Effektivitet nr 1 2010

Topsøe’s fornemmelse for forskning og forretning

World Class Manufacturing – hvad er det egentlig?

Performance Management hos TDC Installation

Reverse Lean Logistics

Marts 2010 nr. 01

Tema:

Managing world class perforMance

Bestyrelse

formand partner Jan lythcke-Jørgensen, implement a/s

næstformand & Kasserersenior Manager tine Bjørn-andersen, coloplast danmark a/s

Konsulent thomas Bøhm christiansen,implement a/s

plant Manager david engle, sun chemical inks

cpiM & Underviserchristian obbekær Hansen

direktør Kurt Hansen, KHa consult aps

executive director lars Villads Krogh, aBc-tool

strategi Konsulent Karsten petersen, core strategy a/s

supply chain Manager Jacob rye, telenor

logistikchef Kaare tersbøl, dsBfirst

netVærKsgrUpper

lean service & administrationprojektchef Jacob austad,alm. Brand

lean production Østlogistikkonsulent Jens foldager lean og logitikkonsulenten

scM Vestdirektør Kurt Hansen, KHa consult aps

scM Øst executive director lars Villads Krogh, aBc-tool

lean production Vestlean Manager Martin laursen,tvilum-scanbirk

logistik ØstKonsulent ole M. svendsen,linebytes aps

KUrser

formand supply chain Manager Brian thorup Madsen, raaco international a/s

logistikkonsulent Jens foldagerlean og logitikkonsulenten

proceskonsulent & coach ppd Betty frederiksen

planning Manager daniel langbo friis, dako denmark a/s

cpiM & Underviser chr. obbekær Hansen

yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

ny redaktør

i forbindelse med årsskiftet har jeg overta-

get redaktøropgaven på medlemsmagasinet

effektivitet. det er en spændende udfordring

sammen med redaktionsudvalget at gøre et

godt blad endnu bedre.

Bladet vil fortsat belyse et udvalgt tema i

hvert nummer, men derudover har redakti-

onsudvalget i vores artikelvalg lade os inspi-

rere af nogle ofte hørte centrale udfordringer,

som findes i disse:

• produktion i dK dør ud

• operationsmetoder skal finde sine ben i

servicevirksomheder

• lav produktivitetsvækst i offentlig sektor

det er på den ene side interessant at bringe

artikler med eksempler på og metoder til,

hvordan virksomheder konkret arbejder med

disse udfordringer og afledte spørgsmål. på

den anden side er det mindst lige så interes-

sant at bringe artikler om mønsterbryderne.

dem, der f.eks. også i fremtiden ser danmark

som et af virksomhedens primære produkti-

onslande.

Vi vil derfor introducere nogle nye tiltag,

som gradvist vil vise sig i bladet. i dette

blad vil læseren bemærke en ny type artikel,

nemlig en artikel, der refererer en egentlig

forskningsartikel.

i centrum for det hele står stadig, at gode

artikler i effektivitet – uanset form - fører

til eftertanke og refleksion hos læseren og

gerne i rigtig mange tilfælde fører til konkret

handling. artiklen skal være mere og andet

end ”journalistik”.

afslutningsvis skal der lyde en stor opfor-

dring til alle læsere om at hvæsse pennen

eller rense tastaturet og gå i det skabende

hjørne og bidrage med artikelforslag. ef-

fektivitet er jo et medlemsblad, der skrives af

medlemmer for medlemmer.

rigtig god læselyst.

thomas Bøhm christiansen

redaktør

leder

ReveRse Lean LogIsTICs

to studerende fra dtU har udarbejdet deres afgangsprojekt på et japansk universitet og udviklet en rammemodel for reverse lean logistics. er det næste bølge fra Japan?

PeRfoRManCe ManageMenT hos TDC InsTaLLaTIon

der var mål og målinger i massevis, men hvordan finder man som leder og medarbejdere vej gennem de mange målinger og bruger dem godt. løsningen for tdc viste sig at være meget jordnær.

WoRLD CLass ManufaCTuRIng – hvaD eR DeT egenTLIg?

alle vil gerne være det, men hvad kræves for at blive world class? artiklen givet et bud på tre elementer, som kræves for at være world class.

PeRsPekTIveR På Lean

to artikler med meget forskellige syn på, hvad lean er præsenteres. find bl.a. svaret på, hvorfor der er huller i de danske vejbaner og hvorfor det ikke er nemt at lappe dem.

The fResh ConneCTIon – sPIL sCM På CoMPuTeRen I aRbejDsTIDen

et hold af aktive fra effektivitet.dk’s udvalg har spillet computer i arbejdstiden og deltaget i et globalt scM-spil – the fresh connection. læs om erfaringerne og hvornår der spilles igen.

40% ReDukTIon af TuRnaRounD TIMe hos heLI-one

Heli-one reparerer og vedligeholder helikoptere. artiklen beskriver, hvordan virksomheden vha. forskellige lean-værktøjer har reduceret den tid, som en helikopter er ude af ”produktion” hos Heli-one.

4 10 16 20 24 32 33 37

haLDoR ToPsøe’s foRneMMeLse foR foRsknIng og foRReTnIng

Haldor topsøe har insisteret på at forskning er vejen mod forretning. et nyt eksempel på dette er brændselsceller. interview med forskningsdi-rektøren.

redaKtionsUdValg

redaktør Konsulent thomas Bøhm christiansen, implement a/s [email protected]

projektchef thomas Herman, worklife a/s [email protected]

lektor peter Jacobsen, [email protected]

Konsulent peter Jørgensen, implement a/[email protected]

Konsulent Kurt ottesen, Kso [email protected]

supply chain Manager tais petersen, lina Medical aps [email protected]

Konsulent ib sejersen, eU-consult [email protected]

Manager peter sylvest, Valcon a/[email protected]

logistikchef Kaare tersbøl, dsBfirst [email protected]

process excellence director thomas thorsted, [email protected]

UdgiVet af effeKtiVitet.dK

sekretariat, redaktion og annoncesalg:

effektivitet.dkHamborgskovvej 14800 nykøbing falsterwww.effektivitet.dktlf.: 7022 0004fax: 7022 [email protected]

Årligt kontingent:firma: Kr. 4.500,- ex. momsperson: Kr. 785,- ex. momsstuderende: gratis

issn 0903-2266

tryk: lf trykteam

The evoLuTIon of The InTeLLeCTuaL sTRuCTuRe of oPeRaTIons

ManageMenT 1980 – 2006

Kommenteret review af en forskningsartikel, der ser på hvilken lit-teratur, der ligger til grund for den nuværende operations Manage-ment tænkning – hvor vigtigt er lean egentlig i denne sammenhæng?

af thorsten thorstensen, foto: ellen Johansen

Ut aut adionsequat wismodipis dolesed te modolesequis nulla adigna faccum alis aut-pat. lor sim augiam iliqui etumsan hent.

loremet ipsumdolores est

feu faccum et, veniati niamet nulput luptat, augiam eu facilit

4


execUtiVe interView

Haldor topsøe’s fornemmelse for forskning og forretning

4



fakta om lorem ipsum

dannet i xxxx

lorem ipsum

lorem ipsum

Molut in elisl in verostie magna alit prat autat, vercipit nosto consenibh eu facidui scincipsum volore.

ullamconum nonumlan elisl dolorting et, commMolut in elisl in

verostie magna alit prat autat, vercipit nosto

consenibh eu facidui scincipsum volore et ipiscilit,

cortio del ullummy nit augue et augiat nim adit

lummy nis et lore tionsendre modio enissed tatue

feugait lum dolutat lumsan henim ipsum vel

iurem iurem zzriurercin er illut vel dolorer suscilla

consed magna ad tie vullamc ommolobor accum

am quam, sim quisit wisl illum zzril ipismod tet

augiam dolobor lan elisl dolorting et, commMolut

in elisl in verostie magna alit prat autat, vercipit

nosto consenibh eu facidui scincipsum volore et

ipiscilit, cortio del ullummy nit augue et augiat nim

adit lummy nis et lore tionsendre henim ipsuscilla

consed magna ad tie vullamc ommolobor accum

am quam, sim quisit wisl illum zzril ipismod tet

augiam dolobor augiam dolobor

5

claus Hviid christensen,

født 1968

cand. scient. fra Kbh. Universitet 1992

1990 – 2003

Haldor topsøe a/s. forskningsassistent,

projektleder, leder af exploratory research,

ansvarlig for r&d efteruddannelse. Med-

lem af ipr Board og corporate communi-

cation committee

2003

dtU. institut for Kemi, lektor

2004 – 2008

dtU. professor, institut for Kemi

2005 – 2008

direktør og grundlægger af danmarks

grundforskningsfonds center for Bæredyg-

tig og grøn Kemi

2008 –

Haldor topsøe a/s. forskningsdirektør

2008 –

dtU. adjungeret professor

ib sejersen, eU consult, [email protected], effektivitet.dk

nils Marstrand, Marstrand innovation, [email protected]

execUtiVe interView

når man starter en virksomhed den 10. april 1940, må man have en vis

tiltro til dens fremtid og levedygtighed. det har den unge civilingeniør,

dr. techn. Haldor topsøe givetvist haft. og med god grund. Haldor top-

søe a/s er i dag, 70 år senere, én af danmarks mest respekterede indu-

strivirksomheder. grundlæggeren er stadig ved roret som bestyrelsesfor-

mand og eneaktionær, med sønnen Henrik som en af direktørerne.

i 1972 måtte Haldor topsøe sælge halvdelen af virksomheden til det

italienske firma snamprogetti, som man havde et fint samarbejde med

frem til 2007, hvor han købte andelen tilbage. 2.6 milliarder var prisen.

godt givet ud at dømme efter den stærke vækst og den høje overskuds-

grad, man siden har haft. i 2008 blev det til en omsætning på ca. 5 mia.

med ca. 500 mio. i overskud.

i dagens diskussion om behovet for, at vi i danmark primært satser

på industrielle virksomheder, hvis produkter og ydelser har et højt

indhold af viden og teknologi, bliver Haldor topsøe a/s ofte – og med

rette – fremhævet som en rollemodel. ikke alene udnytter den intensivt

de forskningsresultater, der kommer fra de bedste internationale uni-

versiteter. de omtrent 300 ansatte i topsøe’s forskningsdivision, udgør

i sig selv en videnskabelig ressource, som Claus hviid Christensen,

projektdirektør for nye teknologier, ikke tøver med at benævne ”second-

to-none”.

Haldor topsøe er, og vil i stigende grad være, en vigtig bidragsyder til

at klare udfordringerne med den stigende befolkning i verden, det øgede

behov for energi og den truende klimakrise.

forskningsbaseret udviklingVi taler med claus Hviid christensen i et mødelokale på direktionsgan-

gen på hovedkontoret i ravnholm nord for København. på de sidste

kilometer af vejen hertil har vi kunnet konstatere, at Haldor topsøes

afdelinger og datterselskab helt dominerer området, hvor Mølleåen

nærmest slynger sig i baghaven af bebyggelserne. det siger sig selv, at

danmarks vigtigste aktør inden for renere teknologi og miljø forsøger at

fremtræde diskret i det attraktive landskab, hvor danmarks industrielle

vugge engang stod.

claus Hviid christensen starter med at introducere begrebet forsk-

ningsbaseret udvikling, som ikke blot skal opfattes som en kommer-

cialisering af de resultater, der løbende kommer fra danske og inter-

nationale universiteter. ”når vi diskuterer introduktion af nye produkter

og teknologier hos os, har vi en tidshorisont, der i visse tilfælde godt

5

6

kan være op til 25 år. Vi kan derfor engagere os i en både dyb og bred

grundforskning før vi overhovedet begynder at diskutere den konkrete

anvendelse. denne strategi giver os mulighed for at alliere os med de

absolut førende videncentre i verden, og dermed sikre os, at vi til sin tid

kan opfylde et af vore kommercielle kriterier, nemlig at opnå en andel

på mindst 25% af verdensmarkedet for produktet”, fastslår han.

Danske forskere har verdensklasse

Er det en strategi, der kræver tro, håb og kærlighed?

”Vi betegner vores forskningsindsats med ord som ambitiøs, tillids-

fuld og langsigtet, hvilket jo hidtil har vist sig at give resultater. det

er samtidigt en del af en forretningsstrategi, som er meget ressource-

krævende, hvad angår såvel mennesker som penge. Men ikke mindst

på det økonomiske område er vi begunstiget af det forhold, at vi rent

faktisk tjener penge. dertil kommer, at vi som privatejet virksomhed

kun skal spørge et sted, når vi sætter nye projekter i gang. og det er jo

grundlæggende Haldor topsøes egen personlige holdning til udviklin-

gen, jeg her giver udtryk for, så der er fuld konsensus i organisationen

på det område”.

som en kommentar til den standende diskussion om danske univer-

siteters samarbejde med industrien fastslår claus Hviid christensen,

at universiteterne skal holde sig til det, de er gode til, nemlig ambitiøs

grundlagsskabende forskning. og på det område er claus Hviid chri-

stensen mere end tilfreds. ”de danske forskere, vi samarbejder med,

tilhører ofte top-5 i verden med hensyn til deres videnskabelige niveau.

som eksempel vil jeg blot nævne professor flemming Besenbacher

fra nanoscience centeret på Århus Universitet og professor Jens K.

nørskov, der i 2009 blev hædret med en international pris for sit arbejde

med dtU’s nye initiativ for bæredygtig energi, case (catalysis for

sustainable energy)”.

det er indlysende, at claus Hviid christensen så godt som nogen

ved, hvad han taler om, når det drejer sig om udnyttelse af forsknings-

resultater. som professor på dtU igennem en årrække (se boksen med

personoplysninger) blev han i 2007 hædret for sin indsats inden for

bæredygtig og grøn kemi med Videnskabsministeriets eliteforsk-pris

på 1 mio. kr.

Relativt få patenter

Haldor Topsøe A/S er af flere blevet betegnet som en stor virksomhed med et lille skilt. Mange kender personen Haldor Topsøe som én af de mest respekterede industrifolk i Danmark, men ved ikke meget om virksomheden, hvilket måske skyldes, at I sjældent henvender jer til offentligheden?

det er rigtigt, at vi som privatejet firma selv kan vælge, hvad vi ønsker at

gå ud med til en bredere kreds. det er nu ikke fordi vi er sky, men vi lever

i den grad mellem professionelle i en teknisk verden. Vi er kendte, der

hvor vi skal være det, vær sikker på det. Vi har således ingen problemer

med at skaffe forskere og udviklingsfolk, som kommer hertil fra hele

verden. Vi deltager selvfølgelig også i diverse videnskabelige fora og

bestyrelser.

i øvrigt er vore økonomi- og andre koncerndata naturligvis fuldt

tilgængelige på topsøes hjemmeside, men det er klart, at sagen stiller

sig anderledes, når det gælder beskyttelse af ipr omkring vore produkter

og processer. Vi sender i gennemsnit en halv snes nye produkter på

markedet om året, og i nogle tilfælde kan det give en bedre beskyttelse

at holde data tæt ind til kroppen. det er ofte en balancegang mellem de

krav, myndighederne stiller og vore forretningsmæssige forbehold mod at

oplyse, hvilke fremstillingsmetoder, der ligger bag en given katalysator.

Under alle omstændigheder er det svært at opnå værdifulde patenter på

produkter i vores fagområde. i stedet er man ofte henvist til at paten-

tere processerne – og det er jo netop her vores hjerteblod findes. data

omkring dem er vi ofte ikke interesserede i at offentliggøre for tidligt. alt

i alt udtager vi derfor relativt få patenter om året i forhold til vores meget

høje innovationsniveau.

katalysatorer til mange formål

Vi forbinder Haldor Topsøe A/S med katalysatorer, men I har flere forretningsområder. Kan du give os en kort gennemgang?

Ja, vi er fokuseret på katalysatorer til kemiske processer. set udefra

kan vore katalysatorer minde om enzymer fra f.eks. novozymes eller

danisco. Men enzymer er biologiske og fungerer ved lave temperaturer,

hvor vore katalysatorer er kemiske og typisk virker ved høje temperaturer

og tryk og undertiden i krasse miljøer.

execUtiVe interView

7

Vi har 3 nært beslægtede forretningsområder. det ene er design af

procesanlæg, der efterfølgende normalt anvender vores katalysator-

produkter. disse projekter løses ofte i tæt samarbejde med rådgivende

ingeniørfirmaer og entreprenører. det andet er produktion af katalysa-

torer, som anvendes både i de anlæg, vi selv har designet og i andre

anlæg. endeligt fremstiller vi en række særlige tekniske produkter til

brug i ovennævnte teknologier. Vi har således totalt set flere hundrede

produkter, hvoraf vores katalysatorer produceres i døgndrift i frede-

riksund og i Houston, texas.

katalysatoranvendelserne fordeler sig på 3 hoved-procesområder:

a syngas (afledt af synthesis gas), typisk med meget stort volu-

men. det handler grundlæggende om omdannelse af naturgas og

kul til eksempelvis:

• ammoniak, der anvendes i kunstgødning. der fremstilles 150

mio. tons ammoniak om året i hele verden. Heraf kommer mere

end 70 mio. tons fra anlæg leveret af Haldor topsøe. Katalysa-

torerne producerer hver time typisk 1 kg. ammoniak pr. kg kataly-

sator, så det er ganske store tal, vi opererer med i det område.

• Metanol, som anvendes eksempelvis i byggematerialer, i

brændstoffer og til plastfremstilling. Årsproduktion ca. 45 mio.

tons. ligeledes et af de store anvendelsesområder for vore

katalysatorer.

• Brint.

b raffinaderier, som i øjeblikket er vores største katalysatorforretnings-

område. Vores katalysatorer fjerner svovl og kvælstof fra råolie og

ud kommer f.eks. diesel, særligt Ulsd (Ultra low sulphur diesel,

hvor topsøe har 45% af verdensmarkedet) og benzin. derudover er vi

ved at positionere os stærkere inden for hydrocracking, hvor man

producere diesel og benzin fra lange, lavværdi kulbrinter.

C Miljø

• fremstilling af svovlsyre (wsa) fra so2.

• catox. Katalytisk oxidation, der sørger for 100% forbrænding af

kulbrinter.

• Vi sidder på ca. 15% af markedet for scr katalysatorer til lastbiler

og 20% af markedet for stationær denox, som er en speciel fami-

lie af katalysatorer, der fjerner kvælstofoxider fra atmosfæren.

brændselsceller uden brint

Hvad med området brændselsceller, som vi i mange år har haft forventninger om skulle afløse benzin- og dieselmotorer?

det forretningsområde har vi for to år siden skilt ud i et datterselskab,

Topsoe fuel Cell, som er vores nærmeste nabo her på området. de

har netop indviet en pilotfabrik til fremstilling af solid oxide fuel

Cells, der er højtemperatur brændselsceller og har den egenskab,

at de kan fødes direkte med f.eks. naturgas, biogas eller biomasse.

Brinten, som er det brændstof, de måske mere kendte lavtemperatur

brændselsceller udnytter, dannes formelt set kortvarigt på overfladen af

cellerne, men det er naturligvis en stor fordel, at man som bruger ikke

skal bekymre sig om den.

Hvor tæt er vi fra at kunne købe personbiler, drevet af elektricitet, som er genereret af brændselsceller?

der er masser af den slags biler i dag, men du kan næppe købe dem.

alle bilfabrikker arbejder med konceptkøretøjer med brændselsceller,

men indtil videre er de ikke driftsøkonomiske. et af de anvendelsesom-

råder, som vi allerede i dag kender, er Mikro Kraftvarmeværker, som fø-

des med naturgas. Med et mikrokraftvarmeværk vil man kunne erstatte

sit naturgasfyr med en brændselscelle, som leverer strøm og varme til

huset. i forhold til de i dag anvendte teknologier, giver brændselscel-

lerne en bedre udnyttelse af naturgassen, ikke mindst fordi der udvikles

mindre varme og mere elektrisk strøm, som jo er mere håndterbar

m.h.t. at flytte, lagre og udnytte.

fra affald til el eller flydende brændstof

Her får I valuta for jeres forskning inden for både bio-gas og brændselsceller?

Ja, det kan man sige. i øvrigt er her yderligere et eksempel på synergien

mellem videncentre og de offentlige og private virksomheder. topsøe

samarbejder på dette område med bl.a. inbicon/dong energy, KU og

dtU i et forskningsprojekt samt renescience, der skal medvirke til at

udvikle fremtidens energisystem. på amagerforbrændingen bygger

man et anlæg, der kan omdanne biomassen i husholdningsaffald til en

syntetisk gas, som kan bruges enten i en gasturbine for produktion af

el, eller i en katalysator for fremstilling af flydende brændstof. anlægget

kan meget hurtigt omstilles mellem de to former for output.

CoP 15: Træ til benzin

Vil du nævne nogle af de mest spændende internationale projekter, I er involveret i lige nu?

Jeg kan fortælle lidt om de udviklingsprojekter, vi havde lejlighed til at

præsentere i forbindelse med cop15.

• i Usa leder vi et konsortium, der netop har fået 25 mio. dollars fra

det amerikanske energiministerium til et projekt, der omdanner

træ til benzin. Vi er ret stolte over, at det er vores tigas (topsoe

integrated Benzene synthesis), der bliver hjertet i projektet, som

vi bl.a. gennemfører i samarbejde med papirproducenten UpM-

Kymmene og conocophillips, et af verdens største olieselskaber.

projektet skal demonstrere, at vi kan omdanne 25 tons træ pr. dag

til brændstof til transportsektoren. Vi betragter projektet som et

pilotprojekt, der skal gøre teknologien kommercielt tilgængelig. et

anlæg i fuld skala skal have en kapacitet på mere end 1.000 tons

pr. dag.

• i sverige udvinder vi dimethylether af sortlud, som er et tjære-

agtigt affaldsprodukt fra papirfremstilling. der kommer til at

køre mellem 10 og 20 lastbiler rundt på dette nye og miljøvenlige

biobrændstof.

• i Qatar har vi været med til at levere verdens største anlæg for

syntetisk brændstof. Her omdanner vi naturgas til ren dieselolie.

der er tale om et anlæg med en kapacitet, der alene kunne dække

15% af danmarks behov for diesel.

organisk vækst

Jeres nøgletal viser en pæn vækst over de seneste år, både hvad angår omsætning og indtjening.

i vil bemærke, at det meste af væksten indtil nu har været organisk

vækst. fra 2007 til 2008 var væksten specielt stor, idet vi gik fra ca.

