運用品管圈手法 提升中心導管照護品質

課程內容

品管圈活動緣起與發展

品管圈活動由來

品管圈活動運作

品管圈活動發展情形

品管圈運用

推行BSI bundle

3

品管圈活動緣起與發展

(一)品管圈活動由來

(二)品管圈活動運作

(三)品管圈活動發展情形

品管圈(QCC)活動由來

4

1962年4月 石川 馨博士在「現場與QC」雜誌 (日本科學技術連盟發行)創刊詞中提到：

『...以現場領班為中心，組成一個圈，

共同學習品管手法，使現場工作成為品質

管制的核心。...』

品管圈活動定義(JUSE 1995.3)

5

由第一線的工作人員，

為持續進行服務及工作品質改善所組成的小團隊；

經由自主運作，活用品管理念及手法，發揮創造力，

以自我啟發、相互啟發的方式進行活動；

使團隊成員能力提升、自我實現，

創造明朗而充滿活力的工作職場，

促進顧客滿意並貢獻社會。

品管圈特色 1.活動小組：同一工作現場或工作相關聯的人員組成圈，QCC小組一般由3~10人組成，人數太少，方案對策不全面，人數太多，意見難統一，效率好效果反而不明顯。 2.自動自發：QCC小組活動由各級員工自發組成，通常醫院提供實施QCC活動條件和獎勵機制。 3.活動主題：每次QCC活動都會有一個明顯的主題，無論是生產或服務提供的過程，品質改進等方面均可涵蓋，主題範圍廣泛多樣。 4.活動目的：每次活動都是為了改進醫院或部門工作的某個方面，目的是提高效率、效果和效益。 5.活動方法：解決問題的方法多應用現代企業管理科學的統計技術和工具的一種或幾種相結合，一般以品管七大手法為主。

Team work

Doctor (med/dent)

Nurse

Pharmacist

Lab technician

RT/OT/PT

Nursing aid

Psychologist

Social worker

Paramedics

Administrators

Utility personnel

Med engineer

I.T.

etc….

Dietician

Plan

Do

Check

Action

Plan

Do

Check

Action

P

C

Action

CQI

問題解決所需能力

9

專業(固有)知識、技術及經驗

＋

問 題 解 決 的 方 法

（品質改善的程序與手法）

問題解決所需能力

10

品管7手法或品管新7手法

管理學

統計學

臨床工作經驗

實證醫學

品質改善程序的由來

11

1964年日本「品質管理」雜誌

小松製作所品管圈活動成果報告方式

品質改善成果報告

(QC STORY)

品質改善程序

(問題解決步驟)

前言

主題選定理由

現狀把握

活動計劃

解析

對策

效果確認

維實/維持

反省/殘留問題

今後計劃

主題選定

現狀把握與目標設定

活動計劃擬訂

要因解析

對策擬訂與實施

效果確認

標準化並列入管理

品管圈活動運作

12

圈 組 成

改 善 進 行

問 題 發 掘

活動成果報告整理

發 表 與 交 流

活動主題選定

建立改善團隊

找出日常工作或環境上之主要問題

決定需優先解決的問題

應用問題解決步驟與方法

累積經驗並防止再發

水平展開以擴大成效

持 續不斷進行

品管圈活動步驟

課達型VS問題型改善步驟對照圖

13

1.主題選定

判定合適的

改善步驟

2.活動計畫擬定

3.現狀把握

4.目標設定

5.解析

6.對策擬定

7.對策實施及檢討

2.活動計畫擬定

3.課題明確化

4.目標設定

5.方策擬定

6.最適策追究

7.最適策實施及檢討

8.效果確認

9.標準化

10.檢討及改進

(有效果時)

問題解決型

改 善 步 驟

課題達成型

改 善 步 驟

(

沒有效果時)

(

沒有效果時)

品質改善程序（問題解決型）

14

主題選定及計劃擬訂

現狀把握與目標設定

解 析

對策擬訂

對策實施及檢討

標準化

檢討與改進

P

D

C

A

效果確認(達成目標)

(未達成)

