Desafios do Movimento da Qualidade ao Sistema e às ...

Desafios do Movimento da Qualidade ao Sistema e às Organizações que Promovem o Emprego e a Empregabilidade das Pessoas com Deficiência

Projecto Gesqual

Programa Operacional de Assistência Técnica ao QCA III - Eixo FSE

O Projecto Gesqual é composto pelos seguintes documentos:

Livro


Sistemas

Modelo de Gestão da Qualidade do Sistema de Reabilitação Profissional de Pessoas com Deficiência

Sistema de Acompanhamento das Acções de Reabilitação Profissional de Pessoas com Deficiência

Sistema de Auditoria da Qualidade

Guias

Guia de Apoio às Organizações

Manual do Técnico de Acompanhamento

Manual do Auditor


Projecto Gesqual

Conteúdos

I. Desafios ao Sistema e às Organizações da Reabilitação Profissional1. Agenda da Política Social Europeia2. Investir no Desenvolvimento Económico, na Coesão Social

e na Qualidade de Vida3. Promoção da Qualidade4. Novos Paradigmas de Intervenção em Reabilitação5. Novos Desafios para Velhos Problemas com Novos En-

quadramentos6. O Emprego das Pessoas com Deficiência: um Desafio Particular7. Da Mudança de Paradigma Conceptual e de Intervenção, à

Mudança do Paradigma de Gestão8. Valor Acrescentado das Organizações9. A Missão do Sistema e das Organizações da Reabilitação

Profissional10. Da Gestão da Qualidade à Qualidade da Gestão

II. Movimento da Qualidade1. Definições e Conceitos da Qualidade2. Evolução Histórica da Qualidade3. Modelos de Gestão da Qualidade4. Outras Metodologias de Garantia, Medição e Avaliação da

Qualidade

III. Conclusão

IV. Glossário

V. Bibliografia

Páginas

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Desafios do Movimento da Qualidade ao Sistema e às Organizações que Promovem o Emprego e a Empregabilidade das Pessoas com Deficiência4

Ficha Técnica

Título

Equipa técnica

Data

Modelo de Gestão da Qualidade do Sistema de Reabilitação Profis-sional de Pessoas com Deficiência

Realizado no âmbito do projecto “GESQUAL – Modelo de Gestão da Qualidade do Sistema de Reabilitação Profissional de Pessoas com De-ficiência”

Entidade CoordenadoraIEFP – Instituto do Emprego e Formação Profissional

Entidade PromotoraCRPG – Centro de Reabilitação Profissional de Gaia

Cristina Rodrigues (coord.)Jerónimo de Sousa (coord.)Ana AlvesAntónio Teixeira GomesCarlos Silva

Dezembro de 2005

5Desafios do Movimento da Qualidade ao Sistema e às Organizações que Promovem o Emprego e a Empregabilidade das Pessoas com Deficiência

Desafios ao Sistema e às Organizações da Reabilitação

Profissional

I

6 Desafios do Movimento da Qualidade ao Sistema e às Organizações que Promovem o Emprego e a Empregabilidade das Pessoas com Deficiência

O Modelo Social Europeu constitui um dos referenciais fundamentais e um dos traços distintivos das sociedades europeias. Investir nas pessoas, promover a cidadania e a qualidade de vida, promover a coesão e combater a exclusão social são pilares fundamentais da organização social e política das sociedades que integram a União Europeia.

A partir da Cimeira de Lisboa, os governos europeus comprometeram-se com um objectivo estratégico, o qual significa efectivamente uma estratégia de modernização do Modelo Social Europeu: “tornar a Europa na mais competitiva e dinâmica economia baseada no conhecimento, capaz de assegurar crescimento económico, com mais e melhores empregos e maior coesão social”.

Crescimento económico, emprego para todos, justiça social, coesão social, constituem as traves mestras da agenda da política social, numa coexistência inovadora, desafiando os ciclos economico-sociais anteriores, onde crescimento económico, justiça e coesão social não coabitaram, pelo contrário, conflituaram.

Dinamismo económico, justiça e coesão social são agora vistos como complementares, como as duas faces da mesma moeda.

“Construir uma nova Europa”, implica desafios à política social, em resultado de uma radical transformação da economia e sociedade europeias, afectando o trabalho e a vida pessoal dos europeus, num contexto que exige competência para explorar as novas oportunidades, prevenindo os riscos que encerra.

A ligação, o compromisso entre o crescimento económico e o modelo social, aparece assim como a matriz essencial da política europeia, determinando uma agenda económica e social interligadas e integradas, onde a política social é encarada como um “factor produtivo”.

Boa parte da despesa social com educação, formação e saúde é encarada como um investimento no

1 - in Communication from the Commission to the Council, the European Parliament, The Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, Social Policy Agenda, Commission of The European Communities (2000)

elemento chave do crescimento económico – os recursos humanos – com impactos na economia.

“Modernizar o Modelo Social Europeu e investir nas pessoas, será crucial para a manutenção dos valores sociais Europeus da solidariedade e da justiça, promovendo ao mesmo tempo o desenvolvimento económico”. 1

Economia, emprego e política social surgem na Política Social Europeia como realidades em interacção, integradas numa dinâmica articulada e integrada, constituindo preocupação central de todos os actores chave da Política Europeia.

Entendida também como factor produtivo, a política social constituiu-se como uma estratégia de promoção do crescimento económico, e, de forma mais ampla, promovendo qualidade de vida.

A política social surge assim com uma dupla dimensão: para além da clássica perspectiva de consumo de recursos – função de redistribuição de meios, baseada no princípio da solidariedade – tem também uma componente de investimento na educação e formação, na saúde, na melhoria das condições de trabalho.

Ao intervir decisivamente na qualidade de vida, na qualidade social e na qualidade do emprego e na produtividade, a política social é factor decisivo de promoção do crescimento, com efeitos – difíceis de identificar e quantificar – apenas verificáveis a longo prazo (embora os seus custos sejam sentidos no curto prazo).

1. Agenda da Política Social Europeia

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Esquema 1 Interdependência das Políticas Social, Económica e de Emprego

Política Social

Qualidade SocialCoesão Social

CompetitividadeDinamismo

Política Económica

Emprego para todosQualidade do trabalho

Política de Emprego

A conjunção política é estabelecida de modo a criar um círculo virtuoso do progresso económico e social que deve reflectir a interdependência destas políticas e, pretende aumentar o seu positivo esforço mútuo.

in Communication from the Commission to the Council, the European Parliament, The Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, Social Policy Agenda, Commission of The European Communities

Classicamente as políticas sociais foram predomi-nantemente passivas, seja através de legislação assegurando direitos e prestações mínimas, seja através de transferências, por vezes articuladas com programas de reintegração social, numa lógica de redistribuição, onde a questão financeira se as-sumia como a questão central.

Uma dimensão mais activa da política social, base-ada em políticas activas de inclusão, contribuindo para a coesão social e política e para uma economia dinâmica, aparece agora como um investimento social, considerado decisivo para a qualidade social e competitividade da Europa.

Os actores sociais, o Estado (facilitando, apoiando e coordenando os actores) asseguram a cidadania,

2. Investir no Desenvolvimento Económico, na Coesão Social e na Qualidade de Vida

o bem estar, promovendo a autonomia dos indiví-duos, a dignidade humana, os direitos humanos, numa perspectiva social preventiva e proactiva, mais eficaz e, eventualmente, mais económica do que a perspectiva remediativa.

Na nova ordem social e económica a questão do emprego constituiu-se como o elemento chave, seja pelos fenómenos complexos que caracterizam o mercado de trabalho e emprego, seja pelos impac-tos humanos, sociais e políticos desses fenómenos.

Competitividade, flexibilização, mobilidade, alter-nância entre períodos de emprego e desemprego; transição entre emprego e actividades de apoio ao desemprego, transição entre emprego em tempo completo e tempo parcial; transição entre emprego/


desemprego e educação e formação, serão desafios e preocupações correntes dos actores sociais e do Estado, enquanto agentes da política social.

Apoiar os cidadãos na gestão dos seus percursos profissionais nesse labiríntico mercado de emprego, mantê-los empregados e empregáveis, disponibili-zando oportunidades de educação e formação – ini-cial e permanente – que os mantenha competitivos, constituem preocupações centrais da Estratégia Eu-ropeia para o Emprego, enquanto eixo estruturante da Política Social Europeia.

“Melhorar as capacidade produtivas das pessoas (relacionadas com o domínio económico) e as capa-cidade sociais (relacionadas com o domínio social) vai servir ambas as economias de modo eficiente e igualitário.

Educação e formação estão de acordo com a lógi-ca de investimento nos indivíduos. Isto vai além da

2 - in Cost of Non-Social Policy: Towards an Economic Framework of Quality Social Policies – and the Costs of Not Having Them, Final report, Commission of The European Communities (2003)

3 - in Communication from the Commission to the Council, the European Parliament, The Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, Social Policy Agenda, Commission of The European Communities (2000)

mera compensação e superação dos riscos. O inves-timento nas pessoas é um meio eficaz de minimi-zar os riscos de exclusão, enquanto que, ao mesmo tempo, promove a produtividade”. 2

A promoção e manutenção do emprego cons-tituem-se como elementos chave da política so-cial, como um dos desafios maiores e mais com-plexos para os Estados e para os actores sociais, mobilizando redes articuladas de competência para promover o emprego, a cidadania, a quali-dade de vida, a coesão social, prevenindo os seus contrários, através da promoção de competências sociais e profissionais.

Resulta como evidente que a não existência de uma política social que assuma e trabalhe as di-mensões e desafios referidos, de forma adequada, competente e determinada, provocaria custos mui-to elevados, a todos os níveis: individuais, sociais e económicos.

3. Promoção da Qualidade

No contexto da Agenda da Política Social surge como preocupação central a promoção da quali-dade “como força orientadora para uma economia próspera, com mais e melhores empregos e para uma sociedade inclusiva”. 3

Retomando o conceito de qualidade da gestão dos negócios para os domínios da economia e da so-ciedade como um todo, a Agenda da Política Social coloca como desafios de qualidade à política social: emprego para todos, qualidade do trabalho, quali-dade nas relações industriais e qualidade da política social.

