Documento de Estudio Popm Modulo IV

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Planeacin operativa y programacin en mantenimiento

Asociacin Colombiana de ingenieros

Planeacin Operativa y programacin en mantenimiento

Objetivo: Preparar a las personas involucradas en la gestin de mantenimiento y operacin de plantas industriales para optimizar la utilizacin de sus activos por medio de una planeacin y programacin efectiva de los trabajos de mantenimiento.

Modulo IV

Contenido:

En este mdulo usted conocer como planear y programar productivamente una parada de planta o reparacin mayor, la estructura organizacional, los criterios, herramientas y factores de xito. Tambin conocer el cuadro de mando integral de planeacin y la ltima tecnologa aplicada para simplificar y mejorar la gestin de mantenimiento.

ndice: Planeacin y programacin de paradas de planta y reparaciones mayores

Estructura organizacional Factores de xito. Planeacin y control de la parada Plan de mejoramiento. Lecciones aprendidas

Balanced scorecard de planeacin Tecnologa moderna aplicada para optimizar la gestin de mantenimiento

Objetivo: Compartir con los participantes del taller el marco metodolgico para afrontar con xito una Parada de Planta basada en una serie de principios probados, flexibles y prcticos Caractersticas generales: Las principales caractersticas que encontramos al inicio de la planeacin de una parada de planta es desorden, caos, muchas solicitudes de trabajo, requerimientos, clientes, contratistas, todos quieren que se hagan primero sus trabajos, es una tormenta de informacin y buenos deseos.

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Ilustracin 1 inicio de una parada

Todo esto genera confusin, malos entendidos, trabajo adicional e improductivo. Cmo hacer de esto un modelo de excelencia? Cules son las relaciones claves? Cules son los elementos crticos de la parada?. La Criticalidad de los trabajos?. Hay un modelo racional?

Los Trabajadores

ContratistasUn ejercito deExtraos?

Aumento riesgo

Supervision

Fatiga

El Jefe?

Actualizado?

ElPlan

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?

Corro

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Daos

PERM

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El Relojesta andando

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AndamiosInspeccion

ComunicacionCoordinacion

Vales

EspaciosConfinados

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E La listade

trabajos

LEGI

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Trabajo enAltura

ssssss

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Desgaste

Proyectos?

Un entendimiento inadecuado Genera Confusin

Por: Tom Lenahan

-

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Ilustracin 2: Caractersticas de una parada

Adicional a la parte tcnica, necesitamos tratar con la gente, algunos probablemente poco familiares, hay incertidumbre por no tener toda la informacin, hay tareas que pueden ser complejas y que no estamos familiarizados con ellas, muchas veces es la primera vez que vamos a realizar algunos trabajos, los riesgos de accidentalidad aumentan, probablemente hay necesidad de contratar personal que no est muy familiarizado con los riesgos de la planta, adicional a otros riesgos como movimiento de cargas pesadas, trabajos en recintos confinados, trabajos con llama abierta, trabajos en altura, etc Tambin tenemos presiones financieras por las prdidas de produccin, lo que hace que el tiempo de parada sea muy importante y tendremos a la alta gerencia pendiente de los trabajos y presionando por su pronta terminacin. Todas estas caractersticas especiales hacen necesario disear una estrategia efectiva que nos permita ejecutar con xito todos los trabajos requeridos en la parada.

Foco estratgico Para tomar la decisin de parar la planta, la alta gerencia debe considerar los siguientes puntos estratgicos: Centrado en el negocio. Todos los eventos de la parada deben estar perfectamente alineados con la estrategia del negocio ya que tienen un alto impacto en la produccin y por ende en las utilidades de la empresa.

Caractersticas de una parada de

Planta

Poca familiarida

d Incertidumbre

Complejidad

Impacto en el negocio

Interfaces mltiples

Presin de tiempo

Presin financiera

Aumento peligros &

Riesgos

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Visin de conjunto. Considerar todos los motivadores y restricciones crticos para verificar de la necesidad de la parada. El ideal es NO parar. Vista de largo plazo. Los eventos de mantenimiento generalmente son etapas repetidas en un proceso que con el tiempo se vuelven a presentar en forma cclica (Modelo equilibrador). Economa de la repeticin. Establecer estndares y procedimientos. Las tareas repetitivas son menos costosas. Impacto total del negocio. Calcular el verdadero costo del evento.

Foco de la Parada: El foco de la parada debe estar en:

Planeacin de la logstica Control de la lista de trabajos Planeacin y programacin retadora

Planeacin de la logstica

Fomentar en el equipo el nivel de alerta sobre la importancia de una efectiva planeacin logstica e implementacin de las actividades pre-parada asegurando que el elemento correcto est o estar en el lugar correcto en el tiempo correcto, lo que da la base para el xito de la parada

Control de la lista de trabajos:

Es asegurar que el equipo entienda la naturaleza crtica de la lista de trabajos como el fundamento de todos los otros elementos de la parada y la necesidad de tenerla bajo control lo ms temprano posible, con el congelamiento en una fecha acordada y de all en adelante protegerla contra fluctuaciones aleatorias causadas por solicitudes tardas. La estabilizacin de la lista de trabajos a travs de un congelamiento y el uso de un procedimiento estricto y exigente de autorizacin de solicitudes de trabajos adicionales emergentes significa un control que har fluir la planeacin y programacin eliminando prdidas de tiempo

Planeacin y programacin retadora

Guiar al equipo a planear y programar efectivamente el alcance de la parada usando primero un enfoque retador que asegure que se planee empleando para cada tarea los medios mas eficientes para llevarla a cabo y segundo, usar la Teora de las restricciones para crear un programa de parada producto a producto, para el total del volumen de trabajo definido, de tal manera que sea ejecutado en el menor tiempo posible, acorde con prcticas y procedimientos seguros.

