Desenvolvimento Organizacional II
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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Vimos que o treinamento é um esforço de melhoria individual. Como tal, ele é
indispensável, mas insuficiente para as necessidades organizacionais de um mundo em
constante mudança. Torna-se necessário um esforço mais amplo e compreensivo de
mudança e de melhoria organizacional. E por quê? Simplesmente porque estamos em
uma era de instabilidade e de mudanças que requerem pessoas e organizações
dinâmicas, flexíveis e inovadoras. Os novos tempos exigem novas organizações e uma
nova postura das pessoas.
Os Novos Tempos
A maior parte das organizações foi estruturada e organizada dentro de padrões de
relativa estabilidade e permanência. O modelo organizacional tradicional em que se
inspiraram foi moldado no início do século XX. São organizações que foram feitas
para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e não
necessitassem de melhorias ou ajustes com o passar do tempo. As características
principais do modelo mecanístico e tradicional eram: comando centralizado através da
hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas; cargos definitivos
com atribuições estritamente delimitadas e tarefas simples e repetitivas; regras e
regulamentos para estabelecer ordem e eficiência; departamentos funcionais com
objetivos específicos e orientados sua especialidade; um modelo estático e conservador
no qual não se prevê qualquer mudança ou flexibilidade. Era como se o mundo não
sofresse mudanças.
Mas os tempos mudaram. E hoje, em plena Era da Informação e de globalização
do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental colocou em
cheque o antigo modelo rígido e definitivo de organização. Ele não tem muita
serventia para os tempos atuais. O ambiente que circunda as organizações tornou-se
instável e imprevisível e o modelo organizacional tradicional simplesmente não
funciona nessas condições.
A teoria administrativa tem demonstrado que os ambientes estáveis exigem
organizações mecanísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem organizações
orgânicas. A era industrial - tanto a clássica, como a neoclássica - se caracterizaram
por um ambiente estável. Por esta razão, predominaram as organizações mecanísticas
e burocráticas que proliferaram na maior parte do século XX. Com a era da
informação, as mudanças se aceleraram e o mundo dos negócios se transformou em um
ambiente instável e turbulento, levando à necessidade de organizações orgânicas e
flexíveis que melhor se ajustam às novas características ambientais. Nesse novo
contexto, o modelo orgânico de organização passou a ser necessário para enfrentar o
ambiente fluido e mutável. As características do modelo orgânico passaram a ser:
redução dos níveis hierárquicos e descentralização, autocontrole e autodireção do
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desempenho pelas próprias pessoas, cargos mutáveis e constantemente redefinidos,
tarefas cada vez mais complexas e diferenciadas, não mais individualizados mas
desempenhados em equipes multifuncionais, autogeridas e empoderadas, interação
constante para a busca da eficácia, órgãos flexíveis e mutáveis cada vez mais
substituídos por equipes. Enfim, um modelo dinâmico e inovador na busca de
flexibilidade e adaptação ao mundo exterior.
Organizações Mecanísticas
Organizações Orgânicas > Ênfase na cadeia de comando.
> Divisão funcional do trabalho: problemas e
tarefas relativos à organização como um todo são
decompostos em atividades especializadas.
> Os cargos são altamente especializados,
definitivos e permanentes.
> Utilização da hierarquia formal como meio de
coordenação.
> As descrições de cargo são detalhadas para
proporcionar uma definição precisa de direitos,
obrigações e métodos técnicos para desempenhar
cada cargo.
> A interação entre funcionários é vertical entre
superiores e subordinados.
> O comportamento é governado por instruções e
decisões tomadas por superiores.
> Despreocupação com a cadeia de comando.
> Estrutura de trabalho divisionalizada e auto-
suficiente. A responsabilidade pelo trabalho não
é vista como um campo limitado de direitos,
obrigações e métodos.
> Os cargos não são claramente definidos, mas
continuamente ajustados e redefinidos às
demandas da situação.
> A comunicação é feita através de uma estrutura
matricial ou em redes.
> A comunicação é mais lateral que vertical e há
uma ênfase sobre a consulta mais que sobre o
comando. A comunicação transita mais
informações e sugestões do que instruções e
decisões.
> Há um comprometimento que motiva os
funcionários a manter autocontrole
A passagem de um ambiente estável para instável está fazendo com que as
organizações migrem de uma estrutura mecanística e tradicional para uma estrutura
orgânica e moderna. Uma verdadeira onda de reorganizações foi responsável por essa
migração.
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Ambiente Estável e Previsível Ambiente Instável e Imprevisível
As demandas do produto ou serviço
oferecido pela organização são estáveis e
previsíveis.
O ciclo do produto é longo.
As demandas do produto ou serviço
oferecido pela organização mudam
drasticamente, pois os concorrentes
introduzem produtos melhorados.
Os concorrentes não mudam suas
estratégias nem mudam seus produtos e
serviços.
Os concorrentes fazem mudanças súbitas e
inesperadas nas suas estratégias e produtos
/ serviços
A inovação tecnológica e o
desenvolvimento de novos produtos é lenta
e evolucionária. A necessidade de mudança
nos produtos e serviços pode ser prevista
antecipadamente.
A inovação tecnológica e o
desenvolvimento de novos produtos é
rápida e intensa. As organizações investem
em pesquisa e desenvolvimento para inovar
constantemente.
As políticas governamentais quanto à
regulação e taxação da indústria muda
pouco com o passar do tempo.
