DESARROLLO Y APLICACIÓN DE UN MODELO DE MADUREZ EN ...

DESARROLLO Y APLICACIÓN DE UN MODELO DE MADUREZ EN

TRANSFORMACIÓN DIGITAL PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS.

JOSÉ FEDERICO BOTERO DUQUE

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

Facultad de Ingenieria Civil

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL

2020

DESARROLLO Y APLICACIÓN DE UN MODELO DE MADUREZ EN

TRANSFORMACIÓN DIGITAL PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS.

TESIS DE GRADO

Presentada por:

JOSÉ FEDERICO BOTERO

Para la obtención del grado de:

MAGISTER EN INGENIERÍA CIVIL

Área: Gerencia de Proyectos de Construcción

Director-Asesor:

José Luis Ponz Tienda, Ph D, M Sci, MBA, B,Eng

PhD. Ingeniería Civil

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL

2020

ÍNDICE

CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS .......................................................... 8

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 8

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 9

JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 10

OBJETIVOS .................................................................................................................... 12

Objetivos Generales ...................................................................................................... 12

Objetivos Específicos .................................................................................................... 13

CAPITULO 2. MARCO TEORICO ................................................................................. 13

SECTOR INMOBILIARIO EN COLOMBIA ..................................................................... 14

Análisis histórico ........................................................................................................... 14

La cadena de Valor de una empresa de construcción.................................................... 16

Análisis Actual del sector inmobiliario en Colombia ................................................... 18

Análisis Actual del sector inmobiliario en Bogotá........................................................ 21

TRANSFORMACIÓN DIGITAL ................................................................................. 22

Definición de transformación digital............................................................................. 24

MADUREZ DIGITAL ................................................................................................... 25

Definición de un Modelo de Madurez........................................................................... 25

Modelos de madurez en transformación digital ............................................................ 26

Modelo de madurez digital para la construcción .......................................................... 34

CAPITULO 3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................... 37

DISEÑO DEL MODELO DE MADUREZ. ................................................................. 38

NIVELES DE MADUREZ ............................................................................................. 42

DIMENSIONES. ............................................................................................................. 45

CONSTITUCIÓN DEL MODELO DE MADUREZ. ................................................. 49

Clasificación de las PYMES en construcción ................................................................... 51

Los Actores ....................................................................................................................... 52

Evaluación del modelo ...................................................................................................... 54

Forma de evaluación del modelo. ..................................................................................... 58

Análisis de resultados. ....................................................................................................... 59

Aspectos generales de las empresas encuestadas .............................................................. 72

LA HOJA DE RUTA .......................................................................................................... 78

CONCLUSIÓNES............................................................................................................... 82

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................. 84

ANEXOS .............................................................................................................................. 87

DESARROLLO Y APLICACIÓN DE UN MODELO DE MADUREZ EN TRANSFORMACIÓN

DIGITAL PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS.

6

INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1- Software del modelo integrado de madurez de capacidades (CMMI) ........ 28

Ilustración 2 - Modelo de madurez por procedimientos ................................................... 28

Ilustración 3 - Modelo del cociente digital (Digital Quoent o DQ) de McKinsey ............ 29

Ilustración 4 - Modelo de Masssachussetts Institute of Technology & Campgemini. ..... 30

Ilustración 5 - Modelo de Deloitte and TM Forum ........................................................... 31

Ilustración 6 - Dimensiones y criterios modelo Deloitte TM forum ................................. 32

Ilustración 7 - Modelo de Madurez para Telecomunicaciones. ........................................ 33

Ilustración 8 - Modelo de Madurez para Telecomunicaciones. Dimensiones .................. 34

Ilustración 9 - Composición de las empresas. ................................................................... 61

Ilustración 10 - Operación empresas ................................................................................. 62

Ilustración 11 - Pregunta N° 2,3 ........................................................................................ 74

Ilustración 12 - Pregunta N° 2,4 ....................................................................................... 75

Ilustración 13 – Pregunta N° 4,1 ....................................................................................... 76



Ilustración 16 - Pregunta 5,4 ............................................................................................. 77



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INDICE DE TABLAS

Tabla 1 - Índice de gestión de tecnologías maduras para el sector construcción. ........................ 11

Tabla 2 – Participación por ventas totales .................................................................................... 19

Tabla 3 – Ventas por escalafón 2020 vs 2019 .............................................................................. 20

Tabla 4 - Composición mercado constructor colombiano ............................................................ 21

Tabla 5 - Niveles de madurez en CDML (Geniebelt, 2019). ........................................................ 36

Tabla 6 - Becker et al. 2009 .......................................................................................................... 39

Tabla 7 - Dimensiones y niveles en los modelos de madurez ...................................................... 41

Tabla 8 - Esquema del modelo de madurez planteado ................................................................. 49

Tabla 9 - Matriz general de niveles y dimensiones....................................................................... 51

Tabla 10 - Clasificación PYMES Colombia por ingresos operativos........................................... 52

Tabla 11 - Grupo objetivo 1 de empresas encuestadas ................................................................. 53

Tabla 12 - Grupo objetivo 2 de empresas encuestadas ................................................................. 53

Tabla 13 - Preguntas por Dimensión ............................................................................................ 57

Tabla 14 - Matriz de calificación según puntaje ........................................................................... 59

Tabla 15 - Grupo focal 1 de empresas encuestadas ...................................................................... 60

Tabla 16 - Grupo Focal 2 de empresas encuestadas ..................................................................... 60

Tabla 17 - Modelo de madurez en el GF - 1 ................................................................................. 62

Tabla 18 - Dimensión "Cliente" GF - 1. ....................................................................................... 63

Tabla 19 - Dimensión "Estrategia" GF - 1. ................................................................................... 64

Tabla 20 - Dimensión "Tecnología" GF - 1. ................................................................................. 65

Tabla 21 - Dimensión "Operaciones y procesos" GF - 1. ............................................................. 66

Tabla 22 - Dimensión "Organización y Cultura" GF - 1. ............................................................. 67

Tabla 23 - Modelo de madurez GF - 2 .......................................................................................... 67

Tabla 24 - Dimensión "El Cliente" GF - 2. ................................................................................... 68

Tabla 25 - Dimensión "La Estrategia" GF - 2. .............................................................................. 69

Tabla 26 - Dimensión "Tecnología" GF - 2. ................................................................................. 70

Tabla 27 - Dimensión "Operaciones y Procesos" GF - 2. ............................................................. 71

Tabla 28 - Dimensión "Organización y Cultura" GF - 2. ............................................................. 72

Tabla 29 - Modelo de madurez digital para ambos grupos focales. ............................................. 73



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CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

INTRODUCCIÓN

Mucho antes de la crisis actual del COVID-19 la industria de la construcción ha venido realizando

importantes esfuerzos para hacer frente a la gran disrupción que representaba la era digital en una

industria completamente tradicional, atada a estructuras y procesos muy rígidos. El punto de

inflexión que implicó la pandemia apretó el acelerador de forma drástica y puso en una situación

vulnerable a muchas empresas del sector que se vieron estancadas al estar limitadas por los medios

físicos para continuar su operación. Ahora más que nunca, es evidente que la transformación digital

es un requisito inherente para la supervivencia de las compañías que buscan tener un

posicionamiento en el mercado.

La digitalización en las empresas no es algo nuevo en lo absoluto, a lo largo de los años pocas

empresas del sector han logrado de manera exitosa superar todos los retos que implica la

transformación y han logrado capturar los beneficios que esto implica (McKinsey, 2019). Sin

embargo, muchas empresas no han conseguido impactos sustanciales al momento de implementar

las soluciones tecnológicas debido a la falta de enfoque dentro de las estructuras organizacionales.

Particularmente en Colombia, un porcentaje muy pequeño de las empresas medianas y pequeñas

están empleando tecnologías maduras de digitalización viéndose enormemente afectadas para

afrontar de manera efectiva la crisis actual (CCB & MinTIC, 2018). A pesar de que es innegable

este cambio, muchas de las empresas se han resistido, debido a que no hay una definición clara de

las estrategias y de lo que implica la transformación digital para las organizaciones. (Hess et al.

2016)

Por esto, la prioridad en este trabajo está en analizar el impacto que tiene la falta de digitalización

para estas empresas y establecer una ruta más clara por medio de la cual empresas de mediano y

pequeño tamaño, puedan dar el primer paso hacia la digitalización. Para esto es importante,

analizar propiamente el sector y la forma en la que las empresas se han constituido a lo largo de

los años para crear valor en el sector inmobiliario. De esta manera, se buscará encontrar los puntos

de convergencia en los que se puedan priorizar las acciones para implementar la transformación



9

digital en las empresas y así demostrar la necesidad inmediata de aplicar estas metodologías

impactando de manera holística no solamente en las organizaciones sino también en los clientes.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La industria de la construcción es una de las industrias más rezagadas en cuanto a digitalización,

respecto a otras industrias. Según un estudio de McKinsey global institute la construcción ocupa

el puesto 22, en cuanto a digitalización se refiere, seguido únicamente por la caza y la agricultura.

Los factores por los que la industria no ha logrado superar estas brechas, están en su mayoría

relacionados con el desconocimiento de los conceptos y las herramientas que deberían estar

integradas con los procesos de las compañías. No obstante, el enorme impacto en las tecnologías

de la información y las comunicaciones sumado a la actual crisis del COVID-19 nos ha permitido

ser conscientes de la revolución económica y social que esto implica para las empresas.

Ahora más que nunca los líderes de las empresas han entendido la importancia de adoptar

estrategias que les garanticen la continuidad de los negocios por medio de tecnologías digitales,

buscando formas de mantener los procesos y servicios a través de plataformas que permitan superar

las barreras de la distancia. No obstante, el desarrollo de estas estrategias requiere que se repiensen

muchos de los procesos empleados hoy en día en los negocios, si bien se sabe que la transformación

digital es un requisito para asegurar la supervivencia de las compañías en el mundo laboral, es

indispensable que sea cual sea la estrategia, esté completamente alineada con los objetivos de la

organización. Es decir, la adquisición de tecnología en sí misma no representa una transformación

digital inmediata para una compañía, por el contrario, sin una estrategia clara estas herramientas

solo se traducen en soluciones aisladas y no representa un aumento de por sí en la productividad

en una organización (Hess et al., 2016).

El mercado de la construcción presenta unas condiciones que, a diferencia de otras industrias,

hacen que la adopción de tecnologías digitales sea un reto un poco más complejo. En conversación

con varios líderes del sector, se identificaron ciertas características que hacen que la

transformación digital en la industria de la construcción sea un reto muy complejo. En primer

lugar, el amplio número de stakeholders que participan en el proceso y de diferentes



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especialidades, hacen que toda la cadena de valor se vea fragmentada y por ende muy difícil de

controlar. En segundo lugar, la particularidad de cada proyecto de construcción impide que se

puedan encontrar soluciones generalizadas pues cada proyecto requiere diseños específicos y

requerimientos únicos. En tercer lugar, la descentralización que muchas de las empresas

constructoras tienen en sus diferentes proyectos y que hacen que cada dependencia sea un mundo

distinto, imposibilita que se sigan procesos integrados. Por último, la falta de personal capacitado

para implementar y operar las tecnologías digitales. La suma de estos factores ha constituido una

serie de retos importantes para la industria que a su vez ha permitido abrir un abanico de

posibilidades para las empresas constructoras, pero que no se han sabido aprovechar en su totalidad

por algunas empresas y segmentos en la industria de la construcción. Todas estas características

que se profundizarán más adelante en el documento hacen que la trasformación digital sea más

compleja que en otras industrias. No obstante, resulta necesario que, para abordar la

transformación, se pueda identificar el estado actual de las empresas con el fin de proponer los

nuevos cambios.

Actualmente no existe un modelo guiado por medio del cual se pueda establecer el nivel de

madurez en cuanto a transformación digital de las empresas medianas y pequeñas del sector de la

construcción en Colombia. A partir de esto, se debe de establecer cuál de las trasformaciones

digitales y de las estrategias puede significar el mayor valor para una compañía que comienza su

transición a la digitalización.

JUSTIFICACIÓN

Múltiples estudios demuestran que la transformación digital para las empresas puede significar

incrementos de productividad entre el 14-15% y reducciones en los costos de entre 4-6% (Jan

Koeleman et al., 2019) , teniendo una ventaja competitiva considerable que aquellas empresas de

la misma industria que están un poco más rezagadas en adopción de tecnología.

Por otro lado, el mercado constructor colombiano se encuentra conformado en su mayoría por

empresas medianas y pequeñas, de las cuales solo un porcentaje muy mínimo tiene adoptadas

estrategias de transformación digital en sus estructuras organizacionales. Según el observatorio de



11

economía de la cámara de comercio de Bogotá (CCB & MinTIC, 2018) existe una brecha

importante entre las empresas grandes y las microempresas del sector de la construcción en

términos de gestión de tecnologías maduras.

Tabla 1 - Índice de gestión de tecnologías maduras para el sector construcción.

Solo el 43% de las pymes y únicamente el 20% de las microempresas del sector de la construcción

en Colombia, están realizando alguna gestión en cuanto a tecnologías maduras. Esta brecha

también es de carácter regional. Es evidente entonces el reto que se presenta para las empresas de

esta dimensión, las cuales ya sea por falta de prioridades, resistencia al cambio o falta de

coordinación, no han desarrollado capacidades en cuanto a gestión digital.

Un enorme potencial está abierto para las compañías de mediano tamaño y su posibilidad de

aumentar productividad y valor. La transformación digital supone para Colombia una oportunidad

de oro pues las empresas medianas y pequeñas todavía están a tiempo de adaptarse a estas nuevas

tendencias y comenzar a dar los primeros pasos en cuanto a digitalización se refiere. Como bien

se ha dicho, en este contexto absolutamente necesario que los gerentes y directores ejecutivos de

las pequeñas y medianas empresas en Colombia comiencen a introducir de forma prioritaria

estrategias de transformación digital dentro de sus organizaciones. No obstante, el camino no es

fácil y no se puede realizar un cambio de chip de la noche a la mañana, entender el abanico de

posibilidades y toda la información disponible en cuanto a este respecto, requiere de tiempo y

dedicación. En parte debido a que los lineamientos para la transformación, no se encuentran

redactados en una guía y no se ofrece una clara definición de los conceptos que permitan formular



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estrategias claras para la compañía (Isaza & Garzón, n.d.). Por lo tanto, en muchos casos, los

intentos de las compañías por incorporar estrategias digitales dentro de sus estructuras

organizacionales terminan en esfuerzos muy puntales completamente aislados y sin un mayor

impacto para la compañía.

Surge entonces la necesitad de comenzar a construir estos conceptos de forma sólida y

demostrarles a los líderes de estas empresas, por medio de datos reales, la posibilidad de avanzar

de forma adecuada y de hacer frente a los múltiples retos que han incrementado la necesidad de

adoptar la tecnología en nuestra industria. Resulta de vital importancia entonces, entender el

significado de transformación digital y como está alineada con las estrategias de la compañía,

puede convertirse en un potenciador de los procesos y de los factores de afecten la productividad.

En relación con el interés de demostrar de forma cuantitativa las ventajas competitivas que surgen

de la implementación de estrategias digitales en las empresas, resulta fundamental plantear

herramientas con las cuales se pueda diagnosticar planes de mejoramiento en torno a la madurez

de las empresas en cuanto a transformación digital. Por lo que resulta necesario introducir el

concepto de madurez, para posteriormente diseñar una herramienta de medición con la cual se

pueda enfocar la capacidad de los procesos y conducir a las organizaciones a un nivel ideal de

madurez.

OBJETIVOS

Objetivos Generales

Basados en las consideraciones anteriores, el objetivo general de este trabajo es analizar la cadena

de valor de las empresas de pequeño y mediano tamaño del sector de la construcción en Colombia

y establecer por medio de un modelo de madurez, su nivel de transformación digital, con el fin de

plantear unos pasos específicos para definir una estrategia digital que permita una mayor

competitividad en el mercado para estas empresas.



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Objetivos Específicos

• Definir de manera concreta el concepto de transformación digital y sus implicaciones en

las empresas constructoras.

• Diseñar un modelo de madurez de transformación digital, para evaluar el grado en el que

las constructoras están aplicando los procesos de transformación en sus estructuras

organizacionales.

• Identificar el estado actual de algunas empresas de mediano y pequeño tamaño del sector

de la construcción en Colombia, en cuanto a transformación digital.

• Plantear un esquema y una hoja de ruta por medio de la cual una empresa de mediano y

pequeño tamaño pueda comenzar el camino a la digitalización.

• Establecer la importancia de la inclusión de estrategias de transformación digital como

factor fundamental en la creación de valor de las empresas constructoras en Colombia.

CAPITULO 2. MARCO TEORICO

El proceso hacia la transformación digital representa unas nuevas oportunidades dentro de las

organizaciones y que pueden representar cambios importantes dentro de la cadena de valor de una

industria que a lo largo de los años no ha visto cambios drásticos en sus modelos operativos. Para

incorporar el concepto de transformación digital dentro de la industria inmobiliaria, se considera

de vital importancia entender como ha funcionado el negocio a lo largo de los años, con el fin de

tener una noción clara de los objetivos y las necesidades específicas de las compañías que han

dominado el mercado a lo largo de los años en Colombia. Realizar una investigación histórica del

recorrido que ha tenido la industria inmobiliaria, es necesaria para identificar como se ha

comportado el sector y cuales han sido las estrategias se han adoptado a lo largo de los años para

consolidar la industria que tenemos hoy en día.

Luego de esta breve investigación histórica se elaborará un estudio sobre la cadena de valor del

sector, con el fin de tener el panorama de actuación de las empresas hoy en día, la cual no ha



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evolucionado en lo absoluto en un periodo de 50 años. Las empresas constructoras siguen

desempeñando las mismas funciones y obtenido los mismos resultados

SECTOR INMOBILIARIO EN COLOMBIA

Análisis histórico

El déficit de vivienda en Colombia ha sido una constante durante casi más de medio siglo y los

esfuerzos por cubrir dicho déficit han cambiado. A lo largo de los años la industria se ha adaptado

a las exigencias de los proyectos y por ende al entorno en el que se desarrolla. hace un rápido

recorrido por lo que ha sido la construcción inmobiliaria en los últimos años.

A mediados del siglo pasado la industria de la construcción manejaba una estructura operativa

completamente distinta a la que hoy en día tenemos, la cadena de valor estaba compuesta

prácticamente por dos únicos eslabones; la construcción y las ventas. Por ende, los desarrollos

generados durante este periodo eran bastante tímidos en cuanto a tamaño debido al enorme riesgo

que representaba las grandes inversiones sin financiación.

En el año 1972, como parte de las estrategias políticas del gobierno de Misael Pastrana, se autoriza

la creación de las corporaciones de ahorro y vivienda 1(CAV). Sistema que permitió a los

constructores explotar los créditos hipotecarios de largo plazo fruto del ahorro de los hogares

colombianos. Pero estos créditos necesitaban un reajuste periódico según las variaciones del poder

adquisitivo, por lo que surge el sistema Unidad de poder adquisitivo constante 2(UPAC) con el fin

de actualizar dichos créditos. El nacimiento de estas nuevas figuras le permitió a la construcción

constituirse en un negocio en gran parte financiero en donde cada vez aumentaba más la oferta y

la demanda podía ser suplida mediante la industrialización del sector.

1 Las CAV, surgen aproximadamente en mayo de 1972, su objetivo era captar recursos a la vista en unidades UPAC

más un spread y prestarlos para créditos hipotecarios de largo plazo, también en unidades UPAC más un spread

mayor (Congote, 2019). 2 La unidad de poder adquisitivo constante (UPAC) era usada para calcular el costo de algunos de los créditos de

vivienda, fue creada en el año 1970 por el gobierno de Misael Pastrana basado en el modelo brasileño para mantener

el poder adquisitivo de la moneda.



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Unos años más tarde, hacia el año 1983 se promovió fuertemente la construcción de viviendas de

estratos bajos (VIS) en grandes volúmenes, debido a las iniciativas del gobierno de financiar la

cuota inicial de viviendas de hasta 1000 UPACS. Este periodo fue la antesala de un gran auge en

la construcción del país entre el periodo de 1990 hasta el año 1994, incentivada por las positivas

condiciones económicas del país, que permitieron un aumento notorio de la oferta y por ende el

número de constructores de todos los tamaños. Todo era color de rosas para los constructores;

cada vez más familias podían acceder a los créditos debido a las bajas tasas, la modificación del

sistema pensional permitió que quienes cambiaran de régimen pudieran destinar esos recursos a la

compra de vivienda (Ley 50 de 1990 y 100 del 93), se incentivaba cada vez más la inversión

extranjera, en fin, todo estaba puesto sobre la mesa para los constructores.