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Elementos claves: Los siguientes son los elementos claves en una parada de planta

Organizacin Comunicaciones Planeacin Contratos Costos Logstica Seguridad y Calidad Ejecucin

Ilustracin 3 Modelo de Excelencia

Organizacin:

La organizacin para una Parada Mayor de Planta es crtica para el xito del evento. La Gerencia debe pensar en lo que encierra el evento y seleccionar la mejor gente disponible en el momento y organizarlos con gran cuidado con el fin de lograr una organizacin fuerte que pueda controlar la parada. La organizacin es el marco con el que se dar forma a la parada. Cualquier debilidad o flaqueza,

Nmeros MnimosMximo Impacto

Diseo de laorganizacin

Sistema deplaneacin

EstrategiaContratacin

Foco en laLogistica

Controlde Costos

Ejecution &Terminacin

Evento

Planeacin& GerenciaEfectivas

An lisis de Lecciones aprendidas

Mejoramiento por repetitividad

VISTA GENERAL ADMINISTRACI N

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afectar otros aspectos del evento. Como ejemplo se muestra el siguiente patrn de organizacin:

El grupo consta de personal definido como responsable del dinero, tomadores de decisiones, y principales afectados. En nuestro ejemplo el Gerente de la Parada preside las reuniones y proporciona la agenda para cada una de las reuniones subsecuentes. El grupo conformado inicia sus reuniones durante la primera semana del programa. Durante las reuniones se tratan los aspectos estratgicos crticos. El equipo debe ser eficaz trabajando los diferentes aspectos, evaluando consecuencias y encontrando soluciones.

Comit de Direccin

El equipo se reunir sobre una base regular a travs de las fases de planeamiento y ejecucin de la parada.

Como Gerente de la Parada debe nombrarse un Ingeniero de tiempo completo, con una buena experiencia en todos los aspectos de los requerimientos de la planta, adicionalmente debe ser un individuo dinmico y pro-activo. Su liderazgo durante el programa es un factor significativo en la seleccin acertada de los otros miembros del equipo, qu en poco tiempo debe convertirse en una unidad eficaz.

Gerente de la Parada

Ilustracin 4 Organizacin Paradas de Planta

Debe ser perito especialmente en el planeamiento del desafo y el enfoque retador.

Equipo de direccin

Responsable de la Parada

Responsablede tarea

Responsablede tarea

Responsablede tarea

HSE Planeacin

LogsticaContratos

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El equipo, conducido por el Coordinador de la parada consiste en un Ingeniero por cada rea, quines dirigirn la planeacin y programacin del evento, y un equipo de logstica que asegurar que todos los requisitos logsticos se satisfagan antes del comienzo del evento.

Equipo de preparacin

Para que exista coordinacin en un equipo, cada miembro debe conocer su rol y lo que el equipo espera de l. Las funciones deben ser conocidas por cada uno, para lo cual se hacen los diagramas de flujo funcionales detallados. A continuacin mostramos un ejemplo del equipo de logstica y el diagrama de flujo de los requerimientos generales del mismo equipo. (Ver figura abajo).

Diagramas de flujo funcionales

Los roles y las responsabilidades deben ser escritas de manera general para todas las funciones principales. La utilidad de stos es evidente desde el inicio del programa y de acuerdo con el desarrollo, pueden ser requeridos roles mas detallados.

Roles, Responsabilidades y Organigramas funcionales

El Propsito de este diagrama es suministrar un diagrama de secuencia lgica que explique en detalle los requerimientos funcionales de varios roles en una organizacin para paradas de planta durante la fase de preparacin.

Diagramas de flujo funcionales

Contenido; (Logstica) Requerimientos generales Integracin con planeacin y suministros Andamios, aislamiento y pintura Gras y transporte Infraestructura y bonos Servicios y materiales Control del trabajo masivo Bloqueos de aislamiento Turnos nocturnos Almacenes Metodologa

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Comunicacin:

Para la efectividad a nivel de los trabajadores de primera lnea (quines hacen realmente el trabajo), lo ms importante es la informacin recibida. La eficacia con la cual la informacin atraviesa los canales de comunicaciones de la organizacin determinar el xito de los esfuerzos de la organizacin. El nuevo concepto de reuniones usando reuniones cortas, con agenda de un solo tema centrada en los elementos crticos de los requisitos de la preparacin de la parada es muy eficaz para resolver problemas crticos e informar decisiones. El xito de este tipo de reunin ha sido demostrado en un nmero significativo de ocasiones cuando los incumbentes se renen y trabajan un tema hasta que lo solucionan, resolviendo as problemas en forma efectiva y en poco tiempo. Otras tcnicas de comunicacin efectivas son el informe gil (briefing) con diversos grupos para asegurar que la organizacin sea actualizada en la preparacin de la parada. Esta metodologa puede ser usada para establecer un programa de comunicacin a contratistas en las semanas antes del comienzo de la Parada. Una de las tcnicas formales de comunicacin usadas es el cierre de la lista de trabajos por el grupo del manejo. Esto queda por escrito y es comunicada a cada miembro de la organizacin. Tambin es importante hacer sesiones personalizadas para comunicar directamente los requisitos del nuevo acercamiento, como sesiones sobre la estimacin de costos y su control y sobre el concepto Seguridad en el trabajo.

Gerente de Parada designa un Coordinador Log stico

Coordinador logstico y GP analizan requerimientos y crean Equipo log stico

Ingenieros dan a CL lista de Trabajos de bulto y preparan

Plan de localizaciones mostrandoLos trabajos mayores en cada planta

GP presenta el organigrama del Equipo log stico al grupo de direccin para sudiscusin y aprobacin

Si es rechazado o requiere modificaci n

CL modifica el organigrama y somete a aprobacin

Comit de Direccin aprueba organigrama, GP hace carta de citaci n firmadapor Gerente General

CL actualiza a cada miembro del equipo y explica los requerimien tos del trabajo usando los diagramas de flujo

CL Gerencia los trabajos de pre-parada con su equipo de soporteIncluyePlaneacin y GerenciaMaterialesEquiposGrasTransporteAndamiosAislamientoPinturaDescontaminacinPlatinas de aislamientoInfraestructura del sitio & subsidios

CL reporta al GP regularmente el avance del proceso

Incluye:Reuniones internas diariasReuniones de MonomerosReporte escrito actualizadoReuniones con contratistasResultado troubleshootingsMemos, mails, etc..

CL cuando se ha completado la parada aseguraque el sitio quede desmovilizado y limpio

CL retroalimenta al equipo y registra aprendizajesy mejoramiento

CL Desmoviliza el equipo de logstica

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Planeacin:

Otro elemento clave para ser exitoso en una parada de planta es la planeacin, la cual deber estar enfocada en los siguientes principios:

Es una tcnica retadora de planeacin para asegurar que todo trabajo sea planeado y programado de la manera ms eficaz, asegurando, hasta donde sea prcticamente posible, de que la lista de trabajos de la parada contenga los trabajos, y solamente los trabajos requeridos para proteger la confiabilidad de la planta hasta la parada siguiente.

El proceso retador de planeacin

Concepto de planear en detalle, especificando los requisitos logsticos en forma detallada. Los equipos de planeacin y logstico deben estar entrenados para trabajar juntos, muy de cerca, para crear una sociedad crtica coordinadora de esos requisitos logsticos.

Planeacin Coordinada de la Logstica

Uso del diagrama de localizaciones (Plot plan) para demarcar las localizaciones de los trabajos importantes en cada rea, lo que permite clarificar los requisitos de cada sitio y tener la oportunidad de planear en conjunto (Cluster planning) cuando sea apropiado

Plan General

En la figura se muestra el proceso global de planeacin que nos va a permitir mejorar en cada parada por medio de la retroalimentacin, estandarizacin, utilizacin de las mejores prcticas, auditorias y lecciones aprendidas.

Hacerevaluacion

Definir/ ajustefino

Procesos de trabajo

AjusteProcedimientos

QueHacer

Generacion deinstrucciones

ComoLo

hacemos

MejoresPracticasSistemas

IdentificarProceso

existente

Generarroles y

responsabilidades

Quehago

darentrenamiento

Promover las mejorespracticas

Promoverprcticas

estandard

practicar

Auditoras

Achivosactualizados

mejores practicas

Practica& Aprende

?

Mejoradesempeo

Por: Tom Lenahan

Sistema de Planeacin y Control

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Proceso detallado de Planeacin:

El proceso detallado de planeacin inicia con el desarrollo de la lista de bsica trabajos, que como ya dijimos antes debe tener una fecha lmite y un proceso muy estricto para incluir cualquier tarea dentro de la lista una vez pasada esa fecha. Solo se deben incluir tareas o trabajos que para su ejecucin requieran parada de

Comunicaciones Requerimientos Generales Requerimientos Detallados

De varias fuentesAdquirir lista bsica de trabajos

JustificarPorqu hago el trabajo?Es trabajo de parada?Por qu lo hago de esta manera?AclararQue se debe hacerCon cual especificacinCategorizarEs mayor/ menor / trabajo masivoNivel de planeacin requeridoPriorizarQue hago primero?Cuanto tiempo tenemosHay un plan existente?

Establecer reuniones de lista de trabajo con solicitantesDesafiar todo Aplicar filtros a lista de

trabajosPara listar los trabajos a crear la lista de trabajos de la parada

Regla de oroTodo trabajo innecesario: FueraTodo trabajo necesario: Incluirlo

El control de la lista de trabajos es la actividad mas critica porque todos los otros elementos del evento estn basados en sta.