As políticas governamentais mudam
rapidamente quanto à regulação e taxação
para acompanhar a onda de novos
produtos e serviços que são introduzidos
pelas empresas
Uma Onda de Reorganizações
As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de
reorganizações nas maiores organizações do mundo todo. Falou-se muito em
reengenharia, downsizing, reestruturações, fusões; terceirização, quarteirização e coisas
do gênero. Grandes organizações deixaram de lado o organograma tradicional e
passaram a inovar em termos de estrutura organizacional e de organização do trabalho.
E não o fizeram por mera vaidade de ostentar uma estrutura moderna, mas por uma
imperiosa necessidade de se tornarem mais ágeis, flexíveis, inovadoras e rápidas no
gatilho. Muitas delas comprimiram a hierarquia, cortaram níveis intermediários e
fizeram com que as pessoas que se relacionam com o cliente externo se tornassem os
elementos mais importantes da organização. Em vez de servirem verticalmente à
hierarquia, as pessoas passaram a servir horizontalmente ao cliente, tendo a
organização como retaguarda ou como ferramenta de trabalho. Nessa onda de
reestruturações e reorganizações, as pessoas deixaram de ser um recurso produtivo ou
mero agente passivo da administração para se tornar o agente ativo e proativo do
negócio.
Criatividade e Inovação
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Até algumas décadas atrás, as organizações mecanísticas exigiam um comportamento
burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se concentrava na eficiência:
fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da
organização. As pessoas não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens
dadas. Agora, as organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de
comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. já não basta a
eficiência. Nem a repetição continuada na execução das tarefas. Se o mundo mudou,
as empresas também estão mudando na mesma direção e cada vez mais rapidamente.
Isto requer mudanças em produtos e serviços, métodos e processos, equipamentos e
tecnologia, estrutura organizacional e cargos e, sobretudo, comportamento das pessoas.
A criatividade está na base disso tudo.
Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para
proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um
problema. Ela é essencial às organizações que enfrentam demandas de um ambiente
instável e mutável. Em situações complexas e mutáveis de trabalho, os gerentes
precisam utilizar todas as vantagens da participação, envolvimento e empoderamento
(empowerment) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A
habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em dia uma das
mais importantes responsabilidades gerenciais. Porque quem erra pode acertar mais
rapidamente. A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu aspecto mais
importante se chama inovação.
A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas idéias e
colocá-las em prática. É o ato de convergir novas idéias para aplicações concretas na
situação. Nas organizações, essas aplicações concretas podem ocorrer sob duas
formas: inovação de processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e
inovação de produtos, que resulta na criação de produtos ou serviços novos ou
melhorados.
A administração da inovação, tanto de processos como de produtos ou serviços,
inclui o apoio intensivo à invenção - o ato de descobrir - e à aplicação - o ato de usar.
A invenção se relaciona com o desenvolvimento de novas idéias. Os gerentes estão
sendo solicitados a criar novos ambientes de trabalho que estimulam a criatividade e o
surgimento de novas idéias através das pessoas. A aplicação se refere à utilização das
invenções para tirar vantagem de seu valor. Aqui os gerentes devem assegurar a
implementação de boas idéias para novos ou diferentes processos de trabalho. Eles
devem assegurar que o potencial comercial de idéias de novos produtos ou serviços
seja totalmente realizado.
Criatividade
Inovação
Uma nova empresa
Apple Computer
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Criando uma estrutura de criatividade na organização.
1. Implante e incentive um programa de sugestões na organização
2. Desenvolva grupos de geração de idéias (brainstorming)
3. Crie oficinas de criação ou de gerenciamento de conceitos
4. Crie centros de criatividade na organização
5. Desenvolva círculos de qualidade e criatividade
6. Elabore programas de treinamento em criatividade
7. Implante um programa de melhoria contínua e incremento da inovação
8. Faça pesquisa e desenvolvimento de idéias com as pessoas
9. Crie sessões criativas regulares
10. Desenvolva pessoas que atuem como facilitadores da criatividade
O Processo Inovador
As profundas mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais constituem as
principais características do mundo atual. Essas condições de mudança e de
transformação influenciam fortemente as organizações. Nelas, os gerentes devem ser
incumbidos de estimular, apoiar e alcançar a inovação através das pessoas.
O processo de inovação ocorre em quatro etapas, a saber:
Um novo produto
Ipod da Apple
Um novo serviço
Federal Express
Um novo processo
Caixa eletrônico de banco
Um novo método de
trabalho – AUTOCAD
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1 . Criação de idéias. Proporciona novas formas de conhecimento através de
descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela
inventividade das pessoas e comunicação com as outras.
2. Experimentação inicial. As idéias são inicialmente testadas em seus conceitos
através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/
ou na forma de protótipos ou amostras.
3. Determinação da viabilidade. A praticidade e o valor financeiro das idéias são
examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefícios
potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais.
4. Aplicação final. Ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e
posto à venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado como parte
da rotina operacional normal.
A criatividade e inovação constituem um modo de vida em muitas organizações.
Isto significa que ambas dependem da cultura organizacional. A 3M, uma das
empresas americanas mais inovadoras e mais bem-sucedidas do mundo, atribui seu
êxito à criatividade de seus funcionários. E como ela consegue isto? Através de uma
cultura organizacional extremamente aberta e que privilegia as pessoas. A liberdade e
a franqueza imperam dentro da organização. Para incentivar a criatividade das
pessoas, a 3M proporciona um tempo para o funcionário fazer o que bem entende no
seu horário de trabalho. Essa liberdade interna faz com que a 3M consiga a proeza de
lançar um produto novo a cada semana.