3,5 mia. til godt 5 mia. kr. i omsætning. denne fremgang har primært

været båret af to forhold. for det første de gode konjunkturer og der-

næst at dieselområdet var i særligt fokus. disse forhold gav ikke mindst

anledning til en kraftig ekspansion i danmark, men vi sætter jo løbende

aktiviteter i gang mange steder i verden. i indien har vi for nylig åbnet et

kontor med ca. 50 ingeniører. Vi har naturligvis også Kina i tankerne.

at vi indtil i dag har bevaret hovedparten af produktionen i danmark

med heraf følgende vækst skyldes ikke mindst, at det er nødvendigt at

opretholde en tæt kontakt mellem udviklingsfolkene og de pilotanlæg,

vi benytter os af i udviklingsfasen. når vi beslutter os for at udvikle en

ny katalysator eller et andet produkt, ligger den industrielle fase jo ofte

et par år ude i fremtiden, og i den periode er den geografiske nærhed

execUtiVe interViewexecUtiVe interView

8

Profil af et dansk ingeniørfirma

1940 dr. Haldor topsøe opretter firmaet Haldor topsøe.

1957 opstart af første dampreformer til produktion af brint ud

fra fossile brændstoffer.

1958 topsøe overtager linderupgaard i frederikssund, hvor

katalysatorerne produceres i dag.

1961 Haldor topsoe inc. etableres i new york, Usa

1966 Verdens første single loop anlæg til ammoniakfremstilling

startet i Usa. Kapacitet 1.000 stpd (short tons per day).

1972 ejerskabet af topsøe ændres fra et privatejet firma til et

aktieselskab ejet af Haldor topsøe og det italienske firma

snamprogetti med hver 50% af aktierne.

1974 Haldor topsøe a/s etablerer sit nuværende hovedkvarter i

Kgs. lyngby.

2002 produktion af sofc brændselsceller (solid oxide fuel

cells) startes op i samarbejde med risø.

2004 topsøe opretter datterselskabet topsoe fuel cells, der

etablerer danmarks første anlæg for fremstilling af

brændselsceller.

2007 dr. Haldor topsøe tilbagekøber de italiensk ejede aktier

fra olie- og gasfirmaet saipem, der i mellemtiden har

overtaget snamprogetti, og er herefter eneejer af firmaet

Haldor topsøe.

nøgletal:

claus Hviid christensen forudser, at det endelige resultat for

2009 bliver mere end ”tilfredsstillende” om end ikke helt så flot

som 2008-tallene.

bestyrelse:dr. Haldor topsøe (formand), advokat oluf engell, dr. flem-

ming topsøe, dr. Henrik topsøe, samt fire medarbejderrepræ-

sentanter: Jette søvang christiansen, frank e. christiansen,

søren toft og Martin Østberg.

Direktion:niels Kegel sørensen (ceo), Henrik topsøe, Hans Kornerup,

Bjerne s. clausen, ebbe Juul diekmann og Jesper nerlov

Lokationer:topsøe har hovedkvarter i Kgs. lyngby ved København, hvor

også topsoe fuel cell er lokaliseret. i danmark har man des-

uden produktion i frederikssund.

2008 2007 2006 2005 2004

sales and other income 5,046 3,622 3,571 3,076 2,299

operating income 506 158 359 450 80

result before tax 675 588 389 454 88

net result 533 557 280 304 54

total assets 5,117 4,098 3,477 3,162 2,479

total equity 1,071 1,504 1,165 1,040 693

average no. of employees 1,945 1,742 1,3611 1,550 1,510

Key financial data for the past five years are listed below. amounts are given in millions of dKK

vigtig. Vi er udviklingsmæssigt meget afhængige af de 5 – 6

produktionsanlæg, vi har på fabrikken i frederikssund, hvor vi

har ca. 650 ansatte.

Cleantech: Dyrt at starte nyt

I befinder Jer i et marked med et næsten uanet vækstpotentiale?

Ja, helt sikkert. tag f.eks. katalysatorerne, som er vort

største fagområde. 60% af alle kemiske processer kræver

katalysatorer. 90% af alle produkter på markedet er afhængig

af én eller anden form for katalysator. et andet eksempel: da

firmaet startede i 1940 var verdens behov for ammoniak ca.

5 mio. tons. i dag produceres der ca. 150 mio. tons om året.

eller området rensning af røggasser. der er jo netop i denne

tid blevet stor opmærksomhed omkring skibenes forurening

af luften. på dette område har vi gang i et projekt sammen

med Maersk gruppen om teknologier til at fjerne co2, svovl

og partikler.

i forhold til at udnytte de mange muligheder er vi be-

gunstiget af vor solide økonomi og ledelsens langsigtede

commitment. cleantech området er uendeligt stort, men det

er samtidig ofte behæftet med en indgangsbillet, som man

roligt kan sætte til 500 mio. kr.

tag som eksempel vores træ-til-benzin projekt. for at ud-

vikle og afprøve processen skal der bygges et pilotanlæg, der

kan fremstille 25 tønder benzin om dagen. det tager 4 – 5 år

og koster 35 mio. dollars. først derefter kan vi gå i gang med

et anlæg i fuld skala med et produktionsmål på op til 5.000

tønder om dagen.

Globalisering er ikke et tema, I taler specielt om, går vi ud fra. I har jo lige fra starten arbejdet globalt.

Hvis i ser jer omkring lige her, er det let at få øje på, at vi

har et meget internationalt miljø, hvilket efter min mening

er medvirkende til at gøre Haldor topsøe a/s til en me-

get attraktiv arbejdsplads. det forhold, at vi er kendte og

respekterede over hele verden, medfører, at vi som tidligere

nævnt har let ved at tiltrække de bedste folk uanset, hvor

de kommer fra. det betyder også, at vi er efterspurgte som

8

execUtiVe interView

execUtiVe interView

9

industripartnere i forskningsprojekter i de bedste forskningsmiljøer

overalt i verden.

Her vil jeg i øvrigt én gang mere fremhæve, at vi har fremragende

universiteter i danmark. dem samarbejder vi med hver dag. det gælder

i øvrigt også en lang række danske industrier inden for miljø- og energi-

teknologi.

flad og uformelselve organisationsformen i Haldor topsøe a/s betegner claus Hviid

christensen som ”flad, uformel og dynamisk med stabile rammer”. Man

er opdelt i fire divisioner, der har hver sin ”executive Vice president”,

men de ansatte oplever i høj grad, at man i dagligdagen arbejder i en

matrixorganisation, hvor man bemander de enkelte projekter på tværs

af divisionerne. når nye projektidéer forelægges for Haldor topsøe, er

det, som det har været siden 1940, afgørende om de holder på så langt

sigt som 25 år, og at der kan opnås global markedsandel på mindst

25%. det vigtigste er, at projektet skal gavne menneskers tilværelse,

hvad enten dette opnås ved forøgelse af udbytte, frigørelse af ressour-

cer eller forbedring af miljøet.

projektdirektørens formelle ansvarsområde er at sikre udvikling af

nye teknologier og forretningsområder. det skulle jo nok sikre en fortsat

interessant og udfordrende dagligdag på jobbet, hvilket claus bekræfter

med overbevisning. da vi et øjeblik leger ”i mit næste arbejdsliv” kom-

mer meldingen øjeblikkelig: ”i mit næste arbejdsliv vil jeg have det job,

jeg har i dag.”

et skulderklap på falderebet interviewet har været gennemsyret af claus Hviid christensens respekt-

fulde og varme omtale af ”Haldor”, hans ud- og langsyn og forståelse

for, hvad der skal til for, at mennesker er innovative, bl.a. en flad og

åben organisation. lægger man dertil Haldor topsøes kendte enga-

gement i samfundsspørgsmål, er det ikke overraskende, at danmarks

ingeniører ved årtusindskiftet udpegede netop ham til ”århundredets

ingeniør”.

Vi forlader hovedkvarteret og møder ved et tilfælde den 96-årige be-

styrelsesformand, på vej ud af elevatoren sammen med Henrik topsøe.

Haldor, der efter vores oplysninger netop er hjemkommet fra juleferie på

Maldiverne, hvor han har snorklet for at se på hajer(!), spørger interes-

seret til deres udsendtes ærinde, og den nærmeste af os får et ”held og

lykke” og et klap på skulderen.

således opløftede tager vi fra Mølleåen, beredte på at forsøge at

formidle den betydning, en industrivirksomhed som Haldor topsøe a/s

har i dens selvvalgte rolle i forhold til de miljø- og ressourcemæssige

udfordringer, verden står over for.

Medlemsmødeforskning, der skaber resultater – få historien

Haldor topsøe a/s er én af de danske virksomheder, der bedst formår at omsætte

danske og internationale forskningsresultater i forretning. et af virksomhedens

forretningsprincipper er, at man kun rører ved en forretningsmulighed, såfremt man

har udsigt til at få mindst 25% af verdensmarkedet.

læsere af effektivitet inviteres til at besøge Haldor topsøes hovedkvarter i ravnholm

nord for København. på et medlemsmøde i løbet af maj måned - præcis dato følger

senere - se effektivitet.dk.

på mødet vil Projektdirektør Claus hviid Christensen fortælle om en række spæn-

dende og perspektivrige projekter, Haldor topsøe gennemfører inden for energi og renere

teknologi, herunder eksempelvis brændselsceller, bio-fuel og katalysatorer.

dato, tid, sted & pris Maj

haldor Topsøe, nymoellevej 55, 2800 kgs. Lyngby

arrangementet er gratis for medlemmer.

for ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms

Tilmelding: www.effektivitet.dk

9

execUtiVe interView

world class Manufacturing

– hvad er det egentlig?thomas Bøhm christiansen, implement, [email protected], redaktør effektivitet & Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

de forskellige roller en produktion kan have. Heri ligger også hints til

hvornår verdensklasse er opnået.

hvad er World Class Manufacturing?Med inspiration i operations strategi-litteraturen kan der peges på tre

faktorer, som skal være i orden for at en virksomheds produktion kan få

betegnelsen ”world class”, jf. figur 1.

en google-søgning på ordene ”world class Manufacturing” viser, at

de fleste henvisninger fokuserer på enten world class performance eller

world class practice. i boksene ved siden af præsenteres to forskellige

definitioner.

definitionen i Boks 1 ”world class performance” betyder, at man

er world class, hvis man er bedst i branchen på de vigtige konkurren-

ceparametre. disse konkurrenceparametre kan relativt let omformes

til performanceparametre, som der kan måles på, og produktionen

udvikles efter. i figur 1 er bogstavrækken sQcdpM anført. den er en

forkortelse for safety-Quality-cost-delivery-productivity-Morale, som er

de traditionelle performanceparametre for en produktion.

i definitionen i Boks 2 ”world class practice” peges på, at world class

Manufacturing handler om at anvende en bestemt række af koncepter,

principper og teknikker. Herved opstår de gode resultater og verdens-

klassen. denne tilgang falder godt i tråd med den bog, som først kon-

ceptualiserede begrebet, nemlig ”world class Manufacturing” skrevet

af r. schonberger i 1986. schonberger var inspireret af Just-in-time, da

han udviklede begrebet, og han havde allerede tilbage i 1982 skrevet en

af de allerførste publikationer om de japanske produktionsteknikker, ”Ja-

panese Manufacturing technologies: nine hidden lessons in simplicity”.

benchmarking – en nødvendighed?Hvordan finder man ud af, om man er god nok til at være i verdens-

klasse? Her skal formentlig en form for benchmarking til. nedenfor kan

temaet i dette nummer af effektivitet er world class Manufacturing.

Hvad er det og er det værd at stile efter, det er de to hovedspørgsmål

denne artikel søger at besvare.

der er nok ingen tvivl om, at kompetenceniveauet for den gennem-

snitlige produktionsvirksomhed gradvist øges. Høj kvalitet, høj leve-

ringssikkerhed, små lagre, høj fleksibilitet og konkurrencedygtige priser

er mange steder ”qualifiers”, altså krav, der bare skal opfyldes for at

være i markedet. overvejelser om, hvad world class Manufacturing er

og dernæst forholde sig til som virksomhed, om man skal stræbe efter

det, bør være på ledelsesagendaen i mange virksomheder.

formålet med denne artikel er at give et bud på, hvad world class

Manufacturing er, og særligt præsentere en model og forståelse for

figur 1: de tre faktorer, som skal være opfyldt for at en produktion er

world class (egen tilvirkning).

World classperformance

(f.eks. SQCDPM)

World classpractice

(f.eks. Lean, TPM, TQM, Six Sigma)

World classalignment

(niveau 3 eller 4 i H&W model)

Tre indholdselementer i World Class Manufacturing

10

world class ManUfactUring


11

henvises til to organisationer, som arbejder med sådanne benchmarks:

supply chain council (www.supply-chain.org) har udviklet en stor re-

ferencemodel for beskrivelse og måling af supply chains incl. produktion,

kaldet scor framework. det kræver medlemskab at få adgang til data,

men her skulle efter sigende både være bud på world class practices og

world class performance.

industry week (www.industryweek.com > Best plant) kårer hvert år

10 produktionsvirksomheder som “Best plants”, hvor de hyldes på en årlig

konference. i forbindelse med at finde vinderne indleveres detaljerede

performance data, som man kan købe sig adgang til. flere danske virk-

somheder har gennem tiden anvendt disse data som benchmarks. Her er

det primært benchmarking på world class performance, som kan opnås.

der findes dog også en række data omkring world class practices.

for en selvevaluering af ens practices, henvises til efterfølgende artikel

”er dit produktionssystem verdensklasse”, hvor man på en hjemmeside

kan lave en selvtest.

der eksisterer således en række muligheder for at benchmarke sig

med andre, og på den måde forbedre sig. Men er det at have world

class performance og anvende world class practices tilstrækkeligt for at

være i verdensklasse? nogle vil hævde, at reel verdensklasse kræver at

det også udnyttes forretningsmæssigt. dvs. produktionen skal have en

vis strategisk rolle, hvor man udnytter produktionens særlige kompeten-

cer fuldt ud konkurrencemæssigt, og derved bringer virksomheden i en

unik konkurrencemæssig situation, som ingen konkurrenter for alvor kan

slå. sådan en situation har toyota som bekendt været i en del år, men

er det ikke nødvendigvis længere. der har bl.a. været nogle produkt-

tilbagekald på det seneste, og mange andre bilfabrikanter har efterlig-

net toyotas practices, og har opnået samme performance. så en unik

konkurrencemæssig situation er ikke statisk.

World Class alignment der kan derfor peges på en tredje vigtig betingelse for verdensklasse,

nemlig at der er sammenhæng mellem de forretningsmæssige behov

(udtrykt i en forretningsstrategi), og det som produktionen i dag er god til

og arbejder på fremadrettet at blive bedre til. i den ene ende af spektret

er der fuld sammenhæng, og i den anden ende er der ingen sammen-

hæng. det er grundtanken bag den fire niveau-model, som Hayes og

wheelwright (1984) har formuleret (H&w i figur 1).

tanken med modellen er, at enhver produktion vil være på ét af de fire

niveauer og ofte være på vej op eller ned. op kan man kun komme ved

at lave en række fornuftige handlinger og træffe fornuftige beslutninger,

mens man kan komme nedad dels ved at lave ufornuftige handlinger og

træffe ufornuftige beslutninger. Man kan imidlertid også komme nedad i

modellen, hvis man ikke gør noget! for konkurrenterne holder sig næppe

i ro.

Modellen er vist i figur 2, og de forskellige indholdselementer beskri-

ves nedenfor.

som det ses af figuren er der fire niveauer, og er som nævnt udviklet

af Hayes & wheelwrigh, to Harvard professorer, og beskrevet i deres bog

”restoring our competitive edge: competing through manufacturing” fra

1984. den helt oprindelige betydning er beskrevet i Hayes & wheelwright

(1984, p, 396) og er medtaget i boksen under figur 2 dels for at præsen-

tere de oprindelige tanker om modellen og fordi beskrivelsen selv med

over 25 år på bagen langt hen ad vejen stadig holder vand.

world class performance -

a definition world class Manufacturers are those that

demonstrate industry best practice. to achieve

this companies should attempt to be best in the

field at each of the competitive priorities (quality,

price, delivery speed, delivery reliability, flexibility

and innovation). organisations should therefore

aim to maximise performance in these areas in

order to maximise competitiveness. However,

as resources are unlikely to allow improvement

in all areas, organisations should concentrate on

maintaining performance in ’qualifying’ factors

and improving ’competitive edge’ factors. … the

priorities will change over time and must there-

fore be reviewed. (http://www.smthacker.co.uk/

world_class_manufacturing.htm).

world class practice - definition world class Manufacturing is a different set of

concepts, principles, policies and techniques

for managing and operating a manufacturing

company. it is driven by the results achieved by

the Japanese manufacturing resurgence following

world war ii, and adapts many of the ideas used

by the Japanese in automotive, electronics and

steel companies to gain a competitive edge. it

primarily focuses on continual improvement in

quality, cost, lead time, flexibility and customer

service.

world class Manufacturing is a process-driven

approach where implementations usually in-

volve the following philosophies and techniques:

Make-to-order, streamlined flow, small lot

sizes, families of parts, doing it right the first

time, cellular manufacturing, total preventive

maintenance, Quick changeover, Zero defects,

Just-in-time, Variability reduction, High employee

involvement, cross functional teams, Multi-

skilled employees, Visual signaling, statistical

process control. (http://rockfordconsulting.com/

world-class-manufacturing.htm).

Niveau 1:

Fjern de største daglige problemer(Skab stabilitet)

Niveau 2:

Indfør Best Practice/ forbedringsprogram(Lean, SCM, TPM)

Niveau 3:

Operations støtter forretningsstrategi(Operations strategi lever)

Niveau 4:

Operations driver udviklingen af konkurrenceevnen

Holder organisationen

tilbage

Så god som konkurrenterne i

branchen

Klart den bedste i branchen

Redefinerer forventningerne i

branchen

Stig

ende

stra

tegi

sk b

etyd

ning

Stigende Operations kompetencer og kapabiliteter

Ingen alignment

Intern alignment

Ekstern alignment

Al fornuftig handling vil hjælpe

Handlinger vælges ud fra strategisk

behov

Vælg hensigtsmæssig Best Practiceog indfør metodisk

Strategisk bidrag: Implementerer strategi (passivt)

Strategisk bidrag: Understøtter strategi (aktivt)

Strategisk bidrag: Udvikler strategi

Karakteristika for produktionen

h&Ws 4 niveau model for en produktions strategiske rolle

Hayes & wheelwrights fire niveau-model for produktionens rolle i en virksomhedstage 1 – Minimize manufacturing’s negative potential (”Internally neutral”)

external experts are used in making decisions about strategy manufacturing issues. internal management control systems are the primary

means for monitoring manufacturing performance. Manufacturing is kept flexible and reactive.

stage 2 – achieve parity (neutrality) with competitors (“externally neutral”)

“industry practice” is followed. the planning horizon for manufacturing investment decisions is extended to incorporate a single business

cycle. capital investments is regarded as the primary means for catching up to competition or achieving competitive edge.

stage 3 – Provide credible support to the business strategy (“Internally supportive”)

Manufacturing investments are screened for consistency with the business strategy. changes in business strategy are automatically trans-

lated into manufacturing implications. longer-term manufacturing developments and trends are systematically addressed.

stage 4 – Pursue a manufacturing based competitive advantage (“externally supportive”)

efforts are made to anticipate the potential of new manufacturing practices and technologies. Manufacturing is centrally involved in major

marketing and engineering decisions. long-range programs are pursued in order to acquire capabilities in advance of needs.

figur 2: de fire strategiske roller en produktion kan have (videreudviklet efter slack, et.al., 2008).


12

om niveau 1 kan således konstateres, at produktionen er på et niveau,

som egentlig holder virksomheden tilbage konkurrencemæssigt – det

kan f.eks. være svært for salgsafdelingen at love en kunde at levere til

tiden, fordi leveringssikkerheden normalt er under 50%. produktionens

opgave er fra en ende af at fjerne de største daglige problemer ved at

skabe stabilitet. Man er i en situation, hvor enhver fornuftig handling,

der følges godt op, vil hjælpe. grundlæggende er der ingen alignment

(sammenhæng) mellem hvad produktionen kan og gør, og så det som

efterspørges forretningsmæssigt. produktionen har på dette tidspunkt

intet at bidrage med strategisk, og sidder typisk heller ikke med ved

”bordet”, når strategier diskuteres.

om niveau 2 kan siges, at man ved at arbejde med Best practice-

programmer, såsom lean, scM og tpM, har opnået en præstation,

som er på niveau med konkurrenterne. produktionen holder således ikke

længere virksomheden tilbage konkurrencemæssigt, men bidrager heller

ikke til at vinde ordrer, det er man ikke dygtig nok til endnu. produktio-

nens opgave er her, at udvælge de rette Best practices og indføre dem

godt og til stadighed bygge oven på sine eksisterende Best practices,

således at produktionens kompetencer til stadighed øges. produktionen

er nu kommet på et niveau, hvor den er i stand til at implementere de

fornødne strategiske tiltag, gennem relevante, udvalgte Best practice

programmer, som forretningen ønsker. der er opstået intern alignment

mellem hvad produktionen kan, og det som forretningen har behov for.

om niveau 3 kan siges, at virksomhedens produktion anerkendes

som den bedste i branchen. Man har ikke bare indført en række Best

practices, men har også Best performance. på denne måde er produkti-

onen nu i stand til at understøtte forretningen ved at bidrage til at vinde

ordrer, f.eks. ved at levere væsentligt hurtigere end konkurrenterne.

produktionen har en selvstændig operations strategi, som er formuleret

i samarbejde med de øvrige funktioner, hvor der bliver taget hensyn til

produktionens egne ønsker om at udvikle sine kompetencer, og hvor

forbedringstiltag defineres ud fra virksomhedens strategiske behov. på

dette niveau er der opnået ekstern alignment, idet at produktionen er

allerbedst på det man skal være bedst på i branchen.

om niveau 4 kan siges, at produktionen har en helt anderledes

rolle end i de øvrige niveauer. Her er det nemlig produktionen, som er

den drivende kraft i forretningsskabelsen. det er produktionens evner,

som primært vinder ordrer i markedet. det er den tryghed og standard,

der er i leverancen, som Mcdonalds vinder kunder på, ikke burgerens

spisemæssige kvalitet. på dette niveau 4 er det faktisk sådan, at det er

virksomhedens produktion, som er med til at redefinere, hvordan man

producerer i den pågældende branche, og herved hvad der konkur-

reres på i branchen. det er herved produktionen, gennem operations

strategien og dens kompetencer, der er udgangspunktet for formulering

af forretningsstrategien. Best practices som andre har udviklet er inte-

ressante, men er ellers i høj grad noget, man selv udvikler og definerer,

hvorved man selv sætter den nye branchestandard. Her giver det derfor

ikke længere mening at tale om alignment, idet det er virksomhedens

produktion, som er med til at definere, hvordan branchen ser ud. i hvert

fald så længe kunderne er interesserede i virksomhedens produkter, og

der havde Mcdonalds faktisk problemer for år tilbage.

