]

Årligt kontingent:Firma: Kr. 4.500,- ex. momsPerson: Kr. 785,- ex. momsStuderende: Gratis

ISSn 0903-2266Tryk: lF Trykteam

4 11 12 22 26 30 34 37 40

CusToMEr ExpEriEnCE ManagEMEnT

MiT MødE MEd gipsiE rannEy ThE TroublE wiTh inCEnTivEs: ThEy work

lEan supporTErTrappEn i opEraTions dEnMark, rETail sErviCEs i danskE bank

Er (Forsynings-)kædEn hoppET aF?

blodbankEns Forvandling Fra god Til pErForManCE i inTErnaTional klassE

nyT Fra ForskningsvErdEn - TriplE-a supply Chain pErForManCE

grundlagET For opEraTørdrEvET EFFEkTiv Træning

EMpTy sEaT kaizEn EvEnTs - kEjsErEns nyE klædEr EllEr rETTidig oMhu?

normalt har bladet et tema, som redaktionsudvalget forsøger at få cirka halvdelen af artiklerne i et blad til at adressere. Blad 3 er ikke normalt i den forstand. der er ikke et tema. og dog, for temaet er blandede bol-cher, som er opstået ved at redaktionsudvalget har skrevet, foranstaltet skrivning af eller hjemtaget artikler, som dækker ”top of mind” emner. dette ud fra betragtningen, at redaktionsudvalget i effektivitet er besat med en række personer, som alle på forskellig vis bidrager væsentligt til operations udvikling i danmark gennem deres job i uddannelsessekto-ren, som konsulenter eller som ledere i virksomheder. Så det der er top of mind hos denne skare, håber vi også vil være interessant for læserne.

sequelsen sequel defineres i Wikipedia på følgende måde: ” a sequel (also called a follow-on or follow-up) is a narrative, documental, or other work of literature, film, theatre or music that continues the story of, or expands upon, some earlier work. dette blad indeholder faktisk tre sequels.

den mest klare af slagsen er artiklen ”grundlaget for operatør-drevet effektiv træning”, som fortsætter fortællingen om brugen af ”operatørdrevet effektiv træning” fra forrige blad. I denne opfølgningsar-tikel beskrives, hvordan Træningsafdelingen understøtter konceptet. det er således en artikel, som kigger ind bag facaden af en succes hos novo nordisk.

den næste sequel bygger videre på temaet om kundeorientering fra blad 2, og i særdeleshed artiklen ”customer experience Management – også for produktionsvirksomheder” ved at gå dybere ind i begrebet med artiklen ”Customer Experience Management – implementering trin for trin i praksis”. herved bringes en startpakke for virksomheden, som tror på, at den gode kundeoplevelse er en vigtig konkurrenceparameter.

den sidste sequel ”Triple-a supply chain performance” er et referat af en nylig forskningsartikel af samme navn, hvor resultaterne mere end indikerer at Tripple a supply chains påvirker værdikædens resultater positivt. artiklen bygger således videre på artiklen fra blad 2 – 2010 ”The Tripple a Supply chain”, hvor originalartiklen bag begrebet Tripple a refereres.

øvrige artiklerhvor ofte har effektivitet bragt en artikel skrevet af en person, som i en 20 årig periode har arbejdet sammen med W. edwards deming? Svaret er næppe nogensinde før. På foranledning af Jacob austad fra redakti-onsudvalget har vi valgt at bringe en lidt utraditionel artikel skrevet af Gipsie B. ranney ”The Trouble with incentives: They work”. dette er gjort af flere årsager. dels er der tale om en interessant, men måske en kende langhåret, halvakademisk, artikel og dels er der tale om et emne, belønningssystemer, som til stadighed er interessant at diskutere. Vi bringer med artiklen lidt nyt brænde til dette bål.

”Er (forsynings-)kæden hoppet af?” er en artikel om den gode gamle Forrester effekt, som tilsyneladende stadig lever i bedste velgå-ende. artiklen beskriver, hvorledes man kan arbejde med at reducere denne effekt, bl.a. ved at beregne og benytte cV –faktoren (coefficient of Variation).

hvert år i oktober er effektivitet.dk medarrangør af logistikkonfe-rencen, hvor årets logistikpris uddeles. Sidste år vandt hovedstadens Boldbank, rigshospitalet prisen. artiklen ”blodbankens forvandling fra god til performance i international klasse” beskriver en række af de tiltag, som gjorde Blodbanken værdig til at få prisen i 2011 som den første offentlige organisation.

artiklen ”Empty seat kaizen events – kajserens nye klæder eller rettidig omhu?” beskriver en speciel type Kaizen event, som bl.a. har været anvendt i radiometer, og som nu er blevet afprøvet i operations denmark, retail Services i danske Bank. denne event-metode kan anvendes, når der i et team er en medarbejder, som stopper. her er en unik lejlighed til at forsøge at forbedre sig ud af en genbesættelse.

endelig beskriver artiklen ”lean supportertrappen i operations denmark, retail services i danske bank” en udviklingstrappe for enhedens lean medarbejdere, herunder hvilke kompetencer de gerne skal erhverve sig.

Jeg håber, at de blandede bolcher falder i god smag.

God læselyst.

en pose med blandede bolcherThomas Bøhm christiansen, danske Bank a/S, [email protected], redaktør effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

customer experience Management- Implementering trin for trin i praksisKlaus lund, adm. direktør Klaus lund & Partnere, [email protected]

4 eFFeKTIVITeT nr. 3 2012

SerVIce


om artiklens forfatterKlaus lund er stifter af og adm. direktør

for Klaus lund & Partnere og har mere end

25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a.

tidligere som stifter af og adm. direktør for

ProMentor Management a/S. Klaus lund

er endvidere medforfatter til otte manage-

mentbøger om bl.a. kundeorientering,

customer relationship Management, kva-

litet og human ressource Management.

om Klaus lund & PartnereKlaus lund & Partnere er en konsulentvirk-

somhed med speciale i

• Strategiimplementering

• Kundeorientering.

Som konsulenter har vi stor organisato-

risk empati til at designe kundeoriente-

rings- og strategiimplementeringsforløb,

som rammer ”rigtigt”, og med vores store

engagement og energi kan vi bidrage til, at

virksomheden ”flytter sig” markant.

Se mere på www.klauslund.dk

Formålet med denne artikel er at give konkret inspiration til, hvordan man trin for trin i praksis kan implementere Customer Experience Management (ofte forkortet ceM).

rigtig højt på mange virksomheders dagsorden er for tiden øget kundeorientering, øget kundefokus, højere kundetilfredshed, øget kundeloyalitet, kundefastholdelse og forbedrede kundeoplevelser som nogle af de hyppigst anvendte begreber. I disse sammenhænge kan også de nyeste erfaringer og værktøjer, som customer experience Management bidrager med, anvendes som en del af de tiltag, man vælger at iværksætte.

Mange virksomheder er ofte rigtig gode og velstrukturerede i deres tilgange, når det drejer sig om at foretage omkostningsreduktioner, effektiviseringer og strukturelle forandringer i virksomheden. når det drejer sig om at øge kundeorienteringen, herunder opnå markante, mål-bare forbedringer af kundetilfredsheden og kundeloyaliteten og dermed virksomhedens lønsomhed, så er tilgangen ikke altid lige velstruktureret og målrettet nok.

Med udgangspunkt også i de nyeste ting, som customer experience Management ”værktøjskassen” de seneste par år har tilført os, vil artiklen give et bud på nogle hensigtsmæssige trin, man som virksom-hed kan overveje at gennemføre, hvis man lidt mere struktureret ønsker at arbejde med øget kundetilfredshed og højere kundeloyalitet i hele virksomheden.

der findes ikke facitlister på, hvordan sådanne processer skal gennem-føres, men 6-trins modellen ovenfor er baseret på en lang, lang række succesrige kundeorienteringsudviklingsforløb og kan derfor danne grund-lag for overvejelser og planlægning af en sådan proces.

TRIN 1: Status, business case, ambition og ”værktøjskasse”

TRIN 2: Beskrivelse af ydelsespakken og kortlægning af Touch Points på kundens vej

TRIN 3: Analyse, forbedring og udvikling af ”Customer Experience”

TRIN 4: Måling og varsling af ”Customer Experience” – ledelses- og medarbejderinformation

TRIN 5: Customer Experience Management/kundeorienterings-holdningsbearbejdning og færdighedstræning af ledere og medarbejdereholdningsbearbejdning og færdighedstræning af ledere og medarbejdere

TRIN 6: Ekstern branding og kommunikationTRIN 6: Ekstern branding og kommunikation

customer experience Management – Implementering trin for trin.

eFFeKTIVITeT nr. 3 2012 5

SerVIce


Customer Experience Management versus kundeorienteringlige nu er der rigtig mange virksomheder, der har fokus på at anvende customer experience Management som paraply for deres bestræbelser på at øge kundetilfredsheden. der er også mange rigtig spændende og relevante nye ting i customer experience Management, men jeg vil godt, inden jeg går i dybden med selve 6-trins modellen, understrege betydningen af, at man ikke kun ensidigt bruger de nye ting i customer experience Management, men bruger hele den ”værktøjskasse” med til-hørende ledelsesfilosofier, der hører under paraplyen: Kundeorientering.

ovenstående rejser så selvfølgelig spørgsmålet: hvad er så det ”nye” i customer experience Management?

nogle af de væsentligste ”nye” ting, som customer experience Ma-nagement sætter endnu mere fokus på, end der tidligere har været, er:

• en større forståelse for og dokumentation af hvad de emotionelle faktorer betyder for den samlede kundeoplevelse, herunder at man som virksomhed arbejder mere med at identificere og måle på de emotionelle faktorer.

• nye teknologiske muligheder for at indsamle og distribuere kundefeedback hurtigere til ledere og medarbejdere, der er tæt på kunderne, og dermed kan man reagere hurtigere på afvigelser i de ønskede kundeoplevelser og i højere grad forebygge kundeafgang.

• Mere systematisk arbejde med alle Touch Points på kundens vej igennem virksomheden for at sikre den bedst mulige ”customer experience” hele vejen igennem ved såvel offline som online Touch Points (ofte kaldet customer Journey Mapping).

der er ingen tvivl om, at man som virksomhed kan løfte den oplevede kundetilfredshed og afledt af dette kundeloyaliteten ved at arbejde systematisk med ovenstående elemen-ter, Men afhængig af virksom-hedens situation og styrker/svagheder omkring det at være kundeorien-teret er det ikke sikkert, at det enten alene er de rigtige værktøjer eller måske endda det rigtige sted at starte.

Så min anbefaling er, at man har et blik på hele ”værktøjskassen”, der er til rådighed omkring endemålet – nemlig en mere kundeorienteret virksomhed.

Fra service Management til Customer Experience Management

Customer Experience Management og kundeorientering

den samlede kundeorienteringsværktøjskasse

customer experience Management har de seneste år tilført os ekstra indsigt og sup-

plerende værktøjer omkring betydningen af bl.a. de emotionelle faktorer og Touch

Point Management, men når man skal øge virksomhedens kundetilfredshed, er der

ofte brug for at se på hele kundeorienteringsværktøjskassen.

customer experience Management bidrager med mange rigtig gode nye indsigter og værktøjer, men det anbefales at have et blik på hele kundeorienteringsværktøjskassen,

når man vil øge virksomhedens kundetilfredshed. er den største barriere for øget kundetilfredshed, at virksomheden ganske enkelt laver for mange fejl over for kunderne, så

er det rigtige ikke at dykke dybere ned i, hvilke emotionelle faktorer der er de vigtigste, men i højere grad at anvende nogle af værktøjerne fra Total Quality Management.

Customer Experience Management (CEM)Customer Experience Management (CEM)• Fokus på viden om kundernes oplevelse med virksomheden• Transaktionsbaserede målinger her og nu af kundens

oplevelse af mødet med virksomheden• I pænt omfang teknologidrevet• Mere fokus på betydningen af de emotionelle oplevelser for

k d l d tilf d h d

Customer Relationship Management (CRM)

kundens samlede tilfredshed• Mere systematisk arbejde med alle Touch Points og kundens

vej igennem systemet, herunder livscyklus.

Customer Relationship Management (CRM)• I stort omfang teknologidrevet• Fokus på viden om kunderne, deres behov og historik med

køb hos virksomheden• Typisk et CRM-system som også er virksomhedens salgs-

styringssystem• Fokus på kundetilfredshed igennem at kunne tilbyde

produkter og ydelser til kunden, som er målrettede, fordi man har viden om kunderne (herunder dialogmarkedsføring og 1:1 markedsføringskoncepter)

• Mere fokus på livstidsværdien af en kunde.

Total Quality Management• Gør det rigtigt første gang filosofi• Fokus på at reducere unødvendige kvalitetsomkostninger• Kvalitetsstyringssystemer – forebyggelsesfokus (ISO 9000 mv.)

Service Management

• Fokus på kundetilfredsheden igennem, at kunden ikke skal opleve ”om igen arbejde”.

• Fælles sprog for ledelse af servicevirksomheder• Kundetilfredshed skabes i ”Sandhedens øjeblik”• Øget fokus på, at service er noget uhåndgribeligt• Fokus på, at kunden er en del af leverancesystemet.


SerVIce

Customer Experience Management – implementering trin for trin i praksis

det første, man bør gøre som en del af planlægningen af en customer experience Management proces, er at se på, hvilken viden man allerede nu har om udgangspunktet for den øgede kundetilfredshed, man ønsker at opnå.

• Mister virksomheden mange kunder? Så er det måske i højere grad et stop kundeafgangsprojekt, der skal gennemføres.

• er kundetilfredshedskurven og kundeloyaliteten ”blot” svagt fal-dende, så er det vigtigt at finde ud af, om det skyldes, at ydelser og produkter ikke matcher kunderne tilstrækkeligt, eller om det skyldes ”almindelig” selvfedhed og faldende kunde awareness blandt frontmedarbejderne. I så fald handler det måske om en revi-talisering af kundefokus hos ledere og medarbejdere.

• er det markant øget konkurrence, så kan løsningen for alvor være at sætte fokus på de emotionelle elementer og udvikling af mange flere unikke kundeoplevelser.

business caseen af årsagerne til at mange virksomheders forsøg på øget kundefokus ikke bliver så effektfuldt er, at der er for lidt fokus på, hvilken business case der er for virksomheden i øget kundetilfredshed og højere kundelo-yalitet. dermed ”taber” indsatserne omkring kundeorientering til indsat-serne om omkostningsbesparelser og effektiviseringer, som lettere og hurtigere bliver tydelige på bundlinjen, fordi de ofte kan have effekt fra ”i morgen”, mens tiltag, som skal forbedre ”customer experience”, ofte har en lidt længere reaktionstid, før det ses på bundlinjen. der er det meget vigtigt, at man på den ene eller anden måde prøver at udarbejde en business case for øget kundefokus og bl.a. stiller sig spørgsmålene:

• hvilke data har vi om kundetilfredshed/kundeloyalitet, og hvilken sammenhæng kan udledes af disse om f.eks., hvor meget mere loyale meget tilfredse kunder er versus tilfredse kunder? hvad er dækningsbidraget på de meget tilfredse kunder versus de tilfredse kunder? hvad koster det at få en ny kunde som erstatning for en, vi mister etc.?

• Mange virksomheder kan også finde nyttig information ved at se på en integreret analyse af sammenhængene imellem ledelses-kvaliteten, medarbejdertilfredsheden og kundetilfredsheden samt bundlinjen, og specielt virksomheder som har mange ens, men geografisk spredte afdelinger/enheder, kan ofte få nogle meget interessante sammenhænge ud af en sådan analyse, der f.eks. kan fortælle, at en af de væsentligste indsatser måske er af ledelses-mæssig og motivationsmæssig karakter.

ambitiondet er meget vigtigt at lave målsætninger for, hvad man vil med ”custo-mer experience Management” og øget kundeorientering. alt for mange virksomheder er for vage i deres udmeldinger:

• Vi skal tættere på vores kunder.• Vi skal være mere kundeorienterede.• Vi skal sætte kunden mere i centrum.• etc.

organisationen har brug for klare mål for indsatserne, og de kan meget nemt fastlægges ud fra f.eks.:

• Målsætninger for selve kundetilfredshedsindekset. • Målsætninger for kundeloyalitet, dvs. fastholdelse af kunder og

andel, som er ambassadørkunder. • det kan også brydes endnu mere specifikt ned til, at man udvæl-

ger f.eks. 5 konkrete ”spørgsmål” i kundetilfredshedsanalysen som områder, der skal forbedres. dette giver en ekstrem operationel og fokuseret tilgang, og så må man tro på, at disse indsatser også smitter af på en bredere, kundeorienteret holdning i organisationen.

• ligeledes kan man med fordel sætte mål op for de enkelte kunde-besøg og måle på disse (”Instant on” målinger).

ovenstående er nogle af de ultimative mål, men der kan også være en række andre KPI’er, der i den daglige drift understøtter ovenstående mål – som f.eks. leveringssikkerhed, svartider, sagsbehandlingstider etc.

værktøjskassenår der er gjort status, lavet business case og fastlagt ambitioner, vælges de rigtige værktøjer med udgangspunkt i hele kundeoriente-ringsværktøjskassen, herunder de nyeste ting fra customer experience Management. Trin 2: beskrivelse af ydelsespakken og kortlægning af Touch points på kundens vej

Som grundlag for i trin 3 at kunne arbejde med analyse, forbedring og udvikling af virksomhedens ”customer experience” er det vigtigt at få overblik over:

• den eller de ydelsespakker virksomheden tilbyder sine kunder.• Touch points på kundens vej igennem virksomheden, herunder de

emotionelle og funktionelle elementer (customer Journey Mapping).

ydelsespakken

ydelsespakken beskriver, hvad er det for et Indhold, vi tilbyder vores kunder/markedet, dvs. både de funktionelle elementer og de emotionelle elementer. ydelsespakken bruges til at have overblik over det samlede produkt og de services, vi tilbyder: har vi de rigtige elementer etc. til så-vel internt som eksternt at kunne kommunikere, hvad vi gerne vil levere.

Trin 1: status, business case, ambition og ”værktøjskasse”

status

YdelsespakkenYdelsespakken

GRUNDYDELSE Ad k it iGRUNDYDELSE Adgangskriterie

SEKUNDÆRYDELSER Vinderkriterier


SerVIce

Touch points på kundens vej

når vi kortlægger Touch Points på kundens vej igennem virksomheden, er det for at få overblik over den ProceS, vi bruger til at levere vores ydelsespakke til kunderne og til efterfølgende at gå i dybden med dels, hvad kundeforventningerne er til de enkelte Touch Points, og dels hvad og hvordan vi skal forbedre os. det er i særdeleshed her vi meget opera-tionelt også kommer til at arbejde med samspillet imellem de funktio-nelle og emotionelle faktorer i den samlede ”customer experience”.

Trin 3: analyse, forbedring og udvikling af ”Customer Experience”

det næste trin handler nu for alvor om analyse, forbedring og udvikling af kundeoplevelserne.

voice of the Customer her er det vigtigt at man har fokus på

• Måling og varslings af kundetilfredshed• Input om kundebehov

derfor kalder vi det typisk for virksomhedens samlede ”Voice of the customer” strategi.

analyse af, hvad der skaber værdi for kunderneet vigtigt element er selvfølgelig, at man afdækker, hvad det er, som skaber værdi for kunderne. det vigtige her er ikke alene at finde ud af, hvad vi skal gøre mere af det, som skaber værdi for kunden, men ud fra et omkostningsbesparelsessynspunkt skal vi også finde ud af, hvad

der ikke skaber værdi, og som vi måske kan reducere vores ressource-anvendelser på.

identifikation og måling af de emotionelle faktoreret af de nye elementer i customer experience Management er at dykke dybere ned i betydningen af de emotionelle faktorer i den samlede kundeoplevelse.I kundeanalyser afdækker man klassisk, hvordan kunden oplever f.eks. medarbejderne som:

• Professionelle.• Sympatiske.• Tillidsfulde.

eller om kunden oplever, at:

• atmosfæren var god.

når de emotionelle faktorer skal afdækkes, skal man gå laget dybere ned og afdække:

• Hvaderdet,somgør,atmanoplevermedarbejderensomprofes-

sionel?

• Hvaderdet,somgør,atmanoplevermedarbejderensomsympa-

tisk?

• Hvaderdet,somgør,atmanoplevermedarbejderensomtillids-

fuld?

der findes forskellige teknikker til at afdække og måle disse.

Kilde: analysegruppen og Poul røpke

Poul røpke, cand.merc. og cand.psyk.aut. (specialist i bl.a. neuropsykologi)

(analysegruppen er Klaus lund & Partneres strategiske samarbejdspartner på

analyseområdet).

Forbedring og udvikling af kundeoplevelsenher taler vi typisk om 2 spor:

• Forbedring af eKSISTerende ”customer experience”.• Udvikling af helt nye eleMenTer i ”customer experience”.

Igen kan vi her tage udgangspunkt i henholdsvis ydelsespakken og de Touch Points, vi har kortlagt på kundens vej.

afdækning og måling af de emotionelle faktorers betydning Forskellige teknikker og værktøjer

Måling af arousal(= følelsesmæssig spæning og øget opmærksomhed i kroppen• BVP (fingerpulsen)• GSr (galvanisk hudmodstand)• eeG (hjernebølger)• Frontal bio feedback

projektive teknikker• Farvehjulet• Sætningsfuldendelser• rollespil• Videooptagelser af virkelige situationer• Videooptagelser af ansigtsudtryk i

virkelige situationer

observationer

optagelser, der viser kunden i kontakt

med forskellige Touch Points. efter-

følgende tolker kunden selv på den

oplevelse, som optagelserne viser.

verbale beskrivelser af følelserordlister med beskrivende føle-/sanseord, som er standardiseret.


SerVIce

Kundens Kundens Kundens Kundens forventninger• Udtalte• Uudtalte

forventninger• Udtalte• Uudtalte



Touch Point

1

Touch Point

2

Touch Point

3

Touch Point

4Etc.

Den oplevelse (leverance) vi vil give kunden



Den oplevelse (leverance) vi vil give kundeng

• Funktionelle elementer

• Emotionelle elementer

g• Funktionelle

elementer• Emotionelle

elementer

g• Funktionelle


elementer

g• Funktionelle


elementer

Hvornår og hvordan vil vi måle kundens



Hvornår og hvordan vil vi måle kundens måle kundens

tilfredshed med oplevelsen?••

måle kundens tilfredshed med oplevelsen?••



Ved arbejdet med ydelsespakken kan man med fordel sætte fokus på:

• Synliggørelse af den service, vi yder til vores kunder.• Styring af kundernes forventninger.• Sans for detaljer. • Kvalitet – gør det rigtigt første gang.

