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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE INGENIERÍA EMPRESARIAL ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE EMPRESAS DISEÑO DE UN SISTEMA AUTOMATICO DE INSPECCION DE CAJAS EXTRAÑAS APLICANDO LA METODOLOGIA STAGE-GATE Por CARLOS A. DIAZ G. Sartenejas, Marzo 2006
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA EMPRESARIAL ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE EMPRESAS
DISEÑO DE UN SISTEMA AUTOMATICO DE INSPECCION DE CAJAS
EXTRAÑAS APLICANDO LA METODOLOGIA STAGE-GATE
Por
CARLOS A. DIAZ G.
Sartenejas, Marzo 2006
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA EMPRESARIAL ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE EMPRESAS
DISEÑO DE UN SISTEMA AUTOMATICO DE INSPECCION DE CAJAS
EXTRAÑAS APLICANDO LA METODOLOGIA STAGE-GATE
Presentado a la Universidad Simón Bolívar
por
CARLOS A DIAZ G
como requisito parcial para optar al título de
Especialista en Gerencia de Empresa,
realizado con la tutoría de la profesora
MARIA ANTONIA CERVILLA
Sartenejas, Marzo 2006
i
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE INGENIERÍA EMPRESARIAL ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE EMPRESAS
DISEÑO DE UN SISTEMA AUTOMATICO DE INSPECCION DE CAJAS
EXTRAÑAS APLICANDO LA METODOLOGIA STAGE-GATE
Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón
Bolívar por el siguiente jurado examinador:
___________________
Jurado
___________________
Tutor
___________________
Fecha
ii
RESUMEN
Una proporción muy importante de los envases utilizados en Cervecería Polar para
distribución de sus productos son envases retornables. Estos envases constituidos por
botellas de vidrio retornable y sus correspondientes cajas o gaveras son utilizados de
manera cíclica en el proceso de envasado de cervezas y son manipulados por diversos
automatismos industriales de principio a fin del proceso. La mezcla de cajas de
diversos productos al momento de llenado de un producto particular es un problema
que se agrava con el tiempo a la vez que nuevos productos y nuevas cajas son
liberadas al mercado de envases retornables por los diversos fabricantes de cerveza
del país.
En Cervecerías Polar existe la necesidad un sistema que permita de manera
automática la clasificación de los envases y cajas que no corresponden a los productos
envasados en un momento en particular por la línea de producción.
Modular Vision Systems es una empresa venezolana de desarrollo y comercialización
de sistemas automáticos de control de calidad. Desde 1996, año de su creación
Modular Vision Systems (antes SANOT) ha desarrollado numerosas aplicaciones y
equipos para procesos de control de calidad en la industria manufacturera venezolana
utilizando como tecnología base la Visión Artificial. El desarrollo de este nuevo
producto/proyecto por parte de Modular Vision Systems es una ocasión inmejorable
para optimizar el proceso de innovación de producto llevado a cabo internamente.
Para promover esta mejora en el proceso se propone la implantación de un esquema
piloto de desarrollo de nuevos productos basado en la metodología Stage-Gate
propuesta por Robert Cooper
Palabras clave:| Visión Artificial, Machine Vision, Stage-Gate, Desarrollo de Nuevos
productos, Innovación, Metodología Sistemática.
iii
…a mi querida mamita Henny, que me enseñó a hacer las cosas de maneras diferentes y que
desde el cielo me grita cada mañana:¡sorpréndeme!
iv
AGRADECIMIENTOS
• A Dios. Por darme la oportunidad de vivir maravillosas experiencias al lado de
gente excelente.
• A mis amigos, por ser gente excelente.
• A mi familia, por motivarme y apoyarme en mis proyectos.
• A papá y mamá, por tantas enseñanzas de vida que quisieron dejarme.
Algunas de ellas las aprendí, espero que suficientes para que se sientan
orgullosos de mi.
• A mis profesores: Marisela Strocchia, Maria Cervilla, Valentín Montaña y Nicola
Baglivi de quienes recibí las más valiosas lecciones del Post-grado.
• A mis chicos y chicas de Modular Vision Systems, los que han pasado por
nuestra casa y sobre todo los que están hoy. Juntos enfrentamos cada día
grandes y pequeños proyectos. Juntos y seguro que con el máximo esfuerzo
convertimos ese sueño de empresa en realidad. Gracias a todos.
• A los clientes de nuestra empresa. Son sus necesidades la razón de existir de
nuestra empresa y el impulso a la innovación.
v
INDICE DE CONTENIDOS
CAPÍTULO 1 - EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO.................................... 2 1.1 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 2
1.1.1 ANTECEDENTES: Proceso de envasado de Polar ......................................... 2 1.1.2 JUSTIFICACION DEL PROYECTO................................................................ 3
1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO .............................................................................. 5 1.2.1 General: ................................................................................................... 5 1.2.2 Específicos: .............................................................................................. 5
1.3 METODOLOGÍA .............................................................................................. 6 1.3.1 Elaboración de un Marco Conceptual Referencial ........................................ 6 1.3.2 Elaboración del Marco Organizacional......................................................... 6 1.3.3 Análisis de la Situación .............................................................................. 6 1.3.4 Diseño del Prototipo del Sistema de Inspección de Cajas Extrañas (ICE) utilizando la metodología Stage-Gate.................................................................... 6
1.4 RESULTADOS ESPERADOS.............................................................................. 7 1.5 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN........................................................................ 8
CAPÍTULO 2 - MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL ......................................................10 2.1 VISION ARTIFICIAL.......................................................................................10 2.2 STAGE-GATE.................................................................................................11
2.2.1 La necesidad de una mejor Gerencia de Nuevos Productos.........................12 2.2.2 Estructura del proceso Stage-Gate (Estados-Compuertas) ..........................13
CAPÍTULO 3 - MARCO ORGANIZACIONAL.....................................................................18 3.1 LA ORGANIZACIÓN. ......................................................................................18
3.1.1 Reseña histórica de Modular Vision Systems, C.A.. .....................................18 3.2 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS. ...................................................................20
3.2.1 Misión: ....................................................................................................20 3.2.2 Visión: ....................................................................................................20 3.2.3 Estructura. ..............................................................................................20 3.2.4 Valores....................................................................................................20 3.2.5 Cadena de Valor. .....................................................................................21
vi
3.2.6 Área de interés dentro de la organización..................................................21
CAPÍTULO 4 - ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ..................................................................22 4.1 EXPOSICION DE LA SITUACION ACTUAL EN MVS ...........................................22
4.1.1 Carencias en Fortalezas de Negocios:........................................................22 4.1.2 Esquema actual de Innovación y desarrollo de nuevos productos en MVS ...24 4.1.3 Desarrollos exitosos Vs. Desarrollos no exitosos.........................................27
4.2 JUSTIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN DE STAGE-GATE EN MVS.........................31
CAPÍTULO 5 - DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA .....................................................33 5.1 EL PLAN DE JUEGO: STAGE-GATE..................................................................33
5.1.1 Estado inicial: Descubrimiento (Discovery) ................................................33 5.1.2 Compuerta 1: Revisión Inicial (Inicial Screen) ............................................34 5.1.3 Estado 1: Investigación preliminar ............................................................35 5.1.4 Compuerta 2: Segunda revisión (Second Screen).......................................35 5.1.5 Estado 2: Investigación detallada: Construcción de Caso de Negocio ..........36 5.1.6 Compuerta 3: Tercera revisión – Ir al Desarrollo ........................................37 5.1.7 Estado 3: Desarrollo.................................................................................38 5.1.8 Compuerta 4: Revisión post-desarrollo. Ir a Pruebas ..................................39 5.1.9 Estado 4: Validación y pruebas .................................................................39 5.1.10 Compuerta 5: Decisión de lanzamiento .....................................................40 5.1.11 Estado 5: Operación y Lanzamiento al mercado.........................................40 5.1.12 Revisión Post-lanzamiento ........................................................................41
CAPÍTULO 6 - EL PROCESO DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA...............................42 6.1 EL PROBLEMA...............................................................................................42 6.2 DEFINIENDO, DISEÑANDO E IMPLEMENTANDO EL PROCESO..........................43
6.2.1 Paso 1: La Base- Definir los requerimientos del proceso .............................43 6.2.2 Paso 2: Diseñar El Proceso De Stage-Gate De La Empresa .........................44 6.2.3 Paso 3: Implementación Del Proceso ........................................................47
6.3 IMPLEMENTACIÓN DE STAGE-GATE APLICADO AL INSPECTOR DE CAJAS EXTRAÑAS DE MVS.................................................................................................49
6.3.1 Etapa de Descubrimiento: Generación de la Idea .......................................49 6.3.2 Gate 1. Revisión de la Idea: .....................................................................51
vii
6.3.3 Stage 1 & 2. Investigación Preliminar & Caso de Negocio:.........................57 6.3.4 Gate 2. Segunda Revisión de la Idea.........................................................75 6.3.5 Gate 3. Ir a Desarrollo. ............................................................................75 6.3.6 Stage 3. Desarrollo ..................................................................................76 6.3.7 Gate 4. Ir a Pruebas.................................................................................84 6.3.8 Stage 4.Prueba y Validación .....................................................................86
CAPÍTULO 7 - EVALUACION DEL PROYECTO ................................................................92 7.1 RESULTADOS RELEVANTES ...........................................................................92 7.2 COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO ............................92
7.2.1 Objetivo General:.....................................................................................93 7.2.2 Objetivos Específicos: ..............................................................................93
7.3 REVISION SOBRE EL CRONOGRAMA ..............................................................94
CAPÍTULO 8 - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................95 8.1 CONCLUSIONES............................................................................................95 8.2 RECOMENDACIONES .....................................................................................96
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................97
viii
LISTA DE TABLAS
Tabla N° 6.1 Formato con la Etapa de Descubrimiento: Generación de la Idea. ..............51 Tabla N° 6.2 Planillas de la Gate 1 para el Inspector de Cajas Extrañas de MVS..............57 Tabla N° 6.3 Flujo de caja del proyecto de desarrollo incluido en el Caso de Negocio......70 Tabla N° 6.4 Resumen de los Indicadores económicos en el Stage 1-2...........................71 Tabla N° 6.5 Resumen de valores estadísticos ..............................................................72 Tabla N° 6.6 Resumen de los indicadores financieros en las dos stages..........................90 Tabla N° 9.1 Formato para Presentación de la Idea del Nuevo Producto.........................99 Tabla N° 9.2 Planillas para la Gate 1: Revisión de la idea ............................................100 Tabla N° 9.3 Planillas para la Gate 1: Revisión de la idea ............................................101 Tabla N° 9.4 Planillas para la Stage 1 & 2. Investigación Preliminar & Caso de Negocio: ..................................................................................................................101 Tabla N° 9.5 Planillas para la Gate 3: Ir a Desarrollo. ..................................................102 Tabla N° 9.6 Planillas para la Gate 3: Ir a Desarrollo. ..................................................103 Tabla N° 9.7 Planilla para la Stage 3: Desarrollo .........................................................103 Tabla N° 9.8 Planilla para la Gate 4: Ir a Pruebas .......................................................104 Tabla N° 9.9 Planilla para la Gate 4: Ir a Pruebas (2) ..................................................105 Tabla N° 9.10 Planilla para el Stage 4: Prueba y Validación .........................................105 Tabla N° 9.11 Planilla para la Gate 5: Ir a Lanzamiento...............................................106 Tabla N° 9.12 Planilla para la Gate 5: Ir a Lanzamiento.(2) .........................................107 Tabla N° 9.13 Planilla para el Stage 5: Lanzamiento....................................................107 Tabla N° 9.14 Planilla para la Revisión Post-Lanzamiento ............................................107
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura N° 1.1 Diagrama de envasado ............................................................................ 3 Figura N° 2.1 Inspección de blisters en una línea de producción de medicamentos. ........11 Figura N° 2.2. Medición del nivel de líquido en procesos de envasado. ..........................11 Figura N° 2.4 Esquema del Proceso Stage- Gate ..........................................................13 Figura N° 2.5 Esquema de las Compuertas ...................................................................15 Figura N° 3.1 Equipo MVS siendo ensamblado en la planta de KRONES (Alemania).........19 Figura N° 3.2 Organigrama de MVS..............................................................................20 Figura N° 4.1 Esquematización de la estrategia de negocios de MVS..............................24 Figura N° 4.2 Pantallas del desarrollo de botellas extrañas ............................................28 Figura N° 4.3 Pantallas del Inspector de Paredes Internas y Externas de Botellas ...........28 Figura N° 4.4 Esquema y pantalla del desarrollo de Contadores de Cajas y Botellas ........29 Figura N° 4.5 Pantallas del desarrollo de Inspección de Picos y Fondos ..........................29 Figura N° 4.6 Pantallas del desarrollo del Inspector de Nivel de Llenado.........................30 Figura N° 5.1 Esquema del Proceso Stage- Gate ...........................................................33 Figura N° 6.1 Esquema del Proceso clásico de Stage Gate .............................................46 Figura N° 6.2 Diagrama de Stage-Gate propuesto.........................................................46 Figura N° 6.3 Cronograma con el plan de acción preliminar ...........................................51 Figura N° 6.4 Modelos de cajas de cerveza...................................................................59 Figura N° 6.5 Resumen del Concepto de Cajas Extrañas................................................60 Figura N° 6.6 Detalle de las pruebas de software..........................................................62 Figura N° 6.7 Cronograma detallado del Plan de Desarrollo del Producto........................67 Figura N° 6.8 Curva de desembolsos del proyecto de acuerdo al Plan de Desarrollo........68 Figura N° 6.9 Distribución relativa de frecuencia obtenida .............................................72 Figura N° 6.10 Análisis de sensibilidad .........................................................................73 Figura N° 6.11 Detalle de las tareas del Stage 3 ...........................................................77 Figura N° 6.12 Bosquejo de la estructura provisional.....................................................80 Figura N° 6.13 Pantallas del software...........................................................................81 Figura N° 6.14 Dimensiones del prototipo.....................................................................82 Figura N° 6.15 Diseño del prototipo .............................................................................83 Figura N° 6.16 Detalles de la cabina de inspección del equipo .......................................87 Figura N° 6.18 Detalle de las tareas reprogramadas.....................................................89
x
Figura N° 6.19 Comparación de los Flujos de caja en los Stages 1& 2 y el Stage 4..........90
FASE DE PLANIFICACIÓN
CAPITULO I El Proyecto de Trabajo Especial de Grado
2
CAPÍTULO 1 - EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
1.1 JUSTIFICACIÓN
1.1.1 ANTECEDENTES: Proceso de envasado de Polar
Empresas Polar es un conjunto de empresas ubicadas principalmente en Venezuela y
dedicadas a negocios relacionados con la producción y comercialización de bebidas y
alimentos. Una de las ramas mas importantes de este grupo empresarial es la que se
dedica a la producción de malta y cervezas, Cervecerías Polar. Es en esta empresa
donde ese encuentran las mayores inversiones del grupo. Sin embargo, Empresas
Polar también posee importantes inversiones en áreas de bebidas refrescantes, snacks
(pasapalos), harinas, vinos, bebidas deportivas, alimentos enlatados, alimentos
congelados, así como inversiones en negocios petroquímicos, banca y participaciones
internacionales en empresas asociadas a la visión y misión del grupo.
Las plantas cerveceras de Empresas Polar son industrias altamente tecnificadas y
automatizadas. El proceso de fabricación de malta y cerveza se divide
fundamentalmente en dos etapas:
ELABORACION: Conjuga todos los subprocesos requeridos para transformar la materia
prima, agua, lúpulo, maíz, arroz y cebada en cerveza y malta. Estos componentes son
mezclados y procesados con recetas cuidadosamente controladas para generar
productos con idénticas características en cada oportunidad.
ENVASADO: Consta de todos los sistemas y mecanismos requeridos para envasar los
diversos productos producidos en las instalaciones de elaboración en diversos
formatos acordes para su distribución y comercialización en el mercado. El proceso de
Envasado esta conformado por líneas de producción de botellas y latas que operan a
muy altas velocidades (120.000 botellas por hora). Estas velocidades de operación se
logran gracias a la implementación en las líneas de equipos de muy alta tecnología
para una operación continua y eficiente. En su mayor parte, este proceso depende de
gran cantidad de mecanismos autómatas, sistemas industriales inteligentes que
operan de manera continua con poca supervisión humana.
3
Figura N° 1.1 Diagrama de envasado
1.1.2 JUSTIFICACION DEL PROYECTO
En Venezuela, productos como la cerveza y la malta se envasan en diferentes formatos
que pueden ser latas, o botellas retornables y no retornables. Los envases no retornables
tales como las botellas “one way” (desechables) y las latas de aluminio constituyen
formatos menos económicos que las botellas retornables. El formato mas comúnmente
producido en nuestro país es el envasado en botellas retornables. Estas botellas son
embaladas en cajas plásticas (gaveras) también retornables.
4
Como ya se ha visto en la descripción del proceso de envasado de cervezas y maltas que
se lleva a cabo en Empresas Polar, el proceso es altamente automatizado y las
velocidades de operación de las líneas en ciertos casos llegan hasta 2600 botellas por
minuto.
En numerosas ocasiones las paletas de productos retornables ingresan a las líneas de
envasado con una importante mezcla de diversos productos tanto de Polar como de sus
competidores. Esto implica que al momento de envasar un producto en particular
(Cerveza ICE) ingresan a la línea cajas de Polar Pilsen, Maltín, LIGHT, etc. Cada caja de
producto (gavera) posee un grabado distintivo en diseño y colores que permite
identificarla y asociarla al producto que contiene.
Cuando estas cajas de producto “extraño” a la producción ingresan a las líneas, son
llenadas con botellas que no corresponden con la misma constituyendo esta una
importante falla de calidad en la presentación del producto final.
Para controlar esta situación se requiere de un importante equipo de personas dedicadas
a eliminar del proceso de envasado las llamadas “cajas extrañas”. Aun así, las
velocidades de operación y la tendencia a mantener procesos completamente
automatizados en cervecería dificultan la ejecución de esta labor mediante el uso de
mano de obra.
Hasta el presente no existe una solución automatizada para resolver el problema de las
cajas extrañas en las líneas de cerveza y malta en Cervecería Polar. En vista de ello,
Cervecerías Polar ha solicitado a nuestra empresa, Modular Vision Systems, el diseño y
fabricación de un sistema automático capaz de llevar a cabo la clasificación y el rechazo
de cajas extrañas en las líneas de envasado.
De esta manera Polar podría dar solución definitiva a un problema de calidad que se
viene presentando desde hace mucho tiempo y le permitiría a la vez incorporar un nuevo
componente tecnológico que incrementaría la eficiencia del proceso y la calidad del
producto final.
Modular Vision Systems utilizará la metodología Stage-Gate (R. Cooper, 1985) para el
5
desarrollo del prototipo inicial de este sistema. Esta metodología propone una secuencia
ordenada de etapas parciales en el proceso de desarrollo de productos innovadores.
La aplicación de Stage-Gate para el desarrollo de nuevos productos eleva las fortalezas
competitivas ya presentes en la empresa MVS, C.A. a nivel técnico, incluyendo además
modernas herramientas de gestión y de control del proceso de innovación.
1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO
Como objetivos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado se proponen los siguientes:
1.2.1 General:
Diseño de un prototipo para un Sistema automático de Inspección de Cajas Extrañas
para las líneas de envasado de Cervecería Polar, C.A. en un esquema de trabajo
Stage-Gate
1.2.2 Específicos:
• Realizar el levantamiento de información actual del proceso de envasado. Estudio
en detalle de la variedad de cajas y envases presentes en las líneas de producción.
• Identificar las variables críticas para la especificación de una solución técnica
• Determinar de las características requeridas en el producto final.
• Realizar el cálculo de los indicadores económicos principales a fin de evaluar la
rentabilidad de cada proceso.
• Planificar el proceso de Desarrollo utilizando la metodología Stage-Gate.
• Crear las diversas etapas (estaciones) y validaciones (Gates) del proceso de
Desarrollo.
• Establecer los criterios de evaluación para el avance de cada etapa.
• Ejecutar el desarrollo de un primer prototipo con el esquema propuesto de
desarrollo.
6
• Validar el desarrollo del prototipo en una instalación funcional en planta.
• Evaluación de la aplicación de la metodología Stage Gate como herramienta de
gestión de innovación.
1.3 METODOLOGÍA
Para el logro de los objetivos propuestos se cumplirán los siguientes pasos:
1.3.1 Elaboración de un Marco Conceptual Referencial
Para el desarrollo del proyecto se realizará una revisión teórica de conceptos relativos
a la implementación de la metodología Stage-Gate y el significado de cada una de sus
etapas para el desarrollo de nuevos productos.
1.3.2 Elaboración del Marco Organizacional
Se realizará una reseña histórica de Modular Vision Systems, C.A. su estructura
organizacional, misión y visión.
1.3.3 Análisis de la Situación
La situación actual se analizará desde la perspectiva de MVS como empresa de
desarrollo de proyectos y productos. Hasta la fecha no se ha implementado una
metodología sistemática en MVS para el desarrollo de nuevos productos, lo que se
traduce en largos tiempos de desarrollo y un uso poco efectivo de recursos.
1.3.4 Diseño del Prototipo del Sistema de Inspección de Cajas Extrañas (ICE)
utilizando la metodología Stage-Gate
Para la elaboración de la propuesta se realizarán cuatro fases:
1.3.4.1 Levantamiento de Información/Especificaciones:
En esta etapa se hará un levantamiento de información de las necesidades en los
puntos de origen. Estas necesidades serán el punto de partida para la creación de
especificaciones de producto que deben ser incluidas en el diseño final.
7
1.3.4.2 I&D/Diseño:
Incluye la conjunción de las necesidades con la tecnología disponible para crear un
nuevo producto. En esta etapa se evidenciarán los mecanismos de investigación y
desarrollo de los diferentes entes participantes, y la relación y nivel de integración
entre proveedores de tecnología, integradores y usuarios finales.
1.3.4.3 Presentación del prototipo a usuarios:
Es la etapa práctica del desarrollo. La construcción de un prototipo funcional permitirá
una evaluación del proceso de innovación
1.3.4.4 Evaluación de la Propuesta:
La metodología Stage-Gate propone evaluaciones parciales del proceso de desarrollo
de nuevos productos. En esta etapa final, los resultados podrán ser contrastados con
los objetivos iniciales y los logros permitirán evidenciar las bondades del proceso
Stage-Gate en la gestión efectiva del proceso de innovación.
1.3.4.5 Evaluación del Proyecto
Para la evaluación del proceso de Proyecto de Trabajo Especial de Grado, se analizará
la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma
y el grado de logro de los objetivos.
1.4 RESULTADOS ESPERADOS
Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera cumplir el
siguiente cronograma: Se espera poder observar las bondades del método Stage-Gate
para el desarrollo de productos y contrastarla con la metodología tradicional llevada a
cabo en MVS, C.A. en sus desarrollos. Entre otras bondades se espera implementar un
proceso sistemático de desarrollo de participación multidisciplinaria. Esto integra
desde etapas tempranas a todos los participantes en el proceso de desarrollo y
mercadeo de productos por parte de la empresa, así como favorece una interacción
desde el primer momento con usuarios finales. El aprovechamiento de la oportunidad
de contar con un usuario líder (Ulrich y Eppinger, 2004) en este caso Empresas
POLAR, potencia de manera notoria la creación de nuevos desarrollos exitosos.