De vigtige forskelle mellem niveau 3 og 4en udvikling fra niveau 1 til 3 er en kontinuerlig bevægelse, hvor der ikke

er helt klare adskillelser mellem de forskellige niveauer. produktionen

bliver gradvist bedre og mere konkurrencedygtig gennem udvikling af

world class practices og performance samtidig med at produktionens

strategiske rolle udvikles. det er i høj grad et anliggende for produktionen

selv at tage denne rejse.

anderledes forholder det sig med udviklingen fra niveau 3 til 4. Her får

produktionen en væsentlig anderledes rolle end før, idet den går fra at

være primært reaktiv i forhold til virksomhedens strategidannelse til at

være proaktiv og i høj grad med til at definere, hvorledes virksomheden

skal konkurrere fremover. dette sker ved, at det i høj grad er produktio-

nens særlige kompetencer, der konkurreres på. en anden vigtig følge er

de øvrige lederes syn på produktionen. de skal til at understøtte produk-

tionen i dens ønsker, frem for at forvente, at produktionen understøtter

deres egne ønsker.

hvornår er man så World Class?forudsat at virksomheden har world class practices og world class

performance, dvs. man faktisk ligger på mindst niveau 3, kræver det

så et hop til niveau 4 for at være en world class Manufacturer? ikke

nødvendigvis, for som Hayes & wheelwright gør opmærksom på, kræver

et niveau 4 rigtig mange ressourcer, lang tids indsats og stadigt fokus,

hvilket langt fra alle virksomheder kan eller ønsker at levere.

Men for en virksomhed, der konkurrerer globalt og ønsker at være

f.eks. i top 3 i branchen, så må der være en anden funktion eller et an-

det område i virksomheden, der evalueret på tilsvarende måde, befinder

sig på niveau 4. Hvis ikke, hvad er det så, at virksomheden har at byde

på, og hvor længe kan virksomheden så holde sig i toppen?

konklusion – svar på de indledende spørgsmålartiklen giver et forslag til, hvorledes world class Manufacturing kan be-

skrives, nemlig som bestående af tre elementer: world class performan-

ce, world class practice og world class alignment. de to førstnævnte

kræver eksterne benchmarks, mens det sidste kræver intern afklaring.

Hvorvidt man som virksomhed skal jagte at blive world class i produk-

tionen må afgøres internt. det kan der ikke gives noget klart svar på, for

det afhænger af situationen, hvorvidt det er verdensklasse i produktion,

udvikling, marketing eller noget helt fjerde, som er vigtigt for virksom-

heden. sagen er nok bare, at noget må være vigtigt, og noget må man

som virksomhed skulle være god til. og hvis ikke andet, hvorfor så ikke

produktion?

ReferencerHayes, r. and wheelwright, s (1984), restoring our competitive edge:

competing through manufacturing, wiley.

slack, n., chambers, s., Johnston, r. and Betts, a. (2008), process

and operations management: principles and practice for strategic impact,

ft prentice Hall.

13


ib sejersen, eU consult, [email protected], effektivitet.dk

er dit produktionssystem verdensklasse?

phil robinson, indehaveren af det engelske konsulentfirma Bpic (the

Business performance improvement consultancy) bistår produktions- og

distributionsfirmaer med at opnå og vedligeholde verdensklasseniveau

med hensyn til effektivitet. phil robinson offentliggør med regelmæs-

sige mellemrum en analyse over internationale virksomheders status,

baseret på deres egne vurderinger af, hvorledes de opfylder phil robin-

sons tyve world class Manufacturing performance indicators. for hver

indikator er der opstillet 4 grader af opfyldelse, som respondenten kan

vælge mellem. der gives 5, 3, 1 og nul point for de fire muligheder.

listen, der er egnet til selvevaluering, kan findes på Bpic’s hjem-

meside, bpic.co.uk eller mere nøjagtigt på linket http://www.bpic.co.uk/

wcm_checklist.htm.

Vi viser wcM performance listen med en sammenligning mellem

UK, Usa, indien og resten af verden (row). på ovenstående hjem-

meside får man en kort forklaring til pointgivningen. nedenstående ses

– som et eksempel – forklaringen til et enkelt kriterium, nemlig nr. 11 om

reduktion af leverandørantal (reduce supplier Base – qualified)

• the number of suppliers has been reduced to a small number of

qualified suppliers delivering what is required, when required to

the point of need (5 points)

• there is an active project to reduce the supplier base to a small

number of qualified suppliers delivering what is required, when

required to the point of need and is supported by management

policy (3 points)

• some supplier reduction activity has taken place (1 point)

• the number of suppliers is not considered important (zero points)

listen er gengivet efter tilladelse fra phil robinson, der holder inte-

resserede produktionsfolk opdateret om Bpic’s aktiviteter gennem et

nyhedsbrev, som udsendes via e-mail. det anbefales, at man tilslutter

sig phils netværk ved at henvende sig direkte til ham på nedenstående

koordinater.

phil robinson, Bpic, 24, Hove park Villas, Hove Bn3 6Hg, eng-

land - tel : +44 (0)1273 708561. www.bpic.co.uk. © copyright 2008 phil

robinson.

uk usa India RoW average us

Customer service (%) 97.8% 95.7% 78.4% 82.1% 85%

1 Customer service 3.3 2.5 0.6 0.6 1.6

2 everyone know key customers 2.7 2.0 2.8 2.8 2.3

3 empowered staff (CRM) 3.0 3.3 2.3 2.3 2.4

4a Can make kanban shipment 2.2 2.2 1.8 1.8 1.6

4b 90% controlled by kanban 2.8 2.3 1.2 1.2 1.4

4c 75% purchases on kanban 3.2 3.2 1.5 1.5 1.9

5 no central stores 2.2 2.5 1.7 1.7 2.0

6 flow layout 3.2 3.0 2.7 2.7 2.7

7 batch size reduction 2.0 1.8 1.8 1.8 1.8

8 education in WCM 0.7 2.3 1.8 1.8 1.5

9 Move to point of need 1.8 2.3 1.3 1.3 1.5

10 Reduce waste (non value adding) 2.3 2.3 2.1 2.1 2.0

11 Reduce supplier base - qualified 2.3 2.3 1.7 1.7 1.8

12 TQ culture 2.8 2.7 1.8 1.8 2.0

13 self inspection within limits 2.2 2.3 2.3 2.3 2.2

14 Line stop authority 3.2 3.0 2.0 2.0 2.1

15 foolproofing 2.2 1.8 1.9 1.9 1.5

16 self maintenance & TPM 2.8 3.5 1.8 1.8 2.2

17 housekeeping 1.8 2.5 1.8 1.8 1.9

18 DfM 1.8 3.7 2.7 2.7 2.5

19 CI in customer service 2.0 3.0 1.6 1.6 1.9

20 suggestions implemented 2.5 2.2 2.3 2.3 2.4

overall average score 53.0 56.8 47.8 36.3 44.9


14

15

Boganmeldelse

Vi kender Mike rother som medforfatter til bl.a. ”learning to see”, som står i reolen hos de fleste af os. det er der-for spændende, om han i sin seneste bog om rutinerne bag løbende forbedringer kan for-midle stoffet på samme gode måde. det lykkes desværre ikke helt, selvom bogen har sine absolutte højdepunkter.

toyota Kata. titlen alene vil sikkert dele

læserne i to lejre. dem, der ikke kan få nok

af toyota og frække japanske udtryk og de,

der har det stik modsat. personligt har jeg det

sådan at toyota’s resultater alene bør give til-

strækkeligt respekt og interesse for (endnu) en

bog om hemmelighederne bag succesen. til

de japan’ofile kan jeg oplyse, at kata betyder

rutine eller metode.

Bogens tema er, hvordan man organise-

rer og gennemfører løbende forbedringer,

og hvordan man som leder coacher sine

medarbejdere gennem processen, og derved

opbygger deres praktiske kompetencer

indenfor problemløsning. indledningsvis

gennemgår Mike rother hvordan de fleste

virksomheder arbejder med løbende for-

bedringer: workshops eller projekter, kaizen

blitz eller forslagstavlen. alle metoder får en

hård kritik og især den velkendte og elskede

forslagstavle går ikke ram forbi. forslagene

har oftest kun ringe effekt, bidrager ikke til

den organisatoriske læring, har oftest karakter

af symptombehandling og savner relevans i

forhold til virksomhedens behov. det kan være

barskt, men hæng på, for Mike rother har

gode argumenter for den løsning han præsen-

terer i bogen.

i bogens 2 dele beskriver Mike rother, hvor-

dan toyota dels gennemfører og organiserer

løbende forbedringer, og hvordan man leder

sine medarbejdere på en måde, så de løbende

opbygger de nødvendige kompetencer hertil.

løsningen skulle være at udarbejde en løst

beskrevet vision for, hvordan man ønsker sin

produktion skal operere på lang sigt. denne

vision er derefter ledestjerne for udviklingen

af mere konkrete og detaljerede ”target con-

ditions”, som så styrer processen for løbende

forbedringer på den korte bane.

Mike rother gennemgår ret detaljeret,

hvordan man udvikler en target condition,

eller ønsket tilstand, og derefter struktureret

identificerer barrierer for opnåelsen af denne

tilstand og hvordan man eksperimenterer sig

fremad i små og fokuserede trin. det gøres på

en meget beskrivende måde med eksempler

og analogier. de overordnede budskaber er

tilpas enkle, til at de er umiddelbart brugbare.

den første del af bogen, hvor i Mike rother

gennemgår opbygningen af target conditions

og brugen af dem er bogens helt klare styrke.

i den anden del af bogen med beskrivelsen

af ledelsesadfærden hos toyota i forbindelse

med løbende forbedringer bliver bogen mere

uklar i mælet. det lykkes ikke helt at få

formidlet hvordan man i praksis coacher hos

toyota, og hvordan det adskiller sig fra den

coachende adfærd, som der undervises i og

trænes i forbindelse med ledelsesudvikling

herhjemme.

generelt er bogen med sine næsten 300

sider noget for lang. som læser følte jeg nogle

gange, at der var lidt tomgang, men repetition

skulle efter sigende også have sin styrke. på

trods af de mindre svagheder i bogens anden

del, vil jeg alligevel anbefale, at du læser

”toyota Kata” specielt for den rammende kritik

af forslagstavlerne, og for de konkrete råd om

anvendelse af target conditions. der er her

værdifuld inspiration til at sætte endnu mere

udfordrende mål, og bedst af alt hvordan du

når dem sammen med dine medarbejdere.

”toyota Kata – managing people for improvement, adaptiveness and superior results” af Mike rotherMads Bruun larsen, consulting House denmark, [email protected]

performance Management hos tdc installationpeter Jørgensen, implement, [email protected], effektivitet.dk

16

perforMance ManageMent

17

der dukker spørgsmål op som: ”Hvad skal vi tale om?”, ”Bliver mødet bare noget hvor den

enkelte bliver presset til at yde mere?”

tdc installation har de fleste stiftet bekendtskab med og måske uden

at tænke over det efterfølgende. tdc installation installerer og repare-

rer telefonlinjer, bredbåndsforbindelser og bredbåndstv (tdc tV).

det er dem som har givet nudisterne Britta og claus fra tV-reklamer-

ne deres opkobling til omverdenen.

installation beskæftiger ca. 1.750 teknikere, hvoraf hovedparten har

deres egen bil og er geografisk spredt fra kollegaer og leder. det sætter

nogle anderledes krav til det at være nærværende som leder, og have et

meget nærværende og visuelt målstyringssystem, som man ofte stiler

efter, som eksempelvis målstyringstavler, planlægningstavler etc.

baggrund siden 2007 har tdc installation arbejdet med performance Manage-

ment under sloganet ”Vi gør hvad vi siger!”. der har været arbejdet

intensivt på at bringe performance parametre mere ind i styringen af de

enkelte dele af forretningen.

Mange tidligere indsatser har gjort, at dataopsamling på performance

er et meget finmasket net, der gør, at stort set alle parametre kan træk-

kes ud og kombineres for at forstå forretningen, finde mulige forbedrin-

ger og analysere sammenhænge.

Ved udgangen af 2008 ønskede tdc installation at tage dette et

skridt videre. Man ville gerne styrke dialogen om disse data, styrke

evnen til at definere handlinger og bringe det tættere på den enkelte

medarbejder.

at være udstyret med et cockpit af målinger gør ikke nødvendigvis

styringen bedre og mere præcis. ofte hænger måltal sammen, der

ligger bagvedliggende forklaringer for et tilsyneladende negativt udslag,

som skal tages med i overvejelserne og man skal vide hvilket håndtag

der skal drejes på for at rette op. derfor er det den konstante dialog der

er omdrejningspunktet – vi skal undre os i fællesskab. ellers risikerer vi

at sidde i kontrolrummet med røde lamper uden at handle.

at bringe målstyring tættere på, er en ømtålelig proces for både

ledere og medarbejdere. lederne kan føle sig utrygge ved at skulle præ-

sentere tal som er svært at sætte i sammenhæng, og medarbejderne

kan frygte, at tallene vil blive brugt til hetz og jagt på den enkelte. at

presse noget af dette nedover en organisation er langt fra den bedste

grobund for øget produktivitet, og derfor må det gøres med stor grad af

inddragelse og support.

Performance Managementfor at understøtte dette ønske blev der defineret 4 spor.

1. fastlagt mødestruktur for hele organisationen.

2. ensartet god ledelse: standarder for ledelsesaktiviteter.

3. KViK-kort: standarder for arbejdsprocesser.

4. ledelsesudvikling: situationsbestemt ledelse, facillitering, konse-

kvens og konflikthåndtering.

Konceptet indeholder måske en overraskende lille del om definering af

måltal. det sker midlertidig fordi dette ikke er driveren. strukturen og

møderne driver behovet for mere information.

Mødestrukturden første ting, som blev indført og lagt ind som ny rutine var 1:1-møder

(én-til-én).

det er ikke længere et valg om eller hvornår man skal holde møde

med sine medarbejdere. det er ikke længere nok at sætte kryds ved at

den årlige JoBKoM/pU-samtale er afholdt. Både frekvens og krav til

indhold øges, hvilket i starten både skal overvindes af medarbejder og

leder.

der dukker spørgsmål op som: ”Hvad skal vi tale om?”, ”Bliver mødet

bare noget hvor den enkelte bliver presset til at yde mere?”.

som leder skal man årligt holde 5 samtaler med sine medarbejdere,

hvor man taler om performance, sundhed, kompetence og tilfredshed

med sit job. det er op til 5 gange mere end for bare et par år siden.

ligeledes er rapportering til direktøren i sit område sat langt mere i

system. som leder skal man rapportere og kunne forklare sin forret-

ningsudvikling hver 6. uge for sin direktør. der foreligger en fast skabe-

lon, som skal udfyldes, hvor igennem hele forretningen gennemgås på

kryds og tværs.

for samtlige møder ligger der en fast dagsorden og beskrivelse af

hvilket output der skal være for mødet. der er stadig stor grad af frihed,

men den faste ramme giver ro i forberedelse til det vigtige - nemlig

fortolkning, analyser og definering af handlinger.

der er siden januar 2009 afholdt mere end 500 møder imellem leder

og direktører, hvor der er fulgt op på handlingsplaner, hvor effekten er

vurderet af tidligere handlinger, og hvor nye handlinger er formuleret.

perforMance ManageMent

indholdet som i dag gennemgås er på niveau med, hvad mange direktø-

rer rapporter til deres adm. direktør.

der er gennemført mere end 4.000 individuelle samtaler med tekni-

kerne i installation, hvor handlingsplaner og fokusområder er ført ned til

den enkelte medarbejder. de enkelte indsatsområder kan være mange-

artede. det kan være en tekniker, som skal have fokus på at blive bedre

til en enkelt opgave og bør søge hjælp hos en kollega, det kan være

at hele teamet over en periode skal forsøge at forbedre et arbejdsom-

råde, og det kan være en leder, som skal tage en sygesamtale med en

medarbejder.

ligeledes så giver det mulighed for medarbejderen til at stille krav

til sin leder. dels i at få afholdt mødet og få talt om hverdagen, og om

daglige udfordringer. dels at få fulgt op på planer omkring uddannelse,

support og udlevering af udstyr etc.

at møderne nu holdes oftere har givet en mulighed for at træne alle

i at være meget mere specifikke i definering af aktiviteter og handlinger

for både teamet og for den enkelte. der er i dag mindre: ”Vi bør den

næste uge have fokus på…”. Vi skal hele tiden prøve at komme tættere

på at formulere noget meget konkret: ”i næste uge prøver vi alle denne

fremgangsmåde. derefter taler vi om oplevelsen og ser om vi kan tolke

noget fra vores måltal.”

ensartet god Ledelsei erkendelse af at selv ledere kan lære af hinanden, indgik man i et ar-

bejde om at definere hvilke aktiviteter som de bedste ledere gennemfør-

te, og hvilke som måtte være grundlæggende for at drive forretningen.

Med næsten 100 ledere er der masser af viden og holdninger til hvad

der er god ledelse. Men der kan også formuleres nogle helt konkrete

aktiviteter, som er fundament for, at man kan drive en forretning med

20-30 teknikere.

listen over standard aktiviteter er udviklet som en bruttoliste, der i

flere omgange er prøvet og diskuteret igennem med lederne. det siger

sig selv, at en sådan liste skal defineres i samarbejde, og skal masseres

ind.

formålet med at arbejde mere ensartet, også som leder, er at blive

bedre til at dele Best practice, og sikre at de vigtigste aktiviteter bliver

gennemført. på samme tid var det et ønske at gøre den daglige priorite-

ring af opgaver nemmere for den enkelte leder.

kvIk-korti tdc installation findes der rigtig mange forskellige opgaver og de fleste

er meget detaljeret beskrevet med tekniske specifikationer for målepara-

metre og indstillinger.

desværre har der ikke været fokus på at gøre dem let tilgængelige og

være noget som teknikere hælder til at bruge i tilfælde af tvivl. teknikere

er som de fleste af os andre, personer som først tager brugsanvisningen

frem, når intet andet virker.

Vores ambition var at udvikle nogle simple retningslinjer som angiv

den optimale rækkefølge, og som var meget let tilgængelige, når beho-

vet opstår. samtidig skulle KViK kortet give en rækkefølge og informa-

tion, som man sammen med kollegaerne kunne diskutere og anvende

som ramme for at diskutere problemstillinger og metoder.

rækkefølgen for udvikling af standarderne har været efter antal løste

opgaver og tidsforbrug, således at de standarder hvor forretningen poten-

tielt kunne rykkes mest også blev udviklet først.

igen er udkastet til standarder konstrueret ud fra eksisterende ma-

teriale og dokumentation, som første udkast. derefter gennemgået og

skåret til af specialister fra de enkelte distrikter rundt om i landet for

til sidst gradvist og efter behov at blive anvendt og diskuteret ude i de

enkelte distrikter.

standarder og deling af Best practice er et vanskeligt emne ikke

mindst i en organisation, der arbejder så decentralt og autonomt. ikke

desto mindre er en standard for hvordan arbejdet udføres hele grundlaget

for at definere en Best practice og i at skabe yderligere forbedringer.

det har været en vanskeligt proces, og vi er ikke kommet helt dertil

endnu, hvor vi gerne vil være. der skal arbejdes mere på tilgængelig-

heden, og mere på hvordan man som ledere og medarbejdere bruger

retningslinjerne til at facilitere dialog og læring på tværs.

Ledelseskompetencede fleste ledere i tdc installation har mange års ledelseserfaring og har

modtaget mange kurser omkring ledelse. Men for mange har de flere

samtaler gjort, at der er kommet flere svære samtaler og flere mulig-

heder for at give ros. parallelt med forløbet om ensartet god ledelse

og Mødestruktur har alle ledere fået frisket op på situationsbestemt

ledelse, facilitering af det gode møde, feedback og konflikthåndtering.

effekt – konstant krav om at blive bedre.tdc installation er på rigtig mange måder en meget trimmet og adræt

organisation, med et målesystem der kan bevise det. alligevel ligger der

et krav om at produktiviteten øges med min. 10% hvert år. løbende ju-

steres de tider som organisationen måles på, og det som gav 100% sidste

år, er ikke nok til næste år.

forbedringer, for hvert år at kunne nå dette niveau, skal hentes mange

steder: på forbedringer i produkter, systemmæssige innovationer, bedre

fejlsøgningsmuligheder, læringskurver for de enkelte medarbejdere og

små forbedringer der kan gøre hverdagen lettere. i 2009 opnåede tdc

installation et indeks på produktivitet (mere ud af hver enkelt time hvor

der i forhold til sidste år allerede er budgetteret med en 10% stigning) på

104,4 og flere produktive timer (flere timer, hvor der produceres ordrer)

med et indeks på 107.

tdc installation har et sygefravær som de fleste erhvervsledere ville

faktacashflow: 1.457 mio. dKK

eBitda: 766 mio. dKK

antal medarbejdere: ca. 2000

produktion: +4.000 ordrer om dagen

18


19

drømme om. 3,3% i sygefravær, for teknikere som er ude i alt slags vejr,

og som er i berøring med mange mennesker hver eneste dag.

det sygefravær er drevet af nogle meget engagerede medarbej-

dere, og samtidig af nogle ledere som er helt inde på kroppen af deres

medarbejdere, som kender dem, og ved hvordan de har det. igen er det

ikke måltallet, der driver et lille sygefravær eller ”… at vi har fokus på

sygefraværet”. det er samtalen og definering af konkrete indsatser der

gør at man kan fastholde dette niveau.

at undre sig i fællesskab…ovenfor er de elementer, som indgår i det nye koncept beskrevet. disse

er indført og virker! Undervejs er der gjort nogle erfaringer – pudsige

såvel som logiske – men som ikke alle var klare for os fra start.

lad møderne og samtalen drive behovet for data. i hvert fald bør man

ikke vente med at holde møder og diskutere eksisterende måltal bare

fordi de 5 helt og aldeles rigtige, systemgenerede Kpi’er er under

udvikling.

de fleste har nogle måltal allerede - i det mindste på eksempelvis sy-

gefravær, ordrebeholdning, produktion og medarbejdertilfredshed. nogle

ekstra målinger kan etableres med papir og blyant, whiteboardtavle,

et excelark eller et særligt udtræk eller pivottabel. det øger naturligvis

anarkiet, hvorfor der må være en min. standard for hvad der medbrin-

ges på mødet. disse yderligere uddybninger kan være midlertidige, eller

danne input til noget der bør indgå i standarden for rapportering, og det

er med til at give jagten på tal og forståelse liv.

det datamateriale som eksisterer, er som regel nok til at træne

dialogen om status og årsager, formulere konkrete aktiviteter, give og

modtage sparring og efterspørge mere dybde i målinger.

det vil uden tvivl for de fleste være fyldt med en vis usikkerhed at

skulle holde møde, om data som kun giver lidt indhold. derfor kræver

det en helt del øvelse at skulle være skarp i historiefortællingen om

status og årsager uden at blive vævende og skøjtende. ligeledes kræver

det en helt del øvelse at vende retorikken fra brede fokusområder til

specifikke handlinger a la ”Hvad gØr du helt konkret i morgen?”.

forestil dig at du er Mads Øvlisen, asger aamund eller en anden

topchef. du vil i den rolle sikkert forlange klarhed, dybde i dine analyser,

klare mål og konkrete handlinger. på samme måde når du selv skal

præsentere, så øv dig i klarhed, dybde og konkretisering på samme

måde, som hvis du stod overfor en af de ovenstående. og husk at flere

ord og flere slides er sjældent løsningen.

simple indsatser som kræver stor disciplinder er noget ganske simpelt og enkelt i disse ting, men gennemførelsen

stiller to meget væsentlige krav til ledelse.

