Determination of Transformational Leadership Perceptions ... · with respect to the levels of...

Öz: Bu çalışmanın amacı, çalışanların dönüştürücü liderliği algılama düzeylerini be-lirlemektir. Bu amaçla ilkin dönüştürücü liderliğe ilişkin teorik bir çerçeve çizilmiş daha sonra Ankara’da ve İzmir’de bulunan banka çalışanlarına bir uygulama yapılmıştır. Or-taya çıkan bulgularda çalışanların dönüştürücü liderliği algılama düzeylerinin yüksek olduğu tespit edilmiştir. Ankara’da bulunan banka çalışanlarının dönüştürücü liderlik ve alt boyutlarını algılama düzeyleri İzmir’de bulunan banka çalışanlarından daha yüksek olduğu görülmüştür. Ayrıca dönüştürücü liderlik ve alt boyutları bakımından Ankara’da bulunan banka çalışanlarıyla İzmir’de bulunan banka çalışanları arasında sadece “yük-sek başarı beklentisine sahip olma” alt boyutunda farklılığın olduğu belirlenmiştir.

Anahtar Kelimeler: Dönüştürücü liderlik, Ankara, İzmir, Banka Çalışanları.

Determination of Transformational Leadership Perceptions forthe Employees: A Comparative Research

Abstract: The purpose of this study is to determine the transformational leadership perceptions for the employees. For this purpose, first of all, a theoretical framework for transformational leadership was drawn and then a comparative research was performed to the bank employees in İzmir and Ankara Provinces. The results were found to be high with respect to the levels of transformational leadership perceptions for the employees. It was also found out that the levels of transformational leadership and perceptions of sub-dimensions for the bank employees in Ankara were higher than the bank employees in İzmir. Additionally, it is found out that there is only a difference within the sub-dimension; “having a high expectation of success” as regards the transformational leadership and perceptions of sub-dimensions for the bank employees in İzmir and Ankara Provinces.

Keywords: Transformational Leadership, Ankara, İzmir, Bank Emloyees

Çalışanların Dönüştürücü Liderlik Algılarının Belirlenmesi: Karşılaştırmalı Bir Araştırma

*) Yrd.Doç.Dr.,KafkasÜniversitesiİİBFİşletmeBölümü. (e-posta:[email protected])

**)Yrd.Doç.Dr.,AtatürkÜniversitesiAçıköğretimFakültesiİşletmeBölümü. (e-posta:[email protected])

Erdoğan KAYGIN (*)

Ali Çağlar GÜLLÜCE (**)

Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi 2012 16 (3): 265-282

Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi 2012 16 (3): 265-282266 / Erdoğan KAYGIN

Ali Çağlar GÜLLÜCE

GirişLiderlik, belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek

üzere,birkimseninbaşkalarınınfaaliyetlerinietkilemesiveyönlendirmesisüreciolaraktanımlanabilir(Koçel,2003:583).Liderler,özellikletakipçilerinegelecekiçincezbedicibirvizyonsağlamak,karizmatikbirrolmodeliolarakfaaliyetgöstermek,ortakamaçlarınkabulünüsağlamak,yüksekperformansbeklentileriniortayakoymak,bireyseldestekveentelektüeldesteksağlamakgibidönüştürücüliderlikdavranışlarındabulunduğuzamanetkilidirler(Mengesvd.,2011:893).Modernbirliderlikyaklaşımıolandönüştürücüli-derlik, takipçilerin ihtiyaçlarına ve arzularına önemveren, amaçlara ulaşmada yüksekdüzeydemotivasyonsağlayanbiryaklaşımdır.Buyaklaşımdeğişimodaklıdır.

Günümüzde,organizasyonlarhareketlivedeğişkenbirçevredebulunurlar,buyüzden,organizasyonlarhayattakalmakiçinbudeğişimlereuyumsağlamakzorundadırlar(Alla-mehveDavoodi,2011:3132).Birorganizasyonuniçvedışçevresindekiçeşitlideğişim-ler,dönüşümiçinbiryönlendiriciolarakhareketeder(Mirkamalivd.,2011:139).Dönüş-türücüliderlikanlayışı,günümüzçağınayönveren,değişimlerihattaköklüdeğişimleriifadeedendönüşümlerigerçekleştirerekbaşarıyıyakalamayaçalışanbiranlayıştır.

Buçalışmada,çalışanlarındönüştürücü liderliğialgılamadüzeylerininbelirlenmesiamaçlanmıştır.Buamaçlaçalışmadailkindönüştürücüliderliğe,dönüştürücüliderliğinboyutlarınavedönüştürücüliderleredeğinilmişdahasonraAnkara’daveİzmir’debulu-nanbankaçalışanlarınayönelikolarakyapılanaraştırmasonuçlarınayerverilmiştir.

I. Dönüştürücü Liderlik Anlayışı ve Dönüştürücü LiderlerDönüştürücüliderlikfikriilkinBurns(1978)tarafındanortayakonulmuşdahasonra

Bass(1985)vemeslektaşlarıtarafındangeliştirilmiştir.Burns’agöre(1978),dönüştürücüliderlik,liderleriletakipçilerinbirbirlerinimoral,motivasyon,ahlak,anlayışveorgani-zasyonunamaçlarıileyüksekdüzeydeuyumluhalegetirdiklerizamanortayaçıkmaktadır(ZeinabadiveRastegarpour,2010:1005),lideriletakipçiarasındakietkileşimlibirilişki-yikapsar,lidertakipçilerininihtiyaçlarınıanlar.Buyöntemsayesinde,hemlidervehemdetakipçikendilerinigerçekleştirmeyeçalışırlar.Kendinigerçekleştirmeyisağlamak,dö-nüştürücüliderinvizyonerolmasını,yaratıcıolmasınıvegerekliolduğundaradikalolandeğişimiuygulamayaistekliolmasınıgerektirmektedir(SunveAnderson,2012:311).

Dönüştürücüliderlik,değişimeodaklananbirliderliktarzıdır(Grimm,2010:76).Mo-dernorganizasyonlarınkarşılaştığı değişen çevreyi yönetmede etkili bir strateji olaraktanımlanmaktadır.Takipçileriçinmücadeleetmeyiteşvikedenarzulanandavranışlarsetiolarakifadeedilmiştir(NielsenveCleal,2011:344).Takipçileriyleduygusalbağlaroluş-turmayaveyüksekdeğerleriçinesinkaynağı(García-Moralesvd.,2012:1040)olmayayönelikbirliderlikanlayışıdır.Buanlayışsayesindetakipçilerinörgütselbağlılığıartarveörgütselvatandaşlıkdavranışındabulunurlar.

