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银行管理会计系统的实施策略和实践经验分享陈宝利

金融行业解决方案经理

2013年10月


20XX年预算目标-六大获利因子比较by各类维度(组织/产品/客户)

100130

+30

+25+5+10

+20

+50

94FYF 淨利息收入淨手續費收入證券投資收益其他收入營業費用各項提存 95預算

2

单位：亿元

净利息收入

净手续费收入

投资损益

其他收入

营业费用

各项提存

与20XX-1年相较税前损益增加30亿元，YOY 30%

20XX FYF2+10 vs. 20XX-1实际

7.5 6.0

8.5

8.5

9.5

7.0

8.5

9.0

8.5 9.0

8.0

10.0

9.0

7.0

10.0

9.0

11.0

11.0

13.0

12.0 10.0

15.0

12.0

11.0

3.00

6.00

9.00

12.00

15.00

18.00

1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

94年 95年FYF20XXFYFvs. 20XX-1实际损

益趋势图

说明


策略方向与业务及作业之一致性

价值驱动因素 (Value Drivers)

关键成果区 (KRA)

关键绩效指标 (KPI)

企业

财务客户

流程知识

平衡计分卡

使命 Mission

组织的目的

价值 Value

行为

愿景 Vision

以文字描绘出未来成功时

的景象

目标

Objectives

策略 Strategies

特定目标执行

（损益表六大因子）

个人金融条线

法人金融条线

财富管理条线

大众市场处

业务处

资产管理处

信托处

财富管理处

行长

消费金融处

信用卡中心

北二区

北一区

业一组

业二组

北二区

北一区

业一组

业二组

北二区

北一区

业一组

业二组

北二区

北一区

业一组

业二组

1 Down 2 Down 3 Down


精细化管理会计(实际数) VS 预算数

•管理会计 – 内部计价主题

•FTP

•成本费用分摊

•交叉销售(主绩效归属)

•风险管理 (数据来自风险管理部)

•全面预算管理


损益表目标 by 各类维度

经济获利（EP）

提存后费用分摊后税前纯益

Basel II风险计提

产品、组织、客群

获利分析

营业毛利

净手续费收入

净利息收入

手续费收入－手续费支出

供应资金收入（V.O.F）－利息费用负债类

利息收入－使用资金成本（C.O.F）资产类

－

－

资金转拨计价

Sender

支持单位

Receiver

业务单位作业项目群组

作业项目群组会计科目群组

（依成本特性区分） Cost Driver% 成本动因%

营业费用（费用分摊）

ABC Model 作业活动

与顾客有关的作业

与顾客无关的作业

政策制定

厘清需求

设计产品

营运规划

依作业使用的关联性

用人费用

场地费用

信息支出

资源依资源耗用的关联性

成本标的

组织费用

渠道成本

产品成本

顾客成本

归

属

到

：

账户层 ↓

客户层 ↓

产品层↓

组织层

预期损失（EL）：PD（违约率）× LGD（违约损失率）× EAD（违约暴险额）

非预期损失（UL）：K（合格法定资本）：资本的使用量反应风险

资本

成本

呆账

提存

…

…


风险

Structural Risk (ALM)

市场风险

信用风险

操作风险

预算三年计画

预算/预测

资金定价

流动性风险

ALM规划管理

Equity, FX …

Interest VAR Systems( to be part of treasury System)

内部(不适当/失败)

外部流程

人员

平台

PD（违约率）

LGD（违约损失率）

EAD（违约暴险额）

担保品

预期损失

非预期损失

风险调整后

绩效管理

RAPM

(RAROC)

各条线管理

资本管理

利润

收入

成本/费用

利息收入/资金收益

手续费与其他收入

资金成本/利息费用

营业费用

预期损失

ALM & FTP System

Budgets & Planning

（目标管理：预算&预测）

管理会计

（营运&损益）

KP(R)I 绩效(风险)指标

风险调整后绩效管理框架 (RAPM)