Ved arbejdet med Touch Points på kundens vej kan man med fordel sætte fokus på:

• hvilke kritiske Touch Points har vi for kundens oplevelse af os?• hvilke vanskelige Touch Points har vi?• hvordan kan vi styrke kundens emotionelle oplevelser hos os?

Trin 4: Måling og varsling af ” Customer Experience” – ledelses og medarbejderinformation

noget af det ”nye” i customer experience Management er som nævnt:

• at øge reaktionshastigheden dramatisk, hvis der er afvigelser i kundeoplevelserne i negativ retning. dette kan gøres ved hjælp af de teknologiske muligheder, der er for via mail, sms etc. at indsamle data og så efterfølgende distribuere dem internt med henblik på actions.

• at få endnu mere fokus på at få data om tilfredshed på enkelt kun-deniveau i stedet for alene aggregerede indekstal. dette muliggør en 1:1 kundeopfølgning (og kunde”redning” hvis det er nødvendigt).

Måling og varsling af ”Customer Experience”

Trin 5: Customer Experience/kundeorienteringsholdningsbearbejd-ning og færdighedstræning af ledere og medarbejdere en meget væsentlig del af succesen med øget kundefokus handler om, i hvilket omfang man lykkes med at udvikle virksomhedskulturen til at være kundefokuseret. det kræver ofte en hel del holdningspåvirkning og kulturforandring, som er noget, der kun kan ske over tid og ved en vedholdende indsats.

Træning af ledere og medarbejdereBehovene fra virksomhed til virksomhed er forskellige, men nedenstå-ende model kan være hensigtsmæssig som struktur for at vurdere, hvad virksomhedens behov er:

de virksomheder, som er førende inden for customer experience Management,

har opbygget et kundetilfredshedsmålesystem, hvor de kan få data meget hurtigt

efter, at kunderne har været på besøg, og dermed også foretage korrigerende

handlinger dels som læring internt i organisationen og dels kunne tage kontakt

direkte til kunden. F.eks. bilhandleren, som ugen efter at han har solgt en bil, el-

ler kundens bil har været på værksted, kan se, hvordan den pågældende kundens

tilfredshed er. ofte laves disse løsninger som et daSh board, hvor resultaterne

kan trækkes nemt og enkelt overalt i organisationen.

Synlig-Styring af kundernes y g

gørelsekundernes forvent-ninger

Ydelsespakken

Sans for detaljer

Kvalitetgør det

rigtigt første gang


SerVIce

den kundeorienterede kulturforandringKulturforandringer og holdningsbearbejdning kan igangsættes og kata-lyseres igennem workshops og træningsaktiviteter, men den egentlige forankring sker over tid igennem det daglige ledelsessystem. derfor er det også af afgørende betydning, at man tilrettelægger en proces, der efter træningen tager sigte på, at den øgede kundeorientering også bliver en del af den daglige kultur og måden, man gør tingene på. erfaringen har vist, at det er vigtigt, at en sådan forankring sker i nogle involverende og passende styrede procesforløb, der sikrer, at forankrin-gen sker i alle led af organisationen og ikke kun de sædvanlige ”20%”, som altid er ”champions” på sådanne tiltag. en måde at gøre det på er at tilrettelægge en proces som beskrevet ovenfor.

Trin 6: Ekstern branding og kommunikationdet sidste trin i processen er at sikre, at der også arbejdes med den eksterne kommunikation over for kunderne. her er der i særlig grad 2 ting, som er særlig vigtige: Forventninger og oplevelser.

styring af kundernes forventningerdet er ikke altid, at forbedrede kundeoplevelser alene skal løses igennem at hæve kundeoplevelsen. det er ofte lige så vigtigt at arbejde med at ”styre kundernes” forventninger eller forventningsafstemme i langt højere grad, end mange virksomheder gør.

synliggørelse af servicerigtig mange virksomheder gør faktisk mange rigtig gode ting, men de glemmer at fortælle det og synliggøre det for deres kunder, hvilket også er et element i at sikre, at kunden bemærker den fulde ”oplevelse”, som man gerne vil give dem.

konklusionSuccesrig gennemførelse af customer experience Management og kundeorienteringsprocesser med henblik på at forbedre virksomhedens bundlinje igennem højere kundetilfredshed og kundeloyalitet kræver naturligvis et stærkt commitment og brændende, synligt engagement fra topledelsens side, hvilket i denne artikel er forudsat er til stede i virksomheden.

God fornøjelse!

16 ugers procesKick-off

for involve-

2-dags kursus i ”kunde-

TEMA 1Møde i egen

TEMA 2Møde i egen

TEMA 3Møde i egen

TEMA 4Møde i egen

Status-mødemed de

Status-møde

med de i l

Nye forbed-rings-

j kt

16-ugers proces

involverede

ledere

kundeoriente-

ring”

egen afdeling

egen afdeling

egen afdeling

egen afdeling

med de involve-

rede ledere

involve-rede

ledere

projekter i hver

afdeling

Intern markedsføring• Synliggørelse af de gode historier• Evt. best practice møder imellem afdelinger på tværs i organisationenp ø g p g

sæt dit præg på vore supply Chain uddannelserUddannelsesudvalget under effektivitet.dk søger 2 frivillige, engagerede medlemmer til forsat at udvikle og markedsføre certifikatgivende internationa-le uddannelser i logistik og ScM. Uddannelserne udbydes af anerkendte amerikanske aPIcS, som er verdensførende og sætter de facto standarderne for området, og som årligt afvikler mere end 60.000 tests i hele verden.

baggrunddet er en fordel at have aPIcS Basics of Supply chain Management, cPIM, cIrM eller cScP som baggrund, men ingen forudsætning.det vigtigste er gejsten og gnisten til at bringe aPIcS uddannelserne og aPIcS Body of Knowledge i anvendelse for så mange mennesker som muligt i deres daglige arbejde med logistik, produktion og Supply chain Management. de 2 profiler har en teoretisk baggrund som ingeniør eller hd i Supply chain Management kombineret med nogle års erfaring i en logistik- eller Supply chain-funktion - fra en produktionsvirksomhed eller som konsulent.

arbejdsområderne:• den ene brænder for at aPIcS cPIM udbredes som en kerne af viden, der kan løfte hele virksomheden.• den anden brænder for at aPIcS cScP bliver et ”must have” for Supply chain ledere og eksperter.

udbytteVore to nye udvalgsmedlemmer vil på skift få mulighed for at deltage i den årlige aPIcS konference i USa, desuden et stort netværk blandt alle aktivi-tetsansvarlige i foreningen og ikke mindst blandt vore studerende. Udvalget mødes fysisk 3 timer om aftenen ca. 6 gange om året, dertil skal lægges timer til planlægning og opstart af kurser.

yderligere information og kontaktlæs mere om uddannelserne på www.effektivitet.dk under ”Kurser”, og se nuværende medlemmer af uddannelsesudvalget under ”Kontakt”.

For yderligere spørgsmål kontakt uddannelsesansvarlig Thomas Thorsted på 3075 4824 eller [email protected]. eller kontakt Stine høegh i sekretariatet på 7022 0004 eller [email protected]

annonce


SerVIce

I 2009 deltog jeg i In:2in konferencen i los angeles og lige efter frokost – præcist på det tidspunkt hvor man er lidt døsig og bare skal høre på næste indlægsholder uden at forholde sig så meget til indholdet, virkede det lettest bare at blive i det store lokale og sidde bagerst og lade tan-kerne gå i tomgang.

Pludseligt stod denne lille pæne ældre kvinde på podiet og indledte med et overblik over emnet for de kommende 5 timer (var der mon noget jeg havde overset i programmet?) – deming’s System of Profound Know-ledge og fortalte følgende historie:

Edwards E. Deming åbnede sine 4-dags seminarer med spørgsmålet: ”Hvorfor er vi her?” og gav selv svaret: ”For at lære, for at have sjov og for at gøre en forskel”. I virkeligheden var der tale om et retorisk spørgsmål som ingen skulle forsøge at svare på og da en deltager en dag formastede sig til at svare, fik han et fur af Mesteren selv, med besked på at nu havde han altså ødelagt hans åbning…

Jeg skulle ikke have sagt noget, men hun havde fået min fulde og abso-lutte opmærksomhed – tænk hvis jeg pludseligt blev spurgt om noget!

I løbet af de 5 timer stod det mig klart, hvor lidt jeg havde forstået (og stadig mangler at studere) af deming’s tanker og budskaber – og det gik op for mig, at alle i salen faktisk var i færd med at lære fra et men-neske der havde arbejdet sammen med Mesteren selv i mange år, og som kunne krydre budskaberne med en indsigt og ydmyghed, som kun opleves, når der tales fra hjertet.

Gipsie B. ranney var i mange år medlem af bestyrelsen for The deming Institute og underviste bl.a. på University of Tennessee i femten år, hvor hun også var medstifter af Institute for Productivity. Gipsie har været direktør for Statistical Methodology hos General Motors Power-train Group fra 1988 til 1992, og er medforfatter og bidrageyder til flere bøger bl.a. Beyond Total Quality Management: Toward the Emerging Paradigm, (McGraw-hill).

Gipsie har en Ph.d. i statistik fra north carolina State University og blev i 1996 tildelt The deming Medal “for outstanding contribution in ad-vancing the theory and practice of statistical thinking to the management of enterprises worldwide”.

det er et særligt privilegium at introducere Gipsie for læserne af ef-fektivitet og på redaktionens vegne håber jeg, at artiklen The Trouble with Incentives: They Work kan bidrage til refleksioner i forhold til om bonusser og belønningsmodeller nu også er så fornuftige, når det kom-mer til stykket.

Mit møde med Gipsie ranneyJacob austad, MSc lean operation nestlé, [email protected], redaktionsudvalget


PerForMance ManaGeMenT

years ago, my friend and colleague, david chambers, told me a story about a consulting visit he and W. edwards deming made to a plant of a company that made shoes. The plant manager reported proudly that he had sent one of the quality inspectors home for a week without pay. Inspectors were paid weekly according to the number of pairs of shoes they inspected. When an inspector found defects in a pair of shoes, they were required to repair the defects before they could go on to inspect the next pair of shoes. So, the more defects found, the fewer pairs inspected, and the lower the weekly paycheck. The plant manager said they had discovered that this particular inspector knew which production workers consistently produced shoes with fewer defects, and the inspec-tor had been getting shoes made by only those workers to inspect. This was the reason the inspector was being punished with a week without pay. dr. deming told the plant manager that he – the plant manager – should have been the one sent home. he said the plant manager was the one who had created the system that led to the bad behavior and so was responsible for it. In this case, an incentive was put into place that had an unintended effect and the plant manager did not see that he had created the circumstances that led to that effect. The title of this discus-sion might be expanded to say incentives work, but often they work in unintended ways – hence, the trouble with them.

The use of incentives, particularly in the arena of executive pay, is of particular interest given the current economic situation. a december 30, 2009 article in the Wall Street Journal described the christmas letter to investors by Guy hands, founder of Terra Firma capital Partners, a buyout firm1. hands’ letter said, “It cannot be right to continue with a system which allows risk to be taken in the knowledge that, if things go right, bankers will take on average 60% to 80% of the profits generated through compensation and, if they go wrong, shareholders and ultim-ately the Government will pick up the costs.” This is just one example of the kind of outrage currently being expressed about executive compen-sation.

some backgroundIn his landmark paper, “one More Time: how do you Motivate emplo-yees,” Frederick herzberg made a distinction between motivation and movement. In a retrospective commentary, herzberg wrote,

The first part of the article distinguishes between motivation and movement, a distinction that most writing on motivation misses. Movement is a function of fear of punishment or failure to get extrinsic rewards. It is the typical procedure used in animal training and its counterpart, behavioral modification techniques for humans. Motivation is a function of growth from getting intrinsic rewards out of interesting and challenging work2 .

It appears to me that when managers talk about motivating people, they are probably not referring to creating conditions in which intrinsic moti-vation can flourish, but rather they are talking about ways to manipulate behavior. of course, this is obvious when one considers the subject and the object of the verb motivate in herzberg’s title. one commonly used type of behavior manipulation is incentives.

an important source of arguments in favor of incentives for executives is Principal – agent Theory in economics. In the Bulletin of economic research, rees describes the type of problems the theory is intended to address as follows:

A large and interesting class of problems in economics involves delegated choice: one individual has the responsibility for taking decisions supposedly in the interests of one or more others, in return for some kind of payment. Examples are a manager running a firm on behalf of its shareholders, an employee working for an employer, an accountant handling the tax affairs of a client, an estate agent selling someone’s house, an investment advisor administering a trust fund or share portfolio, a public policy maker, and so on3 .

rees goes on to describe examples of principal – agent problems and their solutions4. The theory and the solutions are mathematical. Several of the examples involve the use of incentives to obtain the “optimal” solution (optimal mathematically). a basic assumption in the examples is that the agent is “economic man” – he acts in his own best interests. (I note that this is best interests as he sees them economically; I won-der whether economic man appreciates the structure and dynamics of systems or the importance of long-term as well as short-term conside-rations.)

rees provides a cogent discussion of the theory as it existed when he published his summary in 1985, but two things about this theory cause me to question its direct application. First, I know that the papers that get published in the mathematical sciences deal with problems that can be solved, not necessarily problems that actually exist. Generally, it may be so that the actual problems in context are simply too complex to solve and/or include numerous non-quantifiable factors. In some situations, we can still use the solved problems for guidance in the real world, provided we are aware of the potential differences between the real situation and the solved problem as described and we understand clearly the assump-tions made to address the problem. Second, I am reminded of deming’s masterful discussion of different “worlds” of purchasing (see the ap-pendix to the Second edition of The New Economics). In that discussion, deming said, “any theorem is true in its own world. But which world are we in? Which of the several worlds makes contact with ours? That is the question.”5 The mathematical treatment of agency relationships is correct, given the assumptions and the mathematical formulation,

The Trouble with Incentives: They WorkGipsie B. ranney, Ph.d. i statistik og forfatter

1 Mawson, James, “Terra’s Guy hands Sees Power Shift to east,” Wall Street Journal, december 30, 2009. retrieved from http://online.wsj.com/article/SB100014240527487

03510304574625812163733496.html2herzberg, Frederick, “one more time: how do you motivate employees?” Harvard Business Review, 65(5), September- october 1987.3rees, ray, “The Theory of Principal and agent Part I,” Bulletin of Economic Research, 37(1), 1985, p.34The second part of rees’ summary of Principal and agent Theory appears in volume 37, issue 2 of the Bulletin of Economic Research.5deming, W. edwards, The New Economics, 2nd Ed., MIT Press, 1994, p. 227.



but the question is whether the assumptions apply to the world we’re in. I seriously question the applicability of the “economic man” model in the real world if one takes the position that decisions often involve consideration of the effects of the decision on affected parties now and in the future. I believe this concern has led to the frequent publication of papers on the “stakeholder” view of the firm in contrast to the purely economic/financial view.

My friend, Ian Bradbury, quoted to me the following paragraph from a microeconomics textbook:

If monitoring the productivity of workers were costless, the owners of a business could ensure that their managers and workers were working effectively. In most firms, however, owners can’t monitor everything that employees do – employees are better informed than owners. This information asymmetry creates a principal-agent problem6.6

Ian commented as follows:

As I think about this introductory paragraph, it certainly has imbedded the assumption of (Skinnerian) Rational Economic man. It also makes you wonder how they think it might be if you could, in fact, monitor employee effectiveness for free. Are they thinking there’s some one-dimensional measure of effectiveness and that it would be known whether an employee was operating at their peak? If (as would really be the case) effectiveness were to be viewed across many interdependent dimensions, what would peak effectiveness mean then? Supposing one could actually measure the deviation of effectiveness from the optimum, then what? It seems as though the belief may also be that the cause of the deviation could be nothing other than (lack of) employee motivation/effort and that knowledge of the lack of optimal performance would be sufficient for knowing how to “fix” the problem7.

anyone who has studied organizations as systems would agree with what Ian has said. I tend to believe that what the economists have done is to solve a solvable problem rather than one that actually exists in our world. In our world, meaningful and reliable measurement of perfor-mance, definition of optimal performance and diagnosis of causes for lack of “optimal” performance are typically difficult, if not impossible or nonsensical.

a telling sentence from the same book says, “When it is impos-sible to measure effort directly, an incentive structure that rewards the outcome of high levels of effort can induce agents to aim for the goals that the owners set.” how do we know the relationship between this “outcome” and the level of effort, independent of the system in which the organization operates? how do we know the relationship between the “outcome” and the complexities of the organization itself? I believe this is a task for deities, rather than all-too-human designers of incen-tive plans.

an interesting paper published by chip heath about ten years ago

deals with what he calls “lay theories of motivation.”8 he contends that these theories are used, rather than the work of theorists of individual motivation, to develop the content of the “deal” between the indivi-dual (the agent) and the organization (the principal). he proposes that lay theories of motivation are biased toward believing others are more extrinsically motivated. he calls this the “extrinsic incentives bias.” With this bias, systems of reward would likely be weighted toward incentives. heath conducted several studies that supported his view. however, they were all done with MBa students, so the question of whether his posi-tion applies to the rest of our society is still open. It appears to me that some of the writings about the principal – agent problem in the finance discipline contain the extrinsic incentives bias, particularly with regard to the ceo as agent for the stockholders. I have wondered whether the escalation of pay, perks and parachutes for ceos actually tends to attract individuals who are primarily extrinsically motivated, rather than individuals who are seriously interested in creating value. Several recent examples appear to be consistent with this view.

a paper done with the support of the Federal reserve Bank of Boston by behavioral economist dan ariely and his colleagues describes a set of experiments with some very interesting results9. The experiments were done with villagers in India and american students, so the same question of how far the results can be extended arises. nevertheless, the experi-ments provide counter-examples to prevailing thought about incentives or, more generally, pay for “performance.” (I put the word performance in quotation marks to note that deming contended that performance of an individual cannot be measured independent of the system in which they work. In the following, I will use the word without quotation marks.) To introduce the experiments, ariely states, “Workers in a wide variety of jobs are rewarded for their effort based on observed measures of per-formance.” he goes on to say, “The expectation that people will improve their performance when given high performance- contingent incentives rests on two subsidiary assumptions: (1) that increasing performance-contingent incentives will increase motivation and effort, and (2) that this increase in motivation and effort will result in improved performance. The first assumption, that transitory performance-based increase in pay is increasing motivation and effort, is generally accepted ..., although there are some notable exceptions. ... although there appear to be reasons to question the generality of the first assumption regarding the positive relationship between effort and pay, our focus in this paper is on the second assumption.” (at the risk of being annoying, I note again that the “motivation” here is extrinsic.)

ariely notes, “Unlike the relationship between motivation / effort and pay, the relationship between motivation / effort and performance has

6 Pindyck, r.S. and rubinfeld, d.l., Microeconomics, 5th Ed., englewood cliffs, nJ, Prentice hall, 2001.7 dr. Ian S. Bradbury, personal communication, January, 2010.8 heath, chip, “on the Social Psychology of agency relationships: lay Theories of Motivation overemphasize extrinsic Incentives,” Organizational Behavior and Human

Decision Processes, 78(1), 1999, 25-62.9ariely, Gneezy, loewenstein, and Mazar, “large Stakes and Big Mistakes,” Working Paper no. 05-11, Federal reserve Bank of Boston research center for Behavioral

economics and decision-Making, July 23, 2005. retrieved from http://www.bos.frb.org/economic/wp/wp2005/wp0511.pdf



not attracted much attention from economists, perhaps because the belief that motivation improves performance is so deeply held.” To sup-port the notion that this belief may not always be correct, ariely cites some findings from the research literature. one finding has been “When performance on a task relies on highly practiced, automatic skills, incre-asing awareness, competition, introducing a cash incentive or audience or ego-relevant threats (the belief that a task is diagnostic of something one cares about, such as intelligence) can cause people, involuntarily, to consciously think about the task, shifting control from ‘automatic’ to ‘controlled’ processes that are less effective.” he cites examples from sports where this “choking under pressure” phenomenon occurs. he also reports that “increased motivation tends to narrow individuals’ focus of attention, and creativity and insight require drawing unusual connections ...In addition to the narrowing of attention, large incentives can simply occupy the mind and attention of the laborer, distracting the individual from the task at hand.” Is it possible that large incentives can occupy the minds of executives, leading to a focus on making the numbers that govern their incentives and consequently reduce their creativity and insight?

In their first experiments, ariely and his colleagues included tasks some of which “drew primarily on motor skills, some that drew primarily on concentration, and some that drew primarily on creativity.” howe-ver, all required “at least some strategy and cognitive effort.” In their first experiment, the experimenters compared performance for three payment conditions: low; medium; and high (three levels of incentive pay). They observed that “performance of participants was always lowest in the high-payment condition when compared with the low- and mid-payment conditions...” In their second experiment, the researchers compared two types of tasks – one that required “cognitive resources and effort” and another that required “only pure physical effort, without any need for cognitive resources.” They concluded that “Tasks that involve only effort are likely to benefit from increased incentives, while for tasks that include a cognitive component, there seems to be a level of incentive beyond which further increases can have detrimental effects on performance.” Think about the implications of these conclusions. how many purely physical tasks do workers (and managers) perform? It appears that as we raise the stakes higher, the effects on knowledge workers could be just the opposite of what economists and armchair psychologists might think.

The authors conclude that their results “challenge the assumption that increases in motivation [extrinsic] necessarily lead to improvement in performance.” They go on to say, “do administrators who are in charge of setting compensation have greater insight into such effects? The prevalence of very high incentives contingent on performance in many economic settings raises questions about whether administrators base their decisions on empirically derived knowledge of the impact of incentives or whether they are assuming that incentives enhance performance.”

These conclusions cause one to question even further whether

10Kerr, Steven, “on the folly of rewarding a, while hoping for B,” Academy of Management Executive, 9(1), 1995 (originally published in Academy of Management Journal,

18, 1975).



the mathematical formulations of Principal – agent Theory can be applied without reservation to the world we’re actually in. creating “performance”-based incentive programs to improve “performance” may produce effects that were never intended.