267Çalışanların Dönüştürücü Liderlik Algılarının Belirlenmesi: Karşılaştırmalı Bir Araştırma

Bass(1985)dönüştürücüliderliğindörtöğesiolduğunuifadeetmiştir(ZeinabadiveRastegarpour,2010:1005).Bunlar“idealleştirereketkileme”, “ilhamverme”,entelektüelteşvikvebireyselilgi’denoluşmaktadır.

İdealleştirerek etkileme (karizma):Değerlere,inançlaravemisyonduygusunayö-nelikolanbirliderinkarizmatikfaaliyetleriniifadeeder(Leevd.,2011:692).Buboyutliderlerin, takipçilerininihtiyaçlarınıkendi ihtiyaçlarındanüstünolarakdüşündüğünde,riskidiğerleriylepaylaştığında,onlarıntemelkurallarıyla,prensipleriylevedeğerleriyleuyumluolduğundaörnekoluşturur(SunveAnderson,2012:311).Dönüştürücüliderlertakdiredilirler,saygıgösterilirvegüvenilirdirler.Buliderlerleözdeşleşentakipçileron-larabenzemekisterler(Reichardvd.,2011:473), dönüştürücüliderlertakipçilerinebirrolmodeliolarakhizmetedendavranışlardabulunurlar(BassveRiggio,2006:6)vearzula-nandavranışlarısergilerler(NielsenveDaniels,2012:384).

İlham verme:Paylaşılanbirvizyonavebirgrubunamaçlarınıbaşarmadatakımru-hunaesinkaynağıolmayayöneliktir(Simolavd.,2010:180).Lider,açıkbirvizyonveizlenecekyolubelirler (NielsenveDaniels,2012:384).Takipçilerini; amaçlarıdoğrul-tusundamotive eden ve ilhamveren davranışlarda bulunur (Bass veRiggio, 2006:6).İlhamvermekiçinmisyonduygusunuaşılar,heyecanverenbirvizyonoluştururvebudoğrultudatakipçilerinihareketegeçirir.

Entellektüel teşvik:Yaratıcılık,yenilikvebaşarılıbirşekildeproblemçözmekiçintakipçilerinihareketegeçirenbiryöntemiifadeeder(Simolavd.,2010:180).Lider, takip-çilerininyeteneklerinikullanmalarıiçinonlarıcesaretlendirirveonlarınkendikararlarınıalmalarındaonlarakoçlukeder, (NielsenveDaniels,2012:384).Dönüştürücü liderler,takipçilerininproblemlerevemevcutdurumlarayenilikçibirbakışaçısıkazandırmakiçinentellektüelteşviğikullanırlar.Dolayısıylabuboyutfarklıçözümlerüretme,farklılıklarıortayakoymavedeğişimlerisağlamaboyutudur.

Bireysel ilgi:Liderlerin,takipçilerininbireyselvebenzersizihtiyaçlarınacevapver-melerinisağlayacakbirortamoluşturduklarındaortayaçıkar(Simolavd.,2010:180). Li-der,bireyselfarklılıklarıtanımlarvebireylerinihtiyaçlarınaveyeteneklerinegöreharekettarzlarınıayarlar(NielsenveDaniels,2012:384).Liderler,bireyselilgisayesindetakip-çileriyleyakın ilişki kurarlar ve aralarındabir güvenoluştururlar.Buboyut sayesindetakipçilerdahaçokmotiveolurlar.

Dönüştürücüliderler,koçvementorolarakhareketederler,kişiseldesteksağlarlar,çalışanlarınkendilerinigeliştirmeleriiçinpsiko-sosyaldestekverirler,onlarınbağımsızkararalmaları için ilhamverirlerveçalışmalarındamemnuniyeti sağlarlar (Munirvd.,2010.235).Butipliderler,takipçileriniyaratıcıolmaya,kendisınırlarınıaşmalarıiçindü-şünmeye,yeniamaçlarbelirlemeye,ortayakoyduklarıamaçlaraulaşmakiçinyeniyollararamayayönlendirirler(CastanheiraveCosta,2011:2012).Takipçilerinindeğerlerinivenormlarınıdönüşümeuğratırlar(XanthopoulouvePapagiannidis,2012:1330).Takipçi-lerdememnuniyeti, vatandaşlık davranışını ve hizmet performansını güçlü bir şekildesağlamayaçalışırlar(Hurvd.,2011:593).Birvizyonyaratırlarveonuiletirler(Mirkama-

Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi 2012 16 (3): 265-282268/Erdoğan KAYGIN


livd.,2011:139).Vizyonungerçekleştirilmesindedahabüyüksorumluluklaralmakiçinonlarıgüçlendirirler.Böyleliderlertakipçilerinibilgilendirirveonlarayardımcıolurlar.Yaratıcıbirdeğişimkültürümeydanagetirirlervemevcutdurumudevamettirenbukül-türü geliştirirler.Takipçilerini geliştirmek için kişisel sorumluluklar alırlar (Barut vd.,2010:133),takipçilerininfikirlerini,davranışdeğerlerinietkilemeksayesindeonlarıhare-ketegeçirirlerveproblemleriyenifikirlerledüşünmedeonlarailhamverirler(AllamehveDavoodi,2011:3132),değerlerevefikirlereesinkaynağıolurlar(Chovd.,2011:270).

Dönüştürücüliderler,ortakamaçlarıbaşarmadabeklentileri,algılamalarıvemotivas-yonudeğiştirmeyeteneğinesahiptirler.Bass’agöre(1985)dönüştürücüliderlerbeklenti-lerinötesindebirperformansgöstermeleriiçintakipçilerinimotiveederler(ZeinabadiveRastegarpour,2010:1005).Dönüştürücüliderlersosyalveörgütseldeğişiminbirvasıtasıolarakgörülürler(Cavazottevd.,2012:444).Buliderlerdeğişimingerekliliğinibilirler,değişiminhasarayolaçanbirolguolmadığıaksinefırsatlariçinbirvasıtaolduğunuta-kipçilerineiletirlervedönüşümüngerçekleştirilmesiiçinrolmodeliolarakfaaliyettebu-lunarak,başarılıolmakiçintakipçileriylebirliktehareketederler.

