결단의 기술

많은 CEO들이 불확실한 경영 환경에서 무엇보다 절실

한 변화와 혁신을 단지 선언적인 수준에서 그치고, 실제

로 실행하는 데 실패하곤 한다. 원인은 변화를 두려워하

고 부정적으로 바라보는 저항 의식과 리더의 자신감 부

족, 나약한 리더십 때문이다. 이 책은 올바르고 강력한

결단의 힘과 기술 , 즉 올바른 의사 결정을 위한 실용

적인 해법을 제시하고 있다.

잭 웰치 외 지음

결단의 기술

잭 웰치 외 지음

(주)홍익출판사 / 200 8년 3월 / 3 28쪽 / 13,00 0원

▣ 저자 잭 웰치 외

· 잭 웰치는 제너럴일렉트릭(GE)의 최연소 최고 경영자로 1981년부터 2001년까지 20년 동안 GE를

세계최고 기업으로 성장시켰다. 경영의 달인 , 세기의 경영인 등 많은 별칭으로 불리는 미국의 대표

적인 기업인이다. 저서로『잭 웰치 위대한 승리』, 『잭 웰치 끝없는 도전과 용기』등이 있다.

· 스티븐 코비는 세계적으로 존경받는 리더십 권위자이자 세계 4대 석학 중의 한 명이다. 하버드대

학교에서 MBA학위, 브리검영대학교에서 박사학위를 받았다. 저서로『성공하는 사람들의 7가지 습

관』, 『소중한 것을 먼저 하라』 등이 있다.

· 짐 콜린스는 최고의 경영 사상가로 베스트셀러인『성공하는 기업들의 8가지 습관』, 『좋은 기업

을 넘어 위대한 기업으로』의 저자이다. 기업과 사회 분야 지도자들을 위한 조언자이자 컨설턴트로

활동하고 있다.

· 톰 피터스는 현대적인 기업 경영의 창시자이자 세계적인 경영 컨설턴트이다. 보수적이었던 기업문

화에 창의력과 열정, 자율성 등을 도입해 혁신을 일으켰다. 저서로『톰 피터스의 미래를 경영하라!』,

『초우량 기업의 조건』등이 있다.

▣ S ho rt S umm ary

인생이란 매일 매 순간이 결단에 의해 좌우된다. 비즈니스맨들이 새로운 프로젝트를 어떻게 추진할까

에 대해 고민하는 일부터 직장인이 점심 식사로 무엇을 먹을까를 생각하는 사소한 결정에 이르기까

지, 인간은 누구나 어디서 무엇을 하건 매일 무언가를 결정해야 하고, 그러한 순간의 결정을 통해 승

리하기도 하고 패배하기도 한다. 그런데 결단의 순간에는 누구나 고독의 무게에 압도된다. 왜냐하면

결단은 모든 사람의 자유이자 권리지만, 결과에 대한 책임을 져야 한다는 면에서, 그것이 오늘 이후의

삶을 옥죄는 족쇄가 될 것이기 때문이다.

결단의 고통 없이 주어진 조건에 따라 자유롭게 살 수 있다면 얼마나 좋을까? 그러나 그렇게 사는 것

은 생명 없는 허수아비에 불과할 뿐이기에, 결단의 무게에 짓눌린 어깨가 아무리 아플지라도 누구나

자기 인생 앞에 도사린 험한 산과 거친 강을 훌쩍 뛰어넘어 인생이란 전쟁터에 성공하는 진정한 결정

권자가 되고 싶어한다. 그렇다. 당신은 You Brand 라는 최고의 상품을 생산하고 판매하는 Me Inc. 의

CEO이기 때문에, 결국 당신의 인생 비즈니스를 성공시키는 가장 큰 밑천은 중요한 순간이 찾아왔을

때 어떻게 발상하고 어떻게 결단하는가에 달려 있다고 하겠다.

이 책은 미국에서 발행되는 비즈니스 매거진《EXCELLENCE》에 세계적인 경영 대가들이 공동 참여

하여 연재하고 있는 The Global CEOs Wisdom: Guru Insight 의 한국어 번역판이다. 잭 웰치, 스티븐

코비, 짐 콜린스, 톰 피터스, 하워드 가드너 등 이름만 들어도 고개가 숙여지는 경영의 대가들이 우리

시대의 진정한 리더십에 대하여, 그리고 앞서가는 리더에게 꼭 필요한 결단력에 대한 혜안과 직관을

결단의 기술- 2 -

담아 쏟아 낸 글들을 한자리에 모아 놓은 언어의 성찬으로, 연재가 진행되는 동안 전 세계 비즈니스

맨들에게 리더십에 관한 깊은 통찰력을 안겨 준 바 있는데, 그들이 리더십에 대해 말하면서 특히 강

조하고 있는 것은 결정적 순간의 판단력, 즉 결단의 기술이다.

겸손하면서도 강력한 의지를 소유하고, 내성적인 동시에 열정적이며, 부끄러움을 잘 타면서도 어느 순

간에는 두려움 없이 결단력을 발휘하는 사람, 이 책은 당신을 그런 리더로 거듭나게 하는 가르침을

명료하게 정리하고 있다. 그 밖에도 이 책에는 글로벌 기업의 최고 경영자, 경영학 분야의 세계적인

석학, 비즈니스 분야의 최고 베스트셀러 작가, 명망 높은 성공학 컨설턴트 등 리더십에 관한 한 타의

추종을 불허하는 이론가와 행동가들이 나름의 경험과 철학을 명쾌하게 공개하고 있어 독자들에게 자

기 성찰의 귀한 시간을 갖게 한다.