Acuerdo & Congelamiento de la lista de trabajos en una fecha acordada

Crear un Plan de localizaciones que muestre la localizacin de cada tarea mayor y menor en la planta

Operar el proceso de autorizacin de trabajos tarde

Estimar duraciones para identificar rutas crticas y transmitirlas al coordinador de Parada

Considerar cluster task para reducir tiempo y esfuerzo

Copiar al Jefe de planta para identificar bloqueos, aislamientos y permisos de trabajo

Crear programas para todos los trabajos masivos

Copiar al Coordinador de logstica la elaboracin temprana del plan de localizaciones logstico

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Comunicaciones Requerimientos Generales Requerimientos Detallados

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EspecifiqueTrabajo antes de la paradaY transmita a coordinador de Logstica

Crear el programa de parada para la planta

Transmitir el programa al Coordinador de parada

Crear un plan detallado para cada trabajo mayor

Crear red de tareas para cada trabajo mayor

EspecifiqueMtodo de trabajo etapa por etapaLista de materiales completaLista de equiposLista de servicios requeridosAnlisis de seguridad en el trabajoIncluyaDocumentos de soporteNmero del permiso de trabajoLista de chequeo de peligros

Establecer reuniones con los Ingenieros de planta y/o Proyectos Incluir al Coord de SeguridadDesafe todo

Especifique la ruta crtica de la planta y establezca la duracin

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planta. Si hay algn trabajo o tarea que pueda ser realizado con la planta en operacin, este debe ser pospuesto y no debe quedar incluido dentro de la parada. El control de la lista de trabajos es la actividad mas critica, ya que todos los otros elementos del evento van a estar basados en esta. Crear un plan de localizaciones donde muestre la localizacin de cada tarea mayor (Crtica) y menores en la planta, lo que permite clarificar los requisitos de cada sitio y tener la oportunidad de planear en conjunto (Cluster planning) cuando sea apropiado. Crear un programa de trabajos masivos, que son aquellos trabajos que se repiten muchas veces y que normalmente los hacen terceros dentro o fuera de la planta, como desmonte, calibracin, prueba e instalacin de todas las vlvulas de seguridad. Crear un plan detallado para cada trabajo mayor (critico) incluyendo todas sus tareas y crear el programa de parada de planta especificando su ruta crtica y la duracin, para ser transmitido al coordinador de la parada.

Logstica:

La logstica es uno de los elementos donde se puede ganar mucho. Gran parte de los esfuerzos se concentran en la logstica. Los primeros diez diagramas de la funcin, tratan de requisitos logsticos. Diagramas de funcin

Requerimientos generales Integracin con planeacin y suministros Andamios, aislamiento y pintura Gras y transporte Infraestructura y bonos Servicios y materiales Control del trabajo de bulto Bloqueos de aislamiento Turnos nocturnos Almacenes Metodologa

Aunque estos diagramas funcionales ya se han mencionado antes, vale la pena hacer una mencin separada aqu. Como el concepto de la logstica a menudo es definido en forma incompleta puede ser necesario definir por separado para cada una de las funciones requeridas en logstica y formalizar en organigramas funcionales. Estos diagramas sern utilizados posteriormente para escribir procedimientos eficaces de la parada.

El equipo de logstica debe ser entrenado en todos los aspectos de la localizacin del sitio y de los requisitos de los servicios. Debe cubrir todas las plantas

Localizaciones y servicios:

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implicadas y la medicin en lnea de los trabajos para definir la disposicin y servicios requeridos para apoyar a los equipos de trabajo en el da. Toda esta informacin es transferida al Tablero de batalla, tablero que se utiliza como la coordinacin central para la logstica.

Trabajo masivo se refiere a todos los elementos pequeos, (vlvulas, bombas etc.) que deben ser retirados de la planta, enviados a talleres para su reacondicionamiento y luego vuelto a la planta. Debe establecerse un proceso para su control. Usa hojas de control firmadas para organizar su progreso en cada una de sus etapas.

Trabajo Masivo:

Contratos:

Para los propsitos de control en una parada, el sistema existente debe comprometer a los contratistas. Los siguientes elementos son importantes:

Este plan, en la forma de una hoja de balance identifica cada contratista que se utilizar y define cada una de las etapas crticas en el proceso del contrato (preseleccin, invitacin de hacer una oferta, precio, seleccin etc.) de modo que, en cualquier momento, el encargado de la parada sabe exactamente cul es el estado de ejecucin de cada contrato y puede manejar la excepcin en caso de presentarse.

Plan de compromisos con Contratistas

Establecimiento de reuniones individuales para hacer frente al desafo con los contratistas para asegurar la reduccin en duraciones de las tareas grandes. stas son muy exitosas cuando se les pregunta qu hara para.....

Reuniones con los Contratistas

Costos:

Las siguientes son algunas recomendaciones para el control y diligenciamiento de los costos:

Consiste en separar los costos de mantenimiento de los costos de proyectos de mejora y descontinuar la prctica de asignar los costos de proyecto al presupuesto de mantenimiento.