Promover mais e melhores empregos, combinando o trabalho com a vida pessoal; elevadas competências, relações de trabalho justas e condições de trabalho

dignas; elevados níveis de protecção social e bons serviços sociais disponíveis para todas as pessoas, efectivas oportunidades para todos, garantindo os direitos sociais fundamentais, constituem os refer-enciais fundamentais da política social e das inter-venções dos Estados e dos actores sociais, numa Europa que se pretende competitiva e coesa, onde os cidadãos vêem assegurados os seus direitos ci-vis, políticos, económicos, sociais e culturais, sem qualquer tipo de discriminação.

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4. Novos Paradigmas de Intervenção em Reabilitação

Assiste-se hoje a uma mudança de paradigmas ao nível das políticas e das práticas de trabalho no domínio da integração social e profissional das pessoas com deficiência, resultante de uma profunda evolução conceptual verificada nas últimas décadas do século XX.

Um dos marcos originais da nova perspectiva foi o movimento internacional lançado nos anos 70 - o Movimento de Vida Independente/Autónoma (Independent Living Movement, Zukas, 1975; De Jong, 1979).

O seu projecto actual, a Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência das Nações Unidas, constitui-se como um dos marcos mais decisivos na história dos modos de abordagem das questões relacionadas com as pessoas com deficiência.

Proclamando os seus direitos civis, políticos, económicos, sociais e culturais, coloca a questão da deficiência como uma questão de direitos, retirando-a das abordagens mais ou menos assistencialistas a que esteve (ou ainda vai estando) remetida.

Ao proclamarem como direito fundamental o direito a uma vida autónoma, alteram radicalmente os papéis e as responsabilidades das políticas e das instituições que as promovem, as quais passam a ter como finalidade apoiar cada cidadão com deficiência a organizar a sua vida pessoal na própria comunidade – e não integrado em instituições – criando as necessárias condições para que cada cidadão com deficiência organize a sua vida pessoal de forma autónoma, integrado na comunidade social onde se insere, sem depender continuamente de estruturas ou organizações especializadas.

A desinstitucionalização, a focalização nos direitos (com prejuízo das visões assistencialistas), a integração nas políticas regulares (mainstream), o trabalho baseado na comunidade onde as pessoas com deficiência se inserem, constituem os marcos fundamentais da nova política.

A nova abordagem, a nova ideologia face à deficiência encontra-se agregada ao conceito de “Sociedade Inclusiva”, movimento que tem conhecido uma notável mobilização social e política, constituindo a Declaração de Madrid (Fórum Europeu das Pessoas com Deficiência, 2002), um exemplo paradigmático de um plano para uma “Sociedade Inclusiva”.

O “Movimento de Vida Independente” e a estratégia da “Sociedade Inclusiva” radicam num novo paradigma conceptual da deficiência, o chamado Modelo Social (Oliver, 1990), o qual rompe e ultrapassa o paradigma anterior, o Modelo Médico.

A uma concepção que considerava as pessoas com deficiência como deficientes em si próprias, com limitações e reduções de capacidades, o novo modelo concebe o problema da deficiência na relação da

As long as we regard our disabilities as tragedies, we will be pitied. As long as we feel ashamed of who we are, our lives will be regarded as useless.As long as we remain silent, we will be told by others what to do.

Adolf Ratzka, 2005www.independentliving.org


Problema Incapacidade / dependência das pessoas

Inadequação dos contextos às pessoas

Origem Nas pessoas Na sociedade

Focalização Na pessoa, nas suas limitações Relação pessoa / contexto, nas barreiras sociais

Ética Assistência DireitosIgualdade de oportunidades

Objectivos Reabilitar, curar, tratar Habilitar / Eliminar barreiras / Promover a compatibilidade

Perspectiva Necessidades especiaisServiços especiais

Necessidades diferentesServiços regulares

Serviços InstitucionalizadosRede de cuidados

De apoio, baseados na comunidade

Poder, controle Profissionais Clientes

Cultura “Disabling”Manutenção e reforço da deficiência

Reconhecimento e inclusão da diversidade

Objectivos das políticas Compensar os indivíduos pelas suas incapacidades

“Aliviar a situação”

Promover direitosProver recursos e competências para

identificar e eliminar barreiras pessoais e sociais

Focalização das políticas Nos indivíduosNas pessoas com deficiência

No grupo socialNa população global

Responsabilidade Política social “Welfare provision”

Políticas transversais

Modelo Médico Modelo Social

Quadro 1 Paradigmas conceptuais da deficiência

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pessoa com o seu contexto, na inadequação e nas barreiras que os mesmos colocam à integração da diversidade.

Enquanto no Modelo Médico existe uma focalização nas pessoas, na perspectiva do “tratamento”, da “cura”, no Modelo Social a deficiência é perspectivada de uma forma social e política, constituindo missão da política e das intervenções a habilitação, a eliminação das barreiras à inclusão, através de intervenções baseadas na comunidade, mobilizando as estruturas regulares.

À perspectiva assistencialista, o Modelo Social contrapõe uma perspectiva baseada nos direitos das

pessoas, conferindo o poder de decisão e controle nas intervenções aos utentes/clientes, provendo políticas e recursos para assegurar esses direitos, através da eliminação das barreiras que impedem a inclusão social, através de políticas transversais.

A matriz ideológica dos dois modelos referidos, encontra expressão clara nas duas classificações que lhes estão associadas:

- Modelo Médico - Classificação Internacional das Deficiências, Incapacidades e Desvanta-gens (ICIDH);

- Modelo Social - Classificação Internacional do Funcionamento, Deficiência e Saúde (ICF).

Esquema 2 Classificação Internacional – Organização Mundial de Saúde

ICIDH (1980) ICF (2001)

Classificação Internacional das Deficiências, Incapacidades e

Desvantagens

Doença ou perturbação

Deficiência

Incapacidade

Desvantagem

Factores Pessoais

Classificação Internacional do Funcionamento, Deficiência

e Saúde

Condição humana

Estrutura / funções

Actividades

Participação

Factores Ambientais / Pessoais


Às políticas e às práticas no domínio da deficiência (não das pessoas com deficiência mas da deficiência, entendida na nova perspectiva), coloca-se hoje um desafio fundamental:

Compreender que o seu problema de sempre – assegurar a cidadania plena, promover qualidade de vida e inclusão social às pessoas com deficiência – apresenta hoje uma nova configuração conceptual e ideológica, pressupondo novas estratégias de intervenção, coerentes e sinérgicas com as novas perspectivas.

Daqui decorrem profundas e importantes conse-quências para a missão, organização e funcionamen-to das políticas e das organizações que intervêm no domínio da reabilitação.

A uma estratégia de serviços especiais, através de inter-venções institucionalizadas, incidindo exclusivamente sobre as pessoas, numa filosofia assistencialista de asse-gurar cuidados, assistência, numa lógica de garantia de níveis mínimos de qualidade de vida – Modelo Médico, deverá suceder uma outra bem diferente: prover apoios e recursos para eliminar as barreiras sociais à inclusão, promover a habilitação das pessoas, garantindo opor-tunidades de realização dos seus direitos, numa lógica de intervenção baseada na comunidade, em coopera-ção com as estruturas regulares – Modelo Social.

À luz destas novas perspectivas fica claramente posto em causa o conceito de reabilitação, dos serviços que com-preende e da organização das intervenções.

A sociedade inclusiva, o conceito de mainstreaming que lhe está associado e a nova geração de serviços de reabilitação, devem constituir o ideário funda-mental, a nova âncora ideológica das intervenções das organizações que apoiam a inclusão das pessoas com deficiência.

Sem aprofundar a discussão em torno da semântica, ou das semânticas, do conceito de reabilitação, os serviços prestados deverão ser entendidos à luz das novas perspectivas como serviços e apoios complementares, não paralelos, operando de forma subsidiária com os serviços mainstream, “regulares”, assegurando a sua utilização por parte daqueles que apresentam necessidades específicas que requerem uma abordagem especializada. Não pretendendo

5. Novos Desafios para Velhos Problemas com Novos Enquadramentos

esgotar a discussão em torno da questão, Donald McAnaney (2003) propõe a seguinte reconceptualização do conceito de serviços de reabilitação, em coerência com o Modelo Social e a ICF:

“A mobilização de apoios e intervenções multi-disciplinares coordenados e à medida, visando a resolução dos desafios contextuais específicos do cliente, o desenvolvimento de capacidades pessoais e a mobilização de recursos, a fim de maximizar os níveis de actividade e promover a participação na comunidade.”

Promover a eliminação das barreiras sociais à in-clusão, o mainstreaming, articulando e comple-mentando as estruturas regulares, prover recursos e meios que assegurem a vida autónoma, sem a dependência continuada dos serviços de reabilita-ção, configura-se como a nova missão para as orga-nizações de reabilitação, num quadro de utopia de um futuro non-disabling.

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Constituindo o emprego para todos, mais e melhor emprego, uma das preocupações nucleares da Política Social Europeia, o emprego das pessoas com deficiência apresenta-se simultaneamente como um desafio fundamental mas extremamente complexo.

Fundamental, porque nas sociedades e economias de mercado o estatuto de adulto e o estatuto so-cial dos cidadãos são conferidos pelo acesso ao emprego, constituindo este o elemento determi-nante da cidadania. Complexo, porque as barreiras ao emprego de pessoas com deficiência têm sido das mais resistentes à mudança, associadas a um preconceito de base de que deficiência conduz ao desemprego.

Este arquétipo cultural não está apenas presente na esfera dos empregadores; ele está bem presente na atitude de muitas famílias e de muitos cidadãos com deficiência, nos decisores políticos, nas instân-cias de gestão das políticas sociais.

Poder-se-ia mesmo considerar que o emprego de pessoas com deficiência existente constitui como que um desvio, um “acto de rebeldia”, de teimosia das margens do sistema.

