[

Dialog eller monolog? En kvalitativ fallstudie om mellanchefers uppfattning av

medarbetares delaktighet i en organisation med

samverkansavtal

Författare: Amelie Petersson

Tilda Ströberg

Handledare: Marie Gunnarsson

Termin: HT16

Kurskod: 2PE50E

Examensarbete

ABSTRAKT Linnéuniversitetet

Institutionen för pedagogik

Arbetslivspedagogik

Examensarbete 15hp

Titel Dialog eller monolog? – En kvalitativ fallstudie om

mellanchefers uppfattning av medarbetares delaktighet i en

organisation med samverkansavtal

Engelsk titel Dialogue or monologue? – A qualitative case study of

middle managers perception of employee involvement in an

organization with a cooperation agreement

Författare Amelie Petersson och Tilda Ströberg

Handledare Marie Gunnarsson

Datum Januari 2017

Antal sidor 35

Nyckelord delaktighet, inflytande, kommunikation,

organisationsförändring, samverkansavtal

Studien har sin utgångspunkt i mellanchefers uppfattning av

medarbetarnas delaktighet i en organisation med samverkansavtal. I en

kommun i södra Sverige genomfördes en sammanslagning av två mindre

förvaltningar till en enda stor förvaltning. Därmed skrevs också nya

lokala kollektivavtal mellan arbetstagarorganisationer och arbetsgivaren.

Bakgrunden till samverkansavtalet är att ge medarbetarna rätt till ökat

inflytande över sin arbetssituation. Detta förusätter att organisationen har

en fungerande intern kommunikation, där information förmedlas

effektivt genom hela organisationskedjan.

En kvalitativ forskningsstrategi, som gick ut på att genomföra lågt

standardiserade intervjuer med sex mellanchefer i organisationen,

utmynnade i undersökningens empiriska material. Resultatet

problematiserades därefter utifrån Latours översättningsmodell och

Senges modell för lärande organisationer. En slutsats för studien är att de

chefer som ser samverkansavtalet som en möjlighet att utveckla

organisationen och som arbetar aktivt med samverkansfrågor, utifrån

avtalets syfte och riktlinjer, har större möjlighet att motivera sina

anställda till att bli mer delaktiga.

Förord Vi vill tacka den undersökta organisationen och de mellanchefer som med sina erfaren-

heter och berättelser gjort denna studie möjlig. Ett stort tack vill vi rikta till vår kontakt-

person på Utbildningsförvaltningen för vägledning i arbetet.

Vi vill även rikta tacksamhet till vår handledare Marie Gunnarsson, som har guidat oss

genom den labyrint som vårt kandidatuppsatsskrivande har inneburit. Maries kunskap

har hjälpt oss att utveckla vårt akademiska skrivande och kritiska tänkande. Dessutom

vill vi tacka Café Astrakan för gott kaffe, och familj och vänner för glada tillrop i tuffa

perioder.

Framförallt vill vi förmedla uppskattning till varandra. Det här arbetet har inneburit en

utmaning för oss båda, men trots problematik på vägen har vi alltid haft ett öppet klimat

för diskussion och lämnar ifrån oss denna uppsats som goda vänner.

Växjö, januari 2017

Amelie Petersson Tilda Ströberg

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

INTRODUKTION .......................................................................................................... 1

INLEDNING .................................................................................................................... 1 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ................................................................................... 2

BAKGRUND ................................................................................................................... 2

DEN UNDERSÖKTA ORGANISATIONEN ............................................................................ 2 SAMVERKANSAVTALET FAS 05 .................................................................................... 3

Relevanta lagar ........................................................................................................ 4 Arbetsplatsträffar ..................................................................................................... 5 Lokal samverkansgrupp ............................................................................................ 5 Förvaltningsövergripande samverkansgrupp........................................................... 6

TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER ....................................................................... 6

DELAKTIGHET OCH INFLYTANDE I EN FÖRÄNDRINGSPROCESS ....................................... 6 Individens meningsskapande .................................................................................... 7

KOMMUNIKATION I ORGANISATIONER ........................................................................... 7 Kommunikation i en förändringsprocess .................................................................. 8

Kommunikationsproblem - ett hinder för lärande .................................................... 8 SAMMANFATTNING AV TIDIGARE FORSKNING ................................................................ 9

ÖVERSÄTTNINGSMODELLEN .......................................................................................... 9 LÄRANDE ORGANISATIONER .......................................................................................... 9

Personligt mästerskap ............................................................................................ 10 Tankemodeller ........................................................................................................ 10

Gemensamma visioner ............................................................................................ 10 Teamlärande ........................................................................................................... 10 Systemtänkade ........................................................................................................ 10

METOD ......................................................................................................................... 11

METODOLOGISKA STÄLLNINGSTAGANDEN .................................................................. 11 Planering och genomförande ................................................................................. 11

Litteraturgranskning ............................................................................................... 12

Urval ....................................................................................................................... 12

Undersökningsinstrument ....................................................................................... 13 Datainsamling ........................................................................................................ 13

Bearbetning och analys .......................................................................................... 14 Tillförlitlighet och äkthet ........................................................................................ 14 Etiska överväganden............................................................................................... 15

Avgränsningar ........................................................................................................ 16 PILOTSTUDIE: WORKSHOP PÅ FSG .............................................................................. 16

RESULTAT ................................................................................................................... 18

OMRÅDE A .................................................................................................................. 18 Samverkansavtalet .................................................................................................. 18

Inflytande och delaktighet ...................................................................................... 20 Kommunikation ....................................................................................................... 20

OMRÅDE B .................................................................................................................. 21

Samverkansavtalet .................................................................................................. 21 Inflytande och delaktighet ...................................................................................... 22 Kommunikation ....................................................................................................... 22

OMRÅDE C .................................................................................................................. 23 Samverkansavtalet .................................................................................................. 23

Inflytande och delaktighet ...................................................................................... 24 Kommunikation ....................................................................................................... 25

OMRÅDE D .................................................................................................................. 26 Samverkansavtalet .................................................................................................. 27 Inflytande och delaktighet ...................................................................................... 27

Kommunikation ....................................................................................................... 28 TEORETISK PROBLEMATISERING .................................................................................. 28

DISKUSSION ............................................................................................................... 31

METODDISKUSSION ..................................................................................................... 31 Tillförlitlighet och äkthet ........................................................................................ 31 Urval och etiska överväganden .............................................................................. 32

RESULTATDISKUSSION ................................................................................................. 33 SLUTSATSER OCH IMPLIKATIONER ............................................................................... 34

REFERENSLISTA ....................................................................................................... 36

BILAGOR ....................................................................................................................... I

BILAGA 1: MISSIV .......................................................................................................... I BILAGA 2: INTERVJUGUIDE ............................................................................................ II

1

INTRODUKTION

Detta introducerande kapitel beskriver bakgrunden till det valda forskningsområdet.

Dessutom ges en kort presentation av fallstudien och en redogörelse för studiens arbetslivspe-

dagogiska relevans. Kapitlet avslutas med formulering av undersökningens

syfte och frågeställningar.

Inledning

I offentliga organisationer, där kärnverksamheten består i att tillhandahålla en viktig

tjänst för samhällets medborgare, krävs en hög effektivitet. När organisationens funkt-

ion dessutom bedrivs med skattebetalares pengar är det viktigt att det hos dem återfinns

en tilltro för organisationen och dess verksamhet. Kommunala nämnder och deras för-

valtningar förväntas varje dag leverera en högkvalitativ produkt till kommunens med-

borgare. Många offentliga organisationer styrs av politiska beslut. Detta innebär ofta att

det uppstår situationer där organisationsstrukturer och operativt arbete förändras i an-

knytning till samhällets politiska situation (Granberg, 2011).

Samtidigt som offentliga organisationer måste rätta sig efter yttre krav från politiker och

samhällsmedborgare finns det också ett internt tryck från de personer som jobbar inom

organisationen. Arbetstagare vill ha en välfungerande och stimulerande arbetsplats att

gå till, där de de har möjlighet att påverka sin arbetssituation och känner att deras behov

blir uppmärksammade av arbetsgivaren. Förhållandet mellan arbetsgivare och arbetsta-

gare är lagstadgat, och förhandlingar ska ske mellan arbetsgivaren och berörda fackför-

bund innan betydande förändringar görs på en arbetsplats, väljer många organisationer

emellertid att sluta lokala kollektivavtal som syftar till att öka delaktigheten och infly-

tandet för arbetstagare. Detta genom att diskussioner om arbetets utformning förs mel-

lan arbetstagarsidan och arbetsgivarsidan på alla nivåer i organisationen. Dessa avtal

kallas samverkansavtal (Granberg, 2011).

Denna kandidatuppsats i arbetslivspedagogik undersöker hur en kommun i södra Sve-

rige arbetar med samverkan efter en större omorganisation som även innebar en föränd-

ring i de avtal kommunen hade sedan tidigare med arbetstagarorganisationer. Ur ett ar-

betslivspedagogiskt perspektiv är den organisationsförändring som införandet av det

nya samverkansavtalet innebar i den aktuella kommunen intressant och relevant att stu-

dera. Detta eftersom delaktighet till stor del har att göra med organisationens struktur

och de kommunikationsvägar som finns, samt hur väl de fungerar för att inkludera med-

arbetarna i exempelvis beslut som fattas eller för att ta till vara på synpunkter på verk-

samheten som finns hos medarbetarna. Grundtanken med samverkansavtal är att öka

medarbetares delaktighet i arbetslivet, men förutsätter att avtalets avsikter och metoder

är praktiskt tillämpbara i hela organisationen - och att det faktiskt leder till ett ökat

medbestämmande. Detta kräver ett välfungerande informationsflöde, där medarbetaren

känner att han eller hon får respons för sina idéer.

Samverkansavtalets praktiska utformning går ut på så kallade samverkansträffar. Sam-

verkansträffarna är forum för information och spridning av verksamhetens mål och le-

der till att utveckla individers kunskap och skapa enhetlig bild av organisationens ar-

bete. Enligt Alvesson och Sveningsson (2014) är idealet i en organisation “att ha enga-

gerade, motiverade och kunniga anställda som har tillräckligt med självförtroende för

att handla” (s. 50). Detta förutsätter stöttande och engagerade chefer.

2

Syfte och frågeställningar

Syftet med denna kandidatuppsats är att nå ökad förståelse angående hur mellanchefer i

en organisation med samverkansavtal uppfattar medarbetarnas möjligheter till infly-

tande och delaktighet i den egna organisationen. Förhoppningen är att även nå förståelse

för kommunikationens betydelse i en organisation med samverkansavtal. Detta syfte har

lett till formuleringen av följande två frågeställningar:

1. Hur uppfattas medarbetarnas delaktighet och inflytande i en organisation med

samverkansavtal?

2. Hur uppfattas kommunikationen i samverkansorganisationen?

BAKGRUND

Följande kapitel redogör för den undersökta organisationen och bakgrunden till studiens syfte.

Dessutom ges en detaljerad beskrivning av organisationens samverkansavtal och en redogö-

relse av vilka lagar som är intressanta vid arbete med samverkan.

Den undersökta organisationen

Vid årskiftet mellan 2014 och 2015 genomfördes en sammanslagning av skol- och

barnomsorgsnämnden och gymnasienämnden i en kommun i södra Sverige, vilket även

medförde en förändring på förvaltningsnivå. De två tidigare förvaltningarnas uppgifter

övergick istället till att bli ansvarsområden för den nya större Utbildningsförvaltningen.

Förvaltningens verksamhet beskrivs ha ett 1-20-årsperspektiv och omfattar all kommu-

nal pedagogisk verksamhet i kommunen; från förskola till gymnasieskola samt fritids-

gårdar, skolbibliotek och kulturskola (avidentifierat kommunalt dokument). I och med

sammanslagningen upphörde de avtal som tidigare stått på de olika förvaltningarna att

gälla och den nya Utbildningsförvaltningen ingick nya avtal. Sammanslagningen inne-

bar också en förändring av förvaltningens organisationsstruktur. Istället för den tidigare

uppdelningen, där ett fåtal olika skolor och förskolor samlades kring samverkansfrågor i

grupper, har kommunen delat upp de olika enheterna uppdelade i olika sex olika större

geografiska närområden (se organisationsschema).

3

Figur 1: Organisationsschema över Utbildningsförvaltningens samverkansorganisation

En medarbetarundersökning som Utbildningsförvaltningen gjorde under år 2015 fram-

gick det att mer än hälften av de drygt 2 500 anställda (avidentifierat kommunalt doku-

ment), en gång varje vecka eller oftare, upplevde stress som ger en negativ påverkan på

deras dagliga arbete. Förutom problem som dålig personaltäthet ute på förvaltningens

olika enheter och brist på kvalificerad personal förekommer det många administrativa

uppgifter som gör att lärare har mindre tid till kärnuppdraget. För att komma tillrätta

med dessa problem har kommunen gjort insatser som inkluderar utbildningar i systema-

tiskt arbetsmiljöarbete, semesteranställningar och omplacering av kvalificerad personal

för att säkerställa en jämn pedagogisk kvalitet i hela förvaltningen. För att kommunens

medarbetare ska ha ett hållbart arbetsliv har förvaltningen också träffat ett lokalt sam-

verkansavtal som bygger på ett decentraliserat medbestämmande. Syftet med att arbeta

med samverkan är att ge organisationens medarbetare eget ansvar och inflytande över

sin arbetssituation, och på så sätt skapa en långsiktig hållbarhet med konstruktiva kom-

munikationskanaler och ökad delaktighet bland medarbetarna. Det personalpolitiska

arbetet som samverkan innebär förväntas kunna leda till personlig utveckling hos med-

arbetarna, ett ökat engagemang för arbetsmiljöfrågor och kreativa idéer för att förbättra

arbetsplatserna (avidentifierat kommunalt dokument). Det lokala samverkansavtalet

bygger på ett större centralt avtalssystem som används i många kommunala organisat-

ioner i Sverige (avidentifierat kommunalt dokument).

Samverkansavtalet FAS 05

Ett samverkansavtal ersätter ett tidigare kollektivavtalssystem och kan slutas i flera ty-

per av organisationer på arbetsmarknaden. Innan samverkansavtalet krävdes det en för-

handlingsorganisation för medbestämmandeavtalet och en skyddsorganisation för ar-

betsmiljöavtalet. Samverkansavtalet är ett kollektivavtal med en sammanslagning av

dessa två avtal och behandlar båda lagstiftningarna. Samverkansavtalet utgår från att en

decentraliserad verksamhet behöver en decentraliserad arbetsrätt, och bygger på en

tanke om att frågor kring en arbetsplats ska behandlas av de som berörs av frågorna

(Kareld & Petersson, 2008).

4

FAS står för Förnyelse, Arbetsmiljö och Samverkan. Det är ett centralt avtalssystem

som Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) har utformat tillsammans med de arbets-

tagarorganisationer som representerar personal i offentlig verksamhet. FAS 05 är menat

att erbjuda lokala myndigheter, som kommuner, landsting och regioner, ett synsätt på

hur samverkan och långsiktiga insatser för ett hållbart arbetsliv kan användas för att

skapa en gynnsam verksamhet. Systemet syftar till att underlätta samspelet mellan de

olika lokala avtalsparterna och har som utgångspunkt att möjliggöra att frågor om arbe-

tets utformning och arbetsmiljö i största möjliga utsträckning behandlas av de personer

som berörs av frågorna i sitt dagliga arbete. De rättsliga riktlinjerna för FAS 05 utgörs

av medbestämmandelagen (MBL), arbetsmiljölagen (AML) och lagen om facklig för-

troendemans ställning på arbetsplatsen (FML). FAS är en utvecklad version som ersät-

ter det föregående centrala samverkansavtalet “Utveckling -92 - Överenskommelse om

samverkan m.m. i kommuner och landsting” och avtalet “Kompetens -93 - Överens-

kommelse om kompetens inom arbetsmiljö och rehabiliteringsområde” (SKL, 2005).

Något som är nytt för FAS 05 är nämligen en inriktning även på hur arbetsplatser bedri-

ver arbetet mot ohälsa hos medarbetare. Det innebär att arbetsgivaren ska skapa förut-

sättningar för ett hållbart och långsiktigt arbetsliv genom att bedriva ett kompetent ar-

betsmiljöarbete som främjar trivsel (Kareld & Petersson, 2008).