1. det kræver et enormt commitment og viljestyrke fra et samlet le-

derteam at gennemføre dette og ikke mindst undgå at det sander

til.

2. samtidig kan det sætte lederen i en ubehagelig position. det er

uundgåelig, at man kommer til at blotte svagheder, og hvis ikke

man kan blotte disse svagheder uden at blive anklaget, så får man

ikke den adfærd man ønsker. Man bør ikke udelukkende måle

ledere eller medarbejdere på deres resultat, men måle dem hårdt

på om de er i stand til at handle og forandre. Hvis man ikke er i

stand til dette, vil man afgjort komme til at føle sig udstillet som

leder og lederteam.

”Hvis der er en ting vi har lært, så er det at rose hinanden. det har vi

ikke haft en stor tradition for. Vi har konkurreret mod hinanden og har

presset hinanden til at yde mere. tidligere kunne vi godt forfalde til at

bruge vores Kpi til at finde ’huller i osten’. nu bruger vi dem til at finde

potentialer. for et år siden roste vi ikke hinanden offentligt. det gør vi i

dag!”

– Vicedirektør, Bo chamberlain.

de gode råd:1. sæt kalender og møder i fast struktur.

2. lad møder drive behovet for mere data.

3. Øv alle i at fortælle konkret, specifikt om status

og årsager.

4. Øv at undres i fællesskab.


20

tUrnafroUnd tiMe

baggrundHeli-one er et af europas største selskaber for reparation og vedlige-

hold af helikoptere. Heli-one er en division i cHc (canadian Helicopter

company), hvis hovedkontor ligger i Vancouver, canada. Heli-one udfø-

rer reparationer både på cHc’s egne helikoptere samt civile og militære

helikoptere.

Vedligeholdelsescenteret, i sola udenfor stavanger i norge, består af

en stor hangar, hvor der parallelt repareres og vedligeholdes 8-10 heli-

koptere ad gangen. i tillæg er vedligeholdelsescenteret støtteværksted

for reparationer og vedligehold af motorer. i alt arbejder der mere end

400 mekanikere og ingeniører på vedligeholdelsesbasen.

Heli-one igangsatte i 2008 et leanprogram med det ønske at reduce-

re turnaround time (tat) betragteligt og på den måde frigøre kapacitet

til at møde det øgede behov i markedet for vedligehold. tat er den tid,

fra helikopteren ankommer til service, til den er ude igen. Kunder ønsker

naturligt nok, at have deres maskiner så kort tid som muligt på jorden,

og derfor blev reduktion af tat det primære mål for leanprogrammet.

kobayashi’s 20 keys®leanværktøjet 20 Keys® blev valgt som metode for forbedringsarbejdet

hos Heli-one. 20 Keys® er et standardsystem til implementering af

lean. gennem omfattende forskning af japanske succes-virksomheder,

ledet af professor Kobayashi, er 20 kritiske fokusområder blevet iden-

tificeret og defineret. disse 20 fokusområder blev til 20 Keys® eller 20

nøgler til lean.

det interessante ved 20 Keys® er, at man som virksomhed ikke skal

starte fra bunden af. 20 Keys® er licensbaseret, men omkostningerne

til dette er overkommelige. Man får mange værktøjer og metoder

”foræret” og et helt rammeværk for, hvorledes man implementerer

lean. Men er det muligt at arbejde så normativt med lean? skal man

ikke som virksomhed selv definere og udvikle sin egen værktøjskasse og

implementeringsmetode? Måske.

heli-one’s brug af 20 keys®Heli-one har arbejdet med 20 Keys® siden april 2008 og i det efter-

følgende er Heli-one’s arbejde med 20 Keys® og de forskellige nøgler

beskrevet. de valgte ikke at opfinde den dybe tallerken selv.

alle ansatte i Heli-one fik indledningsvis en grundig oplæring i lean

og 20 Keys®, samtidig med at målene for leanprogrammet blev kom-

munikeret bredt i organisationen.

nøgle 1: 5sde ansatte blev inddelt i forskellige forbedringsteams, og arbejdet med

5s var det første, som de gik i gang med. de ansatte viste fra starten

et meget stort engagement, og med arbejdsmetodikken fra 20 Keys®

kom der hurtigt synlige og gode resultater fra gruppernes arbejde. 5s

var også begyndelsen på arbejdet med løbende forbedringer og andre

leanværktøjer fra 20 Keys®’s righoldige værktøjskasse. de forskellige

afdelinger havde forskellige typer af opgaver for at nå den fælles og

overordnede målsætning om reduktion af i tat. resultaterne af forbed-

ringerne blev både visualiseret lokalt og overfor ledelsen i cHc.

40% reduktion af turnaround time hos Heli-one ved brug af Kobayashi’s 20 Keyssvein rosseland, Konsulent Valcon, [email protected]

peter sylvest, Valcon, [email protected], effektivitet.dk

21

tUrnaroUnd tiMe

flybranchen stiller store krav til sikkerhed. Værktøj og udstyr på

afveje, d.v.s. som ikke er der, hvor de burde være, medfører, at helikop-

teren ikke får tilladelse til at flyve. selvom der allerede var struktur og

system i forhold til værktøjet i hangaren, gav arbejdet med 5s allige-

vel yderligere resultater. Hangaren blev fuldstændig reorganiseret og

standardiseret. 7 vedligeholdelsespladser blev bygget nøjagtigt ens op.

dette har gjort, at det er hurtigere for mekanikeren at sætte sig ind i

de forskellige reparationsopgaver på de forskellige helikoptere, som er

inde, og omstillingstiden er blevet væsentligt reduceret. de ansatte og

ledelsen har sammen brugt meget tid og mange ressourcer på at finde

og opbygge den optimale organisering i hangaren.

overhaling af helikoptermotorer er en anden af hovedopgaverne

for Heli-one. Motorer fra forskellige helikopterbaser både i norge og

resten af verden bliver sendt til sola for overhalinger og opgraderinger.

i forbedringsarbejdet blev værdistrømmen analyseret og forskellige

forbedringsområder identificeret og efterfølgende forbedret.

datagrundlaget for registrering af antal flyvetimer blev løbende

opdateret og danner nu grundlag for planlægning af overhalingerne.

gennemløbstiden for motoroverhalinger er forbedret med mere end

40%, og antallet af motorer, som der arbejdes på samtidig, er reduceret

tilsvarende.

nøgle 4: Reduktion af varer i arbejdeHelikopterkomponenter er meget dyre, og enkelte dele har også en me-

get lang leveringstid. i forbedringsarbejdet har der været meget fokus

på at reducere varer i arbejde, således at dele hurtigere bliver tilgæn-

gelige. nøgle 4 (reduktion af varer i arbejde) har været central i dette

arbejde. for enkelte af de centrale afdelinger er antallet af dele i arbejde

blevet reduceret med mere end 25%, og arbejdet med at reducere

yderligere foregår stadig.

nøgle 12: udvikling af leverandørerUdvikling af leverandører har hovedsageligt haft fokus på interne leve-

randører. Hangaren, som er den største enkeltafdeling, får leverancer

fra flere end 10 andre afdelinger. der er etableret sla’er (”service level

agreements”) med alle afdelinger for de vigtigste leverancer. dette er

en medvirkende årsag til, at gennemløbstiderne er reduceret samtidig

med, at det har skabt en bevidsthed om vigtigheden af interaktionen

mellem de forskellige afdelinger. alt dette naturligvis for at opnå det

overordnede fælles mål om reduktion af tat.

øvrige nøglernøgle 5 (hurtige omstillinger) er benyttet i enkelte af afdelingerne til at

forbedre omstillingstiderne på vigtige maskiner. arbejdet med løbende

forbedringer pågår hele tiden, og nøgle 6 (løbende forbedringer – Kai-

zen) er sammen med nøgle 3 (teamaktiviteter) drivkraften i det løbende

forbedringsarbejde.

afslutningden lokale leanmanager og ledelsen har som altid haft en central rolle i

leanimplementeringen. Hos Heli-one var de særdeles dygtige og villige

til at lære, og resultaterne af forbedringsarbejdet kom gradvis ud i alle

afdelingerne. tat er varigt reduceret og leankulturen – løbende forbed-

ringer – er forankret i virksomheden.

Kan lean så bare købes per postordre eller implementeres efter 3

minutter i mikrobølgeovnen? nej, er det klare svar, men ligesom med

så mange andre ting behøver man ikke at starte fra bunden hver gang.

20 Keys® har givet Heli-one et fælles terminologi- og begrebsapparat

og en flyvende start på deres leanarbejde.

20 Keys to workplace improvement

nøgle 01: rydde op, organisere (5s)

nøgle 02: fastsætte mål og systemer (Kpi)

nøgle 03: team aktiviteter

nøgle 04: reducere varer i arbejdet

nøgle 05: Hurtige omstillinger (sMed)

nøgle 06: løbende forbedringer (KaiZen)

nøgle 07: 0-overvågning i produktion (aUtonoMa-

tion)

nøgle 08: flytte/sammenkoble celler (KanBan)

nøgle 09: Vedligeholdelse af udstyr (tpM)

nøgle 10: disciplin på arbejdspladsen (5s)

nøgle 11: Kvalitetssikring (tQM)

nøgle 12: leverandørudvikling (scM)

nøgle 13: eliminere spild (VsM)

nøgle 14: give ansvar og kompetence

nøgle 15: alsidige kompetencer

nøgle 16: effektiv produktionsplanlægning

nøgle 17: effektivitetsstyring

nøgle 18: aktiv brug af it-systemer

nøgle 19: spare på energi og materialer (MilJØ)

nøgle 20: Blive ledende inden for teknologi

reference: Valcon med udgangspunkt i iwao Kobaya-

shi, 20 Keys to workplace improvement, productivity

press, portland, 1995.

tUrnaroUnd tiMe

22

Mange danske produktions-virksomheder er her ved ind-gangen til 2010’erne alvorligt udfordrede. sådan lyder det fra flere sider. der er ikke råd til lønstigninger i de kommende overenskomstforhandlinger og erhvervsministeriet har regnet sig frem til, at produktivitets-udviklingen de senere år har været meget ringe.

der findes imidlertid produktionsvirksomheder,

der klarer sig markant bedre end gennemsnit-

tet. Mange af de rigtig dygtige produktions-

virksomheder er tilsvarende dygtige inden

for supply chain Management, ja for dem

er supply chain Management og produktion

integreret. det oplevede jeg ved selvsyn på

sidste års logistikkonference og i forbin-

delse med arbejdet med at udvælge, hvilken

virksomhed der skulle have årets danske

logistikpris. prisen gik velfortjent til linak!

på konferencen var der også spændende

indlæg fra bl.a. lego, ecco sko og danisco

genencor, der fortalte om deres succesrige

arbejde med udvikling af deres supply chains

og tilhørende produktion. flere af disse virk-

somheder har som bekendt en del produktion i

danmark, og fælles for dem alle er, at meget

af styringen af supply chain og produktion

sker fra hovedkontoret i danmark. at det så

også er medlemmer af effektivitet.dk gør en

både glad og stolt.

Jeg ser det derfor som den vigtigste opgave

for en forening som effektivitet.dk at tilbyde

muligheder for inspiration og kompetenceud-

vikling for medlemmerne, således at de i de-

res hverdag hver især giver deres bidrag til, at

grundlaget for virksomhedsledelse i danmark

fortsat er realistisk. det er ikke gjort med

at blive lean, det er heller ikke gjort med at

indføre robotter i montagen, det er heller ikke

gjort ved at lægge indkøb af alle metalstum-

per til Kina eller for den sags skyld lægge al

fremstilling til Vietnam. der skal meget mere

til og de forskellige delløsninger skal sættes

rigtigt sammen. det er her, at effektivitet.

dk og medlemsbladet effektivitet kan og skal

inspirere.

Medlemsmøder, formelle netværk og

kurser er kerneaktiviteter i foreningen, som på

forskellig vis medvirker til at udbrede viden,

skabe kontakter og dialog mellem medlem-

mer. Jeg tror meget på de personlige kontakter

og den energi, der skabes gennem møder

mellem personer med fælles interesser. det

skal vi dyrke endnu mere i danmark og

effektivitet.dk vil gerne føre an.

Vi har derfor også investeret rigtig meget

i at gøre medlemsbladet ”effektivitet” endnu

mere interessant og nærværende. dette blad

skal være stedet, hvor vi – med lidt fortærske-

de ord - på vegne af de danske produktions-

virksomheder siger ”yes, we can”. Ja, vi kan

stadig have høj produktivitet og dermed pro-

fitabel fremstilling i danmark. eller ”yes, we

can” udvikle og styre vores globale forsynings-

kæde til Ug med kryds og slange. effektivitet

skal i blad efter blad beskrive, analysere og

hvis muligt dissekere succesfulde produktions-

virksomheders dna – hvad er det for nogle

nøglepunkter, som har skabt succesen, og

hvordan kan andre lade sig inspirere heraf?

Jeg har i dette synspunkt valgt at zoome

ind på produktionsvirksomheden. effektivitet.

dk favner som bekendt bredere end produk-

tion. der er mange andre måder at skabe

værditilvækst på i danmark. Her kan bl.a.

nævnes logistik og service. rigtig mange af

medlemmerne af effektivitet.dk arbejder inden

for disse fag eller sektorer. dette skal bladet

naturligvis også understøtte på præcis samme

måde som ovenfor beskrevet for produktions-

virksomheden.

er der håb for den danske produktionsvirk-

somhed også i 2010’erne? Ja, det er der. er der

behov for et blad som effektivitet? Ja, det er

der. netop til at inspirere og fortælle om de

gode cases vi har, men også til at inspirere

andre typer af medlemsvirksomheder og

medlemmer i deres daglige arbejde, det være

sig inden for logistik, service eller noget helt

tredje.

Jan lytchke-Jørgensen, implement a/s, [email protected], Bestyrelsesformand i effektivitet.dk

produktion i danmark i 10’erne og er der stadig behov for bladet effektivitet?

23

24

daniel langbo friis, dako denmark a/s, [email protected], effektivitet.dk

i sidste halvdel af 2009 deltog knap 30 danskere i et nyt virtuelt lære-

spil. formålet var at få en juiceproducerende virksomhed omdannet til

et succesfuldt foretagende. Vi var inviteret til at være med blandt en

masse hollændere i deres liga. der er ikke en dansk liga endnu.

et af holdene var et hold fra effektivitet.dk – det bestod af 3 medlem-

mer fra bestyrelsen og 1 medlem af uddannelsesudvalget. dette er vores

beretning…

Rammernethe fresh connection producerer juice, og selskabet ledes af 4 Vp’s for

hhv. salg, operations, supply chain og indkøb. dvs. os!

formålet med spillet var at få en så høj roi (return on investment) som

muligt gennem de 3 år, spillet strækker sig over. for at speede proces-

sen lidt op blev de 3 år kogt ind til 6 uger.

Hver spillerunde blev indledt med, at vi fik en række nye informatio-

ner fra vores ansatte, f.eks. sælgere, produktionschefer og indkøbere.

det kunne være information om nye potentielle kunder, leverandørpro-

blemer, tender ordrer, strejker, maskinnedbrud og meget mere.

derudover blev de kolde facts for de forgangne uger frigivet. et utal af

finansielle data, de analyser, man selv har bestilt, samt diverse nøgletal

og Kpi’er for de forskellige områder.

så udgangspunktet for spillet er en virksomhed med effektive kom-

mandoveje og et fantastisk (og validt) Business intelligence værktøj til at

støtte sig op af.

spillerundernenår informationen og nøgletallene var bearbejdede, skulle der træffes

valg – i hver eneste spillerunde. der skulle træffes valg omkring bl.a.

antal skift, sikkerhedslagre, valg af leverandører, transportform, leve-

ringsbetingelser for kunder, brug af sMed, tpM, outsourcing og meget,

meget mere. og der blev løbende tilføjet flere muligheder, spillerunde

for spillerunde.

spillet er designet, så det at tage disse valg er ganske enkelt og

overskueligt. det tager ikke lang tid at se, hvordan eksempelvis ens ser-

vicelevel til en kunde hænger sammen med pris. til gengæld er der så

mange valg, der skal træffes, at effekterne for det samlede supply chain

system kan være svære at overskue.

for alt har en pris – uanset hvad man foretager sig, så har det konse-

kvenser for roi’en.

der skal tænkes både taktisk og strategisk. investeringer forbedrer pro-

duktivitet, men det skal kunne betale sig. ellers får man ikke en god roi.

de seks spillerunder er opdelt i 3 kategorier: de første to er crisis

management, de næste to er change management og de sidste to chain

management.

og der kommer for hollænderne en 4. kategori, hvor der skal reflekteres,

og de forskellige hold får mulighed for at møde hinanden.

I praksisdet eneste der kræves er, at der hver uge skal tages beslutninger ud fra

den nye information og bearbejdning af det, der skete i de forgangne

uger. taktik og strategi skal således løbende vurderes og justeres.

Vi havde arrangeret at mødes hver torsdag 2-3 timer på skift mellem

et par af deltagerne.

aftalen var, at de deltagende tog beslutningerne, og at man var forberedt

på de informationer og beslutninger der skulle tages for de forskellige

områder: salg, operations, supply chain og indkøb.

denne indsats gav os et hæderligt resultat på 9% roi. langt fra det

vindende hold, men stadig nok til at blive det bedste blandt de 9 delta-

gende hold fra danmark foran hold fra bl.a. et konsulenthus og flere hold

fra en af danmarks meget velrenommerede virksomheder.

Lessons learnedKort og godt gav spillet et formidabelt overblik over de processer, som

strømmer gennem virksomheder, og hvordan de hænger sammen og sty-

res. desuden læring i, hvordan man får navigeret udenom fallit, ændrer

koncept/strategier og får finpudset processerne.

så er man villig til at sætte sig ind i spillet, dedikere et par timer pr. uge,

og hvis man som gruppe får reflekteret over, hvordan det hænger sam-

men, så får man med garanti testet teori mod praksis. alt i alt et rigtig

godt konstrueret og lærerigt spil.

næste gangder bliver fra effektivitet.dk’s side arbejdet på at få etableret et

setup, som i år fører til, at der etableres en dansk liga, hvor vi for

alvor kan få kombineret læring, spil og sund sportslig konkurrence.

skulle din virksomhed og du allerede nu være interesserede i at

vide mere, bedes du kontakte [email protected] .

the fresh connection – spil scM på computeren i arbejdstiden

tHe fresH connection

25

teMa: offsHoring

Udtalelser fra tidligere deltagere”for os har den største gevinst været at lære hinanden at kende som team, at samarbejde, diskutere og ikke mindst indgå kompromier. Vi er

en afdeling på 5 personer i 5 meget forskellige funktioner og hvoraf de 3 personer er startet inden for det sidste år inden spillet. så hvordan vi

kommunikere, hvor forskelligt vores fokus ligger og hvordan vi reagerer og gestikulere har været meget spændende. derudover har vi på det

rent faglige lært meget om supply chain generelt og fundet værktøjer som vi brugte i spillet til at beregne os frem til forskellige parametere,

men som vi også kan bruge i vores dagligdag”.

Tine Kæmpe, Supply Chain Developer, European Supply Chain, , Brødrene Hartmann A/S

Solving Efeso – Strategy in Action

www.solvingefeso.comGöteborg: 031-703 43 30

Stockholm: 08-522 560 00

Solving Efeso er et ledende, internationalt managementkonsulentfirma, somspecialiserer sig i strategi, ”operational excellence” og forandringsledelse. Viarbejder med ledende, større og mellemstore virksomheder og organisationer isåvel den private som offentlige sektor.

Vores ledende princip er ”Strategy in Action”. Vi fokuserer på at skabe sammen-hæng imellem strategi og handling, for at få dramatiske og vedvarende resultaterhos vores kunder. Vi identificerer, udvikler og forvandler virksomheder ogorganisationers ressourcer til et unikt fundament, som lægger grunden til nyekonkurrencefordele, skabelse af merværdi og realisering af målsætninger.

Strategy Development handler for os om at foretage beslutninger og handlingerfor at udnytte nye muligheder og tilpasse sig, eller påvirke en ny situation.

Vi gennemfører såvel strategianalyser som strategiformulering og sørger for, atstrategien skaber værdi og giver resultater.

Med Change Management udvikler vi organisationen til at kunne foretageløbende forbedringer ved at støtte alle medarbejderne i at anvende deres fuldepotentiale. Vi forandrer gennem at uddelegere ansvar. Vi viser vejen og styrerforandringerne, så de giver synlige, målbare og vedvarende resultater.