8
El fin último de la implementación de Stage-Gate en MVS debe ser el aumento de la
eficiencia operativa de la empresa optimizando su “core-business”
1.5 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera cumplir el
siguiente cronograma:
Actividad Tiempo Estimado Fecha Probable
1.- Elaboración del Marco Conceptual Referencial 2 Semana Diciembre 2005
2.- Elaboración del Marco Organizacional 1 Semana Diciembre 2005
3.- Análisis de la Situación Actual 2 Semanas Diciembre 2005
4.- Levantamiento de requerimientos del proyecto/Definición de Especificaciones
4 Semanas
Enero-Marzo 2006
4.1.-Diseño 3 Semanas Enero 2006
4.2.-Test operativo 5 Semanas Enero-Febrero 2006
4.3.- Evaluación de la Propuesta 2 Semanas Febrero 2006
5.- Evaluación del Proyecto 2 Semanas Marzo 2006
Entrega del Informe Final 1er borrador 1ro de Abril 2006
9
FASE DE EJECUCION
CAPITULO II Marco Conceptual Referencial
CAPITULO III Marco Organizacional
CAPITULO IV Examen de la Situación
CAPITULO V Planificación de la Aplicación de la Metodología
CAPITULO VI Aplicación de la Metodología
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CAPÍTULO 2 - MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL
Como Marco Conceptual del trabajo se presentan los fundamentos conceptuales de la
metodología Stage-Gate relativos al desarrollo de nuevos productos. De igual forma se
definen los conceptos claves relativos al tema de Visión Artificial aplicada a procesos
de manufactura y control de calidad. Siendo esta el área de trabajo y experticia de la
empresa MVS, es importante definir algunos conceptos para una mejor comprensión
del proyecto propuesto.
2.1 VISION ARTIFICIAL
Visión Artificial es el proceso mediante el cual se intenta emular propiedades del
proceso humano de visión mediante el uso de máquinas y equipo electrónico. Es
también conocido en inglés como “Computer Vision” o “Machine Vision”. Se puede
definir como “máquinas sensibles a los fotones, el software que se ejecuta en ellas y
objetos específicamente diseñados para ser vistos por estas máquinas”. Un sistema de
Visión Artificial es un dispositivo que hace que las máquinas ‘vean’ y reconozcan lo que
ven. Involucra captura de imágenes, procesamiento de las mismas y respuesta en
muchos casos en tiempo real
Un sistema de visión artificial cuenta con:
1. Cámaras (ojo): que permiten capturar una visión del entorno,
2. Computador (cerebro) y programas de software alojados en él para tomar
decisiones dependiendo de las condiciones del entorno observadas por las
cámaras (ojos del sistema)
3. Actuadores. Elementos que ejecutan las decisiones tomadas por el sistema.
Un sistema puede ser considerado de Visión Artificial cuando posee estos tres
componentes y puede tomar decisiones de manera autómata basado en un programa
de pasos preestablecidos por un programador. Las figuras siguientes muestran
ejemplos de aplicaciones de sistemas de visión artificial en diferentes procesos
industriales.
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Figura N° 2.1 Inspección de blisters en una línea de producción de medicamentos. Un sistema de visión
se puede programar para detectar y rechazar empaques con píldoras faltantes o incompletas de manera
automática. A la derecha se muestra la imagen postprocesada
Figura N° 2.2. Medición del nivel de líquido en procesos de envasado. Un sistema de visión detecta el
correcto nivel de llenado y permite rechazar botellas con bajo contenido del producto.
2.2 STAGE-GATE
El principio de Stage-Gate fue inicialmente formulado por Robert G. Cooper en el año
1988. Está basado en experiencias, sugerencias y observaciones de un gran número
de gerentes y firmas. También está soportado por datos recolectados en
investigaciones de campo.
Stage-Gate es un modelo conceptual y operacional para mover un proyecto de
desarrollo de nuevos productos desde la idea hasta su lanzamiento. Es una guía que
permite gerenciar el proceso de innovación para mejorar la efectividad y eficiencia. La
metodología Stage-Gate separa el proceso de innovación en un conjunto
predeterminado de Etapas (Stages). Cada Etapa esta definida por un grupo de
actividades desarrolladas por un grupo de proyecto multifuncional de manera paralela.
En cada etapa los gerentes desarrollan actividades de mejores prácticas y se explotan
los factores críticos del éxito (Cooper, 1988).
La entrada de cada Etapa es una Compuerta (Gate). Estas son puntos de control de
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calidad en las cuales se toman decisiones de continuar o abortar el proyecto. En estas
Compuertas el gerente líder verifica el estado del proyecto, determina si se han
logrado los criterios requeridos para continuar adelante con el mismo, y toma una de
varias posibles decisiones, tanto aprobar los recursos y tareas de la siguiente etapa,
solicita mayor información, o aborta el proyecto.
2.2.1 La necesidad de una mejor Gerencia de Nuevos Productos
La necesidad de innovación nunca había sido tan grande. Los ciclos de vida de
productos son cada vez más cortos y el desarrollo de nuevos productos hace obsoletos
a los productos ya desarrollados. Compañías que fallan en innovar enfrentan a un
fracaso seguro. El desarrollo de productos exitosos comercialmente es un proceso
complejo. Se ha estimado que un 46% de los recursos que las compañías dedican a la
concepción, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos se invierten en productos
que fracasan. Estos, fracasan comercialmente o inclusive nunca llegan al mercado
(Cooper, 2000).
Las empresas exitosas han rediseñado sus procesos de desarrollo de nuevos
productos incorporando factores críticos de éxito descubiertos mediante la
investigación de buenas practicas, en la forma de procesos de desarrollo de nuevos
productos Stage-Gate. De acuerdo a un estudio de mejores prácticas de la “Product
Development & Management Association (PDMA)” 68% de las empresas líderes en
innovación de productos en EEUU utilizan alguna variante de la metodología Stage-
Gate (Cooper, 2001).
Entre las causas de fracasos en el desarrollo de nuevos productos se tienen:
• Falta de compresión por parte de las empresas de la situación del mercado,
clientes potenciales, necesidades y competidores
• Faltas en el compromiso de recursos para el desarrollo de productos, desde el
equipo de trabajo, hasta recursos técnicos y financieros
• Falta de disciplina en el proceso de desarrollo y en la calidad de la ejecución.
• Falta de buenas ideas que alimenten el proceso de desarrollo de nuevos
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productos.
La existencia de estas y otras razones han provocado que muchas empresas rediseñen
su metodología actual de desarrollo. El resultado ha sido la creación de un proceso
sistemático para superar estas dificultades y puntos de falla.
Figura N° 2.3 Esquema del Proceso Stage- Gate
Hay dos maneras fundamentales de ganar en el desarrollo de un nuevo producto o
servicio. Una manera es escoger los proyectos idóneos: si tú eres particularmente
astuto al investigar tus recursos de desarrollo y mercadeo y las opciones que se
poseen para finalizar con éxito el negocio, entonces estas siendo un ganador. La otra
manera es hacer correctamente los proyectos.
El enfoque de Stage y Gate trata de:
• Ayudar a seleccionar el proyecto idóneo.
• Guía al equipo a innovar de acuerdo a lo que dicta el mercado.
2.2.2 Estructura del proceso Stage-Gate (Estados-Compuertas)
2.2.2.1 Los Stages (Estados)
El proceso de Stage-Gate divide un proyecto en estados identificables y con límites
establecidos, típicamente en cuatro, cinco o seis. Es en estos estados “Stages” que se
lleva a cabo la acción de desarrollo.
Cada estado:
Etapa de Descubrimiento
Revisión de
la Idea
Definición del
alcance
Construcción del
caso de negocio Desarrollo
Prueba y
Validación Lanzamiento
Revisión Post-
Lanzamiento
Ir al Lanzamiento
Ir a Pruebas
Ir a Desarrollo
Segunda
Revisión de la
Idea
14
• Consiste en un conjunto de actividades paralelas emprendidas por personas de
diferentes áreas funcionales dentro de la empresa.
• Es diseñado para obtener la información necesaria para el progreso del
proyecto hacia la próxima compuerta o punto de decisión.
• Es multi-funcional y ningún estado es exclusivo de una sola área funcional o
departamento. No existe un estado de I&D, de mercadeo o de ingeniería. En
cada estado estas actividades se llevan a cabo.
• Las actividades desarrolladas en cada estado reúnen información crítica que
reduce el nivel de incertidumbre del desarrollo. Cada estado involucra costos
de recursos superiores a cada estado precedente con niveles inferiores de
incertidumbre, lo que permite un efectivo manejo del riesgo.
2.2.2.2 Las Compuertas (Gates)
Son los puntos de decisión que preceden a cada estado. Se llevan a cabo reuniones de
revisión, que sirven para decidir si se continúa o no con el proyecto y se establecen las
prioridades. Las compuertas constituyen puntos de control de calidad en el desarrollo
de nuevos productos.
Las Compuertas (Gates) consisten en:
• Un conjunto de “elementos a entregar” requeridos: esto es lo que el líder y el
equipo de proyecto deben traer al punto de decisión. En cada compuerta hay
un menú de “elementos de entrega” estandarizado y ellos definen claramente
qué se espera del líder y del equipo del proyecto.
• Criterios mediante los cuales proyecto es evaluado. El listado de criterios
incluye preguntas sobre lo que debe cumplirse (must meet) y lo que podría
cumplirse. Cada pregunta que debe cumplirse es calificada. Las preguntas son
usadas por los evaluadores en la reunión de “Compuerta” para calificar a los
proyectos y decidir si se continúa o no los proyectos.
• Salidas: una decisión, un plan de acción aprobado para el próximo estado
(completado con las personas requeridas, presupuesto de dinero y horas
hombre, y el cronograma) una la lista de “elementos a entregar” para la
próxima compuerta.
15
Existen cuatro decisiones posibles como producto de la reunión de revisión:
1. Continuar: Significa que el proyecto es aprobado y los recursos, tanto
humanos como económicos, son comprometidos por los evaluadores.
2. Abortar: Significa terminar el proyecto. Detener todas las actividades y
no continuar invirtiendo tiempo y dinero.
3. Suspendido temporalmente: El proyecto cumple con los criterios de la
compuerta pero existen otros proyectos y los recursos no están
disponibles para el presente proyecto. Es un problema de prioridades.
4. Reciclar: Es análogo a retrabajar – Significa retroceder y comenzar el
estado nuevamente, y esta vez hacerlo en forma correcta. Reciclar
significa que el equipo de proyecto no ha entregado lo requerido.
Figura N° 2.4 Esquema de las Compuertas
2.2.2.3 Los actores del proceso
Líder y equipo
La creación de equipos multi-funcionales es crítica para el éxito del proyecto.
Tener un equipo multi-funcional significa mucho más que asignar personas al
proyecto en forma aleatoria. Los equipos multi-funcionales deben tener las
siguientes características:
o La persona correcta para la función correcta: Los miembros del equipo
de trabajo provienen de muchas áreas funcionales, incluyendo
mercadeo, sistemas, operaciones, ventas, etc.
o El equipo debe ser capaz de tomar decisiones sobre el proyecto y es
responsable por los “elementos a entregar” de cada etapa.
o Dedicación y enfoque hacia el proyecto.
o Compromiso: El equipo debe estar comprometido en alcanzar los
objetivos del proyecto.
Elementos
a entregar SalidasCriteriosS
16
El líder es fundamental para el éxito del proyecto, y debe ser cuidadosamente
seleccionado. Las habilidades interpersonales son más importantes que las
habilidades técnicas. Algunas características que debe poseer el líder de proyecto
son las siguientes:
o Estar apasionado con el proyecto y tener un alto nivel de energía.
o Ser carismático e impartir esa pasión sobre el resto de los miembros del
equipo.
o Tener habilidades interpersonales: ser buen comunicador, escucha y
manejo de conflictos.
Y las siguientes habilidades técnicas…
o Destrezas en gerencia de proyectos.
o Conocimientos de la tecnología.
o Conocimiento del cliente y del mercado.
Evaluadores
Son las personas que toman las decisiones en las compuertas. Por lo general,
son las cabezas funcionales que toman las decisiones en conjunto.
La selección de los evaluadores es específica sobre cada negocio y depende de
la estructura organizacional. Existen algunas reglas para seleccionarlos:
o Los evaluadores de cada compuerta tienen la autoridad para aprobar
los recursos requeridos para la próxima etapa.
o Los evaluadores deben representar diferentes áreas funcionales de la
empresa.
o Los evaluadores generalmente cambian de una compuerta a otra.
El gerente de procesos
El proceso de Stage-Gate requiere un gerente de procesos para dirigir el
proceso. La experiencia sugiere que la facilitación del proceso es un factor
crítico de éxito.
17
El gerente de procesos se encarga de cada reunión de compuerta, y se
asegurarse que se toma la decisión. También es responsable por conducir el
equipo y ayudar a remover los cuellos de botella del proceso; mantiene una
base de datos con las métricas de desempeño y toda la información necesaria
para el análisis del portafolio.
18
CAPÍTULO 3 - MARCO ORGANIZACIONAL
Como Marco Organizacional se presenta a la Empresa donde se desarrolla el trabajo,
una pequeña reseña histórica, su misión, su visión, su estructura y su cadena de valor.
3.1 LA ORGANIZACIÓN.
Modular Vision Systems ofrece sistemas integrales de Visión Artificial para uso
industrial que permiten actuar sobre puntos críticos en líneas de envasado y
empacado, así como en procesos de manufactura en líneas de producción de alta
velocidad. MVS es una empresa que aplica y desarrolla sistemas de visión artificial
para realizar inspección y control de calidad en la Industria Manufacturera.
MVS integra soluciones de inspección con el uso de cámaras inteligentes,
computadores y software que constituyen sistemas de inspección para la detección y
rechazo de defectos en línea. Con la inspección automática de visión artificial se
garantiza manufactura de alta calidad y se minimizan las mermas de producción,
contemplando las buenas prácticas de manufactura.
MVS es una empresa pionera en la aplicación de tecnología de visión artificial en
Venezuela y Latinoamérica
3.1.1 Reseña histórica de Modular Vision Systems, C.A..
MVS es una empresa innovadora que nace para dar respuestas a necesidades en el
campo del la automatización industrial para el control de calidad. El primer proyecto
desarrollado fue la creación de un equipo para la detección y rechazo automático de
botellas “Extrañas” presentes en las líneas de Envasado de Cervecerías Polar.
Siendo este una importante falla de control de calidad, sirvió de motivación para que
Cervecerías Polar se avocara a buscarle una solución técnica y automatizada que
permitiera ser integrada en el proceso de envasado ya existente.
Para el año 1995, Empresas Polar, decidió plantear la problemática a dos estudiantes
de la Universidad Simón Bolívar como un tema de pasantía para dar solución a su
necesidad. Este equipo de pasantes en conjunto con proveedores internacionales de
19
equipos de visión, crearon una solución innovadora integrando un sistema que en
poco tiempo permitió plantear el desarrollo a nivel nacional como una solución al
problema de botellas extrañas.
A partir de este estudio preliminar, los ingenieros Armando Villasmil y Carlos Díaz
conformaron una empresa de ingeniería llamada SANOT (actualmente Modular Vision
Systems, C.A.). El primer proyecto a desarrollar consistió en una solución integral al
problema de reconocimiento y rechazo automático de las botellas extrañas. Su rol se
definió como un integrador y agregador de valor, buscando integrar al proceso
industrial diferentes elementos tecnológicos en una propuesta funcional.
A partir del 2005 y con la finalidad de dar una mayor proyección dentro del mercado,
SANOT decide cambiar su nombre a Modular Vision Systems (MVS) y comienza a
participar y aplicar conceptos de Gerencia Estratégica.
Actualmente en Venezuela, MVS es el único proveedor nacional de Suministro,
Integración y Mantenimiento de Sistemas de Visión Artificial, posee una importanter
cantidad de equipos instalados a nivel nacional, contando, en estos momentos, con
110 instalaciones realizadas principalmente en las plantas de Empresas Polar (líneas
de producción de cervezas), PEPSI y P&G.
MVS está tomando acciones intensivas de
desarrollo de nuevos mercados y nuevos
productos para lograr aumentar su cartera
de clientes, primordialmente para la
industria de bebidas y limpiadores, industria
alimenticia, empacado de medicamentos
sólidos y líquidos, aceites, entre otras. Sin
dejar de perder terreno en el sector de
control de calidad en líneas de producción
de cervezas
Figura N° 3.1 Equipo MVS siendo
ensamblado en la planta de KRONES (Alemania).
20
3.2 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS.
3.2.1 Misión:
Proporcionar soluciones expertas e innovadoras de visión artificial para control de
calidad, en el sector manufacturero de consumo masivo, mediante la integración de
tecnología especializada, alianzas estratégicas con proveedores, y la excelencia de
nuestra gente, agregando valor a la empresa, al cliente y a la nación
3.2.2 Visión:
Ser líder a nivel latinoamericano en la industria de visión artificial en el sector
manufacturero, a través de la prestación de servicios que eleven los estándares de
calidad de los productos y aumenten la eficacia en los procesos de nuestros clientes
3.2.3 Estructura.
La estructura interna de MVS se muestra a continuación en la Figura N° 3.2
DirectorCarlos Diaz
Lider de Proyectos de Ingeniería
Alejandro Valdez
Gerente de Ventas Jorge Murillo
Ingeniero de ProyectosRubén Ramírez
Técnico de InstalacionesHarold Rojas
Administración Francis Bustamante
Figura N° 3.2 Organigrama de MVS
Actualmente la empresa tiene su sede en Caracas, en el edificio Panalpina de los
Cortijos de Lourdes.
3.2.4 Valores.
Dentro de nuestros valores principales se incluyen nuestro compromiso de siempre
21
innovar y conseguir soluciones efectivas a cualquier reto, trabajamos de manera
íntegra con proveedores y clientes a manera de conseguir la mejor relación precio-
valor en nuestras soluciones. Además, hemos conformado un equipo de trabajo
orientado al mejor manejo de los recursos internos y desarrollo profesional para ser
cada día mejores.
3.2.5 Cadena de Valor.
Logística de Insumos (p.e. Material entrante, recolección de datos, Servicios, Acceso al cliente
Operaciones e Instalación (p.e. ensamblaje, instalación de equipos)
Logística de Distribución (p.e. Procesamiento de Ordenes, Almacenamiento, prep. de reportes)
Mercadeo y Ventas (p.e. Fuerza de ventas, Promociones, Publicidad, Propuestas, Eventos
Servicio PostVenta (p.e. Soporte de Usuario, Atención de reclamos, Reparaciones)
Infraestructura de la Empresa (Finanzas, Planificación, Relaciones con los Inversionistas)
Gerencia del Recurso Humano (Reclutamiento, Entrenamiento, Sistema de Compensaciones)
Desarrollo de Tecnología (Diseño de producto, Pruebas, Proceso de Diseño, Investigación de Materiales, Investigación de Mercado)
Procura (Componentes, Maquinaria, Publicidad, Servicios)
Actividades Primarias
3.2.6 Área de interés dentro de la organización
Siendo MVS fundamentalmente una empresa de ingeniería aplicada al desarrollo de
productos, Stage-Gate es una metodología que beneficia de manera directa el ciclo de
desarrollo e innovación dentro de la empresa, haciéndolo mas eficiente y en tiempos
menores a un desarrollo tradicional. Sin embargo Stage-Gate es una metodología que
incluye el proceso que nace desde las necesidades de los clientes hasta la
comercialización e implantación de un nuevo producto, es por tanto una propuesta de
operación en la cual participan equipos multidisciplinarios e involucran múltiples áreas
de la empresa, desde mercadeo, comercialización, diseño e instalación. En general
toda la estructura operativa de la empresa se vera beneficiada de la implantación de
un esquema Stage-Gate.
Actividades
de Soporte
CAPÍTULO 4 - ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
En este capítulo se presenta una exposición de la situación actual del esquema de
trabajo y ritmo de innovación y desarrollo de nuevos productos en Modular Vision
Systems, C.A.
4.1 EXPOSICION DE LA SITUACION ACTUAL EN MVS
4.1.1 Carencias en Fortalezas de Negocios:
MVS es una empresa que cuenta con fortalezas eminentemente técnicas. El desarrollo
de un negocio de manejo intensivo de tecnología ha hecho que MVS desarrolle
fortalezas en este sentido. En 10 años MVS ha alcanzado con éxito clientes
importantes para los cuales se han desarrollado los productos y servicios que la
empresa ofrece. Sin embargo existen importantes carencias en cuanto a las fortalezas
de negocios.
MVS ha utilizado su experticia en Visión Artificial para instalar equipos y soluciones de
control de calidad para inspección de botellas en líneas de envasado de empresas
como Cervecerías Polar y PEPSI. En estos casos, la Visión Artificial ha permitido la
detección automática de botellas con defectos y botellas Extrañas a los procesos de
envasado. Las botellas y envases que no cumplen con los requisitos mínimos de
calidad son rechazadas automáticamente del proceso a velocidades de operación que
pueden alcanzar las 1200 botellas por minuto
También han sido desarrollados e instalados equipos de Visión Artificial en Procter &
Gamble. En esta empresa los equipos ejecutan la inspección del proceso de etiquetado
en envases de desinfectantes y limpiadores producidos en la planta de Barquisimeto.
Las botellas con defectos en la presencia de etiqueta, rotura o posición de la etiqueta
son rechazadas por un automatismo programado para ello.
Estos clientes, aunque importantes, constituyen una lista muy restringida de
oportunidades de negocio para MVS. Por tanto MVS ha desarrollado con estos una
fuerte relación de dependencia comercial. Dicha dependencia tiene consecuencias
tales como:
23
• Saturación temprana de las necesidades en estos clientes: una vez completado
el potencial de instalación de cierto tipo de equipos en una empresa es
necesario recurrir a desarrollos intensivos de nuevas aplicaciones, proceso que
es costoso y difícil de recuperar con un solo cliente.
• Flujos de caja discontinuos para MVS: La pequeña cartera de clientes genera
temporadas de trabajo intensivo alternadas con temporadas de poca actividad
comercial para MVS. Estos procesos discontinuos mantienen a la empresa en
un circulo de poca contratación de personal (debido al temor a las temporadas
de poca actividad) y subutilización de recursos, alternado con temporadas de
desarrollo e instalaciones intensivas (sobrecarga de trabajo en el personal)
En MVS se han detectado importantes debilidades a nivel de estrategia, procesos,
clientes, organización y finalmente finanzas que pueden ser puntos de partida para la
corrección del rumbo actual de la empresa.
Hasta el momento, la estrategia de negocios de MVS ha sido intensiva hacia el
cuadrante 2 (Ver Figura N° 4.1). En este diagrama se muestra como punto de partida
las fortalezas fundamentales de la empresa. En su búsqueda de crecimiento y
rentabilidad MVS ha implementado una intensiva estrategia de desarrollo de nuevos
productos, pero dirigida a sus clientes existentes.
Esta estrategia, aunque apoyada en las fortalezas de MVS, capacidades técnicas y
equipamiento de laboratorio, ha probado tener importantes riesgos.
• El riesgo de que los desarrollos no sean implementados.
• El riesgo de saturación de oportunidades en estos clientes.
• El riesgo de que los desarrollos no sean rentables porque están destinados a
muy pocos clientes
• Desarrollo de productos muy especializados sin una visión amplia del mercado
24
Figura N° 4.1 Esquematización de la estrategia de negocios de MVS
El plan de crecimiento futuro de MVS implica desarrollar los mercados de la empresa
dirigidos hacia el cuadrante 2 apoyados en la fortaleza técnica y eventualmente dirigir
la empresa hacia el cuadrante 3, donde se conjugan desarrollo de nuevos productos
con alcance de nuevos clientes.