En viktig del i FAS 05 är att öka arbetstagarens möjlighet till inflytande och delaktighet

gällande verksamheten de arbetar i. Avtalet syftar till att medarbetare skall ha möjlighet

att utvecklas både på ett personligt och yrkesmässigt plan. Därutöver är medarbetarens

kompetens, deltagande och sakkunnighet gällande verksamhetens kärnuppdrag avgö-

rande för arbetsplatsens utveckling. Därför är det viktigt att organisationers lednings-

grupper tar hänsyn till både enskilda individers behov av utveckling och verksamhetens

krav på framsteg (SKL, 2005). Detta skapar ett lärande i arbetet: både på individuell och

på organisatorisk nivå.

Relevanta lagar

Trots att samverkansavtalet i största mån utesluter formella förhandlingar mellan ar-

betsgivar- och arbetstagarorganisationer är det viktigt att ta hänsyn till de lagparagrafer

som hör arbetsförhållandet till. För att tydliggöra samverkansavtalets arbetsrättsliga

funktion följer här sammanfattande förklaringar av de tre viktigaste lagarna vid tal om

samverkan.

Lag (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet (MBL) är en ramlag, det vill säga en

lag som endast innehåller allmänt hållna regler (Nationalencyklopedin, u.å.). Lagen ger

medarbetare rätt till information och förhandling kring större förändringar på deras ar-

betsplatser. MBL omfattar också förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare. Den

praktiska tillämpningen sker oftast genom ett kollektivavtal. Lagen ger dock inte med-

arbetarna något direkt individuellt inflytande, eftersom att det är de kollektivavtalsbä-

rande arbetstagarorganisationerna som deltar vid MBL-förhandlingar. 19 § MBL regle-

rar rätten till information. Enligt denna paragraf är arbetsgivaren skyldig att informera

det fackförbund som enligt kollektivavtal är bundet till arbetsplatsen vid större föränd-

ringar. I 11 § MBL regleras rätten till förhandling. Denna paragraf innebär dels att ar-

betsgivaren har skyldighet att förhandla med arbetstagarorganisationen innan viktigare

beslut tas, och dels att arbetstagarorganisationen kan påkalla förhandling.

5

Arbetsmiljölagen (1997:1160) (AML) har till syfte att “förebygga ohälsa och olycksfall

i arbetet samt även i övrigt uppnå en god arbetsmiljö” (AML 1 kap. 1 §). Även denna

lag är en ramlag och anger förutsättningarna för arbetsmiljöarbete. Hur lagen ska till-

lämpas beskrivs i föreskrifter från Arbetsmiljöverket. Enligt AML ska arbetstagare ha

möjlighet till att medverka i utformningen av sin egen arbetssituation. AML beskriver

även att ansvaret för en god arbetsmiljö sker i samverkan mellan arbetsgivare och ar-

betstagare. Enligt 6 kap. 2 § AML ska ett skyddsombud utnämnas på arbetsplatser där

fem eller fler arbetstagare sysselsätts. Skyddsombudet företräder arbetstagarna i arbets-

miljöfrågor. Skyddsombudet ska delta vid planering av nya eller ändrade lokaler, ar-

betsprocesser, arbetsmetoder och av arbetsorganisation

Även lag (1974:358) om facklig förtroendemans ställning på arbetsplatsen (FML) är en

ramlag, som ska ge stöd till fackligt arbete. Den som av arbetstagarorganisationen ut-

setts till att som facklig förtroendeman företräda de anställda på en viss arbetsplats i

frågor som rör förhållandet mellan anställd och arbetsgivare. Lagen ger också fackliga

skyddsombud rätten till tid för fackligt arbete.

Arbetsplatsträffar

Samverkansavtalet förutsätter en regelbunden dialog mellan medarbetare och arbetsgi-

vare om hälsa, arbetsmiljö och medbestämmande såväl som praktiska frågor som rör

verksamheten. Kommunikation sker företrädesvis på arbetsplatsträffar (APT), som är en

av samverkansavtalets grundpelare (SKL, 2005). APT är individens möjlighet till ett

direkt inflytande över sin arbetsplats. I Utbildningsförvaltningen finns det en förutbe-

stämd dagordning med ett antal punkter som ska behandlas under APT ute på de olika

enheterna. Arbetsgrupperna förväntas även föra protokoll under dessa träffar, företrä-

desvis med hjälp av en dokumentmall där alla punkter finns med. Något som är viktigt

att påpeka är att det alltid är cheferna för olika enheter inom organisationen som fattar

beslut och har det juridiska ansvaret för verksamheten. Detta förutsätter att chefen verk-

ligen beaktar de frågor som diskuteras på APT, eftersom det är just på den nivån i sam-

verkansarbetet som den enskilde medarbetarens inflytande, alltså grunden för samver-

kan, förekommer. APT kan även lyfta frågor till nästa nivå i samverkansorganisationen.

På den här nivån ansvarar avdelningschefer, förskolechefer och rektorer för APT på sina

verksamheter. De ansvarar också för att samråd med de fackliga ombuden sker innan

APT, men även för att kallelse skickas ut (avidentifierat kommunalt dokument).

Lokal samverkansgrupp

Längre upp i den hierarkiska organisationsstrukturen, som är vanlig för myndighetsor-

ganisationer (Granberg, 2011), sker samverkan i olika representativa samverkansgrup-

per. På “mellannivån” kallas dessa grupper lokal samverkansgrupp (LSG). Varje LSG

har en områdeschef som ansvarar över rektorer och förskolechefer i området. Den typ

av frågor som diskuteras på LSG-nivå är exempelvis personalfrågor, större omstrukture-

ringar eller andra förändringar av verksamheten. I LSG representeras den enskilde med-

arbetaren av fackförbundens representanter. Från arbetsgivarsidan är en områdeschef

och eventuella administratörer närvarande (avidentifierat kommunalt dokument).

6

Förvaltningsövergripande samverkansgrupp

I den förvaltningsövergripande samverkansgruppen, FSG, sker samverkan i frågor som

omfattar flera av eller alla förvaltningens områden. Vid möten på FSG-nivå represente-

rar medarbetare och chefer från förvaltningen arbetsgivarsidan och fackliga representan-

ter arbetstagarsidan. De båda parterna ansvarar gemensamt för att frågor som berör

verksamhetens utveckling, medarbetares hälsa och arbetsmiljö. För att FSG ska uppnå

sitt syfte är det viktigt att informationsflödet mellan olika samverkansnivåer fungerar

väl - det ska finnas en röd tråd genom hela samverkansorganisationen. Detta eftersom

syftet med samverkan, alltså den enskilde medarbetarens inflytande och delaktighet, är

att även arbetstagare ska kunna påverka hur Utbildningsförvaltningen arbetar och detta

förutsätter god kommunikation. (avidentifierat kommunalt dokument).

TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER

Nedan återfinns resultatet av en litteratursökning som gjorts för att kunna förklara varför just

kommunikationen är viktig vid undersökning av samverkan som ett resultat av en förändrings-

process, i och med den nya förvaltningen. Litteratursökningen omfattade även ämnet menings-

skapande, som under undersökningens gång bedömdes vara viktigt för delaktighet i organisat-

ionen. Kapitlet avslutas med en presentation av de två teoretiska modeller som senare används

för analys av resultatet.

Delaktighet och inflytande i en förändringsprocess

I ett kunskapsunderlag till en folkhälsopolitisk rapport definierar Statens folkhälsoinsti-

tut (nuvarande Folkhälsomyndigheten) om delaktighet och inflytande på följande sätt:

Individer och grupper måste känna att de kan påverka sina egna livsvillkor och utveckl-

ingen av samhället, annars uppstår utanförskap och känslor av maktlöshet. Brist på

makt och möjligheter att påverka har ett starkt samband med ohälsa (Statens folkhälso-

institut, 2011, s. 6).

Wenger (1998, citerad i Björn Milrad, 2010) definierar delaktighet som “När en person

är medlem i en gemenskap och aktiv i den sociala verksamheten” (s.57). Berglund, An-

dersson, Kihlsten, Tengland och Wemme (2011) skriver att delaktighet handlar om reell

egenmakt, alltså möjligheten att ha inflytande över sin egen livssituation.

Baltzer, Westerlund, Backhans och Melinder (2011) fann i en undersökning om organi-

sationsförändring och sjukfrånvaro i offentlig sektor att en tydlig struktur över föränd-

ringsprocessen och hur den involverar arbetstagarna är viktigt. Eftersom medarbetarna

ska vara delaktiga i implementationen av förändringen är uppmuntran från ledningen

viktigt, liksom tydliga riktlinjer som skiljer ledningen och medarbetarnas respektive

ansvar åt. Undersökningen såg att individer som inte känner sig behövda i förändrings-

processen eller välkommen i organisationen efter förändringen har högre sjukfrånvaro

och psykisk ohälsa.

Granberg (2010) skriver att litteraturen om lärande organisationer bygger på ett grund-

läggande antagande om möjlighet till organisatoriskt lärande i form av anpassning efter

omvärldsförändringar samt genom skapande av ett arbetsklimat och en organisations-

kultur som uppmuntrar till lärande. Peter Senge (2006) samlade i sitt verk The Fifth

7

Discipline tankegångar om lärande i organisationer, vilket resulterade i fem olika disci-

pliner som han menar kan användas i skapandet av lärande organisationer.

Enligt Cervone (2014b) krävs det att medarbetarna känner ett engagemang inför ett för-

ändringsarbete. För att skapa ett engagemang behövs en inre motivation som kräver att

medarbetarna får vara med i problemlösningar, beslutsprocesser och att de får känna att

ansvarstagande är kul. En engagerad medarbetare är även den mest effektiva menar

Cervone, eftersom de mer sannolikt är intresserade i vad de gör och kan då göra det

helhjärtat.

Även i en studie av Nielsen och Randall (2012) diskuteras vikten av medbestämmande

och inflytande hos medarbetare vid organisationsförändringar. För att en förändrings-

process ska bli lyckad är det viktigt att medarbetarna ser resultatet av deras delaktighet i

förändringen som något betydelsefullt för deras arbetssituation.

Leymann och Andersson (1986) diskuterar potentiella anledningar till att anställda har

bristande initiativförmåga och menar att det i många fall beror på att de har upplevt

motstånd från ledning och chefer. Det leder till att organisationen går miste om kreativa

lösningsförslag från medarbetare som i själva verket hade gynnat verksamheten, endast

för att medarbetarens delaktighet inte har tagits på allvar.

Individens meningsskapande

En av de mest inflytelserika forskarna som pratar om meningsskapande är organisat-

ionsforskaren Weick. Hans definition av meningsskapande är att meningsskapande är

processen i vilken människor ger mening till sina upplevelser (fritt översatt från Weick,

1995). Idéer till förändringar leder till en utmaning av det som i organisationer uppfattas

som vanliga sätt att tänka. Genom att studera individers reaktioner till förändring är det

möjligt att få en uppfattning om vad en förändring innebär. Meningsskapande skulle i

en förändringsprocess innebära att individer tilldelar ett förslag till innovation en inne-

börd, vilken kan ge en utvecklad förståelse för vad en förändring i praktiken skulle be-

tyda (Heide m.fl., 2005).

Individens meningskapande av det som sker i en organisationsförändring sätts ofta i en

berättande form. Enligt Alvesson och Sveningsson (2014) skapar människor berättelser

om hur de upplevt historiska händelser eller pågående processer. Berättelserna påverkar

därefter även omgivningens meningsskapande. Utsagorna kring hur förändringsproces-

sen sker och vilket resultat den ska få kan inte bara betraktas som sanning, utan kan vara

utformade efter någon eller några motiv, syften, karriärsambitioner, bakgrund eller erfa-

renheter. Därför kan dessa berättelser skapa rykten som påverkar genomförandet av

förändringen. Alvesson och Svenningsson förklarar att förståelsen för berättelsernas

betydelse och meningsskapandets yttringar är väsentlig för att nå förändringens mål.

Därav även förstå betydelsen av daglig kommunikation som en viktig del i att förstå hur

förändringen sker och även fånga upp “rykten” som kan motverka processen.

Kommunikation i organisationer

Sedan starten av kommunikationsforskning i organisationer på 1950- och 1960-talet har

mycket hänt med hur informationsbyte beskrivs. Under mitten av 1900-talet sågs kom-

munikation nämligen som något avskilt från organisationer, medan det nu snarare me-

nas att organisationer är sociala system som inte kan fortleva utan att dess medlemmar

8

ständigt kommunicerar med varandra (Heide m.fl., 2005). När en organisations med-

lemmar interagerar och för en dialog om vilka värderingar och rutiner organisationen

ska ha utvecklar de organisationen (Iedema & Wodak, 1999; Heide m.fl., 2005). Kom-

munikationen är således grundläggande för att organisationer ska kunna överföra ord till

handling över huvud taget (Heide m.fl., 2005).

Vid tal om kommunikation i organisationer är det vanligt att syfta till en intern form av

kommunikation. Istället för att fokusera på den kommunikation som förs mellan organi-

sationen och dess omvärld är det informationsöverföringen mellan organisationen och

dess medlemmar som är intressant att utforska (Heide m.fl. 2005). Giri och Kumar

(2009) hävdar att en god intern kommunikation är avgörande för organisationers över-

levnad och att observationer av kommunikativt beteende är viktigt för att förstå hur en

organisation fungerar. Heide m.fl. (2005) påpekar till exempel att det är kommunikat-

ionen som gör att organisationens medlemmar kan få en överblickande och enhetlig bild

över organisationen de är en del av.

Kommunikation i en förändringsprocess

Förändring är en naturlig beståndsdel i en organisations verklighet, men är något som

har blivit mer påtagligt och omfattande med tiden. För att en förändring ska lyckas är

det avgörande att organisationens interna kommunikation fungerar (Heide m.fl., 2005).

Heide m.fl. (2005) menar att kommunikationens uppgift i förändringsprocesser para-

doxalt nog är att skapa innovation, genom att driva förändringen framåt, och stabilitet,

en känsla av trygghet för organisationens medlemmar, på samma gång. Enligt Cervone

(2014a) är kommunikationen mellan de som leder förändringen och medarbetarna ett

vanligt problem i implementering av en förändring. Vanligt är då att beskylla ledarna

för detta, men att det oftast beror på att båda sidor har brustit i kommunikationen när det

gäller behov och önskemål.

Kommunikationsproblem - ett hinder för lärande

Om kommunikation är avgörande för att en organisation ska fungera, är problematik

som uppstår i och med kommunikation något som kan förhindra att organisationen ut-

vecklas. Ifall organisationsmedlemmarna inte får ta del av tydlig och fullständig in-

formation eller ges möjlighet att delta i en dialog om förändringar i organisationen är

det svårt för dem att arbeta för att uppfylla organisationens visioner och målsättningar.

En otydlig kommunikation mellan chef och medarbetare kan därmed leda till missför-

stånd och feltolkningar av beslut (Heide m.fl., 2005). Ellström (1996) menar att det

finns ett antal krav som måste tillgodoses för att kommunikation i organisationer ska

leda till ett lärande, såväl på ett individuellt plan som kollektivt. Enligt Ellström är en

grundläggande tanke att det i organisationers dagliga verksamhet bör finnas ett potenti-

ellt utvecklingsutrymme för såväl den individuella medarbetaren som för organisationen

i helhet. Däremellan krävs en balans där det fokuseras både på att skapa lönsamhet för

företaget och på att skapa en hållbar arbetssituation för organisationens medlemmar.

Denna balans är väldigt viktig eftersom de båda sidorna påverkar varandra i stor ut-

sträckning - medarbetarna som genomför arbetet på verksamhetsnivå är beroende av att

cheferna tar del av deras expertis och cheferna är beroende av att deras medarbetare

arbetar efter de beslut som tagits på en exekutiv nivå. Därför är det avgörande att kom-

munikationen fungerar på ett sätt som gynnar både medarbetare och ledning.

9

In organizations, a basic factor for improvement in job performance is communication

between the employee and the supervisor. Both individuals should clearly understand

the duties of their respective positions, and the employee should know the expectations

of the supervisor. (Porter & Roberts, 1976, refererade i Giri och Kumar, 2009, s. 138).