Se puede decir que la fiesta llegó hasta el año 1998, en este año el sector inmobiliario sufrió uno

de los peores declives en su historia. El panorama para los constructores era completamente

devastador. El crecimiento inusitado de los depósitos a término fijo3 (DTF) provocó que los

prestamos dentro del sistema UPAC se volvieran prácticamente impagables, los cuales pese a los

esfuerzos del gobierno por otorgar alivios no pudieron ser cubiertos por sus deudores. Los únicos

que salieron bien librados de esta crisis fueron quienes ya contaban con un avance considerable en

las ventas de los proyectos en curso, o quienes tenían proyectos de vivienda de interés social, sector

que no se vio muy afectado debido a una “estabilidad” otorgada por programas de ayuda del

gobierno.

Fruto de la crisis, los constructores encontraron la posibilidad de entrar en nuevos nichos de

mercado, en los cuales se permitió la consolidación de grandes compañías que se dedicaron a la

construcción de centros comerciales. El impacto de la crisis del 2008 se supo sortear a nivel

gubernamental, de buena manera. Durante este periodo de tiempo las nuevas oportunidades y las

soluciones a las pasadas crisis habían fortalecido de cierto modo al sector inmobiliario, el cual

estaba en su mayoría dirigido por el sector privado. Hoy en día a pesar de todas estas crisis que

sufrió la industria, se cuenta con un sector que ha venido creciendo en términos reales4 y

3 Este certificado se recibe al realizar depósitos de dinero por un periodo de tiempo fijo en bancos comerciales,

corporaciones de ahorro y vivienda, corporaciones financieras y compañías de financiamiento comercial. (Tomado de

BanRepcultural.com) 4 Entre el 2007 y 2017, la construcción creció, en términos reales 3,78%, 0,2 puntos porcentuales más que el PIB

nacional (Bogotá-Región, n.d.).



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fortalecido por las dinámicas del país, no solo en lo referente a los instrumentos con los que hoy

en día cuenta el sector financiero sino el impulso dado por el desarrollo de la infraestructura.

La cadena de Valor de una empresa de construcción.

La rápida forma en la que evoluciona el negocio de la construcción y los desarrollos inmobiliarios

se ha hecho aún más notoria con la coyuntura actual. Los cambios en los hábitos y en las formas

de habitar, cambiaron casi de forma permanente, de la noche a la mañana y sin aviso previo. Estos

cambios afectan notoriamente las características del producto final y por ende toda la cadena de

valor del negocio inmobiliario. Acoplarse a estos nuevos retos que nos propone la coyuntura está

en manos de los gerentes de las empresas, quienes deben buscar diferentes alternativas que

permitan continuar con el adecuado funcionamiento de los eslabones de sus compañías.

El negocio de la construcción está conformado por una serie de estabones que, como bien se vio

anteriormente, se han conformado de forma solida a lo largo del tiempo. Toda acción que se desee

implementar como mejora de esta cadena debe de estar sustentada y se debe de justificar de forma

tal que pueda engranar correctamente dentro de la línea de ensamble que propone la cadena de

valor de esta industria (Congote, 2019).

La cadena de valor está conformada desde sus inicios, con la consecución del lote el cual se

constituye como el insumo inicial y la materia prima inherente de todo proyecto de construcción.

La forma de adquisición del lote puede darse de muchas formas (Aporte, compra, deuda) y debe

de responder a un consenso de voluntades entre los implicados. Una vez establecidos los vínculos

entre todos, el estructurador del proyecto, se encarga de la coordinación general del esquema del

proyecto, teniendo a sus disposiciones una serie de herramientas jurídicas, normativas, de diseño

y financieras que le permitirán darle forma al proyecto de forma más específica. Cuando se ha

logrado llegar a un punto en la coordinación del proyecto, se debe de desplegar una serie de análisis

a nivel de mercado, técnico, de trámites y sobre todo financieros que son inherentes del gerente de

proyectos. Es en este punto de la cadena de valor en donde la parte financiera es en pocas palabras

quien definirá la viabilidad del proyecto. Cuando el proyecto toma forma y es posible definirlo



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como viable, la gerencia es la encargada de realizar el proceso de comercialización y ventas con

el cual es posible llegar a la etapa en la que se ejecuta de forma física el proyecto.

Esta etapa, es en principio la más crítica pues implica la consolidación de muchos años de trabajo

y requiere de mayor monitoreo y control para proceder con la correcta ejecución de la obra. Este

punto requiere que todo el equipo de trabajo funcione de forma integrada, de modo que los flujos

de información circulen a lo largo de la estructura organizacional de manera efectiva y confiable.

Por último, se encuentra la etapa de liquidación y Postventa, punto en el que se evidencia

tácitamente la calidad y gestión de una organización dedicada al sector inmobiliario. Una buena

postventa significa para un cliente un sello de calidad y de garantía, que mucho puede beneficiar

el nombre y el respaldo de una empresa constructora.

Una buena ilustración de la cadena se puede apreciar en los estudios de Gonzalez, 2011 en cuanto

a la cadena de valor del “Cluster” de la construcción en donde se identifican, de igual forma, nueve

procesos independientes en donde se requiere un nivel de planeación, control y eficiencia de modo

que se pueda alcanzar una ventaja competitiva frente a los demás competidores.

Ilustración 1 - Gonzalez, 2011 - Elaboración propia

Cada uno de estos elementos dentro de la cadena de valor, no funcionan como elementos aislados

y deben de estar sumidos en un proceso integrativo que pueda de cierto modo medir la eficacia de

las empresas y proyectos. Focalizar al cliente, de principio a fin dentro de esta cadena puede

determinar el éxito de cualquier proyecto inmobiliario, entendiendo las diversas formas de

consumo y de habitabilidad que hoy en día se presentan en el mercado. Esta enorme exposición

que tiene el sector a los cambios en los hábitos de consumo implica una constante reinvención en

los modelos de ventas y de productos, así como de las formas de trabajo y las estructuras

organizacionales de las empresas, que los clientes contemporáneos exigen.



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Análisis Actual del sector inmobiliario en Colombia

A diferencia de muchos otros mercados que sufren conductas monopólicas, el sector de la

construcción en Colombia tiene un comportamiento completamente distinto. Si bien el sector

cuenta con participantes importantes (grandes empresas constructoras), el mercado se encuentra

fragmentado y ha permitido que a lo largo de los años nuevos actores puedan entrar con fuerza,

debido a factores entre los que se encuentran; normativas propias de cada región, las variables

socioeconómicas, de mercado y muchas otras que hacen se generen condiciones diferentes de

oferta y demanda. (Chiappe, 1999)

Por otro lado, la construcción en Colombia constituye un factor clave para la economía,

representando alrededor del 7% del PIB nacional.(Bogotá-Región, 2018.) En conexión con otros

sectores, es un participante importante en el crecimiento del país, en donde se emplean gran

cantidad de insumos y capital humano. Según cifras producidas por el DANE, el sector se

encuentra conformado por el subsector de edificaciones y el subsector de las obras civiles, los

cuales en conjunto constituyen uno de los motores de crecimiento en materia de generación de

empleo. Para Julio del año 2020 alrededor de 1,3 millones de personas estaban ocupadas

formalmente en la rama de la construcción ya sea de forma directa o indirecta (Ieac, 2020).

A pesar de ser un sector tan significativo y que genera un dinamismo a los demás sectores de la

economía, el buen desempeño de la actividad edificadora se ha visto truncado por una falta en la

productividad y en su incursión en la nueva era digital. En esto contexto vale la pena entender los

motivos por los cuales el sector se ha resistido a este tipo de cambios que aportan tantos beneficios.

Vale la pena mencionar que en el año 2017 se realizó una encuesta a nivel global elaborada por la

consultora EY Global Constructuon Leader Partner en la cual se tomaba un numeroso grupo de

actores de la cadena de valor de la construcción (Constructores, contratistas, consultores,

proveedores de materiales) de diferentes tamaños. Únicamente el 25% reportaron tener una

estrategia digital clara y menos del 10% señalaron estar preparados para la nueva era digital. Este

escenario antes de coyuntura actual del COVID-19 nos permite señalar el llamado a la



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digitalización que necesita la industria y el interés de muchos de los involucrados por emprender

el camino de la transformación digital.

Por ejemplo, en nuestro país, varios líderes gremiales han liderado iniciativas importantes que

ayudan de algún modo a todos los Stakeholders de la cadena de valor a ser conscientes de las

necesidades de la digitalización para la industria. Informes recientes de CAMACOL reflejan que

como gremio se tiene como ruta crítica avanzar en un plan estratégico de digitalización, mediante

la educación y la inclusión de políticas públicas. Encuestas recientes realizadas por el gremio

reflejan que un 91% de las empresas constructoras han mostrado algún interés en adoptar

herramientas digitales.

Cifras actuales de una recopilación de datos por parte de Galería inmobiliaria muestra que los

constructores más grandes ganaron considerablemente participación en las ventas en el segundo

trimestre de 2020 respecto a los constructores de mediano y pequeño tamaño. Lo que significa que

la situación de la pandemia ha influido negativamente a las constructoras de tamaño mediano y

pequeño, en parte porque los grandes han incorporado hábilmente estrategias y metodologías

digitales que les han permitido hacer frente a los retos planteados por el COVID, entre los que se

encuentran, la ausencia de trabajadores, restricciones de acceso a sitios, limitaciones en el

desplazamiento y las nuevas formas de trabajar que incluyen el trabajo colaborativo.

Tabla 2 – Participación por ventas totales



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Tabla 3 – Ventas por escalafón 2020 vs 2019

La tabla 4 muestra la disminución en las ventas que tuvieron las empresas en el segundo semestre

del 2020 comparado con el del año 2019, clasificado de acuerdo con el ranking del tamaño de las

empresas. Es evidente entonces que las grandes compañías ganaron participación en las ventas en

el segundo semestre del año 2020, respecto a las empresas de menor tamaño. Según Rodrigo

Archila consultor experto en construcción de Galería Inmobiliaria, esto se debe “en parte por que

los grandes tienen un manejo virtual más adelantado y efectivo”.

Pese a estas cifras, que de algún modo son un llamado de atención para las empresas medianas y

pequeñas, la construcción es un sector de rápida adaptabilidad. Cifras mostradas por CAMACOL

reflejan que la construcción es el segundo sector de la industria con mayor uso de internet,

superado únicamente por el sector de los servicios. Aproximadamente el 81% de las empresas

constructoras comenzada la pandemia, comenzaron a hacer uso del internet en la medida de lo

posible. El 92% de las empresas usaron la digitalización en sus medios de pago, de las cuales el

73% lo hicieron en su propio canal de ventas. Así mismo el 64% de las empresas emplearon los

medios digitales para el aprovisionamiento de insumos, tarea que normalmente se desempeñaba

en las compañías por medio de métodos tradicionales. Por último, el 40% de las empresas

constructoras usaron innovación en sus procesos frente a los desafíos impuestos por la coyuntura

del COVID-19.

Estas cifras nos permiten ver de forma tangible la capacidad de las empresas para adaptarse a los

nuevos retos y demostrar que la brecha hacia la digitalización puede ser considerada únicamente

como una barrera mental y dejaría de ser visto como un objetivo lejano y difícil de alcanzar.

Grupo

Vendedor

Puesto 2019

Total

Var. Prom II

Trim 2020 vs

Prom 2019

1 - 10 -43.9%

11 - 20 -42.7%

21 - 30 -34.6%

30 - 50 -67.4%

50 - 100 -59.8%

> 100 -61.4%

Total -52.1%

Ventas $mm



21

Análisis Actual del sector inmobiliario en Bogotá.

Según el observatorio económico de la ciudad de Bogotá, en el 2017 el valor agregado del sector

de la construcción en la ciudad de Bogotá fue de 28,9 billones de pesos, lo que corresponde al

19,75% del PIB de Bogotá. La construcción en la ciudad, específicamente la construcción de

edificaciones residenciales ha ido creciendo a buen ritmo jalonando el crecimiento del sector a

nivel nacional, mayormente en la construcción de vivienda de interés social. En la ciudad de

Bogotá, el sector de la construcción representa casi el 40% de la operación nacional y se

desarrollan proyectos en alrededor de 20 municipios de diferentes tamaños.

Específicamente en la ciudad de Bogotá, el sector de la construcción está conformado por un total

de 66.697 empresas, según el Registro Mercantil de la Cámara de Comercio de Bogotá en el 2017.

De estas empresas el 76% (50.896) son microempresas, 17% (11.120) pequeñas, 4% (2.711)

medianas y el 3% restante (1.970) son grandes empresas.

Tabla 4 - Composición mercado constructor colombiano

Estos datos representan a todos los actores de la cadena entre los que se encuentran alrededor de

45 actividades económicas como la construcción de obras civiles, comercio de materiales de

construcción, artículos de ferretería, pinturas, productos de vidrio, comercio al por mayor de

maquinaria y muchos otros. No obstante, el panorama para las empresas constructoras de edificios



22

residenciales, el cual representa el 10% (6.919) de esta cifra, sigue siendo el mismo. El sector se

encuentra en su mayoría, conformado por empresas de micro, pequeño y mediano tamaño de las

cuales el 68,23% corresponde a compañías medianas y pequeñas (medianas 42,63% y pequeñas

26,13%) según un reporte realizado por Super-Sociedades en el año 2016. Si bien los retos que

enfrentan estas empresas son muchos, el enfoque de esta investigación está centrado en la medición

de la capacidad que tienen dichas empresas para hacer frente a los diferentes fenómenos digitales

y plantear un camino por medio del cual sea mucho más claro para las empresas comenzar a

evaluar sus estrategias en cuanto a transformación digital.

Muchos estudios sobre transformación digital la definen como un cambio no solamente a nivel

tecnológico sino un cambio que implica el desarrollo de nuevas capacidades en las organizaciones

y en las personas que hacen parte de ellas. En términos metodológicos se debe primero determinar

los problemas más agudos de las organizaciones, así como cada una de las oportunidades que se

puedan evidenciar del análisis de la cadena de valor.

- Control digital de proyectos y gestión de frentes de trabajo.

- Gestion de la cartera de capital.

- Modelación de información de construcción y de los trabajos colaborativos

- Analítica avanzada de datos.

Para proceder con el análisis de las razones por las cuales las empresas medianas y pequeñas no

han podido comenzar el desarrollo de estrategias digitales dentro de sus organizaciones, es

necesario entender los conceptos que implica la transformación digital. Lo anterior con el objetivo

de proceder a la constitución de un modelo de madurez digital por medio del cual se podrá

diagnosticar el estado actual de las empresas y con esto proponer una hoja de ruta por medio de la

cual las empresas puedan comenzar su camino de digitalización.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Como bien se ha mencionado en los capítulos anteriores, en este trabajo se intentará dar respuesta

a la forma en la que las pymes de la construcción en Colombia deben evolucionar en lo digital,

para enfrentar la extrema disrupción que representa la época actual. Para esto, resulta fundamental



23

entender el concepto de transformación digital, de forma que se pueda tener una noción más clara

de cómo impacta en todas las dimensiones de la organización.

Dentro de las definiciones de transformación digital existen muchas percepciones dentro de la

literatura encontrada. Para empezar a entender el concepto, vale la pena mencionar una de las

frases de Bill Gates, en su libro Los negocios en la era digital, en el que sostiene que "Habrá dos

tipos de negocios en el siglo XXI; aquellos que estén en el Internet y aquellos que ya no existan".

Gates ha sido uno de los mayores impulsores de la implementación de tecnología en las empresas

de nuestros tiempos y ha sido uno de los primeros disruptores digitales de la historia. En este

escrito, como en muchos otros, Gates recalca la importancia de lo digital, ubicándola como una

prioridad en cualquier empresa. Para entender lo que una transformación digital significa, propone

la expresión de “sistema nervioso digital”, con la que pretende hacer metafóricamente un símil con

el sistema nervioso animal para describir la forma en la que deben de estar integrados los flujos de

información con toda la organización.

Este sistema nervioso digital, al igual que el sistema nervioso animal, requiere de mecanismos de

comunicación interna que en el caso de las empresas permitirán la coordinación de acciones de

modo que se logre un adecuado flujo de información (Moreno Moreno, 2000). Para lograr esto, es

necesario transformar el negocio de modo que se pueda mejorar las capacidades analíticas y el

procesamiento de los datos, con el objetivo de maximizar el conocimiento y producir una ventaja

competitiva.

No obstante, este proceso de transformación debe de incorporar todos los niveles de la

organización, fundamentalmente a los altos directivos, quienes son los encargados de replantear la

estrategia empresarial.(Ismail et al., 2017) Si bien se ha entendido que el cambio a lo digital es

completamente necesario, la adopción de una estrategia o una transformación digital no es un

camino fácil. Según un artículo de McKinsey, ante la gran oferta de herramientas digitales en el

mercado, para muchas organizaciones es bastante complejo incorporar las soluciones digitales que

aborden sus principales problemáticas (Fuchs, Steffen; nowicke, James; Strube, 2017). Este

estudio señala que sea cual sea la estrategia digital para incorporar, esta debe de ir acompañada de

un juicioso análisis de las necesidades específicas, pues son muchos los casos en donde los líderes

de las organizaciones se ven tentados a implementar herramientas que a simple vista parecen



24

prometedoras, pero que resultan siendo esfuerzos aislados sin ninguna articulación con los

modelos operativos de las empresas y sin un enfoque hacia el cliente.

Por otra parte, la falta de una definición clara de lo que significa la transformación digital y de lo

que esta implica para las organizaciones, dificulta mucho la tarea de integrar las herramientas

digitales con los procesos del negocio (Jan Koeleman et al., 2019). Como consecuencia, se corre

el riesgo de no considerar aspectos clave de la transformación digital o de ignorar las soluciones

más favorables de acuerdo a las situaciones específicas de las empresas y traer resultados nefastos

para las empresas.(Hess et al., 2016) Por lo tanto, se propone repasar la definición de este concepto

y lo que significa para las empresas constructoras.

Definición de transformación digital

Existen muchas percepciones y significados de lo que representa la transformación digital en las

empresas, sobre todo en una industria como la construcción compuesta por tantos actores. La

construcción de una definición compartida que involucre a todos los stakeholders de la cadena,

puede ayudar enormemente a los líderes del sector a establecer sus metas de transformación (Jan

Koeleman et al., 2019). Amplias definiciones del concepto se refieren al uso de tecnología para

mejorar de forma radical el desempeño y el alcance de las empresas. (Westerman , 2014; Tomado

de (Vial, 2019)) Otros puntos de vista un poco más detallados, la definen como el proceso en el

cual las compañías encuentran múltiples tecnologías digitales, con la intención de buscar un

desempeño superior y una mayor ventaja competitiva a través del tiempo, transformando las

múltiples dimensiones del negocio, incluyendo el modelo de negocio, las operaciones, y del mismo

modo impactando las personas (que incluyen la formación de talento y la cultura) y las redes dentro

de la compañía (Ismail et al., 2017).

Si bien existen muchas definiciones, todas coinciden en que la transformación digital implica una

inversión en desarrollo de capacidades digitales con el objetivo de mejorar procesos dentro de la

compañía, permitiéndoles adaptarse fácilmente a los cambios y a las situaciones del entorno. No

obstante, para asegurar el éxito de las empresas en este camino no basta con el simple hecho de

emplear tecnología en sí, se requiere una estrategia clara para implementar y explotar las



25

herramientas (Hess et al., 2016). Es fundamental que el desarrollo de estas capacidades esté

intrínsecamente alineado con las estrategias de la empresa (Lorenzo, 2016) para que pueda existir

un cambio profundo y no se caiga en soluciones aisladas que impliquen una gran inversión en

términos económicos pero que no represente una solución en términos de eficiencia.

El proceso de transformación digital debe de ser un proceso transversal a toda la organización en

donde se permita la innovación de los modelos tradicionales y se puedan introducir cambios

culturales dentro de las organizaciones (Anderson & Ellerby, 2018). Entender este proceso como

tal, fundamentará el desarrollo de las capacidades digitales en línea con las estrategias permitiendo

una verdadera ventaja competitiva.

Todas estas definiciones permiten recrear un marco de referencia por medio del cual se comience

a tratar este concepto de forma más articulada con los objetivos de las organizaciones y así mismo

entender las falsas premisas que giran alrededor del concepto. Un estudio realizado por (Vial,

2019) recoge 28 definiciones del concepto, con las cuales se conformó una definición concreta

para la transformación digital como “un proceso que tiene como objetivo la mejora que una

entidad, mediante la incorporación de cambios significativos en sus propiedades, a través de la

combinación de las tecnologías de la información, la informática, la comunicación y la

conectividad”.

MADUREZ DIGITAL

Definición de un Modelo de Madurez

El modelo de madurez responde a la necesidad de las compañías por alcanzar cierto grado de

desarrollo o de avance respecto a algún área de interés “En el campo organizacional, este concepto

se ha venido utilizando para referirse a la capacidad que tiene una organización, proceso o unidad

para reconocer su actual punto de desarrollo en comparación con un estándar, y desarrollarse

progresivamente en el tiempo hacia estadios superiores de madurez” (Solarte-Pazos & Sánchez-

Arias, 2014)



26

Estos a su vez implican un proceso de mejora teniendo en cuenta el conjunto de objetivos y de

prácticas identificando el grado de aplicación de un proceso en específico por niveles y

dimensiones específicos. Los modelos de madurez resultan entonces una herramienta por medio

de la cual las organizaciones pueden encontrar las capacidades clave para el éxito en cualquier

disciplina.