4.1.2 Esquema actual de innovación y desarrollo de nuevos productos en MVS
En MVS se tiene en la actualidad un método de desarrollo de productos que no
siempre ha estado impulsado por necesidades del mercado. En ocasiones, muchas de
las ideas originales en las que se invierte tiempo de investigación y desarrollo para
llevaras a productos terminados provienen de un impulsor mas bien tecnológico que
de mercado. Esto se debe a las definitivas fortalezas del grupo de trabajo y la
inclinación hacia la ingeniería.
Revisando conceptos de innovación tenemos que: “Las organizaciones innovadoras
son aquellas que introducen sus productos o servicios antes que sus competidores. El
proceso de innovación incluye la generación, adopción, desarrollo e implementación
de nuevas ideas en las organizaciones, que generan éxito económico.”
Por tanto se tiene que en la ecuación de Innovación deben estar presentes los
factores Creatividad e Implementación, sin los cuales no se puede hablar de
Innovación.
Desde el punto de vista de la teoría de la innovación muchas de las iniciativas
emprendidas en MVS no han tenido por resultado una implementación física y por
25
tanto un éxito económico repetible. Es decir, implican “creatividad”, pero no
necesariamente están acompañadas de “Implementación”.
Un desarrollo típico en MVS comienza como una inquietud técnica que motiva al grupo
de desarrollo a investigar sobre el tema. Con un “Tema” o idea retadora comienza el
proyecto de desarrollo de un nuevo producto. Algunos de estos desarrollos implican
inversión en importantes recursos para dichos proyectos de orden técnico y financiero
y de recursos humanos.
Tomemos como ejemplo un proyecto que se desarrolló en la empresa en el año 2004.
El proyecto denominado: “Inspector de Picos y Fondos de Botellas” se desarrolló
desde finales del año 2003 y todo el año 2004.
Este proyecto implicó la inversión en elementos de hardware de captura de imágenes,
nuevos procesadores, sistemas de iluminación estroboscópica y herramientas de
software por el orden de los US$ 20.000. Aparte de esta inversión, se requirió el
trabajo dedicado del personal técnico de desarrollo por más de un año y la
imposibilidad de utilizar este personal en otros proyectos.
Luego de realizada la inversión y luego de meses trabajando en el proyecto, este se
suspendió antes de la etapa de implementación.
Analizando las causas que llevaron a emprender este proyecto y las consecuencias del
mismo tenemos:
• El proyecto significó un importante consumo de recursos financieros que no se
recuperaron, debido a que el proyecto se suspendió antes de una primera
implementación.
• Las causas de la suspensión se debieron fundamentalmente a un dudoso
compromiso del cliente para el cual este proyecto estaba siendo desarrollado.
Inicialmente se consideró solo el interés de un gerente intermedio en
Empresas Polar como justificación para emprender un proyecto que implicaba
importantes inversiones en múltiples recursos.
• Otro vector impulsor del desarrollo de este proyecto fue el mismo
26
departamento de desarrollo de MVS. Existía un interés tecnológico en la
realización de este desarrollo por parte de la empresa. Este interés se basaba
en el deseo interno en MVS de lograr incursionar en el desarrollo de un nuevo
equipo y en lograr internamente el “know how” requerido. Esta meta si se
logró, ya que el desarrollo llegó prácticamente a sus etapas finales antes de
ser suspendido.
El resultado final del trabajo en este proyecto fue en términos financieros un fracaso.
Ya que el proyecto no se logró implementar, el costo del proceso de desarrollo que se
llevo a cabo hasta sus etapas finales fue asumido por la empresa como pérdida
económica.
4.1.2.1 Productos impulsados por la Tecnología:
Desde la perspectiva de la Innovación de Productos, se puede afirmar que este
proyecto que tomamos como referencia de la situación actual (Inspector de Picos y
Fondos de Botellas) es un ejemplo de desarrollo de productos impulsados por la
tecnología.
La descripción de Productos Impulsados por la Tecnología señala: Al desarrollar
productos impulsados por la tecnología, la compañía comienza con una nueva
tecnología propietaria y busca un mercado apropiado al cual aplicarla (es decir, la
tecnología “impulsa” el desarrollo)
Sin embargo, para que este enfoque tenga éxito se debe contar con:
• La tecnología que se adopta debe ofrecer claras ventajas competitivas para
satisfacer los requerimientos del cliente
• Que la competencia no disponga de tecnologías alternas adecuadas
En el caso del desarrollo del proyecto de “Inspección de Picos y Fondos de Botellas”,
MVS inició el proceso de desarrollo a partir de una solicitud de un cliente, sin
embargo, la empresa falló en realizar un análisis mas profundo de las verdaderas
oportunidades de mercado para este desarrollo. Aunque ya existía en la directiva de
MVS información clara de que las oportunidades de implementar este desarrollo eran
27
muy limitadas, el desarrollo no fue detenido en fases iniciales o intermedias.
Un estudio de mercado concienzudamente aplicado habría demostrado a tiempo las
limitadas posibilidades de éxito financiero y comercial de este proyecto y habría
permitido redirigir los recursos invertidos en él hacia proyectos con mayores
posibilidades de retorno económico para la empresa.
Aunque el proceso de desarrollo se originó a partir de una necesidad comunicada por
un cliente, el nivel de compromiso del mismo hacia este proyecto era muy bajo, y la
decisión de avanzar en el desarrollo se tomó sin el visto bueno de niveles gerenciales
superiores en Cervecerías Polar.
4.1.3 Desarrollos exitosos Vs. Desarrollos no exitosos
En el caso de MVS, empresa que cuenta con 10 años en operaciones, se han
desarrollado algunos proyectos de mucho éxito, a la par de proyectos de poca
trascendencia.
Entre los proyectos desarrollados con mayor éxito se tiene:
• Inspector de Botellas Extrañas: Fue el primer desarrollo encargado a MVS
desde su inicio de operaciones. Este proyecto fue fuertemente impulsado por
el principal cliente de la empresa, Empresas polar y se logró su desarrollo e
implantación en todas las plantas cerveceras de la empresa. El desarrollo se
inició con una iniciativa directamente impulsada por la gerencia de Cervecerías
Polar para resolver una problemática existente desde muchos años antes que
no había podido ser resuelta de manera satisfactoria por la tecnología hasta
entonces existente. De estos equipos, luego de su desarrollo se lograron
instalar hasta hoy 44 equipos, en su mayoría en Cervecerías Polar, pero
también en Pepsi y en Brahma. Tuvo una amplia aceptación en el mercado de
embotellado nacional. Las ventas de este tipo de equipos aportaron ingresos a
la empresa por el orden de US$ 1.750.000.
28
Figura N° 4.2 Pantallas del desarrollo de botellas extrañas
• Inspector de Paredes Internas y Externas de Botellas: Este equipo también se
desarrollo de manera modular para complementar tareas de control de calidad
que otras maquinarias no realizaban en las plantas de envasado de Polar. Su
desarrollo fue solicitado por parte del cliente final y se instalaron 25 de estos
equipos en las plantas de cervecería Polar y en PEPSI. La implementación de
esta familia de equipos significó ingresos por el orden los US$ 875.000.
Figura N° 4.3 Pantallas del Inspector de Paredes Internas y Externas de Botellas
• Contadores de Cajas y Botellas: Este desarrollo actualmente en proceso de
instalación en POLAR se originó por una importante necesidad de
contabilización en tiempo real de todas las cajas y botellas retornadas que
ingresan a las líneas de producción. Se han comercializado hasta ahora 39 de
estos equipos por un monto de US$ 585.000.
29
Figura N° 4.4 Esquema y pantalla del desarrollo de Contadores de Cajas y Botellas
Entre los proyectos en los que se ha invertido un importante número de recursos
para su desarrollo, pero han tenido un limitado éxito o ningún éxito comercial se
encuentran:
• Inspección de Picos y Fondos: Proyecto desarrollado con un limitado
compromiso del cliente meta. No se implementó ni comercializó de manera
práctica
Figura N° 4.5 Pantallas del desarrollo de Inspección de Picos y Fondos
• Inspector de Nivel de Llenado: El desarrollo de este equipo se realizó por
motivación directa de la gerencia de MVS. Aunque existe un mercado potencial
para este equipo relativamente alto (se puede implementar en la industria de
bebidas, pero también, alimentos envasados, medicamentos, cosméticos, etc.)
el desarrollo se inició aún cuando no existía compromiso o interés explícito de
algún cliente. Este desarrollo no se puede considerar del todo un fracaso
comercial, por las amplias oportunidades que se observan en el mercado para
su implementación. Aun así no se han reportado ingresos a MVS por este
concepto.
30
Figura N° 4.6 Pantallas del desarrollo del Inspector de Nivel de Llenado.
Haciendo una comparación entre los proyectos que hemos denominado exitosos
podemos encontrar como factor común que estos fueron proyectos impulsados por
necesidades directamente detectadas por los clientes. Desde el punto de vista del
proceso genérico de desarrollo de productos (Ulrico y Eppinger, 2004), la lista de
productos de MVS que han alcanzado un importante éxito económico se pueden
clasificar como “Productos atraídos por el mercado”. En estos casos, el equipo de
desarrollo comienza con la oportunidad de mercado y selecciona las tecnologías
adecuadas para satisfacer las necesidades del cliente.
Contrariamente, la lista de productos de MVS con un limitado o ningún éxito comercial
hasta el momento pueden ser considerados una combinación de productos de
Plataforma con productos Impulsados por la Tecnología. Según Ulrich y Eppinger
(2004), se tiene:
• Productos Impulsados por la Tecnología: comienzan a ser desarrollados a
partir de una tecnología existente y luego se le busca el mercado adecuado
para hacer la implementación de los desarrollos.
• Productos de Plataforma: se construye a partir de un subsistema tecnológico
previamente existente. En el desarrollo de estos subsistemas denominados
plataformas se ha invertido una considerable cantidad de recursos por parte de
la misma empresa o de una empresa proveedora de plataformas de desarrollo.
Estos sistemas base, ya ha sido previamente probados y demostrada su
funcionalidad en otros desarrollos diferentes.
En el caso de MVS se combinan en varios casos ambas descripciones:
31
• Los desarrollos de MVS en muchos casos son productos de Plataforma, ya que
se utilizan para su elaboración elementos de hardware y software
desarrollados por empresas proveedoras de subsistemas de Visión Artificial
(PPT VISION). MVS hace uso de estas plataformas ya probadas en múltiples
aplicaciones por otros integradores y fabricantes de equipos.
• Por otro lado muchos desarrollos de MVS son productos Impulsados por la
Tecnología. En vista de las fortalezas técnicas desarrolladas a lo largo de 10
años de operación en el campo de la aplicación de sistemas de visión artificial,
se han desarrollado nuevos productos y nuevas aplicaciones basadas en la
mismas tecnologías que la empresa maneja sin una motivación fuerte de
mercado.
4.2 JUSTIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN DE STAGE-GATE EN MVS
Se observa en la descripción de la situación actual de MVS la falta de una metodología
consistente para el desarrollo de productos. Stage-Gate plantea un modelo de
desarrollo de nuevos productos creado para optimizar el proceso de innovación de las
empresas, mejorar los tiempos de desarrollo y mercadeo, minimizando el número de
errores cometidos.
Stage-Gate propone una combinación funcional de tecnología de punta con una
esencial orientación de mercado como fórmula para desarrollos exitosos de nuevos
productos, pero adicionalmente valida que a lo largo de diversas etapas de desarrollo,
la definición del mismo va acorde con las necesidades del cliente, las posibilidades que
brinda el estado del arte tecnológico y la misión de la empresa que realiza el
desarrollo. El entorno de Desarrollo de nuevos productos según Stage-Gate deben ser
equipos multidisciplinarios. Una de los factores más resaltantes de la metodología es
la posibilidad de integrar puntos de autoevaluación que validan el compromiso de
mayores recursos de orden financiero, técnico y humano en cada etapa. Es también
una fortaleza de la metodología recomendar el abandono de aquellos proyectos que se
visualizan como productos de poco éxito comercial antes de incurrir en importantes
inversiones de recursos valiosos y necesarios para nuevos proyectos.
32
Para MVS la aplicación de Stage-Gate ayudaría a sistematizar el proceso de innovación
y mejorar los índices de éxito financiero de cada nuevo producto a desarrollar.
Se ha observado como una falla recurrente en aquellos desarrollos de poco éxito en
MVS la carencia de soporte de mercado que le de soporte y justifique las inversiones
de recursos. Stage-Gate posee elementos de control embebidos en la metodología que
impiden el avance de este tipo de proyectos hasta sus etapas finales si no existen los
suficientes argumentos financieros y de mercado que impulsen el desarrollo.
Adicionalmente Stage-Gate involucra equipos multidisciplinarios en el desarrollo de
productos. Ya no es posible que el concepto de un producto sea enteramente
madurado por un equipo técnico. Equipos multidisciplinarios deben intervenir en la
conceptualización y descripción de nuevos productos, así como también es muy
importante la participación activa de clientes meta y clientes líderes.
El control de los tiempos de desarrollo así como una visualización clara del producto
final desde etapas muy tempranas del desarrollo son bondades del sistema Stage-
Gate. Para MVS sería un logro muy importante poder reducir los tiempos invertidos en
desarrollos de productos y controlar de manera más racional los recursos humanos y
financieros asociados a estos.
CAPÍTULO 5 - DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA
5.1 EL PLAN DE JUEGO: STAGE-GATE
La Figura N° 5.1 presenta el modelo del proceso Stage-Gate paso a paso:
Figura N° 5.1 Esquema del Proceso Stage- Gate
5.1.1 Estado inicial: Descubrimiento (Discovery)
Este es el primer estado, en el que se establece un banco de ideas, para su posterior
análisis y evaluación de su posible implementación. Las ideas alimentan la cadena de
Stage-Gate. En esta etapa se requiere de un proceso eficiente de generación de
nuevas “buenas ideas” y en “grandes cantidades”. Este proceso es fundamental para
el éxito del desarrollo. Solo buenas “ideas” tienen posibilidad de generar productos
“exitosos”. Esta etapa implica:
Investigación técnica básica, revisando las nuevas posibilidades tecnológicas
Contacto con “Usuarios Líderes” (Clientes Innovadores) para el descubrimiento
de nuevas necesidades.
Uso de métodos de creatividad (P.Ej: Tormenta de Ideas).
Ejercicios de Planificación Estratégica para descubrir los altibajos del mercado
e identificar las nuevas oportunidades
Esquemas de sugestión de ideas para motivar a los empleados comunes a
generar nuevas iniciativas
Etapa de Descubrimiento
Revisión de
la Idea
Definición del
alcance
Construcción del
caso de negocio Desarrollo
Prueba y
Validación Lanzamiento
Revisión Post-
Lanzamiento
Ir al Lanzamiento
Ir a Pruebas
Ir a Desarrollo
Segunda
Revisión de la
Idea
34
5.1.2 Compuerta 1: Revisión Inicial (Inicial Screen)
La Revisión Inicial es la primera decisión que compromete recursos al proyecto. El
proyecto nace en este punto. Si la decisión es “Avanzar” (Go), el proyecto se moviliza
hacia la siguiente etapa de Investigación Preliminar.
Un grupo de evaluadores revisan las ideas suministradas. En esta reunión, todas las
áreas funcionales cruciales deben estar presentes: manejo de producto, sistemas,
operaciones y ventas.
Las ideas son sometidas a revisión usando criterios visibles y objetivos. Se deben
tener definidos cuatro criterios que “deben cumplirse” (must-meet) seguido por
criterios que “podrían cumplirse” (should-meet). Los que deben cumplirse, que son
las preguntas críticas concerniente a aspectos como lineamientos estratégicos y
factibilidad técnica, sirven para remover de la discusión cualquier proyecto que es
obvio que no se va a comenzar. Las preguntas sobre lo que podría cumplirse, son
usadas para evaluar ideas en base a las características deseables como el grado de
conveniencia estratégica, ventaja competitiva y atractivo de mercado. La evaluación
sobre estos criterios produce la calificación que mostrará que tan atractivo es un
proyecto y permitirá priorizar el conjunto completo de las ideas expuestas.
Los criterios financieros no son parte de esta primera revisión. Algunos criterios
utilizados en esta primera revisión pueden ser los siguientes:
Alineamiento estratégico: Está la propuesta de proyecto alineada con la visión
y estrategia de la empresa.
Factibilidad técnica: Se puede llevar a cabo el desarrollo técnicamente?
Lineamientos éticos y legales: Cumple el proyecto con los requerimientos
éticos y legales.
Valor para la división: Existe una potencial ganancia o un impacto financiero
positivo, o el proyecto corresponde a una iniciativa estratégica?
35
5.1.3 Estado 1: Investigación preliminar
El objetivo de esta etapa es determinar las necesidades técnicas y del mercado. El
Estado 1 determina el alcance inicial del proyecto. Usualmente tiene una duración
menor a un mes. Las actividades llevadas a cabo durante esta etapa incluyen:
1. Evaluación preliminar del mercado: Determinar la existencia de un mercado para
el producto, tamaño probable y aceptación sobre el concepto de producto. Esta
actividad se puede implementar mediante investigación por Internet, investigación
bibliotecaria, contacto con Grupos de Enfoque, análisis competitivo, etc.
2. Evaluación técnica preliminar: Se realiza una evaluación técnica para realizar una
propuesta de la solución técnica, evaluación de los costos técnicos, tiempos y
riesgo, así como revisión de elementos de Propiedad Intelectual involucrados.
3. Evaluación preliminar del negocio: Se realiza una evaluación financiera inicial, se
calcula el periodo de retorno basado en las estimaciones de ventas, costos e
inversión requerida.
4. Evaluación de alianzas: Se identifica si existe la necesidad de buscar alianzas
estratégicas o socios de negocio.
El Estado 1 es la oportunidad para la búsqueda de información técnica y de mercado,
a bajo costo en un corto tiempo, para hacer posible el primer paso de un análisis
financiero como entrada a la compuerta 2. Debido al esfuerzo limitado y dependiendo
del tamaño del proyecto, las actividades llevadas a cabo en el Estado 1 pueden ser
manejadas por un pequeño equipo de trabajo.
5.1.4 Compuerta 2: Segunda revisión (Second Screen)
36
Esta compuerta es esencialmente una repetición de la compuerta 1: El proyecto es
reevaluado con la información adicional obtenida en el Estado 1 de manera más
rigurosa.
El proyecto es nuevamente sujeto al conjunto de criterios “must-meet” y “should-
meet” de la compuerta 1. En esta compuerta se pueden considerar criterios
adicionales relacionados con los clientes y la fuerza de ventas en relación con el
servicio. También se consideran los criterios legales, técnicos y regulatorios. Aquí se
realiza un cálculo financiero inicial.
5.1.5 Estado 2: Investigación detallada: Construcción de Caso de Negocio
Durante esta etapa se lleva a cabo la construcción del caso de negocio. Consiste en
una investigación detallada que define claramente el producto y verifica el atractivo
del proyecto antes de un importante compromiso financiero.
Una faceta muy importante de esta etapa es la definición del nuevo producto. Esta
definición implica:
Definición del mercado meta
Delineación del concepto del producto
Especificación de la estrategia de posicionamiento
Beneficios entregados por el producto
Propuesta de Valor
Características, atributos requerimientos y especificaciones del producto
En el Estado 2 se revisa la información generada por los estudios e investigaciones de
mercado para determinar las necesidades y preferencias de los clientes. El equipo de
proyecto debe “escuchar la voz del cliente” para listar sus requerimientos y deseos.
El análisis competitivo es parte de esta etapa, así como la pruebas de concepto. Una
37
representación del nuevo producto propuesto se le presenta a potenciales
consumidores y se miden sus reacciones, así como su nivel de aceptación.
Un acercamiento técnico detallado revisa la factibilidad de fabricación del nuevo
producto. Deben en este apartado considerarse dificultades de manufactura, fuentes
de materia prima, costos de manufactura y costos de inversión.
Finalmente un se lleva a cabo un análisis financiero detallado para justificar o no la
realización del proyecto.
El resultado de esta etapa es el Caso de Negocio.
5.1.6 Compuerta 3: Tercera revisión – Ir al Desarrollo
La compuerta 3 es muchas veces llamada la “compuerta del dinero”. Es la última
compuerta antes de la etapa de desarrollo; es el último punto donde el proyecto
puede ser abortado sin incurrir en gastos importantes. Una vez que se pasa la
compuerta 3, los compromisos financieros son sustanciales.
La parte cualitativa de esta evaluación implica una revisión en cada actividad del
Estado 2 confirmando que las actividades se realizaron de manera satisfactoria,
manteniendo un alto nivel de calidad en la ejecución, y resultados positivos.
De nuevo en esta Compuerta se deben verificar los criterios propuestos en la
Compuerta 2 con un mayor rigor y generando datos de salida mas sólidos. Los
resultados del análisis financiero son fundamentales en esta compuerta.
Los evaluadores en esta compuerta, son generalmente, el equipo que lideriza el
negocio.
El plan de desarrollo y los planes de mercadeo y de operaciones son revisados y
aprobados en esta compuerta. El equipo de proyecto es designado: un equipo multi-
funcional dirigido por un líder con autoridad. Los recursos, tanto humanos como
38
económicos, son comprometidos.
5.1.7 Estado 3: Desarrollo
El Estado 3 es la implementación del plan de desarrollo y la creación física del
producto. El elemento de entrega principal de esta etapa es un prototipo del producto
probado y validado internamente. En esta etapa se llevan a cabo extensas pruebas de
laboratorio y pruebas Alfa bajo condiciones controladas para asegurar el logro de los
requerimientos del producto.
El plan de desarrollo consiste en lo siguiente:
Una lista de actividades, acciones y tareas, definidas en forma cronológica.
Una línea de tiempo mostrando los puntos de inicio y finalización de cada una
de las actividades.
Los recursos requeridos para cada acción o tarea.
Los hitos a ser alcanzados durante la fase de desarrollo.
Las líneas de tiempo es un elemento crítico en el plan. El plan es desarrollado y
completado con las tareas a ser realizadas y las fechas tope de entrega. El énfasis en
el Estado 3 se centra en el trabajo técnico para lograr un prototipo funcional. En
algunos casos, por ejemplo, aquellos basados en tecnología de software, los
prototipos son desarrollados rápidamente para tener un feedback por parte de los
clientes, antes del desarrollo del producto final. También las pruebas alfa son llevadas
a caso para asegurar que la funcionalidad esperada.
El proceso de desarrollo técnico usualmente requiere varios pasos internos que se
ejecutan de manera iterativa. Estos pasos internos que pueden implicar un primer
prototipo, un modelo funcional y un segundo prototipo Las actividades de mercadeo y
operacionales son realizadas en forma paralela a las actividades técnicas en el Estado
3. También se llevan a cabo los planes de pruebas detallados, planes de mercadeo,
39
planes operacionales, incluyendo los requerimientos; se actualiza análisis financiero, y
los problemas regulatorios y legales son resueltos.
5.1.8 Compuerta 4: Revisión post-desarrollo. Ir a Pruebas
La revisión post-desarrollo es un chequeo del progreso y una verificación acerca del
atractivo del proyecto. El trabajo de desarrollo es revisado y chequeado, asegurándose
que el trabajo ha sido completado bajo estándares de calidad y que el desarrollo del
producto es efectivamente consistente con la definición original especificada en la
compuerta 3. En esta Compuerta también se hace una revisión de los indicadores
económicos y financieros basados en datos más precisos. Se deben aprobar los planes
de pruebas y validaciones del siguiente estado, así como los planes de mercadeo y
operación.