한편 최근 한국의 CEO들을 현장에서 만나 보면 그들은 한결같이 지금의 경영 환경에는 한치 앞을 내

다볼 수 없을 정도로 불확실성이 존재한다고 걱정을 한다. 그리고 많은 CEO들이 불확실한 경영 환

경에서 무엇보다 절실한 변화와 혁신을 단지 선언적인 수준에서 그치고, 실제로 실행하는 데 실패하

곤 하는데, 직접적인 원인은 변화를 두려워하고 부정적으로 바라보는 조직 구성원들의 새로움에 대한

두려움과 저항 의식, 그리고 중심에 서야 하는 리더의 자신감 부족과 나약한 리더십 때문이다. 이 책

은 이러한 문제에 직면해 있는 CEO 및 비즈니스 리더들에게 올바르고 강력한 결단의 힘과 기술 , 즉

올바른 의사 결정을 위한 실용적인 해법을 제시하고 있다. 덧붙이면 리더가 어떤 철학과 신념으로

리더십을 펼쳐야 하고, 조직 구성원들은 어떤 자세로 임해야 하며, 어떤 경영 시스템과 요소들이 필요

한지 합리적인 결단의 지침을 제공하고 있다. 끝으로 저자는 이 책을 통해 결단의 기술을 배우고, 결

정적인 판단과 행동이 필요한 순간에 결단의 힘을 100% 쏟아 내어 Me Inc. 의 CEO로서 손색없는 리

더가 되기를 바라고 있다.

▣ 차례

프롤로그 암벽 등반에서 배우는 성공의 진리 - 짐 콜린스

1. 결단의 힘

01 당신에게 핵심경쟁력이 있는가? - 잭 웰치

02 부하의 성공에 헌신하라 - 마이클 파이너

03 사람들은 왜 카리스마 리더를 원하는가? - 앤서니 스미스

04 강한 리더를 만드는 7가지 원칙 - 켄 셸턴

05 섬김의 리더십이 승리한다 - 스티븐 코비

06 성공한 리더는 어떻게 조직을 이끄는가? - 조지프 마시아리엘로

07 유능한 리더 vs. 무능한 리더 - 톰 홉킨스

08 피터 드러커는 이렇게 말했다 - 앨런 래플리

09 신임 CEO가 된 사람을 위한 7가지 조언 - 케빈 코인

2. 결단의 기술

10 리더의 결단이 조직의 성패를 좌우한다 - 워렌 베니스

11 위대한 리더는 이렇게 결단한다 - 웨렌 베니스

12 조직은 왜 투명한 리더를 요구하는가? - 마셜 골드스미스

결단의 기술- 3 -

13 비즈니스에 영혼이 숨 쉬게 하라 - 엘 고어

14 애플의 성공 비결, 아마존의 실패 이유 - 클레이턴 크리스텐슨

15 서핑에서 배우는 리더십의 10가지 교훈 - 메리 K. 캠벨

16 야후 브랜드 파워의 비밀 - 리비 사테인

17 최고의 성과를 내는 조직은 어떻게 만들어지는가? - 켄 블랜차드

3. 혁신을 부르는 결단력

18 파괴를 위한 혁신, 혁신을 위한 파괴 - 클레이턴 크리스텐슨

19 리더십 브랜드를 강화하는 5가지 원칙 - 데이브 울리치

20 고객이 세상의 중심이라는 믿음 - 앤 멀케이

21 생각의 틀을 무한 확장하라 - 게리 하멜

22 최고의 성과를 위한 전략과 실천 - 비자이 가빈대러전

23 전략적 사고가 전술적 기량을 만났을 때 - 필 겔다트

24 혁신을 가로막는 5가지 장벽 - 피터 앤드루스

25 혁신에 관한 그릇된 통념을 추방하라 - 짐 맥너니

4. 조직을 장악하는 결단력

26 IBM은 어떻게 기업의 무형 가치를 창출했는가? - 데이비드 크릴먼

27 기존의 조직을 해체하라 - 톰 피터스

28 조직 안에 영웅 예비군을 확보하라 - 톰 피터스

29 가장 강력한 인적 자산으로 가장 강력한 성을 쌓아라 - 빌 시먼

30 높은 성과를 올리는 팀의 10가지 비밀 - 하워드 M. 거트만

31 직원들은 회사에 무엇을 기대하는가? - 존 캐스웰

32 리더를 선택하는 5가지 조건 - 짐 킬츠

33 창조성과 진취성을 독려하는 법 - 게리 하멜

5. 멘토와 멘티

34 열정이 솟는 회사, 활기를 빼앗는 회사 - 린다 그래턴

35 당신은 알라딘 램프를 갖고 있는가? - 엘렌 엔셔

36 You Brand 라는 최고의 상품에 대하여 - 톰 피터스

37 탁월한 직원이란 누구인가? - 하워드 가드너

38 멘토링 문화를 정착시켜라 - 로이스 J. 재커리

39 자신의 강점을 발휘하는 5가지 습관 - 마커스 버킹엄

40 도덕적 리더십을 위한 제언 - 데보라 로드

결단의 기술- 4 -

결단의 기술

잭 웰치 외 지음

(주)홍익출판사 / 200 8년 3월 / 3 28쪽 / 13,00 0원

프롤로그 . 암벽 등반에서 배우는 성공의 진리 - 짐 콜린스

리더십과 인생에 대해 내가 얻은 가장 값진 교훈 몇 가지는 콜로라도의 가파른 암벽과 요세미티 계곡

의 깎아지른 듯한 절벽이라는 특별 강의실에서 깨우친 것들이다. 그날 친구인 매트와 나는 숨이 막히

도록 아름다운 암벽 밑에 서 있었다. 나는 로프를 건 다음 온-사이트 등반(첫 번째 시도에서 암벽에

대한 아무런 정보 없이, 그리고 거기서 취해야 할 동작에 대한 아무런 사전 지식 없이, 선두에서 암벽

을 오르는 것을 말하는데, 일단 등반을 시작한 후 발을 헛디뎌 로프에 매달린 채로 떨어지면, 온- 사

이트의 기회는 영원히 사라지게 됨)을 시작했다.

어느 순간, 크리스털 볼(등반로 150m 위에 있는 야구공 크기의 석영암 홀드) 3m 아래 지점에서 내 발

이 균형을 잃으면서, 발 밑으로 미끄러운 돌들이 떨어지기 시작했다. 나는 암벽의 작은 가장자리를 움

켜쥔 채 간절히 생각했다. 손에 실린 체중을 조금만 덜어 낼 수 있다면……. 그 때 심호흡을 해, 짐!

긴장을 풀어! 라는 매트의 음성이 나를 다소 진정시켰다. 하지만 자세를 다시 가다듬고 호흡을 진정

시키려고 무진 애를 썼지만 아무 소용이 없었다.