Gennem Operational Excellence – World Class Operations Management,Purchasing, Supply Chain Management – skaber vi fremgang i samtlige afde-linger hos virksomheder og organisationer. Vi benytter os af de bedste værktøjerfra TPM, Lean og Six Sigma og lægger stor vægt på vidensoverførsel til kundensorganisation.

Danmark +45 2720 2582

Solving Efeso – Strategy in Action

www.solvingefeso.comG

What to Do Will to Change How to Do itTre udsagn, som kan forandre en virksomhed totalt.

Dansk annons:Layout 1 09-06-03 13.10 Sida 1

annonce

tHe fresH connection

fresh Connection @novo nordisk

en god blanding af ledere og medarbejdere fra logistik, produktion og finans deltog i fresh connection 2009!

social takeaway:

enormt engagerende og en super måde at teambuilde på! der var intens konkurrence holdene imellem om at opnå bedst performance på

Kpi’erne. Kva at holdende var blandede fra forskellige områder (produktion/logistik/finans) kom alle styrker i spil og afledte nogle gode diskus-

sioner og forskellige vinkler på, hvad der var rigtigt i vores iver om at positionere os bedst!

fagligt takeaway:

spillet nedbryder dagligdagens siloer og tvinger os til at tage ansvar for en hel værdikæde med direkte feedback på Kpi’erne! det var rigtig gi-

vende at diskutere strategi i spillet i takt med at udfordringerne væltede ind. dét at se hvordan en produktionsleder tænker og agerer, med de

løbende udfordringer der opstår var fedt at sætte i relation til fx logistikeren og finanscontrolleren og (forsøge) at opnå enighed om. yderligere

var supply chain udfordringerne meget realistiske med form af både tendere, leverandør samarbejde, produktionsoptimering m.v.

darwins citat: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most

adaptable to change.” må siges at leve op til vores interne vinderhold strategi gennem spillet :)

der er nu stadig et godt stykke vej ift. at blive nummer 1 world-wide trods den interne førsteplads, men dén napper vi næste år!

Shafik Tawadros, Senior Project Manager, DFP, Site DK Business Support, Novo Nordisk A/S

Jan erik dahl, Konsulent implement, [email protected]

twi – verdens måske første trebogstavsforkortelse

forordså skete det. første gang siden 1948 er der kørt et kursus i twi –

”training within industry” i danmark. sidste gang det skete førte det til

dannelsen af foreningen dansk rationaliserings forening, i dag effekti-

vitet.dk. denne gang blev der dog ikke oprettet nye foreninger, da John

Bicheno over to dage gav et overblikskursus omkring indholdet i twi.

Træning med effekttiden for et rutinemæssigt skift af en rulle i en pakkemaskine i en større

dansk virksomhed tog tidligere mellem 4 og 25 minutter afhængigt af

hvilken operatør som varetog opgaven. i dag – efter første runde af et

struktureret twi jobinstruktionsforløb – tager samme operation mellem 4

og 8 minutter svarende til mere end en halvering af den gennemsnitligt

forbrugte tid.

det er tankevækkende, at noget så enkelt som et træningsprogram

med udgangspunkt i den nuværende bedste måde at gøre tingene på,

kan føre til så markante resultater. det er endnu mere tankevækkende,

at resultatet opnås uden at designe en ny proces og uden investeringer i

ny teknologi. det er dog allermest tankevækkende, når resultaterne op-

nås gennem et enkelt træningsprogram drevet af afdelingens egne lokale

trænere og ledere i tæt samspil med medarbejderne.

tankevækkende ja – men næppe overraskende. prøv bare at se dig

omkring i din egen virksomheds produktion eller administration – du vil

hurtigt kunne finde tilsvarende forskelle i både kvalitet, produktivitet og

tid ved gennemførsel af samme opgave. det overraskende ligger i, at

sådanne lavt hængende gevinster er så oversete og får lov til at eksistere

i professionelle virksomheder – ikke kun fordi gevinsterne ofte både er

betydeligt større, billigere, hurtigere og mindre risikable at opnå end de

gevinster, som vi alle kender fra lean projekter, automatiseringsprojekter

m.fl. Men også fordi der allerede findes let tilgængelige og yderst velaf-

prøvede værktøjer til at høste sådanne lavt hængende gevinster gennem

struktureret oplæring – såsom twi.

kort om TWI [1]twi eller ”training within industry” konceptet blev færdigudviklet i løbet

af anden verdenskrig af en gruppe nedsat af den amerikanske regering.

Årsagen var industriens kraftigt stigende behov for kvalificeret arbejds-

kraft forårsaget af en stigende efterspørgsel på krigsmateriel, samtidigt

med at en stor gruppe unge mænd forlod virksomhederne for at drage

i krig. dette betød, at industrien på rekordtid skulle oplære en meget

stor gruppe af uerfarne arbejdere indenfor fagområder, som det tidligere

kunne tage op til 5 år at blive udlært indenfor.

twi konceptet indeholdt fra starten 3 klassiske J programmer, nemlig:

jobinstruktion – som indeholder elementer omkring forberedelse af

træningen herunder opbygningen af jobinstruktionen, samt en 4 trins

model for gennemførsel af et træningsforløb, nemlig introduktion, de-

monstration, afprøvning og opfølgning. i træningsmetoden indgår mange

forskellige læringsstile såsom at se, høre, afprøve/føle samt at fortælle.

dette sikrer, sammen med træningens struktur med gradvis detaljering

gennem hovedpunkter, nøglepunkter og formål, at den trænede opnår

et optimalt overblik og forståelse for jobbet. forståelsen understreges

af, at den oplærte afsluttende selv er i stand til at gennemføre jobbet og

gengive formålet med de centrale nøglepunkter i jobbet.

jobrelationer – som indeholder en metodisk tilgang til at skabe gode

jobrelationer. Metoden specificerer lederens ansvar, nogle af de fun-

damentale elementer i en god relation, vigtigheden af at behandle

mennesker som selvstændige individer, en faktabaseret 4-trins model til

problemhåndtering som indlæres gennem praksisnær casetræning, samt

vigtigheden af at skabe gode relationer til andre dele af organisationen.

jobmetode – som indeholder de løbende forbedringselementer, der

sikrer, at træningsstandarderne, måden opgaven udføres på, arbejds-

pladsens indretning m.m. løbende forbedres og vedligeholdes. disse

værktøjer understøtter i høj grad vedligeholdelsen af jobinstruktionen,

men passer også godt sammen med de andre værktøjer til løbende

forbedring, som vi allerede kender fra lean verdenen.

endeligt indeholdt twi metoden fra starten ”program udvikling” med

en række praktiske værktøjer til mere kompleks pdca problemanalyse

af produktionsproblemer, samt senere ”Job sikkerhed” programmet, hvor

fokus ligger på at skabe sikre arbejdspladser, som er en forudsætning for

gennemførsel af de andre elementer.

et par af TWI’s styrker og udfordringeren af twi’s styrker er, at træningsenhederne er personlige (1 til 1), korte

26

27

teMa: offsHoring

og praksisnære, hvilket skaber en meget stærkere kobling til den

ønskede effekt set i forhold til klasseundervisning, læsning af manualer

eller e-learning. således giver twi for eksempel gode forudsætninger

for at videregive mere spidsfindige erfaringsbaserede elementer, såsom

hvordan en korrekt poleret overflade føles, eller andre små tricks, som

har stor betydning for kvaliteten, produktiviteten, tiden eller sikkerhe-

den. endvidere giver den korte varighed af træningen bedre muligheder

for at gentage træningen, når centrale elementer af jobbet ændrer sig.

en anden af twi’s styrker er, at den strukturerede træningsform er

med til at udbrede og forankre de fælles standarder i gruppen, således

der skabes et solidt fundament for opfølgning og løbende forbedring.

set fra en lean vinkel gør dette twi til et yderst interessant driftsværk-

tøj, idet netop forankring og udbredelse af de nye fælles måder at gøre

tingene på (standarder) alt for ofte giver problemer med fastholdelse og

videreudvikling i tiden efter et lean projekt.

en af de centrale udfordringer ved twi er standarderne, idet der er

tale om en meget standardiseret træningsmetode, som kan opleves

som begrænsende for kreativiteten grænsende til det kedelige. det er

en række af de samme forbehold, som en del af os møder første gang

man implementerer standardiseret arbejde. derfor er det vigtigt, at

formen tilpasses, og twi konceptet lægger for eksempel op til en høj

grad af medarbejderinvolvering både i forbindelse med udviklingen af

jobbeskrivelserne og i forbindelse med de løbende forbedringer mm.

en anden central udfordring ved twi er lederrollen, idet uden lede-

rens aktive deltagelse, så er fundamentet for succesfuld twi udrulning

ikke tilstede. Helt specifikt er både Jobrelation, Jobmetode (forbedrings-

arbejdet) og Jobinstruktion lederens (”supervisorens”) ansvar, hvilket

i praksis ofte betyder, at lederne skal kunne fungere som trænere for

deres medarbejdere, og dermed sikrer at medarbejdernes kompetencer

vedligeholdes. dette billede er i god overensstemmelse med anden

klassisk lean litteratur, såsom imai [3], hvor teamlederens ansvar for de

fælles standarder og det løbende forbedringsarbejde er meget veldefi-

neret. det kan derimod være udfordrende for de vestlige ledelsesmodel-

ler, hvor ledere i højere grad roterer rundt i virksomhederne, samt ofte

har mere fokus på aktiviteter og møder højere oppe i hierarkiet frem for

på den drift, som de er ansvarlige for.

konklusionKort fortalt er twi ”gammel vin – på nye flasker”. twi indeholder ikke

noget revolutionerende nyt, udover en værdifuld kerne af sund fornuft,

som er mindst ligeså relevant i dag, som for 60 år siden. et element

som Jobinstruktion har imidlertid nok været godt glemt og gemt de

seneste år.

ydermere så supplerer twi de andre lean værktøjer rigtig godt, idet

twi i høj grad fokuserer på, gennem struktureret træning, at udvikle og

vedligeholde vores vigtigste ressourcer, nemlig teams af højt kompeten-

te medarbejdere, som er centrale for, at vi kan bygge stærke lærende

organisationer, der kan skabe og fastholde en konkurrencemæssige

fordel i markedet [2].

dur det så uden for industrien? Måske, i hvert fald fortalte en af de

andre deltagere på kurset, at det nu forsøges anvendt i en forskningsaf-

deling. så hvorfor ikke i administrative funktioner med en flok jurister?

kilder[1] ”training within industry” (2005), donald a. dinero, productivity

press

[2] ”toyota talent” (2007), Jeffrey liker & david Meier, Mcgraw-Hill

[3] ”gemba Kaizen” (1997), Masaaki imai, Mcgraw-Hill.

dramatiske forbedringer med six sigma- Bliv certificeret i ledelse af forbedringsprojekterden globale krise har betydet, at mange virksomheder står overfor

skrappe krav om hurtige omkostningsreduktioner, ofte af betragtelig

størrelse. der er ofte gode muligheder for at effektivisere organisationens

processer, såvel produktionsprocesserne som de administrative proces-

ser, six sigma har metoden og værktøjerne, til dramatiske forbedringer.

inden for de seneste år er der kommet større fokus på de muligheder,

der ligger i integrationen mellem lean og six sigma. det er velkendt, at

et hurtigt flow i værdikæden kræver stabile og fejlfri processer.

six sigma er den kendteste filosofi indenfor kvalitest- og procesfor-

bedringer. alle forbedringer indenfor six sigma gennemføres gennem

en standardiseret projektmodel kaldet dMaic, efter faserne: define,

Measure, analyse, improvement og control.

Hver fase består af en værktøjskasse og en spiseseddel for anven-

delsen af værktøjerne. i forhold til tidligere kvalitetsinitiativer kan man

sige, at værktøjskassen har været udsat for en 5s, og der er skabt flow

igennem projektfaserne.

på et six sigma kursus som enten green Belt eller Black Belt trænes

du i anvendelse af værktøjer til procesanalyse og –procesforbedringer

samt relevante værktøjer og metoder indenfor projektledelse.

Six sigma er en utrolig spændende uddannelse der giver en statistisk tilgangsvinkel til optimering af processer. Undervisningen er struktureret tilrettelagt, og vekslingen mellem teori og øvelser giver god forståelse for anvendelsen i praksis. Uddannelsens opbygningen giver udover de gode værktøjer til optimering af processer også værktøjer til succesfuld implementering, hvor der er fokus på de menneskelige egenskaber der skal til, for succes fremadrettet.

Karen Marie Bjerregaard, Assistant Manager Purchasing Logistics, Odense Steel Shipyard Ltd.

næste kursus starter den 7. april. læs mere på www.effektivitet.dk

Underviser på six sigma uddannelserne er Mads Bruun larsen,

consulting House denmark

Joakim Bjurström, leanab aB, [email protected]

lean Bronze certificering!

Lean baggrund i 2,5 år har jeg drevet mit eget konsulentfirma med fokus på lean og six

sigma. Min erfaring med lean skyldes, at vi solgte vores familievirksom-

hed i 2002 til et amerikansk selskab. de besluttede venligt men bestemt,

at vi skulle arbejde med lean, et begreb, som i 2002 var helt ukendt for

de fleste ejere af mindre virksomheder. Jeg kan roligt sige, at vi vendte

op og ned på hele virksomheden, lige fra vores fysiske varestrømme til

administrationen. Vi har i de 5 år, jeg var med i processen opnået meget

fine resultater, og det vakte stor interesse fra andre iværksættere, fordi vi

virkelig var ”early adopters”. den indsigt og det arbejde vi gennemførte,

ændrede kursen på mit liv, kan man roligt sige.

ny karrierei 2007 forlod jeg mit job som vicedirektør for at starte egen virksomhed,

hvilket var utrolig spændende, og timingen kunne ikke have været bedre.

lean-interessen i sverige eksploderede virkelig på det tidspunkt. Jeg

bruger en del tid og ressourcer på at uddanne mig. Blandt andet har jeg

på 2,5 år taget en six sigma Black Belt eksamen, bestået chalmers

7,5-point kursus, og nu endelig en lean Bronze certificering! Man kan

mildest talt sige, at min indlæringskurve i de seneste år har været meget

stejl. til dette skal lægges, at man lærer af at se mange forskellige orga-

nisationer indefra gennem arbejdet. Jeg elsker virkelig mit job!

hvorfor Lean bronze?som konsulent, finder jeg det yderst vigtigt at være på forkant med den

udvikling, som hele tiden sker og det kommer ikke af sig selv! for mig

var det helt selvfølgeligt, at deltage i den første lean Bronze certifice-

ring, som fandt sted i danmark, så jeg tilmeldte mig på stående fod. da

jeg har kendt christian obbekær Hansen i et stykke tid, og han troede

stærkt på konceptet, bestyrkede det mig i min positive fornemmelse.

Muligheden for at deltage både i den workshop, der gik forud for selve

eksamen, samt at få afprøvet sine færdigheder gennem en hård test, var

en for god udfordring for mig til at kunne modstå. det er altid sjovt at

tilbringe tid sammen med ligesindede, og jeg blev ikke skuffet over mine

kursuskammerater, der alle havde et højt niveau på deres lean viden. Vi

diskuterede meget, og så bestemt ikke altid på tingene på samme måde.

præcis som det skal være, var det både sjovt, interessant og udviklende!

i to dage bearbejdede vi litteratur, og vores vejleder fra Usa, danny

Jones, guidede os gennem en omfattende liste med spørgsmål. det var

en vældig god oplevelse, hvor vi udnyttede bøgerne på en mere konkret

måde, end man ellers ville gøre. det gav mig en del mere viden, der sad

fast på en anden måde, end når man læser en bog fra ende til anden.

den egentlige eksamen foregik online, hvor vi skulle besvare 172 spørgs-

mål på en formiddag. ”pass” var ved 75%, så man var temmelig nervøs,

når man trykkede på ”done”-knappen! forestil dig hvor glad man bliver,

når resultatet viste næsten 90%!

værdien af en certificeringHvad skal vi have en bronze grad i lean til? det er et godt spørgsmål, du

skal stille dig selv, før du bruger tid og penge. for mit vedkommende tror

jeg, at en konsulent sælger på tillid, og der er certificatet en attest på, at

jeg kan mit lean stof. selvfølgelig er der flere aspekter, som er nødven-

dige for at vinde en kundes tillid, men jeg vil nok sige, at certifikatet vejer

tungt! at der er så videnstunge organisationer bag certificeringen som

sMe, aMe og shingo prize giver naturligvis dette kursus en legitimitet,

som kun få andre har.

for lean-bevægelsen i almindelighed, mener jeg, at en certificering

kan hæve status for koordinatorer og forandringsagenter ude i de forskel-

lige virksomheder - jævnfør hvordan man markedsfører six sigma med

de forskellige ”Bælter”. det er noget, lean har manglet, og jeg ser frem

til at flere tager en eksamen, og at vi fælles kan begynde rejsen med at

øge vore færdigheder!

Jeg kan tilføje, at ingen har fået øjnene op for en certificering i sverige

endnu, så det ser ud til, at vi er nogle år efter danmark ...

derfor opfordrer jeg alle lean-entusiaster derude til at melde sig til

næste certificering, og jeg ønsker alle held og lykke! lean rejsen er lige

begyndt, og husk, at der altid er plads til forbedringer!

28

få bevis på din teoretiske og praktiske viden om lean

næste kursus starter den 27. maj. læs mere på www.effektivitet.dk

Underviser på lean Bronze uddannelsen er aftenhold danny Jones,

the Hon company

29

teMa: offsHoring

Johan Majlöv, Vice president efeso, [email protected]

succeed in the cultural change, become a lean leader

How many different initiatives have started in your company and why do

they fail? of course can failure have very local reasons, but as consul-

tants in an international management consultant company we can see

that one of the most common reasons is that the managers and leaders

never changed their behavior. no matter where in the world you are,

cultural change must be driven by the management and can never be

delegated. Most people are oK with that, what is harder is to know what

culture is and if that is not clear, how to change it to something you

want. Becoming a lean leader means to us that you lead the change by

asking for the behavior you want. Using not only your possible talent,

but also leadership methods to accelerate the implementation and build

sustainment. ask yourself, “what is my standardised work as a leader?”

do you have one? is my way of working supporting the initiative?

companies that fail often asks the employees to make changes

to their work standards, to be more active in the development of the

company and work in teams. leading that initiative, no matter what

name it has, is hard work and require a set of tools and techniques that

gives the employees the empowerment they need and deserve, the

direction, the trust and the recognition.

sometimes it’s hard as a leader to realize that if you don’t follow up

the work, continuously check the usage of standards, 5s levels etc, it

will all fall back. no sustainability, failure and a lot of employees that

lost trust in management. you have to ask the “right questions” to keep

the implementation and the usage on track. if there is “right questions”

there must also be “wrong questions”. How do you know which is which?

investing the time in becoming a lean leader will give you a way of

understanding how you, by using lean leadership methods, can work

normal work hours, drive change, empower employees and create a new

culture of lean thinking that is sustained by becoming a part of your

everyday life.

lean leadership coaches in solving efeso

international lean leadership program

Johan Majlöv Vice president and

Maria loheden senior Manager

InformationsmødeJohan Majlöv præsenterer indholdet og opbygningen i lean leadership

uddannelsesforløbet. Johan vil give ”smagsprøver” på uddannelsesmate-

rialet. der vil blive præsenteret en inspirerende case fra en virksomhed,

der har baseret deres forandringsledelse og lean-udvikling på tilsvarende

uddannelsesforløb for lederne.

dato, tid, sted & pris 8. marts samt 12. april kl. 15.30

71 nyhavn hotel

arrangementet er gratis

Tilmelding: www.effektivitet.dk, [email protected],

tel.: 7022 0004

Lean leadership gennemføres over 10 dage og starter

den 25. august i København.

for mere information og tilmelding: www.effektivitet.dk

teMa: lean i prodUKtion

30

få dit cV øverst i stakken som apics cscp - certified supply chain professional

Med apics cscp-programmet kan du føre din karriere og organisation i

en ny og spændende retning, forme din fremtid, justere dine mål, og skil-

le dig ud fra konkurrenterne i denne udfordrende globale markedsplads.

programmet indeholder den nyeste teori og viden indenfor supply

chain Management (scM). cscp styrker både de der certificeres, og

de teams de arbejder i til daglig. der er en lang række virksomheder og

funktioner, hvor en cscp certificeringen er interessant. fælles for dem

er, at de arbejder med forbedring af deres forsyningskæder. det kan være

fra enkle kæder med få led til komplekse kæder og multi-site problem-

stillinger.

cscp henvender sig til logistik- og produktionschefer, der vil effektivi-

sere supply chain processerne, konsulenter, der vil opdatere deres viden

omkring scM og scM specialister, der ønsker et kompetenceløft.

fra startskud til eksamenfor at få maksimalt udbytte, skal du inden undervisningen udføre en

pre-test. den gør det muligt for underviseren individuelt at tilrettelægge

undervisningsforløbet.

derefter får du adgang til e-learning, hvor du kan grave dybere ned

i emnerne og gennem opfølgningstest sikre tilstrækkelig forståelse for

emnerne.

teori linkes til praksis ved at benytte de studerendes virksomheder

som cases i undervisningen. de tre kursusgange (á 2 dage) er strikket

sammen som en blanding af teoretisk undervisning og løbende test-

spørgsmål, gruppearbejde og cases. de studerendes virksomheder er

primært udgangspunkt for gruppearbejdetr, som dermed får konkret

relevans i forhold til kursusdeltagernes hverdag.

udbytte med meresom navnet på uddannelsen antyder, bliver supply chain området ende-

vendt. først en hurtig gennemgang af de fundamentale principper og

processer. Herefter bliver der drejet til en mere strategisk indgangsvinkel

omkring konkurrenceevne, performance measurement og koncepter.

nu er basis på plads – sådan ser en virksomheds supply chain ud. næ-

ste trin: Hvordan styres og integreres kunder, leverandører og leverandø-

rers leverandører i kæden, og hvordan styres et netværk af supply chains.

sidste modul er omkring it understøttelse – hvordan kan it benyttes

til at styrke konkurrenceparametrene i scM?

referencer, artikler og anden information om cscp kan findes på

www.effektivitet.dk og www.apics.org/certification/cscp.

information om e-learning portalen kan findes på www.learncscp.com

- en accelereret certifikatgivende uddannelse

Uddannelsen har givet mig et bredt indblik i en række begreber og sammenhænge. Det har forbedret mit begrebsapparat indenfor Supply Chain samt udvidet mit syn på en del processer. Målgruppen er personer med forretningserfaring, der nu bevæger sig ind på Supply Chain området, eller personer, der har brug for et bredere og mere præcist blik på logistik og Supply Chain.