帐户层

帐户层

最小编列单位业务条线 * 分支行


前

端

内(

外)

部

数

据

中高阶主管

BSC 业务单位作业单位支持单位

Cap

&

Floor

调整实际值与预测值

计算方式

组织 A级

B级

C级

Behavior CRM

支持与加强

绩效管理

预（测）算

平台

管理会计

MIS

考核

FTP/ALM

RWA

销售人员

SPI 例：员工/

非销售固定薪

ㄧ般员工

MBO 非高阶

非销售

员工

Rank 1

Rank 2

Rank 3

运用

绩效管理蓝图


ERP

共同的参考数据 (机构. 产品, 科目…)

绩效 & 风险管理

信息分析和发布

业务系统

资金交易系统

产品系统

-贷款、存款

-银行卡

-支付服务

-贸易融资

- 资金交易

客户信息系统

-零售客户

-商业客户

-公司客户

-信用卡客户

人力资源系统

开放的系统平台 (RAC 集群, 网格计算架构)

平衡计分卡

与BI 应

用

财务 &

监管报告

风险调节

的绩效管理

(RAPM)

客户视图 &

客户关系管理成本分摊

&

盈利分析

信用风险管理

资本管理

&

Basel II

资产负债管理

资金转移计价

企业计划

&

预算管理

财务数据存储

(总帐)

总帐

费用

管理

薪酬

管理

&

HRMS

财务

合并

采购

，应付

& 固

定资

产

基于规则

的

会计引擎

会计服务

ETL

基于规则

的数据抽取

传输和导入

服务

风险 & 绩效管理数据存储

(OFSAAI)

集成“单项最佳”的分析应用在单一的平台上

总帐/财务会计系统

风险调节绩效管理系统

单一数据模型统一报告平台

会计引擎

客户关系系统 &

CXMM

人资系统

客户关系& CXX &核心系统


通用缓存区

Common Staging Area

客户

账户

交易

企业级

关键维度

数据质量

检测

财务平衡

对账

数据调整

总账

Analytical Applications for Management Reporting

(Analytical data store and engines)