Racionalizacin

El proceso de estimacin y reporte de costos para la parada puede ser realizado segn los principios de la estructura de la particin del trabajo y el mapa de costos. Esto permitir formular una estimacin de costos exacta durante la etapa de preparacin y un reporte y registro de costos durante la etapa de la ejecucin.

Modelo de estimacin

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Despus del evento, le ser posible calcular los precios estndares de presupuesto para cada tipo de trabajo. Esto facilitar obtener fcilmente informacin acertada para nuevos eventos.

Seguridad y Calidad:

Uno de los aspectos ms importantes de una parada es sin lugar a dudas la Seguridad y la calidad de los trabajos. Por ello recomendamos tener en cuenta los siguientes puntos:

El Coordinador de seguridad es responsable de crear un sistema de seguridad del trabajo para la parada. La persona asignada preferiblemente debe ser un ingeniero de proceso experimentado que con profunda comprensin de los sistemas de la planta y su atencin al detalle.

Coordinador de Seguridad tiempo completo

Para la parada, todos los permisos requeridos para el trabajo sern identificados antes de la parada y cruzados todos los trabajos individuales. Los permisos entonces sern bloqueados fuera de. Esto consiste en llenar todos los datos administrativos del permiso y la identificacin de peligros de seguridad estndares y precauciones. Esto significa que el da del trabajo habr mucho menos presin por la emisin del permiso y tendrn ms tiempo para considerar los peligros especficos de los trabajos individuales en ese momento.

Bloqueos y Permisos de Trabajo

Todas las tareas crticas deben estar identificadas y tener un procedimiento que garantice la manera ms segura de realizar el trabajo. Algunos ejemplos de estas tareas son el movimiento y elevacin de cargas pesadas, todas las elevaciones de carga significativas deben estar provistas de un plan de elevacin de cargas que determina la manera ms segura de realizar la operacin, trabajos en altura, recintos confinados, trabajos elctricos, etc..

Identificacin de tareas crticas

Utilizar en la prctica el anlisis de seguridad en el trabajo para los trabajos importantes. El Coordinador de Seguridad, a su turno, ensear a los planeadores a realizar el anlisis de seguridad en el trabajo

Anlisis de seguridad de los trabajos:

Se debe escribir el plan de seguridad para la parada que abarcar todos los requisitos de seguridad. El plan ser escrito por el Coordinador de Seguridad, aprobado por el Gerente de la parada y endosado por el grupo del manejo.

Plan de seguridad

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Mejores prcticas: Las siguientes son las mejores prcticas utilizadas por las empresas excelentes para obtener paradas de planta exitosas:

Tcnica retadora de planeacin Teora de las restricciones Pre-programa de logstica

Tcnica retadora de planeacin

Primero esta el cambio de paradigma para concebir que la duracin es un concepto terico que puede ser manipulado cambiando los elementos del plan, alterando las tcnicas para hacer el trabajo y delineando la trayectoria crtica por el uso del mejor procedimiento para el trabajo. Usando la tcnica de planeacin retadora y la teora de restricciones se puede reducir al mnimo los tiempos de trabajos individuales. Un ejercicio muy significativo es alcanzar la brecha en el pensamiento sobre duracin y las etapas en el proceso del pensamiento de la reduccin de la duracin Esta tcnica es usada para crear un cambio de paradigmas en planeacin, usando PNL (Programacin Neuro Lingstica). Para mostrar un corto, pero representativo ejemplo, el enfoque normal para establecer acuerdos con los contratistas, es darles las especificaciones del trabajo y luego preguntar Cuanto tiempo demora para ejecutar el trabajo. Esta pregunta invita al contratista a tener el control sobre la duracin del trabajo. Si esta situacin determina la actividad mayor, todas las otras actividades se manipularn para que sean ejecutadas dentro de este trmino. Un ejemplo, si existen 7 y 8 trabajos mayores que duran 25 das y la pregunta anterior es cambiada por Es posible hacer este trabajo en 22 das? Esta pregunta mejora la situacin, pero an deja el control al contratista pudiendo responder si o no. La pregunta clave para concentrar la mente del contratista y dejar el control en el cliente es: Qu deber usted hacer para completar el trabajo en 22dias? El poder de esta pregunta consiste en el hecho de que hay una presuncin en la pregunta y es que el trabajo debe ser realizado en 22 das. La duracin no est en discusin. La nica discusin es en como puede ser ejecutada. El segundo componente de una planeacin retadora es el uso libre y sin reglas de la pregunta Porqu?. Porque se toma ese tiempo? Por qu hacemos esto de esa manera? Por qu estamos haciendo todo esto? El poder de la pregunta Por qu? Es que nos obliga a justificar nuestras suposiciones (O a abandonarlas) y nos dirige a dividir el trabajo en actividades ms detalladas, que nuevamente vamos a preguntar Por qu?

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Esta tcnica nos enfoca en formular las preguntas de tal forma que nos obliga a nosotros mismos y a terceros a pensar en forma creativa forzndonos a hacer las cosas ms simples, sencillas, rpidas, econmicas y seguras.