持續不斷

15

資料收集、整理與分析工具

基本工具：

層別法

查檢表（記錄用、查檢用） 問題分析：

數據資料─圖表法、柏拉圖法

語言/文字資料─特性要因圖法

對策研討：

系統圖法、矩陣圖法

圈組成-建立改善團隊

16

領導者(圈長)

團隊成員：醫師、護理師、感管師…

圈名選擇：BBC(BSI Bundle care circle)

QCC原則：

工作性相近的人

工作有關連的人

同一工作場所的人

盡量勿超過十人以上

問題發掘-

找出日常工作或環境上之主要問題

17

發現問題的機會

1. 事故經常發生

2. 無法完成工作

3. 產生不安的感覺

4. 很費時間

5. 政策、其他部門有要求或抱怨

6. 無法達成計畫

★最重要的事：每個人的問題都需要提出來討論

問題發掘-

找出日常工作或環境上之主要問題

18

導管選擇留置部位以頸靜脈最多

醫護人員未徹底實行手部衛生

導管置入無採取最大無菌面鋪設

病人皮膚消毒不確實

未確實評估每日傷口照護與評估是否移除導管

主題選定(例)

19

評價項目

主題 重要

性

迫切

性

圈能

力

上級

政策 總分 順序 選定

降低 3A 病患紅燈

使用次數 30 30 30 18 108 1

增加垃圾分類

之確定率 14 12 10 8 44 3

提高住院病患

服務滿意度 10 12 14 28 64 2

主題評價矩陣

20

評量 項目

改善議題

合 判

權重 計 定

關係程度（三段評價）：強=5；中=3；弱=1

矩陣圖法

21

在問題的事項中找尋相對的要素，

藉由二元配置關係中的交點，

探索問題所在及型態，

並且提出解決問題的構想，

稱為「矩陣圖法」。

矩陣圖法形式

22

一、L型矩陣圖

二、T型

三、Y型

四、X型

五、C型

23

現況收集(L型矩陣圖) 收案日期：89/07/18~89/08/21共收集二十二個個案

評估時間：每日大夜班評估

統計結果如下： n=15

日別 物品

一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 一

十 二

十 三

十 四

十 五

十 六

十 七

十 八

十 九

二 十

Total %

宜拉加 口咬器

3 1 4 26.67

宜拉加airway

-

只用 宜拉

1 1 2 13.33

棉繩加 口咬器

3 2 1 1 7 46.67

棉繩加airway

-

只用 棉繩

1 1 2 13.33

總數 8 3 1 2 1 15 100

活動計劃表-任務分配

24

二.任務分配

900523

900530

900606

900615

900620

900627

900706

900711

900719

900725

900801

900808

900815

900829

900905

圈會 任

日期 務

姓名

進度

規劃

掌握

資料

收集

整理

改善

對策

規劃

效果

確認

追蹤

發表

準備

資料

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 林繼強 ◎

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 林文祥 ● ●

鍾權富 ◎ ◎

湯喬凱 ◎

△ △ △ △ △ △ △ △ 陳廣星 ●

邱智田 ●

△ △ △ △ △ △ △ 何吉隆 ◎

李石順 ●

■主席 △記錄 ◎主辦 ●協辦

註：1.任務分配依個人專長及工作需求來安排，設有主/協辦擔當各一人。

腦力激盪法原則

25

(一)嚴禁批評他人構想和意見

(二)意見越多越好

(三)歡迎自由奔放的構想

(四)順著他人的創意或意見

發展自己的創意(搭便車)

卡片集思法進行程序

26

(一)決定研討之議題 (二)收集語言資料 1、10’~15’思考 2、每人填寫5~10張卡片 (每張卡片僅能寫一個想法且須具體明確) (三)確認語言資料 1、將卡片排列於桌面上 2、逐一確認每張卡片內容 3、刪去完全相同者並可隨時增加新卡片(想法) (四)整理成適當圖表