재깍, 재깍, 재깍, 내가 행로를 정하지 못하고 머뭇거리는 동안에도 시간은 계속 흘러가고 있었다. 좋

아, 매트. 이제 해보겠어! 나는 핸드 홀드를 향해 오른손을 뻗고 왼발로 바위를 짚었다. 그러나 실책

이었다! 오른손이 아니라 왼손을 뻗었어야 했다. 오른쪽 손을 아래로 비스듬하게 난 모서리에 끼웠지

만, 몸을 끌어올리기에는 방향이 맞지 않았다. 이제는 성공 확률이 아무리 높게 잡아도 20% 미만이었

다. 위로 오르려는 동작을 취한다면 떨어질 게 거의 확실했다.

오프! 나는 아래에 있는 매트에게 외쳤다. 그러자 그가 소리쳤다. 안돼! 크리스털까지 무브 세 번이

면 갈 수 있어. 오프! 나는 손을 떼고는 로프에 몸을 실어 안정적으로 떨어졌다. 그 뒤 다시 균형을

잡을 때까지 10분 가량 매달려 있었던 나는 로프에 매달린 채 암벽 쪽으로 접근했고, 다시 홀드를 잡

아 이번에는 정상까지 무사히 등반할 수 있었다. 그렇다 하더라도 당연히 깔끔한 온- 사이트 등반은

실패한 셈이었다. 왜냐하면 몸을 내던져 투신해야 하는 결단의 순간에, 즉 온- 사이트에서 도전을 해야

하는 순간에 결국 나는 포기하고 말았기 때문이었다. 추락 대신 실패를 선택했던 것이다.

실패와 추락, 거의 비슷한 개념으로 들리지만, 우리가 살아가는 데 이 둘의 차이는 엄청나다. 추락할

경우, 비록 루트를 오르지는 못할지라도 스스로 포기한 것은 아니다. 그리고 추락을 감수한다는 것은

실패할 가능성이 있음에도 등반을 위해 100% 투신했음을 뜻한다. 그렇다. 실패가 아니라 추락을 감수

할 때, 비로소 우리는 자신의 진정한 한계를 알게 된다. 비록 내가 등반할 수 있는 확률은 당시 20%

미만이었지만, 중도에 포기했기 때문에 그 답은 이제 영원히 알 수 없게 되었다.

역사상 가장 성공적이었던 비즈니스 리더 가운데는 이 개념을 직관적으로 이해했던 사람들이 있는데,

예로 킴벌리-클라크의 CEO인 다윈 스미스는 그의 회사를 위대한 기업으로 도약시키는 과정에서 실패

보다는 추락을 선택했다. 지난 100년 동안 킴벌리- 클라크는 광택지 제조 분야에 비즈니스의 대부분이

결단의 기술- 5 -

집중된 가운데 평범한 기업을 넘어서지 못하고 있었다. 어느 날 이 회사의 CEO는 이 회사가 위대한

기업으로 도약할 수 있는 기회는 크리넥스라는 이름으로 조그맣게 운영되던 제지 소비재 사업부에

달려 있다는 사실을 깨달았다. 그래서 그는, 병사들이 후퇴하지 못하도록 보트를 전부 태워 버린 장군

처럼, 위스콘신 주에 있는 제조 공장을 처분하고, 그 수익금 전액을 소비재 사업에 투자해 스코트 페

이퍼, 프록터 앤드 갬블 같은 업체와 경쟁해 나갈 계획을 세웠다. 이때 월 스트리트는 그의 생각을 비

웃었고, 애널리스트들은 무자비한 비판을 가했다. 하지만 결국 그의 결단은 결실을 맺었다. 킴벌리- 클

라크는 세계 제일의 제지 소비재 기업이 되었고, 8개 중 6개 제품군에서 프록터 앤드 갬블을 능가하

는 회사가 되었다. 스미스는 추락을 감수한 등반에 100% 투신할 때 비로소 성공으로 가는 길에 들어

설 수 있다는 사실을 이해하고 있었고, 그렇게 행동하여 놀라운 성공을 일궈낸 것이다.

흔히 우리는 실패의 순간이 오면, 마음으로부터 이미 실패하고는 손을 놓아 버린다. 더 높은 곳에서

추락할 위험을 감수하는 대신, 미리 준비한 안전한 추락을 택하는 것이다. 참고로 최근의 등반에서 나

는 단 하나의 루트에서도 정상에 이르지 못했지만, 지금까지의 등반 중에서 가장 성공적인 등반으로

기억되는 것은 내가 모든 루트에서 추락을 감수했기 때문이다. 사실 등반은 암벽을 정복하는 데 목적

이 있는 것이 아니다. 등반의 목적은 자신을 정복하는 것, 추락을 감수하는 결단의 순간에 있다. 나는

인생이란 추락을 감수할 것인가, 실패할 것인가를 사이에 둔 일련의 선택 과정이라고 생각한다.

1. 결단의 힘

당신에게 핵심경쟁력이 있는가? - 잭 웰치 / 부하의 성공에 헌신하라 - 마이클 파이너

당신이 조직에서 처음으로 리더의 위치에 올랐다고 가정해 보자. 어떻게 하면 도전적인 새 임무를 멋

지게 소화할 수 있을까? 가장 먼저 필요한 것은 리더라는 자리가 행동 방식의 변화를 의미한다는 사

실을 인식하는 일이다. 새로 리더가 된 사람들 중에는 이 부분을 간과한 까닭에 자신의 커리어에 커

다란 오점을 찍는 경우가 많다. 보충 설명하면 리더가 되기 전의 성공은 당신 한 사람에 국한된 개념

이었다. 맡은 영역에서 당신이 보여 주는 실적과 기여도, 문제 해결 능력 같은 것들 말이다. 하지만

일단 리더가 되고 나면, 성공은 다른 사람을 어떻게 육성하느냐에 의해 좌우된다고 해도 과언이 아니

다. 따라서 리더는 조직 안에서 두각을 나타낼 수 있는 방법을 궁리하기보다는 팀원들이 보다 나은

성과를 낼 수 있도록 돕는 방법을 고민해야 한다.

덧붙이면 리더는 자신의 명예와 성공 못지않게 직원들의 성장과 개발, 성공을 위해 헌신해야 한다는

것이다. 헌신은 약속한 일자에 직원들에게 답을 주거나 정해진 시기에 차질 없이 업무 평가를 하여,

연봉 인상을 기한 내에 마무리 짓고, 직원들에게 의문이 있을 때 찾아올 수 있도록 배려하는 등 작은

부분에서부터, 크게는 직원들을 가르치고 이끌어 주는 역할까지 폭넓게 실행하게 만든다.