Los modelos de Madurez fueron planteados inicialmente por el instituto de ingeniería del software

(SEI: Software engineering institute) (Paulk et al.,1993) con el objetivo de medir la capacidad de

los procesos, pero fue en realidad el Software Engineering Institute de Carnegie-Mellon University

el encargado de realizar el primer modelo de madurez de las capacidades, del cual se han

desarrollado la mayoría de los modelos de madurez y que posteriormente se han adoptado en

diferentes áreas de aplicación. A pesar de que actualmente los modelos de madurez se usan en el

ámbito académico y de consultoría de empresas, Salem y Samán (2003) segmentan los modelos

de madurez en cuatro categorías:

1. Modelos de Madurez de Capacidad.

2. Modelos de Madurez de Gestión de Proyectos.

3. Modelos de Madurez de Habilidad de Cambio.

4. Modelos de Madurez de Gestión del Conocimiento.

Con el enorme impacto que implica la digitalización en todas las industrias, algunas empresas

consultoras comenzaron a buscar métodos que les permitieran entender la madurez digital de las

compañías. Resulta importante entonces explorar y entender algunas de las herramientas más

importantes que han sido planteadas e identificar los diferentes procesos de medición con el fin de

acercarnos cada vez más a la elaboración de un modelo propio que permita medir la madurez

digital de las pequeñas y medianas empresas del sector de la construcción.

Modelos de madurez en transformación digital

Los modelos de madurez digital pueden definirse como un marco integrado que le permite a las

organizaciones evolucionar de forma progresiva para desarrollar capacidades claves para ser



27

exitosos en la nueva era digital (Lorenzo, 2016). Es, en resumen, un proceso de largo plazo en

donde se pretende que las compañías logren el mayor valor de las tecnologías en las

organizaciones.

Como bien se ha dicho uno de los requisitos fundamentales a la hora de plantear una trasformación

digital es que el desarrollo de estas capacidades este completamente alineada con la estrategia de

la empresa y de forma integrada con todas las dimensiones de la organización. Esto con el fin de

plantear de forma adecuada la hoja de ruta que consolidará las capacidades digitales teniendo como

norte los objetivos de la organización.

A continuación, se pretende realizar un análisis de algunos modelos de madurez encontrados en la

literatura, los cuales, como bien se ha mencionado anteriormente, responden a la necesidad de

establecer de manera clara y concisa un método por medio del cual la organización puede dotarse

de un marco integrado para evolucionar progresivamente en el desarrollo de capacidades.

En primer lugar, como marco de referencia, el modelo de madurez de las capacidades estudiado

por Carnigie Mellon Software Engineering Institute (SEI) (Paulk et al. 1993) establece un marco

de referencia en el cual se proponen unas guías para la mejora continua de los procesos dentro de

una organización. (Eadie et al., 2012). El modelo integrado de madurez de las capacidades (CMM)

establece una metodología para las organizaciones que están en progreso de adaptar un desarrollo

de software con el cual se pueden mejorar los procesos e implementar estos cambios de forma

correcta. Una buena implementación de un CMM puede traer los siguientes beneficios a la

organización (Open group, 2016):

• Describir las practicas que cualquier organización debe implementar para mejorar los

procesos.

• Establecer los criterios con los cuales se pueden medir periódicamente las mejoras.

• Constituir el marco de referencia para administrar los esfuerzos de mejora.

Los niveles de madurez del software se definen como la capacidad que tienen las organizaciones

para implementar determinado tipo de mejora, en el modelo CMM, se agrupan cinco niveles de

madurez en los cuales la organización puede verificar su alcance siempre y cuando cumpla con los

requisitos planteados en cada uno de los niveles. De esta manera este modelo establece una medida

de progreso, de acuerdo con unas metas claras y cuantificables.



28

Ilustración 1- Software del modelo integrado de madurez de capacidades (CMMI)

Otra de las clasificaciones encontradas para los modelos de madurez son los modelos basados en

procesos, para estos se realiza un análisis de las organizaciones respecto a unos procesos en los

cuales se pueda determinar el nivel de madurez, de acuerdo con un perfil que se le asigna, con el

objetivo de medir las capacidades que tiene la empresa para implementar programas de mejora.

Ilustración 2 - Modelo de madurez por procedimientos

Por otra parte, dentro de los modelos de madurez estudiados, se encuentra el modelo del cociente

digital (Digital Quoent o DQ) de McKinsey. El cual propone una métrica construida a partir del

diagnóstico de 150 empresas a nivel global con el objetivo de medir su madurez digital. La

evaluación se realiza por medio de 18 criterios agrupadas en cuatro grandes capítulos, los cuales

constituyen la hoja de ruta para alcanzar los niveles adecuados de transformación digital. Estas

cuatro grandes dimensiones poseen los siguientes componentes:



29

Ilustración 3 - Modelo del cociente digital (Digital Quoent o DQ) de McKinsey

- Estrategia Digital. La definición de una estrategia clara es de vital importancia para la

transformación digital de las empresas. La estrategia debe estar enmarcada en los

objetivos de la empresa y debe de constituir acciones de mejora, teniendo en cuenta las

condiciones actuales con las que cuenta la compañía.

- Cultura ágil y rápida. Si bien las herramientas tecnológicas constituyen para las

compañías un punto muy importante, es en realidad la cultura la encargada de

proporcionar las capacidades para que se dé la verdadera transformación (Catlin, Scanlan

and Willmott, 2015; Lorenzo, 2016) Existen ciertas habilidades que las empresas con

alto grado de coeficiente digital deben adoptar como lo son la velocidad, la flexibilidad,

innovación abierta y un aprendizaje basado en el modelo lean start-up (Ries, 2011).

- Organización y Talento. El modelo del coeficiente digital determina que de cierto modo

saber comprender las capacidades digitales es de vital importancia en las etapas

tempranas de la digitalización. Esto implica que se gestione de forma correcta el talento

dentro de la compañía en posiciones focales que permitan un impacto adecuado.

- Capacidades. Por último, se encuentra la dimensión de las capacidades, las cuales deben

de ser habilidades que impliquen el despliegue tecnológico, como lo puede ser la toma

de decisiones guiada por datos, la conectividad, automatización de los procesos y otras.

Otro de los modelos investigados es el propuesto por el Centro para los Negocios Digitales del

MIT (Masssachussetts Institute of Technology) en donde se desarrolló un modelo que jerarquiza



30

el nivel de madurez de transformación digital de una empresa, en cuatro cuadrantes, los cuales

dependen intrínsecamente de dos dimensiones: la intensidad digital y la intensidad en la gestión

de la transformación (Westerman et al., 2012). El primero se refiere a los esfuerzos económicos

que ha realizado la compañía en herramientas tecnológicas para aumentar el performance dentro

de sus procesos y la segunda se refiere al esfuerzo económico que ha realizado la empresa en

capacidades de liderazgo para permitir esa transformación dentro de la organización.

De acuerdo con esto las empresas pueden tener cuatro posibles niveles de madurez digital:

Principiantes, Seguidoras de Moda, Conservadoras y Dirigidas (Ver figura 2).

Ilustración 4 - Modelo de Masssachussetts Institute of Technology & Campgemini.

En el primer nivel se encuentran las principiantes digitales, empresas que, si bien pueden estar

implementando herramientas y aplicaciones, no tienen una hoja de ruta clara y desconocen las

oportunidades digitales que pueden fortalecer mucho más su cadena de valor.

En el segundo nivel se encuentran los llamados “Fashinositas” las cuales son empresas que están

de cierto modo orientadas por las tendencias del mercado y han podido experimentar con ellas,

pudiendo tener éxito en algunos casos (Westerman et al., 2012). Estas empresas se caracterizan

por tener una gran motivación hacia la transformación digital pero no tienen una estrategia clara

que esté alineada con la visión de la compañía, en resumen, son empresas con un medio-bajo grado

de madurez digital.



31

En el tercer lugar se encuentran los conservadores digitales, empresas que actúan de forma

prudente en la implementación de tecnología, teniendo alineadas las estrategias con su cultura

organizacional. No obstante, estas empresas están de cierto modo en una zona de confort que no

les permite ver más allá en cuanto a nuevas tecnologías y plataformas digitales (Lorenzo, 2016),

representando esto un riesgo y la posibilidad de quedar rezagadas respecto a otros competidores.

En el último lugar, se ubican las empresas “dirigati”, empresas que, por su capacidad de generar

valor a partir de trasformaciones digitales, han logrado desarrollar una cultura digital. En cierta

medida las empresas con este grado de madurez son el ejemplo de actuación para las demás

empresas que están en búsqueda de implementar esta transformación.

Dentro de la literatura existen muchas herramientas para medir el nivel de madurez digital en las

empresas, otro de ellos es el propuesto por Deloitte and TM Forum (Anderson and William, 2018),

el cual evalúa el nivel de madurez de transformación digital en cinco niveles principales, los cuales

son: el cliente, la tecnología, estrategia, operaciones y organización y cultura.

Ilustración 5 - Modelo de Deloitte and TM Forum

En primera medida se ubica el cliente como prioridad, estableciendo una relación en la cual es

posible interactuar empleando herramientas digitales de fácil adaptabilidad y que respondan a

todas las necesidades planteadas por el cliente. Otra de las 5 dimensiones es la estrategia, la cual,

se enfoca en la capacidad que tienen las empresas para adaptar las iniciativas digitales a la



32

estrategia comercial de las empresas y de esta forma aumentar su ventaja competitiva. En tercer

lugar, se encuentra la tecnología, la cual es la encargada de respaldar la estrategia como soporte

de los mecanismos de procesar, almacenar, proteger y gestionar los datos para satisfacer las

necesidades de los clientes a un costo competitivo. Como resultado de esto surge la necesidad de

fortalecer las operaciones de las compañías, ejecutando de forma adecuada los retos propuestos

por la transformación digital y de esta manera gestionando de forma adecuada la efectividad del

negocio. Por último, se encuentra la organización y la cultura, constituyendo uno de los puntos

más importantes pues es en donde las empresas deben de enfocarse para crear una cultura

organizacional para manejar de forma correcta los procesos que implica la transformación y que a

su vez se pueda gestionar de forma correcta el talento y los nuevos roles que implica la

transformación digital.

Ilustración 6 - Dimensiones y criterios modelo Deloitte TM forum

Se empleó entonces una encuesta para desarrollar una herramienta con 28 subdimensiones

divididas en 179 criterios. El modelo de madurez sirve entonces para identificar cuáles son las

debilidades, estableciendo también cuales son los puntos en donde se debe reforzar y de qué

manera dar los primeros pasos hacia la transformación. Se plantean entonces tres pasos por los

cuales la empresa debe de pasar durante el proceso de transformación: Imagine, Deliver y Run. En

primer lugar, la empresa deberá de identificar el estado inicial de madurez, estableciendo a su vez

las ambiciones que se tienen como compañía y con esto establecer el rango de oportunidades y

plantear una visión (Imagine). En segundo lugar, se debe de dar forma a lo que fue imaginado y



33

establecerlos en una escala adecuada de la compañía teniendo en cuenta los objetivos de la empresa

(Deliver). El tercer paso, es el punto en donde la implementación comienza a surtir efecto y es

posible medir el valor y el impacto de las iniciativas (Run).

Otro de los modelos que se desea mencionar es al propuesto por Valdez-de-Leon (2016) en donde

se desarrolla un modelo sectorial para las empresas de telecomunicaciones. La intención de

emplear este modelo surge debido a que se construye una herramienta basada en unas dimensiones

muy concretas que permiten comprender la madurez digital de las empresas en un momento

determinado. La intención a su vez está en desarrollar una ruta clara y concisa para que se pueda

continuar en el camino de transformación digital. El modelo presenta entonces siete dimensiones

entre las cuales están; La estrategia, la organización, el cliente, la tecnología, las operaciones, el

ecosistema y la innovación. Del mismo modo, el modelo plantea una serie de niveles por medio

de los cuales se describen los niveles de madurez según sus logros a nivel de transformación, para

lo cual están; Pionero, optimizado, integración, habilitación, iniciación y no iniciado.

Ilustración 7 - Modelo de Madurez para Telecomunicaciones.

Este modelo es entonces empleado para ayudar a las empresas a establecer un grado de madurez,

teniendo en cuenta otras empresas del sector y así establecer planes de mejora de acuerdo con sus

capacidades. Además de los niveles, el modelo plantea siete dimensiones que representan en la

siguiente ilustración (Ver ilustración 8).



34

Ilustración 8 - Modelo de Madurez para Telecomunicaciones. Dimensiones

Modelo de madurez digital para la construcción

Existen muchos modelos para analizar el nivel de madurez digital de las compañías, pero el sector

de la construcción tiene unas particularidades que lo hacen único y no es posible medirlo sobre los

mismos estándares que los demás sectores de la industria. Si bien la mayoría de los modelos

encontrados en la literatura se enfocan en la medición de procesos y de capacidades de la

compañía, es necesario analizar aquellos que posibilitan un amplio entendimiento del impacto que

la tecnología y la transformación digital puede implicarle a una empresa constructora y sobre todo

a una pyme de la construcción en Colombia.

Existen dos tipos de modelos que son usados para medir el impacto de la tecnología en las

empresas constructoras, modelos de madurez de las capacidades (CMM) y los “e-readiness” los

cuales son modelos que miden la capacidad de una compañía de adaptar procesos digitales (Eadie

et al., 2012). Estos últimos, son usados en muchas industrias, pero solo unos pocos han sido

desarrollados específicamente para la industria de la construcción.

Para responder a la pregunta de ¿Como es posible aplicar los modelos de madurez digital existentes

a las pymes de construcción que no se han embarcado por completo en un proceso de

transformación digital? Es necesario realizar un análisis de todos estos modelos con el fin de

ajustarlo a un sector tan particular como el de la construcción.



35

De los modelos analizados anteriormente, es necesario realizar algunos ajustes para incluirlos en

las pymes constructoras que aún se encuentran en una etapa temprana o que no han iniciado su

proceso de transformación digital. El modelo del cociente digital ayuda en gran medida a

determinar las dimensiones en las cuales deben focalizarse estas empresas para lograr sus

objetivos. En el sector de la construcción específicamente, emplear algún modelo de madurez

como herramienta de transformación supone una gran ventaja, debido a muchos factores. En

primera medida emplear un modelo de madurez puede ayudarle a las empresas de la construcción

a conocer sus fortalezas y debilidades, así como su situación en cuanto a estructura organizacional,

no únicamente para emplear de forma correcta las herramientas digitales, sino también para saber

cuál es su capacidad de adaptación ante cualquier cambio.

Los modelos de madurez, como bien se ha dicho les permiten a las organizaciones con anterioridad

la capacidad de ejecutar con éxito algún proyecto. Además, la implementación de un modelo de

madurez podría ser un inicio para generar transformaciones y cambios en los procesos, para así

ascender en las etapas o niveles de acuerdo con los objetivos fijados (Pöppelbuß & Röglinger,

2011).

En búsqueda de un modelo que pudiera representar las características de un sector como el de la

construcción, se encontró una herramienta de medición del nivel de madurez de las compañías

llamado The construction digital maturity Ladder. Esta herramienta para la medición de la

madurez digital de las compañías constructoras tiene múltiples ventajas que ayudan de forma

efectiva a conocer el estado de digitalización de las empresas, teniendo en cuenta los siguientes

propósitos:

• Representar las características de las compañías que mejor están a nivel digital para

verificar cuales son las brechas entre compañías.

• Aprender de los errores de las compañías que están realizando un proceso de

transformación digital.

• Crear perfiles de compañías similares para aprender.

En la siguiente tabla se pueden evidenciar los siete niveles de madurez del modelo, los cuales se

considera describen de forma correcta el marco de referencia con el cual se puede evidenciar el

progreso que puede dar una compañía cuando recorre cada uno de los niveles.



36

THE CONSTRUCTION MATURITY LADDER (CDML)

Nivel de madurez Características de cada nivel

Business as usual Una estrategia digital indefinida con poca tecnología. Ninguna adopción

con la organización. Ninguna estructuración en la recopilación de datos.

Present and active Estrategia digital indefinida, un proyecto específico o tecnologías

independientes trabajando con un conjunto de definiciones, hay un común

entendimiento de cómo desarrollar los proyectos. Hay una limitada

adopción con la organización y ninguna o muy poca estructuración de

datos.

Formalizad Una estrategia digital definida y una serie de herramientas digitales

definidas, que trabajan con un conjunto de definiciones compartidas, las

cuales permiten oportunidades de aprendizaje. Hay una limitada

adopción dentro de la organización. Ninguna o alguna organización en

la recolección de datos.

Stretegic Hay una estrategia digital definida, colaboración entre las partes

internas y externas de la organización. Se recoleccionan datos a un nivel

local. las necesidades de la organización han sido establecidas y el uso

de tecnologías digitales en los proyectos ha ido progresando.

Converged Procesos formalmente documentados están siendo adoptados,

administrados y controlados. Información y contenido está siendo

recopilado centralmente desde el inicio hasta la finalización del proyecto.

Innovative and

adaptative

Toda la información y el contenido está siendo creado a través del tiempo.

El costo, la gente, la calidad y la seguridad están siendo recopilados en

tiempo real y usados en la toma de decisiones. Los proyectos y programas

están basados en nuevas tecnologías digitales. Los valores

organizacionales rodean la transformación digital. Se mantiene el uso de

tecnologías existentes y se prueban nuevas.

Guiding star Toda la información y el contenido es creado y almacenado a través del

tiempo. El costo, las personas, la calidad y la seguridad son, fuentes que

permiten la mejora continua. La tecnología está basada en tecnologías

digitales innovadoras. La gente continuamente adapta y adopta nuevos

procesos y los participantes externos están integrados en el proceso de

transformación. Tabla 5 - Niveles de madurez en CDML (Geniebelt, 2019).

Es importante mencionar que el ultimo nivel planteado en la tabla anterior corresponde al estudio

de una empresa que ha venido implementando la estrategia de forma correcta y las cual tienen un

uso avanzado de las herramientas para administrar y explotar la información (The Construction

Digital Maturity LadderTM (CDML) - LetsBuild, n.d.).



37

CAPITULO 3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Partiendo del planteamiento de hipótesis principal en la que se plantea que las empresas que ya

han alcanzado cierto nivel de madurez en cuanto a trasformación digital pueden aumentar el valor.

Se analizarán algunas pymes del sector de la construcción de edificaciones no residenciales en

Colombia, con el objetivo de conocer su nivel de madurez en transformación digital.

Para caracterizar estas empresas es importante definir los criterios de micro, pequeña y gran

empresa teniendo en cuenta la clasificación encontrada en la ley 905 del 2 de agosto de 2004, que

se definirán más adelante.

Para la investigación y el planteamiento del modelo de madurez de transformación digital de una

empresa constructora, este trabajo se basará en los requerimientos para el desarrollo de modelos

de madurez propuesto por Henver et al. (2004) tomado de (Becker et al., 2009) en el cual se

exponen una serie de requerimientos para analizar y comparar los modelos de madurez adoptando

unos criterios que permitirán el diseño científico para el desarrollo de un artefacto que permitirá

medir las capacidades digitales de las organizaciones.

1. Comparación de los modelos de madurez existentes: La necesidad de desarrollar un

nuevo modelo de madurez debe de estar sustentada por la comparación de modelos

existentes.

2. Proceder de forma iterativa: Los modelos de madurez requieren de un procedimiento

iterativo con el fin de desarrollar una solución al problema.

3. La evaluación: Los principios y premisas para el desarrollo de un modelo de madurez,

como el uso, calidad y efectividad del artefacto, deben ser evaluados de modo iterativo.

4. Procedimiento multi-metodológico: El desarrollo emplea una variedad de métodos de

investigación los cuales deben estar sustentados y dirigidos.

5. Identificación de la relevancia del problema: La relevancia de la solución del problema

debe ser demostrada por el modelo propuesto.

6. Definición del problema: Se deben de determinar con anterioridad los beneficios previstos

por el modelo de madurez.

7. Presentación de resultados de forma selectiva: La presentación del modelo de madurez

debe de estar dirigida con las condiciones de aplicación y las necesidades del objetivo.



38

8. Documentación científica: El diseño del modelo de madurez debe de estar documentado

en detalle, considerando cada paso del proceso, las partes involucradas, la aplicación de los

métodos y los resultados.

DISEÑO DEL MODELO DE MADUREZ.