II. Araştırmanın Metodolojisi A- Araştırmanın Amacı Ankara’daveİzmir’debulunanbankaçalışanlarıüzerindegerçekleştirilenbuaraştır-

manıntemelamacını,çalışanlarınındönüştürücüliderliğialgılamadüzeylerinibelirlemekoluşturmaktadır.Buanaamacabağlıolarakşukonularüzerindeyoğunlaşılmıştır;

• DönüştürücüliderlikölçeğivealtboyutlarıbakımındanAnkara’dakiveİzmir’dekibankacılararasındafarklılıkolupolmadığınınincelenmesi,

• DönüştürücüliderlikölçeğivealtboyutlarıbakımındanAnkara’dakiveİzmir’dekibankacılararasındademografiközelliklerbakımından farklılıkolupolmadığınınincelenmesi.

B-Araştırmanın Kapsamı ve Yöntemi Buçalışmanınnicel boyutunun evreniniAnkara ve İzmir il sınırları içerisindebu-

lunan2568bankaçalışanıoluşturmaktadır.Hatapayı,araştırmanınmaddisınırlarıgözönünde tutularak% 5 olarak belirlenmiştir. Güven aralığı ise sosyal bilimlerde geneluygulama olan % 95’tir. İstatistiki programdan elde edilen sonuca göre örnek kütlebüyüklüğümüz 2568 çalışan için 218 olarak hesaplanmıştır.Araştırmada veri toplamayöntemiolarakanketformundanyararlanılmıştır.Anket ikibölümdenoluşturulmuştur.Birinci bölümde demografik değişkenlerle ilgili sorular bulunmaktadır.Anketin ikincibölümündePodsakoff’undönüştürücüliderliğiölçmeküzeregeliştirdiğivefaktöranaliziyapılmışdönüştürücüliderlikölçeğininTürkçeleştirilmesiileeldeedilmiştir.Podsakoff,dönüştürücüliderliğinbilinenaltıboyutunudeğerlendirmekamacıylaliteratürtaramasısonucundayaklaşık100ifadegeliştirmiş;dahasonrakonuileilgili12uzmanadönüştü-rücüliderlikdavranışınınaltıboyutununtanımınıvererekonlardanbuyüzifadeninherbirinienuygunkategoriyekoymalarınıistemiştir.Nihaiölçeğide,buuzmanlarınenaz


%80’ininhemfikirolduklarıifadeleroluşturmuştur(Podsakoffvd.,1990:113).Anketteişletmeliderlerinindönüştürücüliderliközellikleriniölçmekiçin23ifadebulunmaktadırveifadelerkendiiçerisinde5boyuttanoluşmaktadır.Ankette“vizyon-ilhamsağlamaveuygunrolmodeliolma”olarakifadeedebileceğimizboyutailişkintoplam8ifade;“grupamaçlarınınkabulünüsağlama”boyutunailişkin5ifade;“entelektüelteşviktebulunma”boyutunailişkin4ifade;“bireyselilgigösterme”boyutunailişkin3ifadeve“yüksekba-şarıbeklentisinesahipolma”boyutunailişkin3ifadebulunmaktadır(İşcan,2002:186).Buifadelerileişletmeliderlerininnederecededönüştürücüliderliközelliklerigösterdik-leribelirlenmeyeçalışılmıştır.Dönüştürücüliderliğinölçülmesineyönelikifadelerde5’lilikertölçeğikullanılmıştır.Araştırmadakullanılanherikiölçeğinaltölçekleriningüveni-lirlikanalizleri,içtutarlılıkCronbachAlphakatsayılarınınhesaplanmasıylayapılmıştır.OrtayaçıkansonuçlarÖzdamar’ın ifadeettiğigüvenirliksonucunagöredeğerlendiril-miştir(Özdamar,2002:673).

Tablo 1. DönüştürücüLiderlikÖlçeğiveAltBoyutlarİçinGüvenirlikSonuçları

Ölçekler Madde Sayısı

Cronbach Alfa

Ölçeğin Güvenirliği

Dönüştürücü Liderlik 23 0,953 Yüksek Derecede Güvenilir

Vizyon-İlhamSağlamaveUygunRolModelOlma 8 0,887 YüksekDerecede

Güvenilir

GrupAmaçlarınınKabulünüSağlama 5 0,865 YüksekDerecedeGüvenilir

EntelektüelTeşvikteBulunma 4 0,827 YüksekDerecedeGüvenilir

BireyselİlgiGösterme 3 0,834 YüksekDerecedeGüvenilir

YüksekBaşarıBeklentisineSahipOlma 3 0,656 OldukçaGüvenilir

Uygulanangüvenirlikanalizisonucunda,23maddedenoluşandönüştürücü liderlikölçeğininyüksekderecedegüvenilir(0,953)olduğu,altboyutlardan“vizyon-ilhamsağ-lamaveuygunrolmodeliolma”(0,887),“grupamaçlarınınkabulünüsağlama”(0,865),“entelektüelteşviktebulunma”(0,827)ve“bireyselilgigösterme”nin(0,834)yüksekde-recedegüvenilirolduğu,“yüksekbaşarıbeklentisinesahipolma”nın(0,656)iseoldukçagüvenilirolduğusonucunaulaşılmıştır.

C- Araştırmanın Bulgularıi. Araştırma örneğine ilişkin bulgularAraştırmayakatılanların%50,4’üAnkara’da%49,6’sıiseİzmir’dedir.Ankara’dakilerin

%54,3’üerkekiken,İzmir’dekilerin%56,1’ierkektir.



Yaşdurumubakımından25-34yaşındaolanlarınoranıAnkara’da%75,9veİzmir’de%76,3iken,35-44yaşındaolanlarınoranıAnkara’da%16,3,İzmir’de%15,8’dir.Tablo2’dengörülebileceğigibiherikiildedeanketekatılanlarınçoğunluğunu25-34yaşgrubuoluşturmaktadır.

Öğrenimdüzeyleri incelendiğindeAnkara’da araştırmaya katılanların%69,8’i üni-versitemezunu,%23,3’ülise/yüksekokulmezunu,%6,9’uyükseklisansmezunuiken,İzmir’dekilerin%72,8’i üniversite,%21,1’i lise/yüksekokul,%5,2’si yüksek lisans ve%0,9’uiseilköğretimmezunudur.Herikiildedeanketekatılanlarınçoğunluğuüniversitemezunlarındanoluşmaktadır.Yineikiildendearaştırmayakatılanlisansvelisansüstümezunubireylerinoranı%75’inüzerindedir.Yaniher4kişiden3’ülisansveyalisansüstümezunudur.Dolayısıyla hemAnkara’da hemde İzmir’de araştırmaya katılan kişilerinöğrenimdüzeylerininoldukçayüksekolduğugörülmüştür.