In his paper, “on the folly of rewarding a, while hoping for B,”10 Steven Kerr writes, “...numerous examples exist of reward systems that are fouled up in that the types of behavior rewarded are those which the rewarder is trying to discourage, while the behavior desired is not being rewarded at all.” he cites examples of “fouled up” reward systems in politics, war, medicine, universities, consulting, sports, government, and business. Two of the reasons for these fouled up systems are: “fasci-nation with an ‘objective’ criterion” and “overemphasis on highly visible behaviors.” In discussing the first of these, Kerr says, “Many managers seek to establish simple, quantifiable standards against which to mea-sure and reward performance. Such efforts may be successful in highly predictable areas within an organization, but are likely to cause goal displacement when applied anywhere else.” Given the work of ariely and his colleagues, I would be inclined to extend the statement to all parts of the organization.

a destructive myth that is alive and well today in organizations is the notion that if you can’t measure it, you can’t manage it. I have even seen that statement attributed to deming in spite of this statement in The New Economics, 2nd Edition: “It is wrong to suppose that if you can’t measure it, you can’t manage it – a costly myth.”11 In discussing overemphasis on highly visible behaviors, Kerr observes that “difficulties often stem from the fact that some parts of the task are highly visible while other parts are not.... Team-building and creativity are ... examp-les of behaviors which may not be rewarded simply because they are hard to observe.” To address the problems of reward systems, Kerr re-commends that managers “explore what types of behavior are currently being rewarded... undesirable behavior by organizational members ... may be explained largely by the reward systems in use.”

In connection with the re-publication of Kerr’s paper, the editorial staff of Academy of Management Executive conducted a poll of executives to find out whether Kerr’s folly was still at work. They reported, “ninety percent of our respondents told us that Kerr’s folly is still prevalent in corporate america today.”12 (although the poll was conducted in 1995, I can think of no reason why things would have changed in the interim.) The editors identified three themes in the responses given about formi-dable obstacles to dealing with the folly:

1. The inability to break out of the old ways of thinking about reward and recognition practices. In particular, there appears to be a need for new goal and target behavior definition, including non-quanti-fiable behavior and that which is system focused rather than job or functionally dependent... [I note that the executives appear to have gotten some of the message about inappropriate goals and targets, but not all of it. Goals and targets can go awry as well.]

2. Lack of a holistic or overall system view of performance factors

and results. To a great extent, this is still caused by organizatio-nal structures that promote optimization of sub-unit results at the expense of the total organization.

3. Continuing focus on short-term results by management and sha-reholders. [I note here that the managers and shareholders should probably be joined by market analysts and mutual fund managers.]

an important issue with regard to incentives is possible effects on team-work and cooperation. If the incentive system is set up as a zero-sum game, then for me to win, you have to lose. This is a very effective way to ensure that there is little or no teamwork or cooperation. Interactions between individuals and groups are likely to become negative, to the detriment of the organization as a whole. When incentives are based on narrow functional objectives, achieving those objectives may guarantee that the system as a whole will be suboptimized. one of my favorite examples is the food company that had numerous products that had been on the market a long time and were generally successful, but the existing market was fairly well saturated. To meet sales objectives, the sales group would stage sales promotions in grocery stores. Since the products had a fairly long shelf life, customers quickly learned to wait for a promotion and then stock up. The result was to introduce more varia-tion into sales volumes. The manufacturing group had to cope with this increased variation, as did purchasing, human resources, the financial function, and others. Manufacturing’s reaction to increased variation was to build warehouses to buffer the manufacturing activity from the variati-on. Management and storage of the additional inventory increased costs. The net outcome for the whole organization was increased costs, while selling the products for less, a sure way to reduce profits. It seemed to me that the use of narrow functional objectives and a reward system that enforced them was an important source of the problem.

other potential effects of incentives are lowered risk-taking, increased conformance, and less exploration and creativity. at a time in the life of our world when we are in serious need of creativity and innovation, can we afford to have incentive systems that will get in the way?

some ExamplesWe probably all know that stacking up examples is not a way to prove the correctness of a theory, but I hope you will bear with a few as illustra-tions.

robert rodin described the effects of reward systems in his company, Marshall Industries – an electronics distributor, in his book, Free, Perfect, and now. his list of behaviors inside his company with the existing systems of rewards included the following:

• Our salespeople would ship ahead of the schedule to make a number or win a prize...

• We held customer returns. We had to make sure that the returns coming in did not get counted against sales in the period for which we were trying to hit the numbers. So, if a customer returned

11deming, W. edwards, The New Economics, 2nd Edition, MIT Press, 1994, p.37.12“More on the folly,” Academy of Management Executive, 9(1), 1995.



items, sometimes our salespeople would put them in the trunks of their cars and keep them there for a few weeks until they could be counted as returns for next period. In the meantime, if we needed that inventory for another customer, we’d have to buy unnecessary stock.

• We opened bad credit accounts. Any order was a good order as far as a sales person paid on gross profit was concerned. Just book it.

• We found extraordinarily creative ways to charge expenses to one another’s profit and loss statements...

• Our divisions hid inventory from one another...our managers devised creative ways to hide the inventory they wanted to hold on to for their own customers, sometimes even sending it out of state in UPS trucks so that they could honestly tell other divisions they were out of stock. When their own customers needed the inventory, though, it would magically reappear...13

It is clear that the reward systems in Marshall – commissions, incen-tives, prizes, contests – were driving those kinds of behaviors. The important statement, “people act rational to the systems we create,” is often attributed to rodin. The shoe inspector at the beginning of this discussion was acting rational to the system. at Marshall, rodin took action as ceo to change the reward systems, including putting the sa-les force on salary. I am reminded of an interchange I had with a young salesman at an electronics retailer. I asked him a question that indicated I doubted what he had just said. he drew himself up to his full height and said, “I’m on salary here, not on commission. What possible reason would I have to lie to you?”

In an article published in The new yorker last June, atul Gawande describes his search to discover why Mcallen Texas is “one of the most expensive health-care markets in the country.”14 Medicare spends nearly double the national average per enrollee in Mcallen and also double what is spent in el Paso county, Texas, even though the two Texas communities have nearly the same demographics. Gawande reports that the difference in costs between Mcallen and el Paso was the “across-the-board overuse of medicine” in Mcallen. For example, Medicare data revealed that in 2005 and 2006, when compared with el Paso, patients in Mcallen received “twenty per cent more abdominal ultrasounds, thirty per cent more bone-density studies, sixty percent more stress tests with echocardiography, two hundred per cent more nerve-conduction studies to diagnose carpal-tunnel syndrome, and five hundred and fifty per cent more urine-flow studies to diagnose prostate troubles, ... one-fifth to two-thirds more gallbladder operations, knee replacements, breast biopsies, and bladder scopes, ..., two to three times as many pacemakers, implantable defibrillators, cardiac-bypass operations, carotid endarterectomies, and coronary-artery stents ... five times as many home-nurse visits.”

There is troubling information in the paper, indicating that more care is generally not better quality care and patients in high-cost areas tend to get more costly tests and procedures and less preventive services. The healthcare outcomes were no better in Mcallen than in el Paso. one of the possible explanations that Gawande pursued was that doctors were simply practicing defensive medicine – ordering more tests and procedures to avoid the risks and costs of malpractice suits. however, Texas has a law that caps the awards for pain and suffering

in malpractice at $250,000. a physician in Mcallen confirmed that the number of malpractice suits had dropped significantly since the law went into effect.

Gawande identifies three types of physicians. First, there are those who are “remarkably oblivious to the financial implications of their deci-sions....” Second, there are those who “think of the money as a means of improving what they do.” Then there are those “who see their practice primarily as a revenue stream. They instruct their secretary to have patients who call with follow-up questions schedule an appointment, because insurers don’t pay for phone calls, only office visits. ... They figure out ways to increase their high-margin work and decrease their low-margin work. This is a business, after all.” Gawande even learned of some physicians in Mcallen who asked for six-figure payments from hospitals to admit patients.

Finally, Gawande focuses on the fee-for-service system of payment. he observes that as long as that system is in place, no amount of tinkering with the insurance system will be effective in lowering the cost of care. he gives some compelling examples of health care systems in communities that have managed to raise the quality of care while lowe-ring its costs. one example is the Mayo clinic, “which is among the hig-hest-quality, lowest-cost healthcare systems in the country.” he reports that “decades ago Mayo recognized that the first thing it needed to do was eliminate the financial barriers. It pooled all the money the doctors and the hospital system received and began paying everyone a salary, so that the doctors’ goal in patient care couldn’t be increasing their income. Mayo promoted leaders who focused first on what was best for patients, and then on how to make this financially possible.” he goes on to say, “the core tenet of the Mayo clinic is ‘The needs of the patient come first’ – not the convenience of the doctors, not their revenues. The doctors and nurses, and even the janitors, sat in meetings almost weekly, working on ideas to make the service and the care better, not to get more money out of patients.”

could it be that physicians, insurers, drug companies, and patients are simply acting rational to the system? The players are incentivized to behave as they do. The system delivers what it is designed to deliver.

a particularly sad story came to me from a friend who was an execu-tive in a large company. he told me about a conversation he had with a higher level executive. That executive had come from an equally high position in another company. My friend asked him why he had joined my friend’s company when he already had such a good job. The fellow responded that the ceo of my friend’s company, an old pal of his, had called him and said “this company is rolling in money – you should join us and get some of it.” The ceo later escaped with millions in parachute money and was later indicted for accounting fraud, but the company is bankrupt and apparently will cease to exist. The company’s investors, suppliers, retirees and employees will suffer. I wonder if the ceo is now sailing near Somalia, looking for his next engagement.

There may be cases in which incentives work only as intended, but I suspect they are relatively rare. The trouble is that we are usually dealing with complex systems (people and organizations) that may behave not at all like our myths would predict. The best policy may be to avoid incen-tives altogether and focus instead on creating systems in which intrinsic motivation, cooperation, ethical behavior, trust, creativity, and joy in work can flourish.

13 rodin, robert, Free, Perfect, and now, new york: Simon & Schuster, 1999. 14 Gawande, atul, “The cost conundrum,” The new yorker, June 1, 2009.14Gawande, atul, “The cost conundrum,” The new yorker, June 1, 2009.



cScP is a globally recognized designation provided by aPIcS, the as-sociation for operations Management. The cScP learning system has been designed by worldwide subject matter experts to help participants achieve professional development goals with practical, “real-world” information within each of the functional areas of supply chain manage-ment. The cScP body of knowledge has been developed to ensure that participants have the latest, most current information in the field.

how will you benefit from apiCs CsCp program?With the aPIcS certified Supply chain Professional (cScP) program, you can take your career and organization in a new and exciting direc-tion. Shape your future, align your goals, and distinguish yourself from the competition. In this challenging global marketplace, only the most well-trained, well-educated professionals will be sought after by emplo-yers and valued by organizations. Join their ranks today by earning the aPIcS cScP designation.

Course Contents and outlinesThe 2012 aPIcS cScP curriculum is enhanced to support the recent structural and content changes to the aPIcS cScP exam. It is organized into 3 modules. each module will further empower you with an under-standing of best practices, techniques, and technologies necessary to maximize your organization’s efficiency and impact the bottom line.

The modules

Module 1: apiCs Fundamentals of supply Chain Management:• Broad concepts of supply chain management, including primary

processes, objectives, integration methods and benefits.• alignment of supply chain and business strategies.• Key considerations for supply chain design and continuous impro-

vement.• Key measures for planning and controlling inventories.• Fundamentals of logistics in supply chain management.• Identifying and managing market segments.• demand forecasting and management techniques.• Keys to effective crM.• core concepts of supply management.

Module 2: apiCs supply Chain strategy, design & Compliance:• Sustainability practices in design and operation of a supply chain.• risk, its sources, impacts, and mitigation methods.• Globally dispersed supply and demand, and the impact of free

trade zones and trading blocs.• Globalization effects on inbound and outbound logistics.• Measurement of, and efficiency and responsiveness in the supply

chain.• Technologies for design, data, operations and communications in

supply chain management.• Factors influencing demand, including design, marketing, selling,

and matching customer orders.• core concepts of crM, including strategies, technologies, and key

implementation challenges.• Fundamentals of supplier relationship management (SrM),

including strategies, improved management of sources, relevant technologies and measurement.

• Inventory planning and control methods.

Module 3: apiCs implementation and operations:• Supply chain dynamics and the balance of responsiveness and

efficiency.• Managing supply from internal and external sources.• Implementation of demand plans, including prioritization and

fulfillment, and capturing and communicating point-of-sale data.• Tools and techniques to support continuous improvement strate-

gies.

nyt hold starter den 29. oktober! læs mere på www.effektivitet.dk

distinguish yourself as a Global Supply chain expert aPIcS, certified Supply chain Professional (cScP)

Underviser: Peter Bøttcher

Mere end 20 års konsulenterfaring med

hovedvægt inden for lean og Supply

chain. arbejdet både internationalt og

nationalt med især fremstillingsindus-

trien (flere sektorer) og transport- og

affaldsbranchen. er oplært i lean hos

Kawasaki i Japan, har tidligere haft ansvaret

for implementering af Supply chain Planning løsninger hos Pwc,

og er godkendt underviser i aPIcS cScP og BScM uddannelser.

Tilknyttet dTU management som ekstern lektor


neW Masters education at Buckingham University:

MSc in lean enterprise why a Masters in lean Enterprise?Since the publication in 1996 of “lean Thinking” (Womack and Jones), ‘lean’ has established itself as the most effective and most widely adopted improvement methodology for operations in the world. With roots in the Toyota Production System and in earlier approaches, lean has expanded vertically into accounting, marketing, hr, IT, logistics, and design and r&d, and horizontally into service, health, government, and banking. lean is now integrated with other effective approaches including Systems Thinking and Six Sigma. hence, the Buckingham programme is titled ‘lean enterprise’ rather than ‘lean operations’. The focus, however, is on integrated operations rather than on learning a range of diverse disciplines or tools.

Whilst today not everyone agrees with the term ‘lean’, the principles learned in this programme are now ‘mainstream’ in any aspiring operati-ons organisation.

why buckingham?The two-year, part-time Buckingham MSc is specifically designed for practicing managers working, or aspiring to work, in the area of operati-ons. The typical age of participants is 30’s and 40’s. all participants have considerable experience and are contributors as well as recipients.Buckingham has an ethos of student support being top of the national Student Survey five years running. as a private university with a royal charter, Buckingham has great opportunities for innovation.

philosophyThe philosophy of the programme is that lean can only effectively be learned with hands-on practice. hence, a considerable part of the pro-gramme is held on-site at plant and service locations. By the end of the programme, participants will have taken part in real exercises (not just case studies) in several organizations in several sectors.Mentoring is an important part of learning about lean. detailed men-toring, feedback, and discussion are important incorporated aspects. networking, of course, is also a valuable aspect that results from the class profile.

The student group is deliberately small to allow both practical hands-on participation and personal interaction with some of the leading practitioners in the UK.

The programme Part 1 begins in January. during the first 14 months, students take eight one-week modules and also attend some specific core skill training

such as the application of systems thinking and aspects of TWI (Training Within Industry). extensive use is made of electronic meetings and men-toring. an iPad is recommended.

The modules are a set, one flowing into the next, building into an integrated system. hence there are no elective modules. Several staff contribute on more than one module.The eight modules are:

1. Foundations and Stability. 2. Improvement and Systems.3. demand, capacity and Flow – Part 1.4. demand, capacity and Flow – Part 2.5. layout, TPM, lean Marketing.6. leadership and change.7. Supply and distribution.8. Innovation and Strategy deployment.

In addition, between modules 1 and 2, there will be a practical week spent on ‘systems thinking’ and TWI methods. Systems Thinking will include practice in the very successful Vanguard ‘check’ methodology. The TWI section will develop competence in the classic TWI trilogy of job instruction, job methods, and job relations. (TWI is to a large degree the foundation of the Toyota Production System).In between modules there are electronic-based mentoring sessions, ba-sed on the ‘a3’ format. Skills in the use of a3 will therefore be developed throughout the programme.

Part 2 has two main activities – a dissertation and an on-site ‘capstone’ exercise for both assessment and integration. regular feedback sessions take place, both face to face at various locations, and electronically.The mentored capstone exercise is considered essential for the experi-ence of integrating all the modules

a Typical ’hands-on on-site Module’The first day comprises lectures and discussion on the topic theory. a briefing is given by plant management, and a walk though takes place. days 2 to 4 consist of lectures, discussions, and games but also several hours of investigation, observation, discussion with plant staff, use of computer packages for data analysis, and synthesis. during such days, students work closely with lecturers (typically two) and together they work out recommendations. overnight there is often readings and further analysis. on the Friday a presentation is made to plant management. The module concludes at around 3 pm.


The Modules1. Foundations and stability.aim: To establish basic principles and philosophy. To introduce the range of topic areas and their integration.

1a. systems and Twiaim: To build the skills necessary for fundamental analysis.

2. improvement and systems (held partly on site)aim: To understand variation and the appropriate response to it. To build a mindset for continuous improvement. 3. demand, Capacity and Flow – part 1 (held on site)aim: To understand both physical and information factors affecting flow in various environments. To create effective solutions for end-to-end flow in value streams.

4. demand, Capacity and Flow – part 2 (held on site)aim: as for 3 but with focus on implementation.

5. layout and TpM (held on site)aim: To create and sustain the physical conditions for the maintenance

of flow operations.

6. leadership and Changeaim: To create and sustain the human conditions for the maintenance of flow operations.

7. supply and distribution. (held on site).aim: To establish both upstream and downstream policies that will result in supply and distribution effectiveness.

8. innovation and strategy deployment (partly on site).aim: To manage the huge potential of innovation and design.

The FacultyThe staff of the programme are all experienced lean, Systems, and Six Sigma practitioners as well as all having years of experience in hands-on Masters-level lean teaching.

kate Mackle. (course director). Founder and Principal of Thinkflow consultancy. Former director of Kaizen Institute UK. Widely respected consultant in the area of lean transformation. Works throughout europe.

john bicheno. reader in operations Management, University of Buck-ingham. author and co-author of 10 books including ‘The lean Toolbox’ (sales exceeding 100k copies). a former associate professor of industrial engineering, and mentor to many companies.

denis becker. lean leader at Gemalto, worldwide. Six Sigma black belt and TWI certified. Frequent presenter at conferences in UK and USa. Pioneering innovations with TWI in the UK.

steve briault. director of landing Point. Fields of expertise include or-ganisation development, Service Transformation; organisation design; Performance management; Information for improvement; Management development.

david brunt. Senior Fellow, lean enterprise academy, UK. has worked with dan Jones at lea since leaving lean enterprise research centre. consults and trains with lea. co-author of a Shingo prize winning book on lean service dealerships.

phil Catherwood. Six Sigma black belt. Senior strategy manager with Welsh assembly. Formerly with Tata and Sony. co-author of ‘Six Sigma and the Quality Toolbox’.

john darlington. Widely respected consultant in the areas of lean ac-counting and scheduling. Frequent presenter at international conferen-ces. Visiting professor at University of Wales, newport.

Frank devine. Widely respected consultant, change facilitator, and popular presenter. has developed a lean intervention methodology that has been adopted by several international corporations.

simon Flower. With Pa consulting, specializing in the area of lean design practice.

Matthias holweg. reader in operations Management, Judge Manage-ment School, University of cambridge. MSc from Univ of Buckingham.

Mairi Macintyre. Fellow at Warwick Manufacturing Group with inte-rests in Product and Service design.

darrell Mann. recognized world authority on TrIZ. author of several books including ‘hands-on Systematic Innovation’. consults throughout the world, but especially in the Far east.

john seddon. leading psychologist and system thinker. developer of the Vanguard method that has had significant impact in the public and service sectors internationally.

vs Mahesh. Former director of the Service Management Programme at University of Buckingham. held senior management positions in hr at Tata Group.

justin watts. MSc in lean operations. a senior lean and change faci-litator in the banking sector. Six Sigma black belt and TWI certified.

peter willmott. Widely regarded as the ‘doyen’ of Total Productive

Maintenance’ in the UK. consults and presents widely.

linus larsson. consultant in lean IT. co-author of the acclaimed book ‘Far from the Factory’.

Visitors: nick rich, dan Jones


Key Facts

start date & durationJanuary - 24 months, Part-time

Entry requirementsFirst or Second class honours degree. Plus a minimum of 5 years expe-rience, or Significant relevant practical experience. Several students will have other qualifications such as Six Sigma black belt

assessmentPart 1: (120 credits). all modules must be passed. each module is asses-sed by both assignment (66%) and a3 submission (33%). Some assign-ments could be multi-media, electronic.Part 2: (60 credits). 15,000 word dissertation and on-site exercise. a dis-sertation presentation is assessed.

QualificationMaster of Science in lean enterprise

Fees£17,000 (£8,500 per year). Fees to not include accommodation at or travel to the various modules. Some modules may be held outside the UK (for example Ireland or den-mark)

ole bang, Factory director at betech seals a/s På de steder, hvor jeg gennem snart 10 år har arbej-

det, og fortsat arbejder med lean filosofien som forretningskoncept, er min levestil og måde at

drive forretning på gået op i en større helhed. resultaterne for det hårde arbejde, som

det er at indføre lean filosofien i hele kæden, afspejles tydeligt i vækst og konstant

øget indtjening. rené aagaard, head of department, TelenorMødet med disse kapaciteter har forandret mit mindset. nu har jeg en

ydmyg tilgang og forståelse for, hvor uendelig lang en rejse jeg er på, en rejse der aldrig ender – men

hvor jeg er klædt på til at møde udfordringerne, forme værktøjerne, så de kan løse problemer-ne, sikre at løsningerne skaber værdi på tværs

og ikke kun i siloerne, til gavn for den virksom-hed, jeg arbejder for. Forståelse af Systems Thin-

king tankegangen og transformationen til ”Seeing the Whole as a System” har været fantastisk – en så stejl læringskurve var jeg ikke klar over, at man kunne tage.

Charlotte guldmann, project director hos novo nordisk a/sKombinationen af at være produktionsleder og tilegne sig dyb forståelse af sammenhænge mellem

værktøjer, metoder og systemer, har bibragt stor værdi i forhold at kunne sætte og formidle en klar retning for medarbejdere - og samtidigt

have indsigten til at kunne kommunikere klart, og forklare sammenhænge i forbedringssystemet.

bo sundahl, lean konsulent hos lean operationsGenerelt har uddannelsen givet en bedre fundamental

forståelse for tilgange til forskellige forbedrings-strategier som TPM, Six Sigma og mere enkelt-

stående værktøjer og teknikker. det har åbnet mine øjne for de gennemgående principper,

Pdca mv. Måske udtrykt forskelligt i forhold til de forskellige omgivelser, men ofte meget ens i

tankesættet.