Como incentivar a criatividade organizacional
1. Desenvolva a aceitação da mudança. As pessoas da organização devem acreditar
que a mudança trará benefícios a elas e à empresa. Esta crença é incrementada
quando as pessoas participam com seus gerentes na tomada de decisões e nos
assuntos relacionados com as pessoas - como segurança no emprego, por exemplo -,
discutidos quando as mudanças são planejadas e implementadas. Isto remove
possíveis resistências pessoais às mudanças.
2. Encoraje novas idéias. Os gerentes, desde o topo até os supervisores de primeira
linha, devem assumir claramente, em palavras e atos, que são totalmente abertos a
novas idéias e abordagens. Para encorajar a criatividade, os gerentes devem estar
prontos a ouvir sugestões de seus subordinados e implementar as boas idéias ou
levá-los a seus superiores.
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3. Permita maior interação. Pode-se promover um clima permissivo e criativo dando-
se às pessoas a oportunidade de interagir com outros membros de seu próprio grupo
de trabalho ou de outros grupos. Essa interação encoraja o intercâmbio de
informações úteis, o livre fluxo de idéias e novas perspectivas na resolução dos
problemas.
4. Tolere os erros. Muitas idéias novas podem se mostrar inúteis ou sem qualquer
praticidade. Os gerentes eficazes aceitam o fato de que tempo e recursos devem ser
investidos na experimentação de novas idéias, mesmo que posteriormente elas não
conduzam a qualquer solução.
5. Defina objetivos claros e liberdade poro alcançá-los. As pessoas devem ter um
propósito e direção para sua criatividade. Os gerentes devem apontar linhas de
orientação e limites razoáveis para terem algum controle sobre o volume de tempo
e dinheiro investidos no comportamento criativo.
6. Ofereça reconhecimento. Pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo em tarefas
duras ou que não lhes interessam, quando são recompensadas por um trabalho bem
feito. Ao oferecer reconhecimento de maneira tangível e clara, como prêmios e
aumentos salariais, os gerentes precisam demonstrar que o comportamento criativo
é valorizado na organização.
Barreiras à Inovação
1. Isolamento da Administração de topo – Promover o desentendimento entre as
pessoas e criar um clima de aversão aos riscos e responsabilidades.
2. Intolerância para as diferenças – negar a diversidade, criar homogeneidade e
rotular como problemáticas todas as pessoas que questionam o status quo.
3. Interesses ocultos – focalizar as partes e não o todo e enfatizar a defesa de
interesses pessoais contra os interesses gerais e dos clientes.
4. Encurte os horizontes de tempo – Enfatizar os objetivos de curto prazo e não o
potencial de novas idéias capazes de gerar ganhos de longo prazo.
5. Imponha o pensamento racional – Tentar tornar a criatividade um processo
burocrático e enfatizar os programas em si e não os resultados.
6. Incentivos inadequados – Utilizar recompensas e controles para reforçar as
rotinas, desencorajar as surpresas e as diferenças ligadas à inovação.
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7. Excessiva burocracia – Dar força às regras, à rotina, aos procedimentos e à
eficiência frustrando a criatividade e inovação.
As organizações que aprendem
Estamos na era da aprendizagem organizacional: as organizações que aprendem através
de pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar continuamente seu
desempenho através das lições da experiência. As organizações e seus gerentes devem
adaptar-se constantemente a novas situações para que possam sobreviver e prosperar.
Isto requer a administração progressiva. Para Peter Senge, autor do livro “A Quinta
Disciplina”, os gerentes devem estimular e conduzir a mudança para criar organizações
que aprendem. Organizações que aprendem são aquelas que desenvolvem uma
capacidade contínua de se adaptar e mudar. Isto requer cinco disciplinas:
1. Modelos mentais – as pessoas devem descartar os seus velhos modos de pensar e
as rotinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar os seus cargos para
adotar novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar.
2. Domínio pessoal – as pessoas devem expandir continuamente suas habilidades
de criar e inovar, comunicar-se com as outras (ao longo das fronteiras verticais e
horizontais) sem temer críticas ou punições.
3. Sistemas de pensamento – as pessoas devem pensar em termos de processos,
padrões, e inter-relações da organização com o ambiente como parte de um sistema de
relações e não simplesmente como coisas estáticas.
4. Visão Compartilhada – as pessoas devem ter uma visão comum e compartilhada
daquilo que pretendem criar.
5. Aprendizagem em equipe – as pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar
experiências e conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de tornar as ações
coordenadas, inovadoras e engajadas no diálogo.
Mudança Organizacional
A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de
uma situação para outra. A mudança envolve ruptura, transformação, interrupção,
perturbação, dependendo de sua intensidade. Segundo Kurt Lewin ela constitui um
processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.
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1. Descongelamento: significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e
práticas são desfeitas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação do
padrão atual de comportamento em favor de um novo padrão. Se não houver o
descongelamento, a tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento. O
descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança.
2. Mudança: é a etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas,
exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes,
valores e comportamentos. A mudança envolve dois aspectos: a identificação
(processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento
e a aceita) e a internalização (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar
novas atitudes e comportamentos como parte de seu padrão normal de
comportamento). A mudança é a fase em que novas idéias e práticas são aprendidas,
de modo que as pessoas passam a pensar e a agir de uma nova maneira. Esta é a etapa
da implementação da mudança.