Sammanfattning av tidigare forskning

Med bakgrund i denna granskning av forskningsartiklar och facklitteratur om studiens

huvudämnen sammanfattas undersökningens definition av delaktighet som en möjlighet

för en individ att påverka den sociala situation han eller hon befinner sig i. Vid föränd-

ringsarbeten är medarbetarnas åsikter om organisationen viktiga att ta hänsyn till för att

lyckas med förändringen fullt ut. Detta förutsätter en god kommunikation mellan ar-

betsgivare och arbetstagare, där behov och prioriteringar för alla organisationens med-

lemmar beaktas. Granskningen av tidigare forskning har lett till idéer om vilka teore-

tiska modeller som kan hjälpa till att svara på studiens forskningsfrågor. Dels kommer

Latours (1998) översättningsmodell användas för att tolka resultatet utifrån Alvesson

och Sveningssons (2014) tolkning. Även Senges (2006) teori om fem discipliner för

lärande i organisationer kommer användas vid analys av det empiriska materialet.

Översättningsmodellen

I en organisation som genomför en förändringsprocess kommer det en “order” på vad

som ska förändras och hur förändringen ska ske. Enligt Latours (1998) översättnings-

modell, beskriven av Alvesson och Sveningsson (2014), så förändras ordern genom de

människor som tar emot den. När en aktör tar emot ordern skapar dem en egen mening

till den. Därför bestäms orden av aktörens meningsskapande och ambitioner. Aktörer

sätter olika meningar till ordrarna beroende på tidigare erfarenheter, intressen och kultu-

rella sammanhang. Organisationsmedlemmarna ses därför som förmedlare som “för-

vandlar, översätter, förvränger, och modifierar innebörden hos de element som de förut-

sätts vara bärare av” (Alvesson och Sveningsson, 2014, s. 47). Hur ordern utvecklas är

då i beroende till hur aktörerna arbetar med den, tillägnar sig den och gör den lättill-

gänglig med bakgrund till aktörernas erfarenheter. Modellens grundtanke är att aktörer-

na egna ideer formar om orden och gör ett eget anspråk till den. Aktörerna bildar en

kedja av individer som formar orden som därav utvecklas. Det är därför grundläggande

att ha en förståelse för hur viktig den tolkning som görs av organisationsmedlemmarna

är. Att i en förändring se budskap, strategier och instruktioner som inspirationskällor

och ”omstarter av processen” (Alvesson & Sveningsson, 2014). Resultat från ett föränd-

ringsprojekt kommer inte i första hand ifrån den ursprungliga kraften utan att den fått

förnyad energi från de människor som gjort något med den. Alvesson & Sveningsson

(2014) menar därför att kommunikation är viktigt för att säkerställa att alla får samma

budskap.

Lärande organisationer

Senge (2006) lyfter med sina discipliner betydelsen av lärande ur dels ett individuellt

förhållningssätt och dels ur ett kollektivt. Nedan följer en redogörelse för Senges fem

discipliner om lärande organisationer.

10

Personligt mästerskap

Med personligt mästerskap menar Senge (2006) att individen måste lära sig för att växa.

Detta genom att skapa en personlig vision av sina individuella ambitioner inom en or-

ganisation, och sedan utöver vardagliga problem arbeta för att nå det resultatet. Det per-

sonliga mästerskapet handlar om att genom en hög grad av självstyre kunna påverka sin

egen framtid och sina möjligheter till lärande genom att engagera sig och arbeta hårdare

mot sitt mål. Ur ett organisationsperspektiv är det viktigt att arbeta för att facilitera ett

arbetsklimat som gör det möjligt för individer att uppnå sina mål.

Tankemodeller

Tankemodeller utgörs av våra indivudella och kollektiva föreställningar om hur organi-

sationen vi arbetar i såväl som världen runt omkring oss fungerar. Det är tankemo-

dellerna som påverkar hur vi agerar i olika situationer som uppstår i arbetslivet. Genom

att skapa medvetenhet om negativa tankemodeller i organisationen är det lättare att

bryta dåliga vanor och förändra organisationens sätt att tänka (Senge, 2006).

Gemensamma visioner

Av alla personliga visioner som finns inom en organisation, skapas en gemensam vision

som i bästa fall möjliggör en kollektiv strävan mot samma sak. Det är den gemensamma

visionen som ligger till grund för organisationens styrning. Visionen ska gå ut på en

känsla av samhörighet och samarbete mellan organisationens medlemmar, och kräver

därför en helhetsbild som är väl förankrad i hela organisationen. Alla medarbetare måste

känna delaktighet i strävan mot att uppnå den gemensamma visionen (Senge, 2006).

Teamlärande

Som precis nämndes i föregående stycke är det viktigt att alla organisationens medlem-

mar strävar mot samma mål. Ifall så inte är fallet, exempelvis om medarbetarna vill en

sak och cheferna en annan, förgås mycket av energin till konflikter. Detta blir extra tyd-

ligt vid organisationsförändringar, då det ofta uppstår ett motstånd till förändringspro-

cessen. I de fallen är det viktigt föra en dialog som gör att gruppen genom meningsutby-

ten tillsammans kommer fram till de bästa förslagen, även om detta inledningsvis kan

medföra konflikter (Senge, 2006).

Systemtänkade

I slutändan är det den femte disciplinen, systemtänkande, som sammanfogar samtliga

discipliner till ett helhetsperspektiv. Systemtänkandet utgör också sambandet mellan

olika företeelser och mönster i en förändringsprocess. Dialogen är avgörande för att

skapa ett systemtänkande och en lärande organisation. Eftersom en dialog förutsätter att

alla är delaktiga i den, skapas en större medvetenhet i organisationen. Vare sig man

representerar arbetsgivarsidan eller arbetstagarsidan, är det nödvändigt att göra en

introspektiv skärskådan av sina egna tankar samt vilka idéer man förväntas representera,

samtidigt som en dialog möjliggör ett utbyte av tankar med andra gruppmedlemmar

(Senge, 2006).

11

METOD

Metodkapitlet ger en förklaring till de metodologiska ställningstaganden som har tagits för

undersökningen liksom vilka avgränsningar som har gjorts. Kapitlet beskriver hur studien har

gått till och vilka metoder som har använts för insamling av empiri såväl som för analys. Etiska

ställningstaganden samt redogörelse för studiens tillförlitlighet och äkthet tas även upp.

Kapitlet avslutas med en presentation av undersökningens pilotstudie.

Metodologiska ställningstaganden

Valet av metod beror på ett antal ställningstaganden som forskaren väljer att göra inför

en undersökning. Omständigheter som spelar in är exempelvis problemformulering,

teoretisk bakgrund och urval för insamling av eventuellt empiriskt material. Vanligtvis

görs i samhällsvetenskaplig forskning en distinktion mellan två olika forskningsstrate-

gier: kvantitativa och kvalitativa metoder. Kvantitativ forskning, som har kopplingar till

naturvetenskaplig forskning och positivism, handlar om att skapa en objektiv och gene-

rell bild av ett fenomen genom användning av kvantifierbara mått (Bryman, 2011). En-

ligt Söderbom och Ulvenblad (2016) är det vanligt att utgå ifrån en deduktiv ansats i

kvantitativa undersökningar. Det innebär att forskaren med utgångspunkt i teorier för-

söker nå någon form av slutsats om verkligheten genom hypotestestning. Den andra

formen av forskningsstrategi, kvalitativ forskning, går istället ut på ett induktivt synsätt

mellan teorier och forskning samt ett fokus på att teoretisera utifrån hur individer upp-

fattar och tolkar sin verklighet (Bryman, 2011). Enligt Trost (2010) är en kvalitativ

forskningsstrategi bra för att “försöka förstå människors sätt att resonera eller reagera,

eller av att särskilja eller urskilja varierande handlingsmönster” (s. 32). I studien har det

gjorts ett ställningstagande om att tillämpa en kvalitativ forskningsstrategi för att kunna

göra en mer djupgående analys av vilka effekter kommunens samverkansavtal har på de

anställdas känsla av sammanhang, utifrån mellanchefers uppfattningar och erfarenheter.

Vidare har det för studien antagits ett hermeneutiskt perspektiv. I samband med kvalita-

tiva metoder brukar det talas om olika perspektiv där det vanligaste, hermeneutik, bru-

kar beskrivas som en motsättning till det positivistiska synsättet som nämndes tidigare.

Hermeneutik handlar om att nå en djupare förståelse genom att försöka uppnå en empa-

tisk förståelse av människors handlingar (Bryman, 2011).

Eftersom kommunikation mellan individer och organisationer är ett viktigt tema i upp-

satsen har även litteratur om kommunikation använts för att förstå empirin. Vid littera-

turgranskning framgick det att ett processinriktat synsätt stämmer bra överens med det

valda syftet och tillhörande frågeställningar. Processinriktningen fokuseras kring det

sociala samspelet mellan människor, varför kommunikation betraktas som en överföring

av mellanmänskliga budskap (Nilsson & Waldemarsson, 2016).

Planering och genomförande

Denna undersökning utgör en del av en större utvärdering av Utbildningsförvaltningens

samverkansorganisation. När området på undersökningen var bestämt inleddes en sök-

ning på tidigare forskning och litteratur som berörde vårt valda ämne, deltagande och

kommunikation i samband med samverkansavtal. Eftersom forskning kring just sam-

verkansavtal var smal valde vi att inrikta oss på kommunikation, deltagande och även

förändringsarbete generellt på organisationer. En djupgående inläsning gjordes

12

för att få en djupare förståelse och resulterade i flera nyckelord, teoretiska begrepp och

referensramar.

I en diskussion kring vilken forskningsdesign som skulle väljas framgick det att en fall-

studie skulle passa undersökningen väl. Enligt Bryman (2011) rymmer fallstudie ett

detaljerat och ingående skede för ett enda fall, vilket görs i denna studie.

Med bakgrund i forskningssyftet (se ovan) och de metodologiska ställningstaganden

som gjorts för studien har valet av forskningsmetod gjorts. Eftersom undersökningen i

stor utsträckning berör individers självupplevda erfarenheter i och med samverkansavta-

let beslutades det i samråd med handledare om att använda en kvalitativ forskningsme-

tod. De metoder som användes var intervju och observation. Enligt Söderbom och Ul-

veblad (2016) är intervjuer en bra undersökningsmetod där syftet går ut på att beskriva

och förstå en särskild företeelse. Observation har även använts för att skapa en större

förståelse för den miljö som undersökningen sker i.

När ämne och undersökningsmetoderna hade valts skulle kontakt med respondenter ske,

i kontakt med organisationen som skulle undersökas kom förslaget att en arbetsgivarre-

presentant med den kunskap denne sitter på skulle ge förslag på respondenter inom för-

valtningen. Detta för att få respondenter som verkade inom samverkansorganisationen

och även hade en ledande roll på samverkansträffar. Första kontakten med respondenter

inleddes då av arbetsgivare representanten. Därefter kontaktades förslagen på respon-

denter av forskarna via telefon för att presentera undersökningen. Ett mail med missiv

skickades även ut för ytterligare information. Intervjuerna skedde sedan på responden-

ternas arbetsplatser. Intervjuerna skedde med ett par dagars tidsspann, därför gjordes

transkribering och inledande analys direkt efter varje intervjutillfälle för att lättare min-

nas intervjusituationen. Att transkribera intervjuerna efterhand underlättade också för att

undvika en ansamling av osorterat råmaterial i slutet av den empiriska undersökningen

och fyllde istället ut dagarna mellan intervjuerna.

I undersökningens slutskede bearbetades resultatet i relation till tidigare forskning och

studiens teoretiska ramar. Även metodval och forskningsansats diskuterades utifrån stu-

diens utfall.

Litteraturgranskning

För att hittar artiklar om tidigare forskning på ämnet hämtades begrepp, teorier och

forskare från tidigare kurslitteratur. Detta genererade i sökord vilka sammanfattas till:

Change management, Co-determination, Collective agreement,

Communication, Employee engagement, Employee involvement, Influence, Job in-

volvement, Organizational change, Participation, Public organizations, Transparency,

Workplace. De sökmotorer som har använts vid sökning av relevant forskning är DiVA,

OneSearch, Libris, Academic Search Premier och Business Source Premier. För att ge-

nerera information kring forskare och utveckla förförståelse kring forskningsfältet har

även Google använts. Google har dessutom i syfte att hitta alternativa definitioner för

diverse begrepp använts.

Urval

I urvalet till respondenter i denna undersökning valde vi att ta hjälp från förvaltningen

som undersöktes för att få respondenter som var väl insatta i samverkansorganisationen

och själva deltog i samverkan på olika nivåer. Eftersom undersökningen intresserar sig

13

för chefers syn på samverkan gjordes även urvalet att intervjua chefer på två olika ni-

våer. Eftersom vi själva hade svårt att veta vilka som deltog på samverkansmöten och

vilka som var insatta i ämnet var det till stor hjälp när förvaltningen gav förslag på re-

spondenter som kunde delta i undersökningen. Respondenterna valdes därför avsiktligt

och enligt Bryman (2011) kallas det för ett icke-sannolikhetsurval. När sedan respon-

denterna valdes ut bland de som förvaltningen föreslagit valdes de som vid tidpunkten

var tillgängliga för intervju. Det gjordes därför ett bekvämlighetsurval. Även om Bry-

man (2011) förklarar att detta urval inte är det mest optimala blev det bäst inom ramen

för undersökningen. Alla respondenter som urvalet resulterade i är ordföranden för sina

områdens respektive samverkansträffar.

Undersökningsinstrument

Enligt Trost (2010) är det i kvalitativa intervjuer gynnsamt att i största möjliga mån låta

informanten berätta utifrån sina egna åsikter och erfarenheter och därmed styra samtalet

på ett sätt som känns naturligt. För att ändå få de svar som behövs för att svara på syfte

och frågeställningar är det brukligt att ha ett antal bestämda teman och förslag till sam-

talsämnen med sig vid intervjun - en intervjuguide. Intervjuguiden utformas med hjälp

av bakgrunden till ämnet och de teoretiska ramar som har satts ut för studien, vilket

kräver ett väl tilltaget förarbete. Innan intervjuguiden utformades gjordes en workshop

med deltagare från förvaltningsövergripande nivå som observerades, frågorna som

ställdes där var “ Vad fungerar väl med samverkansorganisationen?” och “Vad behöver

utvecklas med samverkansavtalet?”. Workshopen gav en djupare förståelse för samver-

kansorganisationen och fungerade därför som en pilotstudie som bidrog till utformning-

en av intervjuguiden. Enligt Bryman (2011) ska frågorna som ställs se till att forskaren

får en inblick i hur informanten upplever sin livsvärld. Intervjuguiden som användes i

denna studie utgick därför från fem teman som sedan hade underrubriker som skulle

stötta upp samtalet för att låta informanten styra riktningen på samtalet. Underrubriker-

na användes för att se till för att säkerställa att vissa ämnen togs upp.

Enligt Bryman (2011) är det bra att innan en intervju bekanta sig med den miljö infor-

manten befinner sig i och den verksamhet som ska undersökas. Därför genomfördes

observationer på fyra samverkansträffar där en insikt kring hur samverkan utfördes

praktiskt skapades. Med den insikten är det lättare att få en förståelse för informanterna

vid en intervju. Inför observationerna skrevs ett antal punkter upp för att lättare kunna

urskilja det som var relevant för vår undersökning. Bryman menar att det är viktigt att

forskaren har ett tydligt fokus på det som ska observeras, annars kan det bli svårt att

iaktta det viktiga i den miljö som observationen undersöker. På ett observationstillfälle

genomfördes en workshop med tanken att få åsikter från fackförbunden kring samver-

kansorganisationen.

Datainsamling

Som tidigare nämnts användes intervjuer och observationer som verktyg för insamling

av data. Enligt Trost (2010) kan intervjuer ha olika grad av standardisering. Vid en låg

grad av standardisering så anpassas intervjun efter respondenten så att frågorna tas upp i

den ordning som passar för intervjusituationen. Respondenten kan därmed styra ord-

ningen på hur frågor ställs och följdfrågorna kan även anpassas efter respondentens

svar. Vid en hög standardisering görs intervjuerna på exakt samma sätt för varje re-

spondent, det ska vara lika för alla. Enligt Bryman (2011) används en låg strukturering

14

av intervjuer i kvalitativa undersökningar för att få så fylliga svar som möjligt. Det är

även viktigt i en kvalitativ undersökning att låta intervjun gå i olika riktningar och på så

sätt få en uppfattning om vad respondenten anser vara viktigt och relevant. Eftersom

undersökningen vill belysa varje respondents uppfattning av sin egen livsvärld anpassa-

des intervjuerna för att skapa ett så öppet samtal om möjligt. Enligt Trost (2010) ger

detta en stor variationsmöjlighet. Det användes därför en låg grad av standardisering

och även en låg grad av strukturering vid intervjuerna i denna undersökning. En inter-

vjuguide med olika teman användes vid datainsamling, vilket enligt Bryman (2011)

menas vara en semistrukturerad intervjumetod. Trost (2010) menar att det är fördelakt-

igt med två intervjuare när respondenten är en positionsinnehavare, det vill säga en per-

son som representerar en organisation eller företag och inte sin personliga verksamhet.