5.1.9 Estado 4: Validación y pruebas
En este estado se verifica y valida la viabilidad del proyecto, el producto mismo, el
proceso de producción, la aceptación del cliente y las finanzas. Al inicio de esta etapa
se realiza una extensiva validación externa del producto y del proyecto.
Las actividades llevadas a cabo durante el Estado 4 incluyen:
Pruebas alfa: Son pruebas internas de producto para verificar la calidad,
confiabilidad y rendimiento bajo condiciones controladas
Pruebas beta: Son pruebas con usuarios y pruebas de campo que permiten
medir la respuesta al cliente, la funcionalidad del producto y confirmar la
aceptación del mercado e intención de compra
40
Piloto de producción: Sirve para validar las dificultades que se encontrarán el
en proceso de producción definitivo y determinar de manera mas precisa los
costos de producción.
Pruebas de mercado. Implica un minilanzamiento del producto en una región
geográfica determinada y limitada. Sirve para cuantificar la respuesta del
cliente y la efectividad del plan de lanzamiento, así como para estimar el
“market share” esperado.
Revisión del análisis financiero: Se verifica la viabilidad económica del proyecto
considerando información mas precisa de costos, mercados, y alcances.
5.1.10 Compuerta 5: Decisión de lanzamiento
Esta última compuerta abre la puerta a la comercialización: lanzamiento al mercado e
inicio de operaciones. Es el punto final donde el proyecto puede ser abortado.
En esta compuerta, los evaluadores hacen una revisión de la calidad de las actividades
de la etapa de validación y pruebas con sus resultados. Los criterios de esta
compuerta se enfocan principalmente en el retorno financiero y si es apropiado el
lanzamiento al mercado y el plan de inicio de las operaciones.
5.1.11 Estado 5: Operación y Lanzamiento al mercado
El estado final incluye la implementación del plan de lanzamiento al mercado y el plan
de operaciones. Otros planes, como por ejemplo el plan de aseguramiento de calidad,
son también llevados a cabo.
41
5.1.12 Revisión Post-lanzamiento
En algún punto después de la etapa de comercialización (Después de 6-18 meses), el
proyecto del nuevo servicio debe ser finalizado. El equipo de proyecto es disuelto y el
servicio se convierte en un servicio ofrecido por la empresa. En este punto el
desempeño del proyecto y el servicio es revisado. Los últimos datos sobre costos,
ganancias, gastos y tiempos son comparados con las proyecciones realizadas al inicio
del proyecto.
Se lleva a cabo un proceso de auditoria, donde se identifican las fortalezas y
debilidades del proyecto, las lecciones aprendidas y cómo el negocio puede hacer las
cosas mejor la próxima vez.
42
CAPÍTULO 6 - EL PROCESO DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
En este capítulo se desarrollará la implementación de la metodología Stage-Gate
aplicada al desarrollo del un equipo de Inspección de Cajas Extrañas en MVS.
6.1 EL PROBLEMA
A lo largo del capitulo IV se hace una exposición de fallas y carencias en el sistema
actualmente manejado en Modular Vision Systems para diseñar nuevos productos.
Actualmente se presenta la oportunidad inmejorable de provocar cambios positivos en
el sistema de gestión de innovación de MVS mediante la introducción del sistema
Stage Gate aplicado a un desarrollo en particular. Se trata del desarrollo de un Equipo
de Inspección de Cajas Extrañas tal y como ha sido definido este equipo de acuerdo a
la necesidad.
En Modular Vision Systems se propone la aplicación de metodología Stage-Gate (R.
Cooper, 1985) para el desarrollo del prototipo inicial de este sistema. Esta
metodología propone una secuencia ordenada de etapas parciales en el proceso de
desarrollo de productos innovadores.
La aplicación de Stage-Gate para el desarrollo de nuevos productos eleva las
fortalezas competitivas ya presentes en la empresa MVS, C.A. a nivel técnico,
incluyendo además modernas herramientas de gestión y de control del proceso de
innovación.
La implantación de Stage-Gate en MVS se promoverá con el desarrollo de este
proyecto piloto, que de acuerdo a los resultados comparativos que alcance puede
implementarse como una práctica común dentro del proceso productivo de esta
empresa. De esta manera los beneficios que se logren y las ventajas respecto a la
manera tradicional de desarrollar productos en MVS se podrán aprovechar con cada
nuevo desarrollo siguiendo los lineamientos de Stage-Gate.
El fin último de la implementación de Stage-Gate en MVS debe ser el aumento de la
eficiencia operativa de la empresa optimizando su “core-business”
43
6.2 DEFINIENDO, DISEÑANDO E IMPLEMENTANDO EL PROCESO
Para que una organización pueda iniciar el diseño e implementación de un nuevo
proceso de desarrollo de producto se requiere: Primero la realización de cambios
organizacionales a nivel de la cultura de la compañía. Segundo, el cambio requiere el
compromiso y la ayuda de mucha gente dentro de la organización, incluyendo el
equipo líder de la misma. Según afirma Cooper (2003), una vez que el soporte de los
individuos clave ha sido garantizado, muchas compañías que han tenido éxito en
nuevos procesos siguen los siguientes tres pasos: definir los requerimientos del
proceso, diseñar el proceso e implementar el proceso.
6.2.1 Paso 1: La Base- Definir los requerimientos del proceso
El propósito del Paso 1 es comprender las necesidades que necesitan soluciones y
esbozar las especificaciones del nuevo proceso. Las tareas principales involucradas
son:
Lograr compromiso de la directiva. Esta debe apoyar la implementación así
como asegurar los recursos necesarios para la ejecución.
• La directiva de MVS es promotora de la implantación de este esfuerzo
Stage-Gate. La gerencia cree y apoya los esta iniciativa en miras de
atacar los puntos débiles del proceso actual de innovación en MVS.
Ensamblar una fuerza de trabajo multifuncional. Este esfuerzo debe ser
representativo de las diferentes áreas de la empresa.
• Desde un inicio, en MVS se creó un grupo de desarrollo en los que
participan 4 áreas diferentes de la empresa. Del área técnica participan
3 ingenieros, de operaciones participa un técnico, y también participa
una persona de mercadeo/ventas y una persona de soporte
administrativo. Este equipo variado enriquece las propuestas de
desarrollo aportando visiones y perspectivas únicas.
Mantener informada a la organización. Los usuarios y beneficiarios del
proyecto deben conocer y participar del Stage-Gate.
• En MVS todos los integrantes de la organización participan en el
proceso Stage-Gate. La empresa esta al tanto de los beneficios que el
sistema puede aportar al proceso de creación interno.
44
Realice auditorias internas para determinar las prácticas que funcionan para el
Desarrollo de Nuevos Productos (NPD) dentro de la empresa, así como
identificar las prácticas que no funcionan o que deben ser corregidas.
• Del proceso de auditoria interna se tiene:
Estudios de mercado deben ser parte de integral del desarrollo
de nuevos productos. La carencia de esta información o la falta
de atención a los temas financieros son indicadores de
desarrollo de productos con poco o ningún éxito
Se debe promover la participación de “clientes líderes” en el
desarrollo de productos. Esta práctica ha resultado muy positiva
en MVS e indicador de éxito de un producto.
Hacer estudios de Benchmarking: estos estudios comparativos entre empresas
competidoras permiten ver los resultados de Stage-Gate en acción.
• En MVS se procesa mensualmente información acerca de productos
competitivos. Así como se tiene frecuente información de empresas
competidoras y las fortalezas y debilidades de las mismas.
6.2.2 Paso 2: Diseñar El Proceso De Stage-Gate De La Empresa
Hay tres metas en este paso:
Diseñar un proceso robusto para desarrollo de nuevos productos (NPD)
Buscar realimentación al proceso desde la comunidad de usuarios potenciales
Diseñar un plan de ejecución e implementación
En este paso usualmente se llevan a cabo una serie de rondas de reuniones, cada una
de las cuales distanciadas por un periodo de 3 a 4 semanas. En cada reunión, se
acuerdan detalles adicionales del proyecto
Primera Ronda: Diseño conceptual o esqueleto del proceso
Segunda Ronda: Se elabora el primer esquema del diseño de los estados y
compuertas (Stage-Gate)
45
Tercera Ronda: Se esquematizan los Estados y Compuertas, junto con los roles
responsabilidades de cada participante; equipos, lideres, “gatekeepers”,
gerentes de proceso.
Cuarta Ronda: El proceso se finaliza en documentos escritos, junto con un plan
de implementación.
Entre cada ronda los miembros del equipo de trabajo comparten el proceso evolutivo
con sus colegas en busca de retroalimentación. Mediante rondas sucesivas el proceso
Stage-Gate se consolida incluyendo:
• Descripciones de los Estados (Stages): específicamente que acciones o
actividades son requeridas en cada Estado. Con frecuencia una revisión de
cada actividad es desarrollada para proveer al usuario (Equipo de Proyecto
NPD) de las expectativas y alcance y para incorporar al proceso las mejores
prácticas actuales.
“Elementos a Entregar” en los Estados: ¿Cuáles son los elementos a entregar
al final de cada estado? y ¿qué será entregado a cada Compuerta?, ¿Cual será
el nivel de detalle?
Descripción de Compuertas: ¿Cuáles son los criterios que “se deben lograr”? y
que “se pueden lograr” que se esbozaron con anterioridad. ¿Cómo se
establecerán las prioridades
Procedimientos de Compuertas: ¿Quiénes son los “Guardianes” para cada
compuerta? ¿Cuál es la metodología en las reuniones? ¿Cómo será el método
de valoración de los “guardianes”?
Aspectos Organizacionales: ¿Cómo debe ser la composición de los equipos
Multifuncionales? En que momento del proceso se debe integrar el equipo de
trabajo?. ¿Quién lleva el avance del proyecto hasta este momento? ¿Quién es
el líder de proyecto?. ¿Cuánto “empowerment” se le debe otorgar al equipo de
trabajo?.
¿Qué implica el proceso?: ¿Cuáles proyectos pueden ser manejados con esta
metodología?, ¿Requieren todos los proyectos, aún los de menor riesgo un
esquema de tantas etapas?.
46
6.2.2.1 Esquema de Etapas y Compuertas para el proyecto: Inspector de Cajas
Extrañas.
Siguiendo las recomendaciones de la metodología, se continuará con la creación de las
plantillas de trabajo a manera de esquema que constituyen cada una de las Etapas
(Stages) y Compuertas (Gates). La Figura N° 6.1muestra el esquema clásico de Stage-
Gate compuesto por 5 Etapas y 5 Compuertas. Este esquema es recomendado para
proyectos largos y con alto nivel de riesgo.
Figura N° 6.1 Esquema del Proceso clásico de Stage Gate
Stage-Gate es una metodología flexible y adaptable para cada organización. En
proyectos de riesgo limitado es posible diseñar un esquema que comprima dos o más
estados en uno, manteniendo el rigor de la metodología. Para el presente proyecto se
propone un esquema Stage-Gate de 4 Estados donde el Stage 1 y 2 se encuentran
comprimidos y se ejecutan en un solo paso. En la siguiente figura se muestra el
diagrama de implementación propuesto.
Figura N° 6.2 Diagrama de Stage-Gate propuesto
A. Etapa de Descubrimiento. Presentación de la Idea:
Para la presentación de la idea de Proyecto se utilizará un sencillo formato que se
muestra en el Anexo A. Una vez creado el documento de Presentación de Idea se
puede definir el contenido del esquema Stage-Gate para el proyecto.
Desarrollo Prueba y
Validación LanzamientoAnálisis Preliminar y Caso de Negocio
Revisión
de la Idea Ir a
DesarrolloIr al
Lanzamiento Ir a
Pruebas
Etapa de Descubrimiento
Revisión Post-
Lanzamiento
47
A partir de este punto se plantearán las plantillas de trabajo del modelo Stage-Gate.
Estas plantillas serán llenadas en el paso de implementación de la metodología y
comprenden las siguientes etapas:
B. Gate 1. Revisión de la Idea:
C. Stage 1 & 2. Investigación Preliminar & Caso de Negocio:
D. Gate 2. Segunda Revisión de la Idea. Es esencialmente una repetición de Gate 1
pero reevaluada con la nueva información generada durante Stage 1. En este caso
se propone no hacer una Compuerta 2 ya que Stage 1 y Stage 2 están contenidas
en un solo Estado.
E. Gate 3. Ir a Desarrollo. En esta compuerta se verifican con mayor énfasis los
criterios que se “deben” cumplir y los que “pudieran” cumplirse correspondientes a
la compuerta 2.
F. Stage 3. Desarrollo
G. Gate 4. Ir a Pruebas
H. Stage 4.Prueba y Validación
I. Gate 5. Ir al Lanzamiento
J. Stage 5. Lanzamiento
K. Revisión Post-lanzamiento
Cada una de los formatos es presentado en el Anexo A.
6.2.3 Paso 3: Implementación del proceso
Es la fase más desafiante. Exige más recursos de tiempo y finanzas que los pasos
anteriores. La implementación consiste en un conjunto de actividades para informar a
los participantes y usuarios acerca del Proyecto de Desarrollo de Nuevos Productos,
lograr el respaldo de la organización en incluir los proyectos en la nueva metodología.
Las tareas clave son las siguientes:
• Introducir proyectos en actual desarrollo dentro del esquema Stage-Gate. Es
posible crear compuertas de “Bienvenida” para darle celeridad a proyectos que
48
estén en diferentes etapas de avance dentro del nuevo esquema de trabajo.
De esta manera no es necesario esperar a que un proyecto cumpla desde su
inicio con todas las etapas de Stage-Gate para ir generando beneficios.
• Lograr apoyo interno y compromiso. Esta es una de las labores más complejas
y debe incluir desde la directiva y gerencia media, hasta los miembros de los
equipos de trabajo, líderes y ejecutores del proyecto.
• Comunicar el Nuevo proceso de Stage-Gate dentro de la empresa. La gente no
aplicará una herramienta que no comprende, por lo que la comunicación es
fundamental.
• Crear la posición de Gerente de Procesos. La labor del Gerente de Procesos es
facilitar las reuniones de Compuertas, verificar el estatus de lo Equipos de
Proyecto, mantener la base de conocimiento creada durante el avance de
Stage-Gate y medir los resultados
• Desarrollar soporte de IT (Information Technology) para el proceso. Esta
puede incluir:
o Procesos de manejo electrónicos (sin papel) con la utilización de
formatos y plantillas que se envíen los “Guardianes de Compuertas”.
o Uso de herramientas de software para seguimiento de proyectos
o Una base de datos de proyectos donde queden registros de las ideas
contempladas inicialmente y su filtración hasta las etapas finales
• Desarrollar mediciones. Es necesaria la medición del desarrollo, su diseño debe
ser incluido en el Paso 2 y debe ser parte del plan de implementación.
49
6.3 IMPLEMENTACIÓN DE STAGE-GATE APLICADO AL INSPECTOR DE CAJAS
EXTRAÑAS DE MVS
El procedimiento de implantación Stage-Gate en MVS para el desarrollo del Inspector
de Cajas Extrañas de este proyecto implica la ejecución de las tareas propuestas en el
levantamiento del esquema Stage-Gate del punto 6.2.2.1.
En el punto 6.2.2.1 de este documento se presentó el esquema completo del modelo
Stage-Gate. En el presente trabajo de grado se propuso la ejecución del esquema
Stage-Gate hasta llegar a la etapa 4 (Stage 4) entregando hasta este punto de la
ejecución, un prototipo funcional en las instalaciones de un cliente (Cervecería Polar,
Planta Modelo).
Para la presentación de la implementación Stage-Gate se presentarán a continuación
las evaluaciones de cada Compuerta (Gates) y el contenido desarrollado durante la
ejecución de los Estados (Stages).
En cada Gate se evalúan una serie de “elementos por entregar” de Partiendo de la
idea original, la cual se expone en la Tabla N° 6.1.
6.3.1 Etapa de Descubrimiento: Generación de la Idea
La generación de la idea es el paso inicial en el proceso Stage-Gate. La calidad de los
productos que se desarrollen en este modelo de trabajo depende de manera directa
de la calidad del proceso de generación de ideas. Para la creación de esta idea original
se recurrió a la técnica de entrevistas directas con usuarios líderes.
Cervecerías Polar, C.A. es la empresa líder del grupo de Empresas Polar. Se
caracterizan entre otras cosas por contar con una gerencia moderna que promueve la
innovación y el uso de tecnologías emergentes.
La Tabla N° 6.1 presenta la generación de la idea del Proyecto, de acuerdo a los
formatos presentados en el Capítulo 5.
Presentación de la Idea de Nuevo Producto
50
1 Proyecto: Inspector de Cajas Extrañas
2 Presentador: Carlos Díaz
3 Resumen del Producto y Uso: El Inspector consiste en un equipo automatizado para la clasificación de gaveras de cerveza según características tales como color de la gavera, presencia y diseño de los grabados, color de los grabados y rechazo de cajas sucias y deterioradas
4 Mercado del producto (Tamaño y tendencias): Dentro del mercado Cervecero, existen en Venezuela cerca de 60 oportunidades de instalación de este equipo y en el mercado de refrescos cerca de 16 oportunidades. Las tendencias de consumo de estos productos apuntan a un crecimiento de estas oportunidades en un lapso de 5 años. El mercado latinoamericano es también una oportunidad importante. Su tamaño a este momento no se ha cuantificado.
5 Situación competitiva (Principales competidores y productos) Los competidores para este tipo de aplicación tecnológica son fabricantes tradicionales de equipos para la industria cervecera. En su mayoría, las iniciativas en el mercado de equipos con posibilidades similares a las planteadas en el resumen de producto provienen de fabricantes de maquinaria alemanes y en menor escala de EEUU. Entre ellos se pueden señalar:
• KRONES www.krones.com • FILTEC www.filtec.com • HEUFT www.heuft.de • BBULL-STRATEC www.bbull.de • CC CONCEPT TECHNIC http://www.cc-verpackungstechnik.de • KHS-METEC www.khs.com • RECOP www.recop.de • SYSCONA www.syscona.de
6 ¿Qué ventaja posee el producto versus el producto de uso actual por el consumidor? En el consumidor de principal interés por MVS (Cervecería POLAR) actualmente no existe una solución automatizada para el reconocimiento de gaveras extrañas. Por lo tanto en la actualidad este problema se enfrenta con equipos de personas que de manera manual detectan y extraen las gaveras defectuosas o extrañas de las líneas. Sin embargo esta asignación no es su única tarea y las líneas en muchas oportunidades trabajan de manera continua por semanas a muy altas velocidades de operación. Esto tiene como consecuencia que la detección y el rechazo de cajas esta muy por debajo de lo esperado. Muchas cajas extrañas salen a la calle conteniendo un producto diferente a lo que su logotipo indica. Esto afecta la calidad de entrega de producto y crea importantes problemas de imagen de la empresa en sus mercados naturales. El producto que se propone plantea automatizar el proceso de detección y rechazo de cajas extrañas. Ya que la inspección y operación del equipo es completamente automatizada, no se requieren operadores humanos para esta labor, y se pueden lograr eficiencias de rechazo superiores al 99% de los defectos ocurridos en las líneas llenado. Esto operando a velocidades altas de las líneas de producción y de manera contínua por meses. Ventajas: Inspección 100% de la producción de la línea, rechazo superior al 99% de eficiencia, Menor número de operarios requeridos, operación contínua sin descansos requeridos.
7 Temas de Desarrollo: ¿Cómo desarrollar el producto? ¿Cuáles serán las barreras más importantes y como sobrellevarlas?. En MVS se cuenta con un laboratorio de Investigación y Desarrollo especializado en tecnología de visión artificial. Para el desarrollo del producto se hará énfasis en estas fortalezas. Las barreras mas importantes: El acabado final del equipo requiere importantes elementos de metalmecánica que deben ser diseñados y fabricados. En MVS no se cuenta con un taller de diseño en detalle y construcción metalmecánica. La falta interna en MVS de taller metalmecánico se compensa contratando esta parte del proyecto con terceros.
8 Temas de Manufactura: ¿Cómo producir el producto?, Barreras y cómo enfrentarlas. El proceso de manufactura de estos equipos no es complejo. El ensamblado de los equipos se hace de manera artesanal. Una vez completado el primer prototipo y validado, el proceso de ensamblaje en serie de estos equipos se puede hacer en el local de MVS repitiendo el montaje del sistema definitivo.
9 ¿Por qué la empresa debería desarrollar este producto? ¿Cuáles son las razones que apoyarían la decisión de desarrollo? Para MVS este desarrollo de producto es conveniente. Este desarrollo se encuentra en el área de experticia de MVS y las fortalezas logradas en otros desarrollos previos permitirían hacer este equipo en tiempos relativamente cortos. Entre las razones que apoyarían este desarrollo se cuenta con que: Existe un mercado potencial para el producto en Venezuela. La técnica de reuniones con clientes líderes (Caso de Cervecería Polar) hace evidente que existe un interés alto en este equipo y que la necesidad se repite en múltiples casos (tamaño de mercado). MVS puede diseñar y construir equipos de control de calidad basados en Visión Artificial de manera muy competitiva. La competitividad se logra a partir de factores como: calidad de las propuestas a nivel internacional, precios económicos a nivel internacional y soporte e instalación local
51
10 Tiempo planificado: Si la decisión de desarrollo fuese “IR” (al desarrollo): ¿Cuáles serian los siguientes pasos y quién los llevaría a cabo?
Paso Quién 11 ¿Quién sería el líder de proyecto?
Carlos Díaz
Tabla N° 6.1 Formato con la Etapa de Descubrimiento: Generación de la Idea.
Con la presentación de la idea, se plantea el desarrollo del nuevo producto, de
acuerdo a un plan de acción preliminar, el cual se .detalla en la Figura N° 6.3.
Figura N° 6.3 Cronograma con el plan de acción preliminar
6.3.2 Gate 1. Revisión de la Idea:
La Compuerta 1 en este caso constituye la puerta de entrada a los Estados 1 y 2
combinados (Stages 1 & 2). Se recibe en esta compuerta los “elementos por entregar”
de la generación de la idea (Estado inicial). Este listado de “entregables” esta
constituido por la presentación de la idea de nuevo producto (Tabla N° 6.1).
Generación de la idea, proceso de generación: La idea del proyecto en análisis
proviene de una inquietud directa transmitida desde un cliente potencial. En este caso
en particular, existe en Cervecerías Polar grupos de intercambio de conocimientos
denominados “Comunidades de Aprendizaje”. En el seno de una comunidad de
aprendizaje dedicada al tema de “Automatismos de Inspección” se trató la necesidad
por primera vez. En los puntos finales del proceso de envasado el producto es
encajonado en gaveras de manera automática. Sin embargo estas gaveras en muchos
casos están mezcladas con otros productos diferentes a los que se están envasando.
También la mezcla ocurre con cajas de productos de la competencia (Cerveza
Regional, Cerveza Brahma). La carencia de un sistema automatizado que controle,
detecte y rechace de manera confiable las innumerables cajas extrañas que circulan
52
por el proceso de envasado de Cervecerías Polar fue el vector que promovió la
generación de la idea.