AraştırmayaAnkara’dankatılanların%54,3’üveİzmir’denkatılanların%57’sievli-dir.BekarolanlarınoranıAnkara’da%42,2veİzmir’de%40,4’tür.Ayrıcaboşanmış/dulolanlarınoranıAnkara’da%3,5veİzmir’de%2,6’dır.

Bankacılıkdeneyimleriincelendiğinde,Ankara’dakikatılımcılarınyarıdanfazlasının(%57,8)ve İzmir’dekilerin iseyarısının (%50)1-5yıllıkbankacıolduğugörülmüştür.Ankara’da6-10yıllıkbankacılarınoranı%24,1,İzmir’de%29’dur.Ankara’da11-20yıl-lıkbankacılarınoranı%12,9,İzmir’de%17,5veAnkara’da21-30yıllıkbankacılarınora-nı%5,2İzmir’deise%3,5olduğugörülmüştür.HemAnkara’da(%79,3)hemdeİzmir’de(%72,8)araştırmayakatılanlarınbüyükbölümübankacılığıisteyerektercihetmiştir.

Tablo 2.DemografikBilgilereİlişkinBulgular(Ankara) (N: 116) İzmir (N: 114)

Kişi Sayısı Yüzde Kişi Sayısı YüzdeCinsiyetErkek 63 54,3 64 56,1Kadın 53 45,7 50 43,9Yaş18-24Yaş 6 5,2 4 3,525-34Yaş 88 75,9 87 76,335-44Yaş 19 16,3 18 15,845-54Yaş 3 2,6 5 4,4Öğrenim Düzeyiİlköğretim 0 0,0 1 0,9Lise/Yüksekokul 27 23,3 24 21,1Üniversite 81 69,8 83 72,8YüksekLisans 8 6,9 6 5,2Medeni DurumEvli 63 54,3 65 57,0Bekar 49 42,2 46 40,4Boşanmış/Dul 4 3,5 3 2,6


Bankacılık Deneyimi1-5Yıl 67 57,8 57 50,06-10Yıl 28 24,1 33 29,011-20Yıl 15 12,9 20 17,521-30Yıl 6 5,2 4 3,5Bankacılığı İsteyerek Seçip SeçmediğiHayır 24 20,7 31 27,2Evet 92 79,3 83 72,8

ii. Dönüştürücü liderlik ölçeği ve alt boyutlar için ortalama ve standart sapma değerlerine ilişkin bulgular

DönüştürücüliderlikölçeğigenelortalamasıAnkara’dakilerde3,90,İzmir’dekilerde3,77’dir.Altboyutlarbakımından“vizyon-ilhamsağlamaveuygunrolmodeliolma”bo-yutununortalamasıAnkara’da3,91,İzmir’de3,83;“grupamaçlarınınkabulünüsağlama”boyutununortalamasıAnkara’da3,94,İzmir’de3,86;“entelektüelteşviktebulunma”bo-yutununortalamasıAnkara’da3,84,İzmir’de3,65;“bireyselilgigösterme”boyutununortalamasıAnkara’da3,64,İzmir’de3,43;“yüksekbaşarıbeklentisinesahipolma”boyu-tununortalamasıAnkara’da4,16,İzmir’de3,98olarakbelirlenmiştir.

Herikiildededönüştürücüliderliğinaltboyutlarından“yüksekbaşarıbeklentisinesahipolma”boyutununortalamasıdiğerboyutlardandahayüksekolduğuve“bireyselilgigösterme”boyutunundiğerboyutlariçerisindeendüşükortalamayasahipboyutolduğubelirlenmiştir.

Tablo 3. DönüştürücüLiderlikÖlçeğiveAltBoyutlarİçinOrtalamaveStandart SapmaDeğerlerineİlişkinBulgular

Ölçekler İl N Minimum Maksimum Ortalama Std. Sapma

Dönüştürücü Liderlik Ankara 116 1,35 5,00 3,90 0,705İzmir 114 1,83 5,00 3,77 0,699

Vizyon-İlham Sağlama ve Uygun Rol Model Olma

Ankara 116 1,13 5,00 3,91 0,766İzmir 114 1,50 5,00 3,83 0,730

Grup Amaçlarının Kabulünü Sağlama

Ankara 116 1,00 5,00 3,94 0,750İzmir 114 1,60 5,00 3,86 0,787

Entelektüel Teşvikte Bulunma

Ankara 116 1,00 5,00 3,84 0,844İzmir 114 1,50 5,00 3,65 0,817

Bireysel İlgi Gösterme Ankara 116 1,00 5,00 3,64 0,982İzmir 114 1,00 5,00 3,43 0,972

Yüksek Başarı Beklentisine Sahip Olma

Ankara 116 2,00 5,00 4,16 0,616İzmir 114 2,00 5,00 3,98 0,712



iii. Dönüştürücü liderlik ölçeği ve alt boyutları arasındaki ilişkiye ait bulgularKorelasyonanalizi sonucundadönüştürücü liderlikölçeği ilealtboyutları arasında

pozitifyöndegüçlüilişkivardır.Dönüştürücüliderlikölçeğiilealtboyutlararasındakiilişkileringücü0,711ile0,961arasındadeğişmektedir.Tümaltboyutlarınbirbirleriara-sındapozitifyönlüanlamlıilişkilervardır.Altboyutlarınbirbirleriarasındakiilişkileringücü0,404ile0,866arasındadeğişmektedir.

Tablo 4. DönüştürücüLiderlikÖlçeğiveAltBoyutlarıArasındakiİlişkiyeİlişkin Bulgular

Vizyon-İlham Sağlama

Grup Amaçlarının

KabulüEntelektüel

TeşvikBireysel İlgi Gösterme

Yüksek Başarı Beklentisi

Dönüştürücü Liderlik

r 0,961 0,923 0,927 0,803 0,711P 0,000** 0,000** 0,000** 0,000** 0,000**N 230 230 230 230 230

Vizyon-İlham Sağlama

r 0,866 0,860 0,701 0,646P 0,000** 0,000** 0,000** 0,000**N 230 230 230 230

Grup Amaçlarının

Kabulü

r 0,804 0,676 0,613P 0,000** 0,000** 0,000**N 230 230 230

Entelektüel Teşvik

r 0,733 0,625P 0,000** 0,000**N 230 230

Bireysel İlgi Gösterme

r 0,404P 0,000**N 230

Düşük Güç: r < 0,30, Orta Güç: 0,30 < r < 0,70, Yüksek Güç: r>0,70*: p<0,05, **: p<0,01

iv. Dönüştürücü liderlik ölçeği ve alt boyutları bakımından Ankara’daki ve İzmir’deki bankacılar arasındaki farklılıklara ilişkin bulgular

Çalışanlarındemografikdeğişkenleribakımındandönüştürücüliderlikvealtboyutla-rınailişkinfarklılıklarıbelirlemekiçinbağımsızörneklemttestiveAnovaanaliziyapıl-mıştır.Sonuçlartablolardasunulmuştur.