活動計畫擬訂

27

(一)預排進行步驟

(二)商定活動進度及分工

(三)擬訂活動計畫書並經主管核定

(四)進度管理

活動計劃擬訂

28

月 2 3 4 5

活動項目 週 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

工作

分擔

主 題 選 定 楊俐玲

活動計劃擬訂 楊俐玲

現 狀 把 握 彭欣怡

目 標 設 定 楊佳紋

解 析 許育菁

對 策 擬 訂 彭欣怡

對策實施與檢討 許育菁

效 果 確 認 楊佳紋

標 準 化 楊燕菁

檢討與改進 楊燕菁

表示計畫線， 表示實施線

29

現狀把握

(一)檢視現行作業內容(流程圖)

(二)到現地，針對現物，做現實觀察

─三現原則─

(三)蒐集並整理問題現況的資料

(四)歸納出本次主題的問題重點

30

流程圖常用符號

作業性質 符　　號 說　　　　　　　　　明

起始/終止作業起始、終止或轉接站（如部門、場

所、時期或人員等）。

處　　理收發、執行、調查、檢討、影印等作業

或工作。

文　　件產生之報表、記錄或資料等文件

判斷/決策選擇決流向路徑

檔案/儲存電腦檔案或儲存資料

連　　結流程出口、入口之接點

流　　程流動路線

現況流程說明

31

開始

作業

判斷

作業

結束

擬稿

呈報

辦理

結案

核定

是

否

是

否

符號說明 簽呈流程例

32

現狀把握－作業流程簡介

護士詢問何事

處理問題

紅燈響

問題處理結束

層別法

33

(一)定義:

以不同的屬性，分別收集數據並

進一步加以整理，以找出其差異

的方法，稱為層別法或分層法。

(二)層別的對象及項目:

時間別、人員別、顧客別、部

門別、機具別、作業方法別、原

材料別或量測別。

層別之對象及項目(一)

34

對 象 層 別 項 目 別

1.時間 上下午別、日夜別、小時別、日期別、週別、旬 別、月別、年別

2.人員 作業員別、年齡別、經驗年數別、男女別、班別、 線別、教育程度別

3.顧客 國內外別、對象別、經銷商別、零售商別

4.部門 (單位)

生產部別、採購部別、行政部別、研發部別、資 材部別

5.機具 (設備)

機型別、機種別、場所別、性能別、年份別、工 具別、新舊別、生產線別

6.作業方法 (作業條件)

溫度別、壓力別、速度別、濕度別、作業時間別、 作業方法別、批別、人機別、方式別、流程別

層別之對象及項目(二)

35

對 象 層 別 項 目 別

7.原材料 應商別、廠牌別、製造批別、材質別、儲存時間別、儲存 場所別、採購時間別

8.量測 人員別、儀器別、方法別、環境別、地區別

9.檢查 檢查員別、檢查場所別、檢查方法別、檢查站別

10.環境氣候 氣溫別、溫度別、天氣別、照明別、乾濕季別、氣壓別

11.地區 國內外別、國家別、省縣市別、區域別

12.其他 新舊比較別、良品不良品別、包裝別、搬運方法別、標準 品或樣品別

圖表法

36

以點、線、面或立體圖形，

來表示數據或資訊之大概情勢，

及其鉅細變動之方法。

圖表法(一)

長條圖

37

又稱柱形圖或條形圖。

用來比較兩筆以上的量測資料，

而以長條的長度來表示數值的大小。

條形圖

38

項目 改善前 改善中

改善後 效 果 維 持

日期

88.1

88.12

89.4/1

7/25

89.7/26

8/30

89.9/1

12/31

90.1

90.12

91.1

91.7

處理費用 (元/噸)

1, 650 1, 350 1, 150 1, 144 900 800

(元/噸)

0

500

1,000

1,500

2,000

處理費用

目標水準 1,200元/噸

~

~

~ ~

~

~

800

圖表法(二)

圓形圖

39

又稱扇形圖，

用來表示各單位量對整體的比例。

將所收集的數據按不同的目的加以分類，

再依各項目所佔的比例分別標示在圖上，

可觀察出構成之比例。

圓形圖案例

40

圖表法(四)