사람들은 왜 카리스마 리더를 원하는가? - 앤서니 스미스 / 섬김의 리더십이 승리한다 - 스티븐

코비

사람들은 리더가 자기보다 똑똑하고 뛰어난 능력과 통찰력을 갖췄으며, 누구보다도 섬세하기를 바란

다. 그렇다면 리더의 카리스마가 조직에 유익함을 가져다 줄 수 있을까? 결론부터 말하자면, 충분히

가능한 일이다. 리더가 자신의 카리스마를 잘 활용할 경우 그것은 사람들로 하여금 어떤 바람직한 행

동을 하게 하는 등 중대한 영향을 끼칠 수 있다. 반면에 부정적이거나 경솔한 목적에 카리스마를 사

용한다면, 그것은 무의미한 일에 에너지를 낭비하는 꼴이 되고 만다. 덧붙이면 나는 카리스마가 모든

결단의 기술- 6 -

문제에 대한 해답이라고는 생각지 않는다. 왜냐하면 신뢰와 마찬가지로 신비감 역시 쉽게 사라질 수

있고, 한 번 사라지면 복구하기란 몹시 힘들기 때문이다. 그러나 카리스마의 존재나 그 영향력을 부인

하는 것 또한 현실을 직시하지 않는 것이다. 왜냐하면 실제로 많은 사람들이 카리스마를 지닌 리더를

원하기 때문이다. 한편 서번트 리더십(servant leadership)을 주창한 로버트 그린리프는 진정한 리더십

에 대해 추종할 만한 가치가 있는 유일한 권위는, 리더의 섬김에 비례해서 그를 따르는 사람들이 자

발적으로 내어 주는 것이다 라고 설명했다. 즉 그린리프는 섬김이라는 말을 통해 서번트 리더의 겸

손함을 강조한 것이다. 참고로 진정한 지혜는 원칙에 대한 꾸준한 일관성, 즉 그 사람의 성실성에서

나온다. 그런데 성실은 겸손과 용기에서 비롯된다. 왜냐하면 겸손이란 만물을 통치하는 원칙이 존재한

다는 사실을 인정하는 마음가짐이기 때문이다. 아무튼 우주를 다스리는 것은 절대자이지 내가 아니라

는 마음, 그것이 바로 리더가 지녀야 할 지혜의 첫걸음이다.

신임 CEO가 된 사람을 위한 7가지 조언 - 케빈 코인

CEO로 임명된 후 실제로 그 자리에 오를 때까지의 기간을 얼마나 잘 활용하느냐에 따라 성공과 실패

가 결정되는데, 이를 위해 다음의 7가지 조언을 참고하기 바란다. 첫째 조언, 시기를 놓치지 마라. 우

리가 인터뷰한 CEO들은 회사에 대한 통찰력을 갖추기 위해서는, CEO로 내정된 후 일을 시작하기 전

까지의 기간이 공식 취임 발표 후보다 중요하다고 입을 모았다. 둘째 조언, 취약한 부분을 파악하고

해결하라. CEO로 취임하기 전의 기간이야말로 중요 사항들을 평가하고 보완하기에 가장 좋은 시간이

다. 이 시기에 CEO 내정자들은 자신이 지닌 지식과 기술 사이의 격차를 신중하게 파악할 뿐 아니라,

그동안의 경험을 바탕으로 각 사업 부문과 기능을 이끌어 가고, 사베인옥슬리법(2002년 제정되어 전

세계적으로 영향을 미치고 있는 미국의 기업 회계 개혁 및 투자보호법) 을 실천할 준비가 되었는지,

또 언론에 대처하고 다양한 사람들을 다룰 준비가 되었는지를 점검해야 한다.

셋째 조언, 이사회를 파악하라. CEO 내정자로서 당신은 사내 이사 한 명 한 명을 개인적으로 파악해

둬야 한다. 그리고 그 과정을 통해 전임 CEO가 실패했거나 성공한 이유가 무엇인지를, 이사회가 신임

CEO의 중요한 과제나 기회, 새로운 임무로 보는 게 무엇인지를 파악해야 한다. 넷째 조언, 부임 첫날

을 대비해 스토리를 준비하라. 선출된 CEO는 회사를 이끌어 갈 당신의 전략은 무엇입니까? 와 같은

질문에 대비해 나름대로의 스토리를 가지고 있어야 한다. 아울러 이때 모든 이해 관계자들에게 CEO

로서 그들의 견해를 인식하고 배려하고 있다는 점을 전달할 수 있어야 한다. 다섯째 조언, 난감한 임

무 수행시 다른 사람의 도움을 구하라. CEO 교체에 따라 어느 정도의 조직 변화는 피할 수 없는데,

여기서 딜레마가 생긴다. 즉 자리에 오르자마자 누군가를 해고해 행동력 있는 리더라는 평을 얻을 것

이냐, 아니면 원하지 않는 관리자를 관대하게 둘 것이냐를 놓고 중대한 고민에 빠지게 된다. 한 가지

대안은 이런 정리 작업이나 인사이동을 이사회나 전임 CEO에게 맡기는 것이다. 그리고 이와 같은 일

은 휴가나 비용처리, 복리 혜택 등 해고 외에도 많다.

여섯째 조언, 신뢰할 수 있는 상담자나 코치를 두어라. 리더의 자리는 고독하다. 따라서 모든 CEO에

게는 믿을 수 있는 상담자가 필요한데, 이런 역할을 해 줄 사람이 지녀야 할 공통 요건은 믿을 수 있

는 인물인가, 그리고 균형 감각을 갖춘 지성인인가로 요약된다. 일곱째 조언, 사회적 요구에 신중히

대처하라. 흔히 신임 CEO로 발탁되고 나면 각종 시민 단체와 공익 기관에서 책임 있는 역할을 맡아

달라는 요구가 쏟아진다. 하지만 신임 리더는 자신이 맡은 일에서 열매를 맺기 전까지는, 지역 단체의

비중 있는 자리나 시민 사회 활동에 깊이 관여하지 않는 게 좋다.