Tablo 5. DönüştürücüLiderlikÖlçeğiveAltBoyutlarıBakımındanAnkara’dakive İzmir’dekiBankacılarArasındaFarklılıkOlupOlmadığınınİncelenmesi

Ölçekler Yer Kişi Sayısı Ortalama Std.

Sapma t p

DönüştürücüLiderlik Ankara 116 3,90 0,705 1,358 0,176İzmir 114 3,77 0,699Vizyon-İlhamSağlamaveUygunRolModelOlma

Ankara 116 3,91 0,766 0,727 0,468İzmir 114 3,83 0,730GrupAmaçlarınınKabulünüSağlama

Ankara 116 3,94 0,750 0,823 0,411İzmir 114 3,86 0,787

EntelektüelTeşvikteBulunma Ankara 116 3,84 0,844 1,668 0,097İzmir 114 3,65 0,817

BireyselİlgiGösterme Ankara 116 3,64 0,982 1,637 0,103İzmir 114 3,43 0,972YüksekBaşarıBeklentisineSahipOlma

Ankara 116 4,16 0,616 2,035 0,043*İzmir 114 3,98 0,712*: p<0,05, **: p<0,01

Ankara’dakiveİzmir’dekibankacılararasındadönüştürücüliderlikölçeğibakımın-dananlamlıfarklılıkbulunmamakta,ayrıca“vizyon-ilhamsağlama”,“grupamaçlarınınkabulünüsağlama”“entelektüelteşviktebulunma”ve“bireyselilgigösterme”altboyut-larıiçindeAnkara’dakiveİzmir’dekibankacılararasındaanlamlıfarklılıkbulunmamak-tadır(p>0,05).

Ancak “yüksek başarı beklentisine sahip olma” alt boyutu için Ankara’daki veİzmir’deki bankacılar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır (p<0,05). Buna göre;Ankara’dakibankacıların“yüksekbaşarıbeklentisinesahipolma”altboyutuortalaması,İzmir’dekibankacılardananlamlıderecededahayüksektir.



Tablo 6. DönüştürücüLiderlikÖlçeğiveAltBoyutlarıBakımındanKadınveErkek BankacılarArasındaFarklılıkOlupOlmadığınınİncelenmesi

Ölçekler İl Cinsiyet Kişi Sayısı Ortalama Std.

Sapma t p

DönüştürücüLiderlikAnkara Erkek 63 3,92 0,673 0,257 0,797Kadın 53 3,88 0,747

İzmir Erkek 64 3,74 0,681 -0,611 0,542Kadın 50 3,82 0,726

Vizyon-İlhamSağlamaveUygunRolModelOlma

Ankara Erkek 63 3,94 0,730 0,523 0,602Kadın 53 3,87 0,812


GrupAmaçlarınınKabulünüSağlama



EntelektüelTeşvikteBulunma



BireyselİlgiGöstermeAnkara Erkek 63 3,63 0,982 -0,133 0,894Kadın 53 3,65 0,991


YüksekBaşarıBeklentisineSahipOlma

Ankara Erkek 63 4,10 0,579 -1,042 0,300Kadın 53 4,22 0,657


Ankara’da ve İzmir’de çalışanlar bakımından kadın ve erkek bankacılar arasındadönüştürücüliderlikölçeğivetümaltboyutlarıiçinanlamlıfarklılıkbulunmamaktadır(p>0,05).


Tablo 7. DönüştürücüLiderlikÖlçeğiveAltBoyutlarıBakımındanYaşGrupları ArasındaFarklılıkOlupOlmadığınınİncelenmesi

Ölçekler İl Yaş Grupları Kişi Sayısı Ortalama Std.

Sapma F p

DönüştürücüLiderlik

Ankara18-24Yaş 6 4,45 0,509

1,983 0,14225-34Yaş 88 3,86 0,74335YaşveÜstü 22 3,90 0,526

İzmir18-24Yaş 4 3,66 0,285

0,443 0,64325-34Yaş 87 3,81 0,70635YaşveÜstü 23 3,66 0,729


Ankara18-24Yaş 6 4,42 0,606

1,447 0,24025-34Yaş 88 3,87 0,81335YaşveÜstü 22 3,91 0,553

İzmir18-24Yaş 4 3,59 0,472

1,006 0,36925-34Yaş 87 3,89 0,71835YaşveÜstü 23 3,67 0,805


Ankara18-24Yaş 6 4,50 0,452

2,138 0,12325-34Yaş 88 3,88 0,79835YaşveÜstü 22 4,04 0,533

İzmir18-24Yaş 4 3,90 0,346

0,778 0,46225-34Yaş 87 3,91 0,77635YaşveÜstü 23 3,68 0,875


Ankara18-24Yaş 6 4,38 0,542

1,299 0,27725-34Yaş 88 3,80 0,87835YaşveÜstü 22 3,82 0,741

İzmir18-24Yaş 4 3,50 0,540

0,184 0,83225-34Yaş 87 3,68 0,82335YaşveÜstü 23 3,59 0,855

BireyselİlgiGösterme

Ankara18-24Yaş 6 4,56 0,544

2,846 0,06225-34Yaş 88 3,58 1,01735YaşveÜstü 22 3,62 0,818

İzmir18-24Yaş 4 3,67 0,816

0,124 0,88425-34Yaş 87 3,42 0,94635YaşveÜstü 23 3,43 1,121


Ankara18-24Yaş 6 4,44 0,621

1,017 0,36525-34Yaş 88 4,16 0,62335YaşveÜstü 22 4,05 0,585

İzmir18-24Yaş 4 3,67 0,272

0,449 0,64025-34Yaş 87 4,00 0,76235YaşveÜstü 23 3,94 0,547



Ankara’daveİzmir’deçalışanlarbakımındanfarklıyaştakibankacılararasındadö-nüştürücü liderlik ölçeği ve tüm alt boyutları için anlamlı farklılık bulunmamaktadır(p>0,05).

Tablo 8. DönüştürücüLiderlikÖlçeğiveAltBoyutlarıBakımındanÖğrenim DüzeyleriArasındaFarklılıkOlupOlmadığınınİncelenmesi

Ölçekler İl Öğrenim Düzeyi Kişi Sayısı Ortalama Std.