Kristoffer Halle, Senior Logistic Consultant, Danfoss A/S

næste kursus starter den 27. okt. læs mere på www.effektivitet.dk

Underviser på cscp uddannelsen er peter Bøttcher,

consulting House denmark

kurser i Lean

kursus sted Dato Dage Pris medlem Ikke medlem

introduktion til twi København Kontakt sekretariatet 2 9.800 11.400

systems thinking København 12.-14. april 3 14.400 16.000

lean service & administration København 15.-16. april + 31. maj-2. juni 5 23.600 27.000

lean accounting odense 3.-5. maj 3 13.200 15.000

lean certification, Bronze København 27.-28. maj + eks. 29. maj 2,5 14.230 16.000

idea Management København 3.-4. juni 2 9.800 11.400

lean leadership København 25.-26. august + 2x4 dage 10 50.000 52.000

six sigma uddannelsen med afsluttende test og certificering

uddannelse sted Dato Dage Pris medlem Ikke medlem

six sigma Black Belt (green Belt: Modul 1-3) København Modul 1-3: 7.-8. apr.+ 20 79.800 84.500

6.-7. maj + 7.-8. juni

Modul 4-7: 14.16. juni +

23.25. aug. + 20.-22. sep. +

26.-28. okt.

certificering: 7. jan. 2011

six sigma green Belt København Modul 1-3: 7.-8. apr.+ 7 33.800 35.500

6.-7. maj + 7.-8. juni

certificering: 17. sep.

six sigma Black Belt for green Belts odense Modul 4-7: 14.-16. juni + 14 55.800 59.500

23.25. aug. + 20.-22. sep. +

26.-28. okt.

certificering: 7. jan. 2011

aPICs uddannelser med afsluttende test og certificering

uddannelse sted Dato Dage Pris medlem Ikke medlem

cscp certified in supply chain proffessional København 27.-28. okt. + 16.-17. nov. + 6 35.000 -

1.-2. dec.

CPIM

Basics of supply chain Management København 6. apr.+13.apr.+20. apr.+ 10 8.250 -

aftenhold på dansk 27. apr.+4. maj+11. maj+

18. maj+25. maj+1. juni+

8. juni+frivillig eks. 19. juni

Basics fast-track. på dansk. internat København 14.-16. juni 3 16.250 -

Basics fast-track. på dansk. internat Århus 11.-13. okt. 3 16.250 -

Mpr Master planning of resources København 27. okt. + 10.-11. nov. 3 13.000 -

dsp detailed scheduling and planning København Jan.-feb. 2011 3 13.000 -

eco execution and control of operations København april-maj 2011 3 13.000 -

sMr strategic Management of resources København okt.-nov. 2011 3 13.000 -

alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning. Hvert modul afsluttes med en 3 timers test testdato og sted: 13. marts + 19. juni + 11. sep. + 4. dec. på ingeniørhøjskolen i København, lautrupvang 15, 2750 Ballerup.

31

thomas Bøhm christiansen, implement, [email protected], redaktør effektivitet & Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

i tilknytning til dette nummer af effektivitet præsenterer vi to meget

forskellige artikler, der giver meget forskellige beskrivelser af, hvad lean

er. den ene er ret ortodoks, hvor tps (toyota production system) for-

ståelsen står i centrum, og det andet ret langhåret, hvor det er systems

thinking, der står i centrum. disse artikler giver et meget godt billede af

rækkevidden i den forståelse af lean, der over de seneste 10 års tid er

udviklet. på hjemmesiden [www.effektivitet.dk => Medlemsmagasi-

net] vil du kunne finde de to artikler.

først giver art smalley (forfatter til bl.a. creating level pull fra lean

enterprise institute) sit syn på, hvad lean egentlig handler om, og

hvilke spørgsmål man egentlig burde stille sig selv om sin virksomhed

i artiklen ”eight basic questions of lean”. Hans hovedbudskab er, at

der er meget mere i lean end at arbejde ud fra Værdistrømsanalyse-

tilgangen, som præsenteret i ”lær at se”. art smalley har arbejdet for

toyota i Japan og været med til at opstarte toyota Motor Manufacturing

i Kentucky, så han er en af de mest vidende om det oprindelige lean,

nemlig toyota production system. det skinner igennem i artiklen og for

undertegnede repræsenterer art smalley en ortodoks tænkning omkring

lean. fænger det, så kan der læses mere af art smalley på www.

artoflean.com.

til at repræsentere det langhårede har vi John Bicheno, som mange

læsere af effektivitet kender fra et eller flere lean kurser afholdt af ef-

fektivitet.dk. Mange kender også Johns lean toolbox-bøger. Her bringer

vi imidlertid en noget mere filosofisk og ikke konkret værktøjsfokuseret

anlagt artikel, hvor John Bicheno med et smil på læben (formodentlig)

forklarer, hvorfor det at lappe huller i vejen i virkeligheden er et meget

komplekst problem, som kræver mange og lange overvejelser og

brug af det tunge problemløsningsskyts fra lean tænkningen for at få

løst. det sker i artiklen ”systems and standards, lean and learning,

problems and potholes”. Måske artiklen har svaret på problemerne med

huller i motorvejen ved Vejle?

det langhårede i artiklen kommer frem ved, at John tager udgangs-

punkt i ”systems thinking” og nogle af tænkerne bag dette begreb. en

af inspirationskilderne er John seddon kendt for bogen ”freedom from

command and control”, som beskriver lean i servicevirksomheder.

seddon har for den interesserede for nyligt skrevet en bog omkring

systems thinking i den offentlige sektor ” systems thinking in the

public sector: the failure of the reform regime.... and a Manifesto for

a Better way”.

fænger systems thinking, så giver John Bicheno i effektivitet.

dk’s-regi d. 12 – 14. april faktisk et 3-dages kursus i emnet, se mere på

www.effektivitet.dk/kurser.aspx

god læselyst!

perspektiver på lean – det ortodokse, det langhårede, og hvorfor huller i vejen ikke bare lappes

32

lean

33

lean

Åhh nej, mere af det der Lean!? Sidder du

sikkert og tænker, med korslagte arme – og

hvordan hænger det nu sammen med Reverse

Logistics? [1].

for at svare kort på det første spørgsmål: Ja,

mere lean. Man må efterhånden erkende

at lean er en tankegang, som gang på gang

har vist sin evne til at vende virksomheder,

med kniven for struben, til positive historier

– og det er ikke kun i produktionen at lean

metoden gør sig anvendelig. Videreudvikling

af lean har gjort metoden brugbar i både

service og administrative virksomheder – ja,

sågar sundhedssektoren har draget nytte af

metoderne. lean er kommet for at blive.

formåletHvorfor så denne kombination reverse lean

logistics? den skærpede konkurrence og

presset fra finanskrisen gør, at virksomheder

i dag er mere og mere tvunget til at søge nye

negligerede muligheder for at skabe profit

– reverse lean logistics er en af disse mu-

ligheder. reverse lean logistics er reverse

logistics, effektiviseret med brug af værktø-

jerne fra lean.

Virksomheder bliver bombarderet med nye

metoder og tiltag der lover at forbedre deres

forretning. der vil altid være en ny metode,

så hvorfor nu søge reverse lean logistics?

Hvorhenne ligger motivation og mulighederne

for at skabe værdifulde resultater?

reverse lean logistics vil yderligere

spille en vigtig brik i vores miljømæssige

søgen efter at gøre verdenen til et renere og

mere grønt sted. direkte kan driverne for at

virksomheder vælger at indføre reverse lean

logistics inddeles i tre hovedgrupper: (1) for

at skabe profit – økonomi, (2) de er tvunget

til det – regulativer og lovgivning, (3) fordi

de føler sig socialt motiveret til at gøre det –

corporate citizenship [2].

Reverse Lean Logistics - frameworketMed dette i tankerne udsprang et kandidat

speciale, at oprette et framework for reverse

lean logistics, der kunne hjælpe virksomhe-

der til en optimering eller implementering.

Vores resultat for at håndtere metodik-

ken til reverse lean logistics er vist i figur

1. frameworket er delt op i fire overordnede

faser; define, diagnosis, design og deploy.

Hver fase er yderligere delt op i underfaser

der udstyrer modellen med et sæt redskaber

til succesfuldt, at forankre en implementering

eller forbedring af eksisterende reverse lean

logistic. Hele modellen er bygget op omkring

et fundament, der består af tre elementer;

kommunikation, visualisering og løbende

forbedringer - Kaizen. fundamentet bliver

gradvist bygget op i takt med, at de forskel-

lige faser gennemarbejdes. frameworket skal

betragtes som en manual for virksomheder

der gerne vil implementere eller forbedre de-

res reverse logistics. det er derfor vigtigt at

gennemgå alle faser. en uddybende forklaring

af frameworket vil i det efterfølgende blive

beskrevet.

Define define er den første fase i modellen, og det er

her vigtigt at virksomheden har ramt en form

for erkendelse, og set at der er noget galt og

reverse lean logistics muligvis er vejen op

til overfladen igen. ofte har virksomheder

for travlt til at indse, at de er ved at grave

deres egen grav eller også er de i et stadie af

benægtelse. derfor er det vigtigt, at få skabt

en brændede platform og få kommunikeret

ud til resten af virksomheden, at korrigerende

handlinger er nødvendig for at overleve [3].

efter at have skabt den brændende plat-

form skal fokus vendes mod vigtigheden af

uvisheder eller med andre ord ”ikke planlagte

hændelser”. Uvisheder har en central rolle

peter Jacobsen, lektor dtU Management, [email protected], effektivitet.dk

Michael e. Z. Madsen, cand.polyt. dtU Management, [email protected]

Jonas nygreen, cand.polyt. dtU Management, [email protected]

reverse lean logistics – et framework til mere grøn effektivitet

Lean [li:n] adj. i sammenhængen lean thinking - at lokalisere og maksimere kundeværdien, med

mindst mulige ressourcer (minimere spild).

Reverse Logistics [ri´ve:s] adj. [le´dzhistiks] sb. processen at flytte et produkt, fra dens ellers

tiltænkte slutdestination, med det formål at genfange værdi eller sikre en miljørigtig nedbrydelse af

produktet.

i logistik, men graden/antallet af uvisheder i reverse logistics er her

endnu større end ved den normalt kendte fremadrettet logistik. det er

derfor essentielt, at have stor fokus på uvisheder, da der ved minimering

af antallet af uvisheder kan skabes større kontrol over forsyningskæden.

Vigtigheden ved erkendelsen af dette er stor, og skal opstå hos samtlige

aktører involveret i forsyningsnetværket.

til sidst skal der i fællesskab defineres de forskellige strategiske mål

for reverse lean logistics, da det vil skabe et større ejerskab blandt de

involverede medarbejdere og ledere. Målene skal være enkle, klare og

målbare, så alle kan forstå dem.

allerede ved denne første fase bliver den første af tre grundsten i

frameworkets fundament lagt - kommunikation. essensen er at skabe et

fællesskab igennem hele virksomheden og få kommunikeret den rigtige

mængde information, på det rigtige tidspunkt, ud til både ledere og

medarbejdere.

Modellen skal ses som en kontinuerlig cyklus, dvs. at når virksom-

heden har været hele modellen igennem, skal der startes forfra for at

udforske nye forbedringer. dog er det ikke nødvendigt, endnu engang at

skabe en brændende platform eller erkende vigtigheden ved uvisheder,

da disse må antages for at være almen viden på dette tidspunkt. dette

er grunden til at define-fasen er optegnet med stiplet.

Diagnosisanden fase, diagnosis, er opdelt i to underfaser, kortlægning og analyse.

figur 1. frameworket for reverse lean logistics

for at igangsætte denne fase skal processerne først kortlægges. til

dette formål er to kortlægningsredskaber valgt; idef0 [4] og Value

stream Mapping (VsM).

idef0 bidrager med det fornødne funktionelle overblik af hele for-

syningskæden. Metodens strukturelle fremgangsmåde sikrer en bedre

forståelse af de inputs der påvirker og skaber de nødvendig outputs.

gennem idef0 bliver det muligt, at identificere de forskellige uvisheder,

ved at se på relationerne mellem dem og inputs/outputs. derved skabes

det nødvendige analysegrundlag.

Ved brug af det andet kortlægningsværktøj, VsM, ses udgangspunk-

tet fra et andet perspektiv hvor der ses på hele forsyningskæden som et

flow. derved kommer unødig transport, lager og meget andet i fokus, og

grundlaget for en lean analyse skabes.

det kan måske virke lidt unødvendig at gøre brug af to kortlægnings-

værktøjer, men det at deres individuelle styrker supporterer hinanden,

gør at der skabes en synergieffekt og derved en ophøjelse af analyse-

grundlaget.

i analysefasen bliver de fundne uvisheder fra idef0 sat i spil, til at

skabe brugbare resultater. først bliver deMatel metoden udnyttet til

at finde det interne forhold, der er mellem de forskellige uvisheder [5].

denne metode er valgt på baggrund af deMatel’s gode egenskaber til

at håndtere det høje niveau af interaktion, der findes mellem uvisheder-

ne. en af deMatel’s største styrker er, at den afslører eventuelle skjulte

forhold, der måtte være mellem uvishederne. resultatet af deMatel,

Kaizen – Continues Improvement

Communication

Visualization

Define DeployDesignDiagnose

Mapping Analyze Enlighten Improve Create ImplementRealize

Target

State of urgency

Importance of uncertainties

Target

IDEF0

VSM(current)

Dematel

Matrix

Simplified IDEF0

1 32-3,00

-2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50Infl

ue

nci

ng

po

we

r (D

-R)

Intensity of relation (D+R)

Causal diagram - Retailer (Whole flow)Product type

Validity of legal documents

Unintelligble contract

Route planning

Customer location

Lack of communication

Comparison mismatch

Inventory management

Outdate (GPS/map)

Optimal transportation equip.

Optimal loading equip.

Added transportation damage

Use of knowledge

Gatekeeping (execution)

Mistaken (Contract regulations)

Level of education

Occurred damage

Sincerity (Explanation)

Damage overlooked

Adequate (Deposit)

Degree of damage

Duration of test

Options (Decision)

Accuracy of measure equip.

Tools (Wrong)

Missing data

Wrong diagnosis

Wrong decision

Degree of cleaning

Condition (Market)

Amount (Profit)

Misleading (Advert)

Suitable condition (Product re-leased)

D1Retailer – End-Of-Use

UN

CE

RTA

INT

IES

FUN

CT

ION

-OU

TP

UT

FUN

CT

ION

Uncertainties in FOCUS:

• Product type• Damage

overlooked• Lack of

communica-tion

Function-output in FOCUS:

• Unloaded andregisteredproduct

• Registeredproduct

• Inspectedproduct

• Test result(Data)

• Diagnosis• Decision

Functionsin FOCUS:

• Reception• Inspection

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Prod

uct a

t end

of c

ontr

act

Cust

omer

Mov

ed p

rodu

ct

Mov

ed cu

stom

er

Wai

ting

cust

omer

Invo

ice

(Cus

tom

er)

Loca

ted

prod

uct

Pick

ed-u

p pr

oduc

t

Mov

ed p

rodu

ct

Unlo

aded

pro

duct

Rece

ived

pro

duct

Rece

ived

and

info

rmed

cust

omer

Help

ed cu

stom

er

Expl

anat

ion

Pre-

inve

stig

ated

pro

duct

Unlo

aded

and

regi

ster

ed p

rodu

ct

Invo

ice

(Cus

tom

er)

Regi

ster

ed p

rodu

ct

Rece

ived

pro

duct

Cust

omer

with

out p

rodu

ct r

espo

nsib

ility

Satis

fied

cust

omer

Depo

sit

Invo

ice

(Cus

tom

er)

Insp

ecte

d pr

oduc

t

Test

resu

lt (D

ata)

Diag

nosis

Deci

sion

Clea

ned

prod

uct

Re-le

ased

pro

duct

Uncertainty affection on function outputRetailer - End-of-Use

END-OF-USE – RETAILER – TACTICFLOW

D11

Expiry &

Pick-Up

D12

Reception

D13

Inspection

D14

Cleaning &

Re-lease

Unloadedproduct

Customerwithoutproduct

responsibility

Movedproduct

Receivedproduct

Satisfied customerDepositInvoice (Customer)

Movedcustomer

Invoice (Customer)

Re-lease

Decision

Re-leased product

Inspected product

Inspected product

Retailer (Repair)

Manufacture (Disassembly)

16

Secondary market

17

18

1916Re-lease

Dematel

result

Waiting p

roduct

Unloaded

and rec

eived pro

duct

Received

and infor

med cus

tomer

Helped c

ustomer

Explanat

ion

Filled ID-

report

Unloaded

and regi

stered pro

duct

Invoice (

Custome

r)

Received

product

Waiting c

ustomer

I Produtct type 2 0 2 0 0 2 2 2 2 2 2I Degree of damage 3 0 3 0 0 6 6 3 3 3 3I Validity of legal documents 1 0 0 0 0 0 2 1 0 1 0C Lack of communication 2 2 2 4 4 4 2 2 2 2 0C Gatekeeping (execution) 3 0 0 0 0 0 6 9 3 9 0M Level of education 2 2 2 4 4 4 2 2 0 2 2O Sufficient filled (ID-report) 3 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0O Delivery time (Customer) 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9

2 4 2 2 4 7 6 4 6 44 9 8 8 16 26 19 10 19 16Number of uncertaint ies af fect ing the outputThe value of af fect ion

FUNCTION OUTPUT

UNCERT

AINTIES

RETAILERReception

A12 Recepti

on

A12Recept ion

1 32-1,50

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

0,00 0,50 1,00 1,50

Infl

ue

nci

ng

po

we

r (D

-R)


Causal diagram - Retailer (Cleaning/Re-lease)

Damage overlooked

Degree of cleaning

Condition (Market)

Amount (Profit)

Level of education

Misleading (Advert)

Suitable condition (Product re-leased)

TITLE:NODE: NO.: Page 2/14D0 End-of-Use Channel - Complete Channel

D1

End-of-Use RetailerProduct on contract

Customer

CommunicationKnowledge Test

Retailer personal Tools

D2

Transportation Distributor

D3

End-of-Use Manufacture

Delivered product

Route plan Destination Storage space

Transportation vehicle Distributor personal Loading vehicle Manufacture personal

Expert Knowledge

Inspected product

Manufacture (Disassembly)18

Manufacture (Disassembly)

Forward manufacturing production

Recycling

20

Asset recovery (Channel)

18

Cleaning equipment

Satisfied customer

Re-leased

Deposit (Customer)

CURRENT STATE VSMExpected procedure of a service-channel (defects) in the automotive-industry

Pick-Up

Lessor pick-up product at customer

Drop-Off

Lessor drop-off productLessor transports product to own location

SWaits forpick-up

Locate/Inform

Lessor locate and inform customer

Customer delivers product to lessor Registration

The product is registered in the lessor’s system

Handover

The customer hands over the product to lessor

Transport to internal stock

SWaits for inspection

Inform

The customer inform the lessor about the product

Reception

The product (and customer) is received by the lessor

Pre-investigation

The lessor makes a quick standard investigation of the car Transport to inspection location

Inspection

The product is being investigated to make clear that it have no damage

SWaits for further processing


Diagnose Decision-making

Expiry of lease

The customer cancel the lease or the contract ends

Will only occur if customer delivers product to lessor Documentation

Invoice is given to customer about product recived

Deposit returned

Deposit is given to the customer (amount is depending on the product condition)

Lessor have decided to re-lease the product

Transport to cleaning location

Cleaning

The product is cleaned and prepared for further lease

SWaits for further re-lease


Manufacture flow (Commercial)

Retailer flow (Service)

Lessor have decided to perform asset recovery on the product

Lessor have decided to repair the product

Re-Lease

The product is leased to a new customer

Manufacture Distributor

Salesman

$

Government

16

19

18

17

Lessor have decided to sell product on secondary market

Customer

Customer inform lessor regarding pick-up of an end of leased product

Lessor inform customer regarding fulfilled contract agreement and notify about the pay-back of the deposit

Lessor inform distributor regarding product pick-up

Lessor inform manufacture regarding further processing

Lessor inform government that product have reach end-of-life, an will no more be registered in the country

Lessor

This VSM is constructed strictly on the foundation of written and interpreted literature on the subject of reverse logistic.The purpose of this is to later on compare the literate result with the actual process preformed in industry, and from here be able to conclude a framework on reverse logistic.It is therefore strictly to be seen as a draft.

How the VSM is constructed:External transportation

Internal transportation

Elektronic given information

Flow-arrow(flow of product)

Diagnose of possible damage

Decision process box with related actors

Possible elektronic given information

Possible flow-arrow(flow of product)

Customer

Retailer/Lessor

Recycling

Responsibility-change:Responsibility is shown though the color of the arrows

Driver

Receiver

Warehouse operator

Investigator

Distributer

Manufacture

Forward flow

Decision-making

Icon description:External

Internal

Manufacture

Customer Distributor

Process

Description of process

S

In case of

Process-boxwith description

Stock

If-box

Decision indicator, related to IDEF 18

Lessor

$

Government

EFC LeanTools

Flow

VSM(future)

PDCA

Change management

0 2 4 6 8 10 12

?