Forskarna kan då komplettera varandra och det ses som mer artigt att vara två intervju-

are. Därför närvarande två intervjuare vid fyra intervjuer, men på grund av tidsbrist och

dubbelbokning vid två intervjuer deltog bara en intervjuare vid dessa två tillfällen.

För att få en bättre förförståelse för organisationen genomfördes en observation av en

samverkansträff på FSG-nivå. Observationen utgjorde en pilotstudie för uppsatsen och

presenteras senare i detta kapitel. Observatörerna satt inte med vid mötesbordet utan satt

vid sidan om för att få en överskådlig bild av rummet och deltog inte i det möte som

hölls. Detta är en observationstyp som Bryman (2011) kallar icke deltagande observat-

ion. Vid det första observationstillfället genomfördes en av deltagarna vid samverkans-

träffen FSG en workshop där fackliga ombud fick diskutera samverkansavtalet. Frå-

gorna som diskuterades var “Vad fungerar väl med samverkansorganisationen?” och

“Vad behöver utvecklas med samverkansavtalet?” I workshopen framgick väldigt kon-

kreta förslag på vad som bör förbättras och vad som i dagsläget fungerar bra, därför

användes den vid utformning av intervjuguiden.

Bearbetning och analys

Enligt Backman (2016) organiseras och systematiseras den insamlade datan för att

skapa ordning och överskådlighet. Analysen gör datan ändamålsenlig så den går att

koppla till forskninsfrågan. För att kunna omställa intervjusvaren till en dataframställ-

ning att presentera i resultatet gjordes transkriberingar av samtliga intervjuer. Utifrån

transkriberingarna och forskningsfrågorna utrönades tre olika teman som användes för

att strukturera upp empirin på ett lättförståeligt sätt: samverkansavtalet, inflytande och

delaktighet samt kommunikation. Dessa teman valdes även för att repondeterna uppre-

pade gånger nämnde dessa teman. I ett senare skede delades även resultatet upp bero-

ende på respondenternas respektive geografiska område, detta för att jämföra resultatet

mellan områdena. Det gjordes även för att se skillnader i svaren mellan respondenter i

samma område. Det här angreppssättet vid analys av kvalitativa data brukar kallas tema-

tisk analys och enligt Bryman (2011) är det vanligt att med kvalitativ data att söka efter

teman för att organisera data.

Tillförlitlighet och äkthet

Enligt Bryman (2011) används begreppen validitet och reliabilitet i större utsträckning i

kvantitativa undersökningar, då de berör mätningar. Begreppen som han istället menar

har större förankring i den kvalitativa undersökningen är tillförlitlighet och äkthet.

Dessa begrepp används för att mäta kvalitén på undersökningen. Bryman (2011) delar

upp tillförlitlighetsbegreppet i fyra kriterier:

15

Trovärdighet: Vid studier av personers åsikter och erfarenheter är det viktigt att

skildra den sociala verkligheten på ett trovärdigt sätt. För att forskningsresultatet

ska vara trovärdigt är det enligt Bryman viktigt som forskare att försäkra sig om

att den sociala verklighet som beskrivs stämmer överens med respondenternas

egen personliga verklighet. För att göra det rekommenderar Bryman användning

av mer än en metod. Både intervjuer och observationer har därför använts för att

kunna komplettera varandra och ge en bättre bild av den sociala verklighet som

har undersökts i studien. Observationsmetoden har dock bara använts i pilotstu-

dien.

Pålitlighet: Pålitlighet beskrivs som ett säkerställande av att det finns en tydlig

redogörelse för alla steg i forskningsprocessen. Detta för att andra läsare ska

kunna granska tillvägagångssättet.

Överförbarhet: Överförbarheten beskriver hur pass överförbar resultatet är till

en annan miljö. Eftersom kvalitativ forskning oftast undersöker en unik kontext

handlar det om att göra en så pass fyllig beskrivning av detaljerna i den unika

kontexten så andra kan bedöma hur pass överförbar resultatet är i en annan kon-

text.

Möjlighet att styrka och konfirmera: Att styrka och konfirmera innebär att fors-

karen är medveten om att en absolut objektivitet inte kan uppfyllas och därför

försöker agera i god tro. Som forskare är det viktigt att vara tydlig med att per-

sonliga värderingar inte har influerat utförandet och slutsatserna i undersökning-

en.

Äkthet beskriver Bryman (2011) genom fem kriterier som rör övergripande frågor kring

forskningens konsekvenser. Dessa konsekvenser hjälper forskaren att hålla ett kritiskt

synsätt till sin forskning för att skapa en så god objektivitet som möjligt inför undersök-

ningen. De fem kriterierna för äkthet beskriver Bryman på följande sätt:

Rättvis bild: En rättvis bild innebär att forskningen framställer åsikter och upp-

fattningar som finns i den grupp som studeras på ett så rättvist sätt som möjligt.

Ontologisk autenticitet: Ontologisk autenticitet ställer frågan om undersök-

ningspersonerna fått en bättre bild av sin sociala verklighet som de lever i och

med undersökningen.

Pedagogisk autenticitet: Den pedagogiska autenticiteten beskriver om personer-

na som deltagit i undersökningen fått en bättre bild om hur andra personer i

samma miljö upplever den sociala verkligheten.

Katalytisk autenticitet: Har undersökningen bidragit till att de som medverkat

kunnat omforma sin egen situation är den fråga som katalytisk autenticitet bely-

ser.

Taktisk autenticitet: Taktiskt autencitet belyser huruvida undersökningens del-

tagare kunnat ta till åtgärder om så krävs.

Etiska överväganden

Vid en undersökning av individers upplevelser och utsagor kring deras verklighet är det

väsentligt att ta hänsyn till de etiska dilemman som kan uppkomma. Genom att förhålla

16

sig till de krav som ställs är det möjligt att upprätthålla en god forskningsstandard. Det

första krav som ställs är forskningskravet, där syftet är att en vetenskaplig studie ska ha

en hög kvalitet, vara pålitlig och även vara aktuell. Ett annat krav som ställs är individ-

skyddskravet, vars syfte är att skydda samhällsmedlemmar från att bli fysiskt eller psy-

kiskt utnyttjade genom forskning. Mellan dessa två krav kan det många gånger skapas

motsättningar och det är därför viktigt att reflektera kring forskningsprojektets mora-

liska försvarbarhet (Vetenskapliga rådet, 2002). Då empirin som samlats in i denna

undersökning är en del av en uppsats på en lägre nivå än doktorandstudie innefattas inte

uppsatsen av den svenska etiklagen (Ejlertsson, 2014), men trots det har det i denna

undersökning ansetts vara viktigt att beakta de etiska krav som ställs på en forskare.

Individskyddskravet indelas i fyra delkrav, dessa är informationskravet, konfidentiali-

tetskravet, samtyckeskravet och nyttjandekravet. För att uppfylla informationskravet

måste man som forskare informera samtliga undersökningsdeltagare om forskningens

ändamål. I denna undersökning informerades respondenterna både muntligt och skrift-

ligt i form av ett missiv. Konfidentialitetskravets syfte är att skapa anonymitet för

undersökningens deltagare och att information som kan härledas till dem behandlas med

diskretion. I undersökningen fingeras namnen till de respondenter som deltagit för att

deras berättelser inte ska kunna kopplas till dem. Det tredje kravet, samtyckeskravet ser

till att deltagarna kan bestämma över sitt eget deltagande och därmed avbryta en på-

gående intervju men även få delar av utsagor strukna ur undersökningen. Det fjärde och

sista kravet, nyttjandekravet, ser till att insamlat forskningsmaterial endast används till

forskningens ändamål som inledningsvis gavs (Vetenskapsrådet, 2002).

Avgränsningar

Den undersökta kommunen i södra Sverige omfattar flera typer av verksamhetsområ-

den, men undersökningen avgränsades till Utbildningsförvaltningen med bakgrund i

deras nya samverkansorganisation efter sammanslagningen av skol- och barnomsorgs-

förvaltningen och gymnasieförvaltningen vid årsskiftet 2014-2015. Uppsatsen har av-

gränsats till att behandla tre av de sex geografiska närområden som förvaltningen över-

ser samt en ekonomi- och administrationsavdelning på förvaltningskontoret, samt till

vissa teoretiska ramar för att vara genomförbar tidsmässigt med hänsyn till kursens om-

fattning. Urvalet av respondenter avgränsades till personer i chefsposition på olika hie-

rarkiska nivåer i samverkansorganisationen. Detta urval gjordes med hänsyn till karak-

tären av Utbildningsförvaltningens kärnverksamhet, som är skola och barnomsorg. Per-

sonalen i verksamheten har därför svårare att vara tillgängliga för den här typen av åta-

ganden under dagtid, eftersom deras arbetssituation ger begränsat utrymme att gå ifrån.

Pilotstudie: Workshop på FSG

För att få en förförståelse för ämnet inför utformning av intervjuguide observerade stu-

diens forskare ett möte på förvaltningsövergripande nivå, där fokus ligger på att be-

handla just övergripande frågor som är generella för Utbildningsförvaltningen i stort.

Vid mötet deltog representanter från ledningsgruppen och förvaltningens personaladmi-

nistrationsavdelning, samt representanter från fem stycken berörda fackförbund.

Vid mötet deltog mötesdeltagarna i en workshop som behandlade samverkansorganisat-

ionens syfte, dess fördelar och möjligheter till förbättring. Utgångspunkten för diskuss-

ionen var att beskriva dels vad de tycker fungerar väl i den nuvarande samverkansorga-

17

nisationen och dels vad de skulle vilja utveckla för att samverkan ska fungera bättre

inom förvaltningen. Nedan följer ett urval som sammanfattar de för- och nackdelar mö-

tesdeltagarna ansåg fanns med samverkansavtalet i Utbildningsförvaltningen.

Generellt var mötesdeltagarna eniga om vad som är bra och vad som behöver förbättras.

Efter att alla hade fått redogöra för sina åsikter fördes ytterligare reflektioner fram. Flera

av de fackliga representanterna ansåg att det behövs en mer tillåtande kultur när det

kommer till fackligt arbete på de olika enheterna. Enligt en av de fackliga representan-

terna är det vanligt att förskolechefer och rektorer inte ger fackligt arbete tillräckligt

utrymme, exempelvis genom att inte avsätta tid till arbetsmiljöfrämjande åtgärder och

utbildning.

Mötet gemensamt ansåg att samråd mellan ombud och chefer bara fungerar på vissa

enheter. På arbetsplatser där samråd ges tid är processen strukturerad på ett välfunge-

rande sätt. En av representanterna, som var rektor på en skola, berättade att han har en

fast tid där han träffar representanter från arbetstagarorganisationerna för överläggning

inför APT. Andra mötesdeltagare berättade att samråd inte fungerar alls ute på deras

enheter. Samrådsmöten kan till exempel hållas i korridoren precis innan en APT. De

menade också att chefer ofta har ett färdigt beslutsunderlag som de förväntar sig kunna

utgå ifrån. På det sättet ges de fackliga representanterna ingen rätt till att vara med och

påverka från start, utan får bara framföra sina åsikter om ett nästan färdigt förslag. Ett

tredje sätt som framkom av deltagarnas erfarenheter av samråd är att en regelbunden

dialog förs mellan fackliga ombud och förskolechefer eller rektorer. Således har man å

ena sidan inga speciella möten för samråd, men å andra sidan ett öppet och tillåtande

klimat där problem hanteras allteftersom de uppstår. Ett annat exempel på när den här

metoden används är vid partssammansatta processgrupper, där enskilda större frågor

som är gemensamma för förvaltningen behandlas mer övergripande. Då deltar både ar-

betstagarrepresentanter och arbetsgivaren från början av en längre process och båda

parterna ges därmed utrymme vid beslutsfattning i frågan.

Flera av mötesdeltagarna ansåg att utbildning av medarbetare när det kommer till ar-

betsmiljö och medbestämmande fungerar dåligt på flera av förvaltningens enheter.

Många medarbetare verkar inte förstå syftet med samverkansavtalet - om de ens vet om

att det finns. Detta är ett problem eftersom samverkansavtalet finns till för att öka just

den enskilde medarbetarens delaktighet och inflytande. För att komma till rätta med

problemet föreslog en av mötesdeltagarna att man på LSG-nivå ska arbeta för att in-

formation om samverkansavtalet ges vid introduktion av alla nya medarbetare. Därutö-

ver var mötesdeltagarna eniga om att även medarbetare som arbetat i kommunen länge

kan behöva påminnas om vad syftet med APT är, eftersom det framgick att många med-

arbetare såg samverkansträffen som ett helt vanligt personalmöte. Förutom en ökad

medvetenhet om vilka rättigheter medarbetare har menade mötesdeltagarna att en ut-

bildning om samverkansavtalet kan leda till att fler medarbetare engagerar sig i arbets-

miljöfrågor. Detta skulle i sin tur kunna leda till att dagens stundvis långa avstånd mel-

lan de olika samverkansnivåerna skulle krympa.

Slutligen var det många som tog upp dokumenthanteringssystemet SharePoint. Både

representanter från förvaltningen och arbetstagarorganisationerna ansåg att det finns

stort utrymme till förbättring när det kommer till systemet, exempelvis genom att göra

det enklare att hitta rätt på hemsidan, men också genom att göra det lättare för mötes-

sekreterare på APT att skriva protokoll. Som det fungerar idag är mötesanteckningar

18

ofta inkonsekventa och svårtydda, vilket gör det svårt att hantera dem när de väl ska

föras in i SharePoint.

RESULTAT

I resultatet redovisas sex intervjuer med tre områdeschefer och tre enhetschefer. Cheferna arbe-

tar inom tre geografiska områden som vi i resultatet kallar område A, B, C och D. Responden-

terna deltar i samverkansträffar på arbetsplatsnivå (APT) eller lokal samverkansgrupp (LSG).

Endast pilotstudien gjordes på förvaltningsövergripande samverkansgrupp (FSG).

Område A

Vid undersökning av område A gjordes intervjuer med områdeschefen Lisa och försko-

lechefen Britt-Marie. Lisa har haft titeln områdeschef sedan omstruktureringen vid års-

skiftet 2015 och ansvarar för det geografiskt sett största området i kommunen. Dessför-

innan var hon resultatenhetschef för ett mindre område bestående av ett fåtal förskolor

och skolor. Hon har även arbetat som rektor på flera olika skolor i södra Sverige. Britt-

Marie arbetar som förskolechef och ansvarar för tre förskolor i område A. Det innebär

att hon är chef och arbetsledare för totalt 35 medarbetare på tre olika stora förskolor.

Hon har arbetat som förskolechef i kommunen länge och var således, precis som Lisa,

anställd även innan omorganisationen.

Samverkansavtalet

Britt-Marie är ordförande under APT på de tre förskolor som hon har ansvar för. Ifall

det behövs kallar Lisa, som är Britt-Maries chef, henne till LSG för området, men hon

säger att det numera händer ganska sällan. Formellt ser Britt-Marie samverkansträffen

som en förhandling mellan medarbetare och chef där hon som ordförande försöker

kombinera de lite tuffare diskussionerna som hör förhandlingar till med information och

en allmänt trevlig samvaro för arbetsgruppen. Britt-Marie tycker att APT fyller en viktig

funktion och märker skillnad jämfört med hur det var innan omorganisationen. Då var

det få som visste vad syftet med APT var, men efter att ett informationsmaterial om

samverkansavtalet skickades i samband med organisationsförändringen ut blev det tyd-

ligare för medarbetarna hur samverkansorganisationen fungerade. Britt-Marie påpekar

att trots att mycket av ansvaret ligger hos hennes och hon har varit noga med att presen-

tera materialet beror kunskapen om samverkansavtalet mycket på om den enskilde med-

arbetaren tar sig tid att läsa informationsmaterialet.