3. Recongelamento: é a etapa final em que as novas idéias e práticas são
incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a incorporação de um novo
padrão de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. O recongelamento
significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser a nova
maneira que a pessoa adota no seu comportamento. O recongelamento requer dois
aspectos: o apoio (é o suporte através de recompensas que mantém a mudança) e o
reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). Essa é a
etapa da estabilização da mudança.
Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora da organização que conduz ou
guia o processo de mudança em uma situação organizacional. Pode ser um membro
da organização, um consultor interno ou externo. O agente de mudança detém o
papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança.
Os especialistas de RH estão se tornando consultores internos, enquanto os
gerentes de linha estão se tornando agentes de mudança dentro das organizações.
Para funcionar como facilitador do processo de mudança, o gerente de linha deve
atuar de maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudança e
recongelamento.
O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam
dinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e
suporte à mudança e, de outro lado, forças negativas de oposição e resistência à
mudança. Em toda organização existe uma balança dinâmica de forças positivas que
apóiam e impulsionam a mudança e de forças negativas que restringem e impedem a
mudança. O sistema funciona dentro de um estado de relativo equilíbrio - o conceito de
equilíbrio quase-estacionário de Lewin - que é rompido toda vez que se introduz
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alguma tentativa de mudança. A mudança passa a sofrer pressões positivas (de apoio e
de impulso) e pressões negativas (de oposição e resistência), criando um campo de
forças. Quando as forças positivas são maiores do que as forças negativas, a tentativa
de mudança é bem-sucedida e a mudança ocorre efetivamente. Porém, quando as
forças negativas são maiores do que as forças positivas, a tentativa de mudança é
malsucedida e a mudança não ocorre, prevalecendo a velha situação.
O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e
minimizar o efeito das forças negativas para poder conduzir o processo de mudança
com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao
passado. Na verdade, o processo de mudança organizacional é um pouco mais
complicado e segue um padrão comum. Ele surge a partir de um estímulo interno ou
externo na forma de pressão sobre a administração e que incentiva a ação de mudança.
Descongelamento
Criar um sentimento de
necessidade de mudança
Mudança
Implementar a mudança
Recongelamento
Estabilizar a mudança
Através de:
Incentivo à criatividade e à
inovação, a riscos e erros
Boas relações com as
pessoas envolvidas
Ajuda às pessoas com
comportamento pouco
eficaz
Minimização das
resistências manifestadas à
mudança
Através de:
Identificação de
comportamentos novos e
mais eficazes
Escolha de mudanças
adequadas em tarefas,
pessoas, cultura, tecnologia
E/ou estrutura
Ação para colocar as
mudanças em prática
Através de:
Criação da aceitação e de
continuidade dos novos
comportamentos
Estimulo e apoio necessário
às mudanças
Uso de recompensas
contingenciais de
desempenho e do reforço
positivo
Forças positivas (de apoio e suporte) Forças Negativas (de oposição e resistência)
Necessidades dos clientes
Oportunidades do mercado
Novas tecnologias mais sofisticadas
Concorrência feroz
Novas demandas sociais e culturais
Culturas organizacionais adaptativas
Acomodação dos funcionários
Hábitos e costumes da organização
Dificuldades de aprender novas técnicas
Falta de visão e de percepção do ambiente
Velhos paradigmas culturais
Culturas organizacionais conservadoras
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As seis fases da mudança Organizacional
Estímulo sobre a estrutura de poder
Fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5 fase 6
Reação da estrutura de poder
A mudança traz novas práticas e novas soluções. Mas, para que elas possam
funcionar a contento, torna-se necessário mudar também as pessoas. Esse é o papel do
desenvolvimento de pessoas.
Desenvolvimento de Pessoas
Treinamento e desenvolvimento (T&D) estão na ordem do dia. O desenvolvimento de
pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que
o treinamento. Por educação queremos significar, sobretudo as atividades de
desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com os processos mais profundos de
formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o
conhecimento, e menos a repartição de um conjunto de fatos e informações a respeito
de habilidades motoras ou executoras. O desenvolvimento está mais focalizado no
crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual.
Todos os funcionários podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional,
o desenvolvimento gerencial era reservado apenas a uma pequena fatia do pessoal:
apenas os níveis mais elevados. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de
Pressão
sobre a
Adminis-
tração
Interven-
ção
da
cúpula
Diagnós-
tico das
Áreas
com
problemas
Invenção
de novas
soluções
Experi-
mentação
com
novas
soluções
Reforço
dos
resultados
positivos
Estímulo
para
a
ação
Reorien-
tação
para
problemas
internos
Reconhe-
cimento
de
problemas
específicos
Acordo
quanto a
novos
cursos de
ação
Busca
de
Resultados
Aceitação
de novas
práticas
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equipes de trabalho, os empregados passaram a ter maior participação nos objetivos de
seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os clientes. Hoje, as
organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e capacidades de todas
as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários.
Métodos de desenvolvimento de pessoas
Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de
desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições
de assessoria e atribuições de comissões) e fora do cargo (como cursos e seminários,
exercícios de simulação e treinamento fora da empresa). Vejamos os principais
métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual:
1. Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas em várias posições na
organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A
rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma
promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa. A rotação
horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de
conhecimentos e experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos representa
um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da organização
e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiências
individuais e estimula o desenvolvimento de novas idéias, ao mesmo tempo em que
proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável
do funcionário.
2. Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa com
elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente
bem-sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando como assistente de
staff ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas
sob a condução apoiadora de um gerente.