CURRENT STATE VSMExpected procedure of a service-channel (defects) in the automotive-industry

Pick-Up

Lessor pick-up product at customer

Drop-Off

Lessor drop-off productLessor transports product to own location

SWaits forpick-up

Locate/Inform

Lessor locate and inform customer

Customer delivers product to lessor Registration

The product is registered in the lessor’s system

Handover

The customer hands over the product to lessor


SWaits for inspection

Inform

The customer inform the lessor about the product

Reception

The product (and customer) is received by the lessor

Pre-investigation

The lessor makes a quick standard investigation of the car Transport to inspection location

Inspection

The product is being investigated to make clear that it have no damage

SWaits for further processing


Diagnose Decision-making

Expiry of lease

The customer cancel the lease or the contract ends

Will only occur if customer delivers product to lessor Documentation

Invoice is given to customer about product recived

Deposit returned

Deposit is given to the customer (amount is depending on the product condition)

Lessor have decided to re-lease the product Transport to cleaning location

Cleaning

The product is cleaned and prepared for further lease

SWaits for further re-lease


Manufacture flow (Commercial)

Retailer flow (Service)

Lessor have decided to perform asset recovery on the product

Lessor have decided to repair the product

Re-Lease

The product is leased to a new customer

Manufacture Distributor

Salesman

$

Government

16

19

18

17

Lessor have decided to sell product on secondary market

Customer

Customer inform lessor regarding pick-up of an end of leased product

Lessor inform customer regarding fulfilled contract agreement and notify about the pay-back of the deposit

Lessor inform distributor regarding product pick-up

Lessor inform manufacture regarding further processing

Lessor inform government that product have reach end-of-life, an will no more be registered in the country

Lessor

This VSM is constructed strictly on the foundation of written and interpreted literature on the subject of reverse logistic.The purpose of this is to later on compare the literate result with the actual process preformed in industry, and from here be able to conclude a framework on reverse logistic.It is therefore strictly to be seen as a draft.

How the VSM is constructed:External transportation

Internal transportation

Elektronic given information

Flow-arrow(flow of product)

Diagnose of possible damage

Decision process box with related actors

Possible elektronic given information

Possible flow-arrow(flow of product)

Customer

Retailer/Lessor

Recycling

Responsibility-change:Responsibility is shown though the color of the arrows

Driver

Receiver

Warehouse operator

Investigator

Distributer

Manufacture

Forward flow

Decision-making

Icon description:External

Internal

Manufacture

Customer Distributor

Process

Description of process

S

In case of

Process-boxwith description

Stock

If-box

Decision indicator, related to IDEF 18

Lessor

$

Government

34

lean

figur 2. deMatel resultat af i et causal diagram

35

lean

er et visuelt billede der viser hver enkel uvis-

hed og hvor kritisk den er gennem et causal

diagram, se figur 2.

den horisontale akse udgør intensiteten af

den enkelte uvished, dvs. mængden af relatio-

ner, hvor den vertikale akse er delt mellem

den positive side ”cause” og den negative

side ”effect”. sagt med andre ord, jo mere

uvisheden påvirker andre jo mere positiv bliver

dens y-værdi og omvendt, jo mere den bliver

påvirket jo mere negativ bliver dens y-værdi.

til at adskille og fremhæve de mest kritiske

uvisheder indføres en simpel vægtning fra 1 til

3. for at adskille uvishederne vil der blive lagt

et deMatel fokus, hvilket er illustreret ved at

placere et ”d” hen over diagrammet, se evt.

figur 2. rektangelet til venstre repræsenterer

de mindst kritiske uvisheder og bliver tildelt

værdien ”1”. rektangelet indrammer de første

25% af hele diagrammet. den næste klasse

af uvisheder er indrammet via ”d’et” og bliver

tildelt værdien ”2”, formen har et spænd på

50% af den horisontale akse. de mest kritiske

uvisheder udgør det resterende af diagrammet

og bliver tildelt værdien ”3”.

resultatet fra deMatel vil dernæst blive

brugt i en Matrice udregning, der sammenlig-

ner uvishederne med de funktionsoutput, der

blev fundet under kortlægningsprocessen med

idef0. resultatet udmunder i søjlediagram-

mer, hvorefter udførelsen af en pareto analyse

(80-20) vil føre frem til de mest kritiske funk-

tionsoutputs.

Ved en markering af de mest kritiske funk-

tioner i et simplificerede idef0, der kun viser

funktioner og funktionsoutputs, visualiseres og

sikres kommunikation af analyseresultaterne

til hele virksomheden. de markerede funktio-

ner er dem der først skal kontrolleres, da det

vil reducere de mest kritiske uvisheder.

for at opnå bedst mulige forbedringer og

sikre de opstillet strategiske målsætninger,

er diagnosis-fasen udført på to niveauer; det

operationelle niveau og det taktiske niveau.

det operationelle niveau tager udgangspunkt i

hver enkelt afdeling, mens det taktiske niveau

tager udgangspunkt i hver enkelt aktør, så

som producent, distributør osv.

diagnosis-fasen tilføjer ligeledes det andet

lag af framework fundamentet, visualisering.

Ved at kortlægge forsyningskæden bliver

det mere klart for medarbejderen, hvilke

ansvarsområder personen har i forhold til hele

virksomheden, og hvordan disse vil påvirke.

yderligere gør visualiseringen af analyserne

det mere forståeligt for såvel medarbejder

som ledere.

Visualiseringsfundamentet er med til at

opretholde og sikre det første fundament –

kommunikation.

Designdesign er den tredje del af forløbsmodellen.

den består af tre underfaser, hvor oplys er

den første. det er her, medarbejderne bliver

informeret om, hvor de nødvendige forandrin-

ger vil opstå i forsyningskæden. generelt er

det en måde at visualisere resultatet af den

forudgående analyse. Med inspiration taget

fra værktøjet a3, som bl.a. benyttes hos to-

yota Motors, blev de såkaldte enlighten focus

charts (herefter efc) udviklet. efc’et inde-

holder deMatel-resultatet, søjlediagrammet

som resultat af analysen af funktionsoutputet

og en simplificeret udgave af det udviklet

idef0, ved hver af disse er det markeret hvad

der skal holdes i fokus, se figur 3.

direkte oversat er efc’et et hurtigt over-

skueligt ark, som oplyser hvor det er mest

rentabelt at fokusere forandringen. Ved igen

at udvikle efc’er på både det operationelle

og det taktiske niveau bliver der skabt et nød-

vendigt strategisk overblik, der vil sikre den

optimale tilgang til forandringen.

den anden fase under design hedder for-

bedring. dette er et af de mest vigtige skridt i

hele frameworket, da det er her al den forud-

gående analyse bindes sammen til konkrete

resultater. fundamentet til at skabe disse for-

bedringer er direkte lean Værktøjer – standar-

disering, 5s, jidoka, minimering af spild, osv.

[6] når forbedringerne skabes gennem det

fundne fokus fra efc’erne, sikres den største

effekt af de enkelte tiltag, da fokus for disse

forbedringer har rod i de mest kritiske uvishe-

der. et vigtigt skridt er her at bringe VsM’et

fra mapping fasen i spil. grunden til dette, er

at sikre det nødvendige flow igennem hele

forsyningskæden. dette forhindrer ligeledes at

der opstår sub-optimering af enkelte processer

og derved blot en forskubbelse af problemer

fra et sted i forsyningskæden til et andet. for

at opsummere skal forbedringer altså findes i

hele forsyningskæden, men disse skal under-

støtte det givne fokus fra efc’erne.

Ved at samle alle stumperne fra det udførte

arbejde i design-fasen, nås den tredje og

sidste del create, hvor de fundne forbedringer

visualiseres i et nyt fremtidigt VsM. det mest

optimale vil være at skabe ét fremtidigt VsM,

som kan tilpasses de fire givne forsynings-

kanaler i reverse logistics – commercial,

service, end-of-life og end-of-use. er dette

ikke muligt må man stræbe efter at have så

få fremtidige VsM’er som muligt, da målet

herfor er at simplificere og standardisere det

fremtidige scenarie.

designfasen tilføjer yderligere det sidste

lag til fundamentet for frameworket; løbende

forbedringer – Kaizen. Kaizen skal tænkes ind

i alle led af designfasen, således det lettere

gøres at opdatere fundne forbedringer i fremti-

den. Ved at introducere Kaizen vil forbedringer

og forsyningsnetværk blive udrustet med en

aktiv opmærksomhed, som skal sikre, at man

altid er up to date med det stillede kundebe-

hov.

en yderligere kommentar til det nu færdige

opbyggede fundament for frameworket er, at

det består af fremadrettede pile, da en fast-

holdelse af fundamentet efter endt udførsel

ses som en absolut nødvendighed til styring af

fremtidig udvikling.

Deployden fjerde og sidste fase er deploy. fokus

er her på den egentlige implementering, og

hvordan man gennem denne søger at nå det mål, som blev fastlagt i

define-fasen. til udførsel af implementeringen foreslås der at benytte

pdca-cirklen – plan, do, check og adjust – givet direkte fra lean teorien

[7]. selve implementeringen kan projekteres til ”do” i pdca-cirklen, men

ved udførsel af et foreslået pilotprojekt bør en mini-pdca udføres for at

sikre den nødvendige kvalitet af implementeringen, se figur 4.

for at skabe størst mulig forankring i implementeringen er brug af

værktøjer fra forandringsledelse en nødvendighed. dette vil sikre et

tilpasset niveau for uddannelse, generel motivation og opmuntring, foku-

seret mod medarbejdere, såvel som involverede ledere. Ved benyttelse

af forandringsledelse er det vigtigt yderligere at aktivere det opbyggede

fundament med etableret kommunikation, visualisering og Kaizen.

deploy-fasen er den mest krævende del af frameworket. de foreslå-

ede forbedringer skal implementeres i en travl hverdag, hvor den daglige

produktion sideløbende skal opretholdes. implementering kræver således

megen tid og ressourcer af virksomheden, derfor er det endnu mere

vigtigt at sikre en korrekt udførsel første gang, således tilliden fra de

involverede fastholdes.

efter at være nået til ende i frameworket og fejret at have nået det

fastsatte mål, fra define-fasen, er det vigtigt ikke at hvile på laurbærene

og stille sig tilfreds med det opnåede resultat. Hvad der har værdi for

kunden ændrer sig hele tiden og forbedringer til ens forsyningskæde bør

tilpasses dette med samme pace, for at holde ens forretning opdateret

og konkurrencedygtig – Kaizen. set herudfra bør frameworket, som tidli-

gere nævnt, derfor ses som en kontinuerlig cyklus, der starter på ny med

fastsættelse af nye mål, efter endt udrulning.

afslutning resultatet af frameworket for reverse lean logistics er, som tidligere

nævnt, udarbejdet gennem et kandidatspeciale. specialet blev udar-

bejdet af artiklens forfattere i Japan, ved the University of tokyo, hvor

sparringspartnerne var virksomhederne: toyota Motors, toyota Metal

og Mitsubishi electronics. selve frameworket kan betragtes som en

hypotese, da det pga. projektperioden ikke var muligt, at få det imple-

menteret og afprøvet i erhvervslivet. Men grundlaget og realismen bag

metodikken i frameworket, gør den anvendelig i praksis efter forfatternes

overbevisning.

Hvis du gerne vil høre mere om mulighederne ved reverse lean logi-

stic, kontakt os da endelig, vi deler gerne ud af vores erfaringer.

Litteratur[1], dale s. rogers (dr.), ronald s. tibben-lembke, 1998, “going

Backwards: reverse logistics trends and practices,” reverse logi

stics executive council.

[2], Marisa p. de Brito, rommert dekker, 2003, “a framework for re

verse logistics,” sider 1-25.

[3] John p. Kotter, 1995, “why transformation efforts fail”, Harvard Busi

ness review, sider 59 – 67.

[4] niels erik larsen, Kim siggaard, procesteknisk institut Bygn. 425,

dtH, ”strukturerede analysemetoder”, sider 1 – 14.

[5] wei-wen wu, yu-ting lee, 2007, “developing global managers’

competencies using the fuzzy deMatel method”, expert system

with applications 32, sider 499 – 507.

[6] John Bicheno, 2004, the new lean toolbox towards fast, flexible

flow, picsie Books, Buckingham, 2004

[7] pascal dennis, 2006, getting the right things done – a leader’s

guide to planning and execution, the lean enterprise institute inc.,

cambrige.

figur 3. et eksempel af en efc, med markerede uvisheder, funktioner

og funktions output i fokus

figur 4. pdca-cirklen, med en mini-pdca vist i ”do” fasen

Plan

DoCheck

Adjust

P

DC

A

0

5

10

15

20

25

30

Waiting product

Unloaded and received product

Received and informed customer

Helped customer

Explanation Filled ID-report

Unloaded and registered

product

Invoice (Customer)

Received product

Waiting customer

Uncertainty affection on function outputRetailer - Reception

A12

ReceptionFLOW

UN

CERT

AIN

TIES

FUN

CTIO

N-O

UTP

UT

FUN

CTIO

N

Uncertainties in FOCUS:

Function-output in FOCUS:

Function’s in FOCUS:(From function-output)

• Degree of damage• Gatekeeping (Execution)• Sufficient filled (ID-report)• Delivery time (Customer)

• Filled ID-report• Unloaded and registered product• Received product

• Registration• Handover

Waiting customer

Recived product

Invoice

Received andinformed customer

Waiting product

Explanation

A121

Reception

A122

Inform

A123

Registration

A124

Handover

Filled ID-report

Invoice

Helpedcustomer

Unloaded andreceived product

Unloaded andregistered product

-2.00

-1.50

-1.00

-0.50

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00

Infl

ue

nci

ng

po

we

r (D

-R)


Causal diagram - Retailer (Reception)

Produtct type

Degree of damage

Validity of legal documents

Lack of communication

Gatekeeping (execution)

Level of education

Sufficient filled (ID-report)

Delivery time (Customer)

36

lean

37

nyt fra forsKningsVerdenen

thomas Bøhm christiansen, implement, [email protected], redaktør effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

”the evolution of the intellectual structure of operations management – 1980 – 2006: a citation/co-citation analysis” et kommenteret resume af artiklen

i forskningsverdenen er der klare krav til produktion på præcis samme

måde som i enhver produktionsvirksomhed eller serviceorganisation.

den videnskabelige artikel, som publiceres i et internationalt ”peer-

reviewed” tidsskrift, er den gængse måde at aflevere sin produktion på.

der er mange tidsskrifter også inden for operations Management, og

der udgives mange artikler i disse tidsskrifter hvert år. effektivitet er ikke

et sådan tidsskrift, men effektivitet beskæftiger sig med mange af de

samme temaer. Hvor et tidsskrift fokuserer på at præsentere resultater

af forskning i metoder og værktøjers effekt og resultatskabelse inden

for feltet, fokuserer effektivitet på at præsentere hvordan metoder og

værktøjer er brugt, og hvordan resultater er skabt, med det formål at

inspirere andre til at gøre noget tilsvarende. for mange er opfattelsen,

at forskningsverdenen meget abstrakt og ”langhåret”, og det, der skri-

ves, er af begrænset relevans for en travl produktionschef. den holdning

vil effektivitet gerne udfordre lidt ud fra troen på, at der indimellem

må være en artikel eller to, hvor de vigtige resultater og budskaber i

kondenseret og redigeret udgave må være af interesse for effektivitets

læsere. nedenfor præsenteres derfor første forsøg på at gøre en forsk-

ningsartikel spiselig.

/redaktøren

hotte temaer i operations management tidsskrifter i perioden 1980 – 2006et kommenteret resume af artiklen ”the evolution of the intellectual

structure of operations management – 1980 – 2006: a citation/co-citati-

on analysis”. artiklen er skrevet af alan pilkington og Jack Meredith og

bragt i Journal of operations Management i vol. 29, nr. 3, 2009.

IndledningModeluner findes også inden for virksomhedsudvikling. Her er det ikke

årets farver eller snit, der definerer moden, men i hvilke koncepter, som

er oppe i tiden. lige nu – og de seneste 5 – 8 år har lean været et af

modelunerne.

sammenligningen med modeverden holder imidlertid kun til dels. for

mens mange kasserer tøjet fra sidste år, når der kommer nyt, så for-

holder det sig anderledes med modekoncepterne, i hvert fald inden for

produktionsområdet. for de dygtige virksomheder formår alle at tilegne

sig det essentielle i hvert af disse modekoncepter og få det indarbej-

det i den daglige drift, hvorved en bedre virksomhed er blevet skabt.

Modekoncepterne efterlader derfor i de dygtige virksomheder nogle

kompetencer og evner, som man kan bygge videre på. Virksomhedens

platform og modtageapparat for nye modekoncepter er herved styrket.

det er i dette lys, at omtalen af denne forskningsartikel skal ses.

Hvilke temaer (og herved modekoncepter) har været centrale i forsk-

ningslitteraturen gennem de seneste 30 år? Hvad er det, virksomheder

gerne skal være dygtige til.

Ideen bag forskningsartiklenoperations management (en samlebetegnelse for bl.a. produktions-

ledelse, produktionsstyring og logistik) er som begreb kun ca. 30 år

gammelt, hvis det måles på, hvornår de første tidsskrifter med titler

indeholdende ”operations Management” opstod. i år 1980 blev Journal

of operations Management etableret i Usa og international Journal

of operations & production Management etableret i england og 12 år

senere blev production and operations Management etableret, også i

Usa. disse tre tidsskrifter regnes den dag i dag for de førende og bedst

dækkende for feltet operations Management. Ved at se på samtlige

total (%) rang

1. Manufacturing strategy 44,2 1 39,1 1 52,2 1 40,3 1

2. statistical Methods 11,2 2 0,4 10 4,1 4 15,5 2

3. Quality and its Metrics 11,0 3 4,7 5 9,7 3 11,9 3

4. process design 9,5 4 25,0 2 14,9 2 6,1 5

5. Qualitative Methods 4,9 5 0,0 11 2,9 8 6,1 4

6. services 3,8 6 6,3 4 3,8 5 3,7 8

7. resource Based View 3,4 7 0,0 12 1,7 10 4,4 6

8. flexibility 3,3 8 0,8 9 3,3 6 3,5 9

9. supply chains 3,0 9 1,2 8 1,4 11 3,9 7

10. Measures/Balanced scorecard 2,4 10 3,5 6 3,0 7 2,0 11

11. product/service innovation 1,9 11 2,3 7 1,3 12 2,2 10

12. inventory control 1,3 12 16,8 3 1,9 9 0,3 12

tema samlet pr. årti

1980’ere 1990’ere 2000’ere

artikler, som er publiceret i disse tre tidsskrif-

ter vil det være muligt at sige dels noget om

feltets faglige og indholdsmæssige udvikling

og dels noget om hvilke artikler og bøger, som

har haft størst betydning for samme udvikling.

det er netop, hvad forfatterne i denne forsk-

ningsartikel har gjort.

nedenfor præsenteres de væsentligste re-

sultater. først gives opdelt på årtier 1980’erne,

1990’erne og 2000’erne et overblik over de vig-

tigste temaer, som er behandlet i tidsskrifter-

ne og dernæst gives en beskrivelse af, hvilke

bøger og tidsskriftartikler, der fremstår som

de væsentligste i tiden fra 1980’erne og frem.

desværre, som forfatterne gør opmærksom

på, så går der ca. 12 år før en bog eller artikels

fulde betydning for fagfeltet slår igennem. det

betyder, at analysen ikke yder publikationer

udgivet efter ca. 1994 fuld retfærdighed, hvil-

ket f.eks. omfatter lean thinking af womack

og Jones.

efter beskrivelsen af de vigtigste resultater

gives af denne artikels forfatter en fortolkning

af resultaterne, hvor de sættes ind i en dansk

nutidig praksis.

Resultater - temaerfør resultaterne beskrives bør metoden kort-

fattet forklares. samlet set findes i artiklerne

i de tre tidsskrifter i perioden 1980 til 2006 ca.

75.000 henvisninger til andre artikler og bøger.

top 197 af disse er anvendt som grundlag for

analysen. for at fastlægge, hvilke temaer,

der har været under behandling er par af

samhørende henvisninger blevet analyseret.

dvs. hvis der henvises til artikel x, hvilke an-

dre artikler henvises der samtidig til. Herved

opstår først en række parvist sammenhæn-

gende artikler og ud af dette kan man vha.

statistiske metoder skabe en række klynger af

artikler (temaer), som danner udgangspunkt

for formuleringen af temaer. i tabel 1 er vist

de forskellige resulterende temaer og deres

betydning i de forskellige årtier.

temaerne angiver de 12 temaer, som er iden-

tificeret. i 1980’erne vedrører ca. 39% af alle

disse parvise samhørende henvisninger te-

maet Manufacturing strategy, mens kun godt

1% vedrører supply chains. dette tal antages

efterfølgende at sige noget om ”styrken” af

et tema i en tidsperiode. rangeringen bruges

til at skabe et hurtigt overblik over et givet

temas udvikling over tid.

i tabel 1 er to rækker markeret med grå. de

drejer sig om temaerne ”statistical methods”

og ”Qualitative methods”. disse temaer

fokuserer på forskningsmetoder i sig selv,

og handler derfor om, hvordan man egentlig

forsker i operations Management. det ses, at

hvor der i 1980’erne kun var under 1% af den

samlede mængde af samhørende henvisnin-

ger og at disse temaer alene rangerede over

rBV (resource Based View / Kernekompeten-

cefokusering). ser vi frem i 2000’erne er disse

temaer vokset til at være de 2. og 4. vigtigste

temaer. dette skal ses som en modning af

forskningsfeltet operations management, idet

man i stigende grad bliver formulerede og

bevidste om, hvordan man bedst forsker inden

for feltet.

af større interesse for effektivitets læsere

er imidlertid de resterende 10 temaer, hvor det

fremgår, at temaet Manufacturing strategy

gennem alle årtier er det vigtigste. dette

tema indeholder bl.a. overvejelser omkring

produktionsvirksomheders strategiske valg og

betydningen af de handlinger, som foretages

på baggrund heraf. et tema som lean opfat-

tes ikke som en del af Manufacturing strategy,

men som en del af temaet process design,

der er en samlebetegnelse for bl.a. lean, Jit

og toc.

det ses, at process design er et tema med

en nedadgående interesse i forskningsverden.

i 1980’erne var 25% af de samhørende henvis-

ninger om bl.a. Jit, mens det i 2000’erne kun

er ca. 6% som er om lean, som Jit jo kaldes i

dag. Modsat ses, at Quality and its measures

har oplevet en stigende interesse gennem

årtierne.

et tema som supply chain Management

oplever også en stigende betydning, mens

service hopper lidt op og ned. den rangering

disse temaer har synes at være lav i forhold til

den betydning, der opleves i hverdagen. det

kan måske hænge sammen med, at der til

netop disse temaer findes en lang række mere

specialiserede tidsskrifter, hvor de speciali-

serede forskere inden for hhv. supply chain

management og service måske i højere grad

vælger at publicere. Modsat er netop de ana-

lyserede journals hovedkanalerne for artikler

omkring Manufacturing strategy.

et sidste tema, som fortjener kommente-

ring er rBV. the resource Based View (ker-

nekompetencefokusering), som handler om at

virksomheder skal blive bevidste om, hvad det

er, de er særligt dygtige til og så konkurrere

på dette, frem for en mere traditionel tilgang,

hvor det er markedets og kundernes krav, der

fastlægger hvad virksomheden og produktio-

nen skal være særligt dygtig til. det ses, at

dette tema er i kraftig vækst.