Lisa beskriver samverkansträffar som något som mestadels fungerar bra, men menar att

vissa av enheterna i hennes område hade klarat sig lika bra utan. Många av områdets

skolor hanterar flera av samverkansfrågorna själva och det tas inte upp i LSG. Lisa me-

nar även att det är en balansgång om hur mycket information man ska ge vid ett APT.

Hon säger: “Man vill inte oroa medarbetarna i onödan”, men poängterar att det viktig-

aste är dialogen mellan chef och medarbetare.

Gällande samråd med fackliga representanter menar Lisa återigen att det fungerar bra på

vissa ställen och att detta beror på hur mycket fackligt engagemang det finns på de olika

enheterna. Finns det en öppen och kontinuerlig dialog, och ledningsgruppen består av

lärare så kommer det inte upp några större saker att ha i ett samråd, utan detta ska då ha

skett genom kontinuerlig dialog. I samverkansavtalet står det att samråd ska ske, men

om det saknas fackligt ombud på arbetsplatsen är det svårt att genomföra. Lisa uppfattar

19

också att chefsrollen var mer auktoritär innan samverkansavtalet, så därför har det tidi-

gare varit viktigare att medarbetarna ska kunna driva sina synpunkter genom fackför-

bunden. Med samverkansavtalet menar hon att de numera har ett mer öppet arbetskli-

mat, där man lika gärna kan vara utan samråden eftersom medarbetarna ges stor möjlig-

het att ta upp frågor på APT. Lisa poängterar dock att detta beror på hur relationen mel-

lan arbetstagare och arbetsgivare är och således varierar från fall till fall. Lisa föreslår

också att det hade varit bra ifall de hade kunde förhandla med de fackliga representan-

terna även ute i verksamheterna. Hon menar att det skulle förenkla enhetschefernas ar-

bete med samverkan just på grund av närheten deras egen verksamhet.

Samråd inför APT är något som Britt-Marie tycker är svårt att genomföra och få tid till.

Inför varje APT skickar hon ut dagordningen och ber medarbetarna lägga till punkter

som de vill ta upp. Hennes uppfattning är att det fungerar bra och att hon ofta får in änd-

ringsförslag till dagordningen. Därutöver säger hon att hon dessutom träffar de fackliga

representanterna ute i verksamheten och vid behov svarar på deras frågor direkt. Hon

vill arbeta tillsammans med de fackliga ombuden för att hitta ett system för att få sam-

råd att fungera bättre, men hon menar att det ur en tidsaspekt är ett stort krav att behöva

ha samrådsmöten varje månad. En målsättning för henne hade varit att ha sittande sam-

rådsmöten med fackliga representanter varje termin och utöver det fortsätta på nuva-

rande sätt, alltså genom en mer regelbunden kontakt mellan henne och de fackliga om-

buden. Britt-Marie uppfattar det dock som att det är svårt för fackförbunden att få tag på

medarbetare som vill ta sig an fackliga uppdrag. Hon tror att det beror på att fackför-

bunden ställer höga krav på sina representanter. Det förutsätter att medarbetaren är be-

redd att lägga lite extra kraft för att kunna sätta sig in i uppgiften och förstå hur det ser

ut över ett större område, inte bara deras egen arbetssituation. Britt-Marie tror att det

därför är få som vill och vågar bli fackliga ombud.

20

Inflytande och delaktighet

Lisa poängterar att det viktigaste med samverkansträffar är dialogen mellan chef och

medarbetare. Idag arbetar många i arbetsgrupper där de får ta beslut kring sina egna

arbetsuppgifter. De har även en viss summa pengar att styra över i dialog med lednings-

gruppen. Lisa menar därför att detta ger mer inflytande och delaktighet, och att samver-

kansträffar varken minskar eller ökar dessa medarbetares delaktighet.

Jag kan tycka att det är, kan vara princip lika mycket delaktighet utan detta […] På de

skolor där man har ett utvecklat arbete i det här med rapporteringsmöten eller operativa

möten eller lin-tavlor [...] där har man så mycket inflytande som medarbetare, så då blir

det inte mer med samverkan (Områdeschefen Lisa, personlig kommunikation 2016-12-

01).

Britt-Marie tror att hennes medarbetare känner att de har inflytande och möjlighet att

påverka genom APT. Däremot ser hon en brist i att alla kanske inte vågar yttra sig under

samverkansträffen. För att underlätta för blyga medarbetare försöker Britt-Marie hitta

sätt att uppmuntra blygare medarbetare till att våga prata, som exempelvis genom sam-

talsövningar och lekar.

Vad jag tänker kring det är att de här som är lite blyga som inte vågar prata, de ska åt-

minstone våga säga någonting, helt kort och höra sin egen röst i det här sammanhanget.

Ibland räcker det med att man, ja, man tar sig över den här tröskeln att våga säga någon-

ting (Förskolechefen Britt-Marie, personlig kommunikation 2016-12-16).

Inför APT brukar Britt-Marie välja ut en medarbetare i arbetsgruppen som hon frågar

om de kan tänka sig att skriva minnesanteckningar eller protokoll under mötet. Hon

försöker lägga upp det så att alla får prova på att skriva, även om det finns personal som

har svårt för att skriva. I de fallen stöttar hon upp och hjälper medarbetaren ifall något

känns oklart. Som ordförande för APT och att hon ibland blir inbjuden till LSG tycker

Britt-Marie att hon som chef har mycket inflytande när det kommer till samverkan. Hon

tycker att det är tydligt vilka krav som ställs på henne som chef och trivs i sin roll i

samverkansorganisationen.

Kommunikation

Lisa berättar att de använder dokumenthanteringssystemet SharePoint, där protokoll

från samverkansmöten läggs upp, som formell kommunikation mellan de olika samver-

kansnivåerna. Lisa berättar att det finns brister i protokollskrivandet i hennes område.

Därför anser hon att det behövs utbildning i detta ute på de olika enheterna för att det

kommunikationsflödet ska bli mer effektivt. Lisa menar dock att det är väldigt korta led

mellan nivåerna ibland. Hon berättar om ett tillfälle då ett rykte kring ett färdigt beslut

om en chefstillsättning, även fast Lisa i själva verket bara bett om råd från ett fåtal che-

fer. De fackliga ombuden kände sig då exkluderade från beslutsprocessen, vilket ledde

till en hetsig stämning när det togs upp under ett LSG.

Detta bekräftas av Britt-Marie som tycker att protokollskrivandet på hennes tre försko-

lors APT är ett förbättringsområde. Hon menar att problematiken ligger i att de flesta av

medarbetarna skriver minnesanteckningar för hand hellre än att skriva tydliga dator-

skrivna protokoll enligt den befintliga mallen för APT. Vid ett par tillfällen har en ut-

omstående deltagit på APT och skrivit protokoll som sedan följts upp på nästa möte.

21

Det var något som Britt-Marie tyckte var väldigt bra eftersom det både möjliggjorde att

de fick “snygga och prydliga” protokoll och att alla medarbetare kunde vara delaktiga i

diskussionerna som fördes. De färdiga minnesanteckningarna eller protokollen lämnas

till en administratör på en av enheterna, som sedan ansvarar för att scanna in dem och

lägga in i SharePoint. Med anledning av det säger Britt-Marie att hon aldrig använder

sig av SharePoint i sitt arbete.

Britt-Marie känner att både LSG och FSG är nära till hands och att hon alltid kan höra

av sig till sin chef Lisa eller någon annan på förvaltningen ifall hon har frågor eller

idéer. Hon litar på att Lisa för vidare medarbetarnas åsikter från APT till LSG genom att

ta del av protokollen och genom att fråga Britt-Marie ifall hon vill att LSG tar upp

någonting speciellt.

Område B

Från område B har områdeschefen Jonas intervjuats. Jonas har varit anställd som områ-

deschef under en termin. Innan dess arbetade han som rektor i kommunen, men har

även engagerat sig fackligt och under en period jobbat halvtid för ett fackförbund som

representerar rektorer. Jonas var under den tiden med och förhandlade fram det nuva-

rande samverkansavtalet och är därför väl insatt i frågan. Han var också med och beslu-

tade om att SharePoint skulle införas.

Samverkansavtalet

Jonas menar att syftet med samverkansträffar är att ha en dialog inför beslutsfattande

och på så sätt fatta kloka beslut. APT handlar för honom om att skapa en dialog mellan

arbetsgivare och arbetstagare, samt att skapa förståelse för verksamheten hos medarbe-

tarna. APT är även ett bra forum att samla in medarbetarnas syn på verksamheten. Att

kunna synkronisera hans bild som chef med medarbetarna och därmed ha en klok verk-

samhetsuppfattning. Jonas menar att till skillnad från de MBL-förhandlingar som fördes

tidigare, så bjuder samverkansavtalet in till en dialog och tar med de fackliga i proces-

sen fram till ett beslut. Detta för verksamheten framåt på ett bra sätt enligt Jonas.

Jonas håller i APT för rektorer och förskolechefer och har då uppfattningen att de följer

den struktur som den ska ha, som även är väldigt bra. Mötena är ofta väldigt positiva,

men han menar dock att det inte sker så många beslut under dessa möten utan att det

mest förs en dialog. Jonas arbetar inte med samråd på områdesnivå, men menar att det

fungerar bra ute på verksamhetsnivå i hans område, där de lokala fackliga ombuden och

arbetsgivaren möts innan APT.

Jonas roll under samverkansträffarna han deltar i är att vara ordförande, skicka ut kal-

lelse och fylla på i dagordningen. Jonas får även in underlag från rektorer och förskole-

chefer för att det på LSG ska finnas ett material som beskriver läget på verksamhets-

nivå. Han anser även att det är viktigt att visa respekt genom att skicka ut information

om vad mötet ska handla om så de fackliga representanter som ska delta kan förbereda

sig inför de frågor som ska “samverkas”.

I LSG kommer det, till skillnad från APT, upp mer beslutsmässiga frågor, varför Jonas

menar att dialogen mellan de fackliga ombuden och arbetsgivaren är väldigt viktig. Han

påpekar att det ofta kommer upp ärenden som de konkret måste förbättra och därför

22

uppfyller LSG ett viktigt syfte genom att förbättra verksamheten. I och med att viktiga

frågor kring verksamheten tas upp sker även ett lärande i dessa möten, menar Jonas.

Jonas menar att det finns problem med att arbeta med en samverkansgrupp som berör

många arbetsplatser. De fackliga ombuden har inte någon djupare kännedom kring alla

arbetsplatser som de förväntas representera och hinner inte möta sina medlemmar så

mycket ute i verksamheten. Utformningen av det nuvarande samverkansavtalet var tänkt

att möjliggöra att alla verksamheten skulle kunna ha fackliga representanter med eget

förhandlingsmandat. Men på grund av bristande fackligt engagemang är detta något

som inte fungerar i praktiken. Därmed menar Jonas att själva tanken bakom samver-

kansavtalet, att beslut som rör verksamheten skulle tas i nära anslutning till arbetsplat-

sen, inte når sin fulla potential. LSG blir därmed ett väldigt övergripande forum, som

behandlar frågor som egentligen hade kunnat hanteras på APT.

Inflytande och delaktighet

Huruvida samverkansavtalet bidrar till inflytande och delaktighet menar Jonas beror på

chefen och påpekar att det ser väldigt olika ut på organisationens olika enheter. Att ge

medarbetarna ansvar för att bidra till dagordningen, men även att de ska vara delaktiga i

en dialog anser han är viktigt för att skapa delaktighet och möjlighet till att påverka.

Detta tror han är möjligt att uppnå genom att lyfta medarbetarens roll i samverkansavta-

let för att belysa att de finns chans till att påverka på APT om man engagerar sig. Han

tillägger att det är avgörande att medarbetarna aktivt deltar vid APT för att samverkan

ska uppnå sitt fulla syfte. Som exempel berättar Jonas att det på flera enheter har varit

ett problem att medarbetare bara kommer till mötet utan att vara förberedda och chefen

således får hålla i hela mötet. Samverkansavtalet innebär alltså att medarbetarna också

har ett ansvar att vara delaktiga och ta ansvar för samverkan, och Jonas menar att det

finns mycket att arbeta med för att detta ska uppnås.

Jonas påtalar även att chefens attityd till samverkan har påverkan på hur delaktighet

skapas. Tycker chefer att samverkan är viktigt och försöker sprida sin uppfattning till

medarbetarna kan man ha en stor inverkan genom att agera som en förebild i samver-

kansorganisationen. Om chefer istället tycker att samverkan är något som bara “måste

göras” blir samverkansträffen inget mer än ett möte som medarbetarna “sitter av”, och

gör därmed ingen skillnad.

Kommunikation

Kommunikationen mellan APT-nivå och LSG-nivå tycker Jonas fungerar bra i område

B. Han är noga med att skicka ut en förfrågan till rektorerna och förskolecheferna för att

ta reda på om de har något som de vill ska tas upp på ett möte med LSG. Kommunikat-

ionen mellan LSG och FSG är han mer skeptisk kring. Han anser att själva informat-

ionsöverföringen av de punkter LSG skickar vidare till FSG menar han fungerar bra,

men han ställer sig skeptisk till sättet idéerna tas tillvara av FSG. Jonas tror att det är

viktigt att det finns tydliga rutiner på att någon från FSG-nivå går igenom det som

kommit in i SharePoint från respektive LSG-område och faktiskt tar upp det som är

relevant för FSG. Det är i detta stadie han tror att samverkan brister. Han menar även att

detta är något som påverkar medarbetarnas motivation till engagemang i samverkansor-

ganisationen. Om förslag till FSG inte tas på allvar tror Jonas att det kommer att på-

verka medarbetarnas engagemang negativt.

23

I kommunikationen mellan de olika samverkansnivåerna tar Jonas hjälp av SharePoint.

Han menar att han är ständigt påminner skolledarna om att vikten av att lägga in proto-

koll i dokumenthanteringssystemet. Han säger att “SharePoint fungerar bättre och

bättre, men det handlar om att alla gör det de ska och ibland är det förtvivlat svårt.” In-

nan de började använda sig av SharePoint mailades alla protokoll ut till de fackliga om-

buden. Jonas, som själv tidigare var facklig representant, var med när frågan om enklare

och effektivare protokollhantering var aktuell och arbetade för att införa ett lättare sy-

stem. “Man kan då bli lite lätt irriterad när man då har stridit för att få till ett sådant sy-

stem för protokollen och det sedan inte används korrekt“ berättar Jonas i intervjun. Jo-

nas förklarar även att det är viktigt att skapa rutiner kring hur man skriver protokollen,

samt hur dem ska läggas in i SharePoint och vem som ansvarar för det.

Om någon av enheterna i Jonas närområde har något att lyfta som handlar om den en-

skilda verksamheten är det verksamhetschefen för enheten som deltar på LSG och yttrar

sig i frågan. Jonas berättar att han, enligt Skollagen, som områdeschef inte kan gå in och

driva en fråga som berör en skola eller förskolas interna organisation. Han är således

noga med att det är rektorn eller förskolechefen som är med och för sin fråga. Han tror

dock inte att detta sköts lika bra på i alla områden eller att detta är något som alla områ-

deschefer är lika noga med detta, trots att det är väl reglerat i samverkansavtalet.

Område C

I område C har områdeschefen Peter och rektorn Sara intervjuats. Peter sitter även i

ledningsgruppen för förvaltningen och fokuserar därmed utöver sitt eget område på hela

1-20-perspektivet i förvaltningen. Sedan ihopslagningen av förvaltningarna har han ar-

betat med sitt område och dessförinnan var han biträdande förvaltningschef i den dåva-

rande gymnasieförvaltningen och ännu tidigare har han varit rektor på ett antal olika

skolor. Han är i grunden utbildad lärare, men har inte arbetat med undervisning på flera

år. Sara är en av tre rektorer på en av de två stora skolorna som området omfattar. Hon

har arbetat som skolledare sedan 2004 och är i grunden specialpedagog.