Los modelos de madurez buscan que las organizaciones establezcan una hoja de ruta por medio de

la cual puedan cumplir ciertos niveles de madurez deseados en un determinado tema y poder

conocer las respectivas medidas de mejora para conseguir esto. (Pöppelbuß & Röglinger, 2011)

Por lo tanto, lo que se pretende es verificar la forma en la que evolucionan las capacidades

organizacionales paso por paso a lo largo del camino de maduración. La idea es que los modelos

de madurez sean una muestra del nivel actual en donde se puedan establecer las medidas de mejora

y sean evidentes las capacidades deficientes de las compañías, para poder eliminarlas.

Dependiendo del fin y del propósito del modelo de madurez, estos se pueden clasificar en los

siguientes (Becker et al. 2009):

Group Desing Principles

(1)

BA

SIC

1,1 Basic Information

a) Applicarion domain and prerequisites for applicability

b) Purpose of use

c) Target use

d) Class of entities under investigation

e) Differentiation from related maturity models

f) Desing process and extend of empirical validation

1,2 Definition of central constructs related to maturity and maturation

a) Maturity and dimensions of maturity

b) Maturity levels and maturation paths

c) Available levels of granularity of maturation

d) Underpinnind theorical foundations with respect to evolution and change

1,3 Definition of central constructs related to the application domain

1,4 Target group-oriented documentation

(2)

DE

SC

RIP

TIV

E 2,1 Intersubjectively verifiable criteria for each maturity level and level of

granularity

2,2 Target group-oriented assessment methodology

a) Procedure model

b) Advice on the assesment of criteria

c) Advice on the adaptation and configuration of criteria



39

d) Expert knowledge from previous application

(3)

PR

ES

CR

IPT

IVE

3,1 Improvement measures for each maturity level and level of granularity

3,2 Decisión calculus for selecting improvement measures

a) Explication of relevant objectives

b) Explication of relevant factors of influence.

c) Dinstiction between an external reporting and an internal improvement perspective

3,3 Target group-oriented decision methodology

a) Procedure model

b) Advice on the assesment of variables

c) Advicen on the concretization and adoption of the improvement measures

d) Advice on the adaptation and configuration of the decisicion calculus

e) Expert knowledge from previous application Tabla 6 - Becker et al. 2009

Dependiendo del fin y del propósito del modelo de madurez, se establecen 3 pasos fundamentales

en el desarrollo del diseño del modelo de madurez. (De Bruin et al. 2005)

1- Principios básicos de diseño. Es usado como una herramienta de diagnóstico de las

habilidades actuales de las compañías, de acuerdo con unos criterios definidos.

2- Principios de diseño para propósitos descriptivos de uso. Indica como lograr los niveles

de madurez deseables y proporciona las pautas sobre las medidas de mejora que se deben

tomar.

3- Principios de diseño para propósitos prescriptivos de uso. Permiten que se dé una

comparación externa o interna con otros participantes, esto mediante la obtención de datos

históricos de organizaciones similares.

De acuerdo con la literatura se encontró que la mayoría de los modelos de madurez responden a

unos niveles que se van alcanzando progresivamente y a unas dimensiones que se ajustan

dependiendo del sector a analizar. Por lo tanto, este trabajo se enfocará en la evaluación de las

capacidades digitales de empresas del sector de la construcción en la ciudad de Bogotá, empleando

el modelo descriptivo mencionado anteriormente.

El análisis de cada uno de los modelos posibilitará en gran medida la construcción de los niveles

y dimensiones adecuados con los que se procederá a realizar la medición de las pequeñas y

medianas empresas del sector de la construcción. Por lo que en la siguiente tabla se encuentran los

modelos analizados de acuerdo con las dimensiones y niveles que emplean para realizar la

medición. En la tabla se comparan las dimensiones y los niveles determinados por cada estudio,



40

para con esto escoger los niveles que más se adaptan a las características propias de las pymes del

sector de la construcción.

En línea con la propuesta de proceder de forma iterativa para la construcción del modelo, se

propone realizar una evaluación de la literatura revisada con el fin de encontrar los niveles y las

dimensiones adecuadas por medio de las cuales se pueda construir la matriz de nuestro modelo.

Uno de los objetivos principales de este modelo es encontrar el estado actual en el que se

encuentran las compañías, por lo que deben estar descritos de forma correcta, todas las

dimensiones de la compañía.

MODELO AUTOR NIVELES DIMENSIONES

Modelo de Madurez

de Capacidades

(CMM)

Universidad de

Carnegie-Mellon,

1993 y 2001

(Lorenzo, 2016b)

1. Inicial N/A

2. Gestionado

3. Definido

4.Gestionado

Cuantitativamente

5. Optimizado

Matriz de madurez

digital

MIT & Capgemini

(G. Westerman &

Bonnet, 2015)

(Ek, 2017)

1.Principiantes

digitales.

1. Intensidad digital

2. Seguidores de la

moda digital.

2. Intensidad en la gestión de la

transformación.

3.Conservadores

digitales.

4. Dirigidas.

Cociente Digital McKinsey

(Catlin et al.,

2015)

N/A 1. Estrategia Digital

2.Capacidades.

3. Cultura Agil.

4. Organización y talento.

Deloitte and TM

Forum

TM Forum

(Newman, 2017)

1. Iniciando 1. Cliente

2. Emergiendo 2. Estrategia.

3. Ejecutando 3. Tecnologia.



41

4. Avanzando 4. Operaciones.

5. Liderando 5. Organización y Cultura.

Madurez Digital

para proveedores de

servicios de

telecomunicaciones

(Valdez-De-Leon,

2016)

1. Sin Iniciar 1. Estrategia

2. Iniciación 2. Organización

3. Habilitación 3. Cliente.

4. Integración 4. Tecnologia

5. Optimización 5. Operaciones

6. Pionero 6. Ecosistema

7. Innovación

Modelo de madurez

por procesos

(Tahri & Drissi-

kaitouni, 2015)

1. Metodología 1. Reactivo

2. Recursos 2. Disciplinado

3.Habilidades

administrativas

3. Ajustado

4. Relaciones 4.Efectivo

5.

Comunicaciones

5. Optimizado

The construction

maturity ladder

(CDML)

The Construction

Digital Maturity

Ladder™

(CDML) -

LetsBuild

Business as usual N/A

Present and active

Formalized

Stretegic

Converged

Innovative and

adaptative

Guiding star

Tabla 7 - Dimensiones y niveles en los modelos de madurez

La tabla 7 compara entonces las dimensiones y los niveles de los diferentes modelos de madurez

encontrados en la literatura. Para lo cual se procederá escoger cuales son los más adaptados para

constituir el modelo de madurez, según las características propias de las empresas medianas y

pequeñas del sector de la construcción.



42

NIVELES DE MADUREZ

Esta sección pretende determinar los niveles por medio de los cuales se conformará la matriz de

calificación de las empresas constructoras, basados en el estudio de los modelos de madurez

anteriores (Becker et al., 2009). Para escoger los grados de madurez fue necesario realizar un

análisis sobre los niveles estudiados y la forma en la que cada dimensión se adaptaría a cada uno

de ellos. Así, estos niveles proponen una hoja de ruta por medio de la cual la empresa podrá

plantearse objetivos relacionados con la digitalización. Un mayor o menor grado de madurez

implicará que se determinen ciertos criterios (Piattini et al., 2008) que serán descritos con

posterioridad para la conformación del modelo.

Como bien se ha planteado, la mayoría de los modelos de transformación digital están

conformados por niveles, en los cuales se van planteando cierto tipo de logros de acuerdo con una

hoja de ruta que deben de tomar las compañías para alcanzar un nivel de madurez adecuado. Por

lo tanto, el modelo se planteará como una matriz guiada en principio por niveles en donde se espera

que la madurez aumente a medida que se pasa de un nivel a otro. Esto permitirá más fácilmente

categorizar la forma en la que se encuentran las empresas a encuestar. No obstante, para establecer

los niveles, se debe partir de un riguroso análisis de los modelos estudiados en el capítulo anterior

para que estos sean, en una correcta escala, adaptables a las necesidades de las pymes del sector

de la construcción en Colombia.

Chrissis et al. ,2017 demostró que existen cinco niveles para representar el grado en el que se

encuentra una compañía en cuanto a transformación digital. En este estudio, sostiene que para

lograr el éxito en estos niveles es necesario cumplir con todas las áreas claves de los procesos

(KPA´s) las cuales son una agrupación de prácticas que a medida que se implementan de forma

correcta, pueden permitir que se logren una serie de objetivos para el mejoramiento de un

determinado proceso. En este sentido un nivel de madurez establece el camino por medio del cual

se mejoran los procesos y se determina un grado de implementación para un determinado proceso.

(Piattini et al., 2008).

Para la determinación de los niveles se encontró que existen dos alternativas en cuanto a la forma

en la que las organizaciones deben adoptar los procesos de mejora; la representación continua y la



43

escalonada. La primera se refiere a la orientación que debe realizar la organización para mejorar

los procesos a partir de un área de procesos individuales. Por otro lado, la “representación

escalonada” dirige la mejora hacia un grupo de procesos relacionados por medio de la mejora de

un conjunto de áreas de proceso. Esta representación utiliza el concepto de “nivel de madurez”,

que se refiere a la capacidad de un conjunto de procesos organizacionales y a la capacidad que

tienen la organización de gestionarlos. (Piattini et al., 2008)

El Modelo de madurez para las pymes de la construcción en Colombia, debe poderse representar

de forma escalonada, para establecer de forma sencilla el punto en que se encuentra la compañía

en un determinado momento respecto a sus avances en implementación de tecnología. Lo anterior,

con el fin de plantear las acciones con las cuales las empresas pueden adoptar un camino de mejora

hacia la digitalización.

Si bien estos niveles pueden catalogar de forma correcta el punto en el que se encuentra la

organización, se considera importante añadir un nuevo nivel para aquellas empresas que

desconocen de forma total las alternativas de digitalización o que consideran que este tipo de

estrategias no son en definitiva necesarias para el funcionamiento de sus compañías (Nivel 0:

Desconocimiento)

Antes de describir los niveles planteados, resulta interesante reflexionar sobre la representación

que se propone en el último modelo estudiado y el cual está completamente alineado con la

industria de la construcción. The construction maturity Ladder permitió tener un panorama mucho

más cercano y adaptado a la industria. No obstante, su estructura funciona para empresas de todos

los tamaños y para todos los actores de la cadena (contratistas, proveedores, cliente y demás) por

lo que se tomaron únicamente aspectos descriptivos para cada nivel, dejando de lado la escala de

representación que usa este modelo.

Como resultado de estos análisis, se obtienen seis niveles los cuales pueden catalogar a una pyme

del sector de la construcción en Colombia, de forma más precisa en la etapa en que se encuentran:

1. Desconocimiento – No se reconoce la necesidad de implementar tecnologías digitales en

el sector. Son empresas que no han planteado una estrategia y consideran que las practicas

arcaicas son necesarias en un negocio como el de la construcción.



44

2. Inicial – Etapa básica de madurez en donde hay un primer nivel de consciencia de la

necesidad de implementación, pero no se han empleado aún acciones concretas. En

principio, no se ha comenzado debido que no existe una confianza en las herramientas

digitales y no hay un liderazgo que pueda hacer frente a la digitalización.

3. Parciales – Punto en el cual ya se ha adquirido una conciencia de implementación debido

a presiones del entorno. Están siendo implementadas algunas herramientas digitales y es

posible visualizar procesos en la documentación y en los flujos de información. Empresas

que están en un nivel parcial en cuanto a digitalización, no han podido medir de forma

eficiente el costo beneficio de las estrategias implementadas debido a que estas obedecen

en primer lugar a acciones reactivas. Podría decirse que estas empresas son en cierto grado

“Fashionistas” (Westerman et al., 2012)

4. Proactivos – El nivel de implementación ya cuenta con unas bases sólidas que le permiten

mirar más allá en la implementación y proponer nuevas alternativas. De acuerdo con los

niveles de madurez propuestos por Valdez-León este punto respondería a la capacidad de

la empresa de implantar iniciativas integradas en toda la organización con las cuales se

puede desarrollar capacidades de forma trasversal en la organización.

5. Avanzados – Los desarrollos empleados en esta etapa permiten la medición del beneficio

que trae consigo las implementaciones generadas. Así mismo la empresa ya ha desarrollado

iniciativas y ha conseguido un mayor desempeño gracias a la implementación de

estrategias digitales.

6. Optimo – Este nivel de madurez se convierte en el ejemplo de buenas prácticas, pues ha

sabido adaptar las transformaciones al objetivo de la compañía y de este modo crear valor.

La empresa ha creado nuevos modelos y es capaz de explorar nuevos terrenos. Si bien no

se sabe si hay pymes del sector de la construcción que hayan conseguido este nivel, se

considera necesario incluirlo para la elaboración de la guía, pues este es el nivel óptimo

donde se espera que lleguen todas las empresas en termino de digitalización.

Los niveles escogidos para la medición de las empresas constructoras se asemejan mucho más a

los niveles de madurez propuestos por COBIT del IT Governance Insitute el cual los cataloga

desde non-existing (0) hasta optimized (5). Control Objectuves for information and related



45

Tecnology es un modelo de gobernanza de TI que ayuda a la gestión de los riegos asociados al uso

de tecnología en las organizaciones. (Pasquini & Galiè, 2013). Para la consolidación de los niveles

y que estos trabajen de forma adecuada es necesario establecer los criterios por medio de los cuales

se establecerá la medición, estos criterios a nivel organizacional se definirán como dimensiones.

DIMENSIONES.

Para determinar las dimensiones necesarias a incluir en el modelo es necesario realizar una

evaluación de la literatura planteada en los capítulos anteriores, de acuerdo con las características

de las empresas medianas y pequeñas del sector de la construcción. Para llegar a un nivel óptimo

en cuanto a digitalización, se requiere de un adecuado balance de las dimensiones propuestas.

De las dimensiones encontradas en los modelos existen varias que se repiten, por lo que se realizó

la siguiente tabla con el fin de evaluar las dimensiones que por su nivel de importancia se

encuentran en todos los modelos.

Si bien el modelo de madurez para las telecomunicaciones propuesto por Valdez-de-Leon, 2016,

es una herramienta clave para las empresas que desean medir su nivel de desarrollo de acuerdo

con siete dimensiones, se considera que no es un modelo adecuado para las empresas pequeñas y

medianas. Es necesario resumir mucho más el espectro con el fin de que el modelo quede lo más

sencillo posible y se pueda desarrollar una matriz para evaluar dichas empresas.

Uno de los modelos que más se aproxima a los objetivos buscados es el modelo propuesto por

Deloitte and TM Fórum (Anderson & Ellerby, 2018), debido a que es el modelo con las

dimensiones que más se repiten en los demás modelos y marca unas pautas generales sobre todas

las extensiones de las organizaciones. Las dimensiones propuestas en este modelo son las

siguientes: el cliente, la tecnología, estrategia, operaciones y organización y cultura.

El Cliente:

La dimensión del cliente es un proceso trasversal dentro de la cadena de valor del sector

de la construcción. La experiencia brindada al cliente es el eje principal de la

transformación digital. Las nuevas exigencias que implica la economía digital, en



46

relación con los clientes es todo un reto para quienes estén en proceso de aplicar una

trasformación digital. Para esto deben de tenerse en cuenta todos los procesos donde se

involucran los clientes, desde las fases tempranas del proyecto hasta, por ejemplo, el

proceso de postventa. La fidelización de los clientes sigue siendo una de las relaciones

más importantes que se puedan tener hoy en día a pesar de todos los avances

tecnológicos, por lo tanto, las nuevas propuestas deben de ser encaminadas al bienestar

del cliente, siendo procesos personalizados, simples y que logren una aceptación por

los diferentes tipos de clientes, así no sean nativos digitales.

La Estrategia:

Todas las organizaciones que se planteen la implementación de un proceso de

transformación digital deben en primer lugar ser conscientes de lo que implica la

tecnología y así mismo la necesidad de su implementación para la sobrevivencia de las

empresas en el mercado. Establecer porque es importante la tecnología, que valor

esperan de ella y de qué manera va a afectar esto el negocio es la herramienta principal

dentro del proceso de transformación.(Global Industry Council, 2018)

La estrategia digital debe ser coherente con la estrategia de negocio, con el fin de

concentrarse en los resultados esperados dentro de la cadena de valor. Entendiendo este

proceso, se pueden introducir las oportunidades que brinda la economía digital,

aprovechando de manera eficiente los recursos y proporcionando una transformación a

través de las múltiples dimensiones del negocio. Para poder marcar la ruta de

transformación, la estrategia debe de estar entonces unificada con los objetivos de la

compañía, con el fin de plantear un modelo de negocio sostenible, priorizado y

coordinado.

La Tecnología:

El uso de tecnología en la construcción se ha venido implementado por décadas por los

líderes del sector, con el fin de mejorar cada vez más los procesos y las capacidades de

gestión. Tecnologías como la impresión 3D, BIM, la realidad virtual y aumentada son

tan solo algunas de las tendencias por las cuales se ha venido desarrollando el sector a

lo largo de estos años. No obstante, el uso de la tecnología en sí no representa una

madurez en cuanto a transformación digital se refiere. El reto consiste en evaluar de



47

manera estratégica cuales son las necesidades y se busquen las tecnologías y la

infraestructura adecuada con la cual se pueda comenzar el camino de transformación

con unas metas claras (Westerman et al., 2012). De este modo, la tecnología en sí se

convierte simplemente en la herramienta por medio de la cual la organización elabora

todo un proceso de transformación.

Operaciones y procesos:

Un proceso se define como un conjunto de actividades que está estructurado y medido

de modo que se pueda producir un resultado específico para un cliente o un mercado

en particular. (Egon, 2008) Las operaciones y los procesos en el negocio de la

construcción determinan la forma en la que se logran los objetivos. Si se adaptan de

forma correcta las herramientas digitales a los procesos de la compañía es posible lograr

cambios relevantes que mejoren la productividad de la compañía.

En la dimensión para las operaciones y procesos, es importante entender el sentido del

negocio y el sentido de los cambios propuestos. Si se entiende de forma correcta el ¿por

qué?, es posible alinear las actividades del negocio con las herramientas digitales

propuestas y generar valor a partir de esto. (Isaza & Garzón, n.d.) El reto para las

organizaciones consiste en integrar una serie de sistema, software, hardware, y

aplicaciones a través del negocio con el objetivo de generar una interoperabilidad entre

los ecosistemas nuevos y existentes (Global Industry Council, 2018).

Como se ha mencionado, si bien la tecnología es el insumo principal dentro del proceso

de transformación, esta se vuelve irrelevante si no se han identificado las necesidades

y los retos del negocio (Isaza & Garzón, n.d.). Una vez se tengan establecidas las

operaciones que hacen funcionar la cadena de valor de la compañía, es posible buscar

la infraestructura digital por medio de la cual se pueda apalancar el cumplimiento de

estas metas.

La Organización y Cultura:

La cultura es la forma por medio de la cual se puede evaluar el proceso evolutivo de

un grupo de personas (Herrera, 2019). Esta dimensión si bien implica un aumento de

las habilidades de todos los implicados en la organización en habilidades digitales, el

proceso también implica un cambio de mentalidad. En primer lugar, antes de abordar



48

cualquier estrategia, es necesario que se entienda la cultura de la empresa y con esto

los objetivos y las metas propuestas. Además del desarrollo del talento dentro de la

organización, es necesario que se entienda el talento digital requerido y su desarrollo

en los diferentes niveles (Informe BCG).

El desarrollo de estrategias digitales en cualquier empresa puede traer enormes

cambios, para lo cual los empleados deben de estar preparados para adaptarse a los

nuevos entornos y responder de manera eficaz a los retos planteados por la

digitalización. Para dar forma a la nueva cultura, existen varias características que son

fundamentales para conformar la visión que tienen los líderes de sus compañías. En

principio la colaboración debe ser el eje de la transformación, por lo que es importante

que todos los integrantes entiendan que hacen parte de un engranaje, en donde

funcionan varios tipos de disciplinas. La integración y el trabajo en equipo, determinara

en gran medida el éxito o el fracaso de un proyecto. Por otra parte, se encuentra la

adaptabilidad, ya que es importante que todos los miembros del equipo de trabajo vean

el cambio como algo positivo dentro del proceso y no le tengan miedo a la posibilidad

de fracasar y experimentar en nuevos procesos de cambio.

Por otro lado, el conocimiento técnico permitirá que se puedan identificar nuevas

alternativas digitales para las diferentes áreas de la compañía y que estén alineadas con

la estrategia de negocio.



49

CONSTITUCIÓN DEL MODELO DE MADUREZ.

Tabla 8 - Esquema del modelo de madurez planteado

En la tabla 8 se presenta el modelo construido de acuerdo con los niveles y las dimensiones

encontradas a partir de la comparación de los modelos existentes y de los que más se adecuarán al

análisis de una empresa constructora. Este modelo nos permitirá conocer el nivel en el que se

encuentran en términos digitales, de cada una de las empresas que se pretenda evaluar.