Meet lean guru John Bicheno9. oktober 2012 kl 14:00 – 17:00 - aalborg universitet11. oktober 2012 kl 14:00 – 17:00 - aalborg universitet, københavn

program1. Welcome, Presentation2. John Bicheno: MSc in lean enterprise - new, 2-year, part time,

Masters degree, from Buckingham University.• Why a Masters in lean enterprise?• Why Buckingham?• Philosophy - and benefits of ’hands-on-on-onsite’• The Faculty• The eight modules – and dissertation3. My experience and benefits from MSc in lean a former danish student in lean MSc (charlotte Guldmann in copenhagen & rené aagaard in aalborg).4. Questions & answers.5. John Bicheno: lean leadership – and the brain lean is all in the mind – or should I say brain? can new brain research explain why some lean transformati ons succeed – others don’t?6. Questions & answers

arangementet er gratis (begrænset deltagerantal).arrangør: effektivitet.dk og aalborg Universitet.I aalborg sammen med Ida automation, i København med Ida produktion & logistik.

Tilmelding på www.effektivitet.dk



one of the modules in the cPIM education is called Master Production Scheduling. In this article we will elaborate a little on the role of the master scheduling manager in order to understand what the content of this module will bring you.

The master scheduling manager is responsible for creating and maintaining the master production schedule (MPS). The basic function of this position is typically similar from company to company. In each organization, the master scheduling manager manages the scheduling process. however, all master scheduling manager positions are not the same.

The scope of the master scheduling manager role varies from company to company. In some organizations, the master scheduling manager participates in the sales and operations planning (S&oP) process and uses the sales and operations plan to develop the master production schedule (MPS). In other organizations, development of the MPS and S&oP are parts of the same process led by the master scheduling manager. The difference between these two organizational structures often stems from the size of the organization. The more com-plex the company, the more important it is to develop an organization-wide sales and operations plan first. In smaller companies with less complexity, this planning process can be simplified, and some planning layers can be eliminated. other companies have not adopted the S&oP process model, and utilize more of a silo approach to planning.

The master scheduling manager typically is an expert with the company’s enterprise resources planning (erP) system. It is neces-sary for the person in the role to access the data needed and to ensure the erP system is set up with the right parameters. Failing to setup the system properly leads to unexpected results when the production plan and MPS are released. This is a role that strives to minimize the unexpected. Getting the system to work exactly as intended is critical. otherwise, the system might direct production volumes that are not consistent with the MPS.

The erP leads to a variety of responsibilities for the master schedu-ling manager. The role typically manages the company scorecard, de-veloping and tracking key performance indicators (KPIs). This makes the role an ideal source of information on budget, production, and inventory variances. The expertise with the system and past data also make the role critical in the forecasting future demand. Sales and marketing have large roles in creating the demand forecast, but the master scheduling manager also provides input into this process.

The primary end product for the master scheduling manager is the master production schedule. This is the production schedule that manufacturing works from. different organizations focus on different time scales for the MPS. Most use a weekly schedule to guide manu-facturing, and allow the manufacturing managers to determine what they produce on a daily and shift basis. The MPS also needs to reach longer term, with monthly and annual plans. all of these plans must be developed and maintained.

The goal is to have the MPS direct manufacturing to make the right amount of each finished good at the best time for it to be made. Secondary goals include minimizing inventory levels, maximizing produ-ctivity, maximizing customer service levels, minimizing overtime, and a host of other goals. To achieve these, the master scheduling manager must include capacity planning, workforce planning, and inventory plan-ning within the master production schedule.

To fully understand the master scheduling manager role, it is impor-tant to understand the terminology. aPIcS has standard definitions for scheduling processes and activities. In practice, though, many of these terms are used differently by companies.

production plan: This is an output of the S&oP process. The produ-ction plan does not provide detail on individual stock-keeping units (SKUs), but instead aggregates product families. The production plan is used for corporate planning and provides the input into the MPS. The production plan will typically have annual, quarterly, and monthly time horizons.Master production schedule: The MSP takes the production plan de-veloped in the S&oP process and converts it into an item specific plan. Individual SKUs are scheduled. The master production schedule also shortens the time horizon. although the master production schedule has an annual component, it is the monthly and weekly time horizons that are the most used.production schedule: The production schedule is the granular result of the master production schedule. It provides the daily and weekly plans for what is going to be produced on a given shift.

Source: aPIcS Master Scheduling Manager, career Pack, 2011

nyt hold starter den 8. november! læs mere på www.effektivitet.dk

aPIcS cPIM Master Production Scheduling

Underviser: Wout Verwoerd

cFPIM, cIrM, cScP.

Wout is an enthusiastic and professional

sparring partner for companies in the

field of logistics, lean thinking and

supply chain management in his roles

as trainer, coach, and consultant.

he is owner and managing director of the

logistic training and consulting company VerWoerd conSUlT,

ewijk (nl). wich is an aPIcS authorized education Provider.

lean supportertrappen er et forsøg på at skabe et fælles billede med-arbejder (lean supporter) og leder imellem, af hvad en lean supporter skal tilegne sig af kompetencer, og vil blive tilbudt af lean-mæssige opgaver. den er en del af arbejdet med at skabe en løbende forbed-ringskultur i operations denmark, retail Services. denne artikel giver et indblik i nogle af tankerne bag lean supportertrappen.

introduktionen del virksomheder oplever ofte problemer med at fastholde resulta-terne og holde momentum i forbedringsarbejdet, når et leanprogram er afsluttet, konsulenterne er væk og det igen er blevet dagligdag. Gamle vaner viser deres ansigt igen, og med tiden mistes den effekt, som lean programmets projekter havde skabt. hvordan er det muligt at undgå, at dette sker og samtidig sikre, at en kultur baseret på løbende forbedrin-ger og struktureret problemløsning implementeres succesfuldt og varigt, så effekten ikke forsvinder?

Tidligere har Michael arvedsen og jeg bragt en artikel i effektivitet (Den ideale driftsleder – Den komplekse struktur i en Lean driftsleders kompetencer - Effektivitet # 2, 2011), hvor vi som en del af vores kan-didatafhandling havde gennemført et større litteraturreview, med det formål at afdække kravene til den ideale lean driftsleders rolle. artiklen i effektivitet tog udgangspunkt i dette review og præsenterede fire forskellige sider af en lean driftsleder, som alle var nødvendige for at lederen med en høj sandsynlighed ville kunne understøtte udvikling af en leankultur. dette primært defineret ved udførelse af løbende forbed-ringer. resultat var nedenstående fire sider, der er yderligere uddybet i afbilledet i figur 1.

1. hvilke personlige egenskaber denne skal udvise.2. hvilke lean opfattelser denne skal basere sine valg og handlin-

ger på.3. hvilke principper og værktøjer denne skal anvende i sit daglige

arbejde.4. hvilke faste rutiner der skal udføres i dagligdagen.

der er nok to hovedudfordringer med at bringe modellen fra teori til praksis: Tid og kompetencer. Virksomheder har ofte fået organiseret sig opgave- og ansvarsmæssigt, således at en driftsleder i praksis dårligt har tid eller kompetencer til selv at være den udførende ressource i arbejdet med løbende forbedringer og struktureret problemløsning. det er en travl hverdag, hvor kalendere ofte er fyldt med møder, og den resterende tid anvendes til mails, planlægning og daglig kontakt med medarbejdere i andre sammenhænge. derfor kan yderligere ressourcer være nødvendige for på sigt at forankre lean som en kultur af løbende forbedringer.

ressourcer til at udføre løbende forbedringerdet er en overvejelse værd, om det giver mening, at en leder kan over-drage noget af arbejdet med problemerne og de gode forbedringsforslag til udførelse hos andre. Mange organisationer har derfor, som en del af arbejdet med lean, trænet grupper af medarbejdere, der kan netop dette - nogle kalder dem lean konsulenter eller lean agenter, vi kalder dem lean supportere. I mange tilfælde er disse medarbejdere akademikere, projektmedarbejdere eller lignende, som i deres job i forvejen primært har til formål at arbejde med forbedringsprojekter. I operations denmark, retail Services har vi valgt at anvende betegnelsen lean supportere - og forbeholdt denne titel til medarbejdere, der har sagsbehandling som hovedopgave.

Formålet med at træne denne gruppe af medarbejdere er, at skabe en organisation, hvor problemløsning og arbejdet med løbende forbedringer er placeret så tæt på gemba som muligt. lean supporterne er samtidig tiltænkt en rolle som ambassadører både under og efter lean projekterne i forhold til fastholdelse og spredning af ”det glade budskab”. herved er de med til at forankre lean i organisationen foruden at være den primære ressource, som udfører forbedringsarbejdet. Tilstedeværelsen af lean supportere fratager bestemt ikke driftslederne for ansvar eller for involvering, og fratager ej heller de øvrige medarbejdere fra at deltage i arbejdet med løbende forbedringer, men disse perspektiver dækkes ikke af artiklen.

Målet med denne artikelMed udgangspunkt i modellen for en lean driftsleder, vil denne artikel søge at beskrive de kompetencer, der er nødvendige hos en lean sup-porter, for at denne kan arbejde med løbende forbedringer og struktu-reret problemløsning og herved understøtte udviklingen af en løbende forbedringskultur.

I operations denmark, retail Services er vi i gang med at imple-mentere en model for lean supporterne, som viser hvilke kompetencer en lean supporter gerne skal besidde. Modellen bag er en fem trins udviklingstrappe, der viser den gradvise udvikling en lean supporter kan gennemgå.

resten af denne artikel vil beskrive udviklingstrappen for lean sup-portere. herunder hvilke kompetencer der nødvendige for en lean sup-porter på hvert trin, hvilke principper og værktøjer der er med til at give

lean supportertrappen i operations denmark, retail Services i danske BankJeppe larsen, danske Bank a/S, [email protected], redaktionsudvalget effektivitet

Figur 1: den Ideale lean driftsleder – effektivitet #2, 2011

Figur 1: De 38 identificerede kriterier som kræves for Lean kompetenceopbygningen for en driftsleder (Arvedsen og Larsen, 2011)

Figur 2: De kriterier en driftsleder skal besidde for, at denne har kompetencen til at afholde et succesfuldt tavlemøde

Figur 3: De kriterier en driftsleder skal besidde for, at denne har kompetencen til at udføre ’5 x hvorfor’ succesfuldt


lean


lean supportertrappen i operations denmark, retail Services i danske Bank

kompetencerne, samt hvilke personlige egenskaber der er nødvendige for at anvende principperne og værktøjerne godt.

det skal understreges, at der er tale om ”work in progress”. de første tests af modellen indikerer, at den stemmer ganske godt med den udvikling, de mest erfarne lean supportere i operations denmark, retail Services, har gennemgået. ligeledes kaster modellen lys på de kompetencemæssige mangler, som også opleves i hverdagen. der synes derfor at være gode indikationer af en valid model.

Men før beskrivelsen lige lidt baggrundsinformation om danske Banks lean program.

lean programmet i danske bankefter et pilotprojekt, hvor operations i danske Bank afprøvede lean konceptet, blev det formelle lean program påbegyndt i foråret 2010 med en bølgemodel, hvor hvert lean projekt i en bølge tog 18 uger. efterfølgende ville der i den funktion et lean projekt havde kørt, være en opfølgningsfase på 18 uger. herefter ville funktionen i lean program-mets design skulle køre selv. lean programmet er nu på sin 7. bølge.

I forbindelse med hver bølge afholdes forskellige kurser, herunder et 6-dages lean introduktionskursus for medarbejdere, der skal være aktivt med i lean arbejdet i og efter projektfasen. det er her, at lean supporterne får deres formelle træning, som primært ligger i forståelse af spildtyperne, de fem lean principper, kortlægning samt kaizen og Pdca. Parallelt hermed køres et 6 dages kursus for lederne. dette kursus fokuserer dog primært på de driftsstyringsmæssige aspekter, således at den mest detaljerede kompetenceopbygning omkring forbed-ringsarbejdet sker hos lean supporterne.

operations denmark, retail Services valgte til yderligere understøt-telse af modellen på side 22 at etablere en enhed, rS lean compe-tency centre (lcc), som havde til formål at bidrage til, at lean blev fastholdt og videreudviklet. en væsentlig målgruppe for lcc er lean supportere, som tilbydes forskellige former for kompetenceudvikling, træning og sparring. det er lcc som har ansvaret for at drive og udvikle lean supportertrappen, som beskrives nedenfor.

udviklingstrappen og roller

Figur 2: lean supporter udviklingstrappen

Tavleføreren tavlefører er den person, der faciliterer de ugent-

lige kaizentavlemøder, hvor forbedringsforslag og

problemer, der er sat op i løbet af ugen, diskuteres.

Tavleføreren fungerer i egen gruppe og er udover tav-

lemøderne også medvirkende til, at der at igangsættes

forbedringsforslag, samt at der følges op på effekten af

gennemførte forbedringer. Tavleførerrollen kan påtages

uden deltagelse på det 6-dages lean introduktionskur-

sus, men skal gennemføre et 1-dags tavleførerkursus.

lokal lean supporteren lean supporter demonstrerer en grundlæggende

forståelse for lean og besidder en forståelse for de

basale værktøjer og principper, der gør denne i stand

til selvstændigt at arbejde med løbende forbedringer

og struktureret problemløsning i egen funktion. lean

supporteren kan også facilitere og gennemføre mindre

workshops og benytte de 7 kvalitetsværktøjer for at

sikre at ”root causes” løses og ikke bare, at symptomer

bekæmpes.

rS lean supporteren rS leansupporter arbejder tværorganisatorisk, og

løser problemer, der kan strække sig over flere forskel-

lige funktioner. denne besidder en grundig forståelse

for principperne bag lean og kan indgå i arbejdet med

strategy deployment-aktiviteter og træning af nye lean

supportere.

derudover er der for de allerdygtigste rS lean suppor-

tere mulighed for at blive ansat i danske Banks lean

funktioner, hvor det at arbejde med lean går fra at

være en rolle til at være et job.

L tLean supporter udviklingstrappen

Trin 4: RS Lean supporter

Trin 3: RS Lean supporter trainee

Trin 2: Lokal Lean supporter Trin 3 varer 6– 9 måneder

hvorefter trin 4 opnås

Trin 1: Lokal Lean supporter trainee

Trin 0: TavleførerTrin 1 varer 6 – 9 månederhvorefter trin 2 opnås

3


lean


Udviklingstrappen er bygget op omkring de tre faste roller, en leansup-porter kan besidde: Tavlefører, lokal lean supporter og rS lean sup-porter. der er tale om roller, der kan fylde op til 25% af arbejdstiden set over et år. arbejdet som sagsbehandler er således til stadighed det, der fylder mest tidsmæssigt på alle trappens trin.

Fælles for de to første roller er, at når en rolle er opnået, så kan en lean supporter vælge enten at bibeholde rollen eller fortsætte mod næ-ste trin. Forud for to af de tre trin (læs: trin 2 og trin 4 i figur 2) er der for hvert et udviklingsstrin, hvor en lean supporter over en periode på 6 – 9 måneder forberedes og kompetenceudvikler sig til den efterfølgende rolle.

sammenhængene mellem elementerne bag lean supportertrappenI det kommende beskrives centrale elementer bag lean supportertrap-pen. de har en indbyrdes sammenhæng, som er søgt illustreret i figur 2.

Figur 3: elementerne bag lean supportertrappen (kasserne med mørk blå farve

konkretiseres i artiklen).

der er tre elementer, som skal være tilstede i forskelligt omfang for at kunne befinde sig på og bevæge sig op ad lean supportertrappen.

• der kræves kendskab til og beherskelse af nogle lean principper og værktøjer, som sammen med

• de rette personlige egenskaber • praktisk erfaringsdannelse.

Udenom denne kerne skal gennemføres forskellige lean kurser, som kan bibringe viden om principper og værktøjer og samtidig påvirke de personlige egenskaber gennem træning. derudover kan en række traditionelle hr-kurser enten i almindelig eller i bearbejdet og foku-seret form anvendes til at arbejde med lean supporterens perfonlige egenskaber.

endelig er den gode og formålsrettede dialog om lean supporterens kompetenceudvikling, som leder og lean supporter skal have, vigtig for at skabe de praktiske muligheder for kompetenceudviklingen. her skal lederen naturligvis se fordelen ved at have en dygtig lean supporter i sin funktion, idet denne jo kan bidrage med vigtige forbedringer af driften.

kompetencerdet centrale for en lean supporter er de kompetencer, denne har, idet det jo er brugen af disse som skaber værdi for virksomheden. Forskellen på rollerne i figur 1 ligger netop i de demonstrerede kompetencer, som en lean supporter skal anvende på passende niveau for at udfylde en af rollerne. Figur 4 giver en oversigt.

Progressionen i en lean supporters kompetencer ses i beskrivelsenaf de tre roller i figur 3:

• en Tavlefører skal beherske og kunne drive en Kaizentavle i egen gruppe (en funktion er opdelt i et antal grupper).

• en lokal lean supporter kan på samme måde drive Kaizentav-

Figur 4: Kompetencer hos en lean supporter på de tre trin (trainee-trin er udeladt)

Figur 3: Sammenhænge mellem elementerne bag Lean supportertrappen

“Karriereplanlægning” i samarbejde mellem Lean supporter og leder

Praktisk erfaringsdannelse via Kaizentavle, Problemløsning, VSM, deltagelse iLean projekter, mv.

Lean supportertrappen

5 niveauer af Lean kompetence

Personlige egenskaber Principper og værktøjer

4

HR-kurser Lean kurser

Figur 4: KompetencerTavlefører Lokal Lean supporter RS Lean supporterTavlefører Lokal Lean supporter RS Lean supporterKaizentavle og løbende forbedringer:

Beherskelse af Kaizentavlens elementer

Gennemførelse af Kaizentavlemøder i egen

Kaizentavle og løbende forbedringer:Beherskelse af Kaizentavlens elementer

Gennemførelse af Kaizentavlemøder i egen funktion

Kaizentavlen og løbende forbedringer:

Beherskelse af og evne til at træne i IDE fabrikkens elementer

ggruppe

Gennemførelse og registring af Quick winsog boblere i egen gruppe

Følge op på status og effekt af løbende forbedringer foretaget i egen gruppe

Gennemførelse og registring af Quick wins, boblere, A3’ere og indmelde IT ønsker i egen funktion

Følge op på status og effekt af løbende forbedringer foretaget i egen gruppe

Værdistrømsanalyse og blitzer:

Arrangør af kortlægningsworkshops og blitzer i RS

Problemløsning og A3forbedringer foretaget i egen gruppe forbedringer foretaget i egen gruppe

Værdistrømsanalyse og blitzer:Aktiv Bidragsyder i kortlægningsworkshops og blitzer i egen funktion

Evne til at se spild og identificere elimineringsmetoder i egen funktion

Udarbejdelse og gennemførelse af samt træning i Problem-løsnings- og procesforbedrings-A3’ere i RS

Arrangør af forbedringsworkshops og blitzer i RS

elimineringsmetoder i egen funktion

Problemløsning og A3:Udarbejdelse og gennemførelse af simple Problemløsnings- og procesforbedrings-A3’ere i egen funktion

A f f b d i k h blit i

Standardisering og jobinstruktion:

Gennemføre standardiseringsaktiviteter i RS

Jobinstruktion i RS

Arrangør af forbedringsworkshops og blitzer i egen funktion

Standardisering og jobinstruktion:Gennemføre standardiseringsaktiviteter i egen funktion

Strategy deployment:

Bidrage i gennemførelse og formulering af A3’ere til Strategy Deployment i RS

Kan deltage som projektmedarbejder i LeanJobinstruktion i egen funktion

Basiskompetencer:Anvende Excel, generere og analysere data til problemløsningsarbejde

Kan deltage som projektmedarbejder i Lean projekter drevet af Lean program (eller SOPD)

Basiskompetencer:

Anvende Excel i og generere data til problemløsningsarbejde og Lean

5

problemløsningsarbejde og Lean projektarbejde

Kan undervise på mindst ét af kurserne, som RS selv udbyder


lean

ler, men i hele funktionen. derudover er der en række kompe-tencer, der er tilegnet via lean introduktionskurset, som denne lokale lean supporter skal kunne anvende i praksis, såsom Værdistrømsanalyse, Problemløsning og Standardisering. Pro-blemløsning og standardisering videreudvikles endvidere på et videregående kursus i Problemløsning og Pdca.

• For en rS lean supporter, som kan virke i hele retail Services, er den måske største forskel til en lokal lean supporter, at det sagsfaglige ståsted fjernes (og herved detailkendskabet til processerne), og lean supporteren hovedsageligt har sin lean kompetence at spille ind. det er den væsentligste skærpelse på kompetencetrappen. derudover forventes lean supporteren også på forskellig vis at kunne bidrage mere direkte ved arbejdet med strategiske tiltag i regi af vores Strategy deployment koncept.

det er på denne måde hensigten, at disse lean supportere bringes fra at arbejde med lokale løbende forbedringer, der springer direkte ud af deres egen hverdag til at arbejde struktureret med lean værktøjer i processer, som de ikke har særlig faglig viden om.

principper og værktøjerØnsket om at arbejde med forbedringer – små som store, kan ikke siges at være unikt for lean, ej heller kompetencerne dertil. de er baseret på nogle grundlæggende tankesæt, der hvis taget ud af kontekst, kan findes i mange forskellige udformninger. den grundlæggende forudsætning for at ovenstående kompetencer er med til at skabe en lean kultur er derfor, at en lean supporter anvender en række af de grundlæggende principper og værktøjer fra lean. disse skal sikre, at kompetencerne understøt-ter de grundlæggende tanker om at fjerne spild og opbygge en kultur baseret på løbende forbedringer. lean supporteren skal derfor anvende og basere deres arbejde og beslutninger på bl.a. disse principper og værktøjer.

I figur 5 vises hvilke principper og værktøjer en lean supporter skal beherske eller være introduceret for i hver af de tre roller.