绩效管理

盈利分析

企业级绩效管理

FTP 资金

转移计价

ALM 资产

负债管理

Planning

平衡表计划

Basel II/III

ICAAP 操作风险压力测试

企业级风险管理

信息发布Information Delivery

管理会计报告、内部绩效风险分

析仪表盘

OLAP 多维分析

预警 & 例外管理

财务会计 & 信息披露报告

开放的系统平台 – 数据库、中间件和硬件平台

源系统

运营管理系统

ERP、HR、CRM…

核心银行系统

公司业务

商业贷款

对公存款

资金管理

贸易融资

供应链金融

投行业务

…

零售业务

活期储蓄

定期存款

个人贷款

支付结算

银行卡

财富管理

…

会计引擎

Financial Accounting Hub

财务会计 Financial A/C

财务合并 Financial Management

会计

规则引擎

细节的

会计数据

总账

日均余额

财务合并管理

财务调整 Thin GL

Thick GL

费用管理 AP, AR, FA

企业计划和预算管理

Oracle 集成的财务和风险调节绩效管理系统应用架构

绩效 & 风险处理流程

会计处理流程

财务现代化解决方案

集成的风险和绩效管理解决方案


FTP


资金管理中心

（司库）

零售业务部门

交易部门

（资金部）

经过期限错配后

的剩余资金

经过期限错配后

的缺少资金

实现FTP后的资金司库管理模式和基本的业务流程示例

资金提供方

资金使用方

储蓄存款

定期存款

住房抵押贷款

汽车贷款

信用卡

公司业务部门

企业贷款

对公存款

资本市场（银行间市场）


银行的利息收益组成分析科学计算和合理分配净利差收益是银行内部考核和支持利率市场化的基础

利率

期限

7.00% 收益率曲线

贷款对客利率

存款对客利率

存款利差（内部收益率）

贷款利差（内部成本率）

5.00%

4.00%

2.00%

风险利差（资金错配收益）

3个月 1年 2年

FTP资金转移利率

FTP资金转移利率

资金管理中心反映资金匹配情况集中利率风险管理

贷款部门反映客户议价能力负责信用风险管理

存款部门反映客户议价能力负责信用风险管理


成本费用分摊


管理会计主要三维度实施方法与目标

营业毛利

营业费用（费用分摊）

交叉

销售

呆账

提存

组织产品客群 Yes,

每一个客户的每一个帐户

Yes/no,


Yes,


Yes,


Yes,


Yes,


Yes,


Yes,


Yes,



成本模型分摊方法优势风险

自上而下型成本分摊成本分摊模型简单明确

实施成本低

数据结果时效性强

动因选取难度高，合理性容易受到质疑

下层分摊结果受到上层结果影响，准确性

不高

自下而上型作业成本法通过细化作业向账户分摊，动

因多直接从外围系统采集业务流程

业务量，准确度高，计算结果说服

力强

账户作为最小的成本对象，可

以灵活的汇总为不同维度的成本结

果

需要分析银行整体的作业，细化成本向具

体作业的资源分配过程

由于模型复杂度高，数据结果的时效性较

差

存在无法精确到账户的成本，影响汇总上

卷结果的合理性

需要从业务系统大量采集数据，数据质量

直接影响成本结果可信性

混合型成本分摊+作

业成本法

业务条线应用成本分摊方式，

可以比较快速的提供机构/条线口

径的成本结果，以满足分部考核的

要求

客户/产品成本应用作业成本法，

保证了其成本结果的精确度

条线成本可通过两个模型分别获得，需要

定期核对，分析差异原因

成本分摊和作业成本法可能需要建设不同

的系统处理

成本分摊模型的比较


主要业务议题 - 范例：费用分摊-组织架构

费用分摊v.s.组织架构

首长董事会-董事长、监事会

行长、副行长

HQ 战略发展部

行长办公室

合规部

法务部

人力资源部

行政管理部

资金清算部

财会部

MO

02

信息科技部

进出口部

作业支援部

客户服务部

信用审查部风险管理部

MO

03

BL1.对公

企业金融部

中资企业金融部

BL2.对私

个人金融部

BL3.信用

贷款管理部

BL4.资金调度

金融机构业务部

资金部

BU 总行营业部

其他分支行……

天津分行深圳分行徐汇支行

注2：

HQ：Head Quarter（行政单位）

MO：Middle Office（业务管理单位）

BU：Business Unit（营业单位）

注1：

02.作业成本分摊

03.产品管理成本分摊

I.E.

D.E.

(ABC)


主要业务议题 - 营业费用共同費用前置处理

17

二

级

单

位

（Two D

own）

一

级

单

位

（One D

own）

首

长

董事会董事长

总经理

副总

营业单位B

U

业务大项

总行H

Q

科 \

组

总行M

O

科 \

组

费用$ 直接归属

费用产生单位

调整项2：总行统筹处理费用

营业费用直接归属费用共项调整

费用会计科目： 1.用人费用

2.庶务费用 3.动产费用

4.不动产费用 5.其他（如：法律事务费、行

政规费等）


费用产生单位

费用会计科目： 1.用人费用 2.庶务费用 3.动产费用 4.不动产费用

5.其他（如：法律事务

费、行政规费等）


费用产生单位

费用会计科目： 1.用人费用

费用项目，例：水费、电费、营业税、租金、保

全、煤气燃料费

调整项1：首长费用

注：将配合贵行之「全科目会计连线作业」系统之进度及内容进

行调整


交叉销售(主绩效归属)


计算绩效成绩的产品大项适用之原则

FM -资金调度产品导向

消金产品如：小额信贷、汽车贷款、房屋贷款、房贷资产证券化、信用卡等

产品导向

FM产品(除了存款) 如：金融交易商品、FM其他等

客群导向

存款产品如：外汇存款、定期性存款、活期性存款等

客群导向

其他产品如：小巨人贷款、外币贷款、企业贷款、自偿性贷款、保管业务、个人非消费性贷款、国外分行(含OBU)、进出口外汇、间接授信、汇兑(外币)、远汇及换汇等

客群导向

FM-TMU客户for FM之产品如：定期性存款、金融交易商品、活期性存款、资金调度、FM等

例外状况

保代-保险代销例外状况

主绩效归属(绩效成绩的计算)分产品导向、客群导向、例外状况三个原则例：

主要业务议题 - 主绩效归属


主要业务议题 - 主绩效归属:产品导向

帐户层判断1：是否有

销售人员?