결단의 기술- 7 -

2. 결단의 기술

리더의 결단이 조직의 성패를 좌우한다 - 워렌 베니스

리더가 하는 가장 중요한 일은 사람(팀에 합류하거나 팀을 떠나는), 전략, 위기 상황의 세 영역에서 뛰

어난 결단력을 발휘하는 것이다. 그리고 결정을 내릴 때는 그것이 왜 중요한지를 가르칠 수 있는 시

각을 갖는 게 중요한데, 탁월한 리더는 이것을 통해 다른 사람들이 리더와 교사가 되도록 그들을 가

르치고 개발해 내는 사람이기도 하다. 한편 어떤 리더들은 다른 리더에 비해 우수한 결정을 내리는데,

문제는 올바른 결정을 얼마나 많이, 또는 어떤 비중으로 내리는가가 아니라, 중요한 사항에 대한 올바

른 결단을 얼마나 많이 내리는가에 달려 있다.

위대한 리더는 이렇게 결단한다 - 웨렌 베니스 / 비즈니스에 영혼이 숨 쉬게 하라 - 엘 고어

올바른 결정을 내린다는 것은 직감이나 경험에 의해 방향을 잡아 나가는 것을 훨씬 능가하는 하나의

기술이다. 참고로 결정을 성공적으로 이행하기 위해, 리더는 다양한 지지 집단과 교류하고 그들의 다

양한 이해관계를 감안하면서 그들과의 관계를 조정해 나가야 한다. 더 나아가 조직 내 결정과정을 개

선하기 위해 리더는 다른 직원이 성공적 결정을 내리는 법을 배우는 데 도움이 되도록 이 관계를 활

용해야 한다. 이를 위해서는 다음 4가지를 인식해야 한다. 첫째, 자신의 가치와 목표에 대한 자기 인

식을 해야 한다. 둘째, 일상적으로 마주치는 사람들에 대한 사회적 네트워크를 인식해야 한다. 셋째,

조직 내 다양한 위치에 있는 사람들에 대한 조직 체계를 분명하게 인식해야 한다. 넷째, 기타 수많은

이해 당사자에 대한 주변 사항을 인식해야 한다.

한편 오늘날 투자자들은 어떤 기업의 장기적인 가치를 평가하는 데 있어 지속성과 사회적 책임을

가장 중요하게 생각한다. 따라서 주주 이익의 관리자로서, 경영진은 시장의 잡음보다는 장기적인 지속

성에 주목해야 한다. 예로 우리는 기후 변화에 대한 기업의 대처 방식을 경영진의 자질을 검증할 수

있는 하나의 리트머스 시험지로 본다. 또 기업의 로비 관행 역시 하나의 평가 기준이 된다. 아무튼 한

기업을 이끄는 리더인 당신에 대해, 당신의 직원, 동료, 이사진, 투자자, 고객, 더 나아가 시장은 이러

한 이슈 해결을 위해 당신이 얼마나 노력하는지를 주목하고 있고, 우리는 그러한 노력을 기울이는 기

업을 영혼이 숨 쉬는 회사라 부른다.

애플의 성공 비결, 아마존의 실패 이유 - 클레이턴 크리스텐슨

지난 5년 동안 애플사는 놀라운 성장세를 보이고 있다. 2007년 초에는 1억 번째 아이팟(iPod)을 배에

실었고, 매킨토시 매출은 급증하고 있으며, 아이튠(iTune)은 온라인 음악 시장을 지배하고 있다. 게다

가 애플사의 휴대전화 시장 진출은 소비자들 사이에 흥분을 불러일으킬 만큼 센세이션을 몰고 왔다.

그런데 지금 아미존닷컴이 애플사의 아이튠 매장에 비해 다소 완화된 저작권 보호에 발맞춰 가격을

낮춘 온라인 가상 음악 매장을 준비하고 있다고 한다. 애플사의 주주들은 이를 염려해야 할까? 별로

그렇지 않을 것이다. 왜냐하면 저가 정책이 반드시 시장의 성공으로 이어지는 것은 아니기 때문이다.

음반 판매에 있어 좀 더 혁신적인 전략을 세우지 않는 한, 아마존의 상품은 난항을 겪을 것으로 보인

다. 기능, 신뢰성, 편리성 같은 다른 측면의 성과에도 주의를 기울여야 한다는 것인데, 이런 요건이 충

족되지 않는다면 아무리 저가 상품이라 해도 시장에서 난관에 봉착하게 될 것이다.

결단의 기술- 8 -

3. 혁신을 부르는 결단력

파괴를 위한 혁신, 혁신을 위한 파괴 - 클레이턴 크리스텐슨

대부분의 기업들은 성공적으로 실패하는 방법을 알지 못한다. 즉 실패를 통해 가르침을 얻거나 다른

방향으로 움직일 수 있게 된 기회를 축하하는 대신, 그저 실패를 파묻으려고만 하거나 심지어 실패한

프로젝트에 몸담았던 사람들을 처벌하기도 한다. 그렇게 해서는 절대 성장을 창출할 수 없다. 참고로

가장 우수한 기업들조차 혁신을 통해 성공을 거둘 때보다 실패할 경우가 더 많다. 왜냐하면 당신이

혁신을 시도하고 있다면, 즉 예전에 하지 않은 새로운 무언가를 하고 있다면, 모든 걸 완벽히 해 낼

가능성이 매우 낮기 때문이다. 아무튼 혁신적인 리더는 실패에서 오는 교훈을 감싸 안아야 한다.

리더십 브랜드를 강화하는 5가지 원칙 - 데이브 울리치 / 생각의 틀을 무한 확장하라 - 게리 하

멜

리더십 개발에 있어 보다 높은 투자 수익률을 얻기 위해서는 고유한 리더십 브랜드를 만들어 내야

한다. 참고로 마케팅에서 브랜드를 소유한다는 것은 그 제품이 다른 유사제품과 차별화될 수 있고, 이

에 따라 30% 정도의 가격 프리미엄을 가질 수 있다는 것을 의미한다. 리더십 브랜딩도 이와 흡사한

데, 리더십 브랜드를 만들기 위해 리더는 실적을 달성하고, 그 실적을 언론과 애널리스트들에게 광고

해 명성을 얻어야 한다. 참고로 역량은 리더십 브랜드 창출을 위한 핵심 수단인데, 역량 모델을 통해

리더십 브랜드를 구축하려면 다음과 같은 5가지 원칙을 충족시켜야 한다. 첫째, 조직이 추구하는 목표

에 부합해야 한다. 둘째, 강력한 리더십 브랜드를 만들어 내는 역량 모델은 전략, 핵심 기능, 가치와

밀접하게 연관되어 있으면서, 동시에 전략을 실행하기 위해 리더들이 구체적으로 취해야 하는 행동과

방향을 포함하고 있어야 한다. 셋째, 기반 시스템에 연결되어야 한다. 넷째, 직원들의 역할에 맞게 차

별화되어야 한다. 다섯째, 최고 경영자들의 행동 양식을 참고로 만들어져야 한다.