Figur 5: lean principper og værktøjer, der skal beherskes af lean supporterne

(trainee-trin er udeladt).

lean principperne og værktøjerne skaber bro mellem de ønskede kompe-tencer og den træning, som lean supporterne skal igennem, jf. figur 3. Via forskellige kurser og træningsøvelser tilegnes principperne og brugen af værktøjerne prøves for første gang. det er derfor en nødvendighed at have et kursusudbud, der skaber et antal kvalifikationer hos lean sup-

Figur 5: Principper og væktøjer

Tavlefører Lokal Lean supporter RS Lean supporterEr introduceret for:

f

Behersker følgende:

S

Behersker følgende:

S5 x hvorfor PDCAPrioriteringsmatricen

SPILDVærdistrømsanalyseFlow Styringsreol5 h f

SPILDVærdistrømsanalyseFlow Styringsreol5 h f5xhvorfor

PDCAA3Blitz

5xhvorforPDCAA3BlitzD 7 K lit t kt j

Er introduceret til og kan benytte:De 7 KvalitetsværktøjerK b b tilli k t

De 7 KvalitetsværktøjerKanban genbestillingskortSDCA

E i t d t til kKanban genbestillingskortSDCA

Er introduceret til og kan benytte:Poka YokeProblemløsningsworkshop-

t dmetodeOhno’s cirkelDriftstyringværktøjerSimple statistiske metoder

6

porterne, som efterfølgende via træning og brug i hverdagen på rigtige problemer kan omformes til reelle lean kompetencer. de nødvendige grundkurser er udviklede og i drift, og forskellige supplerings- og per-spektiveringskurser er under udvikling nu.

personlige egenskaberet af de lejlighedsvis forekommende problemer, der opstår i forbindelse med lean er, at værktøjerne ikke altid leverer de forventede resultater eller den ønskede effekt. en af de væsentlige årsager til dette kan sand-synligvis findes i den mere bløde side af værktøjerne - nærmere beteg-net udførelsen. en lean supporter med de rette personlige egenskaber, vil have lettere ved at få succes med værktøjerne end en, hvis personlige egenskaber er helt anderledes. For eksempel, så vil tavlemøder forment-lig blive bedre af, at en leansupporter forstår at håndtere konflikter, når denne oplever modstand, frem for selv at optræde konfrontatorisk. evner lean supporteren tillige at motivere de øvrige medarbejdere til selv at løse problemer og komme med indspark, så er man ganske tæt på at have et godt fundament for en forbedringskultur.

lean supporternes personlige egenskaber er derfor vigtige at være op-mærksomme på. I figur 6 er der givet bud på, hvilke primære personlige egenskaber, der er vigtige på de enkelte trin.

Figur 6: Personlige egenskaber (trainee-trin er udeladt).

der kan opstå lange – og nogle gange akademiske - diskussioner for og imod muligheden for at til- og aflære erhvervede personlige egenskaber. der er nok ikke meget tvivl om, at nogle medarbejdere i udgangspunk-tet har mere velegnede personlige egenskaber end andre (man kan måske tale om talent?) Sådanne medarbejdere har nok mindre behov for decideret træning og sparring herom, mens andre medarbejdere i højere grad skal arbejde med disse personlige egenskaber. Figur 6 skal ses som et forsøg på at konkretisere disse personlige egenskaber til en form, der muliggør dialog om tilstedeværelsen og anvendelsen hos den enkelte lean supporter.

afrundingen leansupporter skal kunne begå sig på mange forskellige miljøer og med mange forskelligartede opgaver. det er nødvendigt at rollen udvikles trinvist, da mange af værktøjerne indenfor lean er simple at forstå, men svære at meste. Ved gradvist at udvide henholdsvis kompleksitet og omfang af arbejdsopgaverne, så opnås et solidt fundament, hvor en lean supporter ikke har oplever at være ude på dybt vand uden at kunne svømme, men derimod har lært at svømme på lavt vand først.

den beskrevne lean supportertrappe er et forsøg på at strukturere dette arbejde dels for rS lean competency centre og dels for at skabe et dialogværktøj mellem leder og lean supporter, således at det at være lean supporter bliver en supplerende karrierevej for dygtige medarbej-dere, enten som et krydderi på dagligdagen eller måske endda som grundlag for et egentligt karriereskift til at arbejde med lean på fuldtid.

Figur 6: Personlige egenskaberTavlefører Lokal Lean supporter RS Lean supporterMotiverende

Kommunikativ

Konflikthåndterende

Motiverende

Kommunikativ


Motiverende

Kommunikativ

KonflikthåndterendeKonflikthåndterende Konflikthåndterende

Observant

Mulighedssøgende


Observant

Mulighedssøgende

Analytisk Analytisk

Målorienteret

Coachende tilgangCoachende tilgang

7Click to add source


lean

Bo Møller, Konsulent Valcon a/S, [email protected]

henrik hegelund louw, Konsulent Valcon a/S, [email protected]

de fleste produktionsvirksomheder kender denne situation: Store lagre, lang gennemløbstid, lav leveringssikkerhed, mange restordrer og mange hasteordrer i produktionen?

Situationen kan afhjælpes ved at bruge viden om Forrester-effekten aktivt. herunder følger en kort beskrivelse af Forrester-effekten, hvordan den beregnes samt nogle konkrete forslag til, hvordan Forrester-effekten kan reduceres. ende-lig følger enkelte eksempler på forbedringer, som er opnået ved at arbejde systematisk med at reducere Forrester-effekten

Forrester-effekten er kendt af de fleste, der arbejder indenfor logistik og supply chain. Mest som et teoretisk begreb, den praktiske anvendelse er minimal.

ForrEsTEr-EFFEkTEnen af de mere enkle metoder til at vurdere effektiviteten i forsynings-kæden er at måle Forrester-effekten. anvendelse af erP-systemer betyder, at samtlige historiske transaktioner er til rådighed. det er grundlaget for at måle, hvor meget Forrester-effekt der er i virksomhe-dens forsyningskæde.

Forrester-effekten er en betegnelse for det fænomen, at selv små ændringer i efterspørgslen fra slutkunderne kan resultere i større og større udsving, jo længere tilbage i forsyningskæden man kommer, jf. figur 1.

Figur 1: Forrester-effekten: Små udsving i salget giver store udsving tilbage i forsy-

ningskæden. I eksemplet først på montagen, dernæst komponentproduktionen.

Minimumsseriestørrelser og min./maks. lager forstærker Forrester-effektennår afsætningen bringer færdigvarelageret under minimumsbeholdnin-gen, så laves montageordrer for at fylde færdigvarelageret op. Montage-ordrens størrelse bestemmes enten af, at færdigvarelageret skal bringes op på maks. niveau, eller at der skal produceres en bestemt minimums-seriestørrelse. det betyder, at der nu produceres færdigvarer, der ikke er brug for i forhold til at forsyne de aktuelle kunder!

helt den samme argumentation kan bruges for komponentproduktio-nen, der nu skal genopfylde lageret af komponenter. Ikke kun for at imø-dekomme et kundebehov, men også for at imødekomme ”efterspørgslen” fra færdigvarelageret! også i forhold til komponentproduktionen har man fastsatte minimumsseriestørrelser, så nu produceres der kompo-nenter til komponentlageret, uden at der er taget hensyn til den faktiske efterspørgsel i markedet. Således udbygges Forrester-effekten tilbage i forsyningskæden til råvarelageret, hvorefter leverandørerne rammes, osv.

nu er forsyningskæden gået i selvsving – den er hoppet af. der er ingen sammenhæng mellem kundernes efterspørgsel og det, der produ-ceres i forsyningskæden.

efterfølgende gennemgås nogle af de tiltag, der skal til for at få forsy-ningskæden på igen.

bErEgning aF ForrEsTEr-EFFEkTEnForrester-effekten kan måles på transaktioner ud af lageret. Første må-ling foretages på antal salgstransaktioner ud af færdigvarelageret – det er normalt det mest retvisende og tilgængelige statistiske grundlag til at illustrere kundernes efterspørgsel.

Fokusér på high-runners Fra erP-systemet trækkes en oversigt over salgstransaktioner for det seneste år. Gør det overskueligt, og medtag kun det antal varenumre, der i henhold til en pareto-analyse (se senere) udgør 80 % af omsætnin-gen. Salgstransaktionerne skal specificeres på dagligt niveau. hvis der er store sæsonudsving i afsætningen, kan man vælge at lave en beregning for hhv. høj- og lavsæson.

beregning af Cv-faktorMed disse data som udgangspunkt beregnes en cV-faktor. cV står for coefficient of Variation. en lav cV-faktor er udtryk for stor stabilitet, altså at afsætningen er på næsten samme niveau hver dag. Jo højere cV-faktoren er, jo større er ustabiliteten, se eksempel i figur 2.

er (forsynings-)kæden hoppet af?

Afsætning

Montage

Komponentproduktion


loGISTIK

er (forsynings-)kæden hoppet af?

Figur 2: cV-faktor: Standardafvigelse (std.afv.), gennemsnit (gnst.) og cV-faktor

beregnes i excel. cV-faktor beregnes som std.afv./gnst.

den samme beregning laves for komponentlageret og råvarelageret, dog ikke baseret på salgstransaktioner. I stedet baseres beregningen på transaktioner, hvor varer udtages fra lageret for efterfølgende at indgå i en produktionsordre.

her vil man normalt se, at cV-faktoren vokser, jo længere tilbage i forsyningskæden, man kommer.

rEdukTion aF ForrEsTEr-EFFEkTEnFor at reducere Forrester-effekten er det nødvendigt at estimere mar-kedets efterspørgsel, således at planlægningen tager udgangspunkt i et estimeret fremtidigt markedsbehov.

En enkel forecastmetodeI arbejdet med estimering af markedets fremtidige behov anvendes forskellige betegnelser i virksomhederne, afhængigt af virksomhedstype og ambitionsniveau: Forecast, prognose, Sales- and operations Plan-ning (S&oP) eller collaporative Planning, Forecasting and replenish-ment (cPFr). der kan være tale om ret ressourcekrævende processer. det er vel også derfor, at man i praksis ofte laver forecast, baseret på noget historik, der fremskrives summarisk (sidste års salg + 10 %).

”rensning” af historik kan hæve forecast præcisionenhistorikken kan være et fint udgangspunkt for etablering af et forecast. Med en lille ekstraindsats kan historikken renses, således at forecastet gøres mindre summarisk:

• er der atypiske og/eller store engangsordrer?• er der sæsonudsving?• er der forekommet større afsætning umiddelbart før prisstignin-

ger?• er virksomheden selv skyld i ”ophobede” leveringer (restordrer)?

der kan være flere historiske hændelser, der skal korrigeres for, inden historikken kan bruges som forecast. denne ”datarensning” kan normalt udføres af logistik- eller Sc-funktionen. Med udgangspunkt i den ren-sede historik skal salgsfunktionen bidrage med input på disse områder:

• Produktud- og indfasning – sker der kannibalisering?• nye kunder/markeder?• Salgskampagner?

det behøver således ikke at være en ressourcekrævende og uoverkom-melig proces at etablere et forholdsvist simpelt, men brugbart forecast.

Etablér flowproduktionMed forecastet som bedste bud på den fremtidige efterspørgsel er der etableret grundlag for flowproduktion. det betyder i praksis, at man i de enkelte led i forsyningskæden kun producerer og indkøber præcist den mængde, som fremgår af forecastet, hvilket er illustreret i figur 3.

Figur 3: Flowproduktion: numrene præsenterer en periode, f.eks. 1 uge. I uge 1 mon-

teres og forsendes ugens kundeordrer. I uge 1 producerer/indkøber de enkelte trin i

forsyningskæden til hhv. uge 2, 3 og 4 i forecastet. Jo længere tilbage i forsynings-

kæden, jo længere ude i fremtiden produceres/indkøbes der til.

I praksis er det næppe muligt at producere i et rent flowforløb. Upræcise forecasts, forsinkede råvareleverancer, nedbrud på produktionsudstyr, utilstrækkelig kvalitet og mange andre årsager er med til at ødelægge den perfekte verden.

vælg et strategisk lagerpunktUsikkerheden i forsyningskæden håndteres normalt via opbygning af lagre mellem hvert led i forsyningskæden. det giver megen ”dobbelt-lagring”, fordi man sikrer sig mod de samme usikkerheder flere steder i forsyningskæden.

lageropbygningen på alle niveauer ”drives” således af de samme argumenter. det medfører for store lagre, uden at leveringssikkerheden øges tilsvarende.

Std. afv. Gnst. CV-faktor3 4 5 6 2 4 1,41 4 0,35

Afsætning: Stk. pr. dag

Montere/forsende

Produktionsplan (forecast/uge)

1 2 3 4

Komponentproduktion

Råvare‐forberedelse

kundeordrer

syning

skæde

n

1 2 3 4

1

1

Indkøb/varemodtage

For

1


loGISTIK

For at reducere Forrester-effekten bør der udpeges ét strategisk lager-punkt. Placeret det sted i forsyningskæden, hvor det giver mest mening. hvis markedet kræver levering fra dag til dag, så er færdigvarelageret det strategiske lagerpunkt. I markeder, hvor få dages leveringstid er ac-cepteret, er komponentlageret det strategiske lagerpunkt. For markeder, hvor det er acceptabelt med flere ugers leveringstid, er råvarelageret det strategiske lagerniveau.

det strategiske lager skal dække alle afvigelser i hele forsyningskæ-den.

For at reducere Forrester-effekten kræves desuden, at der gøres op med kravet til visse seriestørrelser i produktion og indkøb.

Med udgangspunkt i en pareto-analyse identificeres de varer, der giver 80 % af omsætningen i figur 4.

Figur 4: Pareto-analyse: Ud af 14 varenumre giver de fem mest solgte varenumre

80 % af omsætningen.

For disse fem high-runners gælder det nu om at sikre en fleksibilitet, der betyder, at den maximale seriestørrelse for producerede og indkøbte råvarer/komponenter maksimalt svarer til en periodes (i eksemplet uges) forbrug.

For de sidste ni varenumre må findes et alternativt produktionsforløb, hvilket også kan betyde mindre lagre uden for det strategiske lager-punkt. når der er godt styr på de varer, der svarer til 80 % af omsætnin-gen, så bliver der bedre tid til at optimere forsyningskæden for de varer, der udgør de sidste 20 % af omsætningen.

kædEn Er pÅ igEn!en reduktion af Forrester-effekten betyder, at hele forsyningskæden arbejder målrettet på at producere det, der i henhold til forecastet er markedets efterspørgsel. lagerbindingen reduceres, og produktionen bliver mere fleksibel, fordi man ikke har travlt med at producere ikke-efterspurgte varer til lager. og når man stopper med at producere varer, der ikke er efterspurgte, så er der belæg for at reducere gennemløbsti-

den for de produkter, som kunderne rent faktisk efterspørger.Kæden er på igen! der produceres det, kunderne vil have, med en

lavere kapitalbinding og reducerede omkostninger til renter og lagerplads.

ET konkrET EksEMpElen større dansk virksomhed med fabrikker spredt ud over europa gen-nemførte et forholdsvist omfattende projekt, hvor alle elementer i ar-tiklen var i spil. da man leverer fra dag-til-dag, er færdigvarelageret det strategiske lagerpunkt. resultaterne, målt ca. 8 måneder efter projektets start, taler for sig selv:

• cV faktor i montagen: Fra 0,9 til 0,2.• cV faktor i komponentproduktionen: Fra 0,9 til 0,5• Intern leveringssikkerhed: Fra ca. 80 % til ca. 95 %.• leveringssikkerhed fra leverandører: Fra ca. 60 % til over 90 %• Ugentlige replanlægninger (= hasteordrer): Fra over 50 til under 25

I samme periode faldt lagerniveauet (målt som days cover) for visse kom-ponenttyper med op til 50 %, og leveringssikkerheden til kunderne (der var over 95 % som udgangspunkt) steg yderligere et par procentpoint.

en sådan udvikling medfører automatisk, at lagre og varer i arbejde reduceres. I planlægning og produktion får man en stabil og mindre hektisk hverdag, hvor effektiviteten stiger ”af sig selv”, i tilfældet fra +5 % og mere.

ForrEsTEr-EFFEkT pÅ Tværs aF virksoMhEdErForrester-effekten rammer selvfølgelig også leverandørerne. Ved at inddrage leverandørerne vil de i princippet få samme fordele, som man selv kan opnå, hvis man producerer varen i sin egen værdikæde. det er erfaringen, at leveringssikkerheden dermed øges, og at omkostningerne i forsyningskæden reduceres.

Forrester-effekten hos leverandøren kan måles på de konkrete aftræk, der foretages hos leverandøren. det er én af hjørnestenene i udviklingen af samarbejdet med leverandørerne, at der etableres en fælles forsy-ningskæde med flow i hele kæden.

det er en udfordring, hvis forsyningskæden skal analyseres yderligere tilbage hos leverandøren. leverandøren vil normalt have andre kunder, hvis indkøbsordrer blandes og derfor giver en ny, mixet Forrester-effekt. den må leverandøren selv forholde sig til tilbage i sin del af værdikæden.

prøv dET i virksoMhEdEnBeregning af cV-faktoren bør være en standardopgave i logistikfunktio-nen. Beregningen er enkel at lave og giver god indsigt i forsyningskæ-dens dynamik. Gentag beregningen periodisk, afhængig af dynamikken i produktsortimentet. Udover at være ”indgangsnøglen” til flow, så kan viden om cV-faktoren bl.a. bruges, når man skal vurdere om• produktsortimentet skal revideres/saneres?• leveringstider skal differentieres?• produktionen af lowrunners skal outsources?• high- og lowrunners skal adskilles i hvert sit produktionsflow?

100

120

60

80

m. o

msæ

tning

0

20

40

% akkum

0Vare 1

Vare 2

Vare 3

Vare 4

Vare 5

Vare 6

Vare 7

Vare 8

Vare 9

Vare 10

Vare 11

Vare 12

Vare 13

Vare 14

Antal varenumre


loGISTIK

Great news! Four Go colleagues took home first place for coloplast as the best danish company taking part in “The Fresh connection”, an online game for supply chain professionals.

how do you design and manage a modern supply chain to save a company manufacturing fruit juice from its own downfall? Which busi-ness strategy is the right one to maximize your return on investment? and how do you make your strategy work in practice, while maneuve-ring business-critical decisions influencing the entire supply chain?

In Global operations, Kenneth holdt andreasen, christine castberg, Jens Frost and Mette Friis Grønbech know the answer. For the past three months, they battled side-by-side against companies like leGo and nilfisk-alto as contestants in “The Fresh connection”, a web-based online game for supply chain professionals.

“as a team taking part in “The Fresh connection”, your main task is to solve a series of challenges distributed to you by e-mail once every second week. The challenges are all directly linked to four parts of the value chain – purchasing, operations, supply chain and sales. Based on how you handle the challenges; advanced simulation software calcula-tes the consequences of your actions to let you know how you’re doing. The name of the game is to make your supply chain perform as well as possible, and to create the highest return of investment”, says Kenneth holdt andreasen, Process Improvement Manager.

Communications matters! Throughout the competition, Kenneth, christine, Jens and Mette have met once every two weeks to discuss current challenges, their overall business strategy and make sure the different parts of the value chain

were aligned across their virtual fruit juice business. according to Ken-neth, the strong cross-functional alignment and communication has been a deciding factor behind the team’s first place among all part-taking danish companies.

“I think most of us recognize the situations of focusing on getting the things done that are mainly important to ourselves. Working closely to-gether for the past three months has, however, really demonstrated the importance and value of communicating across the different parts of the value chain. This is certainly something we can take back with us to our daily work in coloplast”, says Kenneth.

The Fresh connection: 1st place to coloplast!Ulf Fensten Madsen, Senior communications consultant, coloplast, [email protected]

The Fresh connection - facts

going global

- Was originally started in The netherlands in 2008,

but has now grown to become an annual international

learning experience with more than 2,000 supply chain

professionals representing more than 200 companies in

20 countries

Check it out!

Take a closer look at www.thefreshconnection.biz


The winner of The Fresh connection in denmark 2012:

christine castberg, Kenneth holdt andreasen og Jens Frost

Blodbanken er som vinderen af logistikprisen 2011 et godt eksempel på, hvordan man forbedrer løsningen af en krævende logistikopgave fra at være rigtig god til at skabe performance i international klasse. Blodban-ken har en vanskelig logistikopgave i sammenligning med så mange an-dre virksomheder. Kravene til leveringssikkerhed er ekstremt høje. Man kan blot prøve at forestille sig en forsideoverskrift i retning af: ”offer for trafikulykke død fordi hospitalet var løbet tør for blod”. det må bare ikke ske. når man så samtidig tager i betragtning at blodceller er letfordær-velige varer med få dages holdbarhed og at råvareleverandørerne er frivillige, ubetalte donorer, som ikke er kontraktligt forpligtet til at være til rådighed døgnet rundt alle årets dage, så giver det et indtryk af de udfordringer, som donorsystemet alle dage har skullet klare, og som de har klaret frem til 2008 med 3 selvstændige blodbanksorganisationer, som ofte købte blod af hinanden.

når region hovedstaden i 2008 igangsatte omfattende ændringer af både strukturen og organisationen af blodforsyningslogistikken, som led i en politisk vedtaget regional hospitalsplan, så var det ud fra ønsket om at gøre systemet både mere robust og mere effektivt, og samtidig for at give mulighed for at styrke den faglige udvikling inden for behand-ling med blodprodukter. resultatet er blevet anerkendt ved tildeling af logistikprisen i konkurrence med virksomheder som Gn netcom, Sanistål, Tulip og Vestas, hvor Blodbanken er den første offentlige virk-somhed, som har vundet prisen. casen er et rigtig godt eksempel på, hvad man kan opnå ved at skabe en klar struktur, sætte klare mål op, involvere alle medarbejdere i at gennemføre ændringerne, og endelig at bygge videre på den nye struktur med konstante, løbende forbedringer.

Klinikchefen for Region Hovedstadens Blodbank Morten Bagge Hansen forklarer: ”Det er en enorm udfordring at skulle have tre forskellige blodkomponenter, det vil sige plasma, blodplader og røde blodlegemer, fordelt på otte forskellige blodtyper, til rådighed konstant. En robust blodforsyning er en forudsætning for at have blod nok til alle patienter, også stærkt blødende traumepatienter. Det kræver, at alle samarbejder om klare fælles mål. At kunne få mange mennesker til at arbejde sammen om at få det nødvendige blod på hylderne betyder alt. Det betyder, at medarbejdere og ledere skal samarbejde optimalt og være bevidste om deres roller. Desuden skal informationssystemerne være bygget op, så alle har overblik over situationen og behovene. Vi kunne ikke have et sådant system uden vores meget initiativrige medarbejdere.”