Definición del problema: En numerosas ocasiones las paletas de productos
retornables ingresan a las líneas de envasado con una importante mezcla de diversos
productos tanto de Polar como de sus competidores. Esto implica que al momento de
envasar un producto en particular (Cerveza ICE) ingresan a la línea cajas de Polar
Pilsen, Maltín, LIGHT, etc. Cada caja de producto (gavera) posee un grabado distintivo
en diseño y colores que permite identificarla y asociarla al producto que contiene.
Cuando estas cajas de producto “extraño” a la producción ingresan a las líneas, son
llenadas con botellas que no corresponden con la misma constituyendo esta una
importante falla de calidad en la presentación del producto final.
Para controlar esta situación se requiere de un importante equipo de personas
dedicadas a eliminar del proceso de envasado las llamadas “cajas extrañas”. Aun así,
las velocidades de operación y la tendencia a mantener procesos completamente
automatizados en cervecería dificultan la ejecución de esta labor mediante el uso de
mano de obra.
Hasta el presente no existe una solución automatizada para resolver el problema de
las cajas extrañas en las líneas de cerveza y malta en Cervecería Polar. En vista de
ello, Cervecerías Polar ha solicitado a nuestra empresa, Modular Vision Systems, el
diseño y fabricación de un sistema automático capaz de llevar a cabo la clasificación y
el rechazo de cajas extrañas en las líneas de envasado.
De esta manera Polar podría dar solución definitiva a un problema de calidad que se
viene presentando desde hace mucho tiempo y le permitiría a la vez incorporar un
nuevo componente tecnológico que incrementaría la eficiencia del proceso y la calidad
del producto final.
“Push” o “Pull”: Desde el punto del modelo del proceso de innovación se puede
clasificar esta idea como de “Segunda Generación” o “Pull”. La necesidad ha sido
propuesta claramente por el mercado (la inquietud se originó en el cliente). Debido a
la larga relación comercial y de desarrollos previos en equipos de automatización,
53
Polar convocó a MVS para proponer un nuevo desarrollo adaptado a la necesidad de
inspección y rechazo de cajas extrañas.
Aspectos estratégicos: Entre los aspectos estratégicos se tiene:
• VISION: MVS es una empresa comprometida con el diseño, desarrollo e
implementación de sistemas de control de calidad a nivel industrial para líneas de
producción automatizadas.
• PRINCIPIO GUÍA: Exploración, conocimiento e implementación de tecnologías de
visión artificial para procesos automáticos de control de calidad.
• COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES TÉCNICAS: MVS cuenta con el personal con la
formación técnica necesaria para el desarrollo de los sistemas de visión. Es un equipo
integrado, con los medios de comunicación, procesos y estructura organizacional
adecuada para la realización de su visión y estrategias. Se ha especializado en la
adaptación de los sistemas de visión, con fines de control de calidad, en la industria
manufacturera nacional. Continúa en la investigación y desarrollo de nuevos sistemas
de visión mas avanzados de acuerdo al avance en la tecnología de visión artificial.
• COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DE NEGOCIOS: por ser una empresa
conformada por personal en su mayoría de formación tecnológica, posee limitaciones
en el área de negocios (mercadeo y ventas) que ha impedido la difusión a grandes
escalas.
• LIDERAZGO: mediante el análisis de la situación de sus clientes, MVS ha mantenido
su liderazgo en la adaptación de los Sistemas de Visión, de la mano de los avances
tecnológicos de su proveedor y aliado PPT VISION, brindando soluciones compactas,
económicas y de rendimiento superior, contribuyendo al mejoramiento de los procesos
de calidad de sus clientes. El liderazgo interno se centra en una de las figuras
fundadoras de orientación y fortalezas en tecnología.
• ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: MVS ha orientado sus esfuerzos en la búsqueda de
clientes en el ámbito industrial que posean productos de calidad reconocida y de
consumo masivo, que se produzcan mediante la utilización de líneas de producción
54
automatizadas y de alto rendimiento. Con sus clientes actuales, ha mantenido una
relación duradera, basándose en la confiabilidad de sus desarrollos y la confianza en el
grupo técnico de MVS.
Si evaluamos los aspectos estratégicos de MVS podemos afirmar que este nuevo
proyecto de desarrollo de producto se acopla completamente a la estrategia. Además
MVS aprovecha la estrecha relación comercial existente con sus clientes líderes para la
generación de nuevas oportunidades de negocio.
Para este nuevo desarrollo MVS se apoya en el “Know how” alimentado por su
experiencia en proyectos similares de desarrollo. Existe un importante conocimiento
técnico y adicionalmente existe una importante experiencia de negocios y
conocimiento profundo de clientes clave que aporta importantes ventajas
competitivas.
Entre las fortalezas competitivas de MVS se encuentra su ubicación geográfica, que le
permite un contacto muy cercano, tanto técnico como cultural con sus clientes meta
(industrias en Venezuela y Suramérica). Otra ventaja competitiva importante de MVS
es su capacidad de desarrollos en tiempos cortos adaptando la tecnología de acuerdo
a los requerimientos, mediante cambios de software en sus plataformas de trabajo.
• ESTRATEGIA COMPETITIVA: MVS logra diferenciación de sus productos por a
aplicación de tecnología de ultima generación en sus proyectos. Adicionalmente se
logra una excelente relación precio/desempeño al conjugar estas tecnologías con
desarrollo y horas de ingeniería más económicas que los desarrollos de nuestros
competidores
• SEGMENTACIÓN DEL MERCADO: El segmento de mercado al cual se dirigen los
productos desarrollados por MVS está compuesto por industrias tanto en Venezuela
con el Latinoamérica con plantas de fabricación de productos de consumo masivo.
Mediante la aplicación de tecnologías de Visión Artificial son inspeccionados estos
productos en busca de defectos de fabricación, medición, nivel de llenado, correcto
empacado, etiquetado, codificado, taponado y control de calidad en general.. son Los
segmentos de mercado.
55
• DISPOSICIÓN DEL MERCADO: Solo empresas con un alto nivel de automatización de
sus procesos son proactivas a incluir nuevos elementos y sistemas de control
automático. Por lo general son “usuarios líderes” quienes están dispuestos a invertir
en nuevas tecnologías. Este es el caso de POLAR para el desarrollo de este nuevo
proyecto
• COMPETIDORES: MVS posee importantes competidores en su ámbito de acción.
Estos competidores son desarrolladores de equipos de Inspección y control de calidad
así como de proyectos de desarrollo, con fortalezas en el uso de tecnologías de Visión
Artificial y control industrial. Estos competidores son empresas internacionales tanto
en EEUU (FILTEC) como en Europa (principalmente Alemania, KRONES, HEUFT) con
importantes capitales de trabajo y años de operación en el mercado industrial.
• TAMAÑO DEL MERCADO: Para esta aplicación existe un tamaño de mercado
potencial que es igual al número de líneas de llenado de Cervezas y Refrescos en el
mercado nacional. Se ha calculado que le potencial en el mercado venezolano es de
60 oportunidades de instalación. Teniendo como meta un precio de equipo terminado
entre US$ 15.000 y US$ 20.000 se calcula un mercado entre US$ 900.000 y US$
1.200.000.
• VENTAJAS OFRECIDAS. La ventaja que podría ofrecer MVS en comparación a la
forma de trabajo actual implica la automatización misma del proceso, logrando control
y rechazo con altas eficiencias sin necesidad de mano de obra. Las ventajas
comparativas de la solución de MVS respecto a otros equipos competidores se
observan en el diseño de la solución a la medida, con equipos modulares y con
ingeniería de desarrollo local. Esta combinación genera productos de precios muy
competitivos con las características deseadas y a la medida del problema del usuario
líder.
Llenado del formato de Evaluación de la primera Compuerta (Gate 1)
La Tabla N° 6.2 presenta la planilla de la primera compuerta correspondiente a
revisión de la Idea y a la Evaluación Gate 1.
GATE 1: REVISION DE LA IDEA
56
1 Proyecto: Inspector de Cajas Extrañas
Inspector de Cajas Extrañas
2 Presentador/Fecha:
Carlos Diaz
3 Criterios que se “deben” alcanzar si/no
a) Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de nuestra empresa Si
b) Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de I&D, producción y calidad si
c) Es el proyecto posible desde el punto de vista de regulaciones Si
d) Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios si
4 Criterios que se “deberían” lograr Puntaje de 0 a 10
Sinergia: entre proyecto y compañía
e) Coincide con nuestras competencias técnicas 10
f) Coincide con nuestras competencias de producción 9
g) Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribución 8
h) Coincide con nuestra base de clientes 10
Puntaje de Sinergia 9,25
Atractivo de Mercado
i) Existe un Mercado grande 8
j) Existe una tasa alta de crecimiento 7
k) La competencia es débil 3
Puntaje de atracción de mercado 6
Ventaja de Producto
l) Se ofrecerán importantes ventajas al cliente comparadas con las soluciones de la competencia
8
m) Precio/Valor comparado con otras soluciones 9
Puntaje de ventajas: 8,5
n) Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido 8
Puntaje Global del Proyecto 8
GATE 1: Decisión de realizar la investigación preliminar
Proyecto: 1
Inspector de Cajas Extrañas
Presentador/Fecha 2
Carlos Díaz
El tipo de proyecto es: 3
a) Desarrollo Rápido b) Escala Completa c) Investigación básica
La decisión es: 4
a) Ir b) Abortar c) Retener
Comentarios: (Consideraciones estratégicas, vías para la solución, variables potencialmente abortivas y como manejarlas, etc.) Es importante considerar el precio final al cliente. El proyecto será atractivo para la empresa en la medida de que se logren masificar las ventas del producto final limitando a la vez las oportunidades de los competidores de entrar en el mercado nacional.
5
Plan de acción aprobado
Monto US$ 5.000
6
Lista de elementos a entregar a Gate 3 aprobados
• Comprensión de la situación de mercado
57
• Viabilidad técnica razonablemente demostrada
• Resultados documentados de los experimentos
• Plan de acción
• Resultados documentados de los experimentos
• Valor preeliminar del proyecto
• Caso de negocio Fecha de decisión de Gate 3 (en un
rango menor a 2 meses
El líder del proyecto es: Carlos Diaz
Firmas
Comité de Revisión Jorge Murillo
Líder de Proyecto Carlos Díaz
Tabla N° 6.2 Planillas de la Gate 1 para el Inspector de Cajas Extrañas de MVS.
6.3.3 Stage 1 & 2. Investigación Preliminar & Caso de Negocio:
Durante la evolución de Stage 1 & 2 se deben llevar a cabo las tareas propuestas en la
Tabla N° 0.4 incluida en el Anexo A, con el objetivo de elaborar el Caso de Negocio
como resultado final de este estado. A continuación un breve desarrollo de cada uno
de estos puntos:
6.3.3.1 Evaluación del mercado: A nivel nacional los resultados de la investigación
arrojan la necesidad de un sistema automático de Inspección de Cajas Extrañas en las
siguientes empresas:
Mercado nacional # de equipos Polar 39 Regional 9 Brahma 5 Pepsi 6 Coca-Cola 4 Total Mercado Nacional 63
El Mercado Colombiano, que es la segunda opción de mercados potenciales por
desarrollar cuenta con 47 líneas de producción agrupadas enteramente por el grupo
Bavaria-Postobon, Grupo empresarial monopolista que domina el marcado colombiano
de bebidas refrescantes y cervezas.
Esta evaluación muestra un total de 110 oportunidades para colocar el equipo que se
desarrolle en este proyecto, solo contando con el mercado nacional y el colombiano.
58
Acerca de la aceptación del concepto en este mercado, podemos decir que el concepto
es familiar en el mercado de empresas cerveceras, tal como lo demuestran las
inquietudes de clientes “usuarios líderes” como es el caso de Cervecerías Polar.
6.3.3.2 Evaluación técnica detallada Se realiza una evaluación técnica para realizar
una propuesta de la solución técnica, evaluación de los costos técnicos, tiempos y
riesgo. Esta evaluación se enfoca en la viabilidad del proyecto. Las necesidades de los
clientes se traducen en especificaciones técnicas.
• Estudio de deseos y necesidades de los clientes Para empezar con el
desarrollo del concepto es necesario identificar las necesidades que deben
ser cubiertas por el producto. No todas las necesidades poseen el mismo
nivel de prioridad en el desarrollo de la solución. En el caso de Cervecerías
Polar, el trabajo de identificar la necesidad real ya se encontraba
adelantado por parte de grupos de conocimiento llamados “Comunidades
de Aprendizaje. Este grupo de trabajo generó un conjunto de necesidades
que se listan a continuación:
• El sistema debe detectar automáticamente cajas extrañas a la producción
actual y rechazarlas por medio de un actuador neumático
• Debe detectar y rechazar gaveras con logotipos ilegibles
• Debe verificar la presencia de suciedad en las gaveras y provocar rechazos
de cajas inaceptables
• El sistema debe llevar un registro histórico de rechazos ocurridos por turno
• El proceso operativo debe ser sencillo , de fácil manejo y operación.
• No debe interrumpir ni retrasar la línea
• El sistema debe estar en comunicación constante con la red empresarial
reportando status
• Debe ocupar poco espacio de línea
59
• Debe ser económicamente viable y mas accesible que los competidores
• Un ejemplo de algunos modelos de cajas de cerveza se pueden observar
en la Figura N° 6.4
Figura N° 6.4 Modelos de cajas de cerveza
• En el Anexo B se encuentra un compendio del universo de cajas (gaveras)
que deben ser consideradas en el diseño de este equipo. El equipo de
Desarrollo de MVS generó a partir de esta lista de necesidades de los
clientes, un conjunto de especificaciones técnicas coherentes que deben
estar presentes en la solución final que se diseñe.
• Establecimiento de especificaciones técnicas. En este punto se listan
las especificaciones que debe tener el producto final. Entre ellas se pueden
señalar:
• El sistema debe estar basado en visión artificial. Se requiere de un
automatismo que “observe” el proceso de producción y tome decisiones
independientes de un operario humano. La visión artificial provee
tecnología y principios físicos adecuados para la resolución de este
problema desde el punto de vista técnico
• El sistema de Visión debe ser en colores y no en blanco y negro. Es
necesario el uso de un sistema de visión que tenga la posibilidad de contar
con cámaras que trabajen a colores y con una buena definición
• Se requiere un sistema de visión de rápida respuesta para la
implementación de la solución. Se tiene 800 milisegundos para la
inspección de cada caja. Durante este tiempo el sistema debe reconocer las
diferencias en las cajas, logotipos y diseños de diversos colores y generar
60
resultados
• El sistema debe ser compacto y modular. La solución final debe ocupar
poco espacio y poderse instalar en as actuales líneas de envasado.
• El equipo debe poseer un sistema de iluminación estable que trabaje en
igualdad de condiciones de día y de noche
• El equipo debe poseer puertos de comunicación de red para mantener
actualizado estatus de operación con la planta
• El equipo debe estar protegido de manera adecuada en una cabina de
acero inoxidable.
• Generación del concepto: Con las especificaciones técnicas claras, el
equipo de diseño de MVS generó un concepto de la solución que se
compartió a nivel de comunidades de aprendizaje en POLAR.
• En la Figura N° 6.5 se aprecia un resumen del concepto del producto
Inspector de Cajas Extrañas.
MVSPropuesta para el inspector de cajas Extrañas con
IMPACT PPT VISION
Características del Equipo:•Inspección en línea a altas velocidades•Diseño modular fácil de integrar en las actuales líneas de producción sin cambio en el layout•Detección y rechazo de Cajas Extrañas.•Detección y rechazo de Logotipos•Desvaídos o ilegibles•Detección de Diseños y colores de Cajas y grabados•Detección de Suciedad en las paredes de la caja (En 2 caras)•Inspección de 100% de la producción•Generación de estadísticas de rechazos y clasificación de defectos•Comunicación en tiempo real con PC de control y red empresarial
Figura N° 6.5 Resumen del Concepto de Cajas Extrañas
• Estudio de Viabilidad técnica del proyecto. Luego de generado el
concepto que se desea desarrollar viene un proceso iterativo de estudio de
61
viabilidad técnica. El estudio de Viabilidad técnica tiene como intención
verificar que el diseño final deseado puede logarse con las tecnologías
escogidas para el desarrollo.
• En esta etapa se llevaron a cabo un conjunto de pruebas de laboratorio
preeliminares descartando aquellos acercamientos tecnológicos que no
cumplieron con los requerimientos técnicos del concepto.
• En este estudio de viabilidad técnica se realizan pruebas de laboratorio de
componentes del sistema por separado sin constituir estos aun un conjunto
o prototipo.
• Entre las pruebas realizadas se puntualizan como importantes:
• Pruebas de Iluminación y Óptica. Lograr la iluminación adecuada es
fundamental en el desarrollo de un sistema de visión artificial. Para ello se
combinaron diversos tipos de fuentes de iluminación para seleccionar la de
mejor rendimiento. Esta es una iluminación de tipo fluorescente blanco de
alta frecuencia.
• Pruebas de Software: Los sistemas de visión artificial que se utilizan en
MVS son manufacturados por PPT VISION. Estos equipos permiten ser
programados con un conjunto muy extenso de herramientas de software.
De estas herramientas de software es importante seleccionar aquellas que
permitan el reconocimiento de las diferencias entre las gaveras con
logotipos, diseños y colores diversos. Las pruebas de software realizadas
permitieron hacer un reconocimiento efectivo de un conjunto de gaveras
de prueba que se utilizaron para este estudio preeliminar.
• En la Figura N° 6.6 se observa un detalle de las pruebas de software. Se
utilizó para este desarrollo el software Inspection Builder de PPT VISION y
se introdujeron las herramientas de procesamiento de imágenes adecuadas
para la detección de logotipos y diseños de cajas.
62
Figura N° 6.6 Detalle de las pruebas de software
• Pruebas de Hardware: Las pruebas de hardware permiten hacer la
selección apropiada en función a los requerimientos. Por ejemplo la
velocidad de operación del diseño final debe ser superior a la velocidad de
producción de las líneas de producción en POLAR. En cada línea, las
gaveras deben ser inspeccionadas de manera individual en un tiempo
menor a 1 segundo por caja. Por tanto y como parámetro de diseño se
decide que el hardware seleccionado debe ser capaz de ejecutar la
aplicación preeliminar desarrollada en software en el paso anterior en un
tiempo definido. Tomamos 800milisegundos como tiempo máximo de la
ejecución del programa de inspección como garantía de diseño. Esta
especificación de tiempos de ejecución de la inspección es posible lograrla
con el equipo Impact T23 de PPT VISION.
• El sistema Impact T23 es un sistema de visión compacto pero con alto
rendimiento a un bajo costo. En el Anexo C cual se puede apreciar un
folleto con especificaciones técnicas del equipo Impact T.
• Se concluye con esta pruebas de elementos del sistema por separado, que
le desarrollo técnico es altamente factible con una lista de recursos
conocidos sobre los que se hicieron pruebas preeliminares de manera
individual.
• Evaluación de los costos técnicos, tiempos y riesgo. Una vez realizadas las
63
pruebas se determinó una lista detallada de costos técnicos asociados al
desarrollo del producto. Este listado de costos técnicos del desarrollo se
refleja en el análisis financiero que se muestra en la entrega del Caso de
Negocio. El nivel de riesgo técnico se cuantificó como bajo, ya que la
posibilidad de realizar pruebas con resultados positivos muestra un camino
claro por donde dirigir los esfuerzos y recursos del desarrollo.
6.3.3.3 Evaluación de alianzas: MVS en la actualidad se desempeña como
distribuidor e integrador de PPT VISION. La tecnología de visión artificial diseñada en
PPT VISION es implementada por sus integradores de soluciones. En este caso MVS y
PPT VISION mantienen una importante relación de integración vertical que le permite
a MVS obtener tecnología de punta al momento de esta ser desarrollada, tener acceso
a laboratorios y recurso humano más allá de las instalaciones de MVS. No se
consideraron necesarias nuevas alianzas en vista de las fortalezas ya desarrolladas por
MVS en previos proyectos.
6.3.3.4 Prueba de Concepto. Con el cliente se compartió la presentación del
producto para estimar su respuesta a intención de compra y ventas esperadas. En el
Anexo D se puede observar con detalle la presentación creada para el lanzamiento del
concepto dentro de la comunidad de aprendizaje en POLAR
6.3.3.5 Caso de Negocio. El Caso de Negocio representa la conjunción de la
planificación, los estudios de mercado y viabilidad técnica, unido al estudio financiero.
Por tanto el Caso de Negocio comprende una serie de puntos:
• Estudio del valor en uso En este aparte se determina los beneficios del
producto al ser utilizados por el cliente. Los beneficios que recibiría el
cliente de tener la máquina operativa se pueden cuantificar en términos
económicos por el impacto que esto tendría en una reducción de personal.
Un sistema automático de detección y rechazo de Cajas extrañas podría
operarse con la mitad del personal por turno que operan las máquinas
embaladoras de cajas y botellas. Esto es: una persona por turno en lugar
de 2 obreros. Proyectando anualmente una reducción de una persona por
turno, cada día (3 personas menos por día) se determina un valor de
US$15.000 al año que se pueden ahorrar. Este valor en uso, aunque no es
64
el único beneficio percibido por el cliente permite calcular de manera rápida
y cuantificable un ahorro que proyectado a 8 años de vida de un equipo
con esta tecnología supera los $120.000. Esto permite al cliente considerar
la opción de adquisición de equipamiento automático. Entre otros
beneficios mas difíciles de cuantificar que recibe el cliente es una mejor
calidad de imagen de producto vendido, ya que se garantiza que cada caja
corresponda de manera perfecta al producto que contiene.
• Evaluación de proveedores. Para la construcción del equipo se estudian
las opciones que ofrecen proveedores conocidos y nuevos potenciales
proveedores. Se busca en estos proveedores eficiencia en las entregas,
calidad de los insumos y precios convenientes. Una de las porciones mas
importantes corresponden a el software de procesamiento de imágenes y
el hardware. El principal proveedor de estos elementos es PPT VISION, con
quien MVS tiene una larga relación de representación comercial. Otros
elementos de importancia tales como accesorios eléctricos, iluminación
filtros ópticos y elementos metalmecánicos pueden ser adquiridos de
diversos proveedores.
• Análisis competitivo. Para ello se investiga vía Internet, por llamadas
directas o por información que puede ser suministrada desde Cervecerías
Polar, a los competidores y sus productos y servicios buscando fortalezas y
debilidades. La información referente a los competidores se resume en el
Anexo E. Varios de estos proveedores son empresas ya conocidas en
POLAR y de amplia trayectoria internacional en el mundo industrial de
cervecero. Del análisis competitivo se tiene que MVS posee fortalezas con
las que competir a nivel de calidad y precio. La experiencia de esta
empresa en Cervecerías Polar le otorga una posición importante en la lista
de proveedores de maquinarias de control e inspección. De la intención de
compra percibida en POLAR se determinó en MVS un precio meta del
equipo de US$16.700.
• Valoración de operaciones Se examinan los costos de fabricación,
maquinaria, inversiones requeridas para la ejecución del proyecto.Para esta
65
etapa, se realizó un levantamiento de los costos de materiales y fabricación
de otros proyectos en MVS. Este listado de costos de fabricación en serie
de estos equipos se montó tomando como hipótesis que hay un mercado
de 39 equipos para Cervecerías Polar antes de saturarlas oportunidades en
este mercado. Estos costos se presentan en el ANEXO F.