Samverkansavtalet

Förutom sina uppgifter som områdeschef, där han leder LSG, håller Peter även i APT

för rektorer på två olika skolor. Väldigt sällan blir han kallad till FSG för att ta upp spe-

ciella ärenden som har med hans område att göra. Han anser att det är tydligt att sam-

verkansavtalet är till för medarbetarnas trivsel och delaktighet, eftersom det innefattar

en regelbunden dialog mellan chef och medarbetare. Däremot anser Peter att samver-

kansavtalet inte fungerar fullt ut eftersom det oftast bara finns en profession närvarande

vid mötena i hans område - lärare. Detta tror han leder till att en snedvriden bild av

verksamheten vid samverkansmöten, eftersom att det är dem som är flest som lättast får

bestämma. Istället tror han att bör bestå av en större blandning personligheter och pro-

fessioner för att få en optimal samverkan med deltagare som har flera olika åsikter.

Peter anser att kommunens sätt att arbeta med samverkan utgör en slags hybridform

eftersom samverkan sker i vissa frågor, men att fackliga företrädare fortfarande gärna

kallar till MBL-förhandling i tyngre frågor. Han tycker att det hade varit bättre att an-

tingen bara ha MBL-förhandlingar eller bara samverkan. Vidare tycker Peter att dialo-

gen med de fackliga representanterna i LSG fungerar bra och säger att han tycker att det

mestadels är roligt att jobba med samverkan. Han berättar att han tycker att det är väl-

24

digt viktigt att ha en öppen diskussion utan dolda agendor och en relativt lättsam stäm-

ning under mötena för att inte hamna i destruktiva konflikter med varandra. Han tycker

också att det är viktigt att alla ledamöter reflekterar över vad det är de representerar, till

exempel är han noga med att vara tydlig och klargöra att han framför arbetsgivarens och

inte egna sina personliga åsikter.

Enligt Sara är samverkan viktigt ur en arbetsmiljöaspekt, och kan användas för att finna

lösningar och strategier där ledningen tillsammans med medarbetare hittar lösningar

som är bra för verksamheten. Sara menar att samverkan är lika viktigt för medarbetare

och elever som för ledningen för att skapa en bra arbetsmiljö. APT handla om vilka de-

taljfrågor som helst, men Sara tror att det är en dialog för att skapa bra lösningar ihop

som är grunden till det hela.

Saras APT sker oftast i seminarieform, där de har en dialog och ett samtal och undviker

en monolog, som hon menar lika gärna kan gå ut i pappersform. Hon arbetar mycket

med diskussionsgrupper i form av “bikupor” som sedan dras samman och får redovisa

inför de andra grupperna. Arbetssättet leder till att alla får höra vad alla säger och att

Sara får ett bra underlag för sitt arbete. Sara upplever att APT har blivit bättre sedan

förändringen av samverkansavtalet. Hade hon fortfarande hållit i LSG, som tidigare var

begränsad endast till skolan, hade inte strukturen på APT förändrats och medarbetarna

hade inte haft samma ansvar för att delta i en dialog vid mötet. Det hade då snarare varit

en träff för information än en träff för meningsutbyte. Med det nya samverkansavtalet

sätt mer fokus på APT. Detta medför att man kan ta bättre egna beslut på arbetsplatsen

och inte lika många frågot behöver tas upp i högre nivåer.

Enligt Sara har de på hennes skola samrådsträffar med de fackliga ombuden inför varje

APT. Samråden som inträffar minst en vecka innan APT är ett forum för diskussion av

frågor som ska tas upp på ett APT. Hennes ansvar på samråd är att informera de fack-

liga representanterna om det innehåll hon har tänkt ut för kommande APT. De fackliga

ombuden även kan lyfta egna frågor. Hon ber även om ombudens råd i vissa frågor,

t.ex. om hur de tycker att man ska ta upp ett visst ärende vid APT. Sara menar att sam-

råd fungerar bra om det finns fackliga representanter på skolan, men påpekar att detta är

något som fackförbunden har problem med. Ifall ett förbund inte har en representant

från den arbetsplats måste de istället låna en representant från en annan skola, vilket

medför att förbundet inte är lika insatt i varken verksamheten de ska representera eller

medlemmarnas intressen.

Sara uttryckte även att hon tycker det är viktigt att även rektorer och förskolechefer får

ett forum där de kan diskutera hur de arbetar med samverkan på sina respektive verk-

samheter. Hon tror att organisationen har mycket att vinna på att verksamheterna delar

med sig av sina strategier och finner stöd och inspiration till arbete med samverkan hos

sina skolledarkollegor.

Inflytande och delaktighet

Att medarbetarens inflytande och delaktighet är grunden i samverkan är Peter tydlig

med. På LSG-nivå, där han arbetar mest, har han förhoppningen att de fackliga repre-

sentanterna från de olika enheterna som han möter representerar samtliga medarbetares

åsikter, men han är osäker på om det är så i alla lägen.

25

Det kan ju vara så att de som skriker mest hörs mest [...] Några säger alldeles för myck-

et och tar för mycket plats och ibland är det bara deras åsikter inte gruppens åsikter

(Områdeschefen Peter, personlig kommunikation, 2016-12-15).

Vidare tycker Peter att de frågor som det går att besluta om på APT-nivå är få och inte

avgörande för verksamheten i stort. Även om de anställdas åsikter har betydelse är det

enhetschefen som bestämmer i slutändan. Däremot är han tydlig med att han ser att nu-

varande sättet att arbeta är en klar förbättring jämfört med det gamla MBL-förfarandet.

Genom APT, som han beskriver som basen i hela samverkansorganisationen, får den

enskilde medarbetaren i alla fall större inblick i organisationen och har rätt att vara med

och ge synpunkter.

Saras APT sker oftast i seminarieform och Sara förväntar sig att medarbetarna kommer

till mötet förberedda, så att de kan diskutera de punkter som står på dagordningen. Ef-

tersom hon arbetar mycket med diskussioner i form av “bikupor” får alla höra vad res-

ten av gruppens åsikter och att detta bidrar till en delaktighet, menar Sara. Efter många

år i yrket och deltaganden på många APT-möten har hon kommit fram till att när med-

arbetare deltar i en dialog får Sara ett bättre underlag i sitt arbete och det blir ett bättre

resultat. Sara tror dock att det finns många medarbetare som inte har något intresse av

att diskutera de frågor som tas på APT. Anledningen till detta tror hon är att många

känner sig bekväma med att ha någon som tar beslut som dem i efterhand kan tycka till

om. Efter Sara kräver att deltagarna faktiskt är med i samtalen som förs under hennes

APT krävs det därför lite mer av medarbetarna, men hon tror att i förlängningen så är

det något bra. Att hon uppmuntrar till delaktighet tror hon gör det enklare för personer

som inte vill eller vågar ta steget och ta upp sina egna frågor. Sara tror också att hennes

arbetssätt gör det lättare att undvika att svåra samtalsämnen ligger latent i gruppen och

växer till större problem.

Kommunikation

Områdeschefen Peter tror att kommunikationsöverföring blir svårare ju större organisat-

ionen är, och att det har blivit en effekt av omorganisationen som har gjorts i förvalt-

ningen. Han tror inte heller att det går att göra något speciellt åt det och att det finns en

mening bakom att “tratta ner” verksamheten. Peter beskriver det som att kommunikat-

ionen fungerar relativt bra vertikalt i organisationen och att idéer och beslut överförs

effektivt mellan de olika hierarkiska nivåerna. Däremot säger han att det aldrig går att

förankra allt mellan olika enheter på samma nivå. Han menar att både medarbetare och

chefer måste lära sig att sovra bland informationen som man har tillgång till. Peter tyck-

er att det är svårt att se till att alla medarbetare får samma information.

Kommunikation är alltid kanske det svåraste som finns. Vad är det man ska säga? Och

hur ska man säga det så att det inte missförstås? När hundra människor ska läsa samma

sak och sjuttio fattar det på ett sätt och tjugo på ett annat och de andra tio vet man inte

[...] För det första måste ju alla vara intresserade av att få informationen (Områdesche-

fen Peter, personlig kommunikation, 2016-12-15).

Sara menar också på att kommunikationen mellan LSG och APT fungerar bra, från FSG

menar hon att det är svårt att få någon bra information ifrån. Protokoll finns på Sha-

rePoint men “hur ofta är man där?”, säger Sara. Hon menar att hon kan lyfta enskilda

frågor till sin chef som sedan kan ta det vidare till FSG, men hon menar att hon inte får

26

någon direkt koppling till FSG, som hon menar blir på en väldigt hög nivå och långt

bort. Hon tror också att både LSG och FSG känns ännu längre bort för medarbetarna.

Tidigare när LSG var på skolan så hanterades mer skolnära frågor, men med den nya

organisationen är mötena mer övergripande. Därför tror Sara att fackens möten med

medlemmarna har blivit viktigare med den nya samverkansorganisationen. Det menar

hon medför att det finns en möjlighet för medarbetarna att ta upp frågor även på LSG

och FSG genom de fackliga ombuden. Därmed har medarbetarna chans att ta vidare

saker från två håll: både genom APT och fackliga medlemsmöten.

Peter tycker inte att SharePoint är användarvänligt och svårt att hitta i eftersom det be-

står av så mycket information. Det finns flera flikar som han har behörighet till, men

svårigheten menar han ligger i att hitta rätt. Som områdeschef har han samordnare som

skriver protokoll och sköter uppläggningen på SharePoint och det tycker han underlättar

mycket, men för andra chefer i förvaltningen vet han inte hur det fungerar. I hans om-

råde har både lärare och elever länge använt sig av Googles lärplattform. Peter tycker att

det är mycket tydligare, mer pedagogiskt och lättare att använda. Han skulle därför

mycket hellre se att man använder det i resten av förvaltningen också.

Sara menar att det hänt mycket med kommunikationen på senare år mellan de berörda

fackförbunden och skolledningen. Tidigare var det en tydlig barriär mellan de båda si-

dorna, men Sara menar att hon har jobbat för att slå hål på den myten. Idag arbetar dem

för att styra verksamheten tillsammans. Tankesättet att skolledningen ska ta alla beslut

och de fackliga och bara ska kritisera vill Sara få bort och ersätta med fullkomligt ge-

mensamma beslut. Bördan blir därför större på de fackliga representanterna då medar-

betarna vet att det förs goda dialoger och att de har möjlighet att påverka besluten. När

de står inför skolledningens beslut måste ombuden därför även stå upp för sina inför

sina kollegor. Ombuden måste således vara pålästa och sakliga i frågorna som behand-

las. Därför tror Sara att det var lättare att vara facklig representant tidigare, för att man

kunde motivera nederlag för sina kollegor med att det endast var skolledningens beslut.

Hon tror att detta medför att färre vågar ta på sig fackliga uppdrag, eftersom dialogen

med arbetsgivaren blir en börda när det egentligen ska vara något positivt.

Peter berättar att han oftast föredrar muntlig kommunikation och att han har vissa kon-

takter som han förlitar sig till ifall han vill veta vad som har bestämts på ett möte. På det

sättet menar han att han får veta vad som är viktigt samtidigt som han får veta vad som

händer utanför protokollet. Emellertid påpekar han också att det viktigaste i offentliga

organisationer är transparensen. Dels för att allmänheten ska kunna veta vad som hän-

der, men speciellt för att anställda och chefer ska intressera sig för och förstå bakgrun-

den till beslut. Ur den aspekten anser han att arbetet med samverkan är väldigt bra.

Område D

I område D intervjuades informanten Ulla, som är anställd som enhetschef på förvalt-

ningens ekonomi- och administrationsavdelning på förvaltningskontoret. På hennes av-

delning jobbar medarbetarna med barn- och elevplaceringar på förskolor, grundskola

och gymnasium. De jobbar också med skolskjuts och betygssystem samt har kommuni-

kation med personal ute i kärnverksamheten och föräldrar. Ulla har varit anställd på

Utbildningsförvaltningen i mindre än ett år, vilket innebär att kommunens samverkans-

avtal är relativt nytt för henne. Dessförinnan har hon varit anställd i statlig verksamhet

och har i den rollen stött på andra sätt att arbeta med samverkan.

27

Samverkansavtalet

Ulla håller ungefär en gång i månaden i APT på sin avdelning, och deltar ibland även på

LSG ifall det är någon speciell punkt som hon behöver närvara vid. Hon berättar att vid

en typisk APT på hennes avdelning tas det upp information om vad som händer på av-

delningen och att de följer en förutbestämd dagordning som skickats ut ungefär en

vecka innan. Gällande samråd menar Ulla att hon inte jobbar mycket med uppbokade

möten, utan hon säger att hon istället vill ha en öppen regelbunden dialog och ber de

fackliga representanterna på avdelningen kontakta henne ifall det är någonting de vill ta

upp. Däremot säger hon att hennes dörr alltid står öppen ifall någon av hennes medarbe-

tare vill prata om något. Hon har dessutom nästan varje dag ett snabbt morgonmöte med

sina handläggare för att informera om saker som händer under dagen och om det är nå-

got system som är ur funktion. De har också avstämningsmöten någon gång i veckan.

Eftersom Ulla är förhållandevis ny i organisationen vill hon att hennes medarbetare

hjälper henne mycket såväl under de dagliga mindre mötena som vid månadens APT,

vilket underlättar för henne att komma in i sin uppgift bättre. Hon menar att arbetssättet

fungerar bra på avdelningen och gör att medarbetarna är mer delaktiga i den dagliga

planeringen. Däremot tycker hon att sättet att arbeta med APT är bra och fyller en viktig

funktion eftersom organisationens medlemmar därmed kan sprida samma fakta till flera

personer samtidigt, och därmed undvika att alla inte får samma information. Att det

dessutom förs minnesanteckningar vid APT gör att även de som inte kunnat närvara kan

ta del av det som diskuterades under mötet.

Inflytande och delaktighet

Ulla tror att alla medarbetare inte är förtrogna med vad som görs på de andra nivåerna i

samverkansorganisationen, utan att de lyssnar bäst på vad som diskuteras på APT-nivån

och reflekterar inte över vad som diskuteras på de två högre nivåerna. Däremot tror hon

att den enskilde medarbetaren vet om att det som tas upp på APT förs vidare i organisat-

ionen, eftersom Ulla har en skyldighet att göra det.

Vid frågan om Ulla tycker att samverkansavtalet leder till ökat inflytande för medarbe-

tarna svarar hon att hon inte tror att det nödvändigtvis beror på avtalet i sig. Hon försö-

ker i sin uppgift som chef vara prestigelös eftersom hon inser att hon är beroende av att

medarbetarna har åsikter och känner sig trygga med att uttrycka sig ifall de tycker att

något är fel. Hon tror att sättet de jobbar med samverkan på avdelningen leder till att

alla medarbetare kan lämna synpunkter inför olika arbetsinsatser, snarare än att kritisera

beslut i efterhand. Eftersom det är medarbetarna som “sitter på kunskapen” anser hon

att det är bäst för henne att lyssna på deras åsikter och lita på deras omdöme. Gällande

sitt eget inflytande som chef anser hon att avdelningens sätt att arbeta, med flera olika

typer av möten och samverkansformer, leder till att hon som är relativt ny i organisat-

ionen har lärt sig arbetetet lättare. Vidare tror Ulla att det är lätt för henne och hennes

medarbetare att påverka på en högre nivå förutsatt att de lägger fram bra argument för

sina förslag. I de fall som avdelningens medarbetare har idéer för verksamheten som de

vill föra vidare till LSG brukar hon i en dialog med medarbetarna bearbeta förslagen för

att se om det över huvud taget är rimligt att genomföra dem.

28

Kommunikation

Ulla tycker att kommunikationen mellan olika samverkansnivåer fungerar bra och att

information sprids bra mellan de olika typerna av samverkansgrupper i de fall det är

aktuellt. Hon berättar att det är ganska sällan som hon behöver föra vidare något till

LSG eller som LSG framför något till henne som ska diskuteras på APT. Hon tror att

det är så eftersom hennes avdelning på många sätt har ett operativt ansvar som inte di-

rekt styrs av diskussioner i LSG, utan snarare av lagar och politiska beslut. Att avdel-

ningen dessutom ligger på förvaltningskontoret tror hon också leder till att medarbetar-

na är väl informerade redan innan APT. De gånger hon behöver föra över något till eller

från LSG handlar det om större omorganiseringar eller omplacering av personal.