Teora de las restricciones:

Esta teora establece que en cualquier proceso hay un elemento determinante de la capacidad del sistema. Si se encuentra y su capacidad es incrementada, entonces la capacidad de todo el proceso se incrementar. Una vez se logra esto, entonces algn otro elemento estar determinando ahora la capacidad del proceso. Una vez se encuentra este segundo elemento y sea evaluado, entonces habr otro elemento que determine la capacidad y as sucesivamente. Identificar las tareas mayores y ordenarlas por su duracin, secuencia. Empezar por la mayor, identificar secuencias, y restricciones.

Pre programa de logstica

Es el programa de las tareas que pueden ser ejecutadas antes de iniciar la parada que benefician la duracin de la parada. Algunos de los elementos principales de este programa son:

La identificacin y marcado con etiqueta de todos los materiales y equipos por trabajo

La fabricacin de andamios El retiro del aislamiento La presentacin en sitio de todas los ciegos de aislamiento La organizacin de todos los materiales disponibles La colocacin de plantas y equipos.

La funcin de este programa es conseguir que est hecho el mayor trabajo logstico posible antes del inicio del evento para simplificarlo en s mismo. Esto ahorrar muchas horas durante el evento y ser ms rentable. Est basado en el hecho de establecer el gran volumen de trabajo logstico que puede ser realizado antes de la parada (Construccin de andamios,

6

3

5

3

9

2

2S = 13

1

13

116

2 10

S = 11

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desmantelamiento de aislamientos, empaque seleccionado de repuestos) y ejecutarlo. Esto simplifica la ejecucin y aumenta la productividad de la parada Las fotos muestran el mayor movimiento de carga de la historia de RPBC, la cual fue hecha dentro de una Parada. La remocin del separador de conversin K-2401

de UFCC - Unidad de Craqueamento Cataltico Fluido (principal unidad de proceso de la Refinera, que produce diariamente 4.800 m de gasolina y 2.400 m de gas de cocina, entre otros derivados), realizada el da 17-Ago-2005, en RPBC - Refinera Presidente Bernardes - Cubato, SP en Brasil. Se contrataron 40 empresas y cerca de 4.000 trabajadores temporales. Para la retirada del

separador se utiliz una gra de 1600 tons de capacidad mxima. Los preparativos para esta parada duraron dos aos

Principales riesgos en una parada de planta

Los principales riesgos a los que estamos expuestos, para que una parada de planta no sea exitosa son: Trabajo Inesperado El trabajo inesperado es siempre un riesgo en una Parada Mayor de Planta. Esto debe ser atenuado lo ms pronto posible, investigando y procurando predecir lo que ser encontrado cuando se destapa el equipo especialmente en plantas que exhiben indicaciones de fallas como la corrosin. Esto requiere que el Equipo de Parada de Planta y los Equipos de Operacin de Planta hagan reuniones y sesiones funcionales para investigar la probabilidad de encontrar fallas ocultas en la parada. Materiales en Zona Roja Materiales y artculos en la Zona roja" (En proceso de fabricacin o entrega). Se necesitan tomar las medidas necesarias para asegurarse de que lo que hace falta para la entrega de estos artculos no afecte la parada. Costos El costeo de la parada debe ser independiente para alcanzar sus objetivos. Despus de la parada se necesitar alimentar la informacin del costo de la parada nuevamente dentro del modelo financiero general. Seguridad Trabajar en mejorar los sistemas de seguridad establecidos. Aqu siempre hay una oportunidad.

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Proyectos Hay un riesgo de que algunos proyectos no estn listos en la hora de la parada. El Grupo del manejo necesita tomar esta materia a disposicin y resolverla. Puesta en prctica del plan Planeacin con bastante actividad en la TIERRA el plan de la pre-parada se debe comenzar a poner en ejecucin al menos con tres meses de anticipacin.

Recomendaciones: La asignacin de un grupo dedicado para el manejo exclusivo del negocio estratgico de la Parada permite que la propiedad del acontecimiento sea asumido Corporativamente, asegurando que las decisiones cruciales sean tomadas en el nivel apropiado de Gerencia. Designar un Gerente de la Parada con la suficiente capacidad y nivel de delegacin para conducir los cambios necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto. El compromiso y conocimiento del personal de sus roles principales en la preparacin, planeamiento tcnico y logstico y la concentracin en la ejecucin del trabajo necesario antes del inicio del evento, simplificar la parada y ahorrar millares de horas-hombre durante el mismo. La estabilizacin de la lista de trabajos, la congelacin y el uso de un proceso de autorizacin de trabajos de ltima hora, proporcionan medios de control que dinamizarn el planeamiento y programacin eliminando potencial tiempo perdido. La adopcin de la tcnica de la planeacin retadora (CPT) y el uso de la teora de restricciones (TOC) crea el cambio de paradigma dentro del equipo de la Parada. Todo lo anterior traer ahorro en costos por: Primero, la reduccin en la duracin de la parada. Segundo por el hecho de que se empleen menos horas-hombre en la parada debido a una logstica, bloqueos y permisos de trabajo mejorados. Una estimacin hecha por estas mejoras poda aumentar el tiempo productivo individual potencialmente en 60 a 90 minutos por persona por da.