한편 혁신을 조직의 역량으로 만들기 위해 리더는 2가지를 반드시 실행해야 한다. 첫째, 혁신에 대한

생각을 확장해야 한다. 혁신은 단순히 제품과 서비스에 국한된 개념이 아니다. 둘째, 변화의 지도를

머리에 그린 다음 시간과 에너지를 최소화하기 위해 현재 가진 것을 최대한 활용해야 한다.

최고의 성과를 위한 전략과 실천- 비자이 가빈대러전 / 혁신을 가로막는 5가지 장벽- 피터 앤드루

스

한때 전략이란 기존의 경쟁 우위를 보존하는 것을 의미하던 시대가 있었다. 그러나 오늘날의 비즈니

스 전략은 미래의 경쟁 우위를 발굴하는 것을 의미한다. 참고로 모든 전략적인 실천은 다음과 같은 3

가지 상자에 나눠 담을 수 있는데, 첫 번째 상자에는 현재에 대처하고 비즈니스를 개선하기 위한 노

력이 담기고, 두 번째 상자에는 선별적으로 폐기한 과거가 담기며, 세 번째 상자에는 미래를 창조하게

해주는 열쇠가 들어 있다. 여기서 첫 번째 상자의 과제는 즉각적인 이윤을 확보하는 것이다. 하지만

최고의 실적과 성장을 얻고 마켓 리더십을 유지하기를 원한다면 두 번째와 세 번째 상자를 열어야 한

다. 따라서 리더는 현재 필요에 대처하고 미래를 만들어 가는 것 사이에서 균형을 잡아야 한다.

물론 현재의 비즈니스에서 이익을 극대화하는 것(첫 번째 상자)도 매우 중요하다. 하지만 리더는 모든

비즈니스의 수명이 한정되어 있기 때문에 미래를 구축해야 한다는 사실 역시 내다볼 수 있어야 한다.

그러나 지금 이 시간에도 수많은 기업들이 두 번째와 세 번째 상자를 들여다봐야 하는 시기를 놓치고

결단의 기술- 9 -

있다. 어떻게 하면 이런 식의 실수를 피하고 혁신적인 비즈니스를 구축할 수 있을까? 아이디어만으로

는 충분치 않다. 아이디어를 실행하는 것이 중요하다. 만약 10가지 혁신적인 아이디어를 냈으나 하나

도 실행하지 못한 기업과 한 가지 뛰어난 아이디어를 실천에 옮긴 기업 중 어느 쪽이 더 우수한 결과

를 내게 될까? 대답은 자명할 것이다. 그런데 세 번째 상자의 승리자는 뛰어난 초기 전략을 세운 기

업이 아니라, 가장 빠르게 배워 가는 기업이다. 한편 혁신 과정에서 5가지 장벽 - 자금 마련의 부적정

성, 위험 회피, 보존 본능, 시간 투자, 타당하지 않은 측정법 - 이 나타날 수 있지만, 그렇다고 해서

혁신을 포기할 필요는 없다. 참고로 이러한 혁신 장벽을 뛰어넘는 가장 효과적인 방법은 문제를 어떻

게 헤쳐 나가야 할지 동료들과 함께 논의하는 것이다. 왜냐하면 혁신을 이루기 위한 가장 귀중한 자

산은 당신이 가진 인적 네트워크이기 때문이다.

4. 조직을 장악하는 결단력

IBM은 어떻게 기업의 무형 가치를 창출했는가? - 데이비드 크릴먼

《포춘》지가 선정한 100대 기업을 대상으로 한 우리의 연구에 따르면, GE와 IBM이 무형의 인적 자

원에 대해 가장 우수한 보고서를 제출한 것으로 나타났는데, 두 기업은 인적 자원 개발에 대한 전략

을 투자자들에게 분명히 전달하고 있으며, 투자자들은 이것을 신뢰하며 100% 받아들였다. 이처럼 투

자자들은 기업의 투명성을 중시한다. 이를 위해서는 인적 자원 보고를 한층 더 개선해야 하는데, 이를

통해 인사 담당자들은 기업 전반에 걸쳐 중요한 사안들을 파악하는 데 도움을 받을 수 있을 것이다.

그리고 무형 요소에 대한 보고를 개선하려면 현재 위치에서부터 출발해야 한다. 요컨대 인적 자원에

대해 현재 가지고 있는 유용한 정보를 분명하게 전달하는 데 힘써야 한다는 것이다.

조직 안에 영웅 예비군을 확보하라 - 톰 피터스

이 시대가 진정으로 요구하는 새로운 CEO의 역할은 무엇일까? 이 물음에 간단히 답하자면 조직 구성

원들이 주도권을 갖고 와우 프로젝트(WOW Project)를 시작하게 만드는 것이다. 구성원들이 혼과 마

음을 쏟아 부을 수 있는 프로젝트, 자신의 이름이 오래도록 기억될 수 있는 프로젝트 말이다. 그러기

위해 당신이 우선적으로 해야 할 일은 와우 프로젝트로 발전될 수 있는 혁신적인 시도에 헌신적으로

투자하고, 이를 실행할 수 있는 인력 풀을 구축하는 것이다. 그런데 와우 프로젝트에는 구성원들에게

영감을 주는 목적과 목표가 담겨 있어야 한다. 한편 기업 안에는 영웅이 필요하다. 새롭고 흥분되는

업무 방식을 몸소 보여 주는 역할 모델이 필요하다는 것이다. 따라서 당신이 CEO라면 조직에서 영웅

을 찾아내, 살아 있는 예시가 되게 하고, 그들의 스토리를 들려주어야 한다. 자세히 살펴보자.