Ulla tycker att dokumenthanteringssystemet SharePoint är utformat på ett sätt som gör

att det är svårt att hitta det man söker efter. Att systemet dessutom är behörighetsstyrt

tycker är problematiskt eftersom hon då inte kan se fler än de flikar som hon har behö-

righet till och därmed inte vet vem hon behöver vända sig till för att få hjälp med till

exempel att få fram ett protokoll. Hon anser att det hade varit bättre ifall hon kunde se

hela systemet för att få en bättre överblick och veta vilken information som finns, även

om hon inte har behörighet till alla dokument.

Teoretisk problematisering

Av resultatet framgick det att mellanchefernas uppfattning om medarbetarnas möjlighet

till delaktighet och inflytande skiljer sig åt beroende på vilket geografiskt närområde de

verkar i och på vilken nivå de arbetar. Arbetssätten vid samverkan varierade stort mel-

lan de olika enheterna i förvaltningen, varför det inte finns en enhetlig bild av det upp-

levda syftet med samverkan. De undersökta chefernas attityd till arbetet med samverkan

var inte homogent och därmed inte heller arbetssätten. Enligt översättningsmodellen

påverkas meningskapande, intressen och identitetsprojekt av tidigare erfarenheter, kul-

turella sammanhang, intressen och ambitioner. Individer sätter därför olika meningar till

de “ordrar” de får till sig (exempelvis en organisationsförändring eller ett nytt arbets-

sätt) beroende av vilken bakgrund de har. Chefernas utbildnings- och yrkesmässiga

bakgrund hade en bred spridning, och därför såg också deras arbetssätt med den nya

samverkansorganisationen olika ut. De hade olika synsätt kring hur samverkan mellan

fackförbund och arbetsgivare skulle gå till och även vilken betydelse denna samverkan

hade för organisationen. Chefernas tidigare erfarenheter skapar en splittrad bild kring

vilket syfte samverkansavtalet har. Sara i område C, menade att chefers olika arbetssätt

påverkar medarbetarens möjligheter till delaktighet. Hon påpekade exempelvis hur som-

liga arbetssätt främjar diskussioner medan andra inte gör det.

Sara tog även upp samråd som en viktig plats för diskussion med de fackliga ombuden,

men också att det möjliggör att hon kan be dem om råd, medan Lisa i område A istället

beskrev samråd som något som egentligen inte behövdes och menade att en kontinuerlig

dialog i det dagliga arbetet fungerade minst lika bra. Sara föreslog att ett forum för che-

fer skulle ge en mer enhetlig syn på samverkan och möjliggöra utbyten av arbetssätt

inom samverkansavtalets ramar. Alvesson och Sveningsson (2014) påpekar i sin tolk-

ning av översättningsmodellen hur individers berättelser påverkar andras meningsskap-

ande. Därför kan Saras förslag kring ett gemensamt forum för erfarenhetsutbyte ge en

mer homogen mening till samverkan och en enhetlig bild i hela verksamheten. Om man

då även når ut till de chefer som tycker att samverkan är onödigt eller har svårigheter

29

med att få igång diskussioner kan det även bidra till en ökad delaktighet. Att berättelser

påverkar andras meningsskapande gör att chefernas synsätt påverkar medarbetarnas syn

på hur samverkan ska gå till. Om en chef har inställningen att samverkan ska ha ett bra

klimat för dialog kan det också påverka medarbetarnas syn på samverkansträffarna.

Uppmuntran till engagemang genom att sprida en gemensam mening till samverkan

verkar således kunna leda till mer delaktighet hos medarbetarna.

Ulla på ekonomi- och administrationsavdelningen påpekar betydelsen av att kunna

sprida samma information till alla och menar att APT ett bra forum för detta. Hon beto-

nar även vikten av en bra intern kommunikation för att stoppa ryktespridning, vilket

Alvesson och Sveningsson (2014) tar upp. När information sprids genom flera led, som

en muntlig kedja mellan flera olika personer, är det lätt att det initiala budskapet för-

vrängs så att den rätta informationen inte når fram till alla. Ulla tror att medarbetarna på

APT-nivå inte är helt förtrogna med vad som görs på någon av de andra nivåerna i sam-

verkansorganisationen, vilket kan skapa spekulationer och oklarheter. Lisa bekräftade

även betydelsen av att sprida samma information till alla, då hon varit ute för ett rykte

som skapade osämja med de fackliga ombuden. I det fallet trodde ett fackligt ombud att

Lisa hade tagit ett beslut kring en chefstillsättning utan att tillfråga facken, men så inte

var fallet. En kontrasterande åsikt i frågan om informationsspridning hade Peter. Han

berättade att han helst tog emot muntlig information om möten som han inte deltagit i.

Han motiverade det med att han då får veta vad som faktiskt händer, och inte bara det

som mötessekreteraren skriver ned. Detta medför dels att alla inte får samma informat-

ion och dels att Peter förlitar sig till muntlig information hellre än att faktiskt läsa proto-

kollen som förväntas ge “rätt information”. Alvesson och Sveningsson påpekar att ryk-

ten kan sätta hinder för en förändringsprocess.

För att sprida samma information till alla berörda är dokumenthanteringssystemet Sha-

rePoint en bra plattform. Dock används systemet inte på det tänkta sättet enligt Jonas i

område B, som även var med och beslutade om införandet av SharePoint. Han påpekade

att det är viktigt att alla enheter för datorskrivna protokoll enligt mallen vid samverkans-

träffar och lägger in i SharePoint för att systemet ska nå sin fulla potential. Något som

bekräftar Jonas redogörelse är att både förskolechefen Britt-Marie och områdeschefen

Lisa uppgav att det finns brister i protokollskrivandet vid APT. De menade att en stor

del av personalen ute i verksamheten inte har kunskap om hur ett protokoll ska skrivas,

eller att minnesanteckningar förs för hand och att det därför kommer in i SharePoint i

fel format. De påpekade dock att verksamheterna har fått påminnelser kring detta och

att det är något som många arbetar för att bli bättre på.

Utifrån Senges (2006) idéer om lärande organisationer skulle man kunna se resultatet

som att samverkansorganisationen tidvis brister i att skapa en gemensam vision för

verksamheten. För att organisationen ska kunna utvecklas krävs ett systemtänkande som

möjliggör för organisationens medlemmar att se samverkansorganisationen som en hel-

het. Att cheferna ser sambanden mellan ett inkluderande samverkansarbete, med gott

om utrymme för dialog och gemensam problemlösning, och en stabil verksamhet är

viktigt för organisationens utveckling.

Ett exempel på ett ur samverkansavtalet gott synsätt på samverkansträffar var rektorn

Saras APT i område C. Hon såg på APT som en god möjlighet att utveckla verksamhet-

en med hjälp av fackliga ombud och medarbetare. Genom att dela upp deltagarna vid

träffen i mindre grupper menade hon att det gick att eliminera eventuell rädsla hos till-

30

bakadragna medarbetare, men också att försöka driva fram engagemang hos deltagare

som hade en likgiltig inställning till APT. Hennes tanke bakom detta arbetssätt var att

skapa mer dialog och engagemang i arbetsgruppen, och därmed öka utbytet av erfaren-

heter. Även förskolechefen Britt-Marie ville göra det enklare för hennes medarbetare att

ta plats och våga prata inför en större grupp människor. Genom att göra APT till en

plats för samtalsövningar och interaktiva lekar hoppades hon att fler av hennes medar-

betare skulle våga ta steget från att sitta med på träffen utan att direkt vara delaktig till

att engagera sig i viktiga frågor om deras arbetsförhållanden. Att göra APT till en plats

för personligt mästerskap (Senge, 2006), där individen ges möjlighet att lära sig och

växa i sin arbetsroll, skapar förutsättningar för ett större engagemang. Individen kan på

så sätt motiveras till att skapa egna mål för sitt arbete, som förhoppningsvis även gynnar

organisationen. Därför är det viktigt att som chef skapa ett arbetsklimat som uppmuntrar

till engagemang. Sara och Britt-Maries insatser skapar större möjligheter för den en-

skilde medarbetaren att få större inflytande över sin arbetssituation och bli mer delaktig

i samverkan. Dock är det är tydligt att aktiviteter för ökat inflytande, som samtalsöv-

ningar och lekar, ses som mer betydelsefulla på kärnverksamhetsnivån, medan det på

LSG-nivå inte framgick om några sådana övningar tillämpades. Under pilotstudien på

FSG-nivå genomfördes en workshop, där var och en av deltagarna uttryckte sig, men i

övrigt verkade detta vara en ovanlig företeelse även där.

Vidare visade studien att chefers attityder till samverkan är viktigt även med tanke på

samverkansavtalets legitimitet. Både Lisa och Peter uttrycker sig på ett sätt som vittnar

om att de kanske inte tror att samverkan har någon egentlig påverkan på medarbetarens

delaktighet. Peter ser inte att APT leder till ökat inflytande eftersom många av de frågor

som kan behandlas på den nivån är av liten betydelse, och påpekar att det trots allt är

chefen som bestämmer i slutändan. Trots att Peter anser att samverkansavtalet är en

förbättring i relation till MBL-förfarandet ser han inte att avtalsformen utnyttjas fullt ut,

utan beskriver att det mer fungerar som en hybrid mellan MBL-förhandling och ren

samverkan. Detta eftersom MBL-förhandlingar fortfarande förekommer, särskilt i

tyngre och svårare frågor. Det tyder på att de fackligt engagerade medarbetarna kanske

inte vågar riskera att samverkan om viktiga ämnen leder till att de ändå inte lyckas på-

verka utgången, utan att det är tryggare att förhandla med arbetsgivaren när det finns

lagparagrafer att stödja sig emot. Enligt Senge (2006) är det betydelsefullt för lärande

organisationer att arbeta för att skapa öppenhet och att medarbetare ska våga dela med

sig av kritik.

Lisa påpekar, precis som Peter, betydelsen av att det är chefen som har beslutsrätt och

menar att tanken om att skapa en kontinuerlig dialog är god, men att fackförbundens

inflytande är “gammalt tänk”. Detta är en stor kontrast gentemot Saras syn på fackligt

engagemang, eftersom hon snarare vill arbeta för att avlägsna barriären mellan arbetsgi-

varsidan och arbetstagarsidan, och därmed arbeta utifrån en helt och hållet gemensam

beslutsprocess. Senges (2006) uppfattning är att medarbetare har störst möjlighet till

individuellt lärande ifall de ges utrymme för självstyre och känner mycket eget ansvar.

Därför är det centralt att man som chef anpassar sitt ledarskap och verkligen arbetar för

att ge medarbetarna eget utrymme, men också stöd och feedback för att uppmuntra till

engagemang.

31

DISKUSSION

I detta kapitel presenterar forskarna en utvärderande och självkritisk diskussion om studiens

metod såväl som resultat. Metoddiskussionen granskar valet av metod och hur den har tilläm-

pats. I resultatdiskussionen kopplar forskarna undersökningens utfall med bakgrund i littera-

turgranskningen av tidigare forskning och facklitteratur.

Metoddiskussion

Ur ett metodperspektiv har undersökningen haft en kvalitativ inriktning. Vi använde oss

av de kvalitativa undersökningsmetoderna intervju och observation vid insamling av

empiriskt material för att kunna nå en djupare förståelse kring respondenternas uppfatt-

ning av samverkan. För att inledningsvis få en mer utvecklad förförståelse kring verk-

samheten och samverkansorganisationen genomförde vi en pilotstudie vid ett möte med

den förvaltningsövergripande samverkansgruppen (FSG). Vid det tillfället använde vi

observation som metod. Resultatet av pilotstudien användes sedan för utformning av

intervjuguiden till studiens huvudsakliga undersökning.

För att låta respondenten tala så fritt som möjligt använde vi en låg grad av standardise-

ring i utformningen av intervjuguiden, vilket Trost (2009) förespråkar vid djupgående

intervjuundersökningar. Detta ger respondenten möjlighet att styra samtalet och visa

vad han eller hon tycker är viktigt. Eftersom intervjuguiden inte var standardiserad upp-

levde vi att samtalet blev mer öppet och vi hade som forskare även mer frihet att ställa

följdfrågor baserade på respondentens svar. Dock upplevde vi svårigheter att ställa till-

räckligt många följdfrågor för att komma in på kärnfrågorna. Detta gjorde att samtalen

emellanåt inte täckte exakt de områden som undersökningen var ute efter.

En intervjuareffekt är ett vanligt förekommande fenomen där intervjuaren anses stå över

respondenten i maktförhållandet som intervjun medför (Kvale & Brinkmann,

2014). Dock upplevde vi ibland att det var tvärtom, det vill säga att vi uppfattade det

som att respondenternas ställning försatte dem i en maktposition över oss. Cheferna som

intervjuades hade avsatt tid från sitt dagliga arbete för att svara på våra frågor och ef-

tersom vi inledningsvis inte var fullständigt insatta i deras yrkesroller hade vi inte alltid

möjlighet att bemöta deras svar med adekvata följdfrågor. Denna begränsning som vi

upplevde ledde till ett utfall där vissa av de förutbestämda temana i några intervjuer inte

blev särskilt djupgående. I efterhand har vi reflekterat över hur en högre grad av stan-

dardisering med fler fasta frågor hade hjälpt oss i intervjusituationerna, men vi tror

också att fler standardiserade frågor hade begränsat respondenternas möjlighet att be-

rätta fritt om sina åsikter om samverkansavtalet.

Tillförlitlighet och äkthet

För att skapa ett tillförlitligt forskningsresultat har vi försökt förhålla oss till Brymans

(2011) fyra kriterier. Genom att använda oss av en observation inför studien tror vi att

vi har fått en djupare förförståelse av den sociala verklighet som respondenterna sedan

har skildrat i intervjuerna. Bryman förklarar att ett sådant förfarande kan användas för

att skapa trovärdighet. För att sedan skapa en pålitlig studie har vi redovisat alla steg i

forskningsprocessen för att läsaren lättare ska kunna förstå bakgrunden till forsknings-

resultaten och på så vis kunna granska resultatet. En överförbarhet av resultatet tror vi är

svår att göra eftersom det undersökta fallet är unikt för förvaltningen dessutom bara

täcker delar av organisationen. Det urval som gjordes påverkade också att överförbar-

32

heten är låg med tanke på att det inte representerar hela populationen - de utvalda när-

områdena kanske inte alls representerar problem som skulle upptäckas i en större under-

sökning av hela samverkansorganisationen. Vår uppfattning är att undersökningar där

en individ skildrar sin verklighet är beroende av den kontext respondenten befinner sig

i. Människors utsagor kring beteenden reflekterar inte heller nödvändigtvis deras verk-

liga agerande, vilket gör att introspektioner inte kan ses som realitet eller användas för

att göra generaliseringar.

Att hålla en objektivitet till forskningen inser vi är svårt. Trots att vi har läst samma

utbildning har vi olika förförståelser kring ämnena förändringsarbete, delaktighet och

kommunikation. Men eftersom vår förförståelse om just samverkan och den undersökta

organisationen är låg tror vi att vi har gått in i den här undersökningen med ett öppet

sinne och lyckats hålla en god objektivitet som forskare. Vi har därmed försökt att för-

hålla oss till Brymans (2011) fjärde kriterium, möjlighet att styrka och konfirmera. För

att skapa god objektivitet har vi även haft Brymans fem kriterier om äkthet med oss

genom hela undersökningen som hjälp för att se till att undersökningen genomförts på

bästa möjliga sätt.

Urval och etiska överväganden

På grund av undersökningens omfattning och för att undvika tidsbrist gjorde vi ett ställ-

ningstagande om att ta hjälp ifrån av en kontaktperson på förvaltningens personalavdel-

ning för att hitta respondenter till intervjuundersökningen. I och med att det var en an-

ställd på förvaltningen som inledde kontakten med respondenterna ställer vi oss kritiska

till hur frivilligheten påverkats med anledning av detta. Att förfrågan i första hand kom

från en arbetsgivarrepresentant kan ha medverkat till att respondenterna känt sig tving-

ade till deltagande. Vi förstår problematiken i hur urvalet gick till och att det ur en etisk

synpunkt motverkar samtyckeskravet. Vi hade i efterhand hellre sett att vi hade fått

välja ut personer till intervjun själva, för att undvika eventuell påverkan på resultatet

genom maktförhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare. Den fortsatta kontakten

inför intervjun hölls över telefon och via e-post mellan oss och respondenterna. Vi ge-

nomförde därför intervjuer med de respondenter som var tillgängliga för intervju och

har därför enligt Bryman (2011) använt oss av ett så kallat bekvämlighetsurval. Bryman

menar att detta inte är det mest optimala urvalet, då det inte blir representativt för popu-

lationen och därför är problematiskt för att generalisera resultatet. Genom att delge re-

spondenterna information om undersökningen och dess användningsområden både

muntligt och i ett missivbrev anser vi oss ha uppfyllt informationskravet såväl som nytt-

jandekravet. För att uppfylla konfidentialitetskravet har respondenternas namn och käl-

lor från den undersökta organisationen fingerats.