No obstante, para validar el uso de este este modelo es necesario crear una matriz por medio de la

cual se determine la correcta clasificación, teniendo en cuenta los niveles y las dimensiones del

modelo. Es importante que cada una de las dimensiones se evalúe y se pueda clasificar en un nivel,

con el fin de asignar un porcentaje sobre el cual se asumirá el grado de madurez en el que se

encuentran las organizaciones.

Cliente Estrategia Tecnologia OperacionesOrganización &

Cultura

Nivel 1:

Desconocimiento.

Nivel 2: Iniciales.

Nivel 3: Parciales.

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos

DIMENSIONESNIVELES DE

MADUREZ



50

NIVELES

DE

MADUREZ

DIMENSIONES

Cliente Estrategia Tecnología Operaciones Organización &

Cultura

Nivel 1:

Desconocimie

nto.

La constructora

no contempla al

cliente dentro de

la cadena de valor

de su compañía.

La constructora

no tiene

establecidos unos

objetivos claros ni

unas estrategias

contempladas a

nivel digital.

La constructora no

considera necesario

realizar inversiones

en tecnología y no

tiene contemplado

invertir.

La constructora

no tiene planteado

implementar la

digitalización

dentro de su línea

de negocio.

La constructora

desconoce la

implementación de

la transformación

digital ni la

transformación

cultural.

Nivel 2:

Iniciales.

La constructora es

consciente de la

necesidad de

atender las

necesidades de los

clientes, pero no

ha iniciado

procesos digitales

para su

fidelización

La constructora es

consciente de la

necesidad de

incorporar una

estrategia, pero no

ha comenzado a

alinearla con el

objetivo de su

negocio. Se

genera

información, pero

aún imprecisa.

Se es consciente de

la necesidad de las

tecnologías, pero no

es clara su

definición ni la

metodología que se

debe de emplear.

No es muy claro el

por qué se debe

realizar la

transformación

por lo que no es

posible alinearlo

con las

actividades del

negocio.

No hay un plan de

implementación que

tenga clara las

estrategias de

negocio ni las

implicaciones

culturales en la

compañía.

Nivel 3:

Parciales.

La constructora

ha podido atender

algunos de los

requerimientos de

los clientes

enfocando sus

esfuerzos en la

medición de la

experiencia.

Actualmente la

compañía ha

podido visualizar

de forma básica

una estrategia

para la

implementación

de tecnología

La constructora

actualmente está

adoptando

herramientas

digitales que se

están usando en el

sector y que son

"Tendencia"

Se comienza a

entender el

sentido de los

cambios

propuestos a nivel

de las operaciones

de la

organización.

Se implementan

soluciones digitales,

sin tener clara la

dimensión de la

transformación en

la organización.

Nivel 4:

Proactivos

La constructora

comienza a

posicionar al

cliente en el centro

y comienza a

pensar de forma

proactiva como

entender las

necesidades de los

clientes

La constructora

ha entendido la

importancia de la

tecnología de

forma parcial y ha

comenzado a

implementar

cambios de

acuerdo con sus

necesidades.

La constructora

evalúa la oferta

actual de tecnología

según sus

necesidades y

objetivos.

Las actividades

del negocio se

alinean de forma

correcta con las

herramientas

digitales

implementadas.

La constructora

gestiona su talento y

tiene un norte

definido en cuanto a

su cultura

organizacional.

Nivel 5:

Avanzados

El cliente es

prioridad de

principio a fin

dentro de la

cadena de valor.

Estas empresas

entienden las

necesidades de los

clientes y aplican

las herramientas

correctas para su

fidelización.

La constructora

emplea una

estrategia digital

clara y objetiva.

La tecnología

empleada está

empleada de forma

correcta y generan

valor.

Las actividades

del negocio están

completamente

alineadas con las

herramientas

digitales

propuestas.

El proceso ha

permitido que las

personas dentro de

la organización

hayan tenido un

cambio de

mentalidad durante

todo el proceso. La

compañía gestiona

el talento de forma

adecuada.



51

Nivel 6:

Optimos

La constructora es

ejemplo de

implementación

de estrategias, en

donde la

experiencia es el

eje principal de la

transformación

digital.

Se es consciente

de todas las

implicaciones de

la tecnología.

Empresas

constructoras que

son pioneras en

implementación

digital. El uso de

herramientas

digitales se

convierte en ejemplo

en otras compañías

por la producción de

valor y mejora en los

procesos.

La

implementación

de la tecnología

ha logrado el

mayor valor

planteado dentro

de la

organización.

Desde la

implementación de

las tecnologías la

constructora ha

adoptado cambios y

una nueva cultura

que ha traído

consigo flexibilidad

e innovación dentro

de la compañía

Tabla 9 - Matriz general de niveles y dimensiones.

La practicidad del modelo le permitirá a la empresa conocer el nivel de madurez en el que se

encuentra en cada una de las dimensiones evaluadas y con esto definir un nivel de madurez al que

desee llegar para que se puedan realizar inversiones de forma priorizada y con el enfoque correcto.

Es importante que se demuestre por medio de evidencias, los planes o los programas específicos

que se están empleando en la actualidad con el fin de que se pueda enmarcar en la dimensión

correcta. Por lo que es fundamental preguntar a los líderes o a los entrevistados de forma profunda,

todas las acciones que están realizando, encaminadas a la transformación digital.

Clasificación de las PYMES en construcción

De acuerdo con el decreto 957 del 5 de julio de 2019 el cual reglamenta la ley 590 de 2000, se

adicionan los criterios para la clasificación de las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas.

Este decreto reglamenta la clasificación teniendo en cuenta el criterio de ventas brutas, asimilado

al de ingresos por actividades ordinarias. Teniendo en cuenta los rangos para la definición del

tamaño empresarial, se cataloga una empresa mediana aquella que está conformada por 51 hasta

200 trabajadores o empresas cuyos ingresos por actividades ordinarias se encuentren entre

cuatrocientos treinta y un mil ciento noventa y seis Unidades de Valor tributario5 (431.196 UVT)

e inferiores o iguales a dos millones ciento sesenta mil seiscientos noventa y dos Unidades de valor

Tributario (2’160.692 UVT). Una empresa pequeña es aquella conformada por entre 11 y hasta 50

trabajadores o que cuyos ingresos por actividades ordinarias se encuentren entre los cuarenta y

cuatro mil setecientos sesenta y nueve Unidades de Valora Tributario (44.769 UVT) e inferiores o

5 Para la unidad de valor tributario se tomó un valor de $35.697 tomada de la página del Banco de la República de Colombia.



52

iguales a cuatrocientos treinta y un mil ciento noventa y seis Unidades de Valor Tributario

(431.196 UVT). Una microempresa es aquella conformada hasta por 10 trabajadores o que cuyos

ingresos por actividades ordinarias sean inferiores o iguales a cuarenta y cuatro mil setecientos

sesenta y nueve Unidades de Valor Tributario (44.769 UVT).

Tabla 10 - Clasificación PYMES Colombia por ingresos operativos.

La reglamentación además determina que cuando una de las empresas presenta una combinación

de los parámetros de personal de planta y de los activos totales (Ver tabla 10), la determinación de

esta clasificación se llevara a cabo de acuerdo con el valor de los activos totales.

Los Actores

Referente a la población a encuestar, fueron escogidas 20 empresas del sector de la construcción

en la ciudad de Bogotá, catalogadas en dos grandes grupos; uno para las medianas empresas y otro

para las pequeñas empresas. Se clasificaron entonces 13 empresas que cumplían con el perfil de

pequeña empresa de acuerdo con su número de personal y de ingresos netos por actividades

ordinarias del último año (2019). Así mismo se clasificaron otras 11 empresas que cumplían con

el perfil de mediana empresa, con la reglamentación planteada en el decreto 957 del 5 de julio de

2019 al igual que para el otro grupo focal. Estos dos grupos focales fueron organizados de acuerdo

con la categorización de las PYMES en Colombia explicadas anteriormente con el fin de evaluar

el modelo de madurez propuesto. Adicionalmente, fueron incluidas en el estudio dos grandes

compañías de acuerdo con la clasificación colombiana, con el objetivo de alimentar las

conclusiones.

DESDE HASTA DESDE HASTA

MICRO 44.769$ - 10

PEQUEÑA 44.769$ 431.196$ 11 50

MEDIANA 431.196$ 2.160.692$ 51 200

UVT PERSONAL



53

Tabla 11 - Grupo objetivo 1 de empresas encuestadas

Tabla 12 - Grupo objetivo 2 de empresas encuestadas

En el grupo focal número 1 (GF – 1) de la tabla anterior se encuentran las empresas medianas que

clasifican dentro de la reglamentación planteada de acuerdo con los activos totales, los ingresos

por ventas y el número de personal. Del mismo modo, se realizó la reglamentación para el grupo

CONSTRUCTORA ACTIVOS

TOTALES (En

INGRESOS POR

VENTAS (En PERSONAL

2019 2019

1 Ingeurbe S.A.S 137.811$ 40.493$ 149

2 Proksol S.A.S 68.628$ 29.556$ 48

3 EMPRESA 3 113.846$ 62.104$ 158

4 IC Constructora S.A.S 289.338$ 64.724$ 158

5 Coandes S.A.S 82.354$ 29.602$ 60

6 Mendebal S.A.S 191.712$ 64.379$ 107

7 EMPRESA 7 110.066$ 27.429$ 98

8 Ambientti S.A.S 40.340$ 25.532$ 82

9 Proyectamos y Edificamos S.A.S 83.017$ 30.830$ 41

10 Arrecife S.A.S 85.602$ 67.016$ 145

11 EMPRESA 11 145.004$ 29.954$ 658

GRUPO FOCAL 1

CONSTRUCTORA

ACTIVOS

TOTALES (En

mill.)

INGRESOS POR

VENTAS (En

mill.)

PERSONAL

2019 2019

1 Ecossur S.A 3.807$ 867$ 5

2 EMPRESA 2 53.626$ 13.106$ 46

3 Kubik Lab Sas 12.028$ 3.637$ 27

4 EMPRESA 3 21.999$ 2.527$ 9

5 Grupo inmobiliario Hamburgo S.A.S 30.279$ 603$ 19

6 Diamonte S.A.S -$ -$ N/A

8 EMPRESA 8 19.079$ 2.924$ 61

9 3ERRE Constructores 11.096$ -$ 2

10 EMPRESA 10 84.859$ 390$ 16

11 EMPRESA 11 66.974$ 9.174$ 23

12 EMPRESA 12 102.453$ 14.631$ 95

13 EMPRESA 13 49.593$ 16.873$ 63

GRUPO FOCAL 2



54

focal número dos (GF – 2) las cuales corresponde a las empresas pequeñas. No obstante, para

escoger las empresas se realizaron consultas por medio de la plataforma Galería Inmobiliaria con

el objetivo de que fueran empresas que estuvieran con proyectos etapas de planeación, proceso de

construcción y/o un reciente proceso de liquidación. La tabla representa el total de empresas que

fue seleccionado para la consulta, vale la pena mencionar que únicamente se presentan las

empresas que fueron contactadas y que accedieron a compartir sus datos para los fines de esta

investigación6.

Evaluación del modelo

Goulding en 1999 define a los modelos de madurez como un marco de referencia que permite una

evolución paso por paso (Escalonada) que les permite a las empresas establecer el nivel en el que

están en un determinado momento del tiempo. Para lo cual, basados en un marco de referencia, es

posible establecer una guía para mejorar los procesos y establecer prioridades. Dicho esto, es

necesario realizar una evaluación del modelo de modo que se confirmen los lineamientos

planteados anteriormente en el estudio de los requerimientos de Becker er al. 2009 para el

desarrollo de los modelos de madurez.

1- En primer lugar, se comparan los modelos de madurez estudiados en los cuales se

incorporan modelos de madurez aplicados en la industria de la construcción.

2- Se plantea un modelo de madurez aplicable a pymes de la construcción, que se constituyó

a partir del estudio de los niveles y las dimensiones planteadas en los modelos y una escala

aplicable a las empresas objetivo del estudio.

3- En tercer lugar, se catalogan las empresas que, de acuerdo con los parámetros planteados

para las pymes, resultan objeto de la investigación.

4- El procedimiento empleado responde al estudio de toda la literatura planteada a lo largo

del análisis de los modelos y del sector inmobiliario en Colombia y en la ciudad de Bogotá.

5- La relevancia del problema fue presentada en el estudio del sector inmobiliario en

Colombia en donde se identifica una brecha digital y a partir de esto se logra evidenciar el

6 En el formulario de la encuesta se le consultó a todas las empresas si accedían a compartir sus datos con fines académicos.



55

enorme potencial de desarrollo que se podría lograr con la digitalización de las pymes de

la construcción.

6- Desde etapas tempranas de elaboración del modelo, se plantearon las condiciones

necesarias a tener en cuenta tanto para la aplicabilidad del modelo como para las empresas

objetivo de la investigación.

7- La documentación presentada a lo largo de la elaboración del modelo responde a la matriz

presentada en la tabla 9 la cual está debidamente documentada a partir del estudio de los

modelos.

A continuación, se presentan las preguntas que fueron realizadas a las empresas con el fin de

determinar el grado de madurez en transformación digital de acuerdo con los niveles y dimensiones

planteados.

N° PREGUNTA PUNTAJE

POSIBLE

TIPO DE

PREGUNTA

REFERENCIAS

SELECCIONADAS

ENCUESTADO

OBJETIVO

EL CLIENTE

1,1 ¿Se están empleando

herramientas digitales

para identificar

tendencias de consumo?

0-5 Cerrada (si - no) Lorenzo, O. (2016).

Modelos de Madurez

Digital, Boletín de

Estudios Económicos,

December 2016.

Gerente General

o de proyectos.

1,3 ¿A través de qué

mecanismos puede el

cliente interactuar con la

compañía?

0-5 Abierta (CRM-

SalaVentasFisica-

SalaVentasVirtual

-Email-

PaginaWeb-

RedesSociales)

McKinsey & Company,

2018

Gerente General

o de proyectos.

1,4 ¿Existen hoy en día

herramientas que

posibiliten medir la

satisfacción final del

cliente?

0-5 Cerrada (si - no) -

En caso de ser "sí"

especificar.

Lorenzo, O. (2016).

Modelos de Madurez



December 2016.

Gerente General

o de proyectos.

1,2 ¿En qué medida se

puede catalogar que la

estrategia de la

organización gira

alrededor del valor

entregado al cliente?

0-5 Abierta (1 - 5)

Donde 1 es nada y

5 es mucho

Isaza, N. H., & Garzón,

D. O.

Gerente / Cargo

medio.

LA ESTRATEGIA

2,1 ¿Cuenta con personas

que ayuden a

implementar la

estrategia digital dentro

de la compañía?

0-5 Cerrada (sí - no) Lorenzo, O. (2016).

Modelos de Madurez



December 2016.

Gerente General

o de proyectos.



56

2,2 ¿La estrategia

competitiva de la

compañía está basada en

estrategias digitales?

0-5 Cerrada (sí - no) VanBoskirk, M. G. and S.

(2016). The Digital

Maturity Model 4. 0.

Forrester, 0–17.

Gerente General

o de proyectos.

2,3 ¿En qué nivel la

estrategia digital de la

compañía es una de las

prioridades de la alta

gerencia?

0-5 Abierta (1-5)

Donde 1 es nada y

5 es mucho

Lorenzo, O. (2016).

Modelos de Madurez



December 2016.

Gerente General

o de proyectos.

2,4 ¿La estrategia digital de

la compañía está

sometida a opiniones o

modificaciones por

parte de todo el personal

de la compañía?

0-5 Cerrada (sí - no) Isaza, N. H., & Garzón,

D. O.

Gerente / Cargo

medio.

TECNOLOGIA

3,1 ¿En qué medida la

organización puede

almacenar los datos

creados de los

proyectos?

0-5 Cerrada (si - no) The Construction Digital

Maturity Ladder™

(CDML) - LetsBuild

Gerente General

o de proyectos.

3,2 ¿Es posible tomar

decisiones del negocio a

través de la información

recolectada?


Maturity Ladder™

(CDML) - LetsBuild

Gerente General

o de proyectos.

3,3 ¿Se entiende de forma

adecuada el concepto de

transformacion digital y

el impacto de su

implementación en la

empresa?

0-5 Cerrada (si - no) Ismail, M. H., Khater, M.,

& Zaki, M. (2017).

Gerente General

o de proyectos.

3,4 Por favor marcar todas

las plataformas

tecnológicas que usan

los empleados en la obra

para tener información

inmediata.

0-5 Abierta

(MachineLearnin

g-ModularC-

VirtualReality-

BigData-IT-BIM-

DRON)

The Construction Digital

Maturity Ladder™

(CDML) - LetsBuild

Gerente / Cargo

medio.

OPERACIONES Y PROCESOS

4,1 ¿Qué porcentaje de los

ingresos destina la

compañía a la inversión

en tecnología?

0-5 Abierta

(Porcentaje) The Construction Digital

Maturity Ladder™

(CDML) - LetsBuild

Gerente General

o de proyectos.

4,2 ¿Existe algún proceso

automatizado para

mejorar la eficiencia y

reducir los costos en

alguno de los procesos

de la construcción?

0-5 Cerrada (si - no) -

En caso de que

"Sí", especificar.

Lorenzo, O. (2016).

Modelos de Madurez



December 2016.

Gerente General

o de proyectos.

4,3 ¿Actualmente es posible

medir el impacto

producido por las

iniciativas digitales

llevadas a cabo?

0-5 Cerrada (si - no) VanBoskirk, M. G. and S.

(2016). The Digital


Forrester, 0–17.

Gerente General

o de proyectos.



57

4,4 ¿Cuántos proyectos en

los que usted ha estado

involucrado han

terminado a tiempo y

dentro del presupuesto?

0-5 Aplicar

porcentaje The Construction Digital

Maturity Ladder™

(CDML) - LetsBuild

Gerente / Cargo

medio.

ORGANIZACIÓN & CULTURA

5,1 ¿Se establecen

programas que

impliquen tiempo y

recursos para que los

empleados de la

compañía puedan

desarrollar sus

habilidades con nuevos

conocimientos

digitales?

0-5 Cerrada (si - no) Anderson, C., & Ellerby,

W. (2018). Digital

Maturity Model. Deloitte,

February, 9–12.

Gerente General

o de proyectos.

5,2 Cuenta con personas

que ayuden a establecer

e implementar la

estrategia digital dentro

de la compañía


Maturity Ladder™

(CDML) - LetsBuild

Gerente General

o de proyectos.

5,2 ¿Se comunica de forma

clara tanto interna como

externamente, la visión

de la compañía en lo

digital?

0-5 Abierta (1 - 5) VanBoskirk, M. G. and S.

(2016). The Digital


Forrester, 0–17.

Gerente / Cargo

medio.

5,3 ¿Qué tan fácil es

encontrar la ayuda de un

experto si hay alguna

duda o inconvenientes?

0-5 Abierta (1 - 5)

Donde 1 es muy

difícil y 5 es fácil.


D. O.

Gerente / Cargo

medio.

Tabla 13 - Preguntas por Dimensión

Las preguntas expuestas en tabla 16 corresponden a un minucioso análisis de la literatura

encontrada respecto a los modelos de madurez existentes, tanto para las diferentes áreas del

conocimiento como para los que fueron encontrados para el sector de la construcción. No obstante,

es necesario mencionar que se pudo determinar que existe una enorme brecha entre estos modelos

encontrados y su aplicación para las PYMES de construcción en la ciudad de Bogotá. Por lo que

este estudio se enfoca en proponer una matriz aplicable a una escala adecuada y que permitiese el

análisis de las empresas de este tipo.

Además de los procedimientos iterativos que se plantean en los requerimientos planteados por

Becker et al. 2009, las preguntas anteriores están fundamentadas en el análisis de la evolución del

sector de la construcción en Colombia y la forma en la que se compone el mercado con todos sus

actores y sus implicados. Así como el estudio de la cadena de valor del sector de la construcción

y el estado actual del mercado con la coyuntura del COVID-19. El análisis de todos estos factores



58

nos permitió tener una noción del comportamiento del mercado y una escala más precisa de la

situación que enfrentan los constructores pequeños, así como los desafíos que se plantean hoy en

día.

La encuesta fue planteada por medio de un cuestionario digital a través de la plataforma Google

Forms. En primer lugar, se realiza una clasificación de las empresas y del encuestado objetivo,

con las siguientes preguntas:

- Nombre de la compañía.

- Cargo que desempeña dentro de la compañía.

- Tamaño de la compañía

- Municipios en Cundinamarca en los que opera.

Posteriormente, se dividió el cuestionario por dimensión, de modo que fuera más sencillo para los

gerentes de las empresas resolverlo. Vale la pena mencionar, que uno de los objetivos es que la

encuesta fuera elaborada por el mayor número posible de gerentes, por lo que se diseñó una

encuesta corta de aproximadamente 7 minutos de duración.

Forma de evaluación del modelo.