推移圖

41

又稱歷史線圖或

折線圖。

用來表示時間改變

而產生各項資料相

對變化情形之關係

的圖形。

推移圖

42 數據收集日期:2001年7月～2002年8月 擔當者:劉建同

月份 2001年 2002年

項目

製程能力 Cpk

改善前 改善後 改善中 效果追蹤

製程能力

1.0

良 1.33

7月 9月 8月

1.453 1.536 1.400

10月 11月 12月 1月 2月

1.769 1.543 1.428 1.564 1.725

3月

1.725

4月 5月

1.577

1.366 1.453

1.536

1.400

1.725

1.769 1.543

1.428

1.564 1.725

1.577

1.366

6月

1.438

1.438

7月 8月

A級

B級

C級

1.531

1.531

1.612

1.612

Cpk

雷達圖-無形成果

43

-5

E+

26

9

QCC手法應用

團體精神

促進腦力開發

溝通協調

活動信心

責任榮譽

改善前

改善後

柏拉圖

44

將一定期間所蒐集，影響問

題或品質特性之數據；依層

別項目統計，按其數據大小

順序列出，同時表示累積和

之圖形。又稱重點分析圖或

ABC分析圖。乃義大利經濟

學家(V.Pareto)所提出。

45

目標設定

(一)設定目標值

(二)確認目標完成期限

(三)說明設定依據

目標設定的方法

46

依據顧客需求(顧客需求/滿意度調查) 改善條件評估 標竿學習(Benchmarking) 相關研究報告或期刊文獻 配合組織或主管期許(策略方針) 因應環境變動(市場趨勢、競爭狀況) 自我挑戰 參考以往實績

47

目標設定SMART原則

(一)Specific 特定

(二)Measurable 可衡量

(三)Ambitious 雄心/Achievable 可達成

(四)Realistic 務實/Relevant 相關

(五)Time-phased 時間

目標值設定(例)

48

42.3 19.90

10

20

30

40

50

改善前 目標值

次

/

百

人

日

53%

品質改善程序（問題解決型）

49

主題選定及計劃擬訂

現狀把握與目標設定

解 析

對策擬訂

對策實施及檢討

標準化

檢討與改進

P

D

C

A

效果確認(達成目標)

(未達成)

持續不斷

50

解 析

(一)依“現狀把握”找到的問題重

點，列舉出所有可能原因。

(二)選定要因並驗證真因

(三)辨明影響度並標示真因

特性要因分析圖

51

將造成問題的要因，逐次整理其因果關係， 使問題的原因能一目瞭然，所製作的圖形稱為要 因分析圖。亦可做為對策型要因分析圖。形狀像 魚骨，故又稱魚骨圖。日本石川馨博士所開發也 稱石川馨圖。

特性

特性要因分析圖之製作

52

大骨展開法 小骨集約法

(1)決定問題點或品質特性

(2)先設定原因分類(大要因)

(3)找出中、小要因

(4)確認因果關係

(5)找出主要原因

(1)決定問題點或品質特性

(2)利用腦力激盪法提出發

生原因

(3)設定大要因(分類)

(4)依因果關係排列

(5)找出主要原因

解析 －特性要因分析(1)

53

為何

點滴問題

會造成紅燈使用次數高？

材質不良

導氣針不良 導氣孔不良

Bag破洞漏水

控制閥不良

物

紙膠脫落不粘

高度不足

卡榫無法固定

點滴架

事

更換衣服

吃飯

請假

洗澡

人

護理人員

操作不當

未插導氣針

固定不當易反折

未按時間查看

加藥種類多

點滴滴空

滴數控制不佳 時間未控制好 看錯

燈光太暗

緊張怕滴空

痛

不方便

影響作息

打針部位

紅

腫

回血 姿勢不當

想出院 自覺病情好轉

自拔

不想打點滴

要求調整滴速 要求打點滴

點滴管脫落

病人

表示由圈員票選所得要因

解析 －真因驗證(1)

54

3.7 2.36.47.3

13.2

93.1%

81.9%

62.5%

40.3%

0

5

10

15

20

25

30

次

/

百

人

日

0%

20%

40%

60%

80%

100%

累

計

百

分

比

次/百人日 13.2 7.3 6.4 3.7 2.3

累計百分比 40.3% 62.5% 81.9% 93.1% 100.0%

時間未控制好 點滴管掉落 姿勢不當 想出院 紙膠脫落不粘

點滴問題

品質改善程序（問題解決型）

55

主題選定及計劃擬訂

現狀把握與目標設定

解 析

對策擬訂

對策實施及檢討

標準化

檢討與改進

P

D

C

A

效果確認(達成目標)