3. Aprendizagem pratica: é uma técnica de treinamento através da qual o treinando
se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos
projetos ou em outros departamentos. Geralmente é aplicada em conjunto com outras
técnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram
cooperação.
4. Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de
comissões de trabalho, compartilhando da tomada de decisões, aprender pela
observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente,
essas comissões são de natureza temporária e efêmera, atuando como forças-tarefas
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desenhadas para resolver um problema específico, propor soluções alternativas e
recomendações sobre sua implementação. Atribuições temporárias são interessantes e
desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da
organização, ampliam sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento.
5. Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de
desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a
oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e
analíticas. Pode ser feita através de cursos ou seminários in-house, com a ajuda de
consultores, fornecedores etc. Modernamente, as organizações estão utilizando a
tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem a distância, em que o
facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentação é transmitida
simultaneamente para vários lugares, como é o caso da videoconferência. A British
Airways utiliza o ensino a distância para treinar seus funcionários para posições de
supervisão. Funcionários localizados em diferentes países têm a oportunidade de
receber treinamento de diferentes organizações sem necessidade de custos de viagens,
deslocamentos e hospedagens.
6. Exercícios de simulação: a simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-
se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação
incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papéis (role playing) etc.
Nas análises de estudo de caso utiliza-se a experiência de outras organizações para que
a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva
soluções alternativas, selecione aquela que julga a mais adequada e a implemente. O
estudo de casos proporciona discussões estimulantes entre os participantes, bem como
excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades analíticas e de
julgamento. Os jogos de empresas e os exercícios de dramatização colocam a pessoa
no papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação
apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação às situações reais em
que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis.
Contudo, é difícil simular todas as situações reais da vida cotidiana.
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa: uma recente tendência é a utilização
de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos
conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e
que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa é geralmente
oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem esquemas
integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de se trabalhar
em conjunto, como uma equipe.
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8. Estudo de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta
com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e
resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e
apresentar alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação
e persuasão.
9. Jogos de empresas: também denominados managemet games ou busíness games,
são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes
competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de
situações reais ou simuladas de empresas.
10. Centros de desenvolvimento internos: ou in-house development centers, são
métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as
pessoas exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o
caso das universidades corporativas.
Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: a tutoria
e o aconselhamento.
1. Tutoria: na qual funcionários que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da
organização recebem assistência e advocacia de executivos da cúpula. A progressão na
carreira requer que tenham o favorecimento de grupos dominantes da organização que
definem os objetivos corporativos, prioridades e padrões.
Dá-se o nome de tutoria (mentoring / coachíng) quando um gerente exerce um
papel ativo ao guiar e orientar urna pessoa em sua carreira. Assim como um técnico
observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona
orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, dá críticas e sugestões para
ajudar o crescimento do funcionário. Tutores ou mentores são executivos que se
oferecem para assistir os funcionários juniores para lhes proporcionar um sistema de
apoio e suporte profissional e político. Empresas como Motorola, Tenneco e
Prudential promovem internamente os gerentes que fazem tutoria e são bem-sucedidos
no sistema corporativo de suporte a funcionários. Nesse sistema de suporte, o mentor
guia e orienta o candidato e responde por ele nos círculos mais altos da organização.
Esta técnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas oportunidades de intensa
interação e rápida retroação no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens são:
a tendência para perpetuar os atuais estilos e práticas da organização e a capacidade do
mentor/tutor de ser um bom treinador. A eficácia desta técnica repousa na capacidade
do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nível da organização. Todavia, uma
pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criação de um ambiente de
aprendizagem e de suporte para tanto.
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2. Aconselhamento de funcionários: o gerente proporciona aconselhamento no
sentido de assistir funcionários no desempenho de seu cargo. O aconselhamento se
aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento
ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é
relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionário apresenta um
comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências, atrasos, irritação,
insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve
intervir. Porém, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o gerente identifique
claramente o problema. Se o problema de desempenho está relacionado com a
capacidade do funcionário, o esforço gerencial passa a ser o de facilitador de
treinamento ou de desenvolvimento. O processo de aconselhamento de funcionários
exige do gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir.
Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento
de suas carreiras. Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma
pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento
profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O
desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e seqüencial que focaliza o
planejamento da carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos
mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações
conseguem integrar o processo com outros programas de RH, corno avaliação do
desempenho, T&D e planejamento de RH.
Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações
eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente para as necessidades
organizacionais, como um planejamento prévio e preparação antecipada dos
funcionários para expansão, novos mercados e outras mudanças organizacionais. Mais
recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as
necessidades da organização como as das pessoas envolvidas.
Hoje algumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade
pela administração de carreira aos seus próprios funcionários, dando-lhes todas as
condições e suportes possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-
sucedidos. Isto envolve alguns problemas nas organizações achatadas de hoje, em que
as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia são bem menores do
que nas organizações tradicionais e burocráticas. Os funcionários precisam de alguma
orientação quanto aos passos que deverão dar para desenvolver suas carreiras, seja
dentro ou fora da organização.
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Necessidades da
Organização
Conseqüência: Necessidades Individuais
de Carreira
Quais são os principais
itens estratégicos para os
próximos anos?
> Quais são as necessidades
críticas e desafios com que a
organização se defrontará nos
próximos anos?
> Que conhecimentos,
habilidades e experiências
serão necessários para
enfrentar tais desafios?
