Dirección Estrategica

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LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Cambios que afectan a la Universidad Los cambios que se comentan están repercutiendo directamente sobre los sistemas de dirección y organización de las universidades, y en la definición e implementación de las políticas universitarias. 1.Cambios demográficos y apertura de la Universidad a la sociedad (mejora de la calidad y la competitividad social) 2.Cambios socioeconómicos (austeridad y contención del gasto público) 3.Incremento de las expectativas (y las exigencias) de la sociedad respecto a la actuación y servicios de las Universidades públicas 4.Cuestionamiento de las bases legitimidad tradicional de la Universidad pública 5.Reconocimiento del papel clave de la Universidad como factor de competitividad y calidad de vida de las ciudades, regiones y países 6.Aparición y desarrollo de Universidades privadas, y otros centros de educación superior 7.Creciente competitividad nacional e internacional de las instituciones de enseñanza superior (Universidades, Institutos... , públicos y privados)

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LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Cambios que afectan a la Universidad

Los cambios que se comentan están repercutiendo directamente sobre los sistemas de dirección y organización de las universidades, y en la definición e implementación de las políticas universitarias.

1. Cambios demográficos y apertura de la Universidad a la sociedad (mejora de la calidad y la competitividad social)

2. Cambios socioeconómicos (austeridad y contención del gasto público)

3. Incremento de las expectativas (y las exigencias) de la sociedad respecto a la actuación y servicios de las Universidades públicas

4. Cuestionamiento de las bases legitimidad tradicional de la Universidad pública

5. Reconocimiento del papel clave de la Universidad como factor de competitividad y calidad de vida de las ciudades, regiones y países

6. Aparición y desarrollo de Universidades privadas, y otros centros de educación superior

7. Creciente competitividad nacional e internacional de las instituciones de enseñanza superior (Universidades, Institutos... , públicos y privados)

8. Nuevos patrones de trabajo, en los que cobra más importancia la creatividad y la imaginación

9. Obsolescencia del conocimiento, con la aparición de nuevos oficios y

desaparición de antiguos (innovación acelerada)

10.Nuevas tecnologías de la información y la comunicación

Planificación Estratégica .- Es un proceso continuo y sistemático donde las personas toman decisiones acerca de los resultados de futuro esperados (objetivos), cómo deben cumplirse estos resultados (acciones), y cómo es medido y evaluado el éxito (controles) (Ley de Resultados Gubernamentales, 1993).

Finalidad: mejorar su “competitividad”

Beneficios de la aplicación de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

Definición de objetivos y actuaciones. Fuerza al debate y el consenso respecto a los objetivos y a las líneas de acción para alcanzarlos.

Fomenta la visión pluralista de la universidad, con su multiplicidad de actores e intereses (divergentes y concurrentes).

Ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación óptima de los recursos.

Planificar a medio y largo plazo, evita decisiones incorrectas (dimensionamiento, servicios...).

Pensamiento global, que facilita el análisis de los problemas, la comunicación de las unidades implicadas y la participación de los diversos agentes.

Dinamiza las unidades docentes, investigadoras y de servicios, una vez clarificados sus objetivos.

Fomenta el proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo, mejorando su capacidad de adaptación.

Prepara la organización (a sus miembros) de cara a los retos del futuro, haciéndola menos burocráticas, más proactiva.

Condicionantes o requisitos para aplicar la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

Voluntad y compromiso político para iniciar y conducir el proceso, por parte de los órganos dirigentes y resto de actores influyentes.

Asunción del liderazgo por los representantes institucionales (equipo de gobierno y gerencia).

Aplicación de una política de comunicación interna adecuada, que informe de la finalidad del proceso y el desarrollo de sus distintas fases.

Disponer de una estructura técnica adecuada para la coordinación, elaboración, puesta en práctica y seguimiento del proceso.

Disponer de los recursos suficientes, especialmente recursos humanos implicados en el proceso.

Aplicación de las modificaciones necesarias en el estilo de dirección y gestión de la institución.

Modificar el modelo presupuestario, introduciendo un presupuesto por objetivos o programas, con posibilidad de asignación plurianual y gestión descentralizada.

Capacidad y voluntad para revisar la configuración organizativa y las políticas de la Universidad (es decir, capacidad para aplicar aquellos cambios que se detecten necesarios).

Si uno o varios de estos requisitos no se cumplen, se limita la utilidad y ventajas de la planificación estratégica, pero no invalida su aplicación

Problemas o peligros de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

1. Pensar que es la panacea de todos los males

2. Usar la planificación estratégica como instrumento de difusión o publicidad de cara al exterior, sin vinculación con la política de la Universidad, y sus formas de hacer.

3. No interrelacionar el proceso de planificación con la aplicación de medidas reales, y la evaluación de la institución.