(未達成)

持續不斷

56

對策擬訂

(一)針對真因思考改善對策

(二)評選改善案

(三)對策內容應為再發防止對策，

而非只是臨時應急對策。

(四)訂定實施順序及期間

並進行工作分配

(五)對策擬訂後應報請上級核准

對策擬訂的方法

57

發揮固有(專業)知識、技術與經驗

運用品質改善手法

─系統圖法、愚巧法

創意思考

系統圖

58

為了達成所決定的目的(目標)，將事象間的關

連，作成「目的、手段」的系統展開，以尋求

最適當的手段及策略的方法。

目的 手段

（目的） 手段

系統圖法製作示意圖

59

手段、方策

手段、方策

手段、方策

手段、方策

手段、方策

手段、方策

手段、方策

手段、方策

手段、方策

手段、方策

手段、方策

手段、方策

目的、目標

確 認 目 的

質 問 三 質 問 二

質 問 一

確 認 目 的

確 認 目 的

創意思考的方法

60

(一)人、事、時、地、物、為何及如何

(二)追根究底/連問五次為什麼

(三)腦力激盪法

(四)特性/缺點/希望點列舉法

(五)強制關連法

(六)卡片集思法/團體思考法

61

作業流程改善要點（ECRS）

刪除（Eliminate） ─廢除不必要的作業

合併（Combine） ─將兩個以上之作業組合或同步進行

重組（Rearrange） ─變更作業方法或順序

簡化（Simplify） ─以更簡易、更單一或更少量的方式

對策擬定(1)

62

問題點：為何點滴問題造成紅燈使用次數高？

原因分析 對 策 方 案 實施計畫 擔當者

(1)教導人員計算及控制點滴滴數 1.時間未控制好且

未按時查看導致

點滴滴空

(2)宣導至少 1～2 小時查看病人

4/10~

4/13 邱柔蒲

(1)宣導每班查看注射部位貼布是否

牢固與適當

2.點滴管脫落

(2)教導護理人員正確固定方法

4/10~

4/14 楊佳紋

3.姿勢不當 (1)製作衛教卡提醒病患高度及姿勢

4/08~

4/14 彭欣怡

品質改善程序（問題解決型）

63

主題選定及計劃擬訂

現狀把握與目標設定

解 析

對策擬訂

對策實施及檢討

標準化

檢討與改進

P

D

C

A

效果確認(達成目標)

(未達成)

持續不斷

64

對策實施及檢討

(一)執行改善案 (二)確實P-D-C-A (三)注意對其他部門或特性有 無副作用

對策實施－計劃(P)&實施(D)

65

主要因：1.時間未控制好且未按時查看導致點滴滴空 2.點滴管脫落 3.姿勢不當

計劃 負責人 實施時間 實施方式

1-1. .教導人員計算及控制點滴滴數 邱柔蒲 4/10~4/13

1-2. 宣導至少 1~2 小時查看病人 邱柔蒲 4/10~4/13

課程教學

考試測驗

1-3. 宣傳每班查看注射部位貼布是否牢

固 楊佳紋 4/10~4/14 以查檢表查核

1-4. 教導護理人員正確固定方法 楊佳紋 4/10~4/14 如附件

1-5. 製作衛教卡提醒病患保持適當高度

(至少一手肘+一拳頭之高度)及姿勢 彭欣怡 4/08~4/14 如附件

實施地點：3A 病房

66

1

2

3

5

4

67

68

對策實施－成效檢討(C)

69

26.6

16.07.7

0

10

20

30

改善前 改善中 改善後

次

/

百

人

日

品質改善程序（問題解決型）

70

主題選定及計劃擬訂

現狀把握與目標設定

解 析

對策擬訂

對策實施及檢討

標準化

檢討與改進

P

D

C

A

效果確認(達成目標)