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Por: Tom Lenahan

Modelo de excelencia

Numeros MnimosMximo Impacto

Diseo de laorganizacin

Sistema deplaneacin

EstrategiaContratacin

Foco en laLogistica

Controlde Costos

Ejecution &Terminacin

Evento

Planeacin& GerenciaEfectivas

Traba

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Costos racionalizados

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Sistema de mando integral aplicado a planeacin de mantenimiento

Historia

En la dcada de 1980 muchos estudiosos se dieron cuenta que se daba demasiado nfasis en medidas de actuacin financieras y contables. Se consider que no eran tiles para gestionar una empresa porque estaban enfocadas internamente y miraban al pasado. Robert Kaplan y David Norton popularizaron la idea del cuadro de mando integral inicialmente en los Estados Unidos. Identificaron cuatro perspectivas, cada una de las cuales identificaba una cara importante de una organizacin

Ilustracin 5 Cuadro de Mando Integral

Su idea era que estas cuatro perspectivas representan una visin equilibrada de cualquier empresa o unidad de negocio, y que al crear medidas en cada una de estas designaciones no se pasara por alto ninguna seccin importante. El CDMI es un sistema y no indica cuales deben ser las medidas especficas El xito est en como se acuerden las medidas, la forma en que se implementen y cmo se obedezcan

Perspectiva financiera

Perspectiva del proceso

interno

Perspectiva del cliente

externo

Perspectiva de desarrollo e innovacin

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En ese orden de ideas podramos establecer para mantenimiento el siguiente cuadro:

Ilustracin 6 Cuadro de mando integral para mantenimiento

y especficamente para planeacin podemos considerar el cuadro as:

EVA ROA

Solicitud de servicio Planeacin

Programacin Ejecucin

Disponibilidad Confiabilidad

Seguridad OEE

Matriz de Competencias Anlisis de fallas

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Ilustracin 7 Cuadro de mando integral para planeacin

Mirando cada cuadro en detalle y sin decir que estos son los nicos indicadores nombraremos los principales:

Costos

Impacto de mantenimiento sobre la facturacin (%) Costo de mantenimiento / Valor Facturado

Impacto de mantenimiento sobre el costo del producto (%) Costo de mantenimiento / Costo producto

Impacto de mantenimiento sobre el valor del activo (%) Costo de mantenimiento / Valor del activo

Costo del Ciclo de vida del activo Cumplimiento del presupuesto

Inversin real / Inversin presupuestada

Costo de repuestos y mano de obra

Backlog Carga de trabajo

Cumplimiento de: Programacin

Estrategia

Efectividad de la estrategia (%)

Seguimiento a procedimientos

Mantenimiento mejorativo (%)

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Resultados esperados desde el punto de vista del cliente externo de la planeacin operativa (Ejecucin, anlisis, alta gerencia):

Cumplimiento del plan estratgico y tctico Informacin completa y veraz Coordinacin con produccin Recursos en planta a tiempo

Para verificar si estamos obteniendo estos resultados podramos utilizar los siguientes indicadores:

Proceso de Planeacin

El proceso de planeacin, si lo tomamos como el proceso de mantenimiento, en cada subproceso y desde el punto de vista de planeacin podramos tener los siguientes indicadores: # OT plan semana # de OT abierta por semana (tendencia) # OT programadas por semana (tendencia) # de OT por estado por semana (tendencia) Cumplimiento programa semanal en % de tareas realizadas Horas Hombre programadas / Horas Hombre disponibles

Efectividad estrategia = Hh en PM y PdM Realizados

Hh PM y PdM realizado + hh emergencias

Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF)* = No de fallas

Periodo Determinado

Tiempo Medio de Reparacin (MTTR)* = Horas promedio de equipo fuera de servicio por cada reparacin

Backlog = Horas hombre en trabajos atrasados

Horas hombre disponibles en un da

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Eficiencia de la planeacin = Horas hombre reales / horas hombre estimados en los trabajos realizados Carga de trabajo en das = Horas hombre estimadas en trabajos pendientes / horas hombre disponibles en un da # Estndares revisados y realmente utilizados / # de tareas posibles Cumplimiento en la ejecucin de PM y PdM de acuerdo con la matriz de mantenimiento = PM o PdM cumplidos ejecutados / PM o PdM cumplidos Utilizacin del recurso humano en % = Horas Hombre empleadas en PM, PdM o Mantenimiento Correctivo / Horas hombre totales # de OT cerradas por semana # de OT terminadas y no cerradas por semana. MTTR por clase de equipos MTBF por clase de equipos Eficiencia Global de equipos OEE = Disponibilidad* Velocidad de Produccin* Calidad

Innovacin y aprendizaje:

En esta perspectiva, el mas importante es el anlisis del cumplimiento en la programacin, tanto en nmero de tareas programadas / ejecutadas, como en la duracin estimada / real. Otro aspecto importante es la creacin / revisin de estndares y procedimientos cada vez que se ejecuta una tarea. Retroalimentacin permanente del grupo de ejecucin.