• Plan de Ciclo de vida En este caso se determinó en consenso en MVS
que el caso de negocio fuese calculado para un mercado restringido y
conservador. Solo se tomó en consideración como mercado factible para
este producto las ventas que pediesen efectuarse a Cervecerías Polar como
sustento al caso de negocio. Si este el es caso, se estimó como ciclo de
vida de este producto un tiempo de 4 años. Durante este periodo se espera
recibir retornos positivos por este desarrollo. Mas allá de este periodo les
probable que nuevas tecnologías estén disponibles en el mercado, por lo
que será necesario para MVS continuar el proceso de innovación y
actualización de sus desarrollos. Para calcular el estimado del ciclo de vida
del producto se usaron tendencias históricas del comportamiento de
inversiones en Empresas Polar. Usualmente los procesos de actualización
de maquinaria de inspección se ejecutan gradualmente en periodos de 3 a
5 años. Una vez cumplido estos periodos, las oportunidades de saturan
para un mismo modelo de maquinaria. Adicionalmente los equipos basados
en tecnología electrónica y de software tienden a evolucionar muy
rápidamente por lo que en un periodo de 4 años ya se pueden considerar
tecnologías obsoletas. El plan de ciclo de vida se considera conservador por
estimar la recuperación en un periodo relativamente largo (4 años) y
considerando solo los ingresos provenientes de un solo cliente.
• Diseño del Plan de Desarrollo del producto. En este apartado se
desarrolla el cronograma detallado del desarrollo del producto y se asignan
los costos previamente obtenidos.
La Figura N° 6.7 muestra el cronograma detallado obtenido para el
desarrollo del Inspector de Cajas Extrañas de MVS. En el se observan las
tareas contenidas en cada Estado y Compuerta del sistema Stage-Gate
67
Figura N° 6.7 Cronograma detallado del Plan de Desarrollo del Producto.
68
• Evaluación del negocio: Se realiza una evaluación financiera inicial.
De acuerdo al cronograma del plan de desarrollo, los costos, el ciclo de
vida del producto y una serie de hipótesis del proyecto y financieras, se
realizó la primera evaluación financiera.
La Figura N° 6.8 presenta la curva de desembolsos del proyecto, de
acuerdo al cronograma y a los estimados de costo realizados.
$0,00
$5.000,00
$10.000,00
$15.000,00
$20.000,00
$25.000,00
$30.000,00
Oct-05 Nov-05 Nov-05 Dic-05 Ene-06 Ene-06 Feb-06 Mar-06 Mar-06
Figura N° 6.8 Curva de desembolsos del proyecto de acuerdo al Plan de Desarrollo
Para la realización de los flujos de caja es necesario plantear una serie de
hipótesis, las cuales se detallan a continuación:
• Se asume que la primera solicitud de pedido por parte de POLAR será
recibida al finalizar las pruebas Beta.
• Se considerará para el examen de valor del proyecto las
oportunidades de venta solo en Cervecerías Polar. Aunque el proyecto
se puede apalancar considerablemente incluyendo todo el mercado
nacional y el mercado colombiano, se decide un escenario mas
conservador solo contando con Empresas Polar.
• Se considera un perfil de ventas de 39 máquinas distribuidas dentro
de los 3 años siguientes al inicio del desarrollo del producto.
69
• Todos los costos se consideran en dólares americanos. No se
consideran devaluación ni inflación del bolívar.
• El financiamiento del proyecto es interno y no se considera la
necesidad de un crédito externo para sufragar los gastos en la etapa
de desarrollo.
• Se considera un precio único unitario por máquina. Este precio de
partida se establece en US$ 16.700.
• Se consideró una tasa de interés de 11% para el cálculo del Valor
presente Neto del proyecto.
• No se consideran cambios en la estructura de la empresa.
Los flujos de caja mensualizados para el proyecto, se presentan en la tabla
a continuación.
70
MES Nov-05 Dic-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Ago-06 Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dic-06 Ene-07 Ene-08
I. INGRESOS - - - - - 16.700 - - - - - - - - 167.000 467.600
A. Ventas netas 16.700 167.000 467.600
II EGRESOS (1.280) (3.096) (4.200) (16.220) (15.633) (4.640) (3.615) (785) (1.219) (1.472) (2.032) - - - (97.970) (274.317)
A. COSTOS DESEMBOLSABLES - - - - (13.593) (4.640) (3.615) (785) (1.219) (1.472) (2.032) - - - (97.970) (274.317) 1 Costos de Produccion (13.593) (4.640) (3.615) (785) (1.219) (1.472) (2.032) (97.970,40) ######
D INVERSION (1.280) (3.096) (4.200) (16.220) (2.040) - - 1 Desarrollo del producto (1.280) (3.096) (4.200) (16.220) (2.040)
II FLUJO DE CAJA OPERATIVO (1.280) (3.096) (4.200) (16.220) (15.633) 12.060 (3.615) (785) (1.219) (1.472) (2.032) - - - 69.030 193.283
Tabla N° 6.3 Flujo de caja del proyecto de desarrollo incluido en el Caso de Negocio.
71
De acuerdo a los flujos de caja descontados presentados en la Tabla N°
6.3 se calcularon los principales indicadores económicos del desarrollo de
un Inspector de Cajas Extrañas en MVS. La siguiente tabla presenta un
resumen de dichos indicadores:
INDICADOR VALOR
Valor Presente Neto (VPN) 182.527,51
Tasa Interna de Retorno (TIR) 271,6%
Tabla N° 6.4 Resumen de los Indicadores económicos en el Stage 1-2
La TIR es una indicación porcentual del rendimiento del proyecto. Para
que un proyecto pueda considerarse atractivo utilizando el método del
TIR, el resultado de este indicador debe superar la tasa mínima de
rendimiento que tenga la empresa o exigida por el proyecto.
• ANALISIS DE RIESGO
Dentro del análisis de riesgo, se consideraron las siguientes variables
independientes:
o Porcentaje de Venta de las máquinas dentro del horizonte económico
establecido. El objetivo es estudiar el impacto del número de máquinas
vendidas en el segundo y tercer año, conservando las proporciones de
venta por año. En los estimados iniciales se consideró la venta de 10
equipos de Inspección de Cajas durante el segundo año de lanzado el
producto, y 28 equipos para el tercer año. Así se variaron en un
intervalo de ± 10% con una distribución continua rectangular las ventas
estimadas en los años 2 y 3.
o Variación porcentual global en los costos de Producción. El objetivo es
ver la sensibilidad de variar estos costos en un intervalo de ±10%
durante el horizonte económico del proyecto.
o Variación porcentual global en los costos de desarrollo del prototipo.
Por medio de esta variable se revisará el efecto de variaciones en los
72
estimados de los costos de desarrollo dentro del proyecto y la
sensibilidad de los mismos dentro de la rentabilidad financiera.
o Precio de Venta de los equipos terminados: Esta variable afecta
directamente sobre los ingresos del proyecto y se asumirá una
variación de ± 10% del precio final de los equipos con una distribución
de probabilidad continua rectangular para ver el impacto de la misma
dentro del VPN del Proyecto.
El análisis de riesgo se efectuó por medio del método de simulación de
Monte Carlo y el programa Cristal Ball, el cual es un método probabilístico
muy utilizado para este tipo de estudios, ya que permite la variación de
todas las variables independientes con un mismo “forecast” (VPN).
La Figura N° 6.9 presenta la distribución relativa de frecuencia obtenida.
Figura N° 6.9 Distribución relativa de frecuencia obtenida
Statistics: Value Trials 5000 Mean 160.399,27 Median 159.942,45 Mode ---
Standard Deviation 36.520,22
Tabla N° 6.5 Resumen de valores estadísticos
73
La Figura N° 6.9 representa la distribución relativa de frecuencia de la
variable de interés, en este caso el Valor Presente Neto. La tabla de
resultados estadísticos generada con el programa CristallBall (Tabla N°
6.5) muestra que con las hipótesis ensayadas en esta simulación el VPN
medio es de $159.942 con una desviación estándar de US$ 36.520.
Estos resultados apoyan de manera positiva la realización de este
proyecto. Adicionalmente se puede observar que no existe dentro de las
variaciones consideradas como hipótesis ninguna probabilidad de que el
proyecto arroje un VPN negativo.
El análisis de sensibilidad arroja resultados acerca del nivel de
dependencia de la variable VPN con referencia a las variables tomadas
como independientes. Todas estas variables se consideraron para una
variación de ±10% .
Figura N° 6.10 Análisis de sensibilidad
En la Figura N° 6.10 se observa la sensibilidad relativa del proyecto a
variaciones de las variables independientes sobre el VPN.
El Precio de Venta es definitivamente la variable que mayor impacto puede
ejercer en el valor del proyecto (posee un índice de sensibilidad de 0,80).
Por lo tanto se debe considerar cuidadosamente con el objeto de
74
maximizar para MVS el valor de este proyecto.
Los Costos de Producción se encuentran es segundo lugar como variables
de mayor impacto en la variación del VPN (Índice de 0,49). Es importante
mantener estos costos controlados.
Finalmente el porcentaje de máquinas vendidas y los costos de desarrollo
son las variables que menos impactan el valor del VPN.
La gráfica de frecuencia acumulada son presentados en el ANEXO G
La información de carácter técnico, de planificación, de riesgo y financiera
constituye el Caso de Negocio. Este es el “Entregable mas importante de
este estado al Gate 3”
• Justificación del proyecto. En el caso evaluado y de acuerdo a los
valores presentados en la Tabla, el desarrollo del Inspector de Cajas
Extrañas para POLAR es un desarrollo de producto rentable para MVS.
El VPN corresponde al valor actual del dinero que se obtiene, por encima
del monto mínimo esperado, al ejecutar un proyecto de inversión y es el
indicador económico de mayor importancia. El valor obtenido es favorable
por ser superior a 0.
También la Tasa Interna de Retorno calculada para este proyecto supera
de manera considerable la tasa de descuento utilizada en las hipótesis.
Este indicador valúa el proyecto de manera relativa y su valor resultante
apoya la ejecución del proyecto de desarrollo.
Con estos dos indicadores y de acuerdo a las hipótesis planteadas, se
puede concluir que el proyecto de desarrollo del producto “Inspector de
Cajas Extrañas” resulta altamente rentable para la empresa MVS.
75
6.3.4 Gate 2. Segunda Revisión de la Idea.
Es esencialmente una repetición de Gate 1 pero reevaluada con la nueva información
generada durante Stage 1. En este caso se propone no hacer una Compuerta 2 ya que
Stage 1 y Stage 2 están contenidas en un solo Estado.
6.3.5 Gate 3. Ir a Desarrollo.
En esta compuerta se verifican con mayor énfasis los criterios que se “deben” cumplir
y los que “pudieran” cumplirse correspondientes a la compuerta 2. La informaci[on
recabada durante Stage 1 & 2 se utiliza para llenar las tablas de evaluación que
constituyen el Gate 3.
GATE 3: Ir a Desarrollo Proyecto: 1
Inspector de Cajas Extrañas
2 Presentador/Fecha: Carlos Diaz/ 17-01-06
3 Criterios que se “deben” alcanzar Si No a) Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de nuestra empresa Si
b) Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de I&D, producción y calidad Si
c) Es el proyecto posible desde el punto de vista de regulaciones Si
d) Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios Si
4 Criterios que se “deberían” lograr Puntaje de 0 a 10
Sinergia: entre proyecto y compañía
e) Coincide con nuestras competencias técnicas 10
f) Complejidad tecnica 8
g) Certeza tecnica del logro 9
h) Coincide con nuestras competencias de producción 8
i) Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribución 8
j) Coincide con nuestra base de clientes 10
k) Nivel de integración con proveedores 9
l) Nivel de responsabilidad de proveedores 7
Puntaje de Sinergia 8,63
Atractivo de Mercado
m) Existe un Mercado grande 6
n) Existe una tasa alta de crecimiento 5
o) La competencia es débil 3
p) El ciclo de vida del producto justifica su desarrollo 7
q) Valor financiero del proyecto 9
Puntaje de atracción de mercado 6
Ventaja de Producto
r) Esta claramente definido el concepto del producto 9
76
s) Se ofrecerán importantes ventajas al cliente comparadas con las soluciones de la competencia
8
t) Precio/Valor comparado con otras soluciones 10
Puntaje de ventajas: 9,00
u) Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido 9
Puntaje Global del Proyecto 7,94
GATE 3: Decisión ir Desarrollo 1 Proyecto:
Inspector de Cajas Extrañas
2 Presentador/Fecha Carlos Díaz/17-01-06
3 El tipo de proyecto es: a) Desarrollo Rápido b) Escala Completa c) Investigación básica
4 La decisión es: a) Ir b) Abortar c) Retener
5 Comentarios: (Consideraciones estratégicas, vías para la solución, variables
potencialmente abortivas y como manejarlas, etc.) Es importante hacer énfasis en un proceso de mercadeo y ventas efectivo. El proyecto tendrá un valor proporcional a las ventas logradas. El análisis técnico muestra un camino posible para la resolución del desarrollo, sin embargo no lo garantiza. La etapa de desarrollo deberá identificar eficazmente la viabilidad técnica de la ejecución para contar con un desarrollo exitoso y un producto “vendible”
6 Plan de acción aprobado • Monto • US$ 16.163 • Lista de elementos a entregar a Gate 4 aprobados
• Prototipo del producto probado en laboratorio • Revisión financiera y legal • Plan de Pruebas de mercado
• Fecha de decisión de Gate 4 (en un rango menor a 2 meses
• 17-02-06
• El líder del proyecto es: • Alejandro Valdez
Firmas • Comité de Revisión • Carlos Diaz/Jorge Murillo • Líder de proyecto • Alejandro Valdez
6.3.6 Stage 3. Desarrollo
Stage 3. Desarrollo Una lista de actividades, acciones y tareas, definidas en forma cronológica Una línea de tiempo mostrando los puntos de inicio y finalización de cada una de las actividades. Los recursos requeridos para cada acción o tarea Los hitos a ser alcanzados durante la fase de desarrollo Lograr un listado de especificaciones técnicas detalladas. Desarrollo de Pruebas Alfa para medir el feedback de los clientes. Análisis iterativos de la respuesta del cliente y análisis de mercado. Actualización de las finanzas del proyecto, Análisis de regulaciones, Asuntos legales Preparar planes de trabajo con terceros requeridos como suplidores o contratistas.
Plan de
Desarrollo
Implica
Crear un prototipo funcional del producto
77
6.3.6.1 Tareas, Recursos e Hitos: En el Estado 3 corresponde ejecutar las tareas
planteadas en el esquema de desarrollo inicial. Estas etapas, con sus respectivas
fechas de cumplimiento se muestran en la figura a continuación. Este esquema sirvió
de guía para el diseño y construcción de un prototipo funcional que es el principal
“entregable” de este estado a la siguiente compuerta (Gate 4).
Figura N° 6.11 Detalle de las tareas del Stage 3
En el interior del diagrama de la figura anterior se puede observar la inversión en
recursos para la etapa de desarrollo. La columna Costo totaliza el total de recursos
cuantificados para cada etapa, tanto recursos materiales como el valor para MVS de la
hora hombre asignada de acuerdo al personal y las horas invertidas en cada tarea.
Sobre el diagrama están nombrados de manera discreta el recurso requerido en cada
caso.
6.3.6.2 Especificaciones Técnicas/Características del Equipo: Intercambios iterativos
entre personal de MVS y el Cervecerías Polar permitió convertir la necesidad del
cliente líder en un conjunto de especificaciones técnicas. Estas especificaciones
técnicas se revisaron en detalle en este Estado para proceder al desarrollo del
prototipo:
o Inspección en línea a altas velocidades: El diseño debe responder a las
velocidades de operación de las líneas actualmente instaladas en Cervecerías
Polar. La velocidad de producción en el punto en donde es posible hacer la
inspección y rechazo de cajas es de una gavera por segundo. El conjunto
Hardware/Software y Rechazo debe ser capaz de operar a estas velocidades,
para no generar retrasos e ineficiencias en la líneas de envasado.
o Diseño modular integrable en las actuales líneas de producción sin cambio en
el layout: El diseño del layout actual de las plantas de envasado se realizó sin
considerar al momento de la fabricación de las líneas la necesidad de
instalación de nuevo equipamiento de inspección y control. El diseño de un
78
equipo de Inspección de Cajas Extrañas se debe adaptar con el menor número
de cambio posible a las actuales configuraciones de las líneas y restricciones
de espacio. El concepto modular significa una instalación simplificada en forma
de elementos que se puede añadir o retirar sin afectar la operación normal de
la línea. Un diseño modular compacto es una fortaleza en comparación con
maquinarias de gran tamaño de propuestas competidoras, ya que los cambios
en el layout actual de las plantas aumentan los costos de instalación de
manera importante.
o Detección y rechazo de Cajas Extrañas. El equipo tiene un doble objetivo en el
reconocimiento e inspección de cajas. Las cajas que corresponden a productos
de empresas competidoras (Cervecería Regional y Brahma) constituyen un
problema grave en Polar. Esto se debe a que si estas cajas no son detectadas
son llenadas con productos de POLAR y si vendidas de esta manera en la calle.
Aparte de los obvios problemas de calidad e imagen que esto implica, el riesgo
de demandas judiciales por engaño a los clientes finales es alto. Como
segundo objetivo de esta inspección, se encuentra el rechazo y clasificación de
las cajas de productos de POLAR que pasan mezcladas por la línea de
producción.
o Detección y rechazo de Logotipos: La tecnología de sensado, utilizada para el
desarrollo de este equipo debe contar con la habilidad de detectar diferentes
tipos de cajas basados no solo en el diseño de la caja sino también variaciones
en el diseño de los grabados en las cajas
o Desvaídos o ilegibles: Debido al proceso retornable de cajas, estas tienen un
tiempo de vida (numero de ciclos de retorno y rellenado). Cuando las gaveras
han sido utilizadas muchas veces o han sido sometidas a condiciones de
intemperie por largo tiempo se deterioran los grabados originalmente impresos
en las cajas. El equipo de inspección debe ser capaz de identificar y rechazar
de las líneas de producción cajas con logotipos deteriorados e ilegibles.
o Detección de Diseños y colores de Cajas y grabados: La inspección debe
basarse en tecnología de reconocimiento de imágenes con cámaras a color. El
uso de tecnología en blanco y negro no permite reconocer detalles resaltantes
que se logran con colores en cada diseño de gavera.
79
o Detección de Suciedad en las paredes de la caja (En 2 caras): Esta se
consideró una necesidad secundaria. Ya que los diseños de las cajas poseen
simetría cada 2 caras (lados externos) de la caja, no es necesario para el
reconocimiento de cajas extrañas visualizar las 4 caras externas de la caja.
Visualizando de manera permanente 2 caras de la caja es posible hacer el
reconocimiento y es también mas económico, ya que solo se necesita utilizar
una cámara en el diseño. Esta vista de 2 caras permite adicionalmente verificar
la limpieza de las cajas en estas 2 caras (50% de la superficie externa de la
caja). Este porcentaje de inspección se consideró suficiente para el diseño del
equipo aportando una excelente relación precio/valor.
o Inspección de 100% de la producción: Al cumplir con las velocidades máximas
de inspección, se garantiza que el sistema verifique todas y cada una de las
cajas producidas en la línea de envasado. Esto rompe con el clásico esquema
de “inspección estadística” tradicionalmente aplicado en líneas de manufactura
en el cual la inspección se realiza sobre una base “muestreada” de la
producción. Un equipo de control automático de inspección en línea debe
inspeccionar todas y cada una de las cajas producidas en “tiempo real”
garantizando un 100% de inspección y una eficiencia muy alta en el control de
calidad
o Generación de estadísticas de rechazos y clasificación de defectos. Los
resultados de las inspecciones realizadas deben ser almacenados de manera
histórica y reportados al sistema supervisorio SCADA (Supervisory Control And
Data Acquisition) de la planta. Estos datos históricos sirven como información
vital para el proceso de diagnóstico y mejoramiento de las eficiencias de
envasado.
o Comunicación en tiempo real con PC de control y red empresarial: La
comunicación de resultados de inspección debe actualizarse de manera
instantánea garantizando información de estatus confiable. Para ello es
conveniente el uso de comunicaciones TCP/IP mediante una red Ethernet
estándar (TCP/IP- estándar de comunicación de dispositivos basados en
Internet)
80
o Eficiencias probadas superiores a 99,5%. Altas eficiencias de detección de
defectos garantizan la aceptación de estos equipos por parte del cliente final.
Estos niveles de eficiencia son difícilmente logrados por inspectores humanos .
6.3.6.3 Recopilación y Caracterización de las cajas. Un muestrario completo de las
cajas que se utilizaron como base del diseño de este equipo se muestra en el Anexo B.
Con estos elementos como “entrada del diseño” se partió para la elaboración del
programa de inspección.
6.3.6.4 Desarrollo de Pruebas Alfa: En esta etapa de desarrollo se realizan las
primeras pruebas Alfa. Estas pruebas iniciales se realizan integrando las partes
independientes estudiadas en el Stage 1 & 2 a manera de sistema. Estos elementos
están constituidos básicamente por soportería, iluminación y óptica, software y
hardware. Con ellos se integra un primer prototipo que servirá de base para el
desarrollo. Este primer prototipo o prototipo Alfa no es un prototipo funcional, sino se
considera aun equipo de prueba en laboratorio, pero no cuenta con las características
requeridas en un diseño 100% operativo.
• Ensamblaje de prototipo Alfa: El trabajo de desarrollo comienza con la
adquisición de componentes seleccionados para el desarrollo y la
construcción de una base de soporte provisional para el equipo. Con esta
base provisional se integraron los elementos funcionales. La Figura N° 6.12
muestra un boceto de la estructura provisional que se instaló en laboratorio
para las labores de desarrollo (Prototipo Alfa).
Figura N° 6.12 Bosquejo de la estructura provisional
81
Es esta figura se muestran algunos detalles de los elementos de
construcción utilizados para ensamblaje de esta estructura.
En la estructura de soportería se instalaron los componentes electrónicos
fundamentales y se comenzó con el trabajo de diseño de software.
• Diseño de programa de aplicación: Durante un lapso de 2 semanas el
software de operación del equipo fue desarrollado y probado de manera
iterativa en el laboratorio de desarrollo de MVS. El desarrollo de software
se realizó por ingenieros especialistas en visión artificial a partir de las
especificaciones técnicas propuestas para este desarrollo.
El software de desarrollo utilizado para programar la aplicación de
Inspección de Cajas Extrañas fue el “Inspection Builder” de PPT VISION.
Este software posee componentes de desarrollo para aplicaciones de tipo
industrial. Con el “Inspection Builder” se diseñaron las rutinas de
inspección visual enlazando algoritmos de reconocimiento de imágenes,
logotipos, medidas y colores. Adicionalmente se construyeron las pantallas
de operación del equipo, donde un operador puede visualizar los
resultados de inspección y diagnosticar la operación del equipo en línea.
Figura N° 6.13 Pantallas del software
En la Figura N° 6.13 se observa a la Izquierda la creación de rutinas de inspección
(recetas de inspección). A la derecha se observa una pantalla de operación del equipo.
Ambas aplicaciones de software fueron desarrolladas con el uso de “Inspection
82
Builder”. Software propietario de PPT VISION INC.
6.3.6.5 Levantamiento en el cliente de las dimensiones finales del equipo: El para la
toma de estas dimensiones, personal de MVS asistió a una de las plantas de envasado
en donde se planteó la posibilidad de instalar un equipo prototipo de inspección de
Cajas Extrañas. El siguiente diagrama (Figura N° 6.14) ilustra un resumen de las
dimensiones críticas que se consideraron para la creación del prototipo Beta.