(未達成)

持續不斷

71

效果確認

(一)比較改善目標與實施結果

(二)注意衍生的效果，尤其負面效果應採

取因應措施。

(三)列舉出直接的、定量的及經過確認的

效果(經濟效益)。

(四)列舉出間接的、衍生的或無形的效果

(雷達圖或條列式)。

效果確認－有形成果

72

項目 改善前 改善後 成效

點滴問題 26.6 7.7 ↓

誤按 3.4 2.6 ↓

未回答 3.1 0.6 ↓

換藥 2.0 0 ↓

管路問題 1.0 2.9 ↑

疼痛 0.9 1.0 ↑

MBD 事宜 0.8 0 ↓

紅燈掉落 0.8 0.3 ↓

找護士 0.7 0 ↓

PA 按鈴 0.1 1.3 ↑

其他 5.3 0.6 ↓ 單位：次/百人日

效果確認－目標達成率

73

42.3

17.119.90

15

30

45

改善前 目標值 改善後

次

/

百

人

日

112.5%

效果確認－經濟效益

74

(1) 收集引流管所附的夾子 74 個再利用，若夾子毀

損仍可隨時補充替用而不花任何費用。

(2) 唯紅燈按鈕與床頭燈開關之標籤貼紙因委由廠

商製作需花費 250 元，但此貼紙為防水材質毀損不

易，又印刷之數量足以長期使用，因此成本算低廉。

(3) 原使用之巡房記錄表經評估後決定停用，因此節省

了紙張使用之成本。因此本活動共花費 350 元，為

經濟可行之方式可長期推行。

效果確認－無形成果(雷達圖)

75

4.3

4.7

4

4

4

6

6.2

6.36.7

6.3

0

10團隊精神

改善手法

溝通協調主動參與

解析能力

改善前 改善後

品質改善程序（問題解決型）

76

主題選定及計劃擬訂

現狀把握與目標設定

解 析

對策擬訂

對策實施及檢討

標準化

檢討與改進

P

D

C

A

效果確認(達成目標)

(未達成)

持續不斷

77

標準化

(一)增修訂作業標準

(二)對新的標準實施教育訓練

(三)擬訂再發防止措施

(四)水平展開

(五)納入日常管理體系

標準化

78

編號 作業名稱 制定 修訂 制定日期

3A-001 3A 紅燈使用

作業標準 ◆ 2002年 5月

品質改善程序（問題解決型）

79

主題選定及計劃擬訂

現狀把握與目標設定

解 析

對策擬訂

對策實施及檢討

標準化

檢討與改進

P

D

C

A

效果確認(達成目標)

(未達成)

持續不斷

80

檢討與改進

(一)全面反省改善過程

(二)明確殘留的問題或新發生的問題

(三)具體整理今後的計畫

(四)作成活動報告書

(五)定期查核本次標準化的執行狀況

(六)定期追蹤是否有維持預計的效果

檢討與改進

81

活動項目 優點 今後努力方向

主題選定 1.符合病房需求

2.減低病患抱怨

3.降低病室不必要的噪音

繼續發掘本病房待改善之問題

現況把握 1.圈員充分發揮腦力激盪

2.大家充分配合數據收集

若時間許可，應改由每一班協助

統計收集更完整之資料

目標設定 適當且具挑戰性 持續進行欲將紅燈使用次數降至

15 次/百人日

要因分析與

真因驗證

確實掌握到要因 繼續運用此方法於下次病房問題

之分析

對策實施 1.具體可行

2.符合經濟效益

3.符合病人需要

更進一步了解 PDCA 的運用並持

續宣導實施與不斷修正

效果確認 經過再對策的實施使目標有顯著

的下降

持續及落實執行以維持效果

標準化 將步驟文字化而使人員更明白執

行方法

持續落實標準化

82

品管手法於Bundle的運用

(一)Bundle定義

(二)運用品管手法推動中心導管組合式照護措施

分析要因

列舉法：

逐條列舉現況的問題點

分門別類(可依據重要性分類)