Tratando-se de uma questão eminentemente cultural e apenas residualmente económica, o desafio da integração profissional assume hoje contornos particularmente difíceis, tendo em conta o funcionamento do mercado de trabalho e emprego, dominado por uma competitividade e por níveis de exigência particularmente difíceis de vencer por parte de pessoas em situações de desfavorecimento.

Para além das barreiras culturais, que são efectivas, apesar do discurso social de uma cada vez maior abertura ao problema (os progressos são assina-láveis), as exigências crescentes ao nível do perfil de competências pessoais, sociais e profissionais agra-vam as dificuldades, uma vez que no fundo está a ser pedido aquilo que as pessoas com deficiência não têm disponível.

Compilando o até agora exposto, resulta como evidente que a não existência de políticas, programas, medidas e acções específicas promovendo o acesso e

6. O Emprego das Pessoas com Deficiência: um Desafio Particular

a manutenção do trabalho e do emprego das pessoas com deficiência, resultaria numa total e completa exclusão dessas pessoas do mercado de trabalho e emprego, na negação do acesso a oportunidades de plena realização da cidadania, na negação daqueles que constituem os pilares fundamentais do Modelo Social Europeu e os princípios basilares da ideologia social contemporânea.

No seu Plano de Acção a Favor das Pessoas com De-ficiência (2003), a União Europeia identificou como áreas de intervenção prioritária na primeira fase:

> acesso ao emprego e conservação dos postos de trabalho;

> aprendizagem ao longo da vida, com vista a favorecer a empregabilidade, adaptabilidade, o desenvolvimento pessoal e a cidadania ac-tiva;

> utilização do potencial das novas tecnologias, que desempenham um papel essencial para garantir a igualdade de oportunidades e a mobilidade na economia, permitindo a par-ticipação das pessoas com deficiência;

> acessibilidade às áreas públicas edificadas, condição prévia para a participação no traba-lho e para a mobilidade na vida económica e social.

Medidas e acções específicas, necessárias para ga-rantir oportunidades para a realização da plena ci-dadania, haverão de ser entendidas agora à luz dos modelos conceptuais atrás explicitados e não de uma qualquer outra forma.

Daqui decorre a necessidade de identificar e definir, com rigor e profundidade, novas metas para as intervenções, as modalidades e metodologias de trabalho adequadas, as competências profissionais, num quadro de alinhamento estratégico, de coerência com os novos paradigmas conceptuais.


A evolução do modelo conceptual acarreta assim profundas alterações ao nível das políticas e dos pro-gramas de intervenção, ao nível da inclusão social e profissional das pessoas com deficiência, alterando a orientação, o sentido e a missão das políticas, con-forme anteriormente exposto.

Como corolário lógico dessas mudanças, também as organizações são confrontadas com a necessidade de actualizar os seus ideários, a sua programação, a sua organização e funcionamento, enfim o seu sistema de gestão, reformulando a sua estratégia, tornando-a coerente e consonante com os novos referenciais, com a nova cultura.

Em paralelo e como corolário dessa evolução con-ceptual, assiste-se hoje a um contínuo e progressivo aumento dos níveis de exigência dos cidadãos, das suas famílias, das suas organizações representativas, resultando um questionar dos modelos e das práti-cas de intervenção e de gestão das políticas e das organizações.

Às entidades financiadoras e reguladoras coloca-se a necessidade de estabelecer quadros de referência cada vez mais exigentes, caminhando para a alteração profunda dos modelos de financiamento, com uma tendência clara para uma indexação dos financiamentos a resultados, através do estabelecimento de critérios de eficácia e de eficiência para a gestão desses financiamentos.

A própria sociedade, através do reconhecimento, ou da sua ausência, exerce um poder de controlo cada vez maior sobre as organizações, esperando e exigindo delas responsabilidade social, rigor, transparência, valor acrescentado.

Os desafios que estão a ser colocados às organiza-ções, a todas as organizações e não apenas às deste ou daquele sector, é o de serem capazes de evoluir, de se adaptarem à mudança, determinada pelos ci-dadãos/clientes, pelas organizações, pelo Estado e pela sociedade em geral, reorganizando-se, garantin-do a sua sustentabilidade (na medida em que forem necessárias, porque socialmente úteis e relevantes).

Neste contexto de mudança, às organizações resta uma de três opções:

7. Da Mudança de Paradigma Conceptual e de Intervenção, à Mudança do Paradigma de Gestão

1. Permanecer no actual modelo de interven-ção e de funcionamento, correndo sérios riscos de se tornarem desnecessárias porque desadequadas e sem relevância social;

2. Mudar por desespero, isto é, forçadas pelas circunstâncias, determinadas apenas por en-tidades externas, num quadro de desorien-tação, de perturbação e “angústia” organiza-cional;

3. Mudar por aspiração, isto é, identificando desafios e perigos, cenários de desenvolvimento, caminhos a percorrer e implementando planos de acção de melhoria, procurando assegurar respostas qualificadas para os problemas sociais a que respondem, mostrando-se socialmente úteis porque eficazes e eficientes, merecendo o reconhecimento da sociedade.

De um modelo de gestão baseado na ocupação das pessoas é imperioso passar para um modelo que gere metas, objectivos, resultados e impactos ao nível dos cidadãos e da sociedade, parametri-zados em conformidade com os padrões teóricos e com as políticas colocadas como referencial de intervenção das organizações.

A um modelo de gestão baseado em recursos intensivos, em investimento intensivo - gerindo instalações, volumes de recursos humanos, orçamentos, etc. - sobrepõe-se hoje um modelo de conhecimento intensivo, identificando e caracterizando as necessidades e expectativas dos clientes, desenhando adequadas metodologias e programas de intervenção, promovendo elevadas competências dos profissionais, avaliando a eficácia das intervenções, assegurando elevados níveis de eficácia e de eficiência nas intervenções.

No domínio das abordagens organizacionais, é im-prescindível substituir o tradicional modelo cen-trado nas organizações por um modelo centrado no cliente, assumindo-o (às suas necessidades, entendidas na nova perspectiva), como a razão de ser, a justificação, o fim último das organiza-ções. As organizações só se justificam se existirem problemas para resolver e se forem capazes de os resolver.

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Prioridade Cliente Integridade profissional Produto Organização (legado a manter)

Aplicação Soluções holísticas Diagnóstico / Soluções prescritivas Soluções tecnológicas Soluções existentes

Focalização Participação dos clientes Metodologia Estado da arte Viabilidade/Sustenta-

ção organizacional

Empowerment Cliente Acreditação dos profissionais Especialistas Institucional

Estrutura Equipa Vertical Horizontal Hierárquica

Nenhum sistema, nenhuma organização é obrigada a sobreviver; ape-nas sobreviverão os que o quiserem e se forem capazes de o assegurar porque é, no fundo, de si próprios que o futuro depende.

Às organizações do sector social, colocam-se hoje essencialmente o mes-mo tipo de desafios e de problemas que se colocam às empresas: serem bem sucedidas, serem sustentáveis, através do reconhecimento social da sua utilidade e eficácia, gerando satisfação por parte dos seus clientes e outras partes interessadas.

A adopção por parte das organizações do sector social, do modelo de gestão de tipo empresarial, é hoje, não só um desafio consagrado na literatura, como também algo já experimentado em concreto em orga-nizações do sector, demonstrando não só a viabilidade dessa adopção, mas também as vantagens que dela decorrem.

Trata-se efectivamente de um movimento que começou nos últimos anos a dar os primeiros passos, mas que caminha de forma acelerada para a generalização, pela necessidade de adopção desse modelo de gestão por parte das organizações da economia social.

Discute-se hoje profundamente a gestão: pública, privada, modelos. To-davia se se atentar naquilo que a gestão essencialmente é, o campo de discussão reduz-se e os desafios tornam-se evidentes.

No essencial gerir é tomar decisões, partindo de informação, com o ob-jectivo de alcançar resultados bem definidos e determinados, ajustados à satisfação das necessidades dos clientes, com um consumo ajustado de recursos.

A própria sociedade, através do reconheci-mento, ou da sua ausência, exerce um poder de controlo cada vez maior sobre as organizações, esperando e exigindo delas responsabilidade social, rigor, transpa-rência, valor acrescentado.

Centrada no Cliente

Quadro 2 Abordagens OrganizacionaisFonte: The Challenge of Creating “Men-Centred” Organizations - Dr. D. McAnaney

Centrada nos Profissionais

Centrada na Tecnologia

Centrada na Organização


Gerir bem significa assim definir objectivos (corres-pondendo às efectivas necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas), organizar o trabalho e mobilizar as necessárias competências de modo a assegurar a concretização desses objec-tivos conforme previsto, com um consumo racional de meios, objectivos, resultados e meios medidos e comparados com os referenciais de orientação.

Nestes termos, não há gestão pública, privada, so-cial, mas apenas gestão “boa ou má”, de qualidade ou sem ela!

Uma organização, uma empresa poderá ser definida como um conjunto articulado de pessoas e recursos, agindo em cooperação para a realização de fins co-muns.

Constituem pilares fundamentais de uma organiza-ção:

> a estratégia – missão, visão, “negócio” da or-ganização;

> a estrutura organizacional – a estrutura fun-cional, a forma de enquadramento e organiza-ção do seu funcionamento;

> o sistema de trabalho – conjunto de processos, de procedimentos que organizam as práticas das equipas e dos profissionais e asseguram a consecução dos resultados;

> o modelo de governação – a filosofia de gestão, a definição dos mecanismos de poder e de res-ponsabilidade dentro da organização.

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8. Valor Acrescentado das Organizações

A discussão em torno da possibilidade ou da necessidade das organizações sociais adoptarem o modelo de gestão tipo empresarial, encontra recorrentemente como questão/problema fundamental (muitas vezes apresentada como decisiva para a posição final), a natureza diversa das suas actividades e dos seus fins: as empresas existem para gerar lucros, as suas actividades são eminentemente económicas, enquanto as organizações sociais se ocupam de problemas completamente diversos, de natureza social, e não têm as preocupações económicas como centrais, muito menos o lucro como objectivo.