Figura N° 6.14 Dimensiones del prototipo
La Figura N° 6.14 muestra dimensiones de la línea transportadora donde tuvo lugar la
instalación del prototipo
6.3.6.6 Construcción de prototipo Beta: (Prototipo Funcional). Una vez afinados los
elementos críticos del prototipo sobre un prototipo Alfa (prototipo de laboratorio) se
procedió a la construcción de un prototipo funcional (Prototipo Beta). En este caso, la
estructura se construyó enteramente de acero inoxidable para adecuar al equipo a las
condiciones reales de planta, ambiente húmedo y altamente corrosivo. En el interior
de esta estructura se instaron los componentes electrónicos, ópticos y de iluminación
dando como resultado final un prototipo completamente funcional. Este prototipo es el
principal “entregable” de este estado.
83
Figura N° 6.15 Diseño del prototipo
La Figura N° 6.15 muestra el diseño del prototipo Beta. El mismo fue construido en
Acero inoxidable. Se pueden observar en el interior del diseño la ubicación de los
componentes.
6.3.6.7 Actualización de las finanzas. Al final de a etapa de desarrollo se verificó que
se incurrió en gastos superiores a los presupuestados originalmente. Esto se debió a
que se estimaron por debajo ciertos componentes que fueron requeridos para el
montaje del prototipo Alfa. El monto originalmente presupuestado era de $16.163
para esta etapa. El consumo de recursos llegó a ser de $19.400 que esta 20% por
encima del presupuesto estimado. Sin embargo del análisis de sensibilidad se puede
deducir que el impacto de esta variación en el VPN del proyecto es muy pequeño.
6.3.6.8 Revisión de regulaciones: Se verificó mediante búsqueda por Internet que no
existen restricciones de tipo patente que limiten que un equipo se Inspección de Cajas
Extrañas sea diseñado a partir de plataformas comerciales de Visión Artificial, como es
el caso de MVS al utilizar para el desarrollo la plataforma de visión IMPACT de PPT
VISION.
Desde el punto de vista de regulaciones de tipo sanitario en nuestro país, no existen
regulaciones que prohíban o limiten la construcción de este tipo de equipos. Los
sistemas ópticos y de iluminación que se utilizaron para el diseño de este equipo son
componentes comerciales de uso industrial. Las lámparas de alta frecuencia son de luz
blanca, y no generan rayos UV ni otros tipos de radiación ionizante peligrosas para
84
uso humano.
6.3.6.9 Revisión de suplidores. El diseño del prototipo sirvió de experiencia para
cuantificar de manera mas precisa costos de fabricación y analizar la calidad de los
tiempos de respuesta y de insumos de los proveedores. En el caso de PPT VISION los
tiempos de entrega fueron acertados, así como la calidad de soporte técnico requerido
para solventar destalles del desarrollo de software. El taller metalmecánico utilizado
para la construcción de la soportaría física del equipo se retrasó una semana mas del
tiempo estimado, sin embargo la calidad del trabajo entregado fue muy buena.
6.3.7 Gate 4. Ir a Pruebas
GATE 4: Ir a Pruebas Proyecto: 1
Inspector de Cajas Extrañas
2 Presentador/Fecha: Carlos Diaz / 22-02-06
Criterios que se “deben” alcanzar Si No a) El producto esta conforme a la definición original lograda en Stage 3 Si b) Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de nuestra empresa Si c) Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de I&D, producción y calidad Si d) Cumple el producto con regulaciones de tipo legal? Si e) Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios Si
3
f) El prototipo esta listo para pruebas Alfa y Beta Si
Criterios que se “deberían” lograr Puntaje de 0 a 10Sinergia: entre proyecto y compañía
g) Coincide con nuestras competencias técnicas 10 h) El plan de desarrollo se cumplió como lo planificado 8 i) Coincide con nuestras competencias de producción 9 j) Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribución 7 k) Coincide con nuestra base de clientes 10 l) Nivel de integración con proveedores 9 m) Nivel de responsabilidad de proveedores 10
Puntaje de Sinergia 9,00
Atractivo de Mercado n) Existe un Mercado grande 6 o) Existe una tasa alta de crecimiento 6 p) La competencia es débil 4 q) El ciclo de vida del producto justifica su desarrollo 8 r) Valor financiero del proyecto 7
Puntaje de atracción de mercado 6,20
Ventaja de Producto
4
s) Esta claramente definido el concepto del producto 9
85
t) Se ofrecerán importantes ventajas al cliente comparadas con las soluciones de la competencia 8
u) Precio/Valor comparado con otras soluciones 10 v) La respuesta del cliente al concepto es positiva 9
Puntaje de ventajas: 9,00
w) Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido 9
Puntaje Global del Proyecto 8,18
GATE 4: Ir a Pruebas Proyecto: 1
Inspector de Cajas Extrañas
Presentador/Fecha 2
Carlos Díaz 22-02-06
El tipo de proyecto es: 3
a) Desarrollo Rápido b) Escala Completa c) Investigación básica
La decisión es: 4
a) Ir b) Abortar c) Retener
Comentarios: (Consideraciones estratégicas, vías para la solución, variables potencialmente abortivas y como manejarlas, etc.)
• Es positivo contar con varios proveedores de manera de poder escoger de un espectro mas
ámplio de opciones.
• Retrasos en las etapas previas pueden causar importantes retrasos acumulativos en el
lanzamiento del producto.
• El logro de un prototipo funcional con un set limitado de pruebas de desarrollo es un
importante éxito, sin embargo no se debe descuidar la calidad del desarrollo en función de
la rapidez en el desarrollo.
5
� � Plan de acción aprobado
Monto ���
Lista de elementos a entregar a Gate 2 aprobados
• Diseño final del producto probado en campo
• Prueba de producción limitada
• Análisis financiero revisado
Fecha de decisión de Gate 5 (en un rango menor a 2 meses
�����
6
El líder del proyecto es: Alejandro Valdes
Firmas
� Comité de Revisión Carlos Díaz/Jorge Murillo � Lider de proyecto Alejandro Valdes �
86
6.3.8 Stage 4.Prueba y Validación
Stage 4. Prueba y Validación
Pruebas Alfa Pruebas de laboratorio, verificando calidad, confiabilidad y desempeño
Pruebas Beta Pruebas con usuarios y pruebas de campo, verificando operatividad bajo condiciones reales de operación , medir la respuesta de consumidores e intención de compra
Finalización de Planes
de lanzamiento
Se preparan los planes de lanzamiento en función de los resultados obtenidos en Stage 4
Análisis financiero
revisado
Se verifica la continuidad en la viabilidad económica del proyecto
6.3.8.1 Pruebas Alfa: El Stage 4 comienza con un conjunto de pruebas Alfa de
segunda generación. En general las pruebas Alfa se pueden repetir de manera
iterativa madurando diferentes detalles del desarrollo.
Este conjunto de pruebas constituyen básicamente una validación al prototipo
entregado del estado anterior. Este prototipo antes de ser instalado en la planta de
Cervecería Polar es sometido a numerosas pruebas de aun en laboratorio. Entre las
pruebas realizadas se tiene:
• Pruebas de eficiencia de clasificación de cajas Extrañas. Estas se realizan con el
conjunto de cajas que se tomaron como base para el diseño. El objetivo de
estas pruebas es realizar un análisis en condiciones controladas para confirmar
que el equipo es capaz de reconocer todos los tipos de cajas y generar las
señales de rechazo en los casos requeridos. La diferencia entre estas pruebas y
las pruebas realizadas con la estructura provisional durante Stage 3 es que en
este caso el equipo esta instalado en su infraestructura definitiva en condiciones
de operación en planta. Es importante en estas pruebas ajustar nuevamente los
programas de inspección a las condiciones de operación que se obtienen con la
nueva soportaría.
• Pruebas de Funcionales de operación: Estas pruebas son realizadas en miras a la
percepción del equipo que tiene un operador de línea. Se verifica como es la
operatividad del equipo en condiciones simuladas y como realizar de manera
87
simple los cambios y selección de nuevos productos.
6.3.8.2 Pruebas Beta: Estas pruebas se llevaron a cabo en las instalaciones de
Cervecería Polar, específicamente en planta Modelo de Maracaibo. En esta planta las
condiciones técnicas, y mas aun la disposición gerencial apoyó el desarrollo de este
proyecto de manera intensiva
Las pruebas Beta consistieron básicamente en poner a prueba el equipo en
condiciones reales de operación. Para ello se instaló en sitio el equipo y se acondicionó
la vía transportadora para incluir un punto de rechazo de cajas con una cadena
transportadora paralela.
La Figura N° 6.16 muestra los detalles de la cabina de inspección del equipo dentro de
la cual se encuentran los componentes electrónicos y de visión que permiten hacer la
detección de grabados, defectos y diversos modelos de cajas
Figura N° 6.16 Detalles de la cabina de inspección del equipo
Las pruebas Beta tuvieron una duración de dos semanas y se realizaron con
88
producción real de envases en condiciones y a velocidades normales de operación. A
lo largo de estas pruebas, los algoritmos de inspección fueron afinados considerando
las condiciones de calidad y variabilidad de las cajas.
El reto principal a superar a lo largo de la ejecución de estas pruebas fue consistió en
la adecuación de las rutinas de inspección al estado real de deterioro de las cajas. Ya
que en circulación en las plantas existen gran cantidad de modelos antiguos de cajas,
fue necesario adaptar las herramientas de software para tolerar importantes
variaciones que no se habían considerado a nivel de pruebas Alfa. Siendo que las
pruebas Alfa son pruebas de laboratorio, estas se llevan a cabo con un conjunto
limitado de cajas. Sin embargo la implementación de pruebas Beta se realiza con el
universo real de cajas en producción, lo que da cabida a probar el equipo con un
muestrario de cajas mucho mas extenso. Le nivel de deterioro, así como la detección
de niveles de suciedad en las cajas implicaron un gran esfuerzo de programación y
ajuste del equipo.
Como resultado de las pruebas Beta, se hizo una evaluación de eficiencia controlada
introduciendo en la línea de llenado un conjunto de cajas de cada tipo considerado
extraño par la producción del producto Polar Pilsen. La eficiencia obtenida fue de
100% de eficiencia. Estas pruebas se hicieron con participación de personal gerencial
de Polar que validó la prueba de campo. En el Anexo H tal se muestra el formato de
eficiencias llenado para la evaluación de este equipo y de las pruebas Beta.
6.3.8.3 Planes de Lanzamiento: Los planes de lanzamiento consisten para MVS en la
preparación de las acciones siguientes a la pruebas Beta. Una vez realizados los
cambios y ajustes necesarios para el funcionamiento adecuados del equipo, se dan los
toques finales al plan de lanzamiento.
El lanzamiento de este producto consistirá en una campaña de difusión que se deberá
llevar a cabo por el personal de mercadeo y ventas de MVS y por la directiva visitando
las 4 plantas de Cervecerías Polar y al equipo Corporativo. En estas reuniones se
mostrará el concepto del producto y el alcance y logros de las pruebas realizadas en
las instalaciones de la planta Modelo de Maracaibo.
89
6.3.8.4 Análisis financiero revisado.
Figura N° 6.17 Detalle de las tareas reprogramadas
La actualización del Plan de Desarrollo y del Caso de Negocio, conlleva una revisión de
los costos asociados al desarrollo y a la producción y por ende una revisión del análisis
financiero realizado previamente, en el Stage 1&2.
Al realizar esta revisión, se encontró un aumento de los costos de fabricación del
prototipo a comparación de los valores estimados dentro del plan de desarrollo inicial
realizado.
Con estos nuevos valores y con las variaciones en el cronograma debido al principal
atraso en la construcción del prototipo (Stage 3: Desarrollo), se realizó una
actualización del cronograma de desembolsos y por ende de los flujos de caja del
proyecto.
La Figura N° 6.18 presenta la comparación de la curva de desembolsos de la etapa de
desarrollo del prototipo.
$0,00
$5.000,00
$10.000,00
$15.000,00
$20.000,00
$25.000,00
$30.000,00
$35.000,00
Oct-05 Dic-05 Feb-06 Mar-06
MESES
US
$
FLUJO DESEMB STAGE 1&2FLUJO DESEMB STAGE 4
90
Figura N° 6.18 Comparación de los Flujos de caja en los Stages 1& 2 y el Stage 4
Tal y como se puede apreciar, existe un pequeño incremento en el nivel de
desembolso al fin de la construcción del prototipo.
Con esta información se procedió a actualizar la proyección de los flujos de caja y se
recalcularon los valores de los indicadores financieros. La Tabla N° 6.6 presenta una
comparación de los valores obtenidos en el estudio financiero preliminar y los
obtenidos en la revisión.
INDICADOR
VALOR PRELIMINAR EN EL STAGE
1&2
VALOR EN LA GATE 4
Valor Presente Neto (VPN) 182.527,51 178.656,45
Tasa Interna de Retorno (TIR) 271,6% 245,0%
Tabla N° 6.6 Resumen de los indicadores financieros en las dos stages
Tal y como se aprecia en la tabla anterior, la variación del VPN no es representativa, lo
que se encuentra acorde con el estudio de riesgo incluido en el Caso de Negocio
preliminar realizado en el Stage 1 & 2, por lo que no se considera necesaria la
actualización del estudio de riesgo.
91
FASE DE EVALUACIÓN
CAPITULO VII Evaluación del Proyecto
92
CAPÍTULO 7 - EVALUACION DEL PROYECTO
Como se señaló en el Capítulo I, una vez finalizada la aplicación de la metodología es
necesario evaluar el trabajo realizado con los objetivos y la planificación inicial
expuesta en el Capítulo I.
7.1 RESULTADOS RELEVANTES
El uso de la metodología brinda valiosas herramientas de control de proyectos. La
clara definición de tareas desde el inicio del proyecto permite mostrar una vía clara de
tareas por ejecutar y permite también limitar el riesgo de desarrollo.
El desarrollo del producto se llevó hasta la etapa de fabricación de un prototipo
funcional denominado prueba Beta. Estas pruebas de planta se realizaron en la planta
Modelo de Cervecería Polar.
El prototipo funcional esta constituido por una cabina de acero en cuyo interior se
instalaron componentes de hardware, óptica, sensores, iluminación y software
combinados para resolver de manera efectiva el problema de inspección de cajas
extrañas originalmente planteado por el cliente.
Las eficiencias logradas en la inspección y rechazo de cajas extrañas son el aval mas
importante de la calidad lograda en la implementación. Stage-Gate se trata no solo de
reducir los tiempos de desarrollo y controlar el riesgo, sino también de cuidar la
calidad de la ejecución de cada etapa antes de emprender un nuevo estado
7.2 COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO
La figura tal muestra la evolución real del proyecto hasta Stage 4. En el se contrasta el
plan originalmente planteado.
La comparación entre lo planificado y lo ejecutado se puede medir mediante
comparación de objetivos planteados y objetivos logrados, así como una comparación
de la escala temporal en la cual las actividades se llevaron a cabo.
93
En cuanto al logro de objetivos se tiene:
7.2.1 Objetivo General:
Diseño de un prototipo para un Sistema automático de Inspección de Cajas Extrañas
para las líneas de envasado de Cervecería Polar, C.A. en un esquema de trabajo
Stage-Gate. Este objetivo se verificó y se cumplió cabalmente. La implementación de
la metodología Stage-Gate permitió sistematizar el proceso de innovación en MVS y
reducirlo a un conjunto de tareas más sencillas.
7.2.2 Objetivos Específicos:
• Realizar el levantamiento de información actual del proceso de envasado. Estudio
en detalle de la variedad de cajas y envases presentes en las líneas de producción.
• Identificar las variables críticas para la especificación de una solución técnica
• Determinar de las características requeridas en el producto final.
• Realizar el cálculo de los indicadores económicos principales a fin de evaluar la
rentabilidad de cada proceso.
• Planificar el proceso de Desarrollo utilizando la metodología Stage-Gate.
• Crear las diversas etapas (estaciones) y validaciones (Gates) del proceso de
Desarrollo.
• Establecer los criterios de evaluación para el avance de cada etapa.
• Ejecutar el desarrollo de un primer prototipo con el esquema propuesto de
desarrollo.
• Validar el desarrollo del prototipo en una instalación funcional en planta.
• Evaluación de la aplicación de la metodología Stage Gate como herramienta de
gestión de innovación.
Acerca de los objetivos específicos se puede afirmar que se ejecutaron en su totalidad.
Estos objetivos se fueron cumpliendo de manera gradual a medida que avanzó el
94
proceso Stage-Gate desde sus etapas iniciales hasta la entrega final realizada en el
Estado 4 (Stage 4). El proceso Stage-Gate mediante el estricto uso de compuertas de
validación obliga a la ejecución de los objetivos planteados de manera específica.
Cada uno de estos objetivos resultó ser un paso necesario para el desarrollo del
producto hasta su etapa de prototipo de planta. Entre otros objetivos, el
levantamiento de la información y la identificación de las variables criticas resultaron
claves sentar bases claras para el desarrollo.
El intercambio directo con clientes “usuarios líderes” impulso de manera considerable
el desarrollo y ayudó a la determinación clara de las características de producto final.
Los objetivos específicos fueron cumplidos cabalmente tal y como se planificaron.
7.3 REVISION SOBRE EL CRONOGRAMA
Las actividades propuestas en el cronograma inicial se cumplieron de manera efectiva.
Estas actividades fueron desglosadas en un conjunto mas detallado de tareas al
comienzo del desarrollo del trabajo de grado para adaptarse coherentemente con el
planteamiento del sistema Stage-Gate.
Se puede afirmar que las tareas planteadas se completaron con un alto nivel de
detalle aunque en tiempos de ejecución ligeramente desfasados.
95
CAPÍTULO 8 - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como cierre del presente Trabajo Especial de Grado, se exponen las siguientes
conclusiones y recomendaciones.
8.1 CONCLUSIONES
• La metodología Stage-Gate aplicada a este proyecto piloto en MVS es un
mecanismo altamente efectivo para el desarrollo de productos y para la
gestión de innovación. Esta metodología desde sus inicios permite ingresar al
sistema de desarrollo solo aquellos productos que se presentan como casos de
negocio justificados desde múltiples puntos de vista, pasando desde lo
tecnológico y estratégico hasta lo financiero y comercial.
• Stage-Gate permite controlar el riesgo financiero. La metodología incorpora
estrictos elementos de control. Con estos procesos de control cada proyecto es
evaluado desde tempranas etapas de desarrollo. Los mecanismos de
evaluación constituyen puntos de control (Gates) en los cuales las ideas con
poco soporte financiero, técnico, de estrategia y comercial son eliminadas de
proceso de desarrollo. De esta manera se eliminan del proceso las iniciativas
que son potenciales fracasos, ahorrando importantes recursos de orden
financiero y técnico y humano que se pueden aprovechar mejor en proyectos
con mejores perspectivas de éxito.
• Stage-Gate permite gestionar la innovación. Con esta metodología es posible
orientar a las iniciativas realmente innovadoras en las organizaciones. La
innovación, un proceso que usualmente se considera caótico y difícil de
controlar se transforma con Stage-Gate en una metodología con pasos
recomendados que se pueden seguir, medir y controlar. Al operar con
mecanismos de autocontrol, se asegura que el desarrollo al llegar a sus etapas
finales se encontrará en un saludable equilibrio de variables financieras, de
mercado y técnicas, todas ellas necesarias para la creación de un nuevo
producto “ganador”
96
• En MVS se pudo comprobar con la aplicación de este proyecto piloto que es
posible acelerar los desarrollos de productos y aumentar la eficiencia del uso
de recursos. El esquema tradicional de MVS para la creación de nuevos
productos carecía de:
o Metas claramente definidas: La pronta determinación de necesidades
de clientes y la definición de los requerimientos en las etapas iniciales
del Stage-Gate permiten trabajar enfocados en metas visibles. El
esquema tradicional de trabajo en MVS carecía de metas claras basadas
en necesidades comunicadas directamente por clientes.
o Hitos temporales: Stage-Gate, a diferencia del método tradicional de
MVS recomienda enmarcar cada actividad a realizar en un estricto
diagrama de tiempos. Estos diagramas pueden ser visualizados con el
uso de herramientas de software tales como el Microsoft Project. Estas
herramientas permiten hacer un seguimiento preciso del avance del
proyecto, los punto críticos, e inclusive los costos del proyecto.
8.2 RECOMENDACIONES
• Stage-Gate es una metodología que maximiza las posibilidades de desarrollos
exitosos de nuevos productos, sin embargo no constituye una garantía. Se
estima que la tasa de empresas que emplean algún tipo de metodología de
Estados y Compuertas aumentan su tasa de productos exitosos en el mercado,
Pero la calidad de los desarrollos proviene directamente del proceso inicial de
generación de ideas que entran al circuito de desarrollo. Stage-Gate
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Anónimo (2005) Impact T Series, recuperado de:
http://www.pptvision.com/products.shtml
2. Anónimo (2006) Stage-Gate process, recuperado de: http://www.prod-
dev.com/stage-gate.shtml
3. Anónimo (2006) Stage-Gate Innovation Process, recuperado de:
http://www.stage-gate.com/
4. Anónimo (2005) Stage-Gate Web Site, recuperado de: http://www.stage-
gate.dk/default.asp?sg=product-development-process.html
5. Anónimo (2006) Heuft Returned Crate Check, recuperado de:
http://www.heuft.com/index.php?menu1=2&menu2=11&menu3=1&om=11&
mp=1&chk=tpl&mid=11&menu=23&app=ie&fl=7&ssp=english&ssp=english&s
p_chg=1
6. Anónimo (2006) Empty Crate Inspection, recuperado de:
http://www.bbull.de/binternet/englisch/d1Frames_ohne_e/lfo.Pro.Details_e/llfo
.Leerkastenkontrolle_Sortierung._e/a1fo.Leerkastenkontrolle_Sortierung._e.ht
m
7. Anónimo (2006) Crate Control, recuperado de: http://www.cc-
verpackungstechnik.de/index-english.htm
8. Anónimo (2006) Full Crate Inspection, recuperado de:
http://www.khs.com/img/pool/1256_12906_METEC_E.pdf
9. Anónimo (2006) Crate Sorting, Recuperado de:
http://www.recop.de/eng/produkte/830.html
10. Anónimo (2006) Crate Sorting, Recuperado de:
http://www.syscona.de/e/produkte/kastensortiersystem/frame.htm
11. Cooper, R; Edgett, S. (1999) Product Development for the Service Sector,
98
Basic Books, EEUU.
12. Cooper, R. (1990) Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New
Product, Business Horizons Magazine, May-June, páginas 44-53
13. Cooper, R. (2000) Doing it Right-Winning with New Products, Ivey Business
Journal, July-August, páginas 1-11
14. Cooper, R; Edgett, S. Elko J. Kleinschmidt. (2002) Optimizing the Stage-Gate
Process - What Best Practice Companies are Doing, Industrial Research
Institute, Inc, EEUU.
15. Díaz, C; Reverón, A; Rivera, A. (2005) Desarrollo de un Sistema de Conteo
Automático de Botellas en Cajas Retornadas Para las Líneas de Envasado de
Cervecería Polar, Informe Final no publicado de Gerencia de Innovación de
Productos, Universidad Simón Bolívar, Caracas, Venezuela.
16. Díaz, C; Navas, C; (2005) Implementación de un Sistema de Reconocimiento
de Botellas Extrañas para las Líneas de Envasado de Cervecerías Polar,
Informe Final no publicado de Teoría de la Innovación, Universidad Simón
Bolívar, Caracas, Venezuela.