Tecnologa moderna aplicada para optimizar la gestin de mantenimiento Con todo lo que han avanzado los sistemas de gestin de mantenimiento y la prediccin de fallas, an hay exceso de gasto en mantener los activos, segn algunas de las empresas excelentes, como DuPont, Shell, Dow, por lo que la ciencia sigue avanzando en resolver situaciones. Una de las oportunidades detectadas es que, en un da comn, el 40% de su tiempo el tcnico lo emplea investigando la causa del problema, aparte de que la informacin le llega algunas veces muy tarde, cuando ya la falla se ha hecho mas critica o cuando el repuesto no tiene remedio. Ms de 20 Billones USD, o casi el 5% del total de la produccin de Norteamrica se pierde por salidas de servicio no programadas segn publicacin de ARC Insights. Aprovechando la tecnologa digital, y mediante una arquitectura y una estructura lgica se ha podido establecer en tiempo real la condicin o salud de los activos y que sean estos mismos los que reporten cualquier defecto o anomala que se

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detecte. Es as como hoy en da un motor, o una vlvula, transmisor, o cualquier otro componente que est equipado con esta tecnologa digital puede comunicarse con el operador y el grupo de mantenimiento en tiempo real para manifestar su estado y/o condicin. Adicional podemos configurar en una plataforma tecnolgica las reglas de decisin que queremos sean reportadas al operador y al grupo de mantenimiento, que hoy tienen los datos integrados, para que tomen las decisiones correctas en el momento oportuno, generando automticamente en el CMMS las rdenes de trabajo necesarias, si esa es la decisin del grupo, reduciendo los tiempos para tomar la accin.

Por medio de esta tecnologa hoy podemos monitorear en forma continua las condiciones de salubridad de toda clase de activos de la planta en un nico sistema con capacidad de deteccin de la causa inmediata, reportndolo en una nica Interfase, en tiempo real. Reportes disparados por eventos para reducir el esfuerzo del mantenimiento preventivo, Igual funcionalidad para todos los activos reduciendo la cantidad de procedimientos distintos, Rpida y precisa deteccin de fallas para reducir los tiempos improductivos, reduccin de costos por no utilizar herramientas de mantenimiento aisladas. Utiliza un monitor de activos con bloques de funcin especficos del activo que verifican la entrada de datos de acuerdo a reglas de mantenimiento y diagnsticos establecidas, maneja los datos de produccin y control en tiempo real, conserva un puntaje del desempeo del activo, correlaciona los datos en forma contextual, brinda una visin de los grandes nmeros (KPI), transmite la informacin a las personas disponibles para actuar, personal correspondiente, otros Sistemas. Otro de los grandes beneficios de esta nueva tecnologa es que permite hacer calibraciones de instrumentos In Situ, es decir no hay necesidad de desmontarlos y llevarlos a un banco, minimizando la probabilidad de induccin de defectos y mejorando el tiempo de la reparacin.

Monitoreo

Reportes

Anlisis

Decision

Accin

Submi

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Tambin permite conexin remota para que especialistas en otros pases o regiones puedan acceder al problema y resolverlo desde su sitio de trabajo reduciendo costos de transporte y agilizando el tiempo de respuesta.

Beneficios:

Optimiza el uso de los activos de la planta sin necesidad de tareas de ingeniera adicional

o Equipos de campo, activos de control, equipos de planta, activos informticos

Recoge, agrega y analiza la informacin de la planta en tiempo real o Posibilita una implementacin confiable de acciones correctivas o Brinda una advertencia avanzada de los defectos en los activos

Permite llegar fcilmente hasta la causa bsica del problema Integra CMMS, calibracin, monitoreo de condiciones, y datos de proceso

en un ambiente integrado o Genera las Ordenes de Trabajo automticamente

Bibliografa: RIS, Reliability Integrated System de ABB Turnaround Improvement presentation, IX Congreso Internacional de Mantenimiento ACIEM, presentada por ABB. Cuadro de Mando Integral en una semana, por Mike Bourne, Pippa Bourne Mantenimiento en la Prctica, por Pedro E. Silva A.

Planeacin Operativa y programacin en mantenimientoObjetivo:Modulo IVContenido:

Objetivo:Caractersticas generales:

Foco estratgicoFoco de la Parada:Planeacin de la logsticaControl de la lista de trabajos:Planeacin y programacin retadora

Elementos claves:Organizacin:Comunicacin:Planeacin:Logstica:Contratos:Costos:Seguridad y Calidad:

Mejores prcticas:Tcnica retadora de planeacinTeora de las restricciones:Pre programa de logsticaPrincipales riesgos en una parada de planta Trabajo InesperadoMateriales en Zona Roja CostosSeguridadProyectos Puesta en prctica del plan

Recomendaciones:Sistema de mando integral aplicado a planeacin de mantenimientoHistoriaCostosResultados esperados desde el punto de vista del cliente externo de la planeacin operativa (Ejecucin, anlisis, alta gerencia):Proceso de PlaneacinInnovacin y aprendizaje:

Tecnologa moderna aplicada para optimizar la gestin de mantenimientoBeneficios:

Bibliografa:

Documento de Estudio Popm Modulo IV

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