Frem til 2008 var region hovedstadens blodforsyning opdelt på 3 selv-stændige blodbanksorganisationer, bestående af 10 donortappesteder. disse tre organisationer er nu fusioneret til én organisation, som forsy-ner hele regionen, og i nødstilfælde også Færøerne og Grønland. der er sågar en lille blodbank i lægehelikopteren, således at behandlingen med blodprodukter kan indledes på skadestedet. Tapning af bloddonorer foregår på regionens hospitaler, ligesom hospitalerne har lokale lagre af blodprodukter til patienterne. den meget ressourcekrævende fremstil-ling af blodprodukter, de avancerede testninger og kvalitetssikringen er i

dag centraliseret på rigshospitalet. hospitaler med akutfunktion og stort forbrug af blod-produkter har desuden bemandede blodbank-laboratorier, der foretager blodundersøgelser. På hospitaler med et begrænset blod-forbrug styres blodudleveringen og behandlingen fra rigshospitalet, som på den måde sikrer ensartet høj kvalitet overalt i regionen.

Figur: Flowdiagram for blodbankens Supply chain.

Fagligt løft, kvalitetsløft og effektivisering gennem cen-traliseringTidligere foretog man den meget ressourcekrævende blodproduktion og testning 3-4 steder i regionen. Man opererede som selvstændige afdelinger, og i mangelsituationer købte man blodprodukter af hinanden og af andre blodbanker. I forbindelse med fusionen, centraliseringen og effektiviseringen er blodproduktporteføljen blevet udviklet markant. alle produkter har i dag højeste kvalitet og testes efter højeste internationale standard. alle celle-produkter er endvidere filtreret for hvide blodlegemer (celler fra immunsystemet), så en række bivirkninger (herunder visse alvorlige) hos patienterne derved forhindres. omkostningstilvæksten er klaret ved den besparelse, der blev høstet ved at centralisere produktion, testning og kvalitetssikring. nye produkter er endvidere kommet til. det drejer sig bl.a. om ”cryopræcipitat” (koncentreret blodvæske til bl.a. børn, der bløder), og ”blod-øjendråber” til patienter med meget svær øjenbe-tændelse. den nye produktportefølje bevirker, at alle blodkrævende pa-tienter på regionens hospitaler og private klinikker tilbydes blodprodukter af højeste internationale kvalitet, og de blodprodukt-mangelsituationer, der tidligere relativt ofte opstod lokalt, er nu så godt som elimineret. Meget tyder på at Blodbanken vil ende i top 3 i en benchmarking , som er ved at blive foretaget i forbindelse med at europæiske blodbanker i et fællesskab skal sikre driftsperformance på internationalt niveau.

implementering med delegering af ansvar og involvering af allede overordnede rammer i forandringsprocessen har været udstukket ovenfra, baseret på den politiske beslutning, men den praktiske gen-nemførelse og den efterfølgende daglige drift er præget af delegering af ansvar og involvering, inden for rammer udstukket af ledelsen. nøg-lepersoner er blevet involveret i tværgående arbejdsgrupper og teams med klare mål og leverancer, og blodbanken har undervejs videreudviklet

Blodbankens forvandling fra god til performance i international klasse


loGISTIK

Blodbankens forvandling fra god til performance i international klasse

tilpassede værktøjer til bedre projektstyring. ligeledes er tydelig og rettidig information i det daglige arbejde et

vigtigt element. Konstant overblik over blodforsyningssituationen og dermed en kommunikeret forventning til de involverede medarbejdere om at samarbejde målrettet for at sikre blodbeholdningen, er et helt centralt element til sikring af den robuste blodforsyning. de medarbej-dere, der indkalder og tapper donorerne lokalt på regionens hospita-ler, har et klart og tidstro overblik over forsyningssituationen, grafisk fremstillet, fordelt på blodtyper og i form af den optimale blodbehold-ning kontra den eksisterende blodbeholdning. Medarbejderne forven-tes at målrette indkaldelse og tappeaktivitet i henhold til behovet for produkter fordelt på blodtyper. der aftales tappetider for donationer, og der overbookes svarende til det frafald, man erfaringsmæssigt vurderer vil komme, afhængigt af periode, vejr m.v. Blodbankens tappeledere mødes endvidere regelmæssigt og aftaler fordelingen af basistapning og de mødes ad hoc under spidsbelastninger.

hastigheden i forandringsprocessen har været en af de væsentlige barrierer for at opnå resultaterne i den takt man har ønsket. Kulturfor-skelle i de forskellige, tidligere selvstændige organisationer har skullet overvindes, ud over den helt naturlige modstand imod forandringer, og i mange tilfælde er udviklingen gået så hurtigt, at de nye rutiner ikke har nået at blive ordentlig rodfæstet i alle led, med et tab af sammen-hængskraft i afdelingen som resultat.

procesudviklingen fortsætteret nyt element i den nye, forbedrede logistik i blodbanken er det nye selvbookingsystem, hvor donorerne via internettet selv kan booke tid til tapning. I det nye system kan donorerne ændre tiden on-line, hvis der

er behov for det, og de kan også se oplysninger om blodsituationen, og samtidig se både donorstatistik samt oplysninger om deres eget blod, såsom blodprocent og tegn på for eksempel jernmangel. Selv om selv-booking kun har kørt i få måneder, er det allerede meget populært. hele 25 procent af donorerne booker i dag på egen hånd.

Blodbanken er endvidere i færd med at indføre et patient-blod-management-system, der sikrer rettidig og optimal behandling af blodprodukter til alle kategorier af patienter og samtidig sikrer systemet mod brugen af blod, der hvor nyeste viden viser, at det faktisk ikke er nødvendigt. herved udnyttes donorblodet optimalt, og blodbanken får samtidig indsigt i - og et reelt medansvar for - blodforbruget. de første afdelinger, der har indført dette system, har kunnet spare op til 20% af deres blodtransfusioner med røde blodceller, og det forventes at udbre-delsen af systemet vil medføre en markant nedgang i forbruget af røde blodceller, og som en konsekvens af den forbedring, har det været muligt at lukke to tappesteder.

For at sikre optimale forløb for patienter, der udvikler livstruende blødning, har blodbanken også indført forskellige lyn-tests for blodstørk-ning og blødningspakker, der er sammensat af de blodprodukter, som patienterne netop har brug for, så de kan holde op med at bløde. dette leverancesystem bruges navnlig af Traumecentret og operationsgangene, og resultaterne er fantastiske. regionen leverer nu ”best practice world wide” med overlevelsesrater, der er flyttet fra 25% til 50%.

Et fagligt team i verdensklasse (Citat fra dommerkomité-ens evaluering)Som konklusion kan passende citeres et afsnit af dommerkomitéens motivering for valget af region hovedstadens Blodbank som vinder af logistikprisen 2011:

”Blodbankens nye produktions- og logistikkoncept har været med til at sikre, at der i dag reddes flere hundrede menneskeliv! Omstruktureringen er foretaget på en effektiv, engageret måde, således at medarbejderne i dag udgør et højt motiveret og et i verdensklasse fagligt team, der konstant arbejder målrettet på at optimere deres værdiskabelse. Ledelsen af blodbanken har været både forudseende, innovative og ambitiøse omkring udviklingen af SCM-konceptet. De har vist, at det er muligt at optimere ressourcer i den offentlige sektor, og de har skabt imponerende faglige resultater langs hele værdikæden fra indsamling af donorblod, produktion og lagring af blodkomponenter og blodprodukter med kort holdbarhed ved at udvikle kundetilpassede leverancemodeller.”

Bearbejdet og forkortet ud fraregion hovedstadens Blodbanks ansøgning om den danske logistikpris 2011dommerkomitéens motivering for udpegning af region hovedstadens Blodbank som vinder af den danske logistikpris 2011.artikel i donor nyt – maj 2012: Prisvindende logistik i blodbanken.

År 2008 2009 2010

omsætning af blod-produkter

166.522 174.350 197.443

antal medarbejdere 333 350 325

leveringssikkerhed (estimeret1)

93% 96,7% 97,8%

antal blod-behandlede patienter

19.672 19.611 19.078

antal produkttyper2 16 18 17

• lagerbeholdning røde blodceller

• Blodvæske• Blodplader

3.979

2.980 262

4.163

2.980312

4.163

2.823312

Skema overnøgletal for udviklingen de seneste 3 år

1)I forhold til ønsket beholdning på lokalt blodlager

2)I løbet af de seneste 3 år er 5 forældede produkter udgået og 6

helt nye produkter valideret og indført.


loGISTIK

Den Danske Logistikkonference 2012

Arrangører

Ordstyrer:Journalist og TV2-værtLotte Mejlhede

Fotograf: Miklos Szabol TV2

KonferencetalereRaymond Damerow, Director, PartsSupply & Logistics Ford CustomerService Division – Europe

Peter Bogh Lindgaard, Head of Logistics& Distribution, Bang & Olufsen A/S

Morten Voss, COO, Roth Nordic A/S

Stephan Schuler, Supply Chain Manager,Sanistål A/S

Casper Aaen, Chef Driftafdelingen,Falck Danmark A/S

Peter Schack, Head of Group SupplyChain, Global Operations atNilfisk-Advance A/S

Per Christensen, Partner, Axcel

Mads Øvlisen– overrækker Den Danske Logistikpris

Mediepartner

31. oktober i Ingeniørhuset, København. Tilmelding på www.logistikkonferencen.dk

Casper Aaen, Chef Driftafdelingen,Falck Danmark A/S

Peter Schack, Head of Group SupplyChain, Global Operations atNilfisk-Advance A/S

Per Christensen, Partner, Axcel

Mads Øvlisen– overrækker Den Danske Logistikpris

09.00 Registrering og morgenkaffe

09.30 Velkomst på vegne af effektivitet.dk og IDA Produktion & Logistik jan lythcke-jørgensen, næstformand i effektivitet.dk

09.45 Winner of the European Award for Logistics Excellence 2012: ’Network Integrator’ raymond damerow, director, parts supply & logistics Ford Customer service division – Europe

11.00 Pause

11.15 From strategy to concept – from concept to operation – the B&O way peter bogh lindgaard, head of logistics & distribution, bang & olufsen a/s

12.00 Frokost

13.00 Transparans og Excellent Logistics Morten voss, Coo, roth nordic a/s

13.45 Sanistål forbedrer kædereaktionen stephan schuler, supply Chain Manager, sanistål a/s

14.30 Pause

15.00 Performance Management i en stærk serviceorienteret virksomhed Casper aaen, Chef driftafdelingen, Falck danmark a/s

15.45 Fra skiftende målsætninger til Supply Chain stabilitet peter schack, head of group supply Chain, global operations at nilfisk-advance a/s

16.30 Pause

16.45 Hvad skal vores børn beskæftige sig med? per Christensen, partner, axcel

17.30 Pause

17.45 Overrækkelse af Den Danske Logistikpris – ved Mads øvlisen

18.30 Middag

20.30 Tak for i dag

31. oktober i Ingeniørhuset, København. Tilmelding på www.logistikkonferencen.dk

Læs mere og tilmeld dig påwww.logistikkonferencen.dk

Thomas Bøhm christiansen, danske Bank a/S, [email protected], redaktør effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Artiklen bygger på forskningsresultater præsenteret i ”Triple-A supply chain performance”. Denne forskningsartikel er skrevet af G. Dwayne Whitten, Kenneth W. Green Jr, og Pamela J. Zelbst og bragt i International Journal of Operations & Production Management, vol. 32, nr.1, 2012. For at undgå forvirring anvendes betegnelsen ”forskningsartikel” om den oprindelige artikel i International Journal of Operations & Production Management, og forfatterne til denne artikel betegnes ”forskere”. Nærværende artikel i Effektivitet omtales som ”artikel” forfatteren bag denne bruger ”jeg”-formen.

indledning Tilbage i blad 2 i 2010 blev artiklen ”The Triple-a Supply chain” bragt. den var en beskrivelse af de væsentligste budskaber i en klassisk har-vard Business review artikel tilbage fra 2004, hvor ”Triple-a”-begrebet blev præsenteret. artiklen var skrevet af en af de fremmeste supply chain forskere, hau lee fra Stanford University.

artiklen var primært af konceptuel karakter og præget af ”anekdo-tisk bevisførelse”, dvs. indeholdende små vignetter med snapshots fra forskellige kendte virksomheder. nærværende forskningsartikel har til formål på en mere kvantitativ måde at teste den underliggende hypo-tese bag hau lee’s Triple-a, nemlig at hvis en virksomheds supply chain efterlever de tre a’er, så vil man opleve en bedre præstation end andre virksomheder. det er resultaterne af denne forskning, som præsenteres her.

hvad er Triple-aUdgangspunktet for lee har været, at når succesfulde virksomheders supply chains betragtes, så har de været agile, adaptable, and aligned – altså triple-a!

Tanken er, at efterhånden som disse Triple-a evner (capabilities) udvikler sig over tid, så fører det til konkurrencemæssige fordele og herigennem bedre præstationer.

nedenfor gengives hau lees oprindelige definitioner samtidig med, at det ved citat fra forskningsartiklen beskrives, hvorledes succesfulde virksomheder opbygger deres Triple-a evner:

agilitylee definerer agility som ”…the ability to respond to short-term changes in demand or supply quickly and handle external disruptions smoothly.”agility evner opbygges ved (”fosters agility by”):• Promoting the synchronous flow of real-time information among

supply chain partners• Developing strong, long-term collaborative relationships with sup-

pliers

• Designing production processes to facilitate postponement• Building inventory buffers of inexpensive key components• Developing a dependable logistics system or partner• Drawing up contingency plans and developing crisis management

teams

adaptabilitylee definerer adaptability som ”…the ability to adjust the supply chain’s design to meet structural shifts in markets and modify the supply net-work to reflect the changes in strategies, technologies, and products.”

adaptability evner opbygges ved (”fosters adaptability by”):

• Monitoring world economies to identify new supply bases and markets

• Using intermediaries to develop fresh suppliers and logistics infra-structure

• Evaluating the needs of the ultimate customers as well as imme-diate customers

• Creating flexible product designs• Determining where products stand in terms of technology and

product life cycles

alignmentlee definerer alignment som ”…the ability of great firms to align the interests of all of the firms in their supply chains with their own.”alignment evner opbygges ved (”fosters alignment by”):

• Freely exchange information with suppliers and customers• Clearly laying out roles and responsibilities for suppliers and custo-

mers• Equitably sharing risks, costs, and gains of improvement

Forskerne gør efterfølgende opmærksom på, at der er tale om såvel intern som ekstern alignment, dvs. én virksomheds funktioners strategier skal være afstemte, såvel som alle virksomhedernes funktioners strate-gier i en værdikæde skal være det.

Sammenfattende omfatter Triple-a således evnen til løbende at tilpasse en total værdikædes styringsmæssige forhold (agile-elementet), de strukturelle, teknologiske og produktmæssige forhold (i adaptable-elementet) og endelig de strategiske forhold (i alignment-elementet).

nyT Fra ForSKnInGSVerden

Triple-a supply chain performance


ScM

hypoteser og metode

Elementerne i den grundlæggende modelden grundlæggende model i forskningsartiklen er vist i figur 1. des bedre Triple-a supply chain en virksomhed har (jf. ovenstående beskri-velse), des bedre supply chain præstation burde følge. den gode supply chain præstation skulle så efterfølgende føre til gode resultater for virksomheden, som i forskningsartiklen er opdelt i marketingsresultater og finansielle resultater.

Figur 1: Model af Triple-a sammenhængene (Whitten, et.al., fig 1)

Supply chain præstation beskrives i forskningsartiklen som evnen til at:

• Deliver quality products and services in precise quantities and at precise times

• Minimize total cost of the products and services to the ultimate customers of the supply chain

eller sagt med andre ord – de klassiske Klo: Kvalitet, levering og om-kostninger. Forskningsartiklen definerer de to resultatelementer således:

• Finansielle resultater: the organization’s profitability and ability to generate returns on investment and sales as compared to industry average

• Marketing resultater: the organization’s ability to generate sales as compared to the industry average

hypoteserForskerne opstiller fire hypoteser, som skal testes. hypoteserne fremgår af figure 1, og kan formuleres som:

h1: Triple-A supply chain strategy is positively related to overall perfor-mance of the supply chainh2: Supply chain performance is positively related to marketing perfor-mance of the organizationh3: Supply chain performance is positively related to the financial perfor-mance of the organizationh4: The marketing performance of the organization is positively related to the financial performance of the organization

der opstilles således også en hypotese om, at marketing performance påvirker den finansielle performance positivt.

MetodeTil at analysere hypoteserne er udviklet et spørgeskema (se appendix for spørgsmålene), som via aPIcS er sendt til en række ledere i produk-tions-, olie/gas- og logistikvirksomheder. Kriteriet var, at de udvalgte respondenter skulle have kendskab til virksomhedens supply chain aktivi-teter. respondenterne havde følgende karakteristika:

• Gennemsnitlig anciennitet i nuværende stilling på 4,82 år• respondentvirksomhederne havde i gennemsnit 4.297 medarbej-

dere• Gennemsnitlig årlig omsætning var 18,3 mia$• 33% af respondenter var produktionschefer, 19% logistikchefer og

9% supply chain chefer.

Samlet opnåedes brugbare svar fra 132 af 1482 udsendte spørgeskemaer. Forskerne anfører, at tests er blevet udført for at tilsikre, at der ikke findes en bias mellem respondenter og non-respondenter, og en sådan bias fandtes ikke.

resultater en lang række statistiske tests gennemføres i forskningsartiklen for at sikre, at data ”opfører sig ordentligt”, således at valide tests af hypote-serne kan foretages. der var ingen nævneværdige problemer med data.

deskriptiv statistiken kort oversigt over de svarene i undersøgelsen er vist i tabel 1.

det ses, at performancescorerne generelt er højere end ”practice”-scorerne, dvs. Triple-a elementerne. Idet 4 er gennemsnitstallet for svarmulighederne i spørgeskemaet ses også, at respondenterne generelt vurderer sig selv højere end gennemsnittet på alle variablerne.

Figur 1: Model af Triple-A sammenhængene

Marketing Performance

H2+

Triple-A Supply ChainSupply Chain

Performance

H1+ H4+

Financial Performance

H3+

Financial Performance

2


ScM

hypotesetestTest af hypoteserne viser, at hypoteserne 1, 2 og 4 er klart statistisk signifikante (p < 0,01), hvilket betyder, at:• der er en positiv sammenhæng mellem Triple-a elementerne og

supply chain præstation• der er en positiv sammenhæng mellem supply chain præstation

og marketingsresultater• der er en positiv sammenhæng mellem marketingsresultater og

finansielle resultater

Til gengæld må hypotese 3 afvises, hvilket betyder, at undersøgelsen ikke kan påvise en direkte sammenhæng mellem supply chain præsta-tion og finansielle resultater. denne påvirkning sker alene indirekte via marketingresultaterne.

konklusionForskningsartiklen har givet klare kvantitative indikationer for, at Triple-a supply chains direkte påvirker værdikædens resultater, og indirekte mar-ketingresultater og finansielle resultater via supply chain præstationen. herved underbygger forskningsartiklen lees udsagn i den oprindelige artikel.

Forskerne slutter af med at tage behørige forbehold for resultaterne. det væsentligste forbehold er, at denne forskningsartikel udgør den første kvantitative undersøgelse af Triple-a, hvorved det konkrete spørgeskema anvendes for første gang i denne sammenhæng. Flere gennemførsler af sammenlignelige undersøgelser er nødvendige for at øge validiteten.

En vigtig tilføjelseovenstående gennemgang af forskningsartiklen kommer vidt omkring, og der er mange elementer, som skal spille sammen for at opnå de gode finansielle resultater, som de fleste virksomheder jo jagter. det kan tænkes, at en væsentlig pointe i Triple-a tænkningen har gemt sig lidt i alle ordene, nemlig at nøglen til succesrig supply chain manage-ment er evnen til at skabe langvarige strategiske relationer mellem parterne i en værdikæde. det er i hvert fald den væsentligste pointe, som forskerne fremfører i det afsluttende afsnit om ”Implications for practitioners”, og de slutter af med: ”Such relationships [Supply chain partnerskaber] are built over time by managers that consider the well being of their supply chain partners when making decisions. Though managers are held accountable for the performance of their individual business units and organizations, this localized success depends more and more on the success of the overall supply chains. What should managers do then to strengthen the supply chain(s) in which their organisations are partners? As Lee argues, managers of successful organizations have worked to develop agile, adaptable, and aligned sup-ply chains.” Men som forskerne fremhæver, i samarbejde med de andre i værdikæden.

referencelee, hau l. (2004), ”The triple-a supply chain”, harvard Business re-view, Vol. 82, no. 10, pp. 102-112.

appendix – spørgeskemaSpørgeskemaet består af fire dele.

Triple-A supply chain spørgsmål

disse er omformuleringer af punktopstillingerne i afsnittet ”hvad er Triple-a” til reelle udsagn.

respondenterne blev bedt om at forholde sig til disse udsagn og svare vha. en 7-punkts skala, hvor 1 = strongly disagree og 7 = strongly agree.

Supply chain performance spørgsmålrespondenterne blev bedt om at forholde sig til nedenstående udsagn og svare vha. en 7-punkts skala, hvor 1 = strongly disagree og 7 = strongly agree.

1. This organization’s primary supply chain has the ability to deli-ver zero-defect products to final customers

2. This organization’s primary supply chain has the ability to deli-ver value-added services to final customers

3. This organization’s primary supply chain has the ability to elimi-nate late, damaged and incomplete orders to final customers

4. This organization’s primary supply chain has the ability to quickly respond to and solve problems of the final customers

5. This organization’s primary supply chain has the ability to deli-ver products precisely on-time to final customers

6. This organization’s primary supply chain has the ability to deli-ver precise quantities to final customers

7. This organization’s primary supply chain has the ability to deliver shipments of variable size on a frequent basis to final customers

8. This organization’s primary supply chain has the ability to deli-ver small lot sizes and shipping case sizes to final customers

9. This organization’s primary supply chain has the ability to deli-ver minimize total product cost to final customers

10. This organization’s primary supply chain has the ability to mini-mize all types of waste throughout the supply chain

11. This organization’s primary supply chain has the ability to mini-mize channel safety stock throughout the supply chain

Financial og marketing performancerespondenterne blev bedt om at forholde sig til nedenstående ud-sagn og svare vha. en 7-punkts skala relativt i sammenligning med branchens gennemsnit, hvor 1 = well below industry average og 7 = well above industry average.