17. Ulrich, K; Eppinger, S. (2004) Diseño y desarrollo de productos, Tercera
edición, Mc Graw Hill, México.
18. Verzuh, E. (2003) Portable MBA in Project Management, John Wiley & Sons,
EEUU.
99
ANEXO A. PLANTILLAS STAGE-GATE
Presentación de la Idea de Nuevo Producto 1 Proyecto:
2 Presentador:
3 Resumen del Producto y Uso:
4 Mercado del producto (Tamaño y tendencias):
5 Situación competitiva (Principales competidores y productos)
6 Que ventaja posee el producto versus el producto de uso actual por el consumidor?
7 Temas de Desarrollo: Como desarrollar el producto? Cuales serán las barreras mas importantes y
como sobrellevarlas?.
8 Temas de Manufactura: Como producir el producto?, Barreras y como enfrentarlas.
9 Por que la empresa debería desarrollar este producto? Cuales son las razones que apoyarían la decisión de desarrollo?
10 Tiempo planificado: Si la decisión de desarrollo fuese “IR” (al desarrollo): cuales serian los siguientes pasos y quien los llevaría a cabo?
Paso Quién 11 Quien sería el líder de proyecto?
Tabla N° 0.1 Formato para Presentación de la Idea del Nuevo Producto
100
GATE 1: REVISION DE LA IDEA 1 Proyecto: �
2 Presentador/Fecha:
3 Criterios que se “deben” alcanzar si/no
a) Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de nuestra empresa
b) Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de I&D, producción y calidad
c) Es el proyecto posible desde el punto de vista de regulaciones
d) Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios
4 Criterios que se “deberían” lograr Puntaje de 0 a 10
Sinergia: entre proyecto y compañía
e) Coincide con nuestras competencias técnicas
f) Coincide con nuestras competencias de producción
g) Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribución
h) Coincide con nuestra base de clientes
Puntaje de Sinergia
Atractivo de Mercado
i) Existe un Mercado grande
j) Existe una tasa alta de crecimiento
k) La competencia es débil
Puntaje de atracción de mercado
Ventaja de Producto
l) Se ofrecerán importantes ventajas al cliente comparadas con las soluciones de la competencia
m) Precio/Valor comparado con otras soluciones
Puntaje de ventajas:
n) Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido
Puntaje Global del Proyecto
Tabla N° 0.2 Planillas para la Gate 1: Revisión de la idea
GATE 1: Decisión de realizar la investigación preliminar
Proyecto: 1
Inspector de Cajas Extrañas
Presentador/Fecha 2
Carlos Díaz
El tipo de proyecto es: 3
a) Desarrollo Rápido b) Escala Completa c) Investigación básica
La decisión es: 4
a) Ir b) Abortar c) Retener
5 Comentarios: (Consideraciones estratégicas, vías para la solución, variables potencialmente abortivas y como manejarlas, etc.)
101
� �
Plan de acción aprobado
Monto �
Lista de elementos a entregar a Gate 2 aprobados �
Fecha de decisión de Gate 2 (en un rango menor a 2 meses �
6
El líder del proyecto es: �
Firmas
� Comite de Revisión � Lider de Proyecto
Tabla N° 0.3 Planillas para la Gate 1: Revisión de la idea
Stage 1 @ 2 . Investigación Preliminar & Caso de Negocio Evaluación del
mercado: Determinar la existencia de un mercado para el producto, tamaño del mercado probable y aceptación del mercado sobre el concepto de producto.
Evaluación técnica detallada
Se realiza una evaluación técnica para realizar una propuesta de la solución técnica, evaluación de los costos técnicos, tiempos y riesgo. Esta evaluación se enfoca en la viabilidad del proyecto. Las necesidades de los clientes se traducen en especificaciones técnicas.
Evaluación del negocio:
Se realiza una evaluación financiera inicial.
Evaluación de alianzas:
Se identifica si existe la necesidad de buscar alianzas estratégicas o socios de negocio.
Estudio de deseos y necesidades de los
clientes
Esta investigación de mercado debe determinar las necesidades, deseos, preferencias, gustos.
Estudio del valor en uso
En este aparte se determina los beneficios del producto al ser utilizados por el cliente.
Análisis competitivo Se investiga a los competidores y sus productos y servicios buscando fortalezas y debilidades
Prueba de Concepto Se le muestra al cliente una representación del producto para estimar su respuesta a intención de compra y ventas esperadas
Evaluación de proveedores
Hacer análisis comparativo de proveedores y sus capacidades y precios. Se define el nivel de acabado de los elementos a integrar, Se evalúan Costos, disponibilidad y tiempos de entrega
Valoración de operaciones
Se examinan los costos de fabricación, maquinaria, inversiones requeridas para la ejecución del proyecto
Justificación del proyecto
Análisis financiero detallado (NPV, IRR, ROI) así como análisis de sensibilidad son requeridos en este punto
Plan de Ciclo de vida El equipo de proyecto debe estimar el plan de vida del producto.
1) Qué es el producto y a quien le será vendido?
2) Por qué invertir en este proyecto?
Caso de Negocio
3) Como será ejecutado, cuando, por quien y cuanto costará?
Tabla N° 0.4 Planillas para la Stage 1 & 2. Investigación Preliminar & Caso de Negocio:
102
GATE 3: Ir a Desarrollo Proyecto: 1
Inspector de Cajas Extrañas
2 Presentador/Fecha:
3 Criterios que se “deben” alcanzar Si No a) Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de nuestra empresa
b) Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de I&D, producción y calidad
c) Es el proyecto posible desde el punto de vista de regulaciones
d) Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios
4 Criterios que se “deberían” lograr Puntaje de 0 a 10
Sinergia: entre proyecto y compañía
e) Coincide con nuestras competencias técnicas
f) Complejidad tecnica
g) Certeza tecnica del logro
h) Coincide con nuestras competencias de producción
i) Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribución
j) Coincide con nuestra base de clientes
k) Nivel de integración con proveedores
l) Nivel de responsabilidad de proveedores
Puntaje de Sinergia
Atractivo de Mercado
m) Existe un Mercado grande
n) Existe una tasa alta de crecimiento
o) La competencia es débil
p) El ciclo de vida del producto justifica su desarrollo
q) Valor financiero del proyecto
Puntaje de atracción de mercado
Ventaja de Producto
r) Esta claramente definido el concepto del producto
s) Se ofrecerán importantes ventajas al cliente comparadas con las soluciones de la competencia
t) Precio/Valor comparado con otras soluciones
Puntaje de ventajas:
u) Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido
Puntaje Global del Proyecto
Tabla N° 0.5 Planillas para la Gate 3: Ir a Desarrollo.
103
GATE 3: Decisión ir Desarrollo Proyecto: 1
Inspector de Cajas Extrañas
Presentador/Fecha 2
Carlos Díaz
El tipo de proyecto es: 3
a) Desarrollo Rápido b) Escala Completa c) Investigación básica
La decisión es:
a) Ir b) Abortar c) Retener
4
Comentarios: (Consideraciones estratégicas, vías para la solución, variables potencialmente abortivas y como manejarlas, etc.)
5
Plan de acción aprobado
Monto •
Lista de elementos a entregar a Gate 4 aprobados •
Fecha de decisión de Gate 4 (en un rango menor a 2 meses •
6
El líder del proyecto es: •
Firmas
Comité de Revisión Líder de proyecto
Tabla N° 0.6 Planillas para la Gate 3: Ir a Desarrollo.
Stage 3. Desarrollo Una lista de actividades, acciones y tareas, definidas en forma cronológica
Una línea de tiempo mostrando los puntos de inicio y finalización de cada una de las actividades.
Los recursos requeridos para cada acción o tarea
Los hitos a ser alcanzados durante la fase de desarrollo
Lograr un listado de especificaciones técnicas detalladas.
Desarrollo de Pruebas Alfa para medir el feedback de los clientes.
Análisis iterativos de la respuesta del cliente y análisis de mercado.
Actualización de las finanzas del proyecto, Analisis de regulaciones, Asuntos legales
Preparar planes de trabajo con terceros requeridos como suplidores o contratistas
Plan de Desarrollo Implica
Crear un prototipo funcional del producto
Tabla N° 0.7 Planilla para la Stage 3: Desarrollo
104
GATE 4: Ir a Pruebas
Proyecto: 1
Inspector de Cajas Extrañas
2 Presentador/Fecha:
Criterios que se “deben” alcanzar Si No a) El producto esta conforme a la definición original lograda en Stage 3 b) Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de nuestra empresa c) Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de I&D, producción y calidad
d) Cumple el producto con regulaciones de tipo legal? e) Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios
3
f) El prototipo esta listo para pruebas Alfa y Beta
Criterios que se “deberían” lograr Puntaje de 0 a 10
Sinergia: entre proyecto y compañía g) Coincide con nuestras competencias técnicas h) El plan de desarrollo se cumplió como lo planificado i) Coincide con nuestras competencias de producción j) Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribución k) Coincide con nuestra base de clientes l) Nivel de integración con proveedores m) Nivel de responsabilidad de proveedores
Puntaje de Sinergia
Atractivo de Mercado n) Existe un Mercado grande o) Existe una tasa alta de crecimiento p) La competencia es débil q) El ciclo de vida del producto justifica su desarrollo r) Valor financiero del proyecto
Puntaje de atracción de mercado
Ventaja de Producto s) Esta claramente definido el concepto del producto t) Se ofrecerán importantes ventajas al cliente comparadas con las soluciones de la
competencia
u) Precio/Valor comparado con otras soluciones v) La respuesta del cliente al concepto es positiva
Puntaje de ventajas:
4
w) Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido
Puntaje Global del Proyecto
Tabla N° 0.8 Planilla para la Gate 4: Ir a Pruebas
105
GATE 4: Ir a Pruebas Proyecto: 1
Inspector de Cajas Extrañas
Presentador/Fecha 2
Carlos Díaz
El tipo de proyecto es: 3
a) Desarrollo Rápido b) Escala Completa c) Investigación básica
La decisión es: 4
a) Ir b) Abortar c) Retener
Comentarios: (Consideraciones estratégicas, vías para la solución, variables potencialmente abortivas y como manejarlas, etc.)
5
� � Plan de acción aprobado
Monto �
Lista de elementos a entregar a Gate 2 aprobados �
Fecha de decisión de Gate 2 (en un rango menor a 2 meses �
6
El líder del proyecto es: �
Firmas
� Comité de Revisión � Lider de proyecto
Tabla N° 0.9 Planilla para la Gate 4: Ir a Pruebas (2)
Stage 4. Prueba y Validación Pruebas Alfa Pruebas de laboratorio, verificando calidad, confiabilidad y desempeño
Pruebas Beta Pruebas con usuarios y pruebas de campo, verificando operatividad bajo condiciones reales de operación , medir la respuesta de consumidores e intención de compra
Pruebas Piloto Es una prueba de producción limitada para verificar las dificultades que se presentarán en producción
Finalización de Planes de lanzamiento
Se preparan los planes de lanzamiento en función de los resultados obtenidos en Stage 4
Análisis financiero revisado Se verifica la continuidad en la viabilidad económica del proyecto
Tabla N° 0.10 Planilla para el Stage 4: Prueba y Validación
106
GATE 5: Ir a Lanzamiento Proyecto: 1
Inspector de Cajas Extrañas
2 Presentador/Fecha:
Criterios que se “deben” alcanzar Si No a) Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de nuestra empresa b) Retorno financiero positivo c) El producto esta listo para su lanzamiento d) Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de I&D, producción y
calidad
e) Es el proyecto posible desde el punto de vista de regulaciones f) Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios
3
g) Los planes de mercadeo y producción están completos
Criterios que se “deberían” lograr Puntaje de 0 a 10
Sinergia: entre proyecto y compañía h) El lanzamiento del producto es conveniente i) Coincide con nuestras competencias técnicas j) Coincide con nuestras competencias de producción k) Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribución l) Coincide con nuestra base de clientes
Puntaje de Sinergia
Atractivo de Mercado m) Existe un Mercado grande n) Existe una tasa alta de crecimiento o) La competencia es débil
Puntaje de atracción de mercado
Ventaja de Producto p) Se ofrecerán importantes ventajas al cliente comparadas con las soluciones
de la competencia
q) Precio/Valor comparado con otras soluciones Puntaje de ventajas:
r) Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido
4
Puntaje Global del Proyecto
Tabla N° 0.11 Planilla para la Gate 5: Ir a Lanzamiento.
GATE 5: Ir a Lanzamiento Proyecto: 1
Inspector de Cajas Extrañas
Presentador/Fecha 2
Carlos Díaz
El tipo de proyecto es: 3
a) Desarrollo Rápido b) Escala Completa c) Investigación básica
La decisión es:
4
a) Ir b) Abortar c) Retener
107
Comentarios: (Consideraciones estratégicas, vías para la solución, variables potencialmente abortivas y como manejarlas, etc.)
5
� �
Plan de acción aprobado
Monto •
Lista de elementos a entregar a Gate 2 aprobados •
Fecha de decisión de Gate 2 (en un rango menor a 2 meses •
El líder del proyecto es: •
6
�
Firmas
� Comité de Revisión � Líder de proyecto �
Tabla N° 0.12 Planilla para la Gate 5: Ir a Lanzamiento.(2)
Stage 5: Lanzamiento Proyecto: Inspector de Cajas Extrañas
* Implementación del plan de lanzamiento de mercado
* Implementación del plan de operaciones
* Plan de aseguramiento de la calidad
* Implementación de mejoras
* Implementación de nuevas variantes
Tabla N° 0.13 Planilla para el Stage 5: Lanzamiento
Revisión Post-Lanzamiento Proyecto: Inspector de Cajas Extrañas
* El proyecto de desarrollo termina entre 6 a 18 meses después del lanzamiento
* El nuevo producto se convierte en regular
Se revisa el rendimiento financiero comparativamente con lo planificado en base a:
1) Beneficios
2) Costos
*
3) Tiempos
* Se revisan las desviaciones
* Se analizan fortalezas y debilidades del proyecto
Tabla N° 0.14 Planilla para la Revisión Post-Lanzamiento
108
ANEXO B IMÁGENES DEL UNIVERSO DE CAJAS DE CERVEZA
1. Gavera de Maltín. Producto de POLAR
2. Gavera de POLAR LIGHT Producto de POLAR
3. Gavera de POLAR PILSEN. Producto de POLAR
4. Gavera antigua de POLAR PILSEN. Producto de POLAR
5. Gavera de SOLERA Light. Producto de POLAR
6. Gavera de REGIONAL LIGHT. Producto de REGIONAL
7. Gavera de nueva de Maltín. Producto de POLAR
8. Gavera de POLAR ICE . Producto de POLAR
9. Gavera de Brahma. Producto de Cervecería Brahma
10. Gavera de POLAR LIGH Antigua. Producto de POLAR :
109
ANEXO C. FOLLETO DEL SISTEMA DE VISION ARTIFICIAL IMPACT
T DE PPT VISION.
110
ANEXO D. CAJAS EXTRAÑAS (ICE).PRESENTACION DEL CONCEPTO
MVSPropuesta para el inspector de cajas Extrañas con IMPACT PPT VISION
Detalle de Protección de cámara
Detalles:•Construcción en aceroinoxidable•Protecciones para cámara y óptica•Soportería para iluminación fluorescente de alta frecuencia
MVSPropuesta para el inspector de cajas Extrañas con
IMPACT PPT VISIONCaracterísticas del Equipo:•Inspección en línea a altas velocidades•Diseño modular fácil de integrar en las actuales líneas de producción sin cambio en el layout•Detección y rechazo de Cajas Extrañas.•Detección y rechazo de Logotipos•Desvaídos o ilegibles•Detección de Diseños y colores de Cajas y grabados•Detección de Suciedad en las paredes de la caja (En 2 caras)•Inspección de 100% de la producción•Generación de estadísticas de rechazos y clasificación de defectos•Comunicación en tiempo real con PC de control y red empresarial•Eficiencias probadas superiores a 99,5%
111
MVSPropuesta para el inspector de cajas Extrañas con
IMPACT PPT VISION
Tecnología del Equipo:
• Sistema de Vision Artificial Impact T25• Procesador Power PC
1000 MIPS (Millones de Instrucciones Por Segundo)
128 Meg RAM128 Meg Flash Memory
• CommunicationesEthernet – 10 / 100 Mbps Base-TSerial – Up to 115K Baud RateLAN / WAN Connectivity
• I/O1 Camera Trigger Event2 Dual-Purpose Event/Polled Inputs2 Outputs1 Strobe Output
IMPACT SERIE T
MVSPropuesta para el Inspector de cajas Extrañas con
IMPACT PPT VISION
Pantalla de Control del equipo
Imagen del sistema
Contadores de cajas buenas y de rechazos
Semáforos indicadores de
Status
112
MVS
Propuesta para el inspector de cajas Extrañas IMPACT PPT VISION
Red Inalámbrica de alta velocidad (108Mbps)
Switch Inalámbrico de alta velocidad (108Mbps)
Adaptador de Red Inalámbrico para Laptop (108Mbps)
4 Estaciones con cámaras inteligentes
IMPACT
Estación de cajas 1
Estación 2
Estación 3
Estación 4
Laptop (de POLAR)
Software Inspection Builder
+ Software de Aplicación de I.
Cajas
113
ANEXO E. RESUMEN DEL ANÁLISIS COMPETITIVO. OFERTA DE
EQUIPOS DE INSPECCIÓN DE CAJAS EXTRAÑAS POR
DIFERENTES FABRICANTES.
FICHA TECNICA Imágenes:Empresa: BBULLPaís AlemaniaPágina WEB: www.bbull.deLogotipo
Equipo/Modelo: Stratec LK 3000Características: Principio de Funcionamiento:
Visión Artificial 1 Cámara:640*480 pixels a color Sensores de proximidad Iluminacion estroboscópica blancaCabina cerrada de acero inoxidable
Uso Detección de Logotipos en cajas de bebidasDetección de color de cajasDetección de formato de caja
Precio de mercado: $35.500
FICHA TECNICA Imágenes:Empresa: CC CONCEPT TECHNIC País AlemaniaPágina WEB: http://www.cc-verpackungstechnik.deLogotipo
Equipo/Modelo: Crate Sorting Systems Características: Principio de Funcionamiento:
Visión Artificial 2 Cámaras: 640 *480 pixels a color Sensores de proximidad Iluminación fluorescente blancaCabina cerrada de acero inoxidable
Uso Detección de Logotipos en cajas de bebidasDetección de color de cajas
Precio de mercado: $44.000
FICHA TECNICA Imágenes:Empresa: KHSPaís AlemaniaPágina WEB: www.khs.comLogotipo
Equipo/Modelo: KHS Metec TANGENS SORTERCaracterísticas: Principio de Funcionamiento:
Visión Artificial 2 Camara:1024*768 pixels a color Sensores de ultrasónicos Iluminación estroboscópica blancaCabina cerrada de acero inoxidable
Uso Detección de Logotipos en cajas de bebidasDetección de color de cajasDetección de formato de cajaConteo de botellasVerificación de integridad de Celdas
Precio de mercado: $42.000
114
FICHA TECNICA Imágenes:Empresa: RECOPPaís AlemaniaPágina WEB: www.recop.deLogotipo
Equipo/Modelo: RECACHEKCaracterísticas: Principio de Funcionamiento:
Visión Artificial 2 Cámara:640*480 pixels a color Sensores de ópticos Iluminacion estroboscópica blancaCabina abierta de acero inoxidable
Uso Detección de Logotipos en cajas de bebidasDetección de color de cajasConteo de botellas
Precio de mercado: $28.800
FICHA TECNICA Imágenes:Empresa: SysconaPaís AlemaniaPágina WEB: www.syscona.deLogotipo
Equipo/Modelo: Unicept KSACaracterísticas: Principio de Funcionamiento:
Vision Artificial 1 Camara:640 * 480 pixels a color Sensor de proximidad Iluminacion blanca fluorescenteCabina cerrada de acero inoxidable
Uso Detección de Logotipos en cajas de bebidasDetección de color de cajas
Precio de mercado: $24.000
FICHA TECNICA Imágenes:Empresa: HEUFTPaís AlemaniaPágina WEB: www.heuft.comLogotipo
Equipo/Modelo: HEUFT LGXCaracterísticas: Principio de Funcionamiento:
Vision Artificial 1 Cámara: 640 * 480 pixels a color Sensores ultrasónicos analógicos Iluminación blanca fluorescenteCabina cerrada de acero inoxidable/Acrílico
Uso Detección de Logotipos en cajas de bebidasDetección de color de cajasAltura de las botellasDeteccion de color de logotipos
Precio de mercado: $39.000
115
FICHA TECNICA Imágenes:Empresa: KRONESPaís AlemaniaPágina WEB: www.krones.comLogotipo
Equipo/Modelo: Checkmat LKM Características: Principio de Funcionamiento:
Visión Artificial 1 Cámara:640 * 480 pixels a color Sensor de proximidad Iluminación blanca fluorescenteCabina cerrada de acero inoxidable
Uso Detección de Logotipos en cajas de bebidasDetección de color de cajasDetección de formato de caja
Precio de mercado: $31.000
FICHA TECNICA Imágenes:Empresa: Modular Vision SystemsPaís VenezuelaPágina WEB: www.mvs.com.veLogotipo
Equipo/Modelo: ICE Inspector de Cajas ExtrañasCaracterísticas: Principio de Funcionamiento:
Visión Artificial 1 Cámara:640 * 480 pixels a color Sensor óptico Iluminación blanca fluorescenteCabina cerrada de acero inoxidable
Uso Detección de Logotipos en cajas de bebidasDetección de color de cajasDetección de color de LogotiposDetección de logotipos desvaídosDetección de cajas sucias
Precio de mercado: $16.700
MVS
116
ANEXO F. COSTOS DEL DESARROLLO DEL PROTOTIPO
Lista de materiales necesarios para la fabricacion del prototipo
MATERIAL CANT COSTO UNIT COSTO TOTAL
Impact T23; 640 X 480 imager Color Sistem 1 4.165,00 4.165,00 Impact Inspection Builder Software 1 486,50 486,50
Fuente de 24v@0-10amp 1 109,90 109,90 Lente 1 100,00 100,00 Bombillos Fluorescentes 4 11,41 45,64
Lámparas fluorescentes IP65 de alta frecuencia 2 100,00 200,00
Sw ethernet inalambrico 802.11 G 5 puertos 1 100,00 100,00 Estructura de Soporte con Perfiles de Aluminio 1 3.450,00 3.450,00 Borne de doble cuerpo UKKB5 20 10,00 200,00
Control Tower Stack Light, 24V AC/DC Full Voltage, Blue Strobe 1 120,00 120,00
Sensor Ultrasonico PAR emisor y receptor 1 220,00 220,00 9.197,04
CON 50% PARA EL PROTOTIPO 13.795,56
ANEXO G. GRAFICO DE FRECUENCIA ACUMULADA DE LA
VARIACIONES DEL VPN (ANALISIS DE RIESGO)
117
ANEXO H. FORMATO DE EFICIENCIAS DE ENTREGA DEL PROTOTIPO
FUNCIONAL EN LA PLANTA MODELO DE CERVECERIA POLAR
118
ANEXO I. PANTALLAS DE OPERACI[ON Y AJUSTE DEL SOFTWARE
DESARROLLADO
119
ANEXO J. ARTICULO DE SISTEMAS DE CONTEO DE BOTELLAS Y CAJAS
IMPLEMENTADOS EN VENEZUELA. REVISTA VISION SYSTEMS
ONLINE (FEBRERO 2006) EEUU.
120
121