Con el objetivo de hacer más fácil el entendimiento de los datos de acuerdo con las respuestas

obtenidas, se plantea la presentación de la evaluación de los resultados de la siguiente forma:

• Las preguntas propuestas en la tabla 23 están clasificadas de acuerdo con las cinco

dimensiones planteadas (cliente, estrategia, tecnología, procesos y cultura). Cada una

de las preguntas tiene la posibilidad de alcanzar cinco (05) puntos, para lo cual cada

dimensión contiene cuatro preguntas y un total de veinte (20) puntos posibles. Las

cinco dimensiones nos permiten entonces, además de obtener un total cien (100) puntos

posibles, establecer de acuerdo con un porcentaje, el grado de madurez de la compañía

analizada.

• Posteriormente se procederá a establecer el nivel en el que se encuentra la empresa de

acuerdo con el puntaje obtenido en cada dimensión. De este modo es posible tener un



59

nivel de madurez en cuanto transformación digital que nos permitirá conformar la hoja

de ruta que deben seguir estas empresas, para llegar a un grado optimo en

digitalización.

Para esto, cada nivel se clasificará por el puntaje obtenido en las encuestas y su nivel en la matriz

dependerá de la ponderación del resultado obtenido de las cuatro preguntas realizadas en cada

dimensión. Para hacer gráficamente entendible la clasificación, se le asignó un color a cada nivel,

en la siguiente tabla se puede evidenciar como se realizó la clasificación.

Tabla 14 - Matriz de calificación según puntaje

Análisis de resultados.

Una vez establecido el modelo de madurez, así como la matriz y la metodología de evaluación, se

procedió a realizar las encuestas con el fin de identificar el nivel de madurez en cuanto a

transformación digital de las empresas objetivo. Como bien se mencionó, para proceder con las

entrevistas, fueron seleccionadas 24 empresas clasificadas en dos grupos focales para empresas

medianas y pequeñas respectivamente. Si bien el objetivo del trabajo está en medir de forma

holística las capacidades de la organización en lo digital, realizando las encuestas de forma

transversal dentro de la organización, el modelo presentado se centrará únicamente en la gerencia

de la compañía. Esto debido a que es desde allí donde se toman las decisiones y donde se tiene una

visión más general del rumbo que está tomando y debe de tomar la compañía. A continuación,

serán presentadas las empresas con las cuales se pudo tener un contacto y a las que se les pudo

2 5

6 10

11 15

16 19

Nivel 6: Optimos

NIVELES DE MADUREZ PUNTAJE

1

20

Nivel 1: Desconocimiento.

Nivel 2: Iniciales.

Nivel 3: Parciales.

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados



60

realizar la encuesta. Todas las empresas presentadas en la tabla accedieron a compartir sus datos y

cifras con el objetivo académico que tiene esta investigación.

Tabla 15 - Grupo focal 1 de empresas encuestadas

Tabla 16 - Grupo Focal 2 de empresas encuestadas

Si bien las trece constructoras encuestadas, se clasifican dentro de pequeñas y medianas empresas,

el 31.3% tienen más de 100 trabajadores de planta, del mismo modo el 37,5% se compone por

empresas entre 50 y 100 trabadores. El resto de las empresas encuestadas tienen menos de 50

CONSTRUCTORA ACTIVOS TOTALES

(En mill.)

INGRESOS POR VENTAS

(En mill.) PERSONAL

2019 2019

1 Ingeurbe S.A.S 137.811$ 40.493$ 149

2 Proksol S.A.S 68.628$ 29.556$ 48

3 Coandes 82.354$ 29.602$ 60

4 Mendebal S.A 191.712$ 64.379$ 107

5 Ambientti S.A.S 40.340$ 25.532$ 82

6 Proyectamos y Edificamos S.A.S 83.017$ 30.830$ 41

7 Arrecife S.A.S 85.602$ 67.016$ 145

8 IC Constructora S.A.S 289.338$ 64.724$ 158

GRUPO FOCAL 1

CONSTRUCTORA ACTIVOS TOTALES

(En mill.)

INGRESOS POR VENTAS

(En mill.) PERSONAL

2019 2019

1 3ERRE Constructores S.A.S 11.096$ -$ 2

2 Grupo inmobiliario Hamburgo S.A.S 30.279$ 603$ 19

3 Diamonte S.A.S -$ -$ N/A

4 Ecossur S.A 3.807$ 867$ 5

5 Kubik Lab S.A.S 12.028$ 3.637$ 27

GRUPO FOCAL 2



61

trabajadores de planta, lo cual nos permite tener un amplio espectro de empresas para el análisis

de los resultados.

Ilustración 9 - Composición de las empresas.

La mayoría de estas empresas concentran su operación en la ciudad de Bogotá, pero también

podemos ver que muchas de ellas han explorado la posibilidad de ampliar sus operaciones a otros

municipios del departamento. En conversación con uno de los gerentes de las empresas

encuestadas, mencionaba que esto se debe especialmente a la dificultad de conseguir suelo7

urbanizable en la ciudad de Bogotá:

“Nos hemos puesto, desde hace algunos años, en la tarea de explorar nuevas posibilidades en

cuanto a encontrar suelo urbanizable en la ciudad. Cada año que pasa es más complicado y las

regulaciones de uso se vuelven más estrictas. El valor del lote hace que los márgenes sean muy

pequeños y sobre todo para el mercado en el que estamos acostumbrados a trabajar (VIS).

Entonces, se ha ido explorando la posibilidad de operar en otros municipios y hemos llegado

incluso hasta Espinal, Tolima, donde hicimos un desarrollo de lotes y casas hace unos dos años.”

7 En parte debido al Decreto 364 de 2013, que modificaba las normas urbanísticas del POT de Bogotá, cuya implementación desencadenó una

parálisis transitoria del sector.



62

Ilustración 10 - Operación empresas

El análisis de los resultados se realizará por medio de los dos grupos focales establecidos de

acuerdo con cada una de las dimensiones planteadas. De este modo se podrá analizar de forma más

clara, el estado en el que se encuentran las empresas e igualmente ver cuáles son los retos que se

plantean para llegar a un nivel óptimo en cada dimensión. El GF-1 corresponde a compañías de

tamaño mediano, que fueron clasificadas anteriormente de acuerdo con la reglamentación

colombiana.

Tabla 17 - Modelo de madurez en el GF - 1


Cultura

Nivel 3: Parciales.

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos

GRUPO FOCAL 1

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES


Nivel 2: Iniciales.



63

Al observar en detalle cada una de las dimensiones para el primer grupo focal se puede tener las

siguientes observaciones. En cuanto a la dimensión de CLIENTE la mayoría de las empresas se

encuentran en un nivel avanzado. En este nivel las constructoras tienen al cliente en un punto

central dentro de la cadena de valor de sus negocios, además entienden las necesidades de los

clientes y aplican las herramientas de forma correcta. Esta es una de las dimensiones más

importantes, pues de la experiencia del cliente se puede lograr una ventaja competitiva importante.

Si bien el nivel en que se encuentran las compañías es idóneo dentro de lo que se plantea en el

modelo, es posible plantearse nuevos objetivos frente a los clientes que contemplen innovación y

tecnología de punta para lograr llegar a un nivel óptimo de implementación y ser ejemplo para los

demás sectores.

Tabla 18 - Dimensión "Cliente" GF - 1.

En segundo lugar, se ubica la dimensión de LA ESTRATEGIA la cual se encuentra del mismo

modo en un nivel avanzado según la medición de la encuesta. Por lo tanto, las compañías además

de entender la necesidad de una correcta armonía entre la transformación planteada y las estrategias

organizacionales, es capaz de plantear unos objetivos que vinculen a toda la organización y no se

conviertan en acciones aisladas sin ningún impacto. Las organizaciones entienden la necesidad de

N° PREGUNTA GF - 1PUNTAJE

POSIBLE

1,1 ¿Se están empleando herramientas digitales para

identificar tendencias de consumo?4,4 0-5

1,3¿A través de que mecanismos puede el cliente

interactuar con la compañía?4,6 0-5

1,4 Existen hoy en dia herramientas que posibiliten medir

la satisfaccion final del cliente?3,6 0-5

1,2¿En que medida se puede catalogar que la estrategia

de la organización gira alrededor del valor entregado

al cliente?

4,5 0-5

17,1 20TOTAL

EL CLIENTE



64

la estrategia digital para competir en el mercado, para desplegarla en todos los niveles de la

organización es de vital importancia tener en cuenta a todos los actores de la cadena.

Tabla 19 - Dimensión "Estrategia" GF - 1.

En la dimensión de TECNOLOGÍA el nivel de madurez se ubica en proactivo, si bien todas las

compañías han comenzado a explorar las herramientas que son tendencia en el mercado y se está

comenzando a implementar aquellas que están enfocadas en las necesidades prioritarias de la

organización. Todavía queda camino por recorrer, la mayoría de las compañías de este grupo focal,

están empleando las herramientas tecnológicas enfocadas al cliente y los objetivos están más


POSIBLE

1,1¿Cuenta con personas que ayuden a implementar la

estrategia digital dentro de la compañía?

5,0 0-5

1,3¿La estrategia competitiva de la compañía esta basada

en estrategias digitales?

4,3 0-5

1,4 ¿En que nivel la estrategia digital de la compañía es

una de las prioridades de la alta gerencia?3,9 0-5

1,2

¿La estrategia digital de la compañía esta sometida a

opiniones o modificaciones por parte de todo el

personal de la compañía?2,1 0-5

15,3 20TOTAL

LA ESTRATEGIA



65

dirigidos a los procesos. Es importante por ejemplo medir la forma en la que se genera valor, a

partir de la implementación de las tecnologías.

Tabla 20 - Dimensión "Tecnología" GF - 1.

La dimensión de OPERACIONES Y PROCESOS es la que tiene el más bajo puntaje dentro de

la matriz del modelo planteado. Las empresas se ubican en este nivel, debido que aún no es muy

clara la forma en la que se deben adoptar las transformaciones dentro de la compañía, por lo que

no están muy bien alineadas con las actividades del negocio. De cierto modo, uno de los objetivos

de implementación de tecnología en lo referente a procesos u operaciones dentro de una

organización, se refiere a la mejora de la productividad en todas las dimensiones. Cuando

hablamos de empresas constructoras, es necesario acudir a lo planteado dentro del análisis de la

cadena de valor, un juicioso análisis de la cadena nos permite darnos cuenta de la amplia área de


POSIBLE

3,1 ¿En qué medida la organización puede almacenar los

datos creados de los proyectos?3,8 0-5

3,2 ¿Es posible tomar decisiones del negocio a través de la

información recolectada?3,8 0-5

3,3¿Se entiende de forma adecuada el concepto de

transformacion digital y el impacto de su

implementación en la empresa?

4,4 0-5

3,4Por favor marcar todas las plataformas tecnológicas

que usan los empleados en la obra para tener

información inmediata.

3,6 0-5

15,5 20TOTAL

TECNOLOGIA



66

aplicación que tiene una empresa constructora, en donde se manejan operaciones de oficina, pero

también de obra.

Tabla 21 - Dimensión "Operaciones y procesos" GF - 1.

Por último, para el primer grupo focal, está la dimensión de ORGANIZACIÓN & CULTURA

en el cual las organizaciones se encuentran del mismo modo en un nivel parcial. Es decir que aún

no es claro el planteamiento y las estrategias de negocio que llevarán a la compañía a un nivel

satisfactorio en cuanto a cultura empresarial para abordar la transformación. Una inversión en

tecnología implica un esfuerzo económico importante para las compañías, por lo que no tener una

cultura que apoye estas inversiones resulta en un despropósito de enormes proporciones. Una


POSIBLE

4,1 ¿Que porcentaje de los ingresos destina la compañía a

la inversion en tecnología?1,9 0-5

4,2¿Existe algun proceso automatizado para mejorar la

eficiencia y reducir los costos en alguno de los

procesos de la construcción?

3,4 0-5

4,3 ¿Actualmente es posible medir el impacto producido

por las iniciativas digitales llevadas a cabo?

1,9 0-5

4,4¿Cuántos proyectos en los que usted ha estado

involucrado han terminado a tiempo y dentro del

presupuesto?

3,1 0-5

10,3 20


TOTAL



67

transformación digital idónea viene acompañada de un trabajo importante para fortalecer las bases

y las competencias tanto de los clientes como del personal de la compañía.

Tabla 22 - Dimensión "Organización y Cultura" GF - 1.

El segundo grupo focal (GF- 2), corresponde a empresas de tamaño pequeño, para las cuales se

puede evidenciar la aplicación del modelo en la siguiente grafica.

Tabla 23 - Modelo de madurez GF - 2

PREGUNTA GF - 1PUNTAJE

POSIBLE

5,1

¿Se establecen programas que impliquen tiempo y

recursos para que los empleados de la compañía

puedan desarrollar sus habilidades con nuevos

conocimientos digitales?

0,9 0-5

5,2

Cuenta con personas que ayuden a establecer e

implementar la estrategia digital dentro de la

compañía

4,0 0-5

5,2 Se comunica de forma clara tanto interna como

externamente, la visión de la compañía en lo digital?

1,9 0-5

5,3 ¿Que tan facil es encontrar la ayuda de un experto si

hay alguna duda o inconvenientes?3,9 0-5

10,6 20TOTAL



Cultura

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos

GRUPO FOCAL 2

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES


Nivel 2: Iniciales.

Nivel 3: Parciales.



68

En cuanto a la dimensión de CLIENTE, las empresas catalogadas en el grupo focal dos se

encuentran en un nivel “Proactivo” en el cual a pesar de que la empresa es consciente de la

necesidad de atender las necesidades de los clientes, las estrategias digitales que se emplean no

implican una creación de valor per-se. Un ejemplo que dice mucho de la manera en la que se están

empleando mecanismos para medir la satisfacción de los clientes y su experiencia de compra, se

relaciona en la pregunta 2. Al menos el 50% de las empresas están empleando encuestas para medir

la satisfacción de los clientes, lo que nos muestra de forma real el conocimiento que tienen estas

empresas de su clientela. Si bien las encuestas no son la alternativa digital más madura, son un

mecanismo fácil y económico que permite conocer la experiencia de los clientes en la compra.

Vale la pena realizar una acotación en esta dimensión que resulta del análisis de la cadena de valor

y de la forma en la que operan las pymes constructoras en nuestro país. Al momento de proponer;

¿Qué debe de hacer una constructora pequeña, para atraer o fidelizar a sus clientes a través de

herramientas digitales, cuando normalmente esta relación cliente-empresa se ha manejado de

forma tan personalizada y local? Esta pregunta debe de ser una prioridad siempre que se estén

planteando nuevas alternativas en lo digital para las pymes constructoras en lo que tiene que ver

con los clientes. Cuando se habla de transformación digital no siempre las soluciones están en el

planteamiento de métodos disruptivos, basta con contar con herramientas que permitan generar un

valor agregado para los clientes monitoreando toda su experiencia en el proceso de compra.

Tabla 24 - Dimensión "El Cliente" GF - 2.


POSIBLE

1,1 ¿Se están empleando herramientas digitales para

identificar tendencias de consumo?3 0-5

1,3¿A través de que mecanismos puede el cliente

interactuar con la compañía?3,8 0-5

1,4 Existen hoy en dia herramientas que posibiliten medir

la satisfaccion final del cliente?2,2 0-5

1,2¿En que medida se puede catalogar que la estrategia

de la organización gira alrededor del valor entregado

al cliente?

4,4 0-5

13,4 20TOTAL

EL CLIENTE



69

En cuanto a la dimensión de LA ESTRATEGIA, se detectó que las empresas ubicadas en el GF-

2, se encuentran en un nivel “Parcial”, ya que aún falta incorporar la estrategia digital, de modo

que esté articulada con la estrategia empresarial. El 75% de los encuestados dicen no someter la

estrategia digital a consideraciones del personal, cifra que permite identificar la posición de las

compañías frente a la identificación de las necesidades y las visiones de sus colaboradores.

Tabla 25 - Dimensión "La Estrategia" GF - 2.

En cuanto a la dimensión de TECNOLOGÍA ubicada en un nivel “Proactivo” según la matriz

planteada, las empresas ya han superado el nivel anterior (Parcial), en el cual se emplean las

herramientas digitales que son tendencia en el mercado. Por otro lado, se están comenzando a

emplear tecnologías de acuerdo con las necesidades y objetivos de las empresas. Sin embargo, vale

la pena prestar atención a la pregunta 3,3 con la cual se cuestiona por el conocimiento del concepto


POSIBLE

1,1¿Cuenta con personas que ayuden a implementar la

estrategia digital dentro de la compañía?

3 0-5

1,2¿La estrategia competitiva de la compañía esta basada

en estrategias digitales?

3 0-5

1,3 ¿En que nivel la estrategia digital de la compañía es

una de las prioridades de la alta gerencia?3,4 0-5

1,4

¿La estrategia digital de la compañía esta sometida a

opiniones o modificaciones por parte de todo el

personal de la compañía?1 0-5

10,4 20TOTAL

LA ESTRATEGIA



70

“transformación digital” a lo cual el 50% de las empresas dicen no entender el concepto ni el

impacto de su implementación en la empresa.

Tabla 26 - Dimensión "Tecnología" GF - 2.

En cuanto a la dimensión de OPERACIONES & PROCESOS las empresas se clasifican en el

nivel 3 determinado en la matriz para aquellas empresas con un nivel de madurez “Parcial”. De las

empresas pequeñas encuestadas, el 20% destina un alto porcentaje de sus ingresos (3% o más) a

la inversión en tecnología y únicamente una de ellas, emplea procesos automatizados para mejorar

la eficiencia de los procesos dentro de la organización. Lo importante de estas cifras tiene dos

implicaciones fundamentales para las empresas enfocadas en la productividad, la primera tiene

que ver con la reducción de los costos y el aumento de los ingresos (Isaza & Garzón, n.d.) y esto


POSIBLE

3,1 ¿En qué medida la organización puede almacenar los

datos creados de los proyectos?4 0-5

3,2 ¿Es posible tomar decisiones del negocio a través de la

información recolectada?4 0-5

3,3¿Se entiende de forma adecuada el concepto de

transformacion digital y el impacto de su


3 0-5

3,4Por favor marcar todas las plataformas tecnológicas

que usan los empleados en la obra para tener

información inmediata.

3,2 0-5

14,2 20TOTAL

TECNOLOGIA



71

solo es posible con una mejora en los procesos de la compañía, con inversión que permita dar

soporte a una estrategia digital o una trasformación en cualquier dimensión.

Tabla 27 - Dimensión "Operaciones y Procesos" GF - 2.

Por último, en la dimensión de ORGANIZACIÓN & CULTURA se le asigna el nivel “Parcial”

a las empresas de este grupo. Esta dimensión se presenta en un nivel de madurez medio, debido a

que se es medianamente consciente de las necesidades de que la compañía desarrolle capacidades

entorno a la tecnología. Para llegar a un nivel óptimo es necesario que se invierta en talento y del

mismo modo definir el norte en cuanto a la cultura digital que debe de soportar la transformación


POSIBLE

4,1 ¿Que porcentaje de los ingresos destina la compañía a

la inversion en tecnología?3 0-5

4,2¿Existe algun proceso automatizado para mejorar la

eficiencia y reducir los costos en alguno de los

procesos de la construcción?

1,8 0-5

4,3 ¿Actualmente es posible medir el impacto producido

por las iniciativas digitales llevadas a cabo?

2 0-5

4,4¿Cuántos proyectos en los que usted ha estado

involucrado han terminado a tiempo y dentro del

presupuesto?

3 0-5

9,8 20


TOTAL



72

digital. Es importante llegar a un punto de flexibilidad para permitir la gestación de innovación

dentro de la compañía y así contribuir a cambios digitales.

Tabla 28 - Dimensión "Organización y Cultura" GF - 2.

El análisis de los resultados por medio de los grupos focales nos permite llegar a conclusiones muy

interesantes y confirmar algunas teorías que fueron surgiendo en el desarrollo del trabajo. Las

empresas encuestadas en el GF - 1 obtienen un mejor puntaje en el modelo que las empresas

ubicadas en GF - 2, superando a estas en casi un 11% respecto al resultado total obtenido. Si bien

los dos grupos tienen un puntaje aceptable en cuando a la forma de entender a sus clientes y

adquirir una ventaja competitiva a partir de esto, los dos grupos presentan grandes retos en cuanto

a sus operaciones y cultura organizacional.

Aspectos generales de las empresas encuestadas

En general, la aplicación del modelo propuesto permitió abrir camino hacia varios análisis. Se

identificaron características similares en las empresas, que permitirán conformar la hoja de ruta

que se debería implementar para el desarrollo correcto de la transformación digital. En la tabla 29

es posible apreciar el nivel en el que se encuentran todas las compañías encuestadas, de acuerdo

con cada dimensión.


POSIBLE

5,1

¿Se establecen programas que impliquen tiempo y

recursos para que los empleados de la compañía

puedan desarrollar sus habilidades con nuevos


2 0-5

5,2

Cuenta con personas que ayuden a establecer e

implementar la estrategia digital dentro de la

compañía

3 0-5

5,2 Se comunica de forma clara tanto interna como

externamente, la visión de la compañía en lo digital?