Relativamente a esta problemática, parecem perti-nentes algumas questões:

> A colocação do problema da forma referida, refere-se ao modo como deve ser encarada a questão no presente e no futuro, ou é mais a expressão de uma filosofia que tem vingado até ao presente?

> As organizações da economia social não têm forçosamente de se preocupar com a sua sus-tentabilidade económica, com as questões ligadas à gestão financeira, de forma profis-sional, rigorosa e competente?

> As organizações do social não tendo a produção de excedentes financeiros – o lucro – como ob-jectivo, não têm de gerar excedentes para rein-vestir, para “almofadar” a sua gestão financeira, viabilizando um financiamento estável?

> Com os novos horizontes que se divisam em matéria de financiamento das organizações sociais, não se justifica investir na reenge-nharia dos modelos de financiamento dessas organizações?

> Não constituindo as mais valias financeiras, o valor financeiro, o seu objectivo, não têm as organizações do social de produzir valor, de acrescentar valor? Se não, para que existem?

> Qual a natureza do valor que acrescentam? Como se avalia?

Este conjunto de questões constitui (deve consti-tuir) hoje o núcleo central das preocupações das organizações, no quadro de uma nova filosofia e es-tratégia de gestão, orientada para os clientes, para os resultados, para a responsabilidade social, enfim para uma nova ética e uma nova praxis.Se por um lado os clientes, as suas famílias e as suas organizações representativas, esperam (começam a

exigir!) serviços capazes de apoiar a resolução quali-ficada dos seus problemas, por outro as entidades financiadoras e reguladoras orientam-se (cada vez mais) para uma exigência de resultados concretos e bem definidos, de eficácia e da eficiência na gestão dos recursos que disponibilizam.

É este novo movimento, global e transversalmente assumido, como fenómeno social (e não como onda, tendência sectorial ou posição conjuntural), que co-loca desafios sérios à gestão das organizações so-ciais, esperando (cada vez mais exigindo!), que se-jam competentes, que assegurem resultados, que acrescentem valor.

Constituindo missão das organizações produzir valor, qual o valor que as organizações sociais produzem? Como se determina e se avalia esse valor? (vide Esquema 3) Como em qualquer actividade empresarial, o que acontece nas organizações do social é uma transformação: de necessidades e expectativas dos seus clientes em satisfação.

A partir da identificação e caracterização dos problemas cuja resolução os clientes esperam ver apoiada, das formas como o desejam, a partir da identificação dos requisitos que a legislação e os regulamentos instituídos pelas entidades financiadoras e reguladoras colocam, as organizações mobilizam as suas competências, os seus recursos, os seus processos de trabalho, de molde a que no fim da prestação de serviços os clientes e as outras partes interessadas reconheçam que os resultados ocorreram conforme esperado, gerando satisfação.

No novo modelo de gestão, o cliente ganha assim a centralidade (orientação para o cliente, modelo de gestão centrado no cliente): são os seus interesses, necessidades e expectativas que determinam as ac-tividades (e não a organização a determiná-las ao cliente, numa lógica de “queres pegas, não queres larga”); é ao cliente, ou aos significativos, que com-pete pronunciar-se sobre a qualidade e o mérito dos serviços que lhe foram prestados.

Relativamente às entidades reguladoras e financiadoras, compete-lhes definir os requisitos, estabelecer as condições, bem como verificar a conformidade e reconhecer o mérito das acções.


Esquema 3 O valor das organizações

Processos de Trabalho

Missão das Organizações = Produzir Valor

Necessidades, expectativas dos

clientes

Requisitos legais e estatutários

Transformar Satisfação

Clientes e Significativos

Entidades Reguladoras e Financiadoras

Sociedade

9. A Missão do Sistema e das Organizações da Reabilitação Profissional

Ao sistema e às organizações da reabilitação pro-fissional compete assim prestar serviços de apoio à inclusão social e profissional das pessoas com deficiência, serviços esses capazes de gerar satis-fação nos seus clientes e significativos, cumprindo os regulamentos e normativos aplicáveis, com um consumo ajustado de recursos, gerando o reconhe-cimento social, enquanto entidades que contribuem para a concretização dos direitos das pessoas com deficiência, para a sua qualidade de vida, para o bem estar social, para uma sociedade coesa, de forma clara e evidenciada.

O valor acrescentado do sistema e das organizações da reabilitação profissional situa-se assim ao nível dos domínios fundamentais da Política Social Europeia, consignados na Estratégia Europeia para o Emprego, na Estratégia Europeia para a Inclusão e no Plano de Acção Europeu - Igualdade de Oportunidades para as pessoas com deficiência:

Contribuir para a meta do emprego para todos, para a qualidade do emprego, promover a cidada-nia, a qualidade de vida, a coesão social:

- apoiando o acesso e a manutenção do em-prego às pessoas com deficiência;

- apoiando a aprendizagem ao longo da vida, favorecendo a empregabilidade, a adap-tabilidade, o desenvolvimento pessoal e a cidadania activa;

- apoiando a utilização do potencial das novas tecnologias;

- apoiando a acessibilidade enquanto condição para a participação no trabalho e para a mo-bilidade económica e social.

O cumprimento da missão, à luz do Modelo Social, pressupõe uma intervenção baseada na comunidade, em parceria com outros actores sociais, apoiando e

19

promovendo a construção de uma sociedade aberta e inclusiva, ultrapassando o tradicional modelo de intervenção focalizado exclusivamente na pessoa, ocorrendo completamente em instituições especializadas, numa lógica de cuidados de apoio, de assistência.

Apoiar a habilitação ou a reabilitação das pessoas, combater a exclusão (eliminando barreiras), promover a inclusão (trabalhando com a comunidade, na comunidade e para a comunidade) constitui a nova filosofia, o novo ideário de intervenção.

Um outro desafio crucial que se coloca, é o de definir clara e rigorosamente metas, objectivos, gerar os resultados propostos, com eficácia e eficiência, avaliando e demonstrando o valor que se produz, o valor que o sistema e as organizações acrescentam, isto é, aquilo que justifica que existam, aquilo que justifica os meios que são mobilizados.

Aqui como na gestão de qualquer “negócio”, a questão central reside na utilização de indicadores de gestão, avaliáveis e mensuráveis, não apenas ao nível financeiro e administrativo, mas sobretudo ao nível dos objectivos de trabalho, dos resultados alcançados e da qualidade dos mesmos.

Residindo nesse domínio o ponto mais fraco dos modelos de gestão utilizados no social, embora não só, (certamente não por acaso, uma vez que se trata do domínio mais difícil) deve por isso mesmo merecer o conveniente investimento, dada a importância estratégica que a questão tem para o desempenho e eficácia das organizações e do sistema, para a qualidade das suas intervenções e para a sua visibilidade social e política.

10. Da Gestão da Qualidade à Qualidade da Gestão

Da Qualidade

O conjunto das novas preocupações da gestão refe-ridas, aparece indissociavelmente ligado à noção de qualidade.

Invocada por todos e em todas as circunstâncias, a qualidade tornou-se obrigatória em todos os domínios, em todos os fóruns de discussão, em to-dos os documentos de estratégia.

Encarada de forma voluntarista ou de forma ame-drontada, perspectivada com rigor e competência ou de forma algo mítica, tornou-se, de facto, um referencial fundamental de discussão e de trabalho, em qualquer caso intimamente associada à ideia da necessidade de mudar, de introduzir novas e dife-rentes dinâmicas de trabalho, da melhor e mais efi-ciente gestão dos recursos.

Nascido claramente no mundo industrial, o movi-mento da qualidade tem conhecido uma evolução ex-traordinária nas últimas décadas, constituindo-se como um imprescindível aliado para a gestão, também na área dos serviços, qualquer que seja a sua natureza.

De uma forma simples (a qualidade é apesar de tudo simples, podendo todavia ser complexo o caminho a percorrer, pela natureza e complexidade das mu-danças que comporta) qualidade significa satisfa-ção das necessidades e expectativas dos clientes e das outras partes interessadas (entidades finan-ciadoras e reguladoras, colaboradores, clientes e sociedade em geral) - eficácia, com um consumo ajustado de recursos - eficiência.

A avaliação da qualidade de um serviço ou de uma organização, independentemente das formas, dos instrumentos e das estratégias, passa por três di-mensões diferentes (Jaume Garau, 2003):

“Qualidade Planificada”: • foram identificadas com rigor as necessidades

e expectativas dos clientes ao longo dos per-cursos de trabalho?

• foram planificadas as acções em conformi-dade com as necessidades e requisitos?


“Qualidade Realizada”: • foram concretizados os objectivos, os resultados como proposto? • os resultados são duráveis? • foram correctamente utilizados os recursos mobilizados? • foram respeitados os direitos dos clientes?

“Qualidade Percebida”: • os serviços prestados foram avaliados pelos clientes, pelas enti-

dades financiadoras e reguladoras, e pela sociedade? • os serviços prestados geraram satisfação nessas diferentes instâncias?

Da Gestão da Qualidade

Um desafio crucial da gestão é então a gestão da qualidade, entendida cada vez mais como o maior e fundamental desafio da gestão, aquele que agrega e integra todas as suas dimensões (residindo mesmo nessa integração o valor e o mérito da gestão da qualidade).

A gestão da qualidade passa essencialmente por quatro eixos fundamen-tais:

1. Planear Quais as necessidades, qual o plano de trabalho para as satisfazer?

2. Executar Implementação dos processos de trabalho para a concretização dos resultados, mobilizando os recursos necessários.

3. Avaliar Foram alcançados os resultados como proposto? Houve um con-sumo ajustado de recursos? Os clientes ficaram satisfeitos?

4. Inovar, melhorar Identificação das acções de melhoria, implementação dessas acções.

A qualidade não é um fenómeno, não é um estado, não acontece; é algo que tem de ser desejado, preparado, trabalhado, monitorizado e avaliado.

Mobiliza e atravessa todos os níveis dos sistemas e das organizações! É uma cultura, uma atitude, uma disposição permanente.