判断2.2：售出的产品帐行是否有

负责的人员(RM)?

y

n

绩效归属：归属对象：产品业务单位归属项目：其他自销

判断2.1：售出产品时，销售人员是否与所销售的产品同一单位? (例：信用卡业务卖出信用卡)

n

判断3.1：成绩计算当月，该名销售人员是否仍与售出的产品为同

一单位? (例：信用卡业务

转调现金卡)

绩效归属：归属对象：销售人员

绩效归属：归属对象：销售人员的上层主

管

y y

绩效归属：归属对象：产品业务单位归属项目：其他代销

判断3.2：以产品负责人员的人数做为条件

y 绩效归属：归属对象：帐务行的RM

绩效归属：归属对象：帐务行的上层主管

n

n

人数＝1

人数＞1

•附注：RM为Relationship Manager


主要业务议题 - 主绩效归属:产品导向范例

产品账号销售人员

月份甲所属单位产品所属单位

成绩归属 (组织)

成绩归属 (业务员)

房贷 12345 甲

1 消金业二组消金消金业二组甲

2 财富管理消金消金业二组业二组的产品负

责人


主要业务议题 - 主绩效归属:客群导向

帐户层

判断2.2：售出的产品帐务行是否有负责的

人员(RM)?

y

n

绩效归属：归属对象：客户所属之业务单位

归属项目：其他自销

判断2.1：售出产品时，销售人员是否与所销售的产品同一单位? (例：信用卡业务卖出信用卡)

n

判断3.1：成绩计算当月，该名销售人员是否仍与售出的产品为同

一单位? (例：信用卡业务转调现金卡)

绩效归属：归属对象：销售人员

绩效归属：归属对象：销售人员(AO)的上层主管

y

y

绩效归属：归属对象：客户所属之业务单位

归属项目：其他代销

判断3.2：以产品负责人员的人数做为条件

y 绩效归属：归属对象：客户所属之业务单位与主

要往来分行之RM

绩效归属：归属对象：客户所属之业务单位的上

层主管

n

n

人数＝1

人数＞1

绩效归属：归属对象：专属AO

判断1.2：是否有销售人员 (AO)?

判断1.1：是否有专属AO?

y

n


主要业务议题 - 主绩效归属:客群导向范例

客户所属客群申购产品销售人员 (AO)

AO所属单位

成绩归属 (组织)

成绩归属 (业务员)

A 中小企业

(SME) 个人非消费性贷款

甲中小企业

(SME)

中小企业

(SME) 甲

B 消金乙中小企业

(SME) 消金其他代销


绩效是否归属于TMU专属客户之产品指针

是否属于TMU 所认列之客户

主绩效归属

FM-TMU客户 for FM之产品

Y Y 归FM金融商品营销部(TMU)之Sales

主要业务议题 - 销售导向

乃针对FM-TMU客户for FM产品所发生之情况，绩效计算原则与范例如下：


主要业务议题 - 交叉销售 Double Booking范例

. 组织客户成绩计算

项目所属单位主绩效归属原则

销售人员销售人员所属单位

名称归属的客群单位主绩效归属 DB单位

小额信贷消金产品原则甲消金 A 无消金－甲无

乙分行 B 金融商品金融商品－他销分行

组合商品金融商品客户原则丙信用卡 C 分行分行－他销信用卡

丁金融商品 D 金融商品金融商品－丁无

例：

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