> Que níveis de pessoas serão
requeridos?
> Quais as forças necessárias à
organização para enfrentar
esses desafios?
Os funcionários estão se
desenvolvendo de maneira
a juntar sua eficácia e
satisfação com o alcance
dos objetivos estratégicos
da organização.
Como posso encontrar
oportunidades de carreira
dentro da organização
que:
> Utilizem minhas forças e
competências
> Atendam às minhas
necessidades de
desenvolvimento
> Proporcionem desafios
> Atendam aos meus
interesses
> Utilizem meu estilo
pessoal
As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de
carreiras são:
1. Centros de avaliação: técnicas de seleção de talentos humanos, como as
entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação
são também utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação
proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de
suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e
realísticos.
2. Testes psicológicos: utilizados na seleção de pessoal, servem para ajudar os
funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades.
3. Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa sobre o
desenvolvimento de carreira.
4. Projeções de promovabilidade: são julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao
avanço potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a
17
identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os
funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências.
5. Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições
mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone &
Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a promoção. Os
funcionários recebem novos encargos que servem para prepará-los para assumir
crescentes responsabilidades. Os candidatos são selecionados para o LCP na base de
três critérios: excelente desempenho sustentado, elevada avaliação entre seus colegas e
potencial demonstrado para desempenhar quatro níveis salariais no mínimo acima de
seu atual nível.
Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação aos
funcionários:
1. Aconselhamento individual de carreiras: com o objetivo de ajudar cada
funcionário a examinar suas aspirações de carreira. O aconselhamento inclui as
responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionário. Na
Coca-Cola e na Disney, o aconselhamento é feito por especialistas. Quando o gerente
de linha conduz as sessões de aconselhamento, o staff de RH geralmente monitora a
eficácia e proporciona assistência na forma de treinamento e formatos de
aconselhamento. A vantagem é que o gerente de linha tem maior proximidade e avalia
melhor suas forças e fraquezas e tem maior visão do futuro do subordinado.
2. Serviços de informação aos funcionários: servem para oferecer aos funcionários
informação a respeito das oportunidades internas. Esta abordagem permite oferecer
diversidade de interesses e aspirações da organização que possam servir às pessoas. Os
mais comuns são:
> Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas: nos quais a
organização anuncia a oferta de cargos, reforçando a noção de que a organização
promove de dentro.
> Inventários de habilidades: é um banco centralizado de dados das habilidades,
capacidades, conhecimentos e educação dos empregados e que é utilizado para
proporcionar uma idéia das necessidades de T&D da força de trabalho e identificar os
talentos existentes. Na verdade, é um banco de talentos.
> Mapas de carreiras: trata-se de uma espécie de organograma com as
possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização; as etapas e
degraus existentes e os meios para se chegar lá.
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Centro de recursos de carreira: é uma coleção de materiais para o
desenvolvimento de carreira como biblioteca, casos, CD-ROMS, DVDS, tapes e
software. A Kodak tem em sua matriz em Rochester, NY, três centros internos de
carreira conhecidos como Kodak Career Services que oferecem conselheiros
profissionais de carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais de
T&D.
Avaliação
Organizacional
Auto-avaliação do
Funcionário
Centros de Avaliação
Testes Psicométricos
Avaliação de Desempenho
Previsões de
promovabilidade
Planejamento de RH
Planejamento de sucessão
Compatibilidade
Descrição de Cargos
Manuais de Carreira
Workshops sobre
planejamento de
carreira
Programas de trainees
As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de
trainees como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo
prazo e um verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal
estendido a longo prazo. Uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa.
Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado; recebem
treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da
empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas,
enquanto são constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho,
vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de
desenvolvimento.
Os programas de trainees representam uma espécie de curto-circuito dos antigos
programas de encarreiramento profissional, uma vez que os treinandos são
posicionados, após sua formação e desenvolvimento, em determinados pontos já
avançados ao longo da carreira da empresa. Geralmente, os programas de trainees
estão voltados para universitários recém-formados ou no último ou penúltimo ano de
sua formação escolar. Algumas empresas fazem convênios com escolas de alto nível
para acompanhamento da formação escolar dos seus melhores alunos para depois
integrá-los em seu quadro de funcionários.
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Empresas como Acesita, Johnson & Johnson, NEC, Nestlé, Avon, Banco Itaú,
Embraco, Hewlett-Packard, Copesul, CEMIG, Eletrosul, Hering e Itambé desenvolvem
programas de estágios para alunos de administração, engenharia, economia, ciências
contábeis, computação, marketing, psicologia, comércio exterior, direito, química,
farmácia, comunicação e agronomia. Em sua maioria, esses estágios de treinamento
são contratados através do Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE).
Desenvolvimento Organizacional
T&D lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a aprendizagem no nível
individual. O DO trata dos instrumentos de mudança organizacional, isto é, com a
aprendizagem no nível de toda a organização. O Desenvolvimento Organizacional é
uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários
formulam a mudança necessária e a implementam, muitas vezes, através da assistência
de um consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes características:
1. O DO é baseado na pesquisa e ação, o que significa coletar dados sobre uma
unidade (como grupo, departamento ou a organização inteira) e alimentar os
funcionários com esses dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipóteses
sobre como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Em outros termos, o DO
utiliza um diagnóstico da situação (pesquisa) e uma intervenção para alterar a situação
(ação) e, posteriormente, um reforço para estabilizar e manter a nova situação. A
metodologia pesquisa-ação é adotada pelos especialistas em treinamento das Nações
Unidas em empresas do setor público e privado de vários países em desenvolvimento
como a estratégia mais completa de mudança organizacional.