4. Una excesiva complicación del proceso, que produzca una mayor burocratización de la organización y su toma de decisiones.

5. Una pérdida de capacidad de respuesta (por excesivo análisis).

6. Una centralización creciente de los procesos de decisión y falta de autonomía de gestión (por empeñarse en que todos los objetivos y las acciones se encuadren perfectamente con el marco general del Plan Estratégico).

7. Una ausencia de sistema de control y evaluación que permitan la toma de decisiones y el rediseño continuo del proceso de acuerdo con los resultados obtenidos.

La PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA no es:

La planificación estratégica no implica someterse a las condiciones o tendencias del mercado, y tampoco conlleva la suspensión de actividades de la Universidad. Es la organización la que fija sus objetivos y la forma de conseguirlos, pero considerando las condiciones externas e internas, y la forma en que éstas influirán.

La planificación estratégica no es un ejercicio anual estático, que fija las acciones a desarrollar invariablemente en un período determinado. La planificación estratégica es de naturaleza dinámica, que analiza constantemente el entorno, y que leva a cabo los cambios necesarios.

La planificación estratégica no implica eliminar riesgos. Al contrario, pretende sacarlos a la superficie, para afrontarlos y superarlos con espíritu emprendedor.

El proceso de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA en la Universidad

La planificación estratégica es un proceso de dirección cuyo objetivo es compatibilizar las características y objetivos de la organización con su entorno. Para lograr esta compatibilidad, existen una multitud de factores externos e internos que deben ser considerados para la aplicación de acciones efectivas. El análisis de estos factores debe realizarse de mediante un modelo preestablecido y de forma sistemática, pues en caso contrario, para cualquier organización de cierta complejidad, esta tarea sería inabordable.

La aplicación de un modelo de Planificación Estratégica facilita una visión global, y los agentes participantes puede llegar a apreciar mejor los inputs (recursos) necesarios, las relaciones existentes entre ellos, y los outputs (productos o servicios) que se generan.

El modelo más utilizado por las instituciones universitarias divide la Planificación Estratégica en dos tipos de planificación: la planificación estratégica y la panificación operativa.

La planificación estratégica revisa y define la misión de la organización (propósito, valores, ámbito de actuación...), y después de realizar un análisis interno y externo, desarrolla los objetivos generales y específicos, así como las acciones estratégicas a largo plazo que conducen al logro de la misión.

La Planificación Operativa , a partir de la Planficación Estratégica, desarrolla las acciones y los presupuestos de las diferentes unidades organizativas (centros, departamentos y unidades administrativas) que permiten alcanzar los objetivos específicos y acciones estratégicas a corto plazo (normalmente anuales).

Fases o etapas de proceso de planificación estratégica:

Preplanificación.- En esta etapa se desarrollan las actividades encaminadas a lograr el apoyo y compromiso de los diferentes agentes y niveles de la organización para acometer el proceso de planificación estratégica con garantías de éxito, así como la definición de la metodología a aplicar, herramientas de apoyo, informes a elaborar, recursos necesarios, y calendario de todo el proceso.

Aquí es preciso distinguir distintos agentes, en función de su papel en el desarrollo del proceso:

- Personas impulsoras del proceso (es necesario que incluyan a las personas con mayor capacidad de decisión: rector, vicerrectores, gerente...).

- Personal staff, encargados de hacer un esbozo del proceso, organizar su puesta en marcha, así como la coordinación y su seguimiento general.

- Líderes de opinión (internos y externos), que adopten una actitud positiva respecto al proceso.

- Personas facilitadoras, comprometidas con el proceso y que orienten y coordinen el proceso en el seno de grupos de trabajo (departamentos, unidades. secciones...).

- El personal operativo, encargado de realizar el diagnóstico, generar alternativas, evaluar y proponer acciones concretas de mejora.

Análisis externo.- En esta fase se deben identificar y analizar los factores externos que tienen influencia sobre el funcionamiento y resultados de la organización. Este análisis se divide en entorno general (PEST, tendencias político-legales, económicas, sociales, tecnológicas, demográficas) y entorno específico (sector o actividad, clientes o usuarios, competencia actual y potencial, proveedores, sustitutos). Estos análisis permitirán identificar las oportunidades y amenazas, que la organización deberá aprovechar o sortear mediante las acciones oportunas.

Análisis interno.- El objetivo de esta fase es conocer las capacidades de la organización, sus fortalezas y debilidades. Se analizarán las funciones internas, las operaciones, estructura, recursos y habilidades.

Declaración de la misión.- Consiste en reflejar por escrito la razón de ser de la Universidad, qué hace y las razones que lo justifican. Suele incluir una breve historia, propósito, ámbito de servicios, ámbito de mercados ámbito geográfico, tecnologías, compromiso con la comunidad, valores imperantes y capacidades singulares.