3 0-5

5,3 ¿Que tan facil es encontrar la ayuda de un experto si

hay alguna duda o inconvenientes?2,4 0-5

10,4 20TOTAL




73

Tabla 29 - Modelo de madurez digital para ambos grupos focales.

Todas las empresas se encuentran en un grado de madurez medianamente adecuado frente a las

dimensiones de CLIENTES y TECNOLOGIA. El 62,5% de las empresas consideran que su

estrategia gira alrededor del valor entregado al cliente, lo que permite intuir que el cliente es visto

como parte de los procesos dentro de la cadena de valor. El 81.3% de las empresas emplea

herramientas para medir la satisfacción final de los clientes por medio de encuestas. Como se

mencionó anteriormente, este mecanismo no es considerado una tecnología digital madura, pero

empleado de forma correcta y periódica, da lugar a los indicadores necesarios para monitorear los

clientes a lo largo de su experiencia de compra.

Todas las empresas están empleando algún tipo de tecnología dentro de sus procesos,

aproximadamente el 81,3% ya está usando BIM (Building Information Modeling), el 68,8% hacen

uso de Drones para monitorear procesos dentro de la construcción de sus proyectos y el 56,3% está

haciendo uso de la realidad virtual como parte del proceso de comercialización. El hecho que el

75% de las empresas encuestadas, puedan tomar decisiones de negocio a través de información

proveniente de medios digitales, las ubica en un nivel aceptable dentro del modelo de madurez

planteado y permite que los nuevos esfuerzos que se promuevan en la dimensión de tecnología se

planteen para mirar más allá por medio de la innovación y la incorporación de infraestructura para

cumplir nuevas metas.

Si bien las mayores fortalezas de estas empresas se encuentran en estas dos dimensiones, todavía

hay varios aspectos por mejorar para llegar a un nivel óptimo. Considerando la importancia que

tiene la transformación digital, el hecho de que el 42% de las empresas encuestadas no entiendan


Cultura

Nivel 3: Parciales.

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos

MODELO DE MADUREZ APLICADO A PYMES - GF1 & GF2

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES


Nivel 2: Iniciales.



74

el concepto y las implicaciones que tiene esta definición, constituye un punto preocupante. Es

fundamental tener un conocimiento completo para no cometer el error de embarcarse en soluciones

incompletas y aisladas que, al cabo de un tiempo, no entreguen el valor esperado luego de haber

gastado tiempo y dinero (Isaza & Garzón, n.d.).

Continuando con el análisis, los mayores retos están en las otras tres dimensiones;

ESTRATEGIA, OPERACIONES y CULTURA. Aunque la estrategia se encuentra en un nivel

proactivo, se considera que sin una estrategia robusta y definida no es posible abrirse paso por el

camino de la transformación digital. Si bien no existe un método definido para llegar a niveles

óptimos en cuanto a la digitalización, los expertos en el negocio alrededor del mundo están de

acuerdo en que no se trata únicamente de emplear correctamente las tecnologías, se requiere un

cambio estratégico y cultural radical en la organización. (Von Leipzing et al. 2017)

Es preciso decir que las empresas analizadas, se catalogan según el modelo de madurez del MIT

como empresas “Seguidoras de la moda” puesto que, si bien se han implementado iniciativas y

aplicaciones digitales en el mercado obteniendo buenos resultados, no siempre estos experimentos

funcionan de forma adecuada. La tecnología debe estar siempre apalancada por una estrategia que

vincule todas las áreas de la organización, es decir los procesos y las personas que hacen parte de

ella. “Los seguidores de la moda digital tienen una alta motivación hacia el cambio habilitado

por la tecnología, pero sus estrategias de transformación digital no tienen fundamentos sólidos ni

están alineadas a una maximización del valor para la organización” Lorenzo et. Al 2016.

Ilustración 11 - Pregunta N° 2,3



75

Los gerentes encuestados son conscientes de la necesidad de establecer una estrategia competitiva

basada en estrategias digitales. Sin embargo, es evidente la falta de esfuerzos y enfoque en estas

organizaciones. Por ejemplo, en la ilustración 11 es posible identificar que solo el 18,8% de las

empresas tiene la estrategia digital como una de sus prioridades principales y solo el 31,3% de

estas empresas establecen programas o capacitaciones para que sus empleados puedan desarrollar

o mejorar sus conocimientos digitales. Las empresas que no desarrollan el talento están destinadas

a ver a sus empleados o a sus ejecutivos irse para donde los competidores que si inviertan en el

desarrollo de estas habilidades (Anderson & Ellerby, 2018). Es un hecho que los empleados

quieran trabajar para empresas digitalmente maduras y son estas compañías, como ya lo hemos

dicho, las que están teniendo una ventaja competitiva para atraer el mejor talento.


En la tabla 41 se puede apreciar que únicamente el 25% de las empresas comparten su estrategia

digital con las personas que componen su organización. Dentro del proceso de la conformación de

la estrategia, es necesario contemplar la visión de los colaboradores en todos los niveles. Esta es

una tarea exclusiva de la gerencia, por lo que es necesario que la construcción de la estrategia está

basada en la recopilación de los puntos de vista de quienes conforman la organización.



76

Ilustración 13 – Pregunta N° 4,1

Porcentaje de inversión en Digitalización.

Estas cifras nos muestran que no existe un gran interés en la construcción de habilidades digitales,

ni en la formación de talento como parte de una cultura empresarial que facilite la transformación

e innovación.

Únicamente el 25% de las empresas encuestadas emplean la automatización para reducir los costos

en los procesos de construcción. Los encuestados sostienen que las herramientas empleadas para

el soporte de los procesos son lean Construction, protocolos BIM, fundamentos PMI para la

gestión de proyectos, entre otras. En una industria como la construcción, es necesario que se

incorporen metodologías agiles, que le permitan a la organización ser más receptiva, eficiente y

solucionar problemas en cortos periodos de tiempo (Global Industry Council, 2018).




77

En cuanto a la última dimensión de ORGANIZACIÓN & CULTURA son muchos los retos que

deben enfrentar estas empresas. Por un lado, la ilustración 13 refleja que 62.5% de los encuestados

no están invirtiendo en el desarrollo de talento digital que permita la incorporación adecuada de

las herramientas, vale la pena afirmar nuevamente, que las organizaciones que no desarrollan el

talento están destinadas a ver como sus empleados y directivos migran donde los competidores

que lo hagan (Anderson & Ellerby, 2018).


Por otro lado, existen fallas en la comunicación de la visión de las compañías en lo digital, menos

de la mitad de las pymes están empleando canales de comunicación para plantear un horizonte y

unos objetivos en términos de digitalización. Es necesario alentar a los empleados a implementar

nuevas prácticas y oportunidades que ayuden a hacer avanzar esta visión, cuando los empleados

están motivados con esta visión corporativa es más fácil el camino para hacerla realidad

(Westerman et al., 2012).




78

Finalmente, de los gerentes entrevistados, aproximadamente la mitad sostienen que dentro de sus

organizaciones es posible encontrar ayuda de expertos digitales de forma fácil. El planteamiento

de esta pregunta surge con el objetivo de conocer la forma en la que las organizaciones están

enfocadas en sostener la transformación a través del tiempo. Solamente con la guía de los altos

directivos, es posible demostrar el compromiso de la organización con el cambio que implica la

tecnología. Es necesaria la incorporación de expertos para la construcción del marco de referencia

tecnológico, así como personas que ayuden a implementar la estrategia digital , personas con un

detallado entendimiento del negocio y de cómo hacer las cosas (Global Industry Council, 2018).

Por último, fueron encuestadas también dos empresas constructoras grandes de la ciudad, con el

objetivo de validar uno de los planteamientos de este trabajo y conocer las “buenas prácticas” que

están realizando estas empresas para ser los líderes del mercado en la coyuntura actual. De este

análisis vale la pena mencionar que el modelo de madurez aplicado para estas dos empresas,

arrojaron buenos resultados. Ambas organizaciones se encuentran en un nivel avanzado en la

mayoría de las dimensiones, sobre todo en CLIENTE y TECNOLOGIA, en las cuales se

alcanzan buenos puntajes dentro de la matriz planteada. Uno de los puntos principales a mejorar

para estas empresas está en la dimensión de OPERACIONES, en donde se obtuvieron los puntajes

más bajos. Si bien ambas empresas realizan inversiones importantes en lo que tiene que ver con

herramientas tecnológicas, no se está realizando una adecuada medición del impacto de estas

inversiones. No obstante, es posible afirmar que ambas empresas cuentan las bases para soportar

las inversiones realizadas a nivel organizacional, es decir los recursos humanos y una estrategia

que permite dirigir los objetivos de la organización, por un buen camino.

LA HOJA DE RUTA

Como última etapa de este trabajo se busca proponer una hoja de ruta para estas empresas con la

cual puedan dar pasos de forma sólida para lograr consolidar la transformación y la estrategia

digital en sus procesos. El objetivo radica en proponer un marco de referencia para llegar a un

nivel óptimo de digitalización en todos los niveles, teniendo en cuenta que el proceso de

transformación es diferente para todas las empresas.



79

Considerando los elementos anteriores y basados en “las cinco claves para descifrar la

transformación digital en la ingeniería y construcción”8(Global Industry Council, 2018) se propone

unos lineamientos que deberían seguir las pymes constructoras en Colombia con el objetivo de

llegar a un nivel óptimo en todas sus dimensiones para lograr implementar estrategias de acuerdo

con sus objetivos y necesidades.

1. Integración de los ecosistemas. Este punto se recalca la importancia de la definición de

una estrategia que de los lineamientos principales de la forma en la que se debe ejecutar la

transformación. En primer lugar, las organizaciones deben de establecer porque son

importantes los cambios planteados y la nueva tecnología a incorporar. Por otro lado, los

líderes de las organizaciones deben establecer el alcance en el que se impactará el negocio

y el mismo modo los resultados que se esperan de dichas trasformaciones.

Fruto de la investigación presentada en este trabajo, es posible argumentar que la

construcción de una estrategia sólida debe recoger las percepciones de todos los actores

que conforman la organización. De este modo es posible tener una visión en todos los

niveles que permita la interoperabilidad, integración y soporte de las herramientas

existentes en el ecosistema.

2. Racionalización y estandarización. Uno de los problemas principales de la construcción

dentro de su cadena de valor gira en torno a la productividad. Las organizaciones deben

centrar sus esfuerzos en la racionalización y la estandarización de procesos, no únicamente

para minimizar los costos sino para reducir la necesidad de incorporar mano de obra

especializada para soportar las herramientas. Los procesos estandarizados permiten que la

información se capture de forma eficiente desde el comienzo hasta el fin.

La incorporación de metodologías como Lean Construction que permitan la creación de

valor para el cliente a través de la mejora de los procesos y los sistemas en los que trabaja

el equipo de la compañía (Mossman, 2018).

8 “Five Keys to Unlocking Digital Transformation in Enginieering & Construction” ofrece un acercamiento pragmático a las soluciones que necesitan los actores del sector. No obstante, estas cinco claves fueron adaptadas a las necesidades de las pymes colombianas.



80

3. Construcción de talento digital. Según (Anderson & Ellerby, 2018), para desarrollar y

mantener el talento en las empresas es necesario que se fomente la construcción de un

ambiente en el cual los empleados se preocupen por mantenerse aprendiendo y creciendo

en su educación digital. Es necesario entonces, propiciar espacios de participación a través

de las plataformas donde se puedan intercambiar ideas y adquirir habilidades a por medio

de la comunicación con expertos de otras organizaciones.

Este punto se encuentra vinculado a la cultura y a las personas que conforman la

organización. Según la investigación realizada en este trabajo, es posible afirmar que ésta

es una de las dimensiones que más se le dificultan a las organizaciones. La preparación

tanto de los clientes externos como de los clientes internos al cambio definirá el éxito de la

transformación por lo que se debe entender el nivel de disrupción de las herramientas para

definir si es esta preparado como organización para incorporarlas.

Por otro lado, más a nivel de la organización, es necesario segmentar la conformación del

talento digital en las empresas, entendiendo la estructura de la organización, ya que no

todos los empleados requieren el mismo alcance en conocimiento de las tecnologías;

algunos necesitaran de un conocimiento técnico mientras otros pueden ayudar a avanzar la

transformación digital en todos los niveles de la organización. La incorporación de líderes

de iniciativas digitales como de no digitales permitirá una visión holística y contribuirá en

los procesos de transformación.

4. Asegurar la adopción de las herramientas digitales. La construcción se ha considerado

como uno de los sectores más resistentes al cambio y a la adopción de tecnología, resultado

de la falta de claridad de los beneficios que esto puede conllevar. No obstante, como se ha

venido exponiendo, la digitalización es necesaria para asegurar la sostenibilidad de las

empresas en cualquier contexto. Sin embargo, el uso de la tecnología en sí no es una

dificultad, pues al fin y al cabo las herramientas están al alcance de todos. Por el contrario

es la compañía la que debe demostrar cómo puede hacer los negocios de forma diferente e

identificar las oportunidades para generar el mayor impacto haciendo uso de las tecnologías

digitales (Anderson & Ellerby, 2018).



81

Por otro lado, son finalmente las personas quienes harán posible la viabilidad de cualquier

estrategia digital, razón por la cual debe de generarse inversiones apropiadas de recursos

para apoyar la educación de los empleados durante y después de la implementación.

Particularmente en las pymes, la retención del talento es un tema complejo por muchos

factores, por lo que es necesario que las empresas se enfoquen en la creación de ambientes

propicios de aprendizaje y trabajo flexible. Por otro lado, la creación de alianzas o nuevos

proyectos empresariales en la organización, pueden incrementar la innovación y en general

para hacer los sitios de trabajo un lugar donde las personas deseen aprender.

5. Establecer el valor y el retorno de las inversiones. Por último, el análisis del retorno de

las inversiones que eventualmente tengan lugar debe ser considerado antes de la toma de

la decisión. Para esto es necesario que se establezca una línea base por medio de la cual se

pueda evaluar el impacto de la implementación de la tecnología.

Las pymes cuentan con recursos limitados para realizar inversiones, sobre todo para

aquellas que no tengan que ver con su operación, por lo que es necesario escoger aquellas

inversiones puntuales en donde se genere la mayor rentabilidad. Como se pudo apreciar en

la investigación, más de la mitad de las empresas no saben cuánto dinero se invierte en

digitalización o invierten un porcentaje muy mínimo de sus ingresos. De acuerdo con esto,

establecer una línea base le dará las empresas el punto de partida para determinar que debe

ser medido y evaluado, así como la forma en la que se deben de priorizar las inversiones

según las necesidades. Según este artículo, parte del problema consiste en que solo se

evalúa el impacto de las medidas individuales, más no se hace un análisis colectivo del

valor obtenido por la empresa.



82

CONCLUSIÓNES

El objetivo principal de este trabajo consiste que las pymes de la construcción logren conocer su

estado actual en cuanto a digitalización, por medio del modelo de madurez adaptado al sector,

fruto del estudio de la literatura encontrada. A partir de esto, se llegó a una serie de conclusiones

que permitieron construir una hoja de ruta para que dichas empresas logren un nivel de madurez

apropiado para soportar sólidamente la transformación digital.

En primer lugar, estudio de la cadena de valor de la construcción permitió conocer de primera

mano las necesidades del sector y en especial de las pymes colombianas, con el fin de conocer las

características específicas que dominan este mercado. No obstante, uno de los puntos

fundamentales en este camino es entender que, para plantear una transformación digital en

cualquier empresa, no basta con el uso tecnología en sí dentro de una determinada área o proceso.

Por el contrario, requiere de una visión holística y transversal de las organizaciones que vincule a

todos los actores con el objetivo de lograr una verdadera transformación no solo en cuanto a las

capacidades digitales sino en cuanto a los recursos humanos, culturales, económicos y demás.

Para lograrlo, fue necesario establecer las dimensiones que son clave para las pymes de la

construcción en este proceso, las cuales son: Cliente, estrategia, tecnología, procesos y cultura.

Para medir el estado actual en el que se encuentran las empresas encuestadas se catalogaron seis

niveles que permiten evidenciar la madurez desde un grado inferior hacia uno mayor

respectivamente. Luego del análisis de los resultados y del planteamiento de la hoja de ruta, se

obtuvieron las siguientes conclusiones:

• Por medio de la implementación de modelo desarrollado en esta investigación se pudo

conocer el estado actual frente a transformación digital, de 12 empresas del sector de la

construcción en Bogotá, específicamente desarrolladores de edificaciones residenciales. La

aplicación del modelo dio lugar a que se establecieran las bases para platear los aspectos a

mejorar de las empresas que están realizando un proceso de transformación digital.

• Las empresas medianas y pequeñas del sector de la construcción en Bogotá son conscientes

de la necesidad y de la importancia de incorporar una transformación digital en su cadena



83

de valor. No obstante, aún falta mucho camino por recorrer puesto que es necesario un

fortalecimiento de algunas dimensiones de la compañía que soporten los cambios que se

plantean.

• El modelo de madurez fue desarrollado como herramienta para medir y evaluar el estado

actual de las pymes colombianas, en cuanto a su madurez en transformación digital. Esto

ayuda de forma significativa a las compañías constructoras a identificar su estado actual

por medio de los niveles y a conocer también, cuáles son los retos que tienen para mejorar

su nivel en cuanto a digitalización, lo que permitirá mejorar la productividad de la

organización en todas sus dimensiones.

• Logrando que todas las dimensiones de la organización logren un nivel de madurez similar,

las empresas podrían lograr una ventaja competitiva. Para lograrlo es necesario desarrollar

las capacidades blandas y duras que permitirán tomar decisiones dentro de la organización.

• Se evidencia que las dimensiones menos con menor nivel en las pymes encuestadas son

Operaciones y Cultura. Si bien estas dimensiones se refieren a la mejora en capacidades

intangibles, son los pilares de cualquier estrategia. La retención de talento, la cultura

organizacional y la adecuada gestión del conocimiento, significaran en el largo plazo la

sostenibilidad de cualquier cambio.

• No necesariamente una alta inversión en tecnología le significará a las empresas un alto

grado de madurez en transformación digital. Un adecuado entendimiento de las

dimensiones del negocio les permitirá a los líderes de estas compañías la adopción de

herramientas puntuales a medida que se va escalando en la madurez de todas las

dimensiones de la organización.

• Más importante que las tecnologías a implementar, las organizaciones que deseen

embarcarse en un proceso de transformación deben prepararse para adaptar las

herramientas. Es necesario orientar todas las dimensiones de la organización en un proceso

de flexibilidad y mejora continua.



84

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87

ANEXOS

1. Selección de empresas por medio de la plataforma EMIS

COP / Millones 2019 Y 2018 Y Crecimiento

Total Ingreso Operativo N/D 0

Ingresos netos por ventas N/D 0

Ganancia operativa (EBIT) N/D 0

Ganancia (Pérdida) Neta 1.743,00 0

Activos Totales 11.096,00 450,00 2365,78%▲

Activos Corrientes 11.096,00 450,00 2365,78%▲

Pasivos Totales 8.903,00 0

Please note that the Growth figures are affected by the currency rate changes.

2019 Y - No Auditado, Individual, 2018 Y - No Auditado, Individual

Fuente: Bogota Chamber of Commerce (CCB), Base de Datos de Compañía de EMIS.

La redistribución de esta información está estrictamente prohibida.

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3Erre Group S.A.S (Colombia)

EMIS

14 New Street

London, EC2M 4HE, United Kingdom

www.emis.com


Total Ingreso Operativo 27.300,00 26.674,00 2,35%▲

Ingresos netos por ventas 25.532,00 25.023,00 2,03%▲

Utilidad bruta 5.240,00 4.490,00 16,7%▲

Margen De Ganancia Bruta 20,52 17,94 2,58%▲

Ganancia operativa (EBIT) 2.105,00 3.042,00 -30,81%▼

Margen Operacional 8,24 12,16 -3,92%▼

EBITDA 2.188,00 3.127,00 -30,06%▼

Margen Ebitda 8,57 12,50 -3,93%▼

Ganancia (Pérdida) Neta 904,00 2.479,00 -63,53%▼

Margen Neto 3,54 9,91 -6,37%▼

Activos Totales 40.340,00 44.694,00 -9,74%▼

Activos Corrientes 23.693,00 29.484,00 -19,64%▼

Pasivos Totales 15.761,00 20.991,00 -24,92%▼

Deuda Neta 1.178,00 8.673,00 -86,42%▼

Flujo neto de efectivo por (utilizados en) actividades de explotación 9.083,00 -6.378,00 N/D


2019 Y - Auditado, Individual, 2018 Y - Auditado, Individual

Fuente: Superintendencia de Sociedades, Base de Datos de Compañía de EMIS.



