Edson Lopes Zimmer Bianca Sganzerla Daniela Almeida Sutel Jessica Gross Luis Otavio Chiavaro Julio...

Edson Lopes Zimmer Bianca Sganzerla Daniela Almeida Sutel Jessica Gross Luis Otavio Chiavaro Julio Meschini

GESTAO DO CONTROLE

É o processo pelo qual as atividades corporativas e os resultados de desempenho são acompanhados de modo que o desempenho efetivo possa ser comparado com o desempenho desejado. O processo proporciona o feedback necessário para a gerência avaliar os resultados e desencadear as ações corretivas, quando estas forem necessárias. Esse processo pode ser visto como um modelo de feedback em cinco etapas:

Determine o que avaliar

PARE

Avalie o desempenho

Estabeleça padrões pre-determinados

Tome medidas corretivas

O desempenho está de acordo com o padrão?

CONTROLE

Ao projetar um sistema de controle, a alta administração deve lembrar-se de que os controles devem seguir a estratégia. A menos que os controles garantam o uso da estratégia adequada para alcançar os objetivos, é provável que as disfunções que causam os efeitos colaterais solapem inteiramente a implementação dos objetivos. As diretrizes recomendadas são:

1) Os controles devem envolver apenas a quantidade mínima de informações necessárias para traçar um retrato confiável dos eventos.

2) Os controles devem acompanhar apenas atividades e resultados significativos, independentemente da dificuldade de mensuração.

3) Os devem ser oportunos.4) Os controles devem ser de longo prazo e de curto prazo.5) Os controles devem identificar as exceções.6) Os controles devem ser usados para recompensar o alcance ou a

superação dos padrões em vez de punir o fracasso em alcançar os padrões.

Diretrizes para um controle adequado

Para se entender o controle estratégico é necessário saber o que é controle organizacional. Em organizações, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização.

Controle é fazer com que algo aconteça como foi planejado. Para controlar, os administradores devem entender claramente os resultados de uma ação em particular. Somente então poderão determinar se os resultados previstos estão ocorrendo e fazer com que aconteçam as mudanças necessárias para garantir os resultados desejados.

Na prática, os administradores realmente controlam seguindo três etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com as metas e os padrões adotados e tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente se materializem.

CONTROLE ESTRATÉGICO

Um modelo geral que descreve como essas amplas etapas do processo de controle se relacionam aparece na figura .

Conforme foi visto, o processo de administração estratégica resulta numa avaliação do ambiente organizacional, no estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da missão da organização (formulação da estratégia) e num plano para traduzi-la em ações (implementação da estratégia). O controle estratégico fornece a realimentação, que é crítica para se determinar se todas as etapas do processo de administração estratégica são adequadas, compatíveis e estão funcionando de forma apropriada.

Um modelo geral de processo de controle

No setor da saúde o controle estratégico deve contemplar:

• a criação de estrutura organizacional e a definição de processos de

trabalho;

• o acompanhamento do impacto das ações e serviços;

• o preparo de grupos gestores para a função;

• a criação de instrumentos para o monitoramento das mudanças pretendidas;

• a divulgação de informações a todos os interessados;

• a pesquisa de satisfação da clientela;

• a criação de ouvidorias nos vários níveis;

• a criação de mecanismos de negociações das demandas/necessidades

dos vários segmentos sociais e políticos, etc.

Um modelo geral de processo de controle

Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que ela está funcionando apropriadamente. Em essência, o controle estratégico é empreendido para garantir que todos os resultados planejados materializem-se de fato.

O controle estratégico, um tipo especial de controle organizacional, tem como etapas:

• medir o desempenho organizacional;

• comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padrões;

• tomar atitudes corretivas.

Para entender as medidas de controle estratégico de desempenho e como os administradores podem tomar tais medidas, precisamos introduzir o termo “auditoria estratégica”.

Auditoria estratégica é a avaliação de áreas afetadas pelo funcionamento de um processo de administração estratégica dentro de uma organização. Tal tipo de auditoria pode ser ampla, enfatizando todas as facetas do processo ou muito concentrada, enfatizando somente uma única parte dele. Cada organização, dentro de seu plano estratégico, deve projetar e implementar suas próprias ferramentas de auditoria para atender às suas necessidades específicas.