2. O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais: com o propósito
de melhorar a eficácia da organização.
3. O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários para que eles próprios
possam identificar e implementar as mudanças sejam técnicas, nos processos,
estruturais ou outras - necessárias para melhorar o funcionamento da organização.
4. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção, como a melhoria
na solução dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do
trabalho e aumento da eficácia.
Algumas definições de DO
Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta
direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação
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organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e
administração da cultura organizacional - com ênfase especial nos equipes formais de
trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal- com a assistência de um consultor-
facilitador e a utilização de teoria e tecnologia das ciências do comportamento,
incluindo ação e pesquisa.
DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no esforço a
longo prazo para melhorar a capacidade da organização de confrontar-se com as
mudanças no ambiente externo e aumentar suas habilidades na solução de problemas.
DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construído sobre valores
humanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficácia organizacional e o
bem-estar dos funcionários.
O Processo de DO
O DO utiliza um processo composto de três fases distintas:
1. Diagnóstico: a partir da pesquisa sobre a situação atual. Geralmente, o
diagnóstico é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou
em parte dela. O diagnóstico deve ser obtido através de entrevistas com as pessoas ou
grupos envolvidos.
2. Intervenção: uma ação para alterar a situação atual. Geralmente, a intervenção é
definida e planejada através de workshops e discussões entre as pessoas e grupos
envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança.
3. Reforço: um esforço para estabilizar e manter a nova situação através de
retroação. Geralmente o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas
que servem de retroinformação a respeito da mudança alcançada.
Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudança
organizacional. O conceito de mudança é baseado no conceito de Kurt Lewin: a
mudança é um processo de descongelamento, mudança e recongelamento.
21
Técnicas de DO
O DO utiliza uma variada tecnologia. As principais técnicas de DO são:
1 . Treinamento da sensitividade: ou treinamento da sensibilidade, constitui a
técnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups
(grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua
sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal.
O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição
de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos
outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o
comportamento no trabalho.Isto favorece a flexibilidade do comportamento das
pessoas em relação aos outros. Geralmente é aplicado de cima para baixo, começando
na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.
2- Análise transacional (AT): é uma técnica que visa ao autodiagnóstico das
relações interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de transações. Uma
transação significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação com os
demais. A AT é uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos, pois se concentra
nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a
enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e
razoáveis. O objetivo é reduzir os hábitos destrutivos de comunicação os chamados
Obter e analisar
dados sobre a
situação e definir
objetivos de
mudança
Buscar ação
colaborativa para
implementar a
mudança desejada
Acompanhamento
para apoiar e
reforçar a
mudança
Diagnóstico Intervenção Reforço
Descongelamento
Mudança
Recongelamento
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"jogos" - nos quais a intenção ou o significado das comunicações fica obscuro ou
distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para melhorar o
relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar sua inter-
relação com os outros para modificá-la e melhorá-la gradativamente.
3. Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de alteração comportamental na
qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a
coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto
de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras
interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao
final, a equipe auto-avalia o seu comportamento através de determinadas variáveis
descritas na Figura abaixo. A idéia básica é construir equipes através da abertura de
mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe são eliminadas as
diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou
especialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e,
conseqüentemente, para a criatividade e inovação.
Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional baseada na
departamentalização funcional em redes integradas de equipes na busca de
flexibilização, inovação e mudança. Para tanto, equipes eficazes requerem a definição
clara da filosofia e missão da organização, uma estrutura organizacional flexível e
participativa, sistemas organizacionais adequados, políticas organizacionais que
permitam o comprometimento das pessoas e funcionários treinados com habilidades
técnicas e interpessoais.
4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada
por um consultor, cuja atuação varia enormemente. A coordenação permite certas
intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de
estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos, de liderança, de tomada
de decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe
para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de
grupo e ajudar os membros da equipe a desenvolver o diagnóstico de barreiras e as
habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus
membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e
aumentar a sua eficácia.
5. Reunião de confrontação: é uma técnica de alteração comportamental com a
ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte). Dois grupos
antagônicos em conflito (desconfiança recíproca, discordância, antagonismo,
hostilidade etc.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura
um dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do
23
outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo
apresenta ao outro os resultados daquelas avaliações e é interrogado no que se refere a
suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma
posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao comportamento das
partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação, com total isenção de ânimo,
ponderando as críticas, moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução
construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunião de
confrontação é uma técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da
organização, incrementando as comunicações e relações entre diferentes departamentos
ou equipes e planejar ações corretivas ou profiláticas.
6. Retroação de dados (feedback de dados): é uma técnica de mudança de
comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o
indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir
criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a
respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a
organização - dados que nem sempre são levados em consideração. A retroação refere-
se às atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é
percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicação e um
fluxo adequado de informações dentro da organização para atualizar os membros e
permitir que eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as
oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organização.