Formulación de la visión.- Representa la proyección de la misión en el futuro, o sea, dónde desea estar la organización dentro de 10/15 años, si se aplican las estrategias de forma exitosa. Esta formulación, al igual que la anterior, facilita la elección de los recursos y las acciones a emprender. Sirve a su vez para realizar una evaluación global, pues a medida que pasa el tiempo y se aplican las estrategias, la organización debe ir asemejándose a esta imagen ideal.

Objetivos y acciones estratégicas institucionales.- Se definen los objetivos generales, objetivos específicos y las estrategias a nivel corporativo (universidad).

Objetivos y acciones estratégicas de las unidades (centros, departamentos, servicios) .- Se definen los objetivos generales, objetivos específicos y las estrategias a nivel de unidades organizativas.

Para asegurar una implantación efectiva del plan, la definición de objetivos y estrategias a los dos niveles, deben mantener una relación de interdependencia (no jerárquica). Debe lograrse un equilibrio coherente entre los objetivos definidos desde arriba (dirección y staff) y abajo (personal operativo) (ajuste vertical). Además, el plan no debe ser una simple agregación de los planes de las unidades, sino que hay que conseguir una coherencia y coordinación entre las unidades (ajuste horizontal). Presupuestos.- Consiste en valorar y traducir las acciones estratégicas institucionales y de las unidades organizativas a unidades monetarias. Existen diferentes modelos de presupuesto, desde los incrementales a los presupuestos en base cero (justificar todas las necesidades). Los segundos son más eficaces, pero sólo pueden aplicarse cuando la flexibilidad de la organización es muy alta. Dado que la universidad presenta rigideces en cuanto al trasvase de recursos materiales y humanos entre unidades, habrá que encontrar un punto de equilibrio, pero en todo caso, el presupuesto debe ser suficientemente flexible para ajustarse a las necesidades reales en el momento de su aplicación, y con la finalidad de cumplir los objetivos estratégicos.

Control estratégico.- Algunos planes no incluyen la aplicación de controles, aunque reconocen su estrecha relación. Por el contrario, otros defendemos que se incluyan como una parte de los mismos, puesto que en ocasiones puede dar mejores resultados una acción que pueda ser controlada de forma fácil, económica y efectiva, que otras muy válidas teóricamente, pero que en su aplicación no se pueden evaluar o resulta complejo, conflictivo y costoso realizarlo.

El control tiene por finalidad comparar los resultados obtenidos con los planificados, y sobre todo, poner de manifiesto las causas de las desviaciones (tanto positivas como negativas).

El control estratégico debe ser una tarea compartida a nivel institucional y por cada unidad, aunque en todo caso debe ser a nivel institucional donde se analicen los resultados globales y sus implicaciones.

Instrumentos de apoyo a la planificación estratégica:

DAFO Benchmarking Previsión mediante extrapolación de tendencias. Método Delphi. Análisis de impactos cruzados. Método de los escenarios. Simulaciones. Técnica de grupo nominal. Brainstorming. Grupos de discusión...

Análisis del entorno.

General (PEST):

Condiciones político-legales (importancia de la educación, normativa...) Condiciones económicas Condiciones sociales (culturales, demográficas, religiosas, educativas) Condiciones tecnológicas

Específico (sector o actividad):

Clientes o usuarios Competencia actual y potencial Proveedores Sustitutos.

Análisis interno.

Herramientas: análisis funcional, análisis de la cadena de valor, análisis de los recursos y capacidades internas

Análisis funcional I:

Aprovisionamiento Producción/operaciones Marketing Finanzas Recursos humanos Organización y dirección

Análisis funcional II:

Docencia (1º, 2º, doctorado, ee.pp., y formación continua) Investigación (infraestructura, recursos humanos y resultados) Servicios externos (sociedad) Servicios internos (comunidad universitaria) Sistema de administración

Análisis de los grupos de interés o stakeholders.

Internos:

Profesores PAS Estudiantes

Externos:

Administraciones públicas (estatal, autonómica y local), que aportan fondos y fijan normas.

Patrocinadores (empresas e instituciones aportan fondos a cambio de investigación aplicada y/o servicios)

Benefactores (que aportan fondos a cambio de cierto reconocimiento y poder de influencia)

Empresas e instituciones que demandan personal cualificado. Sindicatos Proveedores, que proporcionan bienes y servicios a cambio de dinero. Entidades crediticias Sociedad en general, que exige un nivel adecuado de conocimientos,

habilidades y valores.

Alguno de los grupos anteriores, en la realidad posiblemente necesitará subdividirse, puesto que pueden existir diferentes subgrupos con objetivos e intereses distintos.

ANÁLISIS INTERNO II

Docencia.- Las universidades imparte multitud de titulaciones de grado medio y superior, postgrado (doctorado y masters/expertos), formación continua (cursos diversos). La evaluación de la calidad docente debe ser el punto de partida de cualquier evaluación institucional.