De maneira breve, as TAREFAS PARA AUDITORIA ESTRATÉGICA se compõem das seguintes fases:

ETAPA 1 – MEDIR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

a. Revisar plano estratégico.

b. Identificar:

• principais atores, suas responsabilidades e suas interações dentro da organização;

• processo de tomada de decisão e principais decisões que já foram tomadas;

• recursos disponíveis, incluindo capital, instalação física, administração e tecnologia;

• inter-relacionamento entre equipes funcionais e unidades operacionais.

c. Identificar implicações da estratégia que podem afetar a estrutura da

organização: padrões de comportamento, sistemas e processos.

Fase I – Diagnóstico

d. Determinar perspectivas internas e externas:

• pesquisar as atitudes e percepções das alta e média administrações e de outros empregados-chave para avaliar o seu grau de consistência com as diretrizes estratégicas da empresa. Uma forma de se obter isso é através de entrevistas focalizadas, em que os empregados devem identificar e apontar os objetivos e variáveis que eles consideram mais importantes;• entrevistar uma amostra selecionada de stakeholders (todos os envolvidos no processo) para compreender a imagem que a organização tem.

e. Identificar aspectos da estratégia que estão funcionando bem. Formular hipóteses em relação a problemas e oportunidades de melhoria com base nas descobertas acima. Definir como e em que ordem cada uma delas deve ser perseguida.

a. Testar as hipóteses relacionadas com problemas e oportunidades de

melhoria através da análise de assuntos específicos.

b. Formular conclusões com relação aos pontos fracos na formulação da estratégia, deficiências de implementação ou a interação entre os dois.

Fase II – Análise concentrada

a. Desenvolver soluções alternativas para problemas e formas de capitalizar oportunidades.

b. Desenvolver recomendações específicas, incluindo um novo plano de ação para melhorar os resultados estratégicos. Existem diversos métodos usados para medir o desempenho organizacional. Esses métodos são divididos em dois tipos distintos: qualitativo e quantitativo. As medições organizacionais qualitativas são avaliações que resultam em dados que são resumidos de forma subjetiva e organizados antes que quaisquer conclusões sejam traçadas. Normalmente, são baseadas em questões críticas que refletem as facetas importantes das operações organizacionais. Os métodos qualitativos podem ser muito úteis, mas suas aplicações envolvem significativas quantidades de julgamento subjetivo.

Fase III – Recomendações

a. A estratégia organizacional é consistente internamente? Consistência interna refere-se ao impacto cumulativo de diversas estratégias sobre a organização. Uma estratégia deve ser julgada não somente por si própria, mas também pelos seus relacionamentos com outras estratégias organizacionais. b. A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente? A estratégia organizacional deve fazer sentido à luz do que está ocorrendo fora da organização, deve ser consistente com regulamentos governamentais existentes, aspirações do consumidor e novas tecnologias.

Questões que poderiam ser geradas

c. A estratégia organizacional é apropriada em vista dos recursos organizacionais? Sem dinheiro, pessoas e tecnologia, não faz sentido perseguir qualquer estratégia, mesmo bem planejada.

d. A estratégia organizacional é muito arriscada? Estratégia e recursos tomados em conjunto determinam o grau de risco para a organização. Naturalmente, cada uma delas deve determinar o grau de risco que deseja correr. Nessa área, a administração deve avaliar questões como quantidade

total de recursos que uma estratégia exige, a proporção dos recursos e o tempo necessário.

e. A duração da estratégia é apropriada? Cada estratégia é projetada para realizar algumas metas organizacionais dentro de certo período. A administração deve garantir que o tempo disponível para se alcançar as metas e o tempo necessário para se implementar as estratégias sejam consistentes. As medições organizacionais quantitativas resultam em dados resumidos numericamente e organizados antes que as conclusões sejam traçadas. É neles que se baseia a ação de controle estratégico. Exemplos de medições quantitativas incluem a quantidade de unidades produzidas por períodos determinados,custo de produção, nível de eficiência da produção, níveis de rotatividade de funcionários e participação do mercado.

Na área de saúde estão disponíveis vários indicadores como: taxa de cobertura dos serviços, taxa de ocupação hospitalar, média de

Permanência hospitalar, etc.

Como as informações válidas e confiáveis sobre o desempenho Organizacional são críticas para o controle estratégico, virtualmente todas as organizações desenvolvem e implementam algum tipo de sistema para gerar essas informações.