Financial performance:

1. average return on investment2. average profit3. Profit growth4. average retur non sales

Marketing performance:1. average market share growth2. average sales volume growth3. average sales (in dollers) growth

variabel gennemsnitsværdi standardafvigelse

Triple-a supply chain 4,52 1,22

agility 4,75 1,25

adaptability gility 4,36 1,37

alignment 4,48 1,41

Supply chain performance 4,97 1,11

Financial performance 4,99 1,09

Marketing performanceance 5,07 1,26

Tabel 1: Gennemsnitsværdi af svarene i spørgeskemaundersøgelsen (Whitten,

et.al., table II).


ScM

rasmus Jørgensen, lean consultant, novo nordisk a/S, [email protected] redaktionsudvalget effektivitet

I effektivitet nr. 2 2012 blev præsenteret et træ-ningssystem hos novo nordisk a/S device Manufacturing and Sourcing (dMS). Trænings-systemet driftes af en træningsafdeling ved brug af tavlemøder og KPI’er. Træningsafdelingen sikrer vidensdeling på tværs af faggrænser, samt medarbejderes accept af træningsmaterialet. Træningsafdelingen er essentiel for systemets succes.

Træningsafdelingen gør produktionen godeTræningssystemets motorrum er træningsafdelingen, hvor personer med ansvar for træningsrelaterede processer, er samlet. Træningsaf-delingens formål er at sikre at produktionen lettest muligt kan træne medarbejdere, udføre audit og implementere forbedringsforslag.

Træningsafdelingen består af træningskoordinatorer, operatører og teknikere udlånt til at lave træningsmateriale samt en daglig leder.

Træningskoordinatorerne har et afgørende ansvar, da de udvikler træ-ningsmateriale (TS’er), implementerer forbedringsforslag, kommunikerer med interessenter og rapporterer data (Se illustration 1).

Illustration 1 – Fra tavlemøder i træningsafdelingen rapporteres information til

Produktionens daglige performance management tavlemøder. Træningsafdelingen

afholder et tavlemøde med fokus på TS godkendelse og to med fokus på et udvalg

af træningsmål (f.eks. træningsniveau [%], forbedringsforslag [stk.] og audit [stk.]).

I den daglige drift af træningssystemet anvendes tavlemøder med KPI’er for bl.a. implementering af TS’er, træningsniveau, audit og for-bedringsforslag.

data rapporteres dagligt til team lederes tavlemøder, så de er infor-

meret om deres medarbejderes aktuelle kompetenceniveau. Illustration 2 et eksempel på en team leders KPI for træning og audit.

Træninger gennemførtGMP Træningsniveau

1

45

Hold LV

I alt

Hold 1

Hold 1 Hold 2 Hold 3

Hold 4 Hold 5 Hold LV

Mål

17

0

25

Hold 3

Hold 4

Hold 5 Hold 2

Hold 3

Hold 4

Hold 5

Hold LV

87% 88% 89%93% 93%

85%

97% 97% 95%

86% 86%

79%

95% 95%92%

82% 82%79%

60%

80%

100%

2

0

0 20 40 60

Hold 1

Hold 2Hold LV

I alt

0%

20%

40%

32 33 34

4 3 33 3 3 3Audit udført Mål

32 33 34

1

31 32 33 34

Illustration 2 – eksempel på KPI på en leders tavle hvor der måles på træningsniveau [%],

træninger [stk.] og audit [stk.].

Tavlemøder i træningsafdelingenI træningsafdelingen afholdes tre tavlemøder med forskelligt fokus.

• Styre implementering og opdatering af TS’er• Ugentlig opfølgning på drift KPI’er • Månedlig opfølgning på drift og udviklings KPI’er.

Tavlen til at styre TS implementering og opdatering ses på illustration 3. dette mødes afholdes ugentligt.

Illustration 3 – Tavle der bruges til implementering og opdatering af TS’er. Tavlen afspejler

godkendelsesprocessen der sikrer overensstemmelse med kvalitetssystemet. hver hvid

seddel er en TS på vej gennem processen. Tavlen er et værktøj til at skabe overblik for

træningskoordinatorer, samt allokere ressourcer alt efter belastning. hver kolonne repræ-

senterer en fase som en TS skal igennem.

Grundlaget for operatørdrevet effektiv træning

TræningskoordinatorerTrænere,

operatører og teknikere

Team leder

Træning

teknikere

Team lederAudit

Træning

AfdelingslederAudit

Audit

0123456

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Moulding MO

0123456

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Pre-assembly MO

0123456

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Pre-assembly Teknik


TWI

hver hvid seddel repræsenterer en TS på vej gennem godkendelsespro-cessen. TS tavlens godkendelsesproces er udvidet med opgaver der øger træningssystemets effektivitet. F.eks. skal TS’er afprøves grundigt før opdatering, trænere informeres om opdateringer før ikrafttrædelse og en lokal TS liste skal opdateres.

På det ugentlige møde for drift KPI’er anvendes tavlen vist ved Illustration 5. her placeres dokumentation fra produktionen for audit og forbedringsforslag. der følges op på antal træninger gennemført, procent af medarbejdere trænet i henhold til behov, forbedringsforslag fremsat og audits gennemført.

Illustration 5 – Tavle der samler information om træning, audit og forbedringsfor-

slag. Tavlen er udgangspunktet for et ugentligt møde mellem træningskoordinato-

rer, ad-hoc ressourcer i træningsafdelingen og den daglige leder af træningsafde-

lingen.

det er ikke træningsafdelings ansvar at mål indenfor træning og audit nås. det ansvar ligger hos de enkelte teamledere i produktionen. Men det er træningsafdelingens opgave at gøre produktionen i stand til at nå deres mål. derfor er opfølgningsaktioner ofte at tage kontakt til en leder, for at gøre opmærksom på en succes eller et problem.

På den månedlige tavle samles både data fra drift KPI’er, og data der beskriver aktiviteter med længere tidsperspektiv (Se illustration 6). Blandt sidstnævnte er:

• afholdelse af det grundlæggende træningskursus• coaching af trænere• et selvkontrollerende audit af træningskoordinatorernes ansvars-

område.• alder på TS’er

Illustration 6 – Tavle der bruges til månedsopfølgning på træningsrelaterede KPI’er.

her følges op på træning, audit, TS alder, selvudført audit, kursus og træner coa-

ching.

Træningskoordinatorer deltager ydermere i produktionens daglige tavle-møder i deres respektive ansvarsområder.

ansvar på tværs af faggrænserGodt træningsmateriale er en sum af input fra mange fagområder. des-uden er involvering af medarbejdere i TS skabelsesprocessen nødvendig, da særligt trænerne skal være trygge ved træningsmaterialet.

Træningskoordinatorerne er ansvarlige for at koordinere input og sikre konsensus på tværs af faggrænser. Illustration 7 viser en træningsko-ordinators kontaktflade ved en TS forbedring. det er ofte koordinatoren der kommunikeres igennem, da et møde for hver forbedring vil kræve for mange ressourcer, og forlænge implementeringstiden unødvendigt.

Illustration 7 – det er nødvendigt for træningskoordinatorer at have en stor kontakt-

flade. Mængden af input hænger ofte sammen med kvaliteten af TS’er.

ofte sidder ingeniører og teknikere inde med viden, der kan komme operatører til gode i den daglige drift. ofte har operatører gjort sig ob-servationer om udstyr, som kan give ingeniører og kvalitetsafdelingen en dybere forståelse for udstyr.

Træningskoordinatorer skal derfor kunne kommunikere og forstå kompromisets magt. desuden er operationel erfaring fra deres ansvars-område en fordel. Uden træningskoordinatorernes store indsats, ville

Dialog opstartes Forslag implementeres

Forslag

Trænings-koordinator

Dialog

Medarbejder

OperatørKvalitet

Trænings-

Dialog

Leder IngeniørTekniker

koordinator

24 timer 1 time – 14 dage


TWI

træningssystemets effektivitet være stærkt formindsket.performance management af kompetencerPerformance management i dMS sker bl.a. ved hjælp af daglige tavlemøder. På alle team lederes tavler findes KPI’er der viser antal træninger gennemført, træningsniveau og audits. Se eksempel ved Illustration 8.

Illustration 8 –en trænings KPI indeholder som standard antal træninger gennem-

ført i indeværende uge, det procentuelle træningsniveau samt antal audit udført

datagrundlaget kommer fra træningstavlen i produktionsområde. her ophænges udfyldte skemaer der dokumenterer audit, træning og for-bedringsforslag. (Se Illustration 9).

Illustration 9 – Skemaer der bruges til dokumentation af henholdsvis audit, træning

og forbedringsforslag.

Skemaer udfyldes af trænere, medarbejdere og ledere. Træningskoordinatoren samler skemaer sammen en gang i døgnet,

og dokumenterer data i et excel ark (Se Illustration 10). derefter placeres skemaer på træningsafdelingens KPI tavle for ugentlig opfølgning.

Illustration 10 – Information fra produktionen dokumenteres i excelark, hvilket udgør

datagrundlanget for performance management af træningssystemet.

Fra excel-arket dannes grafer til team lederes daglige tavle, afdelingsle-derens daglige tavle, afdelingsleders infoboard samt træningsafdelingens tavler (Illustration 11).

Illustration 11 – På lederes daglige tavler vises KPI’er for antal træninger gennemført,

audit og træningsniveau.

data sætter fokus på kontinuerlig udvikling af kompetencer og forbed-ringskultur da disse italesættes dagligt.

indstilling og kompetencer er afgørendeKPI’er og systemer er værktøjer der medvirker til succesen. Men grundla-get for træningsafdelingens succes, er medarbejdere der investerer deres passion og kreativitet i at yde support til produktionen.organisationen er opbygget som illustreret ved illustration 12. Til hver rolle er knyttet udviklingsforløb der sikrer medarbejderne de nødvendige kompetencer.

• QRPKvalitetsansvarlig

• 1 i DMS

• Sikre kvalitetsniveau og dokumentation

• SFTC

• 2 i DMS

• Opdatere TS’er, d di

Træningskoordinator

Træner

rapportere data, audit, coaching og træning

• 1 pr. 6 FTE (22 total)

• Trænere medarbejdere

MO/Tech

• Ca. 140 i DMS

• Forbedre TS’er og

Medarbejder

• Forbedre TS er og modtage træning

Illustration 12 – rollefordeling mellem medarbejdere i træningssystemet. Trænings-

koordinatoren er en fuldtidsstilling besat af en forhenværende operatør.

Træningsafdelingen samler interessenter fra mange afdelinger, og søger et tværfagligt samarbejde omkring træning og udvikling af TS’er.

dette er blevet en af træningssystemets største succeser – siloer er blevet nedbrudt, og medarbejdere samarbejder om at dMS forbliver global konkurrencedygtig og fastholder produktion og arbejdspladser i danmark.

Træninger gennemførtGMP Træningsniveau

25

1

45

Hold LV

I alt

Træninger gennemført

Hold 197% 97%

Hold 1 Hold 2 Hold 3

Hold 4 Hold 5 Hold LV

Mål

0

17

0

25

H ld 2

Hold 3

Hold 4

Hold 5 Hold 2

Hold 3

Hold 4

Hold 5

Hold LV

87% 88% 89%93% 93%

85%

97% 97% 95%

86% 86%

79%

95% 95%92%

82% 82%79%

40%

60%

80%

100%

2

0

0 20 40 60

Hold 1

Hold 2I alt

0%

20%

40%

32 33 34

1

4 3 33 3 3 3Audit udført Mål

31 32 33 34

Medarbejder Auditør DatoTS navn Version

Ja/Nej

InitialerMOTL

Underskrift

TS Audit

Ja

1 - Auditør kommentarer

Kan medarbejderen angive nøglepunkter og årsager?

Stemmer det angivne tidsforbrug overens med det faktiske?

Gentræning Nej

Bemærkning/aktion

Følger medarbejderen trin?

Kvittering for udført audit

Ændringer gennemført3 - Træningskoordinator

2 - Medarbejder kommentarTS vurdering (1 (dårlig) - 10 (Perfekt))

Ændringsforslag og kommentarer

Praktisk træning i afdeling 043 og 049 – part A Page 1 of 1

Process: Device Production Edition: Internal number: Document number:

2.0 24A-S&P 128688

Bilag 2: 4-trins træningsplan 4-trins træningsplan

Træningsstandard (titel):

Version: Er tilhørende SOP(er) læst og kvitteret i ISOtrain (ja/nej/ingen SOP til TS):

Ikrafttrædelsesdato:

ISOtrain kursuskode: Skal i ISOtrain? (ja/nej):

Medarbejder: JI:

1. Trin Forbered

Få medarbejderen til at føle sig tilpas. Forklar jobbet/processen. Find ud af hvad medarbejderen allerede ved. Gør medarbejderen interesseret i at lære jobbet. Placer medarbejderen i den rette position.

2. Trin Præsentation

Vis og forklar medarbejderen TSindex. Vis og forklar medarbejderen ét Delproces-skema ad gangen.

1. Fortæl, vis et vigtigt trin ad gangen. 2. Gør det igen og fremhæv nøglepunkter. 3. Gør det igen, fremhæv årsagen til nøglepunkter.

3. Trin Afprøv læringen

Lad medarbejderen prøve at udføre opgaven. JI hjælper og forklarer undervejs. 1. Gentag opgaven og bed medarbejderen forklare processen

med fokus på hvert vigtigt trin. 2. Gentag opgaven og bed medarbejderen forklare processen

igen. Der lægges fokus på hvert nøglepunkt. 3. Gentag opgaven og bed medarbejderen forklare processen

igen. Der lægges fokus på årsagen til nøglepunkter.

4. Trin Opfølgning

Lad medarbejderen arbejde på “egne ben”. Beslut og fortæl hvem medarbejderen skal gå til for at få hjælp. Check jævnligt op på medarbejderen. Medarbejderen skal opmuntres til at stille spørgsmål. Bekræft at medarbejder stadig kender nøglepunkter.

Dato: Sign. medarbejder: Sign. JI:

Forbeholdt forfatter til TS Initialer: Undertegnede medarbejder har forfattet TS baseret på praktisk erfaring/fornøden viden. Medarbejder anses for trænet i pågældende version af TS Forbeholdt ISOtrain koordinator Session nr: Dato: Initialer:

= Trin fuldført

= Trin ikke fuldført

Træningsstandard (titel / ISO Train kode)

Ændringsforslag til TS

Træningskoordinator

Kommentarer

Idé/problem/ønske til en forbedret TS

Initialer Dato

Initialer Dato

Forslag

AuditUge Hold 1 Hold 2 Hold 3 I alt Hold 1 Hold 2 Hold 3 I alt GMP Target Udført Target I alt I alt Target Udført Target45 4 15 30 49 35% 48% 92% 58% 50% 0 2 9 19% 20% 0 046 0 0 0 0 35% 48% 92% 58% 55% 1 2 3 19% 21% 0 047 32 27 0 59 42% 55% 85% 61% 60% 2 2 0 23% 22% 0 048 22 49 3 74 43% 53% 87% 61% 61% 0 2 0 23% 23% 0 049 1 1 56 58 43% 53% 89% 62% 62% 0 2 0 23% 24% 0 050 33 144 33 210 49% 74% 93% 72% 65% 2 2 0 23% 25% 0 051 63 8 10 81 60% 74% 93% 76% 67% 2 2 1 17% 26% 0 052 0 0 0 0 60% 74% 93% 76% 67% 0 2 0 17% 27% 0 01 14 46 16 76 74% 83% 94% 84% 68% 2 2 16 29% 28% 0 02 7 27 16 50 74% 85% 95% 85% 70% 0 2 0 29% 29% 0 03 0 0 0 0 73% 85% 94% 84% 72% 5 2 11 38% 30% 0 04 19 0 22 41 77% 85% 97% 86% 74% 6 2 0 35% 31% 0 05 0 0 0 0 77% 85% 97% 86% 76% 2 2 3 35% 32% 0 06 3 0 7 10 77% 83% 96% 85% 78% 0 2 1 35% 33% 0 07 0 0 5 5 77% 83% 96% 85% 80% 2 2 0 35% 34% 0 08 15 1 3 19 79% 83% 97% 86% 82% 0 2 2 37% 35% 0 09 0 0 9 9 79% 83% 97% 86% 84% 2 2 1 37% 36% 0 010 23 4 14 41 75% 86% 99% 87% 86% 1 2 1 38% 37% 0 011 2 0 3 5 69% 86% 99% 85% 88% 0 2 1 39% 38% 0 012 0 0 20 20 69% 86% 99% 85% 90% 1 2 4 42% 39% 0 013 35 0 0 35 74% 86% 99% 86% 90% 1 2 4 39% 40% 0 014 0 0 0 0 74% 86% 99% 86% 90% 0 2 0 39% 41% 0 015 0 0 2 2 73% 80% 97% 83% 90% 2 2 0 39% 42% 0 016 45 0 3 48 81% 80% 98% 86% 90% 2 2 0 39% 43% 0 017 8 0 0 8 81% 79% 96% 85% 90% 2 2 2 36% 44% 0 018 4 0 0 4 81% 77% 94% 84% 90% 2 2 0 36% 45% 0 019 29 0 4 33 86% 78% 95% 86% 90% 0 2 0 36% 46% 0 020 0 33 23 56 86% 80% 95% 87% 90% 0 2 0 36% 47% 0 0

MO Teknik

Træning gennemført Job auditGMP Træningsniveau Job auditGMP TræningsniveauTræning gennemført

Trænings-koordinator

20 0 33 23 56 86% 80% 95% 87% 90% 0 2 0 36% 47% 0 021 22 39 2 63 88% 87% 95% 90% 90% 2 2 3 37% 48% 0 022 13 34 17 64 89% 90% 97% 92% 90% 2 2 0 37% 49% 0 023 2 8 18 28 89% 90% 98% 92% 90% 0 2 0 37% 50% 0 024 7 16 13 36 89% 94% 98% 94% 90% 1 2 0 37% 51% 0 025 0 8 16 24 89% 95% 98% 94% 90% 0 2 0 34% 52% 0 026 0 3 0 3 89% 95% 98% 94% 90% 0 2 0 34% 53% 0 027 0 0 0 0 87% 95% 96% 93% 90% 0 2 0 34% 54% 0 028 0 0 2 2 87% 95% 96% 93% 90% 0 2 0 34% 55% 0 029 0 0 7 7 87% 95% 97% 93% 90% 1 2 0 34% 56% 0 030 0 0 0 0 87% 95% 97% 93% 90% 0 2 0 34% 57% 0 031 0 0 0 0 87% 95% 97% 93% 90% 0 2 0 34% 58% 0 032 0 4 3 7 87% 95% 97% 93% 90% 0 2 0 34% 59% 0 033 0 4 0 4 87% 96% 97% 93% 90% 0 2 0 34% 60% 0 034 11 2 2 15 89% 96% 97% 94% 90% 2 2 0 32% 61% 0 035 0 #DIV/0! 90% 2 62% 036 0 #DIV/0! 90% 2 63% 037 0 #DIV/0! 90% 2 64% 038 0 #DIV/0! 90% 2 65% 039 0 #DIV/0! 90% 2 66% 040 0 #DIV/0! 90% 2 67% 141 0 #DIV/0! 90% 2 68% 1

Træningg

Trænere, operatører og

teknikere

Uge Hold 1 Hold 2 Hold 3 I alt Hold 1 Hold 2 Hold 3 I alt GMP Target Udført Target I alt I alt Target Udført Target45 4 15 30 49 35% 48% 92% 58% 50% 0 2 9 19% 20% 0 046 0 0 0 0 35% 48% 92% 58% 55% 1 2 3 19% 21% 0 047 32 27 0 59 42% 55% 85% 61% 60% 2 2 0 23% 22% 0 048 22 49 3 74 43% 53% 87% 61% 61% 0 2 0 23% 23% 0 049 1 1 56 58 43% 53% 89% 62% 62% 0 2 0 23% 24% 0 050 33 144 33 210 49% 74% 93% 72% 65% 2 2 0 23% 25% 0 051 63 8 10 81 60% 74% 93% 76% 67% 2 2 1 17% 26% 0 052 0 0 0 0 60% 74% 93% 76% 67% 0 2 0 17% 27% 0 01 14 46 16 76 74% 83% 94% 84% 68% 2 2 16 29% 28% 0 02 7 27 16 50 74% 85% 95% 85% 70% 0 2 0 29% 29% 0 03 0 0 0 0 73% 85% 94% 84% 72% 5 2 11 38% 30% 0 04 19 0 22 41 77% 85% 97% 86% 74% 6 2 0 35% 31% 0 05 0 0 0 0 77% 85% 97% 86% 76% 2 2 3 35% 32% 0 06 3 0 7 10 77% 83% 96% 85% 78% 0 2 1 35% 33% 0 07 0 0 5 5 77% 83% 96% 85% 80% 2 2 0 35% 34% 0 08 15 1 3 19 79% 83% 97% 86% 82% 0 2 2 37% 35% 0 09 0 0 9 9 79% 83% 97% 86% 84% 2 2 1 37% 36% 0 010 23 4 14 41 75% 86% 99% 87% 86% 1 2 1 38% 37% 0 011 2 0 3 5 69% 86% 99% 85% 88% 0 2 1 39% 38% 0 012 0 0 20 20 69% 86% 99% 85% 90% 1 2 4 42% 39% 0 013 35 0 0 35 74% 86% 99% 86% 90% 1 2 4 39% 40% 0 014 0 0 0 0 74% 86% 99% 86% 90% 0 2 0 39% 41% 0 015 0 0 2 2 73% 80% 97% 83% 90% 2 2 0 39% 42% 0 016 45 0 3 48 81% 80% 98% 86% 90% 2 2 0 39% 43% 0 017 8 0 0 8 81% 79% 96% 85% 90% 2 2 2 36% 44% 0 018 4 0 0 4 81% 77% 94% 84% 90% 2 2 0 36% 45% 0 019 29 0 4 33 86% 78% 95% 86% 90% 0 2 0 36% 46% 0 020 0 33 23 56 86% 80% 95% 87% 90% 0 2 0 36% 47% 0 021 22 39 2 63 88% 87% 95% 90% 90% 2 2 3 37% 48% 0 022 13 34 17 64 89% 90% 97% 92% 90% 2 2 0 37% 49% 0 023 2 8 18 28 89% 90% 98% 92% 90% 0 2 0 37% 50% 0 0

MO Teknik

Træning gennemført Job auditGMP Træningsniveau Job auditGMP TræningsniveauTræning gennemført

Træning

23 2 8 18 28 89% 90% 98% 92% 90% 0 2 0 37% 50% 0 024 7 16 13 36 89% 94% 98% 94% 90% 1 2 0 37% 51% 0 025 0 8 16 24 89% 95% 98% 94% 90% 0 2 0 34% 52% 0 026 0 3 0 3 89% 95% 98% 94% 90% 0 2 0 34% 53% 0 027 0 0 0 0 87% 95% 96% 93% 90% 0 2 0 34% 54% 0 028 0 0 2 2 87% 95% 96% 93% 90% 0 2 0 34% 55% 0 029 0 0 7 7 87% 95% 97% 93% 90% 1 2 0 34% 56% 0 030 0 0 0 0 87% 95% 97% 93% 90% 0 2 0 34% 57% 0 031 0 0 0 0 87% 95% 97% 93% 90% 0 2 0 34% 58% 0 032 0 4 3 7 87% 95% 97% 93% 90% 0 2 0 34% 59% 0 033 0 4 0 4 87% 96% 97% 93% 90% 0 2 0 34% 60% 0 034 11 2 2 15 89% 96% 97% 94% 90% 2 2 0 32% 61% 0 035 0 #DIV/0! 90% 2 62% 036 0 #DIV/0! 90% 2 63% 037 0 #DIV/0! 90% 2 64% 038 0 #DIV/0! 90% 2 65% 039 0 #DIV/0! 90% 2 66% 040 0 #DIV/0! 90% 2 67% 141 0 #DIV/0! 90% 2 68% 1

Team lederAudit

Træning

Audit

23456 Moulding MO

AfdelingslederAudit012

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

0123456

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Pre-assembly MO

0123456

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Pre-assembly Teknik


TWI

Thorbjørn Isholm Petersen, cand. Techn. Soc., Projektleder i danske Bank, [email protected]

Torben Knudby, civilingeniør, lean Master Black Belt, lektor på Ingeniørhøjskolen i København, [email protected]

Effektiviseringer og naturlig afgangde fleste ledere reagerer instinktivt på udfordringerne ved almindelig personaleafgang – og det er typisk ansættelsen af en ny medarbejder til erstatning af den afgående, der har lederens fokus. Men hvad nu hvis udfordringen er, at afdelingen skal køre ”business as usual” uden at genbesætte stillingen – altså med den tilbageværende bemanding?