먼저, 영웅 찾기에 대해 살펴보자. 조직에 뜀뛰기 개구리식(뒤에 있는 개구리가 앞에 선 개구리의 등

을 짚고 앞으로 뛰어넘는 방식으로, 결과적으로 모두가 차츰 앞으로 전진하게 됨) 변화가 이어지기를

기대한다면, 우선 선두 개구리가 될 사람이 필요하다. 조직을 구석구석 잘 살펴 마음속에 오랜 갈망

과 열정을 담고 있는 예비 혁명가(혹은 성공 스토리를 간직하고 있으나 선점 그룹의 경계가 두려워

앞에 나서기를 주저하는 구성원)들을 찾아보라. 적절한 기회가 주어진다면 이들 선두 개구리는 조직

내 굳어진 타성의 벽을 훌쩍 뛰어넘어 다른 구성원들이 따를 수 있는 뚜렷한 길을 만들어 낼 것이다.

대개의 경우 이런 유형의 혁명가들을 굳이 밖에서 찾을 필요는 없다. 이들은 단지 눈에 띄지 않게 몸

을 낮추고 있을 뿐, 이미 조직 안에 있는 경우가 많기 때문이다. 당신은 선두 개구리 영웅에게 몇 가

지 방법론적인 것만 가르치면 된다. 그런 다음 이들이 최고 결정권자로서 새로운 길을 제시할 것임을

결단의 기술- 10 -

모든 구성원에게 분명히 알리면 된다. 참고로 선의의 경쟁, 괴짜 모시기, 기금 운용, 괴짜 행동을 위한

휴식 등은 조직 내에서 영웅 찾기에 활용할 수 있는 몇 가지 효과적인 유인책이다.

다음, 예시 보여 주기에 대해 살펴보자. 예시는 와우 프로젝트의 초기 단계에서 이뤄지는데, 예시는

사람들의 마음을 움직이고 설득하는 구체적인 방법이며, 조직 구성원들에게 정말로 멋진 변화가 가능

할 뿐만 아니라 이미 진행 중임을 알리는 명백한 증거가 되기도 한다. 이러한 예시를 기반으로 스토

리가 만들어지게 된다. 다음, 스토리의 힘에 대해 살펴보자. 하버드대학의 심리학 교수 하워드 가드너

는 리더십의 열쇠는 스토리를 효과적으로 전달하는 데 있으며, 스토리는 당신의 가장 강력한 무기가

될 수 있다고 강조했다. 나는 이 말에 전적으로 동의한다. 스토리는 우리의 머릿속에 굳게 뿌리박혀

있는 사고 체계에 생명력을 불어넣고, 우리에게 행동할 용기를 주며, 사람들을 하나로 묶어 준다. 이

상을 정리하여 나는 여러분에게 다음의 단계를 따르기를 권한다.

첫째, 사람들과 이야기를 나누어라. 둘째, 잠재 영웅(선두 개구리) 리스트를 작성하라. 셋째, 영웅 예비

군들과 시간을 보내면서 그들이 어떤 것을 변화시키고 싶어 하는지, 그러기 위해 어떤 방법을 사용할

것인지, 혹은 은밀한 중에 그러한 변화를 이미 행동에 옮기고 있는지 등을 파악하라. 넷째, 이를 실천

에 옮기도록 독려하라. 다섯째, 직속상사의 견제로부터 그들을 보호하라. 여섯째, 새 영웅이 보인 예시

를 와우 스토리로 만들어라. 일곱째, 와우 스토리를 소개하라. 여덟째, 가장 귀감이 되는 한두 명의 영

웅 예비군을 선정해 한 번에 세 단계를 승진시켜라. 이렇게 하면 선두 개구리는 다른 이들이 타고 넘

을 수 있는 뜀뛰기 개구리가 된다. 아홉째, 그들의 승진을 빅 스토리로 만들어라. 이렇게 하면 자기

자리에 마냥 안주하고 싶어 하는 직원들을 적극적으로 앞에 나서게 만들거나 적어도 자리를 털고 일

어나게 만드는 효과적인 인력 관리 툴이 될 수 있다. 열 번째, 이 사이클에 선순환이 일어나게 하라.

차기 영웅이 등장하고, 더 많은 예시와 스토리가 끊임없이 생산되는 조직이 되게 하라.

높은 성과를 올리는 팀의 10가지 비밀 - 하워드 M. 거트만

지난 한 해 동안 우리는 40명의 고성과 리더들을 대상으로 인터뷰를 하고, 그들이 이끄는 팀 회의를

참관했는데, 이들 리더와 팀의 의사소통에서 어떤 일관된 패턴을 관찰할 수 있었다. 여기에 해당하는

10가지 공통 요소는 다음과 같다. 첫째, 명확성. 고성과자는 명확성을 추구한다. 둘째, 신빙성. 고성과

논의는 솔직한 대화를 바탕으로 이뤄진다. 따라서 관련 사항을 모두 테이블 위에 투명하게 올려놓아

라. 셋째, 정확성. 고성과 팀의 대화는 사실과 자료, 관찰 가능한 행동을 중심으로 이루어진다. 넷째,

효율성. 고성과자 사이에서는 뭔가를 에둘러 말 하거나 언어를 갖고 유희를 벌이는 일 따위는 거의

없다. 다섯째, 완료성. 고성과자들에게서 절반 정도만 완성된 이야기를 듣는 경우는 거의 없다. 대신

그들은 이 결정의 장단점을 얘기해 봅시다. 내 제안에 따르는 위험은 이러이러하고, 우리가 얻을 수

있는 혜택은 다음과 같습니다 같은 방식으로 얘기한다.

여섯째, 시한성. 고성과를 내는 대화에는 시의 적절함이 있다. 일곱째, 집중성. 대부분의 대화는 주어

진 상황에서 요구되는 결과에 초점을 맞춰 엄격하게 국한된다. 여덟째, 용기. 고성과 팀은 사실에 기

초한 솔직한 논의를 거친 다음 이 문제를 어려움에서 구하기 위해 기꺼이 앞으로 나아간다. 아홉째,

행동 지향성. 무언가 결정을 내려야 하는 순간, 고성과 팀은 핵심 목표가 무엇인가? 이 일에 누구를

포함시켜야 하나? 언제까지 이 결정을 검토해야 하나? 와 같은 질문을 던지는데, 이러한 일련의 질

문은 행동의 수반을 암시하고 있다. 열 번째, 객관성. 고성과 팀은 앞에 나서면서도 문제를 개인적인

것으로 받아들이거나 방어적으로 생각하지 않는다. 대신 그들은 서로 이것은 비즈니스예요. 이 문제

를 객관적으로 처리합시다 라는 식으로 주지시킨다.