Dois tipos de sistema podem ser gerados:

• Sistemas de Informações Administrativas (SIA)

• Sistemas de Apoio a Decisões de Administração (SADA)

Um SIA é uma rede de organização formal, normalmente assistida por Computadores,estabelecida dentro de uma organização para fornecer aos administradores as informações necessárias às tomadas de decisão. O SIA deve ser flexível o suficiente para fornecer aos diversos níveis da administração as informações que a execução dessas atividades exige. CONTROLE ESTRATÉGICO 45 Um SADA é um conjunto interdependente de ferramentas de auxílio que ajuda os administradores a tomar decisões relativamente não estruturadas, não recorrentes. O computador pode ser o principal elemento do SADA, porém, ele se alia a outros mecanismos formais e informais de coletar informações.

Após terem sido tomadas as medições de desempenho organizacional, elas devem ser comparadas com duas marcas de desempenho reestabelecidas pelo próprio processo de planejamento estratégico. Os padrões são desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais. São “marcos” que indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional. Como regra, a administração deve desenvolver padrões em todas as áreas de desempenho ligadas a objetivos organizacionais.

Esses padrões podem ser de posicionamento no mercado, produtividade, desenvolvimento do pessoal, responsabilidade pública, etc.

ETAPA 2 – COMPARAR O DESEMPENHO COM OS OBJETIVOS E PADRÕES

Ação corretiva é definida como uma mudança que o administrador faz no modo do funcionamento para garantir que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva e eficiente, de acordo com os padrões estabelecidos.

ETAPA 3 – TOMAR AÇÃO CORRETIVA

HISTÓRICO

A M.M. Castro teve seu início na década de 60, com o empreendedor Manoel Maciel de Castro que começou a operar uma pequena distribuidora de produtos alcoólicos. Em junho de 1985, inicia-se então a distribuição de cervejas e refrigerantes da Antarctica para 1500 PDVs. No ano de 97 concretiza-se fusão com a FRIMAR, no ano de 98 é ampliada a área de abrangência com novos 3000 PDVs, totalizando a distribuição de Cervejas e Refrigeranc da Cia Antarctica para 7.500 PDVs na Região Metropoliatana de POA.

No ano de 2003 a Revenda passou a ter o direito de representar todas as marcas de cerveja da AmBev.

Em Maio de 2005 a revenda muda sua forma de atender o mercado com a implantação do projeto marcas.

A M.M. Castro é a maior distribuidora de bebidas do Estado em volume de vendas com 3.900 clientes. Sendo também a maior empresa comercial de Gravataí.

ESTUDO DE CASO

OBZ

Angela Trajano Neves

Gerente Administrativo - Financeiro

O QUE ÉO QUE É

COMO IMPLANTARCOMO IMPLANTAR

BENEFÍCIOS BENEFÍCIOS

OBZ

NOVA METODOLOGIANOVA METODOLOGIA

ORÇAMENTO TRADICIONALORÇAMENTO TRADICIONAL

Redução em relação aos gastos atuais, sem questionar atividades

Análise de todas as atividades para depois fazer o

orçamento

ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ)ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ)

OBZ REVENDAS

ReceitasReceitas

OrçamentoOrçamentoCusto da

Mercadoria Vendida

Custo da Mercadoria

Vendida

Outros gastos(OBZ)

Outros gastos(OBZ)

ORÇAMENTOORÇAMENTO

QUESTIONAR TUDO !!!

ANÁLISE DAS ATIVIDADESANÁLISE DAS ATIVIDADES

OrçamentoOrçamento

12Análise

Análise

Consumo defatores

Consumo defatores

Situação AtualSituação Atual

Custo defatoresCusto defatores 3

9

1,8

= 3

= 1,2

ANÁLISE DAS ATIVIDADESANÁLISE DAS ATIVIDADES

Sem redução da qualidade e prazo da atividade!

O QUE ÉO QUE É

MANUALMANUALOBZ AIOBZ AICOMO IMPLANTARCOMO IMPLANTAR


CONCEITOSCONCEITOS

NBZNBZ

PACOTEPACOTE

VBZVBZ

REGRASREGRAS RÉGUASRÉGUAS

PREMISSAS PREMISSAS

Como são analisadas as atividades

NBZ - Nível Base ZeroNBZ - Nível Base Zero

CONCEITOS DO OBZCONCEITOS DO OBZ

PuxadaArmazenagemAdministração

VendasEntrega

PuxadaArmazenagemAdministração

VendasEntrega

Nível Base Zero


VBZ - Variável Base ZeroVBZ - Variável Base Zero

Agrupamento de gastos contábeis com a mesma característica

VBZ: Encargos e Provisões

EXEMPLO


PACOTEPACOTE

Agrupamento de VBZ relacionadas a um tema específico

Pacote: Gente

EXEMPLO


VBZ

VBZ

VBZ

VBZ

VBZ

PACOTE

VBZ

VBZ

VBZ

VBZ

VBZ

PACOTE

VBZ

VBZ

VBZ

VBZ

VBZ

PACOTE

NBZNBZ

Pacote

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Níveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZ

PuxadPuxadaa

PuxadPuxadaa

ArmazéArmazémm

ArmazéArmazémm

AdminAdminAdminAdmin

Aluguel Aluguel imóveisimóveis


Aluguel Aluguel veículosveículos


Seguro Seguro veículosveículos


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TOTALTOTALTOTALTOTAL

Tarifas Tarifas bancáriasbancárias


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VendaVendass

VendaVendass

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Desp

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VBZVBZVBZVBZ


Puxada

Puxada

ArmazéArmazémm

ArmazéArmazémm

AdminAdminAdminAdmin VendaVendass

VendaVendass

EntregEntregaa

EntregEntregaa


Pacote

sP

acote

sP

acote

sP

acote

s


PuxadPuxadaa

PuxadPuxadaa

ArmazéArmazémm

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AdminAdminAdminAdmin







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TOTALTOTALTOTALTOTAL



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VendaVendass

VendaVendass

EntregEntregaa

EntregEntregaa

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45454545

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Desp

es

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Desp

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Alu

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A

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Alu

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A

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uéis

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s

VBZVBZVBZVBZ


REGRAS

O que

Como

Quando

Onde

Ex: Combustíveis

RÉGUASRÉGUAS

Ex: Valor máx. por veículo

QUANTOQUANTO

PREMISSASPREMISSAS


QUESTIONARA ATIVIDADE

E IDENTIFICARALTERNATIVAS DE

OUTRAS FORMAS DE REALIZAÇÃO DA

TAREFA

Conta Sub-conta Item

Plano de ContasOBZVBZPacote

Conta Sub-conta Item

Plano de Contas OBZVBZPacote

Pessoal SaláriosOrdenadosOrdenadosGente

EXEMPLOEXEMPLO

OBZ e PLANO DE CONTASOBZ e PLANO DE CONTAS

PACOTES DO OBZPACOTES DO OBZ

Despesas Gerais 7 Gente 10 Manutenção 2 Terceiros 6 Transporte 12 Utilidades 6

Aluguéis e seguros 5VBVB

ZZ

Aluguelde

imóveis

Aluguelde

imóveis

ALUGUÉIS E SEGUROSALUGUÉIS E SEGUROS

VBZVBZ

Aluguelde

veículos

Aluguelde

veículos

Segurode

veículos

Segurode

veículos

Demaisseguros

Demaisseguros OutrosOutros

DPPDPP

DESPESAS GERAISDESPESAS GERAIS

VBZVBZ

MarketingMarketing Tarifasbancárias

Tarifasbancárias

Custosfinanceiros

Custosfinanceiros

Impostos,taxas e

contribuições

Impostos,taxas e

contribuições

Pró-Labore

Pró-Labore

Outrasdespesas

gerais

Outrasdespesas

gerais

AdicionaisAdicionais

GENTEGENTE

VBZVBZ

AlimentaçãoAlimentação AssistênciaMédica

AssistênciaMédica

Comissõese

Prêmios

Comissõese

Prêmios

Encargose

Provisões

Encargose

Provisões

Indenizaçõese avisos prévios

Indenizaçõese avisos prévios

OrdenadosOrdenadosSegurança

doTrabalho

Segurançado

TrabalhoTransporteTransporte OutrosOutros

Conservaçãode móveise utensíios

Conservaçãode móveise utensíios

MANUTENÇÃOMANUTENÇÃO

VBZVBZ

Conservaçãode edifícios

e instalações

Conservaçãode edifícios

e instalações

Serviçoscontratados

Serviçoscontratados

TERCEIROSTERCEIROS

VBZVBZ

ContabilidadeContabilidade InformáticaInformática TemporáriosTemporários VigilânciaVigilância OutrosOutros

Amarra-ção

Amarra-ção

TRANSPORTESTRANSPORTES

VBZVBZ

Combust.e

Lubrific.

Combust.e

Lubrific.