Inledningsvis i undersökningen var tanken att vi skulle genomföra datainsamlingen i tre

olika geografiska närområden, genom att intervjua tre områdeschefer på LSG-nivå och

tre rektorer eller förskolechefer på APT-nivå. Men efter att en av de intervjuer vi hade

bokat ställdes in på grund av att respondenten blev sjukskriven gjordes den sista inter-

vjun på APT-nivå in på förvaltningens ekonomi- och administrationsavdelning. Även

om respondenten var en enhetschef, precis som vilken rektor eller förskolechef som

helst, tror vi att utfallet blev annorlunda mot vad det hade blivit om intervjun hade varit

på en förskola eller skola.

33

Resultatdiskussion

Studiens syfte har varit att nå ökad förståelse angående hur mellanchefer i en organisat-

ion med samverkansavtal uppfattar medarbetarnas möjligheter till inflytande och delak-

tighet i den egna organisationen. Efter att ha tagit del av flera källors (Berglund m.fl.,

2011; Statens folkhälsoinstitut, 2011; Wenger, 1998) definitioner av begreppet delak-

tighet förstått det som att det handlar om att individer måste ges utrymme att påverka

sin livssituation. I den förändringsprocess som den undersökta organisationen har ge-

nomgått är det därför viktigt att arbeta för att involvera medarbetarna i såväl utforman-

det som implementeringen och utvärderingen av förändringsarbetet (Baltzer m.fl., 2011;

Cervone, 2014a). Att arbeta med aktivt med samverkan och uppmuntra till delaktighet,

som exempelvis rektorn Sara gör, möjliggör en balans mellan arbetsgivare och arbetsta-

gare, som Ellström (1996) menar är en viktig grundläggande tanke i organisationers

vardagliga arbete. Otydlig kommunikation och en kultur av att inte ge medarbetare an-

svar och befogenheter är något som kan leda till motstånd och konflikter inom organi-

sationen (Leymann & Andersson, 1986), vilket vi i längden tror berövar organisationen

viktiga fördelar som annars hade utvecklat den.

Under undersökningsprocessens tidiga stadier uppmärksammades det att intern kom-

munikation i organisationer var en viktig aspekt i relation till delaktighet och inflytande

(Giri & Kumar, 2009; Heide m.fl., 2005; Iedema & Wodak, 1999), varför också ökad

förståelse om kommunikation i en organisation med samverkansavtal lades till syftet. I

resultatet gick det att utläsa att chefernas syn på samverkansorganisationen skiftade

mycket beroende på i vilket geografiskt närområde de arbetade samt vilken position de

hade i organisationen. Vi upplevde att ju närmare kärnverksamheten respondenten var,

desto viktigare ansåg han eller hon att dialogen med medarbetarna var. Rektorn Sara

och förskolechefen Britt-Marie ansåg att APT ska vara en öppen miljö som bidrar till att

medarbetarna är med och diskuterar verksamhetens samverkansfrågor. De var noga med

att anställda och eventuella fackliga ombud ska känna sig delaktiga i de beslut som tas

på APT. Med bakgrund i tidigare forskning är delaktighet viktigt för att involvera med-

arbetare och få dem att engagera sig i förändringsprocesser och implementerandet av

nya arbetssätt (Baltzer m.fl., 2011; Cervone 2014b). Exempel på hur Sara och Britt-

Marie involverar medarbetarna är att de gör APT till ett forum för dialog genom att an-

vända olika samtalsövningar som gör det lättare för samtliga medarbetare att uttrycka

sig. Nielsen och Randall (2012) påpekar dessutom är det viktigt att medarbetarna själva

upplever att de har inflytande och kan se att deras insats har betydelse för den vardag-

liga arbetssituationen på deras arbetsplats, vilket vi tror är viktigt för att medarbetarna

ska känna sig motiverade till att aktivt delta i diskussioner under APT. Både Sara och

områdschefen Jonas påpekar även vikten av att vara påläst och förberedd inför APT för

att kunna använda sin medbestämmanderätt fullt ut.

Chefens attityd till samverkan är något som vi uppfattar har stor betydelse för hur

mycket påverkan samverkansavtalet har på både medarbetarnas delaktighet och möjlig-

heten att sprida samma budskap till alla. Områdescheferna Lisa och Peter upplever inte

att samverkansavtalet leder till något reellt ökat inflytande hos medarbetarna. De tycker

att samverkansträffarna är viktiga för att engagera fler medarbetare i frågor som rör de-

ras arbetssituation, men påpekar samtidigt att de frågor som går att besluta om på APT

är relativt oväsentliga och att det trots allt är chefen som har beslutsrätt i slutändan. Ge-

nom att chefer är intresserade av att engagera samtliga medarbetare utnyttjas samver-

kansavtalet utifrån dess syfte. Alvesson och Sveningsson (2014), liksom Weick (1995),

34

tar upp vikten av att en persons meningsskapande genom berättande påverkar omgiv-

ningens meningsskapande. Detta tolkar vi som att den mening en chef tilldelar en viss

händelse bör anpassas och göras tydlig för att medarbetarna ska förstå händelsen på

samma sätt. Genom att ha samverkansträffar tror vi att det blir enklare att sprida en ho-

mogen uppfattning om den egna organisationen bland alla dess medlemmar. På samma

sätt uttrycker Heide m.fl. (2005) att det är betydelsefullt för chefen att lyssna till medar-

betarnas förslag, inte minst när det kommer till organisationsförändringar. En tydlig

kommunikation mellan organisationens medlemmar är därför väldigt viktig.

Jonas pekar på skillnaden mellan ett möte där medarbetarna är med och diskuterar verk-

samheten utifrån samverkansfrågor och ett möte där medarbetarna lyssnar på chefens

information i form av en monolog. Att medarbetarna är delaktiga i mötet leder inte bara

till att de lär sig mer om organisationen och kan vara med och påverka hur den ska fun-

gera, utan kan också hjälpa nya medarbetare att komma in i organisationen på ett effek-

tivare sätt. Även i de fall som chefen är ny i verksamheten kan samverkan underlätta

introduktionen. Detta bekräftas av Ulla som i början av sin anställning mestadels lyss-

nade på vad medarbetarna sa under APT, för att med tiden bli mer säker och leda mö-

tena. Detta visar att arbetet med samverkan även kan fungera som ett sätt för chefen att

lära sig av medarbetarna. Med bakgrund i tankesättet om att individens meningsskap-

ande (Weick, 1995) och egna målsättningar, som diskuteras i den teoretiska problemati-

seringen utifrån Senges (2006) disciplin om personligt bemästrande, leder detta för-

hoppningsvis till organisatoriska fördelar och lärande. Enligt (Granberg, 2010) förutsät-

ter detta ett öppet arbetsklimat, vilket vi anser ekonomi- och administrationsavdelningen

har haft under den tid Ulla har satt sig in i sin roll som ny chef i en för henne helt ny

organisation.

Slutsatser och implikationer

Vår syn är att de intervjuade mellanchefernas upplevelse av medarbetarnas möjlighet till

delaktighet och inflytande är beroende av chefens attityd och arbetssätt i samverkansor-

ganisationen. De chefer som inte tycker att samverkan gör någon större skillnad är san-

nolikt samma chefer som inte heller arbetar aktivt med samverkan utifrån avtalets syfte.

En gemensam uppfattning verkar dock vara att samverkansavtalet i grunden finns till

för att medarbetaren ska få ett större inflytande över sin arbetssituation. För att leva upp

till de målsättningar som finns för arbetet med samverkan tror vi att organisationen i

längden skulle vinna på att fortsätta utbilda såväl medarbetare, mellanchefer och led-

ning i samverkansfrågor och tydligare sända ut vikten av att samarbeta i dessa frågor.

Medarbetarna behöver få veta att deras åsikter har betydelse och cheferna behöver inse

att den expertis deras anställda i kärnverksamheten besitter är viktig för organisationens

helhet. Detta förutsätter en god intern kommunikation. Kommunikationen inom förvalt-

ningen och mellan dess olika nivåer uppfattas på skilda sätt beroende på vilken nivå den

tillfrågade respondenten arbetar, vilken bakgrund han eller hon har i organisationen och

vilket sätt han eller hon arbetar med samverkan. Något som samtliga respondenter i in-

tervjuundersökningen, men också deltagarna i workshopen under pilotstudien, var över-

ens om var att verktyget för kommunikation mellan organisationens nivåer inte fungerar

optimalt. SharePoint används inte som det är tänkt, vilket leder till att informationen

inte når ut till organisationens medlemmar. Detta är problematiskt ur ett arbetslivspeda-

gogiskt perspektiv då det uppstår missförstånd som leder till oklarheter om vem som gör

35

vad i organisationen. Vi tror att detta är något som kan påverka implementering av nya

arbetssätt negativt, och därför är något som bör beaktas vid organisationsförändringar.

För en framtida studie av samma organisation hade det varit intressant att undersöka

samverkansorganisationen ur ett medarbetarperspektiv. Medarbetarnas syn på sin egen

delaktighet är i slutändan vad arbetet med samverkan bör handla om och vi tror att deras

åsikter i många fall skiljer sig från deras chefers utsagor.

Hur samverkansavtal i allmänhet påverkar organisationer och dess medlemmars delak-

tighet och inflytande är något som vi under undersökningens gång har funnit relativt lite

tidigare forskning om. Vi har stött på mycket organisationslitteratur utan akademisk

förankring som tar upp arbete med samverkan, men vi saknar en djupare ingång i sam-

verkansavtalets pedagogiska effekter. Därför tror vi att detta examensarbete i arbetslivs-

pedagogik kan bidra till en större medvetenhet om vad ett samverkansavtal innebär för

en organisation.

36

REFERENSLISTA

Backman, J. (2016). Rapporter och uppsatser. (3., [rev.] uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Baltzer, M., Westerlund, H., Backhans, M., & Melinder, K. (2011). Involvement and

structure: A qualitative study of organizational change and sickness ab-

sence among women in the public sector in Sweden. BMC Public Health,

11(Suppl 4), 318-334. doi:10.1186/1471-2458-11-318.

Berglund, S., Andersson, O., Kihlsten, I., Tengland, P. & Wemme, M. (2011). Delak-

tighet och Hälsa: Med ungdomar och beslutsfattare i Simrishamn mot

hållbara strategier för ökad egenmakt, livskvalitet och jämlikhet i hälsa.

(FoU Rapport 2011:1, Malmö Högskola, Enheten för folkhälsovetenskap,

Hälsa och samhälle). Från http://hkr.diva-

portal.org/smash/get/diva2:856202/FULLTEXT01.pdf.

Björn Milrad, M. (2010). Studenter med läs- och skrivsvårigheter som deltagare i högre

utbildning. (Doktorsavhandling, Linnéuniversitetet, Institutionen för peda-

gogik).

Cervone, H. F. (2014a). Effective communication for project success. OCLC Systems &

Services, 30(2), 74-77. doi:10.1108/OCLC-02-2014-0014

Cervone, H. F. (2014b). Fostering engagement and dealing with stress in projects that

effect change. OCLC Systems & Services, 30(3), 140-143.

doi:10.1108/OCLC-05-2014-0024.

Ejlertsson, G. (2014). Enkäten i praktiken: en handbok i enkätmetodik. (3. [rev.] uppl.)

Lund: Studentlitteratur.

Ellström, P. (1996). Rutin och reflektion: Förutsättningar och hinder för lärande i dag-

ligt arbete. I P. Ellström, B. Gustavsson & S. Larsson (Red.) (1996). Livs-

långt lärande. Lund: Studentlitteratur.

Granberg, M. (2010). Lärande i arbetsliv och organisationer: en teori- och litteraturö-

versikt. Uppsala: Pedagogiska institutionen, Uppsala universitet.

Granberg, O. (2011). PAOU: personaladministration, HRM och organisationsutveckl-

ing. (8., [rev. och utök.] utg.) Stockholm: Natur och kultur.

Göransson, H.G. & Garpe, B. (red.) (2015). Arbetslagstiftning: lagar och andra författ-

ningar som de lyder 1 juli 2015. (Reviderad upplaga). Stockholm:

Norstedts Juridik.

Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2005). Kommunikation & organisation. (1.

uppl.) Malmö: Liber.

Iedema, R. & Wodak, R. (1999). Introduction: Organizational discourses and practic-

es. Discourse & Society, 10(1), 5-19. doi:10.1177/0957926599010001001.

Kareld, S. & Petersson, R. (2008). Utveckla samverkan: en bok om arbetet, arbetsplat-

sen och samverkansavtalet, med fakta, tips och inspiration för dig i offent-

lig sektor. (5. uppl.) Göteborg: Dialog & idé.

37

Latour, B. & Wennerholm, E. (1998). Artefaktens återkomst: ett möte mellan organisat-

ionsteori och tingens sociologi. Stockholm: Nerenius & Santérus.

Leymann, H. & Andersson, K. (1986). Förändring i samverkan: om delaktighet och

samarbete mot överenskomna mål. Lund: Studentlitteratur.

Nationalencyklopedin (u.å.). Ramlag. Hämtad 2016-01-01 från

http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/ramlag.

Nilsson, B. & Waldemarson, A. (2016). Kommunikation: samspel mellan människor. (4

., [omarb.] uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Senge, P.M. (2006). The fifth discipline: the art and practice of the learning organiza-

tion. (Rev. and updated, ed.) London: Random House Business.

Sveriges Kommuner och Landsting. (2005). FAS 05 Förnyelse – Arbetsmiljö – Samver-

kan i kommuner, landsting och regioner. Stockholm: SKL Kommentus.

Söderbom, A. & Ulvenblad, P. (2016). Värt att veta om uppsatsskrivande: rapporter,

projektarbete och examensarbete. (1. uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Trost, J. (2010). Kvalitativa intervjuer. (4., [omarb.] uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Vetenskapsrådet (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk samhällsveten-

skaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet.

Wenger, E. (1998). Communities of practice: learning, meaning, and identity.

Cambridge: Cambridge University Press.

Bilaga I

I

BILAGOR

Bilaga 1: Missiv

Bilaga II

II

Bilaga 2: Intervjuguide

Inledning: Presentation av respondenten Vilken roll har du i din organisation?

Hur länge har du haft den befattning du har idag?

Var du anställd på din arbetsplats innan förändringen av samverkansorganisationen?

Vilka samverkansträffar deltar du i?

Tema 1: Syftet med samverkansträffar Enligt din uppfattning, vad är syftet med samverkansträffarna?

Förklara hur ni arbetar med samverkan på din arbetsplats!

Vad är din uppgift under samverkansträffarna?

Uppfattar du att samverkansträffen fyller sin funktion på din arbetsplats?

Tema 2: Samråd i planering och utvärdering Arbetar ni regelbundet med samråd på din arbetsplats?

Hur tycker du att dialogen med fackliga representanter fungerar vid planering och ut-

värdering av samverkansträffar?

Tema 3: Inflytande och delaktighet Uppfattar du att samverkansträffar bidrar till ökat inflytande hos medarbetarna?

Om ja: På vilket sätt?

Om nej: Varför inte?

Uppfattar du att ditt eget inflytande förstärks i och med samverkansarbetet?

Om ja: På vilket sätt?

Om nej: Varför inte?

Tema 4: Informationsflöde Hur anser du att återkopplingen mellan de olika samverkansnivåerna fungerar?

Vad är det som är bra med nuvarande upplägg?

Vad anser du kan förbättras för att informationen ska nå alla?

Förankras idéer och beslut från samverkansträffar i resten av organisationen?

Berätta om dokumenthanteringsstystemet SharePoint!

Hur tycker du att dokumenthanteringssystemet SharePoint fungerar?

Vem ansvarar för att protokoll läggs in i SharePoint?

Tema 5: I framtiden Hur skulle du vilja att arbetet med samverkan utvecklas framöver?

Har du några idéer för hur samverkan skulle kunna fungera annorlunda?