Mange effektiviseringstiltag giver ikke besparelser umiddelbart i ”hard money”, men når en medarbejder frivilligt holder op – uden at en ny ansættes, ja så slår det jo igennem på bundlinien med det samme !!!

Konceptet ”empty Seat Kaizen” er en systematisk tilgang til at imø-dekomme nogle af ulemperne ved effektiviseringsdilemmaet.

Effektiviseringsdilemmaethvis en virksomhed virkelig skal rykke sig, kræver det medarbejdernes fulde engagement – uanset hvilken forbedringsfilosofi virksomheden i øvrigt har valgt som sin ramme omkring forbedringerne. det er selvsagt meget problematisk og demotiverende, hvis de effektivitetsforbedringer der opnås ved medarbejdernes engagerede indsats - fører til at nogle af de selvsamme medarbejdere afskediges som følge af de resultater de selv har været med til at skabe.

en af udfordringerne ved fyringer er medarbejdernes ængstelighed før en evt. fyringsrunde samt følelsen af at være krænket efter en evt. fyringsrunde. Bange og krænkede mennesker er ikke gode til at få nye idéer - hvorfor fyringsrunder sjældent giver anledning til stor innova-tion, i hvert fald blandt medarbejderne. og hvis man arbejder målrettet med løbende forbedringer, så er en af de helt afgørende faktorer at medarbejderne får de gode idéer til at forbedre kvalitet, leverancer og produktivitet.

når en virksomhed for alvor går i gang med løbende forbedringer kommer resultaterne ofte hurtigt, og hvis ikke der på forhånd er en klar, velkommunikeret og accepteret plan for hvordan de frigivne res-sourcer skal anvendes, er det svært/umuligt at fastholde det drive og engagement hos medarbejderne der skal sikre at de opnåede resultater fastholdes - og løbende forbedres.

naturlig afganghvis man ser på det naturlige flow, der er på alle arbejdspladser – folk der frivilligt går fra, af den ene eller anden grund – så er der i gennem-

snit 6% af medarbejderne på en virksomhed der hvert år holder op frivil-ligt - nogen finder nyt arbejde, flytter langt væk, går på efterløn/pension osv. Mange virksomheder ekspanderede kraftigt i 60’erne og 70’erne, og disse virksomheder har derfor ofte en skæv aldersfordeling – der medfø-rer væsentligt højere naturlig afgang for tiden, end de gennemsnitlige 6 %.

her er der naturligt nok en hel anden åbenhed overfor overdragelsen af opgaver fra afgående medarbejder – enten til overtagende medarbejder eller afgående medarbejders leder. alle og enhver ved jo at der er nogle opgaver der skal skifte hænder (eller afsluttes) når der er en kollega der stopper – og det er ”normalt” at etablere en form for formel overdragelse i de fleste tilfælde. det giver nemlig rigtig god mening for alle parter.

opgaveoverdragelser er imidlertid også i mange tilfælde noget der kommer oven i alle de andre daglige gøremål – og dermed står disse nye opgaver i kø sammen med alle de andre daglige opgaver, uden skelen til at der måske er brug for f.eks. standardisering eller træning. Med det føl-ger risikoen for at overdragelsesopgaven går i glemmebogen, prioriteres ud eller bare jappes igennem, og dermed resultatet; at man ikke får fuldt udbytte af den viden den afgående medarbejder besidder.

Konsekvenserne af en mangelfuld opgaveoverdragelse kan være en tikkende bombe for en leder i en afdeling. hvis ikke opgaverne på stolen bliver ”demonteret” med rimelig omhu så vil det give bagslag før eller siden, med større eller mindre effekt. her er det så man kunne ønske sig en standard, eller en systematik i det mindste, der kan støtte ledere og medarbejdere i at få styr på den tikkende bombe der potentielt ligger på den afgående medarbejders stol.

En systematik der kræver tillidSelve opgaven med at få overdraget opgaver er selvfølgelig velkendt, men at kortlægge opgaverne systematisk i detaljer med sigte på at optimere eller fjerne dem helt er mere radikal. Gevinsterne for den tilba-geværende stab er måske indlysende; overblik, tryghed og forbedringer, men for den afgående medarbejder kan det virke både intimiderende og provokerende at få gennemgået sine (måske personlige) opgaver med en tættekam.

der kan være stor forskel på hvordan afgående medarbejdere reagerer på sådan en dagsorden, men deres bidrag er uomgængeligt. derfor kræver denne kaizen event særligt fokus på forventningsafstemningen

empty Seat Kaizen events – kejserens nye klæder eller rettidig omhu?


lean

med afgående medarbejder og tæt opfølgning af nærmeste leder. Mel-lemkomsten af evt. konsulenter eller lean supportere skal etablere en tillidsfuld atmosfære der har opgavefokus og ikke personfokus.

dette kan være nok så udfordrende når man ved at arbejdet, og der-med opgaverne, skaber identitet og bærer personlighed, og denne ud-fordring gælder måske i særlig høj grad for folk der skal til at lægge et helt arbejdsliv bag sig. det er under alle omstændigheder en sammen-hæng der må respekteres hvis man skal have succes med konceptet.

Begrebet ”home blind” eller hjemmeblind - som betyder at man over tid vænner sig til alle de klassiske lean spildtyper, såsom uhen-sigtsmæssige rutiner, rod, ulogiske IT-systemer, svingende kvalitet etc. - kan med fordel forklares grundigt under afdækningen af arbejdsop-gaverne. Forståelsen af begrebet hos de involverede medarbejdere er med til at flytte fokus fra medarbejderen til opgaven, og det legaliseres at tale om rodet og de uhensigtsmæssige rutiner uden at det bliver intimiderende.

pandoras æskeen kortlægning af opgaver ”på en stol” ligner langt hen ad vejen andre kortlægninger, det der er anderledes er, at man ikke ved hvad der duk-ker op af udfordringer og problemer, og dermed heller ikke kan forudse hvilke muligheder der skal udforskes – og hvilke forbedringsværktøjer der skal tages i anvendelse.

Man kender ofte ikke årsagerne til det spild der bliver gravet frem un-der kortlægningen. det betyder at man undervejs hele tiden skal være opmærksom på om proces og værktøjer er rigtige hvis man skal sikre størst mulig værdi. det stiller store krav til proceskonsulenten, hvad en-ten det er en intern lean supporter, eller en ekstern lean konsulent.

Udover afgående medarbejders deltagelse, er der brug for mindst en deltager der kan repræsentere de overtagende kolleger, og bidrage til at få udfordret den måde opgaverne løses på i dag.

endelig er der også brug for ledelsesrepræsentation og –opmærksom-hed. det er særlig vigtigt under forberedelsen og ved rammesætningen i starten af eventen og selvfølgelig når resultatet overdrages i slutnin-gen af eventen.

Erfaringer med Empty seat kaizen eventsKonceptet anvendes systematisk blandt andet hos radiometer Me-dical. her genbesættes en stilling ikke, uden det har været vurderet om arbejdsopgaverne hos den fratrædende medarbejder kunne være genstand for en empty Seat Kaizen - med det mål at stillingen ikke skal genbesættes.

I operations denmark, retail Service i danske Bank har empty Seat Kaizen konceptet været prøvet af et par gange for at få konceptualiseret et setup der kan benyttes af bankens lean Supportere.

Gennemsnitsalderen blandt de ansatte i området er relativ høj og det betyder at antallet af medarbejdere der skal pensioneres i nærmeste fremtid er betydeligt. Mange af disse medarbejdere er erfarne specialister med høj anciennitet.

retail Service oplever for tiden stigende opgavemængder – og samtidig krav om effektivitetsforbedringer. Sammensætningen af disse udfordringer gør naturligvis konceptet særligt interessant for banken.

de empty Seat Kaizen events der hidtil er gennemført i retail Service har leveret positive resultater, og i alle tilfælde er den afgående med-arbejders opgaver blevet forenklet, systematiseret, fjernet, kvalitetsfor-bedret, og udjævnet i et sådant omfang at stillingerne ikke skal gen-besættes – og besparelserne kan slå igennem umiddelbart. endvidere har tilbagemeldinger fra både afgående og videreførende medarbejdere været positive, hvilket tyder på en god proces og resultater der har skabt tryghed blandt videreførende medarbejdere.

særlige behov og spidsbelastningerofte afdækker en kortlægning spidsbelastningsperioder der skaber ka-

pacitetsproblemer. Udover forsøget på at udjævne sådanne kapacitetsud-fordringer, så er det ved flere lejligheder sket at man har spurgt afgående medarbejder om han/hun har lyst og mulighed for at vikariere midlertidigt under spidsbelastningsperioder.

det er selvfølgelig mest oplagt at gøre dette, når en medarbejder skal pensioneres – og her viser det sig gerne, at det er noget afgående med-arbejdere er glade for at kunne sige ja til. Udover at dette kan udfylde et kapacitetshul i bemandingsplanen, så er det også en mulighed for at holde en kanal åben, til udveksling af supplerende viden til gavn for virksomheden.

rettidig omhu, sund fornuft eller kriseværktøj?når nærværende finanskrisetider får næsten alle virksomheder til at gennemgå hver sin forretning med tættekammen for at finde produkter, services eller processer der kan optimeres, udnyttes bedre eller simpelt-hen spare dem væk, så virker det oplagt at betjene sig af empty Seat Kaizen events.

når der i et mere langtrækkende perspektiv tales om at danske virk-somheder skal overleve og konkurrere på viden, så er det tankevækkende hvis man som virksomhed ikke interesserer sig levende, for den viden der er hos afgående medarbejdere. det er selvfølgelig interessen for drifts-opgaverne der ligger lige for – men der er også et perspektiv der gælder helhedsoplevelsen med hinanden. når man efterspørger nysgerrige og innovative medarbejdere, så må man også forholde sig nysgerrigt til dem, med henblik på at blive klogere på sig selv og sin egen virksomhed.

Både krisetider og rettidig omhu taler altså for at konceptualisere opgaveoverdragelsen når medarbejdere holder op – og hvorvidt konceptet skal hedde empty Seat Kaizen er knap så vigtigt, så længe man bare husker at de tomme stole bliver ved med at komme…

empty Seat Kaizen faktaboks:hvad er det?empty Seat Kaizen er en Kaizen event hvor man systematisk analy-serer de opgaver der knytter sig til en frivilligt afgående medarbej-der, med henblik på at trimme, optimere eller fjerne dem fra stolen, sådan at området hvorfra medarbejderen aftræder kan løse evt. tilbageværende opgaver med den eksisterende bemanding.

hvilken værdi giver det?1. Besparelser direkte på bundlinien2. Viden hos den afgående medarbejder opsamles på en syste-

matisk måde.3. Tryghed for de medarbejdere der skal fortsætte med/overtage

arbejdet.4. reduktion af spild i de berørte processer

hvad gør man?der anvendes en vifte af traditionelle lean værktøjer – 5S, Stan-dard Work, Variations reduktion, Kanban osv. Man kortlægger den afgående medarbejders opgaver. Undervejs bliver mængder, tider og udfordringer dokumenteret. der bliver ge-nereret idéer og løsningsmuligheder, som igen bliver prioriteret efter værdi i en handlingsplan på kort, mellemlang og lang sigt. Til sidst implementeres så mange som muligt af de identificerede løsninger – overskydende løsninger (dem man ikke kan nå på selve blitzen) overdrages til afdelingslederen.


lean

lean production vestnæste møde afholdes den 14. november kl 8.30 - 13 hos hwam a/S i hørningagenda8.30-09.00 Velkomst, networking, kaffe/rundstykker og netværksnyt. 09.00-10.30 Introduktion til hwam og rundvisning v. Torsten.10.45-11.30 Introduktion til dagens tema.11.30-12.30 diskussion af dagens tema .12.30-13.00 afsluttende frokost.

lean service og administrationnæste møde afholdes den 24. oktober kl. 11-15.30 hos danske BankTema: På mødet bliver der mulighed for at opleve danske Banks ambitiøse lean implementering samt udvikling af operation Management i Back office for privatkunderne. der vil blive en præsentation af ovennævnte, både lean implementeringen samt operations. desuden vil der blive tid til dialog i mindre grupper/plenum om nogle konkrete emner.netværksleder: elisa Wandall andreasen, dong energy, [email protected], mobil 9955 9484.

sCM østnæste møde afholdes november - se mere på www.effektivitet.dk

netværksleder: lars Villads Krogh, aBc Softwork aps, [email protected], mobil 2614 4545.

sCM vestnæste møde afholdes hos hounö i randers SVagenda:• Velkomst• Intro til hounö a/S• Supply chain udfordringer @ hounö• rundvisning på fabrikken• afslutningnetværksleder: Kurt hansen, danfoss heating Solutions, [email protected], mobil 3115 7528.

operations Management østnæste møde afholdes den 6. december kl. 12.30 hos netværkslederenTema: På netværksmødet giver Peter Grumstrup dig konkrete værktøjer, som du som mødefacilitator kan bruge til at sikre bedre og mere effektive møder. Vi kommer ind på typiske mødesituationer og træner præcise og effektfulde teknikker som sikrer fremdrift og høj kvalitet i møder og samarbejds-situationer.netværksleder: ole M. Svendsen, linebytes apS, [email protected], mobil 3963 6778.

lean østnæste møde afholdes den 9. oktober kl. 12-16.30 hos Pronova Biopharma i Kalundborg Tema: enkelt, fejlsikkert og nemt - hvordan designer man systemer til mennesker?hvis målet er en visuel, enkel og fejlsikker produktion, kan det give udbytte at se på, hvordan design-metoder kan understøtte lean principper - det man kunne kalde lean design. Praktiske løsninger og et mere teoretisk kig bag standardmetoderne vil være temaet på netværksmødet hos Pronova BioPharm.netværksleder: chr. obbekær, [email protected], mobil 4044 9245.

netværksleder: Kry herholdt, Teknologisk Institut, [email protected], mobil 7220 3713.

42 eFFeKTIVITeT nr. 2 2012eFFeKTIVITeT nr. 3 2012

KUndeorIenTerInG

”det er ikke tilfredse kunder, der koster på virksomhedens bundlinie”

Forestil dig at du ankommer til et hotel, hvor du har overnattet 100 gange før. du møder receptio-nisten, der hilser høfligt, men uvedkommende, og beder dig udfylde dine personlige oplysninger detaljeret. du fortæller, at du er stamkunde, og at du har et medlemskort, som viser du har været her mange gange før. receptionisten insisterer på at du skal udfylde det, da det er hotellets proce-

hør hvordan man opbygger oplevelser som overgår kundernes forventningerMødet afholdes den 7. november kl. 15-17 hos donG energy i Virum

Med bogens hovedbudskaber vil forfatteren bidrage med sine erfaringer med customer experi-ence Management, som gennem de senere år er blevet et vigtigt tema, og som sammenkobler de mange discipliner, man skal kunne mestre for at skabe gode kundeoplevelser.

hvordan sikrer du engagering af din topledelse, hvorledes sikrer du dig, at du kommer øverst på virksomhedens agenda, hvorledes skaber du den rette datamæssige transparens, hvorledes brænder du igennem med forandringerne i praksis, og hvorledes skaber du solide arbejdspro-cesser, som kan levere varen konsistent hver eneste dag og som formår at overgå kundernes forventninger.

det er det, der er kunsten!

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for

medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms

Tilmelding: www.effektivitet.dk

43eFFeKTIVITeT nr. 2 2012

dure. Samtidig skal du afgive dine kreditkortoplysninger, som sikkerhed for at du ikke tømmer minibaren (?!), og du får til sidst tildelt hotellets vel nok dårligste værelse, som du bruger lidt ekstra energi på at skælde ud over. Til forhistorien hører, at oplevelsen næsten har været forskellig hver gang du er ankommet. en gang kan være helt perfekt, en anden gang tvivlsomt, som ovenstående eksempel viser. og sådan skifter det.

På et tidspunkt vælger du måske at sige fra overfor hotellet. det koster virksomheden tab af kunder, ligesom omkostningerne forbundet med uens-artede og fejlbarlige processer ofte kan være markante. I øvrigt kunne eksemplet også finde sted i et fly, i din bank eller måske på en tankstation.

Se, det er introen bogen om kundeservice, som netop er udkommet på Gyldendal Business. Bogen hedder Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinie! eksemplet ovenfor er et af mange konkrete eksempler i bogen, som understreger betydningen af, hvor vigtigt det er at være god til at levere konsistente gode kundeoplevelser, som indfrier kundernes behov, og som gør det med så stor grad excellence at kunderne vælger at komme tilbage og udvide forretningen med dig. over de senere år er customer experience Management blevet et vigtigt tema, som sammenkobler de mange discipliner, man skal kunne mestre for at skabe gode kundeoplevelser. Man skal lykkes med både at skabe robuste processer og transparente forret-ningssystemer, styrke kunderelationen og opbygge oplevelser som overgår kundernes forventninger.

Bogens hovedbudskab er såmænd ret enkelt: det er ikke tilfredse kunder, der koster på virksomhedens bundlinie, men i stedet det at have eller skabe utilfredse kunder. For at lykkes med at skabe transformation skal du være god til 5 ting:

• du skal kende kundernes præcise krav til dig• du skal vide, hvad kundernes krav betyder for din virksomhed – hvad skal du gøre anderledes• du skal omforme kundernes krav til konkrete forandringer• du skal sikre dig at forandringerne gennemføres konsistent 365 dage om året• du skal følge tæt op på at dette sker.

at forstå disse fem trin er ikke raketvidenskab, men til gengæld er det ikke nogen triviel opgave at få tingene til at ske i praksis. hvordan sikrer du engagering af din topledelse, hvorledes sikrer du dig, at du kommer øverst på virksomhedens agenda, hvorledes skaber du den rette datamæssige transparens, hvorledes brænder du igennem med forandringerne i praksis, og hvorledes skaber du solide arbejdsprocesser, som kan leverer varen kon-sistent hver eneste dag og som formår at overgå kundernes forventninger. det er det, der er kunsten.

Forfatteren, Tomas lykke nielsen, har skrevet bogen sammen med tidligere kolleger. Som direktør for customer experience i Tdc og før den tid an-svarlig for kundeservice samme sted, har han været med på hele rejsen. Siden maj i 2012 har han været chief customer officer i donG energy med ansvaret for virksomhedens kundeoplevelsesprogram ”Kunden i centrum” og en række operationelle funktioner, eks. Kundecenteret.

Bogen er først og fremmest en praktisk bog, som er skrevet til praktikere, som ønsker at få tingene til at ske i praksis. I den forstand er det ikke en traditionel managementbog, da den er drevet af en gennemgående case fra Tdc, som giver mulighed for at se Tdcs rejse på forskellige stadier. Tdc har opnået en række forbedringer, og der dokumenteres en række interessante resultater på både projektniveau og på virksomhedens overordnede KPI. Kunderejsen er ingenlunde slut for Tdc, men der har været masser af spændende læringer, som der bliver delt ud af i bogen.


KUndeorIenTerInG

dato emne Sted

9. oktober netværksmøde lean Øst Pronova Biopharma, Kalundborg

9. oktober Meet lean guru John Bicheno aalborg Universitet, aalborg

11. oktober Meet lean guru John Bicheno aalborg Universitet, København

14.-16. oktober aPIcS International conference & expo denver, colorado, USa

24. oktober netværksmøde lean Service og adm. danske Bank

31. oktober den danske logistikkonference København

7. november Medlemsmøde med Tomas lykke nielsen donG Gentofte

14. november netværksmøde lean Production Vest hwam a/S i hørning

6. december netværksmøde operations Management Øst charlottenlund

Kal

ende

r

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der arbejder med innovation gennem udvikling af produktion, organisation, teknologi, produkter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og ud-veksler ny viden om udvikling og drift af forret-ningssystemer på kurser, i netværksgrupper og ved mange andre spændende arrangementer.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.

Magasinet effektivitet er foreningens ta-lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning og udvikling.

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder og konferencer, herunder den årlige danske logistikkonference, hvor den eftertragtede danske logistikpris uddeles.

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-tionale uddannelser om styring af forsyning-skæder og virksomhedens ressourcer samt i lean principper og metoder. Mange af dine kolleger har allerede gennemgået disse ud-dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig non-profit forening. der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-lige udvalg.

Effektivitet nr 3 2012

Documents

Transcript of Effektivitet nr 3 2012