Conserv.de

veículos

Conserv.de

veículos

Entrega com

terceiros

Entrega com

terceirosImpostosImpostos

Leasingde

veículos

Leasingde

veículos

MultasMultas PedágiosPedágiosPerdas,

quebras erefugo

Perdas,quebras e

refugo

Puxadascom

terceiros

Puxadascom

terceiros

Roubose

furtos

Roubose

furtosOutrosOutros

Água, Luz eGás

Água, Luz eGás

UTILIDADESUTILIDADES

VBZVBZ

Materialde

escritório

Materialde

escritório

Telefone,pager ecelular

Telefone,pager ecelular

ConduçõesConduçõesViagens

eestadas

Viagense

estadasOutrosOutros

Dono do OBZDono do OBZ

Dono dePacote

Dono dePacote

Dono deNBZ

Dono deNBZ

Mr. OBZMr. OBZ

LÍDERES DO OBZLÍDERES DO OBZ

Dono do OBZ

Gestor do processo

Validar as premissas

Aprovar o orçamento final

Acompanhar mensalmente o OBZ


Dono do Pacote

Definir premissas (regras e réguas)

Negociar o OBZ

Propor alternativas

Gerenciar e controlar pacote

Divulgar melhores práticas


Dono de NBZ

Respeitar as premissas

Fazer OBZ de sua área

Gerenciar OBZ de sua área

Buscar soluções

Buscar comprometimento de todos


MR. OBZ

Apoiar o dono do obz

Desenvolver ferramentas de apoio

Elaborar relatórios de acompanhamento

Reuniões mensais

Pauta das reuniões


FATORES DE SUCESSO DO FATORES DE SUCESSO DO OBZOBZ

APOIO DA DIREÇÃO

DISSEMINAÇÃO DA METODOLOGIA

GESTÃO EFICAZ DO OBZ

DESCONHECIMENTO DO PROCESSO

COMUNICAÇÃOINEFICIENTE

PREMISSAS POUCO CLARAS

TEMPO NECESSÁRIO

PROBLEMAS COMUNSPROBLEMAS COMUNS

SISTEMAS INFORMATIZADOS SISTEMAS INFORMATIZADOS

PLANILHAS PLANILHAS

FERRAMENTAS DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO

1. DEFINIÇÃO DOS DONOS

2. ELABORAÇÃO DAS PREMISSAS

3. ELABORAÇÃO DO OBZ

4. NEGOCIAÇÃO DO OBZ

PASSOS PARA IMPLANTAÇÃOPASSOS PARA IMPLANTAÇÃO

Formulários negociaçãoFormulários negociação

POR NBZ, PACOTE E VBZ

MEMÓRIA DE CÁLCULO

QLP

MATRIZ DE RESPONSABILIDADE

FERRAMENTAS DE FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO

POR NBZ, PACOTE, VBZPOR NBZ, PACOTE, VBZNEGOCIAÇÃO ANUAL DO ORÇAMENTO BASE ZEROR$ mil

NBZ - Vendas Dono da NBZ:

Pacotes/VBZ's Ano Anterior Ano Negociação JustificativaReal Meta Var % Var R$ Meta Var % Var R$

Aluguéis e SegurosAluguel de imóveis - - Seguro de veículos - -

: - - TOTAL Aluguéis e Seguros - - Despesas Gerais

Marketing - - Tarifas bancárias - -

: - - TOTAL Despesas Gerais - - Gente -

Alimentação - - : - -

TOTAL OBZ


MEMÓRIA DE CÁLCULOMEMÓRIA DE CÁLCULONEGOCIAÇÃO ANUAL DO ORÇAMENTO BASE ZEROR$ mil

NBZ - xxxxxx Dono do Pacote:

Pacotes/VBZ's Meta Memória de cálculo

Aluguéis e SegurosAluguel de imóveisAluguel de veículos

:TOTAL Aluguéis e Seguros - Despesas Gerais

MarketingTarifas bancárias

:TOTAL Despesas Gerais - Gente

Alimentação

TOTAL OBZ


QLPQLPNEGOCIAÇÃO ANUAL DO ORÇAMENTO BASE ZERO

Quantidade de funcionários

NBZ: xxxxxxxx

Nome do Funcionário Cargo JAN FEV MAR ABR ... TOTAL

1 1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

TOTAL 1 0 0 0 0


Matriz de responsabilidadeMatriz de responsabilidade


MATRIZ DE RESPONSABILIDADE DE DONOS DE PACOTE/VBZ E DONOS DE NBZ

Mr. OBZ:

Pacotes/VBZ Responsáveis

Aluguéis e Seguros xxxxxx (nome)Aluguel de imóveis xxxxxx (nome)Aluguel de veículos xxxxxx (nome)Seguro de veículos xxxxxx (nome)

Demais seguros xxxxxx (nome)Outros xxxxxx (nome)

Despesas Gerais xxxxxx (nome)Tarifas bancárias xxxxxx (nome)Custos financeiros xxxxxx (nome)

: xxxxxx (nome)

ACOMPANHAMENTO E ACOMPANHAMENTO E GERENCIAMENTO DO OBZGERENCIAMENTO DO OBZ

Reuniões MensaisReuniões Mensais

DONO DO OBZ

DONOS DE PACOTE

DONOS DE NBZ

MR. OBZ

Formulários de acompanhamentoFormulários de acompanhamento

POR NBZ, PACOTE E VBZ

TRATAMENTO DE ANOMALIA

GESTÃO À VISTA

FERRAMENTAS DE FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTOACOMPANHAMENTO

POR NBZ, PACOTE, VBZPOR NBZ, PACOTE, VBZ

ACOMPANHAMENTO DO ORÇAMENTO BASE ZEROR$ mil

TOTAL (todas NBZs)

NBZ Mês Atual Acumulado até a data Final AnoReal Meta Var % Var R$ Real Meta Var % Var R$ Real Meta Var % Var R$

NBZ Puxada NBZ Armazém

NBZ Adminsitração NBZ Vendas NBZ Entrega

TOTAL OBZ


TRATAMENTO DE ANOMALIATRATAMENTO DE ANOMALIATRATAMENTO DE ANOMALIA DO OBZ (N.º xx/xxxx)

Mês de referência: ____________________________________DispersãoPacote: _________________________________Nome da NBZ: _________________________________Dono da NBZ: _________________________________

VBZ Por que a meta não foi alcançada? Ações tomadas para que isto não ocorra outra vezCAUSAS PRINCIPAIS PLANO DE AÇÃO

TOTAL DO PACOTE EM R$ MIL Até o mês Fev Mar Abr Mai-Dez Total1. Meta negociada2. Situação Atual (Real/Tendência)3. Dispersão em R$ mil4. Dispersão em %

ANÁLISE


GESTÃO A VISTAGESTÃO A VISTA


ACOMPANHAMENTO DO OBZ

Mr. OBZ:

Pacotes/VBZ M E S E SJan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Aluguéis e Seguros 1Aluguel de imóveisAluguel de veículosSeguro de veículos

Despesas GeraisTarifas bancáriasCustos financeiros

:

GenteAdicionais

:

O QUE ÉO QUE É

COMO IMPLANTARCOMO IMPLANTAR


BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS

DESENVOLVIMENTO DAEQUIPE ADMINISTRATIVA

DESENVOLVIMENTO DAEQUIPE ADMINISTRATIVA

BENEFÍCIOS POSTERIORES –NOVO COMPORTAMENTO

BENEFÍCIOS POSTERIORES –NOVO COMPORTAMENTO

MELHORES PLANOS E ORÇAMENTOS



Identificação, avaliação e a justificativa de todas as atividades propostasAcompanhamento do planejado e do realizado, com revisões de necessidadesIdentificação da duplicidade de esforços




Continuidade da validação detalhada de suas operações

Sentimento de trabalho em equipe para o aperfeiçoamento de toda empresa

Motivação dos funcionários em relação aos resultados obtidos

BENEFÍCIOS POSTERIORES – NOVO COMPORTAMENTO

BENEFÍCIOS POSTERIORES – NOVO COMPORTAMENTO


Alto nível de comprometimento

Sentimento de trabalho em equipe para o aperfeiçoamento de toda empresa

Desenvolve a criatividade

DESENVOLVIMENTO DAEQUIPE ADMINISTRATIVADESENVOLVIMENTO DA

EQUIPE ADMINISTRATIVA

CRONOGRAMA OBZ

ALUGUÉIS E SEGUROS UTILIDADESGENTE

PACOTES

MR. OBZNBZ

DIRETORIA

DESP. GERAIS

ENTREGA

TRANSPORTESMANUTENÇÃO

TERCEIROS

PUXADA

ARMAZÉM

ADMINISTRAÇÃO

VENDAS

Pesquisa Bibliográfica

HUNGER, J. David, WHEELEN, Thomas L., Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.

SITE:

Apresentação, consulte: http://estrategia-controle.tripod.com

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