Resultater – top 10 bøger og artiklerdet er tidligere i artiklen nævnt, at der er en

del års forsinkelse fra en artikel eller en bog

udkommer og til dens betydning forsknings-

mæssigt slår helt igennem. det betyder, at

tabel 2, som viser de mest 10 betydningsfulde

bøger og artikler er nogle ret gamle drenge,

typisk fra 1980’erne. Men ikke desto mindre

udgør de stadig en meget væsentlig del af

fundamentet, som dagens operations ma-

nagement tænkning og praksis hviler på.

et hurtigt overblik over titlerne på kilderne

giver en ganske god forståelse for, hvorfor

”Manufacturing strategy” har været det mest

forskede tema, for fem af de ti kilder omhand-

38


tabel 1: de identificerede temaer i operations management forskningen og deres indbyrdes størrelse og rangering

39

ler dette tema (1, 2, 4, 7 og 8), mens der er tre af kilderne vedrører Jit/

lean (3, 9 og 10). så selvom tabel 1 viste, at den forskningsmæssige

interesse for Jit/lean er hastigt for nedadgående har Jit/lean haft en

endog meget stor betydning for udviklingen af operations Management

fagområdet. endelig er der en bog om Material requirements planning,

hvorom der i midten af 1970’erne var et helt korstog for dets indførelse.

den grå kilde vedrører forskningsmetode og er uden interesse her.

fortolkningerder er en lang række udfordringer i at tolke på tallene vist i tabel 1 og 2

og overføre dem til en dansk kontekst anno 2010, men forsøget voves

alligevel.

tillader vi os et øjeblik at antage, at tallene i tabel 1 kan ekstrapole-

res ind i 2010’erne ved, at vi tror, at den udvikling vi kan se i temaernes

betydning fortsætter, så kan vi danne en ”hot or not” liste, som ser ud

som følger:

Hot: Quality and its metrics (4,7% => 11,9%), Resource Based View (0,0% => 6,1%), Flexibility (0,8% =>3,3%) og Supply Chains (1,2% => 3,9%).

Not: Process design (25,0% => 6,1%), Services (6,3% => 3,7%), Measures/Balanced Scorecard (3,5 => 2,0) og Inventory Control (16,8% => 0,3%).

en sådan opgørelse kan for den danske virksomhedsleder let affejes

som en akademisk øvelse uden praktisk relevans.

på den ene side siger Hot-not listen ikke, at hvis man arbejder med

lean, så er man ”not”. det skal nok snarere ses som et udtryk for, at i

f.eks. inventory control og process design, så er det meste forsknings-

mæssigt håndteret. der er ikke meget nyt under solen, mens der i sup-

ply chains, flexibility og rBV stadig er meget at undersøge og forstå.

det kunne derfor være nærliggende at antage, at lean og lagerstyring i

dag er discipliner, som de dygtige mestrer og at disse allerede er i gang

med at kigge efter nye spændende ting, som måske ligger i kombina-

tioner af supply chain netværk, fleksibilitet og fokus på at bringe egne

kernekompetencer ud på markedet. derudover vil forskere jo altid lede

efter noget nyt at forske i og publicere om – man får jo ikke publiceret

artikler ved at kopiere andre. derfor er der faktisk relativt få case studier

af succesfulde lean implementeringer, for når den første har været

bragt, ja så forsvinder den forskningsmæssige nyhedsværdi.

på den anden side så er det vel ikke helt forkert, at der faktisk er no-

get om snakken mht. ”Hot-listen”. Kompetenceovervejelser (make/sour-

ce), fleksibilitet/agilitet og supply chain/netværkssamarbejder er emner,

som langt de fleste virksomheder arbejder seriøst med i dag. Begrebet

triple a – agile, adaptive & aligned, som er ved at vinde frem, kunne

være et eksempel på denne bevægelse. til gengæld synes kvalitet i en

dansk kontekst ikke at være så fremtrædende, som resultaterne i den

refererede artikel synes at vise. Her er der dog tegn på at den offentlige

sektor er ved igen at få interesse for kvalitetsudvikling.

Undertegnede vil driste sig til at sammenfatte ovenstående afsnit

med en konstatering om, at der er meget mere i verden end lean, og

at man i de danske virksomheder skal huske at vurdere, hvad der til

forskellige tider er mest interessant at arbejde med. det leder til en

diskussion af tabel 2.

for hvor mange af disse bøger er kendte i danmark? langt de fleste

kender the Machine that changed the world og ældre produktionsfolk

kender også til schonbergers bøger, som var nogle af de første omkring

Jit. Men hvor mange kender egentlig bogen på førstepladsen ”restoring

our competitive edge: competing through manufacturing”?, terry Hills

”Manufacturing strategy” eller wick skinners ”Manufacturing – missing

link in corporate strategy?” disse bøger har været hjørnesten i temaet

”Manufacturing strategy” og hele den tænkning om produktionsledelse,

som udsprang herfra. Man skal måske ikke have læst bøgerne fra ende

til anden, men der er mange brugbare modeller og koncepter, som

kunne være anvendt mere i dansk praksis (se artiklen ”world class Ma-

nufacturing – Hvad er det egentlig?” andetsteds i bladet for beskrivelse

af en af disse modeller).

inden for lean er der efterhånden en 4 – 5 bøger tilgængelige på

dansk, men inden for Manufacturing strategy, eller operations strategi,

som det hedder i dag, er der ingen. og dog, for tilbage i 1980’erne blev

der udført et forskningsprojekt, som mundede ud i en række publika-

tioner ”Udvikling af produktionssystemer, Ups”, som bl.a. konsulentfir-

maet sant + Bendix anvendte med stor succes i mange produktions-

virksomheder. dette Ups-koncept udsprang netop af denne tænkning.

sidenhen er der ikke kommet nye publikationer til, og i dag er lean

tilsyneladende løsningen på de fleste udfordringer for produktionsvirk-

somheder. det synes at være en lidt indsnævret tilgang til produkti-

onsudvikling set i forhold til den bredere temabase, som bl.a. tabel 1 er

udtryk for.

afslutningsvis et par ord om forbehold. at sætte sig for at måle og

veje forskellige temaer i operations management op i mod hinanden

og på tværs af årtier er i virkeligheden en umulig opgave. der må hug-

ges hæle og klippes tæer. derfor skal dels tabel 1 og 2 tages med de

forbehold, som nu bør sig. for hvor stopper ”Manufacturing strategy”,

og hvor starter ”process design” eller oversat til nutidige forhold, hvor

stopper lean og hvor starter operations strategi – og er det overhovedet

relevant og interessant at lave sådan en opdeling? det kan der være

mange holdninger til, nærværende artikel har alene søgt at inspirere

Titel frekvens forfattere årstal

1. restoring our competitive edge: competing through manufacturing 31,4 robert Hayes & steven wheelwright 1984

2. Manufacturing strategy: the strategic management of the manufactu-

ring function

25,3 terry Hill 1985

3. Japanese Manufacturing technologies: nine hidden lessons in simplicity 19,4 richard schonberger 1982

4. Manufacturing - missing link in corporate strategy 18,4 wickham skinner 1969

5. psychometric theory 18,1 Jum nunally 1978

6. Material requirements planning 15,0 Joseph orlicky 1975

7. competitive strategy 15,0 Michael porter 1980

8. Manufacturing strategy, environmentan uncertainty and performance 14,0 paul swamidass and william newell 1987

9. the Machine that changed the world 13,7 James womack, daniel Jones & daniel roos 1990

10. world class manufacturing: the lessons of simplicity applied 13,7 richard schonberger 1986


tabel 2: top 10 kilder til 26 års forskningsartikler om operations Management. ’frekvens’ er defineret som antallet af citationer pr. 10.000 citationer.

40


til, at man i virksomhedens produktionsudvikling husker at komme hele

vejen rundt.

derudover er der en lang række temaer, som grundet afgrænsningen

til de tre valgte tidsskrifter ikke er ordentligt dækkede. det kunne f.eks.

være outsourcing og automatisering af produktion. så i virkeligheden er

paletten af muligheder og kompetencer langt bredere end vist i tabel

1. der er nok at gå i gang med og nok steder at hente inspiration til

virksomhedens videre produktionsmæssige udvikling.

ToP 25 kilder i operations Management

1. Hayes, r. and wheelwright, s (1984), restoring our competitive edge: competing through manufacturing, wiley.

2. Hill, terry (1985), Manufacturing strategy: the strategic management of the manufacturing function, Macmillan.

3. schonberger, r. (1982), Japanese manufacturing techniques: nine hidden lessons in simplicity, free press.

4. skinner, w. (1969), “Manufacturing – missing link in corporate strategy”, Harvard Business review, Vol. 47, no. 3.

5. nunally, J. (1978), psychometric theory, Mcgraw Hill.

6. orlicky, J. (1975), Material requirements planning, Mcgraw Hill.

7. porter, M. (1980), competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors, free press.

8. swamidass, p. and newell, w. (1987), “Manufacturing strategy, environmental uncertainty and performance”, Management science, Vol.

33, no. 4.

9. womack, J., Jones, d and roos, J. (1990), the machine that changed the world, Macmillan.

10. schonberger, r. (1986), world class manufacturing: the lessons of simplicity applied, Macmillan.

11. skinner, w. (1974),”the focused factory”, Harvard Business review, Vol. 52, no. 3.

12. flynn, B., sakaribara, s., schroeder, r. and flynn, e. (1990), ”empirical research methods in operations Management”, Journal of operati-

ons Management, Vol 9, no. 2.

13. deming, w. (1986), out of crisis, cambridge University press.

14. Hayes, r. and wheelwright, s. (1979), “link manufacturing process and product life-cycles”, Harvard Business review, Vol. 57, January.

15. Hayes, r., wheelwright, s. and clark, K. (1988), dynamic manufacturing, free press.

16. ferdows, K. and deMeyer, a. (1990), “lasting improvements in manufacturing performance”, Journal of operations Management, Vol. 9,

no. 2.

17. Hair, J., anderson, r., tatham, r. and Black, w. (1992), Multivariate data analysis, prentice Hall.

18. Monden, y. (1983), toyota production system, industrial engineering and Management press.

19. yin, r. (1984), case study research: design and methods, sage.

20. Miller, J. and roth, a. (1994), “a taxonomy of manufacturing strategies”, Management science, Vol. 40, no. 3.

21. Vollman, t., Berry, w and whybark, c. (1988), Manufacturing planning and control systems, irwin.

22. flynn, B., sakaribara, s. and schroeder, r. (1994), ”a framework for quality management research”, Journal of operations Management,

Vol. 11, no. 4.

23. eisenhardt, K. (1989), “Building theories from case study research”, academy of Management review, Vol. 14, no. 4.

24. Baker, K. (1974), introduction to sequencing and scheduling, wiley.

25. wagner, H. and whitin, t. (1958), “dynamic version of the economic lot size model”, Management science, Vol. 5.

41

Besøg nilfisk advance a/s

nilfisk advance a/snilfisk-advance a/s (www.nilfisk-advance.com) er en 100% dansk ejet, global virksomhed med

hovedkontor i Brøndby. Vi har 60 selskaber i europa, nordamerika og asien. Vi er blandt verdens

førende udbydere inden for maskiner til professionel rengøring med ca. 4.500 ansatte og en årlig

omsætning i niveauet dKK 5,5 milliarder. nilfisk-advance a/s er en del af nKt Koncernen.

agendalean warehousing på det europæsike distributionscenter i Brøndby

siden august 2007 har nilfisk arbejdet målrettet med at optimere distributionscentret i Brøndby. få

et indblik i rejsen mod lean:

• sap wM er udrullet,

• ledelse og organisation er målrettet opgaver og kundeforventninger

• processer og arbejdsgange er forenklet,

• det fysiske layout er forbedret under hensyntagen til varesammensætningen, og

• leverandører er integreret i processerne for at øge kvalitet og leveringssikkerhed.

efter en gennemgang af nilfisk og rejsen mod lean vil der være en rundvisning på distributions-

centret.

dato, tid, sted & pris Den 27. april kl. 9-11

nilfisk-advance a/s ,

sognevej 25, 2605 brøndby

Mødet er gratis for medlemmer

for ikke-medlemmer er prisen

kr. 850,- ex moms


fælles logistik hos ilVa og idemøbler - medlemsmøde hos iddesign a/s

Kapitalfonden axcel købte i december 2007 den frivillige møbelkæde idemøbler, med en strategi

om at udvikle kæden til skandinaviens bedste bolighuskæde.

Kæden omfatter 39 frivilligt samarbejdende møbelhuse i danmark samt 3 butikker på færøerne,

grønland og island, og 18 franchiseforretninger i Mellemøsten. strategien for kædens udvikling er

opdelt i tre faser: fase 1: omdannelse af idemøbler fra en frivillig til integreret kæde, fase 2: eks-

pansion i danmark og fase 3: ekspansion i norden.

som led i strategien købte idemøbler i marts 2009 ilVa, der omfatter tre bolighuse i danmark, ét

bolighus i sverige og et bolighus på island.

siden 2008 har der været arbejdet intensivt med at etablere et nyt logistikkoncept, med fokus på

at etablere en central lagerstruktur, og etablering af fælles distributionsløsninger, og på trods af at

finanskrisen har ramt møbelbranchen hårdt, så har dette arbejde bidraget til, at man står med et

solidt fundament for vækst – både i danmark såvel som i skandinavien.

Kom og hør hvordan denne ’rejse’ er forløbet, herunder hvilke virkemidler der er anvendt, og hvilke

læringer der har været på rejsen. der vil tillige være en rundvisning på det 33.000 kvm. store central-

lager.

dato, tid, sted & pris Den 8. juni kl. 9-11

IDdesign, ventrupparken 2, greve



kr. 850,- ex moms


effektivitet gennem målstyring/visualisering og trivsel/motiva-tion hos tdc

tdc er en international multi-milliard koncern indenfor telekommunikation, og i særklasse den stør-

ste udbyder i danmark. produkter og ydelser dækker alt indenfor tele-løsninger og datatransmission.

tdc’s distributionscenter er en enhed på ca. 70 medarbejdere. dens primære opgave er distribution

af alle fysiske leverancer til tdc’s egne telebutikker og teknikere, men også til tdc’s slutkunder.

Målet med moderniseringen af distributionscenteret var naturligvis at øge produktiviteten væsent-

ligt, men også med stor fokus på at reducere mængden af tunge løft og i det hele taget forbedre det

ergonomiske arbejdsmiljø.

fra distributionscenteret sendes hvert år 1.100.000 forsendelser ud fra 1.500.000 ordrelinier/pluk, og

dette med en lagerservicegrad på 99,8%.

til at løse denne opgave haves 7.200 kvadratmeter under tag, et miniload kransystem med 22.000

kasser, samt et antal robotter til palletering og forsendelse af postpakkerne.

Kom og oplev et spændende og moderne distributionscenter hvor distributionschef John Malling

er vært.

agenda1. rundvisning på distributioncentret.

2. forløbet og erfaringerne fra manuel til automatiseret lagerdrift og nu igen en de-automatisering

på enkelte områder.

3. Målstyring og visualisering af mål.

dato, tid, sted & pris Den 26. maj kl. 13.30-16

TDC, Datavej 8, 5220 odense sø



kr. 850,- ex moms


lean production Vestnæste møde afholdes den 16. marts kl. 10.00 - 12.15 hos arla foods i Brabrand.

scenarier som strategisk værktøj - arla startede for nogle år siden med at ”kigget i krystalkuglen”.

lisbeth Bisgaard thomsen vil gennemgå elementer fra dette udviklingsforløb.

netværksleder: Martin lindgaard laursen, tvilum-scanbirk, [email protected], mobil 6163 7808

lean service og administrationnæste møde afholdes den 7. april. næste møde bliver en lean spilledag. nærmere

program følger.

netværksleder: Jacob austad, alm. Brand, [email protected], mobil 2614 8245.

lean production Østnæste møde afholdes den 19. april kl. 14.00 - 17.30 hos dBi plastics i stenlille.

dBi har været i gang med en større leanproces i de sidste par år. produktionsdirektør tho-

mas Bonde gabriel vil præsenterer udviklingsforløbets udfordringer, metoder og resultater.

på dette møde afsættes tid til bordet rundt hvor de enkelte netværksmedlemmer giver en

personlig status.

netværksleder: Jens foldager, [email protected], mobil 3030 6594

scM Østnæste møde afholdes den 5. maj kl. 14 hos roth nordic a/s, frederiksund

logistiske nøgletal samt optimering af supply chain aktiviteter ved roth ved Morten Voss,

Koncerndirektør.

netværksleder: lars Villads Krogh, aBc-tool, [email protected], mobil 2614 4545

scM Vestnæste møde afholdes den 17. juni. nærmere program følger.

netværksleder: Kurt Hansen, KHa consult aps, [email protected], mobil 3115 7528.

logistik Østnæste møde afholdes den 6. maj. nærmere program følger.

netværksleder: ole M. svendsen, linebytes aps, [email protected], mobil 3963 6778

Succesfulde resultater skabes i dialogConsulting House Denmark hjælper dig med at effektivisere planlægnings- og driftsprocesserne, og udvikle kompetencer, der sikrer grundlaget for sund udvikling. Vi går i dialog med både ledelse og medarbejdere for at sikre en succesfuld balance mellem mål og indsatser.

Services inden for Operation Management:

• Lean metoden

• Six Sigma metoden

• Procesforbedringer

• Strategi implementering

• Innovationsprocesser

Vi er godkendt leverandør af APICS og effektivitet.dk kurser.

Læs mere på consultinghouse.dk eller kontakt:

Peter Bøttcher, [email protected] Mads Bruun Larsen, [email protected]

Consulting House · Tuborg Boulevard 12 · 2900 Hellerup · Tlf. +45 3694 4445 · www.consultinghouse.dk

indkaldelse til generalforsamling 2010Hermed indkaldes medlemmerne til ordinær generalforsamling i effektivitet.dk.

dato, tid, sted & pris tirsdag den 23. marts kl. 17.00

implement, slotsmarken 16, 2970 Hørsholm

tilmelding senest den 18. februar

dagsorden• Valg af dirigent

• formandens beretning

• regnskab 2009

• Valg af bestyrelsesmedlemmer

• Budget 2010

43

Logistikkonferencen2010

Den Danske Logistikkonferenceden danske logistikkonference 2010 bliver afholdt den 26. oktober

hos ingeniørforeningen i København. den danske logistikpris overræk-

kes også på konferencen. Har du og din virksomhed netop stået bag

bemærkelsesværdige logistikresultater, kan i søge om den eftertragtede

pris. se mere på www.effektivitet.dk

sidste års vindersidste års vinder af den danske logistikpris var linak a/s. i deres

begrundelse skrev dommerkomiteen bl.a.:

Årets vinder virksomhed har formuleret og anvendt en supply chain filosofi til dels at fastholde deres grundlæggende værdier og kultur indenfor innovation, og samtidig lykkedes med at tilpasse samt forbedre ”alignment” på tværs i hele forsyningskæden

Virksomheden har vist, hvordan man kan skabe stabilitet til nøglekunders materialeflow ved integreret styring, og udnyttelse af tankerne bag agile er blevet en del af vejen til succes –et forhold som har vægtet ved bedømmelse af casen.

Tematemaet er i år:

’Integration of Innovation and Supply Chain will create new business standards’

Tilmeldingdu kan allerede nu gå ind på www.effektivitet.dk og tilmelde dig og dine

nøglemedarbejdere til årets største logistikkonference.

Succesfulde resultater skabes i dialogConsulting House Denmark hjælper dig med at effektivisere planlægnings- og driftsprocesserne, og udvikle kompetencer, der sikrer grundlaget for sund udvikling. Vi går i dialog med både ledelse og medarbejdere for at sikre en succesfuld balance mellem mål og indsatser.

Services inden for Operation Management:

• Lean metoden

• Six Sigma metoden

• Procesforbedringer

• Strategi implementering

• Innovationsprocesser

Vi er godkendt leverandør af APICS og effektivitet.dk kurser.

Læs mere på consultinghouse.dk eller kontakt:

Peter Bøttcher, [email protected] Mads Bruun Larsen, [email protected]

Consulting House · Tuborg Boulevard 12 · 2900 Hellerup · Tlf. +45 3694 4445 · www.consultinghouse.dk

annonce

dato emne sted

8. marts netværksmøde lean production Øst scandic Hvidovre

8. marts informationsmøde om lean leadership scandic Hvidovre

16. marts netværksmøde lean production Vest arla foods, Brabrand

23. marts generalforsamling implement,Hørsholm

7. april netværksmøde lean service & administration

12. april informationsmøde om lean leadership scandic Hvidovre

19. april netværksmøde lean production Øst dBi plastics, stenlille

27. april Medlemsmøde hos nilfisk advance a/s nilfisk advance, Brøndby

Maj Medlemsmøde hos Haldor topsøe Haldor topsøe, Kgs. lyngbby

5. maj netværksmøde scM Øst roth nordic a/s, frederiksund

6. maj netværksmøde logistik Øst

26. maj Medlemsmøde hos tdc tdc centrallager, odense

8. juni Medlemsmøde hos iddesign a/s iddesign, greve 17. juni netværksmøde scM Vest

26. oktober den danske logistikkonference København

Kal

ende

r

foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

arbejder med innovation gennem udvikling af

produktion, organisation, teknologi, produk-

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

udveksler ny viden om udvikling og drift af

forretningssystemer på kurser, i netværks-

grupper og ved mange andre spændende

arrangementer.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

værdi for vores medlemmer.

Magasinet effektivitet er foreningens ta-

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

arrangementer og spændende artikler fra

erhvervsliv og institutioner inden for forskning

og udvikling.

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

og konferencer, herunder den årlige danske

logistikkonference, hvor den eftertragtede

danske logistikpris uddeles.

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

tionale uddannelser om styring af forsyning-

skæder og virksomhedens ressourcer samt i

lean principper og metoder. Mange af dine

kolleger har allerede gennemgået disse ud-

dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

efter medlemmernes ønsker og behov.

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

non-profit forening. der arbejdes på frivillig

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

lige udvalg.

Effektivitet nr 1 2010

Documents

Transcript of Effektivitet nr 1 2010