A gestão da qualidade tem uma função estratégica e estruturante:

> Constitui uma abordagem global, mobilizando os recursos huma-nos como vector decisivo (e não as tecnologias), atravessando toda a organização;

> Induz a mudança e a melhoria contínuas, provocando e organi-zando a aprendizagem organizacional;

> Dinamiza e revoluciona os sistemas e as organizações, a sua cultura, o seu funcionamento, ajudando-as a definir em cada momento onde estão e para onde querem caminhar!

Invocada por todos e em todas as

circunstâncias, a qualidade tornou-se

obrigatória em todos os domínios

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Da Qualidade da Gestão

A questão essencial da mudança do paradigma de gestão é que não basta fazer gestão, gerir apenas; é imprescindível uma gestão de qualidade, integrando e apoiando-se na gestão da qualidade.

A qualidade da gestão constitui-se assim hoje como o factor decisivo para o sucesso das organizações sociais, para a sua sustentabilidade enquanto actores sociais necessários para a promoção do bem-estar e da coesão social.

Aos gestores e a todos os membros das organizações, resta o desafio de contribuir para uma “boa gestão”, compreendendo:

> a identificação contínua das necessidades e expectativas dos clientes;

> o design de produtos e serviços ajustados;

> uma adequada organização do trabalho e afectação de recursos;

> a monitorização contínua, medindo resultados e avaliando os de-sempenhos e a satisfação dos clientes (bem como dos colabora-dores e de outras partes interessadas);

> uma estratégia de melhoria contínua, baseada numa contínua apren-dizagem e na inovação;

> uma gestão de qualidade.

Por essa via serão as intervenções conduzidas para, e assegurarão:

> a orientação para os clientes, para as suas reais e efectivas neces-sidades e expectativas, satisfazendo-os;

> a inovação e melhoria contínuas, através da aprendizagem organiza-cional;

> a eficiência na utilização dos recursos, optimizando os níveis de resultados alcançados;

> níveis acrescidos de respeito pelos clientes, pelos colaboradores, pelo ambiente;

> o reconhecimento e credibilidade social.

A qualidade da gestão constitui-se assim como condição fundamental para a criação de valor social, como factor de desenvolvimento económico e social, fim último do sistema e das organizações que promovem a empregabilidade e o emprego das pessoas com deficiência.

Uma estratégia de melhoria contínua deve basear-se numa contínua aprendizagem e na inovação.

23Desafios do Movimento da Qualidade ao Sistema e às Organizações que Promovem o Emprego e a Empregabilidade das Pessoas com Deficiência

Movimento da Qualidade

II


A palavra qualidade é hoje utilizada na linguagem comum de forma generalizada, contudo, não é conhecida na literatura uma sistematização, globalmente aceite, do seu conteúdo numa definição, atendendo a que segundo o Dicionário da Língua Portuguesa 2003 – Porto Editora – definição é “...explicação clara e breve de uma coisa...palavras com que se define... determinação clara da compreensão de um ser, objecto ou ideia...”.

Independentemente do período de tempo ou contexto em que a qualidade é analisada, o conceito tem encontrado múltiplas dimensões, tendo sido usado para descrever uma grande variedade de fenómenos.

Uma vez que diferentes definições de qualidade sugerem questões diversas relativas à própria qualidade, não se pode afirmar que uma definição de qualidade seja mais apropriada que outra na generalidade das situações. Isto significa que a definição de qualidade terá que basear-se em alguns conceitos básicos e depois ser adaptada a cada caso concreto, conforme o sector de actividade, a área, o produto, entre outros.

Os Grandes Mestres da Qualidade

A existência de diversos conceitos, definições ou acepções do que é a qualidade, encontra sustenta-ção quando analisadas as abordagens à qualidade efectuadas desde o início do século passado, por um conjunto de autores, hoje considerados como os grandes mestres da qualidade. O Quadro 3 apresen-ta uma breve síntese das abordagens de Edwards Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa, Armand Fei-genbaum, Genichi Taguchi e Philip Crosby.

Outras abordagens ao conceito de Quali-dade

Pires (2000), um dos autores mais respeitados ac-tualmente no domínio da qualidade, considera as seguintes componentes da qualidade:

Qualidade da concepção O projecto incorpora as necessidades e expec-tativas do cliente, tanto no que diz respeito às

1. Definições e Conceitos da Qualidade

características técnicas como às característi-cas funcionais. Neste aspecto intervêm, so-bretudo, as estruturas da organização ligadas à concepção e desenvolvimento dos produ-tos e ao marketing.

Qualidade do fabrico/prestação de serviçoO grau de conformidade do produto/serviço com determinadas especificações, sendo as estruturas da produção as responsáveis por esta vertente da qualidade.

Qualidade na utilização A capacidade do produto ou serviço satisfazer os objectivos do cliente aquando da sua utilização, reflectindo, portanto, a adequação ao uso.

Qualidade relacional Uma medida da eficácia dos contactos com o cliente, não só ao nível dos clientes exter-nos mas também dos clientes internos.

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Edwards Deming1900 - 1993

“As necessidades e expecta-tivas dos consumidores são o ponto de partida para a

melhoria da qualidade” (Deming, 1992)

A definição da qualidade assenta em três vertentes:- qualidade da concepção;- qualidade de desempenho;- qualidade de funcionamento.Propõe uma abordagem em que as necessidades e expectativas do cliente são o ponto de partida para a melhoria da qualidade.Reforça a necessidade de uma visão abrangente do ciclo de vida dos negócios, processos e produtos envolvendo todas as áreas de actividade.Sublinha a importância do planeamento, da melhoria contínua, da for-mação e motivação dos colaboradores.

Joseph Juran1904 - ...

“O principal objectivo da gestão é alcançar um melhor

desempenho para a orga-nização e não o de manter o

nível actual”(Juran, 1964)

A qualidade divide-se em:- adequação ao uso;- conformidade com as especificações.Propõe actuar sobre a qualidade através de duas vertentes: a inspecção/controlo da qualidade, que pressupõe que o actual nível de desempenho é satisfatório, e a prevenção, que visa alcançar um melhor desempenho na organização.Propõe um programa da qualidade que compreende três fases: planeamen-to, controlo e melhoria contínua. Introduz o conceito de cliente interno.

Kaoru Ishikawa1915 - 1989

“Qualidade efectiva é a que realmente satisfaz o

consumidor” (Ishikawa, 1964)

A qualidade possui várias dimensões, derivando não só do produto em si, mas também da qualidade do serviço, do processo, das pessoas, etc., sendo analisada em comparação com o preço do produto que se pretende estabelecer.O controlo da qualidade é visto como uma nova forma de pensar a gestão, constituindo uma forma de atingir os objectivos da organização. Defende que para acompanhar os desejos e exigências do cliente, em constante mutação, a organização deve adaptar continuamente as suas especificações.

Armand Feigenbaum

1920 - ...

“Qualidade significa o melhor para determinadas

condições do cliente, as quais são a finalidade e o

preço de venda do produto” (Feigenbaum, 1961)

A qualidade é enunciada como uma filosofia de gestão e um compromisso com a Excelência, salientando a importância da orientação para o cliente.Defende que o grau da qualidade depende sobretudo das expectativas dos clientes, não sendo apenas um atributo mensurável.Advoga uma abordagem sistémica ou total da qualidade, com o envolvimento de todas as funções da empresa, de forma a aumentar a qualidade e a reduzir os custos, privilegiando o factor humano e o envolvimento de todos.Introduz o conceito de Controlo da Qualidade Total.

Genichi Taguchi1924 - ...

“O conceito de qualidade consiste nas perdas geradas

para a sociedade desde o momento em que o produto

é entregue” (Taguchi, 1986)

O conceito de qualidade é assumido negativamente como as perdas geradas para a sociedade desde o momento em que o produto é entregue.Advoga que o objectivo básico da organização é o de minimizar quaisquer custos que possam advir da utilização do produto.Defende que os esforços para aumentar a qualidade devem envolver todo o ciclo de produção, desde a concepção até à transformação do produto acabado.Aponta três fases para o ciclo de desenvolvimento do produto: concepção do sistema, concepção de parâmetros e concepção de tolerâncias.

Philip Crosby1926 - 2001

“Quando discutimos a quali-dade estamos a tratar com

problemas de pessoas”(Crosby, 1979)

Qualidade significa conformidade com os requisitos.São-lhe atribuídas as expressões ”zero defeitos”, “conformidade com os requisitos” e “a qualidade é grátis”.Centra a sua análise na estrutura da organização onde se pretende desenvolver um programa da qualidade, não se debruçando nas técnicas específicas a que se recorre para o alcançar.Propõe 14 fundamentos para a gestão da qualidade numa organização, dos quais se destacam: o envolvimento da Direcção, a medição da qualidade, a aposta na correcção, prevenção e melhoria.

Quadro 3 Abordagens ao conceito de qualidade

Nome Conceito de Qualidade Abordagens


Num enquadramento deveras complexo do conceito do que é a quali-dade, Garvin, em 1984, apresentou um estudo sobre como o conceito de qualidade é entendido e assumido em diversos domínios teóricos, tendo identificado cinco abordagens distintas:

Abordagem transcendenteA qualidade não pode ser definida com precisão. Ela é uma propriedade que torna o produto aceitável, não através de um conjunto de características mensuráveis, mas através da experiência. Assim, pode dizer-se que a qualidade é apenas passível de avaliação qualitativa, estando relacionada com o gosto pessoal e o estilo do produto. Esta abordagem relaciona qualidade com excelência.

Abordagem baseada na produçãoA qualidade como conformidade com as especificações, centrando-se na qualidade do produto durante a produção e após a entrega. Qualquer desvio face às especificações implica uma redução na qualidade do produto. Esta perspectiva identifica se o produto foi bem feito à primeira no sentido de evitar os custos do re-trabalho. A qualidade consiste, assim, no cumprimento das especificações e em “fazer certo à primeira”. Esta abordagem consagra a qualidade como o cumprimento de uma especificação.

Abordagem baseada no produtoA qualidade do produto é vista como uma variável precisa e mensurável. A diferença de qualidade entre produtos reside na diversidade de elementos ou atributos de cada um. Melhor qualidade corresponde aqui a um maior número de melhores características do produto. Esta visão implica que seria possível avaliar a qualidade de um produto sem o recurso a características subjectivas, como a preferência e o gosto, mas fixando um padrão cujas unidades de medida compõem uma escala contínua e bem definida. Esta abordagem congrega um ponto de vista mais economicista: quanto maior a qualidade, maior o custo.