Sapma F p


Ankaraİlkokul-LiseY.okul 27 4,05 0,652

1,067 0,348Üniversite 81 3,86 0,731YüksekLisans 8 3,69 0,563

İzmirİlkokul-LiseY.okul 25 3,60 0,731





















3,992 0,021*Üniversite 83 3,55 0,884YüksekLisans 6 2,50 0,782







Ankara ve İzmir’de çalışanlar bakımından farklı öğrenim düzeylerindeki bankacı-lararasındadönüştürücüliderlikölçeğive“vizyon-ilhamsağlamaveuygunrolmodeliolma”,“grupamaçlarınınkabulünüsağlama”,“entelektüelteşviktebulunma”ve“yüksekbaşarıbeklentisinesahipolma”altboyutlarıiçinanlamlıfarklılıkbulunmamakta(p>0,05)iken“bireyselilgigösterme”altboyutuiçinöğrenimdüzeyleriarasındaanlamlıfarklı-lıkbulunmaktadır(p<0,05).İzmir’dekiyükseklisansmezunubankacıların“bireyselilgigösterme”altboyutuortalamasıdiğereğitimdüzeyindekilerdenanlamlıderecededahadüşükikenAnkara’dakiçalışanlarda“bireyselilgigösterme”altboyutuiçiniseöğrenimdüzeyleriarasındaanlamlıfarklılıkbulunmamaktadır(p>0,05).

Tablo 9. DönüştürücüLiderlikÖlçeğiveAltBoyutlarıBakımındanEvliveBekar BankacılarArasındaFarklılıkOlupOlmadığınınİncelenmesi

Ölçekler İl Medeni Durum

Kişi Sayısı Ortalama Std.

Sapma t p

DönüştürücüLiderlikAnkara Evli 63 3,86 0,779 -0,602 0,548Bekar 53 3,94 0,610

İzmir Evli 65 3,80 0,694 0,422 0,674Bekar 49 3,74 0,711


Ankara Evli 63 3,88 0,803 -0,417 0,678Bekar 53 3,94 0,725

İzmir Evli 65 3,88 0,723 0,714 0,477Bekar 49 3,78 0,744



İzmir Evli 65 3,90 0,782 0,530 0,598Bekar 49 3,82 0,799



İzmir Evli 65 3,66 0,805 0,063 0,950Bekar 49 3,65 0,841

BireyselİlgiGöstermeAnkara Evli 63 3,61 1,056 -0,322 0,748Bekar 53 3,67 0,895

İzmir Evli 65 3,50 0,965 0,919 0,360Bekar 49 3,33 0,984



İzmir Evli 65 3,91 0,725 -1,103 0,272Bekar 49 4,06 0,693

Ankara’daveİzmir’deçalışanlarbakımındanevlivebekarbankacılararasındadö-nüştürücü liderlik ölçeği ve tüm alt boyutları için anlamlı farklılık bulunmamaktadır(p>0,05).



Tablo 10. DönüştürücüLiderlikÖlçeğiveAltBoyutlarıBakımındanBankada ÇalışmaSüreleriArasındaFarklılıkOlupOlmadığınınİncelenmesi

Ölçeklerİl

Bankada Çalışma Süresi


Sapma F p


Ankara1-5Yıl 67 3,84 0,825

1,486 0,2316-10Yıl 28 4,10 0,44910YıldanFazla 21 3,84 0,512

İzmir1-5Yıl 57 3,89 0,629

1,765 0,1766-10Yıl 33 3,68 0,77410YıldanFazla 24 3,62 0,728


Ankara1-5Yıl 67 3,81 0,895

1,981 0,1436-10Yıl 28 4,15 0,47810YıldanFazla 21 3,88 0,552

İzmir1-5Yıl 57 3,94 0,638

1,364 0,2606-10Yıl 33 3,77 0,82910YıldanFazla 24 3,67 0,782


Ankara1-5Yıl 67 3,86 0,881

1,571 0,2126-10Yıl 28 4,16 0,50010YıldanFazla 21 3,93 0,499

İzmir1-5Yıl 57 4,02 0,679

2,666 0,0746-10Yıl 33 3,76 0,85810YıldanFazla 24 3,62 0,869


Ankara1-5Yıl 67 3,77 0,970

1,581 0,2106-10Yıl 28 4,08 0,51810YıldanFazla 21 3,73 0,720

İzmir1-5Yıl 57 3,78 0,771

1,392 0,2536-10Yıl 33 3,52 0,86510YıldanFazla 24 3,53 0,845


Ankara1-5Yıl 67 3,63 1,077

0,114 0,8926-10Yıl 28 3,71 0,93710YıldanFazla 21 3,59 0,722

İzmir1-5Yıl 57 3,53 0,910

0,638 0,5306-10Yıl 33 3,34 0,99110YıldanFazla 24 3,31 1,099


Ankara1-5Yıl 67 4,15 0,655

1,060 0,3506-10Yıl 28 4,27 0,56010YıldanFazla 21 4,02 0,553

İzmir1-5Yıl 57 4,08 0,639

1,179 0,3116-10Yıl 33 3,85 0,88610YıldanFazla 24 3,92 0,592

Ankara’daveİzmir’deçalışanlarbakımındanfarklıçalışmasürelerinesahipbankacı-lararasındadönüştürücüliderlikölçeğivetümaltboyutlarıiçinanlamlıfarklılıkbulun-mamaktadır(p>0,05).


Tablo 11. DönüştürücüLiderlikÖlçeğiveAltBoyutlarıBakımındanBankacılığı İsteyerekveİstemeyerekSeçenlerArasındaFarklılıkOlupOlmadığının İncelenmesi