As técnicas de DO são geralmente aplicadas em uma seqüência definida conforme
a figura abaixo. O ponto de partida é melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal
para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A
seguir, inicia-se a formação e desenvolvimento de equipes com técnicas intragrupais,
às quais se seguem as técnicas intergrupais necessárias para integrar as diferentes
equipes entre si e, mais adiante, as técnicas intraorganizacionais para definir os
objetivos organizacionais a serem alcançados mediante o trabalho conjunto e
coordenado das diferentes equipes envolvidas. As evidências mostram que as
mudanças que enfatizam as pessoas e a organização como um todo são mais profundas
e eficazes. No fundo, o DO representa um verdadeiro mutirão de esforços conjuntos
para mudar a organização através da mudança de atitudes e comportamentos das
pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudança de mentalidade como o meio
mais eficaz de mudar a organização inteira.
As aplicações do DO
A variedade de aplicações do DO - também chamadas de intervenções ou técnicas de
DO aumentou nos últimos anos. O DO começou com intervenções em processos
24
humanos para ajudar as pessoas a compreender melhor e modificar suas próprias
atitudes, valores, crenças e, conseqüentemente, melhorar a organização. Atualmente, a
amplitude de aplicações do DO é impressionante em função da variedade das
mudanças necessárias. Todas elas estão voltadas para proporcionar aos funcionários a
coleta de dados, a fim de criar e implementar as soluções necessárias, e a retroação,
para criar condições de auto-avaliação do progresso efetuado.
O DO está intimamente relacionado com mudanças que buscam agregar valor ao
negócio da organização, às pessoas e aos clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado
para uma reavaliação da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias
utilizados, dos produtos e serviços produzidos e da cultura organizacional.
Além do mais, o DO tem um enorme potencial para complementar e incentivar os
programas de qualidade total nas organizações, já que ambos têm vários aspectos em
comum.
Além dos fatores já apontados, os programas de qualidade total devem incluir
alguns fatores que melhoram a competência individual dos funcionários, tais como:
1 . Educação e treinamento;
2. Um processo seletivo capaz de alinhar personalidade, educação, conhecimentos
e experiência com os requisitos do cargo;
3. Métodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos;
4. Oportunidades para trabalhar em cargos multifuncionais e desenvolver novas
habilidades;
5. Condições de trabalho com segurança e estabilidade;
6. Sistema de promoções e progressão profissional bem definido;
7. Supervisão e liderança desenhados para desenvolver os talentos de cada pessoa.
Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do DO e da qualidade total.
A melhoria da qualidade gera as seguintes conseqüências:
1. Mudanças no ambiente dos funcionários:
> Pessoas mais educadas em todos os níveis organizacionais;
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> Capacidade e desejo de envolvimento no tomada de decisões;
> Expectativas de tornar o trabalho mais agradável;
> Aumento da importância dos fatores ambientais.
2. Mudanças no ambiente dos clientes / consumidores:
> Necessidade de melhor qualidade, confiabilidade e responsabilidade;
> Custos e valor agregado como considerações primárias;
> Maior competitividade da organização.
3. Mudanças no ambiente da organização:
> Resultados incrementados pela melhoria da qualidade;
> Aumento da competição em termos de tempo e dinheiro;
> Redução de perdas devido à consciência de custos.
As limitações do DO
Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação organizacional, o
DO apresenta algumas limitações, como:
1. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada.
2. Os programas de DO demandam muito tempo.
3. Os objetivos de DO são geralmente muito vagos.
4. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar.
5. Os programas de DO são geralmente muito caros.
Essas limitações não significam que se deve eliminar os esforços de DO. Apenas
indicam as áreas em que o programa precisa ser aperfeiçoado. Os administradores
podem melhorar a qualidade dos esforços de DO através das seguintes providências:
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1. Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades específicas da
organização.
2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte do
programa organizacional.
3. Modificar os sistemas de recompensas da organização para premiar os membros
que mudam seu comportamento de acordo com o programa.
Sem dúvida, o papel da ARH e dos gerentes de linha pode ser amplamente
alavancado através de esforços de DO. O DO representa um dos mais promissores
campos de atuação na melhoria das organizações e no desenvolvimento das pessoas.
T& D como base para a qualidade total
Quando uma organização se prepara para a melhoria através do qualidade total, ela
precisa definir seu programa de treinamento e desenvolvimento (T&D) de maneira que
sejam planejados, coordenados, implementados, avaliados e melhorados em um
processo contínuo. Novos tipos de treinamento são necessários para apoiar esse
processo e implementar abordagens bem-sucedidas de melhoria através de todos as
pessoas dentro da organização. O envolvimento e o treinamento devem levar em conta
que a necessidade para o envolvimento - e a flexibilidade - é o corolário óbvio: treinar
e retreinar incessantemente. Para tanto, a organização precisa:
* Investir no capital humano tanto quanto em equipamentos ou hardware
* Treinar todos os novos funcionários; retreiná-los sempre que necessário.
* Treinar cada pessoa nas técnicas de solução de problemas para que possa
contribuir para a melhoria da qualidade.
* Treinar extensivamente as pessoas seguindo sua promoção até o nível gerencial:
a seguir, treinar os gerentes para que avancem na carreira.
* Utilizar o treinamento como veículo para desenvolver confiança na organização.
* Insistir que o treinamento deve ser uma responsabilidade de linha; todo
programa de treinamento deve consistir basicamente em insumos do linha; deve ser
pilotado em muitos pontos da linha; e ser tocado substancialmente pelo pessoal de
linha.
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> Focaliza a organização como um todo
> Utiliza processos grupais
> Orientação sistêmica e abrangente
> Orientação contingencial
> Utiliza agentes de mudança da organização
> Proporciona retroação imediata dos dados
> Enfatiza a solução de problemas
> Estimula a aprendizagem experiencial
> Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho
> Focaliza as relações interativas e sociais