Ambientti Constructora Inmobiliaria S A (Colombia)

EMIS

14 New Street


www.emis.com



88


Total Ingreso Operativo 67.016,00 70.737,00 -5,26%▼

Ingresos netos por ventas 67.016,00 70.645,00 -5,14%▼

Utilidad bruta 9.993,00 12.192,00 -18,03%▼

Margen De Ganancia Bruta 14,91 17,26 -2,35%▼

Ganancia operativa (EBIT) 2.858,00 2.588,00 10,44%▲

Margen Operacional 4,26 3,66 0,6%▲

Ganancia (Pérdida) Neta 408,00 647,00 -36,84%▼

Margen Neto 0,61 0,92 -0,31%▼

Activos Totales 123.789,00 132.730,00 -6,74%▼


Pasivos Totales 79.997,00 89.345,00 -10,46%▼

Deuda Neta 49.095,00 56.521,00 -13,14%▼







Construcciones Arrecife S.A.S (Colombia)

EMIS

14 New Street


www.emis.com




Utilidad bruta 2.054,00 2.406,00 -14,63%▼


Ganancia operativa (EBIT) 709,00 711,00 -0,42%▼


EBITDA 781,00 782,00 0,00

Margen Ebitda 2,64 1,98 0,66%▲

Ganancia (Pérdida) Neta 440,00 482,00 -8,52%▼

Margen Neto 1,49 1,22 0,27%▲

Activos Totales 82.354,00 63.449,00 29,8%▲

Activos Corrientes 81.234,00 62.290,00 30,41%▲

Pasivos Totales 57.141,00 38.676,00 47,74%▲

Deuda Neta 35.298,00 25.815,00 36,73%▲

Flujo neto de efectivo por (utilizados en) actividades de explotación-9.439,00 -5.831,00 -61,89%▼






Compania De Construcciones Andes Coandes S.A.S. (Colombia)

EMIS

14 New Street


www.emis.com



89


Total Ingreso Operativo 867,00 815,00 6,39%▲

Ingresos netos por ventas 867,00 815,00 6,39%▲

Utilidad bruta 719,00 697,00 3,16%▲


Ganancia operativa (EBIT) 598,00 580,00 3,28%▲


Ganancia (Pérdida) Neta 589,00 564,00 4,43%▲

Margen Neto 67,95 69,27 -1,32%▼

Activos Totales 3.807,00 3.012,00 26,36%▲


Pasivos Totales 1.372,00 1.168,00 17,47%▲


2019 Y - No Auditado, Individual, 2018 Y - No Auditado, Individual

Fuente: Bogota Chamber of Commerce (CCB), Base de Datos de Compañía de EMIS.



Entorno Y Construcciones Urbanas S A S (Colombia)

EMIS

14 New Street


www.emis.com


Total Ingreso Operativo 658,00 500,00 31,4%▲

Ingresos netos por ventas 603,00 330,00 82,42%▲

Utilidad bruta 223,00 54,00 312,96%▲





Margen Neto 16,78 28,43 -11,65%▼

Activos Totales 30.279,00 19.501,00 55,26%▲


Pasivos Totales 29.554,00 18.878,00 56,55%▲

Deuda Neta 8.819,00 4.011,00 119,85%▲







Grupo Inmobiliario Hamburgo S A S (Colombia)

EMIS

14 New Street


www.emis.com



90




Utilidad bruta 14.295,00 11.833,00 20,81%▲




EBITDA 1.144,00 8.236,00 -86,12%▼

Margen Ebitda 2,82 56,96 -54,14%▼

Ganancia (Pérdida) Neta 1.354,00 7.959,00 -82,99%▼

Margen Neto 3,34 55,04 -51,7%▼

Activos Totales 137.811,00 106.552,00 29,34%▲


Pasivos Totales 82.890,00 51.747,00 60,18%▲

Deuda Neta 18.758,00 221,00 8387,78%▲

Flujo neto de efectivo por (utilizados en) actividades de explotación-17.291,00 -23.309,00 25,82%▲






Ingeurbe S.A.S. (Colombia)

EMIS

14 New Street


www.emis.com




Utilidad bruta 2.090,00 1.341,00 55,78%▲




EBITDA 396,00 229,00 73,68%▲

Margen Ebitda 10,89 8,25 2,64%▲


Margen Neto 6,89 4,61 2,28%▲

Activos Totales 12.028,00 11.810,00 1,84%▲


Pasivos Totales 10.424,00 10.836,00 -3,8%▼

Deuda Neta -457,00 -1.965,00 76,73%▲







Kubik Lab Sas (Colombia)

EMIS

14 New Street


www.emis.com



91




Utilidad bruta 11.597,00 7.218,00 60,65%▲




EBITDA N/D 3.709,00

Margen Ebitda N/D 12,49

Ganancia (Pérdida) Neta 6.414,00 4.000,00 60,35%▲

Margen Neto 9,96 13,48 -3,52%▼

Activos Totales 191.712,00 154.010,00 24,48%▲


Pasivos Totales 134.433,00 103.145,00 30,33%▲

Deuda Neta 114.436,00 79.884,00 43,25%▲

Flujo neto de efectivo por (utilizados en) actividades de explotación-4.016,00 -7.154,00 43,86%▲






Mendebal S.A (Colombia)

EMIS

14 New Street


www.emis.com




Utilidad bruta 3.872,00 4.090,00 -5,33%▼




EBITDA 1.460,00 N/D

Margen Ebitda 4,94 N/D


Margen Neto 1,39 0,81 0,58%▲

Activos Totales 68.629,00 69.758,00 -1,62%▼


Pasivos Totales 61.779,00 62.914,00 -1,8%▼

Deuda Neta 20.670,00 15.405,00 34,18%▲

Flujo neto de efectivo por (utilizados en) actividades de explotación-1.326,00 266,00 N/D






Proksol S.A.S. (Colombia)

EMIS

14 New Street


www.emis.com



92




Utilidad bruta 6.475,00 13.722,00 -52,81%▼




EBITDA 3.401,00 11.509,00 -70,45%▼

Margen Ebitda 11,03 38,91 -27,88%▼


Margen Neto 9,82 38,33 -28,51%▼

Activos Totales 83.017,00 115.058,00 -27,85%▼


Pasivos Totales 42.991,00 78.057,00 -44,92%▼

Deuda Neta 11.839,00 20.922,00 -43,41%▼







Proyectamos Y Edificamos S A S (Colombia)

EMIS

14 New Street


www.emis.com




Utilidad bruta 13.362,00 6.989,00 91,2%▲




EBITDA 8.344,00 4.732,00 76,33%▲

Margen Ebitda 12,89 9,32 3,57%▲


Margen Neto 4,13 6,86 -2,73%▼

Activos Totales 289.338,00 274.233,00 5,51%▲


Pasivos Totales 173.091,00 160.663,00 7,74%▲

Deuda Neta 57.656,00 63.127,00 -8,67%▼

Flujo neto de efectivo por (utilizados en) actividades de explotación10.065,00 33.716,00 -70,15%▼






Ic Constructora S A S (Colombia)

EMIS

14 New Street


www.emis.com



93

2. Aplicación del modelo de madurez para cada una de las empresas

Tabla 30 - Modelo de madurez para la constructora Ambientti

Tabla 31 - Modelo de madurez para la constructora Proyectamos y Edificamos S.A.S

Tabla 32 -Modelo de madurez para la constructora Ingeurbe


Cultura


Nivel 2: Iniciales.

Nivel 3: Parciales.

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES

AMBIENTTI


Cultura

PROYECTAMOS Y EDIFICAMOS SAS

Nivel 3: Parciales.

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES


Nivel 2: Iniciales.


Cultura

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos


Nivel 2: Iniciales.

Nivel 3: Parciales.

INGEURBE

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES



94

Tabla 33 -Modelo de madurez para la constructora Coandes

Tabla 34 - Modelo de madurez para la constructora Arrecife

Tabla 35 - Modelo de madurez para la constructora Proksol


Cultura

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos


Nivel 2: Iniciales.

Nivel 3: Parciales.

COANDES SAS

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES


Cultura

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos


Nivel 2: Iniciales.

Nivel 3: Parciales.

ARRECIFE SAS

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES


Cultura

Nivel 3: Parciales.

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos

PROKSOL SAS

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES


Nivel 2: Iniciales.



95

Tabla 36 - Modelo de madurez para la constructora Mendebal

Tabla 37 - Modelo de madurez para la constructora 3ERRE CONSTRUCTORES

Tabla 38 - Modelo de madurez para la constructora Grupo Hamburgo


Cultura

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES


Nivel 2: Iniciales.

Nivel 3: Parciales.

MENDEBAL


Cultura

Nivel 4: Proactivos

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES


Nivel 2: Iniciales.

Nivel 3: Parciales.

Nivel 6: Optimos

3ERRE CONSTRUCTORES

Nivel 5: Avanzados


Cultura

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES


Nivel 2: Iniciales.

GRUPO HAMBURGO SAS

Nivel 3: Parciales.

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos



96

Tabla 39 - Modelo de madurez para la constructora Diamante

Tabla 40 - Modelo de madurez para la constructora Ecossur

Tabla 41 - Modelo de madurez para la constructora Kubik Lab


Cultura

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos


Nivel 2: Iniciales.

Nivel 3: Parciales.

DIAMANTE SAS

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES


Cultura

DIMENSIONES

NIVELES DE MADUREZ


ECOSSUR SAS

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos

Nivel 2: Iniciales.

Nivel 3: Parciales.


Cultura

KUBIK LAB

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES


Nivel 2: Iniciales.

Nivel 3: Parciales.

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos



97

Tabla 42 -Modelo de madurez para la constructora Capital

Tabla 43 -Modelo de madurez para la constructora Arquitectura y Concreto


Cultura

Nivel 2: Iniciales.

Nivel 3: Parciales.

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos

CONSTRUCTORA CAPITAL

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES



Cultura

Nivel 3: Parciales.

Nivel 4: Proactivos

Nivel 5: Avanzados

Nivel 6: Optimos

CONSTRUCTORA ARQUITECTURA Y CONCRETO

NIVELES DE MADUREZ

DIMENSIONES


Nivel 2: Iniciales.



98

3. Preguntas realizadas en las empresas

N° PREGUNTA PUNTAJE

POSIBLE

TIPO DE

PREGUNTA

REFERENCIAS

SELECCIONADAS

ENCUESTADO

OBJETIVO

EL CLIENTE

1,1 ¿Se están empleando

herramientas digitales para

identificar tendencias de

consumo?

0-5 Cerrada ( si - no ) Lorenzo, O. (2016).

Modelos de Madurez

Digital: ¿en qué

consisten y qué

podemos aprender de

ellos? Boletín de


December 2016.

Gerente General o

de proyectos.

1,3 ¿A través de que mecanismos

puede el cliente interactuar con

la compañía?

0-5 Abierta (CRM-

SalaVentasFisica-

SalaVentasVirtual-

Email-PaginaWeb-

RedesSociales)

McKinsey & Company,

2018

Gerente General o

de proyectos.

1,4 ¿Existen hoy en dia

herramientas que posibiliten

medir la satisfacción final del

cliente?

0-5 Cerrada ( si - no ) - En

caso de ser "sí"

especificar.

Lorenzo, O. (2016).

Modelos de Madurez

Digital: ¿en qué

consisten y qué

podemos aprender de

ellos? Boletín de


December 2016.

Gerente General o

de proyectos.

1,2 ¿En que medida se puede

catalogar que la estrategia de la

organización gira alrededor del

valor entregado al cliente?

0-5 Abierta ( 1 - 5 )

Donde 1 es nada y 5

es mucho


D. O.

Gerente / Cargo

medio.

LA ESTRATEGIA

2,1 ¿Cuenta con personas que

ayuden a implementar la

estrategia digital dentro de la

compañía?

0-5 Cerrada ( sí - no ) Lorenzo, O. (2016).

Modelos de Madurez

Digital: ¿en qué

consisten y qué

podemos aprender de

ellos? Boletín de

Gerente General o

de proyectos.



99


December 2016.

2,2 ¿La estrategia competitiva de la

compañía esta basada en

estrategias digitales?

0-5 Cerrada ( sí - no ) VanBoskirk, M. G. and

S. (2016). The Digital

Maturity Model 4 . 0.

Forrester, 0–17.

Gerente General o

de proyectos.

2,3 ¿En que nivel la estrategia

digital de la compañía es una de

las prioridades de la alta

gerencia?

0-5 Abierta ( 1 - 5 )

Donde 1 es nada y 5

es mucho

Lorenzo, O. (2016).

Modelos de Madurez

Digital: ¿en qué

consisten y qué

podemos aprender de

ellos? Boletín de


December 2016.

Gerente General o

de proyectos.

2,4 ¿La estrategia digital de la

compañía esta sometida a

opiniones o modificaciones por

parte de todo el personal de la

compañía?

0-5 Cerrada ( sí - no ) Isaza, N. H., & Garzón,

D. O.

Gerente / Cargo

medio.

TECNOLOGIA

3,1 ¿En qué medida la organización

puede almacenar los datos

creados de los proyectos?

0-5 Cerrada ( si - no ) The Construction

Digital Maturity

Ladder™ (CDML) -

LetsBuild

Gerente General o

de proyectos.

3,2 ¿Es posible tomar decisiones del

negocio a través de la

información recolectada?


Digital Maturity

Ladder™ (CDML) -

LetsBuild

Gerente General o

de proyectos.

3,3 ¿Se entiende de forma adecuada

el concepto de transformacion

digital y el impacto de su


0-5 Cerrada ( si - no ) Ismail, M. H., Khater,

M., & Zaki, M. (2017).

Gerente General o

de proyectos.

3,4 Por favor marcar todas las

plataformas tecnológicas que

usan los empleados en la obra

para tener información

inmediata.

0-5 Abierta

(MachineLearning-

ModularC-

VirtualReality-

BigData-IT-BIM-

DRON)

The Construction

Digital Maturity

Ladder™ (CDML) -

LetsBuild

Gerente / Cargo

medio.



100


4,1 ¿Que porcentaje de los ingresos

destina la compañía a la

inversion en tecnología?

0-5 Abierta (Porcentaje) The Construction

Digital Maturity

Ladder™ (CDML) -

LetsBuild

Gerente General o

de proyectos.

4,2 ¿Existe algun proceso

automatizado para mejorar la

eficiencia y reducir los costos en

alguno de los procesos de la

construcción?

0-5 Cerrada ( si - no ) - En

caso de que "Sí",

especificar.

Lorenzo, O. (2016).

Modelos de Madurez

Digital: ¿en qué

consisten y qué

podemos aprender de

ellos? Boletín de


December 2016.

Gerente General o

de proyectos.

4,3 ¿Actualmente es posible medir

el impacto producido por las

iniciativas digitales llevadas a

cabo?

0-5 Cerrada ( si - no ) VanBoskirk, M. G. and



Forrester, 0–17.

Gerente General o

de proyectos.

4,4 ¿Cuántos proyectos en los que

usted ha estado involucrado han

terminado a tiempo y dentro del

presupuesto?

0-5 Aplicar porcentaje The Construction

Digital Maturity

Ladder™ (CDML) -

LetsBuild

Gerente / Cargo

medio.


5,1 ¿Se establecen programas que

impliquen tiempo y recursos

para que los empleados de la

compañía puedan desarrollar

sus habilidades con nuevos


0-5 Cerrada ( si - no ) Anderson, C., &

Ellerby, W. (2018).

Digital Maturity Model.

Deloitte, February, 9–

12.

Gerente General o

de proyectos.

5,2 Cuenta con personas que ayuden

a establecer e implementar la

estrategia digital dentro de la

compañía


Digital Maturity

Ladder™ (CDML) -

LetsBuild

Gerente General o

de proyectos.

5,2 ¿Se comunica de forma clara

tanto interna como

externamente, la visión de la

compañía en lo digital?

0-5 Abierta ( 1 - 5) VanBoskirk, M. G. and



Forrester, 0–17.

Gerente / Cargo

medio.

5,3 ¿Que tan facil es encontrar la

ayuda de un experto si hay

alguna duda o inconvenientes?

0-5 Abierta ( 1 - 5 )

Donde 1 es muy

dificil y 5 es facil.


D. O.

Gerente / Cargo

medio.



101

4. Puntaje de cada una de las empresas

GRUPO FOCAL 1 GRUPO FOCAL 2 E.

GRANDES

PR

RE

GU

NT

A

AM

BIE

NT

TI

Pro

yec

tam

os

y

edif

icam

os

Ing

eurb

e

Co

an

des

Arr

ecif

e

PR

OK

SO

L

Men

deb

al

IC C

on

stru

ctora

Eco

ssu

r

3R

RE

HA

MB

UR

GO

Dia

ma

nte

S.A

.S

KU

BIK

LA

B

Ay

C

Ca

pit

al

CLIENTE

1,1 0 5 5 5 5 5 5 5 0 5 5 0 5 5 5

1,3 3 5 4 5 5 5 5 5 3 5 5 2 4 5 4

1,4 4 3 4 4 4 0 5 5 3 0 0 4 4 5 5

1,2 5 5 4 5 5 4 4 4 2 5 5 5 5 5 5

12 18 17 19 19 14 19 19 8 15 15 11 18 20 19

17,13 13,4 19,5

LA ESTRATEGIA

2,1 5 5 5 5 5 5 5 5 0 5 5 5 0 5 5

2,2 0 5 5 5 5 5 5 5 0 5 0 5 5 5 5



102

2,3 3 4 4 5 3 4 4 5 2 3 3 4 5 4 4

2,4 0 0 5 5 0 0 5 0 0 0 0 0 5 0 5

8 14 19 20 13 14 19 15 2 13 8 14 15 14 19

15,25 10,4 16,5

TECNOLOGIA

3,1 5 5 5 5 0 5 5 0 0 5 5 5 5 5 5

3,2 5 5 5 5 0 5 5 0 0 5 5 5 5 5 5

3,3 5 5 5 5 5 5 0 5 0 5 0 5 5 5 5

3,4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 2 4 4 3 4

19 19 19 19 8 19 13 8 3 18 12 19 19 18 19

15,50 14,2 18,5


4,1 0 2 2 2 2 5 0 2 2 3 2 5 3 4 No

sabe

4,2 0 3 5 5 3 5 3 3 3 0 3 0 3 5 5

4,3 0 0 0 5 5 0 0 5 0 5 0 5 0 0 0



103

4,4 0 0 5 5 0 5 5 5 0 5 0 5 5 0 5

0 5 12 17 10 15 8 15 5 13 5 15 11 9 10

10,25 9,8 9,5


5,1 2 0 3 0 0 0 0 2 0 5 0 5 0 4 5

5,2 4 4 4 4 4 4 4 4 0 4 0 4 4 4 4

5,2 0 0 5 5 0 0 0 5 0 5 0 5 5 0 5

5,3 4 2 5 4 3 4 4 5 1 2 3 3 3 3 5

10 6 17 13 7 8 8 16 1 16 3 17 12 11 19

10,63 9,8 15

PR

OM

ED

IO

49 62 84 88 57 70 67 73 19 75 43 76 75 72 86



104

GRUPO FOCAL 1


TOTALES

(En mill.)

INGRESOS

POR VENTAS

(En mill.)

PERSONA

L

2019 2019

1

Ingeurbe S.A.S $ 137.811 $ 40.493 149

2

Proksol S.A.S $ 68.628 $ 29.556 48

3

EMPRESA 3 $ 113.846 $ 62.104 158

4

IC Constructora S.A.S $ 289.338 $ 64.724 158

5

Coandes S.A.S $ 82.354 $ 29.602 60

6

Mendebal S.A.S $ 191.712 $ 64.379 107

7

EMPRESA 7 $ 110.066 $ 27.429 98

8

Ambientti S.A.S $ 40.340 $ 25.532 82

9

Proyectamos y Edificamos S.A.S $ 83.017 $ 30.830 41

10

Arrecife S.A.S $ 85.602 $ 67.016 145

11

EMPRESA 11 $ 145.004 $ 29.954 658

GRUPO FOCAL 2


TOTALES

(En mill.)

INGRESOS

POR VENTAS

(En mill.)

PERSONA

L

2019 2019



105

1

Ecossur S.A $ 3.807 $ 867 5

2

EMPRESA 2 $ 53.626 $ 13.106 46

3

Kubik Lab Sas $ 12.028 $ 3.637 27

4

EMPRESA 3 $ 21.999 $ 2.527 9

5

Grupo inmobiliario Hamburgo

S.A.S

$ 30.279 $ 603 19

6

Diamonte S.A.S $ - $ - N/A

8

EMPRESA 8 $ 19.079 $ 2.924 61

9

3ERRE Constructores $ 11.096 $ - 2

10

EMPRESA 10 $ 84.859 $ 390 16

11

EMPRESA 11 $ 66.974 $ 9.174 23

12

EMPRESA 12 $ 102.453 $ 14.631 95

13

EMPRESA 13 $ 49.593 $ 16.873 63

DESARROLLO Y APLICACIÓN DE UN MODELO DE MADUREZ EN ...

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