Abordagem baseada no valorA qualidade depende do custo e do preço. Um produto é de qualidade quando oferece um desempenho adequado ao consumidor, a um preço que este esteja disposto a pagar. Esta abordagem interliga a qualidade com o custo de produção.

Abordagem baseada no utilizadorA qualidade depende da adequação do produto à finalidade, o que implica que cumprem as necessidades do utilizador. Assim, um produto de elevada qualidade é aquele que satisfaz as necessidades dos clientes. Esta abordagem circunscreve a qualidade mais à quantidade produzida e consumida do que de facto à qualidade intrínseca, ou seja, a satisfação plena das necessidades do cliente.

Garvin sugere ainda, num trabalho de 1992, oito dimensões com vista a identificar os elementos básicos da qualidade de produtos: desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida. Estas dimensões são explicitadas no quadro seguinte.

Exemplo de um conceito que caracteriza a abordagem

transcendente

“Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira

entidade independente das duas... Embora não se possa definir qualidade,

sabe-se o que ela é.” (Pirsig, 1974)


baseada na produção

“Qualidade é a conformidade do produto com as respectivas

especificações.” (Crosby, 1979)


baseada no produto

“As diferenças na qualidade resultam de diferenças na quantidade de certos

elementos ou atributos.“ (Abbott, 1955)


baseada no valor

“Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas

condições são a finalidade e o preço de venda do produto.” (Feigenbaum, 1961)

Exemplo de um conceito que caracteriza a abordagem baseada no

utilizador

“Qualidade é adequação ao uso.” (Juran, 1974)

27

DesempenhoRefere-se às características operacionais básicas de um produto. No caso de um automóvel, por exemplo, o desempenho abrange características como a aceleração, a manutenção ou o conforto.

CaracterísticasSão geralmente os aspectos secundários do desempenho, i.e., os elementos que comple-mentam o funcionamento básico de um produto. Muitas vezes é difícil separar o desem-penho das características.

Confiabilidade Reflecte a probabilidade de mau funcionamento ou avaria de um produto num determi-nado período de tempo.

Conformidade Refere-se ao grau em que o produto e as suas características operacionais estão de acordo com padrões pré-estabelecidos.

Durabilidade

É uma medida do tempo de vida útil de um produto, i.e., da utilização proporcionada por um produto até que se deteriore. Alternativamente, pode ser definida como a utilização proporcionada pelo produto até que se avarie e a sua substituição seja preferível a repa-rações sucessivas.

Atendimento Refere-se à rapidez, cortesia, competência e facilidade no atendimento ao cliente.

Estética É uma dimensão subjectiva da qualidade, que está relacionada com o aspecto do produto, o seu som, sabor, cheiro, etc. Depende das preferências e gostos individuais.

Qualidade PercebidaÉ uma dimensão subjectiva da qualidade, em que o cliente compara as expectativas que possuía relativamente ao produto ou serviço com a percepção do produto ou serviço que efectivamente recebeu.

Quadro 4 Dimensões da qualidade segundo Garvin

Dimensão Descrição

Algumas das dimensões da qualidade propostas por Garvin estão particularmente orientadas para o cliente, nomeadamente a durabilidade, o atendimento, a estética e a qualidade percebida, sendo particularmente relevantes no contexto dos serviços. Embora Garvin tenha dado uma ênfase particular à perspectiva do cli-ente no seu trabalho, este foi desenvolvido no contexto da organização industrial, cujas características são radicalmente diferentes do contexto da organização de serviços.

“O serviço é um processo constituído por um conjunto de actividades mais ou menos intangíveis que, geralmente, mas nem sempre, são caracterizadas por interacções entre o cliente e os recursos (hu-manos e/ou físicos, e/ou informáticos) da entidade prestadora do serviço, actividades essas que são prestadas como soluções para os problemas do cliente.” (Gönroos, 2000).


Conceito de Qualidade nos Serviços

De facto, a lógica de serviço rompe radicalmente com a lógica de produto. Nesta, a empresa deve centrar todos os seus recursos em algo que pos-teriormente será vendido a um cliente que eventualmente nem chega a conhecer, o cliente do cliente. Na lógica de serviço, a proximidade com o cliente faz parte da natureza dos serviços e constitui uma das característi-cas que vincam a diferença entre a indústria e os serviços, implicando que a orientação da organização se transfira do produto para o mercado e, mais concretamente, para os clientes, actuais ou potenciais, da organização (Cunha, 2002).

Importa, assim, enquadrar a definição de serviço, a qual veio introduzir novas dimensões teóricas de análise ao conceito de qualidade.

Segundo Pinto (2003), as características básicas do serviço mais citadas na literatura são:

Intangibilidade Refere-se ao facto de o resultado da prestação de um serviço ser normal-mente uma experiência e não algo de material.

Simultaneidade Relaciona-se com o facto dos serviços, por norma, serem produzidos e consumidos ao mesmo tempo.

Heterogeneidade Advém da participação do cliente, em maior ou menor grau, no processo de prestação do serviço.

Perecibilidade Resulta da simultaneidade, i.e., o facto do processo de produção do ser-viço ocorrer em simultâneo com o seu consumo implica que o serviço se esgote no acto da prestação.

A distinção entre modelos e práticas de gestão diferenciados para a in-dústria e para os serviços começou a verificar-se a partir de meados dos anos 80, altura em que se começou a investigar e a sistematizar as práti-cas que algumas empresas de serviços mais inovadoras foram imple-mentando, num processo de aprendizagem em forte medida imposto pelos clientes, progressivamente mais exigentes. Desta forma, o sector dos serviços foi adquirindo a importância que hoje lhe é reconhecida no contexto das economias desenvolvidas.

Surge, então, uma nova abordagem da qualidade assente no facto de o cliente ser um participante no processo de produção do serviço, e in-serida num emergente contexto de gestão em que a orientação para o cliente começa a predominar como pilar fundamental da estratégia organizacional. Grönroos introduziu, em 1982, uma abordagem à quali-dade orientada para o serviço com o conceito de qualidade percebida do serviço e o modelo da qualidade percebida do serviço.

Nesta perspectiva, a qualidade no serviço é vista, não tanto como algo possível de mensuração, mas como um processo de confirmação ou

A qualidade é aquilo que o cliente percepciona, passando, desta forma,

a qualidade a ser avaliada pela capacidade da organização em

responder ou exceder as expectativas dos clientes.

(Grönroos)

A qualidade implica que a organização sinta a necessidade e saiba aprender com

a experiência dos seus clientes, sendo capaz de investir os resultados dessa

aprendizagem em melhorias do serviço. (Cunha)

A qualidade percebida do serviço é o grau e a direcção da discrepância entre

as expectativas e as percepções dos consumidores.

(Parasuraman et al.)

29

desconfirmação de expectativas do cliente. Como tal, um serviço é de qualidade quando confirma, de forma consistente, as expectativas que levaram o cliente a adquiri-lo.

Os conceitos de qualidade de serviço levam-nos à conclusão de que a qualidade só pode ser conve-nientemente analisada se o for na perspectiva do cliente, ou seja, a qualidade deve ser avaliada pelo cliente e não pela própria organização.

De forma a incorporar essas melhorias no serviço, a organização deve gerir eficazmente os determi-nantes da qualidade de serviço, os quais constituem linhas de orientação para as organizações de ser-viços, podendo funcionar como facilitadoras da prestação de um serviço tido como de qualidade.

FiabilidadeRefere-se à consistência dos resultados obtidos, que deverão ser semelhantes sempre que o serviço é prestado, uma vez que o cliente não espera grandes oscilações no serviço. Por exemplo, o atendimento num banco não deve ser atencioso hoje e rude no dia seguinte.

Capacidade de resposta O cliente não deve esperar demasiado tempo para que o serviço lhe seja prestado.

Competência Refere-se não só às competências técnicas específicas do sector de actividade da organiza-ção como também às competências interpessoais.

AcessoO serviço deve poder ser utilizado pelo cliente sem excessivos esforços de tempo ou localização. Por exemplo, no contacto com o serviço telefónico de apoio, o cliente não deverá ficar demasiado tempo à espera de ser atendido.

Cortesia O contacto com o cliente deve primar pela simpatia, amabilidade e respeito.

Comunicação A organização deve dirigir-se ao cliente numa linguagem que este entenda, abstendo-se de utilizar linguagem técnica que o cliente teria dificuldade em entender.

Credibilidade O cliente deve ter razões para confiar na organização. Se a organização garantiu, em dado momento, um determinado preço ou condição, este deve ser rigorosamente cumprido.

SegurançaA organização deve apresentar garantias de que o cliente não sofrerá qualquer dano fruto da sua interacção com a mesma. Por exemplo, sem autorização expressa, uma organização não deve ceder a terceiros dados relativos aos seus clientes.

Compreensão e Conhecimento

As diferenças entre as expectativas do cliente e o serviço que efectivamente recebeu de-vem ser entendidas como oportunidades de melhoria da qualidade do serviço, para apro-fundar o conhecimento do cliente e para o fidelizar.

Factores tangíveisUma vez que o espaço físico desempenha um papel importante na comunicação da iden-tidade e da imagem da organização, os elementos tangíveis como as instalações da orga-nização e a apresentação dos colaboradores devem ser objecto de uma atenção cuidada.

Quadro 5 Determinantes da qualidade de serviço (Parasuraman et al.)

Características Descrição

Em suma, o conceito de qualidade esteve e está em permanente evolução. À medida que os clientes se tornam cada vez mais exigentes e sofisticados, num mercado crescentemente competitivo, a abordagem da qualidade deixa de ser puramente defensiva (pro-curando-se atingir apenas a qualidade suficiente) para se tornar numa atitude pro-activa. Desta forma, con-seguir “encantar” o cliente torna-se o novo objectivo da qualidade. Isto significa que a qualidade deixa de poder ser avaliada, apenas, de acordo com a capacidade da organização para responder às expectativas do cliente, passando a considerar as competências da organização para, de uma forma continuada, exceder essas mesmas expectativas. Ao conseguir descobrir e dirigir as expec-tativas dos clientes, dando-lhes uma resposta adequada, a organização consegue uma sustentabilidade e vanta-gem competitiva no mercado, dificilmente superável.