腦力激盪法：

將構想或現況逐條分析，並加以歸類出問題點

KJ法(親和圖法)：將凌亂之想法或問題寫在小卡片上，按照其相關性歸類合併，整理出思緒。並依照卡片之關連，進行討論。

問題提出並非歸咎責任，任何形式的問題

均可提出討論

特性要因圖

CVP

血流相關感染率偏高

人員因素-醫師

其他因素 設備因素

洗手搓揉時間不足

人員因素-護理人員

皮膚消毒時間不足

中心導管之工作車或工作包無集中放置

2%CHG或酒精性優點已超過

使用效期

缺乏check list

消毒步驟不正確

未以鎖骨下靜脈為首選置放部未

未每日評估導管是否留置

未清潔病人皮膚

未確實每日評估傷口 協助鋪單但未著最大無菌面

洗手時機不正確

資料收集

收案日期：

評估時間：

改善進行-應用問題解決步驟與方法

88

問題 解決方案

手部衛生未確實 1.手部衛生宣導

2.不定期進行手部衛生執行率與正確率稽核

皮膚消毒時間不足 1.製作消毒範圍、方式與消毒時間之提醒卡

2.增設棉棒

3.監測查檢表之皮膚消毒流程

未以鎖骨下靜脈為首選置放部未

1.監測醫師置放femoral之理由

2.宣導醫師選擇最佳之留置部位

協助鋪單但未著最大無菌面

1.針對最大無菌面之穿著進行宣導

2.監測查檢表鋪設無菌面之流程

中心導管之工作車或工作包無集中放置

1.採購相關中心導管所需物品

2.宣導物品集中置放之原因

未確實每日評估傷口 1.宣導護理人員需每日評估傷口，並於照護表上簽章

每日評估導管是否留置 1.製作提醒卡片

2.宣導醫師須每日進行導管評估，並於照護表上簽章

查檢表

(一)目的: 當進行品管時，需先現況資料的掌握，此時即可用查檢表 (二)定義: 用簡單易於瞭解的表格或圖形，使工作者依規定作檢查記號，紀錄結果及狀況，並加以統計整理數據，即稱為查檢表、查核表或點檢表。 (三)分類:

記錄用查檢表、檢查用查檢表。

查檢表

照護評估表

血流感染監測指標之統計運用

描述性統計：

長條圖、直方圖、圓餅圖、EXCEL之折線圖

感染率、發生密度、導管使用率

推論性統計：

Two sample t test

ANOVA

卡方檢定

血流感染監測指標之統計運用

60.7

79.5

90.4 90.0

48.3

59.0

48.7

63.7

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

80.0

90.0

100.0

1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

中心導管使用率

外科加護病房

一般內科病房

品管圈活動步驟

課達型VS問題型改善步驟對照圖

94

1.主題選定

判定合適的

改善步驟

2.活動計畫擬定

3.現狀把握

4.目標設定

5.解析

6.對策擬定

7.對策實施及檢討

2.活動計畫擬定

3.課題明確化

4.目標設定

5.方策擬定

6.最適策追究

7.最適策實施及檢討

8.效果確認

9.標準化

10.檢討及改進

(有效果時)

問題解決型

改 善 步 驟

課題達成型

改 善 步 驟

(

沒有效果時)

(

沒有效果時)

活動成果報告整理-

累積經驗並防止再發

95

導管使用率降低%

(實施前使用率-實施後使用率)/實施前使用率×100%

感染率降低%

(實施前感染率-實施後感染率)/實施前感染率×100%

置放femoral原因統計

發表與交流

96

成果發表：

院內辦理成果發表會

文章發表

海報發表

發表與交流-水平展開以擴大成效

97

將發表成果，經由專業委員對於成果回饋

擴大全院參與(加護病房、一般病房、OR、血液透析室…)

進而將品管成果經由水平推展至其他不同單位

如經由將流程標準化，制作ISO文件

若品管圈成效不彰或未達預期目標時，該怎麼辦？如何改善？

98

Ultimately, the secret of quality is

love. You have to love your patient,

you have to love your profession,

you have to love your God. If you

have love, you can then work

backward to monitor and improve

the system.

Avedis Donabedian

管理大師如是說

100

報告完畢 敬請指教