Ölçekler İl İsteyerek Seçme


Sapma T p

DönüştürücüLiderlikAnkara Hayır 24 3,83 0,518 -0,549 0,584Evet 92 3,92 0,747

İzmir Hayır 31 3,45 0,713 -3,131 0,002**Evet 83 3,90 0,658


Ankara Hayır 24 3,81 0,622 -0,709 0,480Evet 92 3,93 0,800

İzmir Hayır 31 3,53 0,789 -2,778 0,006**Evet 83 3,95 0,679



İzmir Hayır 31 3,60 0,863 -2,205 0,029**Evet 83 3,96 0,738



İzmir Hayır 31 3,19 0,833 -3,897 0,000**Evet 83 3,83 0,746

BireyselİlgiGöstermeAnkara Hayır 24 3,72 0,759 0,454 0,650Evet 92 3,62 1,035

İzmir Hayır 31 3,01 1,094 -2,903 0,004**Evet 83 3,59 0,880



İzmir Hayır 31 3,77 0,685 -1,876 0,063Evet 83 4,05 0,711

Ankara’daçalışanlarbakımındanbankacılığıisteyerekveyaistemeyerekseçenlerara-sındadönüştürücüliderlikölçeğivetümaltboyutlarıiçinanlamlıfarklılıkbulunmamak-tadır(p>0,05).İzmir’deçalışanlarbakımından“yüksekbaşarıbeklentisinesahipolma”altboyutuiçinbankacılığıisteyerekseçenlerileseçmeyenlerarasındaanlamlıfarklılıkbulunmamakta(p>0,05)ikendönüştürücüliderlikölçeğivediğertümaltboyutlarıiçinanlamlı farklılıkbulunmaktadır (p<0,05).Bankacılığı isteyerekseçenlerindönüştürücüliderlikölçeğivetümaltboyutortalamalarıbankacılığıistemeyerekseçenlerdenanlamlıderecededahayüksektir.

III. Sonuç ve DeğerlendirmeGünümüzdeki çalkantılı çevre koşullarındaki şiddetli rekabetin yok ediciliği karşı-

sında faaliyetlerinibaşarıyla sürdürmeçabasındaolan işletmelerdeki enzorgörevyö-neticileredüşmektedir.Yöneticilerbuzorgörevibaşarıylayapmakiçinliderlikyeteneğigöstermelerigerekmektedir.Ortayakonulanliderlikyeteneği,takipçilerefarklıtutumve



davranışlardabulunanveayrıbirönemverentarzdaolmalıdır.Buçalışmada,ifadeedilenözellikleresahipolduğudüşünülendönüştürücüliderlikanlayışıelealınmıştır.Araştırmasonucundaçalışanlarındönüştürücüliderliğevealtboyutlarınailişkinalgılarınınherikiildedeyüksekolduğusonucunavarılmıştır.Liderlerin,dönüştürücüliderliğeilişkintu-tumvedavranışlardabulunduğunuifadeetmekmümkündür.

Ankara’dabulunanbankacılarındönüştürücüliderliğivealtboyutlarınıalgılamadü-zeyleri İzmir’de bulunan çalışanlara göre daha yüksektir.Her iki ilde de dönüştürücüliderliğinaltboyutlarından“yüksekbaşarıbeklentisine sahipolma”boyutununortala-masıdiğerboyutlardandahayüksekolduğuve“bireyselilgigösterme”boyutunundiğerboyutlariçerisindeendüşükortalamayasahipboyutolduğubelirlenmiştir.İşletmelider-lerinin,çalışanlarınadahaçokilgigöstermeleri,onlarınihtiyaçlarınaveamaçlarınadahaçokdikkatetmeleriningerektiğisöylenebilir.

Çalışmadadönüştürücüliderlikölçeğiilealtboyutlarınarasındapozitifyöndeyüksekgüçlüilişkilerinolduğugörülmüştür.Altboyutlararasındaengüçlüilişki“vizyonilhamsağlamaveuygunbirrolmodeliolma”ile“grupamaçlarınınkabulünüsağlama”arasındaortaya çıkmıştır.Buradan işletme liderlerinin açıkve etkileyicibir vizyonbildirmeklegrupamaçlarınıkabulettirdikleriniifadeetmekmümkündür.

Ankara’daveİzmir’deçalışanbankacılararasında,dönüştürücüliderlikvealtboyut-larıolanvizyon-ilhamsağlamaveuygunbirrolmodeliolma,grupamaçlarınınkabulü-nüsağlama,entelektüelteşviktebulunma,bireyselilgigöstermeboyutundaherhangibirfarklılığarastlanmamıştır.Tekfarklılık“yüksekbaşarıbeklentisinesahipolma”boyutun-dagörülmüşveAnkara’dabulunanliderlerinyüksekbaşarıbeklentileriİzmir’debulunanliderlerdendahafazlaolduğugörülmüştür.Bubulgudan,Ankara’dakiliderlerindahaçokbaşarılıolmalarıgerektiğidüşüncesinitakipçilerinedahaiyiyansıttıklarınıifadeetmekmümkündür.

Çalışmada,dönüştürücüliderlikölçeğivealtboyutlarıbakımındancinsiyet,yaş,me-denidurumvekıdembakımındanherhangibirfarklılıkolmadığıbelirlenmiştir.Demog-rafikfaktörlerebağlıolarakfarklılıklarınortayaçıkmamasındaliderlerinbütünçalışanla-raaynıtutumvedavranışlardabulunduklarıdüşünülmektedir.

Çalışmadaeldeedilenbaşkabirbulgu,bankacılığıisteyerekseçenveseçmeyenlereilişkindir.Ankara’daçalışanlarbakımındanbankacılığıisteyerekveyaistemeyerekseçen-lerarasındadönüştürücüliderlikölçeğivetümaltboyutlarıiçinanlamlıfarklılıkbulun-mamaktadır.İzmir’deçalışanlarbakımından“yüksekbaşarıbeklentisinesahipolma”altboyutuiçinbankacılığıisteyerekseçenlerileseçmeyenlerarasındaanlamlıfarklılıkbu-lunmamaktaikendönüştürücüliderlikölçeğivediğertümaltboyutlarıiçinanlamlıfarklı-lıkbulunmaktadır.Ankara’daçalışanlarbakımından“bireyselilgigösterme”boyutuhariçherikiildebankacılığıisteyerekseçenlerindönüştürücüliderlikölçeğivealtboyutorta-lamaları,bankacılığıistemeyerekseçenlerdenanlamlıderecededahayüksektir.Bunok-tadanhareketle,dönüştürücüliderlikanlayışınınbankacılığıisteyerekseçenleridahaçokolumlu etkilediği söylenebilir.Ankara’da çalışanlardanbankacılığı isteyerek seçenlerin“bireyselilgigösterme”altboyutuortalaması,bankacılığıistemeyerekseçenlerdendaha


düşükçıkmıştır.Bubulgunun,bankacılığıisteyerekseçmeyençalışanların,kenditercihle-rinindışındabirişteçalışıyorolmalarıvebununsonucundaişlerinisevmemevememnunolmamagibinedenlerinbirsonucuolarakortayaçıktığınıifadeetmekmümkündür.