Da Qualidade à Excelência

Ao longo do tempo, os conceitos de qualidade e os seus métodos de aplicação têm sofrido uma evolução profunda, evolução esta que não ocorreu de forma simultânea nem semelhante nos diferentes secto-res de actividade e nos diversos países. No entanto, são frequentemente apontadas, e são consensuais, quatro fases distintas na evolução da qualidade, no que diz respeito aos princípios orientadores, às áreas da organização envolvidas e às técnicas e ferramen-tas utilizadas. Essas fases são:

• Inspecção• Controlo da Qualidade• Garantia da Qualidade• Gestão pela Qualidade Total

Esquema 4 A evolução da qualidade no séc. XX Fonte: adaptado de Pires (2000)

Evolução da Qualidade

1900

1920

1930-50

1960

1970-80

1980-90

1990-2000

Abo

rdag

em P

reve

ntiv

aA

bord

agem

Corr

ectiv

a

Novas versões dos Modelos de Excelência

Gestão pela Qualidade Total - 1as abordagens à Qualidade nos serviços

Programas de Gestãoda Qualidade

Garantia da Qualidade

Controlo da Qualidade

Inspecção

Supervisão

1991- Modelo de Excelência da EFQM

1987- Normas ISO 9000- Malcolm Baldrige Award

1951- Deming Prize

Revolução Industrial

Fase da Inspecção

A revolução industrial incorporou na indústria, em rápido crescimento, grandes quantidades de cam-poneses sem instrução e sem preparação para as actividades fabris, pelo que as instruções e tare-fas que lhes eram dadas tinham que ser simples e fáceis de entender e executar. O taylorismo sur-giu neste contexto, advogando a separação das tarefas de planeamento e controlo das tarefas de execução, tendo conseguido grandes resultados, sobretudo ao nível da produtividade.

2. Evolução Histórica da Qualidade

31

Nesta época assistia-se à massificação da produção e à transição de uma economia predominantemente agrícola para uma economia industrial, marcada pelo baixo poder de compra e pela enorme escassez de recursos. Estas circunstâncias determinaram que a quantidade fosse fortemente privilegiada em detrimento da qualidade.

No início do século XX, a ênfase da qualidade situa-va-se na inspecção do produto acabado, de forma a evitar a entrega de produtos defeituosos ao cliente. No entanto, o risco de fornecimento de produtos fora das especificações tornou-se crítico durante a I Guerra Mundial, em que a necessidade de reduzir as falhas nos equipamentos militares determinou uma organização mais formal da função qualidade. Desta forma, surgiu uma nova classe de profission-ais - os inspectores. Estes tinham a responsabilidade

de assegurar que os produtos estavam conformes com as especificações.

Segundo esta nova organização, a qualidade devia ser controlada através da inspecção unitária dos produtos, em diversos pontos do processo de fabrico, pelo que a principal actividade dos inspectores era a identificação e separação de produtos defeituosos. Neste contexto, a investigação das causas e a aplicação de acções correctivas não eram, ainda, actividades relevantes, baseando-se este sistema puramente na detecção.

O sistema da qualidade da empresa apoiava-se em três elementos constituintes: especificações escritas para materiais, processos, produtos acabados e tes-tes; medições e laboratórios de testes associados à produção; padronização de produtos. Esta organiza-

Fluxogramas e Mapas de Processos

São ferramentas que permitem ilustrar as diversas etapas de um processo, ordenadas de forma sequencial. Servem para clarificar, definir, estruturar e documentar os processos.

Formulários de Recolha de Dados

Também denominados Folhas de Verificação, permitem planear e conduzir a recolha e análise de dados relativos a um processo de uma forma organizada. Servem para obter registos de informação relacionada com características de produtos ou serviços, parâmetros do processo, defeitos, reclamações, entre outras.

Diagrama de Causa-Efeito

Também designados como diagramas de Ishikawa ou em espinha de peixe, servem para ajudar a encontrar as origens de um determinado problema ou ocorrência. Após a identificação do problema (efeito), são indicadas no diagrama as possíveis causas, construindo-se uma representação das relações causa/efeito, permitindo igualmente uma classificação das causas.

Diagrama de Pareto

Permite a classificação de registos efectuados, partindo do mais relevante para o menos importante, de forma a estabelecer uma relação de proporcionalidade entre origem e resultado. Consiste num gráfico de barras ordenadas (da mais frequente para a menos frequente), complementado por uma curva cumulativa que ilustra a fracção de ocorrências até aí consideradas.

Histogramas

Consistem na representação gráfica do comportamento de uma determinada variável, per-mitindo analisar aspectos como a dispersão, simetria, tendência central, etc. De entre as suas várias aplicações salienta-se a verificação da introdução de mudanças no processo e a caracterização da distribuição de probabilidade de determinados parâmetros.

Gráficos Constituem representações visuais de dados que possibilitam uma interpretação rápida, ou mais aprofundada, do significado dos mesmos.

Cartas de ControloSão representações gráficas da distribuição de resultados de um determinado processo, que fornecem indicações acerca da altura própria para introduzir, ou não, acções de correcção.

Quadro 6 As Sete Ferramentas Básicas da Qualidade

Ferramentas Descrição


ção da qualidade estava em consonância com a or-ganização da produção predominante na época, que se baseava, como vimos, na concepção “taylorista”.

Fase de Controlo da Qualidade

Por volta da década de 30, a inspecção da qualidade começa a revelar-se uma prática insuficiente e demasiado dispendiosa para evitar a entrega de produtos defeituosos aos clientes. Neste contexto, o desenvolvimento da aplicação estatística à qualidade surge como resposta essencial.

A partir da constatação de que qualquer processo produtivo introduz variabilidade nas características da qualidade e que estas seguem leis estatísticas conhecidas, o controlo da qualidade passa a basear-se no uso de técnicas estatísticas.

O Controlo Estatístico do Processo destacou-se, assim, como uma das ferramentas mais importantes na área do controlo da qualidade, em meio industrial, vigorando ainda actualmente como factor determinante em alguns sectores de actividade industrial. Também as actividades de inspecção conhecem alguma evolução com a aplicação de técnicas de controlo por amostragem.

É nesta fase de controlo da qualidade que se assiste, igualmente, ao surgimento de uma atitude preventiva na qualidade. Assim, há uma preocupação não só em identificar e eliminar os produtos não conformes, como também em eliminar as causas que estão na sua origem. Isto significa que o controlo da qualidade não se reduz apenas à mera inspecção da qualidade do produto, abrangendo igualmente a implementação de medidas correctivas da não conformidade, por forma a restabelecer o cumprimento das especificações e a redução do volume de defeituosos.

Associa-se ainda a esta fase o aparecimento de um conjunto de ferramentas normalmente designado por “Sete Ferramentas Básicas da Qualidade”.

Fase de Garantia da Qualidade

Emerge após a II Guerra Mundial, época em que muitas empresas se defrontaram com dificuldades em converter-se para a produção civil, deparando-se com a necessidade de fornecer com qualidade e

dentro dos prazos. Paralelamente, verificou-se que grande parte das não conformidades dos produtos não tinham origem na produção, mas deviam-se, sobretudo, à existência de especificações incompletas, à falta de controlo na concepção e ao uso de tecnologias e materiais pouco fiáveis, entre outros.

Por outro lado, o advento dos grandes investimentos nos anos 60 (nuclear, petroquímico, etc.) veio institucionalizar a garantia da qualidade, enquanto exigência dos grandes compradores aos respectivos fornecedores. Os responsáveis por esses sistemas complexos, conscientes das profundas consequências de eventuais falhas, concluem que não podem basear-se apenas nos resultados da sua inspecção/controlo da qualidade.

Esta fase implica a passagem de uma estratégia quantitativa para uma estratégia qualitativa, assente na diferenciação do produto pela qualidade. Daqui resultou uma tendência crescente para se acompanhar a qualidade desde a fase de contrato até à utilização do produto. Esta nova forma de gestão, que abrange todo o ciclo de vida do produto, implica que cada função da empresa participe parcialmente no objectivo global da qualidade. Ao contrário do controlo da qualidade, a garantia da qualidade centra-se não tanto no produto mas, sobretudo, no processo, assentando na implementação de um sistema que assegure que a produção e entrega dos produtos cumprem as especificações acordadas com os clientes.

A implementação de um sistema de garantia da qualidade tem por objectivo fornecer uma abordagem sistemática de todas as actividades que poderão afectar a qualidade, desde a concepção ao fabrico e desde o estudo de mercado até à assistência após-venda. Assim, é um sistema que privilegia as actividades de prevenção, proporcionando uma evidência objectiva de que a qualidade foi alcançada. Adicionalmente, a garantia da qualidade contempla preocupações com a melhoria contínua do sistema da qualidade, e com o envolvimento de todas as pessoas da organização.

Durante os anos 60 surgiram os primeiros referenciais normativos da qualidade, na origem dos quais se encontram diversas normas militares

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elaboradas nas décadas de 50 e 60. A primeira norma não militar surgiu nos Estados Unidos em 1968, denominando-se “Especificações de Requisitos Genéricos para um Programa da Qualidade” (ASQC4 – 1968, posteriormente adoptada como norma ANSI5 ZI.8 – 1971). Em 1972, o British Standard Institute desenvolveu a norma BS6 4891, denominada “Um Guia para o Funcionamento e Avaliação de Sistemas de Garantia da Qualidade”. Seguiu-se a publicação de outras normas nacionais, algumas das quais serviram de base à publicação, a nível internacional, das normas da série ISO 9000, em 1987.