Planes de estudio (contenidos) Alumnos Profesorado Organización docente Desarrollo intelectual Desarrollo de capacidades Recursos

Investigación.- Es el otro gran pilar que justifica la existencia de la universidad pública, y debe permitir el avance del conocimiento y el enriquecimiento de nuestra cultura.

Infraestructura material (bibliotecas, equipos, información y comunicación, financiación...)

Recursos humanos (aspectos demográficos, nivel de formación, incentivos, relaciones externas...)

Evaluación de los resultados (cuantitativos, cualitativos)

Servicios externos.- Están orientados a dirigir los recursos intelectuales y materiales de la necesidad a las necesidades, intereses o resolución de problemas de la sociedad.

Consultoría (contratos y convenios de investigación) Prestación de servicios especializados (pruebas de laboratorio,

consultas psicológicas, empresariales...) Actividad profesional (pertenencia a organizaciones profesionales

locales, nacionales e internacionales; consejos editoriales...) Provisión de información (primaria o secundaria) Seminarios y debates Actuaciones culturales diversas (cine, música...)

Servicios internos.- Están orientados a facilitar el funcionamiento y desarrollo interno de la universidad y a mejorar la calidad de vida dentro del entorno del campus.

Biblioteca Comedor y cafetería Deportes Alojamiento Bolsa de trabajo y planificación de carreras Servicios a grupos concretos (discapacitados...) Becas y ayudas financieras Programas internacionales Seguridad Prácticas en empresas Servicio médico Gabinete de prensa Guardería Aula de idiomas Reprografía Transportes

Sistema de administración.- Comprende todos los mecanismos para asegurar que la docencia, la investigación y los servicios internos y externos se puedan prestar de forma eficiente y coherente:

Sistema de planificación y toma de decisiones Dirección de los recursos humanos Sistemas de control Financiación y gestión económica Sistemas de información (tecnologías) Marketing y las relaciones públicas Instalaciones

PRÁCTICA DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

ANÁLISIS EXTERNO

General (PEST):

Condiciones político-legales (importancia de la educación, normativa...) Condiciones económicas Condiciones sociales (culturales, demográficas, religiosas, educativas) Condiciones tecnológicas

Específico (sector o actividad):

Clientes o usuarios Competencia actual Competencia potencial (barreras de entrada) Proveedores Sustitutos

ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Identificar los agentes o grupos a los que les importa el servicio, qué intereses tienen, y cuál su poder de influencia.

ANÁLISIS INTERNO

Clientes/usuarios (tipos y características) Oferta de productos/servicios (gama, imagen...) Recursos disponibles:

- Humanos (nº, categoría, experiencia, flexibilidad, motivación...)- Instalaciones (espacios, antigüedad, estado...)- Equipamiento (nivel tecnológico, utilidad- Financieros (fuentes, presupuesto, finalidad)- Otros

Aprovisionamiento-proveedores (diversidad, volumen compra, precios, cumplimiento) Marketing (acciones internas y externas, coste y resultados) Administración-gestión de los recursos (organización, coordinación y control)

- Planificación y objetivos- Evaluación de los resultados

Grado de ajuste

QUÉ NOS PIDEN QUÉ OFRECEMOS

QUÉ NOS PEDIRÁN QUÉ PODRÍAMOS OFRECER

Elaboración del análisis DAFO

BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía general

Grant, R.M. (1998): Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones. Cívitas.

Hax, A. y Majluf, N. (1997): Estrategias para el liderazgo competitivo. Granica.

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Jarillo, J.C. (1992): Dirección Estratégica (2ª edición). McGraw-Hill.

Johnson, G. y Scholes, K. (1996): Dirección Estratégica. Prentice Hall.

Mintzberg, H., Quinn, J.B. y Voyer, J. (1997): El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. Prentice Hall.

Navas López, J.E. y Guerras Martín, L.A. (1998): La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. Civitas.

Porter, M.E. (1999): Ser Competitivo hoy. 1999.

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Gea Segura, A. y Giménez Felices, F. (1999): Planificación estratégica de la Universidad de Almería: análisis – diagnosis de la situación de partida. Consejo de Administración de la Universidad de Almería.

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Consejo Social de la Universidad Complutense de Madrid (1995): Jornadas sobre Calidad de los servicios en la esfera universitaria. Madrid, 2 y 3 de noviembre.

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Universitat de Catalunya (1997): Contrato-programa para una universidad tecnológica catalana de calidad al servicio de la sociedad (versión resumida).

Universidad Politécnica de Catalunya (1998): Seminario Internacional sobre dirección estratégica y calidad de las universidades. Barcelona, 19, 20 y 21 de Enero.