결단의 기술- 11 -

직원들은 회사에 무엇을 기대하는가? - 존 캐스웰

요즘 사람들은 타인으로부터 존중받고 가치를 인정받으면서 일할 수 있는 직장, 리더로 설 수 있는

기회가 주어지는 직장, 빈번한 피드백과 함께 개인적 성장을 경험하며 타인에 대한 신뢰를 갖고 일할

수 있는 직장, 또 자신과 회사의 사명 사이에 연대감을 느낄 수 있으면서 업무 외의 관심사를 가질

시간적 여유가 있는 직장을 선호한다. 요즘 직원들이 꼽는 기대 리스트는 기존 세대의 심기를 상당히

불편하게 하지만, 그냥 지나칠 수 없는 것들이다.

5. 멘토와 멘티

당신은 알라딘 램프를 갖고 있는가? - 엘렌 엔셔

파워 멘토링은 인재를 조직에 끌어들이고 양성하며 계속 보유하고 싶다는 당신의 소원을 실현하는 데

도움을 줄 수 있다. 하지만 그에 앞서 당신은 멘토링의 개념을 그저 현명하고 나이 많은 경영자가 나

이 어린 멘티(protege)를 자기 그늘 밑에 두고 지도하는 것 이상으로 확장해야 한다. 참고로 파워 멘토

링은 감정이나 업무 면에서 당신과 서로 도움을 주고받을 수 있는 여러 명의 멘토 네트워크를 구축하

는 것을 말하는데, 파워 멘토링에는 다음의 4가지 요소가 있다. 첫째, 멘티 주도형이 되어야 한다. 멘

티가 먼저 주도적으로 행동해야 한다는 것이다. 둘째, 목표 지향적이다. 원하는 바를 분명히 요청하라

는 것이다. 셋째, 상호 교환의 관계이다. 멘토와 멘티 둘 다 그 관계에서 뭔가 얻는 게 있어야 한다는

것이다. 넷째, 상호 보완적인 역량이 존재한다. 멘토와 멘티는 서로 다른 강점과 견해를 지니며, 서로

에게 배울 점이 있다는 것이다.

You Brand 라는 최고의 상품에 대하여 - 톰 피터스

지금은 여러 조직이나 회사에서의 경험을 통해 개인이 자기 경력과 정체성을 직접 관리해야 하는 시

대인데, 이것이 바로 You Brand 세상에서의 삶이다. 한편 기업의 입장에서 봤을 때, 개인 재창조의

핵심은 You Brand 사고로 관점을 변화시키는 것이다. 즉 매달 회사에서 주는 월급으로 살아가는 월

급쟁이라 해도 자신을 나라는 1인 기업(Me Inc.)의 CEO로 생각할 수 있어야 한다는 것이다. 자신을

You Brand 기업으로 거듭나게 하기 위해 잊지 말고 챙겨야 할 10가지 주요 자질을 살펴보자.

첫째 자질, 기업가적 마인드를 가져라. 자기가 하는 일에서 실질적인 보스가 되라는 것이다. 둘째 자

질, 계약을 성사시켜라. 1인 기업의 실적은 단 한 가지, 실제 수행된 프로젝트로 이뤄지는 법이다. 셋

째 자질, 마케팅을 적극 활용하라. 이제 당신은 이 프로젝트에서 저 프로젝트로 옮겨 다니게 될 것이

고, 그 때마다 대부분 생면부지의 사람들과 일하게 될 것이다. 따라서 프로젝트마다 자신을 새롭게 세

일즈 하는, 즉 자기 견해와 가치를 마케팅 하는 능력이 필수적이다. 넷째 자질, 대가의 반열에 올라라.

마케팅이나 네트워킹 같은 기본적인 스킬만으로는 충분하지 않다. 끊임없는 화이트칼라 소탕전에서

살아남으려면 뚜렷한 경제 가치가 있는 분야에서 누구보다 특별해야 한다.

다섯째 자질, 유연성을 갖춰라. 한 가지 일을 우직하게 완수하는 것 못지않게 중요한 것은 여러 일을

함께 처리하는 능력이다. 지금처럼 끊임없이 변화하는 환경에서는 각자 유연성을 바탕으로 성장하는

법을 터득해야 한다. 여섯째 자질, 실패 따위는 웃어넘겨라. You Brand 사고의 백미는 뛰어난 유머

감각이다. 크고 작은 실패의 경험은 웃음으로 넘기고, 다음 연주를 이어 갈 수 있는 능력이 필요하다.

일곱째 자질, 테크놀로지를 즐겨라. 그렇지 않다면 당신의 커리어는 험난한 단거리 경주에 그칠 가능

성이 크다. 여덟째 자질, 젊은 층을 포용하라. 38.5세를 넘어선 후에도 새로운 기술을 받아들이고, 거

결단의 기술- 12 -

본 도서 요약 본은 원본 도서의 주요 내용 을 5 % 정 도로 요약 정리 한 것 입니 다 . 원 본 도 서에

는 나 머지 9 5 %의 내용이 들어 있 습니 다 . 보다 많 은 정보 와 내 용은 원 본 도서 를 참조 하시 기

바 라며 , 본 도 서요약 본이 좋 은 책을 고르 는 길잡 이가 될 수 있기 바 랍니 다 .

기에 그치지 않고 주위에 젊은 사람을 두는 것이 필요하다. 아홉째 자질, 네트워크를 넓혀라. 과거와

같은 충성의 시대는 갔다. 과거의 충성은 계급에 따른 수직적 개념이었으나, 새로운 충성은 수평적 개

념으로 전문 분야 또는 업계에 대한 충성이다. 따라서 중요한 것은 당신의 업무에 대한 동료 그룹의

평가이다. 이를 염두에 둔 채 인맥 네트워크를 구축하고 관리, 확장시켜라. 열 번째 자질, 자기 혁신의

열정을 연마하라. 6년마다 자기의 기술 포트폴리오를 업그레이드하기로 결단할 것을 권고한다.

결단의 기술- 13 -