Günümüzünşiddetli rekabetortamındabaşarılıolmak, işletme liderleriyleözdeşle-şençalışanlarlagerçekleştirilmektedir.Bu sebeptendolayı, çalışanlaraönemverilmesiveonlarınönemliolduklarınınhissettirilmesigerekmektedir.İşletmeliderleridahaçokdönüştürücüliderliközelliklerigöstererekbunusağlayabilirler.Buanlayışın,çalışanlarınörgütselvatandaşlıkdavranışına,örgütseladalete,performansa,kültürevebireyselde-ğerlereetkisiaraştırılabilir.

KaynakçaAllameh,S.M.&Davoodi,S.M.R.(2011)“ConsideringTransformationalLeadership

Model in Branches of Tehran Social Security Organization”. ProcediaSocialandBehavioralSciences,15,3131–3137.

Barut, Y. & Gökalp, M. & Akdenk, M. & Kalafat, T. & Menteşe, S. (2010) “TheAssociationsBetweenUniversityStudents’TtransformationalLeadershipCharacteristics and Dysfunctional Limitedness Perceptions”. ProcediaSocialandBehavioralSciences,9,132–136.

Bass,B.M.&Riggio,R.E.(2006).TransformationalLeadership.NewJersey:LawrenceErlbaumAssociatesPublishers.

Castanheira, P. & Costa, J.A. (2011). “In Search of Transformational Leadership:A(Meta)AnalysisFocusedonThePortugueseReality”.ProcediaSocialandBehavioralSciences,15,2012–2015.

Cavazotte, F. & Moreno, V. & Mateus, H. (2012). “Effects of Leader Intelligence,Personality and Emotional Intelligence on Transformational LeadershipandManagerialPerformance”.TheLeadershipQuarterly,23,443–455.

Cho,J.&Park, I.&Michel,J.W.(2011).“HowDoesLeadershipAffectInformationSystemsSuccess?TheRoleofTransformationalLeadership”.Information&Management,48,270–277.

García-Morales,V.J.&Jimenez-Barrionuevo,M.M.&Gutiérrez-Gutiérrez,L.(2012).“Transformational Leadership Influence on Organizational PerformanceThrough Organizational Learning and Innovation”, Journal of BusinessResearch,65,1040–1050.

Grimm, J. W. (2010). “Effective Leadership: Making The Difference”, Journal ofEmergencyNursing,36(1),74-77.

Hur,Y.&VanDenBerg,P.T.&Wilderom,C.P.M.(2011).“TransformationalLeadershipAsAMediatorBetweenEmotionalIntelligenceandTeamOutcomes”,TheLeadershipQuarterly,22,591–603.

İşcan,Ö.F.(2002).KüreselİşletmecilikteDönüştürücüLiderlikAnlayışı-BüyükÖlçekliİşletmelerde Bir Uygulama. (Yayımlanmamış Doktora Tezi). Erzurum:AtatürkÜniversitesiSosyalBilimlerEnstitüsü.



Koçel, T. (2003). İşletmeYöneticiliği:Yönetim ve Organizasyon, OrganizasyonlardaDavranış, Klasik-Modern-Çağdaş veGüncelYaklaşımlar. İstanbul: BetaBasımYayımDağıtımA.Ş.

Lee,P.K.C.&EdwinC.T.C.&Yeung,A.C.L.&Lai,K.-H.(2011).“AnEmpiricalStudyofTransformationalLeadership,TeamPerformanceandServiceQualityinRetailBanks”,Omega,39,690–701.

Menges,J.I.&Walter,F.&Vogel,B.&Bruch,H.(2011).“TransformationalLeadershipClimate:PerformanceLinkages,Mechanisms,andBoundaryConditionsattheOrganizationalLevel”.TheLeadershipQuarterly,22,893–909.

Mirkamali, S. M. & Thani, F. N. & Alami, F. (2011). “Examining the Role ofTransformationalLeadership and JobSatisfaction inTheOrganizationalLearningofanAutomotiveManufacturingCompany”.ProcediaSocialandBehavioralSciences,29,139-148.

Munir,F.&Nielsen,K.&GomesCarneiro,I.(2010).“TransformationalLeadershipand Depressive Symptoms:A Prospective Study”. Journal ofAffectiveDisorders,120,235–239.

Nielsen,K.&Daniels,K. (2012). “Does Shared andDifferentiatedTransformationalLeadershipPredictFollowers’WorkingConditionsandWell-Being?”.TheLeadershipQuarterly,23,383–397.

Nielsen,K.&,Cleal,B.(2011).“UnderWhichConditionsDoMiddleManagersExhibitTransformational Leadership Behaviors? — An Experience SamplingMethodStudyonthePredictorsofTransformationalLeadershipBehaviors”.TheLeadershipQuarterly,22,344–352.

Özdamar,K. (2002).PaketProgramlar İle İstatistikselVeriAnalizi1.Eskişehir:KaanKitabevi.

Podsakoff, P. M & Mackanzie, S. B. & Moorman, R. H. & Fetter, R. (1990).“Transformational Leader Behaviours and Their Effects on Followers’TrustinLeader,Satisfaction,andOrganizationalCitizenshipBehaviours”.LeadershipQuarterly,1(2),107-142.

Reichard,R.J.&Riggio,R.E.&WrightGuerin,D.&Oliver,P.H.&Gottfried,A.W.&Eskeles,G.A.(2011).“ALongitudinalAnalysisofRelationshipsBetweenAdolescentPersonalityandIntelligencewithAdultLeaderEmergenceandTransformationalLeadership”.TheLeadershipQuarterly,22,471–481.

Simola, S. K. & Barling, J. & Turner, N. (2010). “Transformational Leadership andLeaderMoralOrientation:ContrastinganEthicofJusticeandAnEthicofCare”.TheLeadershipQuarterly,21,179–188.

Sun,P.Y.T.&Anderson,M.H.(2012).“CivicCapacity:BuildingonTransformationalLeadership to Explain Successful Integrative Public Leadership”. TheLeadershipQuarterly,23,309–323.

Xanthopoulou,D.&Papagiannidis,S. (2012).“PlayOnline,WorkBetter?ExaminingThe Spillover of Active Learning and Transformational Leadership”. TechnologicalForecasting&SocialChange,79,1328–1339.

Zeinabadi,H.&Rastegarpour,H.(2010).“FactorsAffectingTeacherTrustinPrincipal:TestingtheEffectofTransformationalLeadershipandProceduralJustice”.ProcediaSocialandBehavioralSciences,5,1004–1008.

Determination of Transformational Leadership Perceptions ... · with respect to the levels of...

Documents

Transcript of Determination of Transformational Leadership Perceptions ... · with respect to the levels of...