Um dos princípios preconizados pelas normas ISO 9000 diz respeito à independência entre a auditoria e execução da qualidade, pelo que, na maioria das empresas, as actividades associadas à qualidade passam a ser desenvolvidas por um departamento autónomo. Este departamento assegura uma vasta gama de actividades, entre as quais se destacam o planeamento da qualidade, a análise de resultados, a análise de reclamações, a definição de métodos estatísticos e a análise de custos de não-qualidade, entre outros.

As principais ferramentas da qualidade associadas à garantia da qualidade são apresentadas no Quadro seguinte:

4 - ASQC – American Society for Quality Control

5 - ANSI – American National Standards Institute

6 - BS – British Standard

Esta nova forma de gestão, que abrange todo o ciclo de vida do produto, implica que cada função da em-presa participe parcial-mente no objectivo global da qualidade.

Círculos da Qualidade

São constituídos por grupos de pessoas que se reúnem com o objectivo de solucionar um determinado problema comum, ou simplesmente para trocar ideias, tendo em vista a melhoria contínua, não só da qualidade dos produtos produzidos mas de todas as áreas da organização. O sucesso desta técnica depende fortemente das condições existentes na organização, sobretudo ao nível dos seus recursos humanos, sendo importante que a organização valorize a participação de todos os colaboradores.

Análise Modal de Falhas e Efeitos (AMFE)

Constitui uma ferramenta de planeamento concebida numa óptica preventiva, tendo em vista um desenvolvimento eficaz de processos e produtos. Consiste numa metodologia analítica utilizada para garantir, na medida do possível, a identificação de todos os potenciais modos de falha e causas correspondentes associadas ao projecto ou processo de fabrico de um determinado produto.

Auditoria

Constitui um exame sistemático e independente com vista a determinar se as actividades e os resultados relativos à qualidade satisfazem as condições pré-estabelecidas, se estas se encontram, efectivamente, implementadas e se são adequadas para alcançar os objectivos pretendidos.

Quadro 7 Garantia da Qualidade - Ferramentas



Gestão pela Qualidade Total

Nos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total surge da constatação de que a inspecção, controlo estatístico ou garantia da qualidade são práticas insuficientes para fazer face à volatilidade da envolvente externa de uma organização. Assim, esta fase é assinalada pela emergência e difusão dos princípios da Gestão pela Qualidade Total, ou TQM (Total Quality Management), e pela procura sistemática da melhoria contínua, reconhecida como a única forma de gerir a mudança e a necessidade de adaptação permanente.

Reconhecendo que a volatilidade do mercado constitui um dos principais factores indutores de mudança nas organizações, o conceito de melhoria contínua faz apelo a um sistema dinâmico de gestão da qualidade, levando as organizações a identificar, conceber e executar acções para assegurar que, ao longo do tempo, os seus produtos e serviços satisfazem as expectativas, em mudança permanente, dos clientes. Isto significa que os objectivos especificados no planeamento estratégico devem acompanhar sempre a evolução do mercado.

A nova acepção da qualidade que surgiu com a Gestão pela Qualidade Total não se coaduna com alguns dos pressupostos das fases de evolução da qualidade anteriormente referidas, nomeadamente:

> A inspecção retira, na óptica da Gestão pela Qualidade Total, responsabilidade pela qualidade a quem falhou na realização da mesma, pelo que a inspecção deve dar lugar à prevenção, i.e., à adequada preparação das diferentes fases do ciclo industrial, de modo a evitar o aparecimento de defeitos nas fases seguintes;

> O controlo da qualidade está tradicionalmente associado ao cumprimento de um determinado percurso e manutenção de um determinado padrão, procurando-se evitar qualquer tipo de alterações. No entanto, as preocupações com o controlo da qualidade não devem impedir aspectos igualmente importantes para a organização como, por exemplo, alterações relacionadas com a moda e o design ou com uma rentabilidade abaixo da média do sector, entre outros. Sob esta perspectiva, em alguns casos, o controlo pode constituir um obstáculo à progressão e rentabilidade da empresa;

> Os sistemas de garantia da qualidade correm muitas vezes o risco de assumirem um carácter estático e burocrático, nas situações em que as preocupações com a melhoria da qualidade se dissi-pam face à concentração de esforços na satisfação de requisitos do produto.

Preconiza o achatamento da estrutura organizacional, de forma a criar estruturas com poucos níveis de supervisão e com uma amplitude de controlo considerável, o que facilita a adaptação da organização à mudança contínua.

Em termos organizacionais, a Gestão pela Qualidade Total defende, como factores fundamentais, a delegação de responsabilidade e a autonomia dos colaboradores.

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Está associada a um processo que atravessa toda a organização deixando de ser um objectivo intermédio de uma função ou departamento, para passar a ser um objectivo geral da organização. Este processo requer a participação efectiva da Direcção da empresa e a sua condução pelos colaboradores, ao longo de cada segmento da organização, o que implica que a política e a estratégia da qualidade sejam implementadas de uma forma estruturada em toda a organização.

Desta forma, e estando a qualidade dependente de todas as funções intervenientes, não é apenas da responsabilidade do departamento da qualidade, mas encontra-se em todos os departamentos da organização.

A Gestão da Qualidade Total integra, igualmente, fornecedores e clientes. O envolvimento dos fornecedores nesta estratégia é crucial, podendo ser desenvolvido através de esforços conjuntos. Por outro lado, os requisitos da qualidade devem espelhar as necessidade e expectativas dos clientes, procurando conseguir a plena satisfação das suas necessidades, sendo definidos em função do mercado. Sucintamente, as principais características de um sistema de Gestão pela Qualidade Total são:

> Focalização nas pessoas, com o objectivo de conseguir a máxima satisfação do cliente;

> Abordagem global ao sistema, assumindo-se como parte integrante da estratégia da orga-nização;

> Visão horizontal de funções e departamen-tos, que envolve todos os colaboradores, do topo à base, estendendo-se a montante e a jusante da cadeia produtiva (incluindo for-necedores e clientes), e abrangendo todas as partes interessadas;

> Aprendizagem e adaptação à mudança con-tínuas como chave do sucesso organizacio-nal.

À semelhança das fases anteriores, encontra-se associado à Gestão pela Qualidade Total um conjunto de ferramentas e metodologias, descritas no Quadro 8.

Uma vez que, como se referiu, o desenvolvimento da qualidade observou ritmos de desenvolvimento diferentes em diferentes organizações e sectores de

actividade, é possível constatar, por exemplo, que em certas organizações o estádio de desenvolvimento da qualidade se situa ainda na fase da inspecção.

No extremo da evolução do conceito de qualidade surge o conceito de Excelência, que se traduz numa série de comportamentos, actividades ou iniciativas que as organizações deverão ser capazes de desenvolver em todos os aspectos do seu desempenho. Neste contexto, os Modelos de Excelência constituem ferramentas que as organizações podem utilizar para avaliar o seu percurso e, numa óptica de melhoria contínua, rumarem em direcção à Excelência.


Desdobramento da Função Qualidade

(QFD)

É uma ferramenta de planeamento dirigida para o cliente, com a finalidade de orientar a concepção, produção e marketing dos produtos. O processo de desenvolvimento é gerido por uma equipa inter-disciplinar que cria o produto, sendo constantemente orientada pelo cliente. Desta forma pretende-se traduzir da forma mais fiel possível as necessidades do cliente em características do produto. A aplicação do QFD envolve a construção de um conjunto de matrizes, vulgarmente designado por “Casa da Qualidade”.

Benchmarking

É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de introduzir melhorias na organização. Neste sentido, permite a análise dos processos-chave de cada negócio e posterior implementação de métodos de eficácia comprovada, adaptados à realidade da empresa.

Seis Sigma

É um processo desenvolvido com o objectivo de desencadear melhorias em processos, produtos e serviços, reduzir radicalmente os custos e melhor a qualidade. Tais aspectos são atingidos através da focalização na eliminação de desperdícios e na redução dos defeitos e da variação, através da utilização de ferramentas estatísticas, sendo aplicável a qualquer processo. É uma abordagem altamente disciplinada e sistemática visando a redução de falhas que afectam o que é crítico para o cliente, aumentando, desta forma, a sua satisfação e reduzindo custos.

Kaizen

Consiste num processo contínuo de pequenas melhorias, assente na criação de hábitos de “procurar fazer melhor” por parte de todos os colaboradores da empresa. Cabe à direcção da empresa a definição de objectivos, identificando processos a melhorar e distribuindo os recursos necessários para a realização de propostas. Ao valorizar as pequenas melhorias, esta metodologia implementa a melhoria contínua. Os círculos da qualidade e os sistemas de sugestões têm origem no Kaizen.

Auto-controlo

Consiste em criar as condições necessárias para que os colaboradores se responsabilizem pelos resultados dos processos em que se encontram envolvidos. De entre as principais vantagens do auto-controlo destacam-se o aumento da motivação dos colaboradores (resultante do enriquecimento de tarefas), o desenvolvimento da capacidade de análise e de resolução de problemas, o incremento da responsabilidade colectiva, entre outras.

Reengenharia

É um processo de reflexão fundamental e de redesenho radical dos processos de negócio de uma organização, orientado para a obtenção de melhorias dramáticas no desempenho, reflectindo-se em medidas como o custo, a qualidade, o serviço e o tempo. Implica a substituição de processos obsoletos, pelo que a melhoria representa uma ruptura com o passado. A sua implementação divide-se em duas vertentes: uma vertente técnica – identificação e redesenho dos processos – e uma vertente comportamental – alterações no modo de trabalhar dos colaboradores da organização, que deve ser alicerçada num plano de gestão da mudança.

Inquéritos a clientes

Consiste numa metodologia de cariz quantitativo que, através da consulta directa aos clientes, pretende obter uma medida, tão exacta quanto possível, da sua satisfação. É uma ferramenta indispensável para o planeamento e implementação de acções de melhoria.

Inquéritos a colaboradores

É uma ferramenta cujo principal objectivo é apurar o grau de satisfação dos colaboradores da organização relativamente aos vários aspectos que caracterizam a sua relação com a mesma. Consiste na aplicação de questionários, de resposta anónima e voluntária, aos colaboradores da empresa. É uma ferramenta particularmente importante, no sentido em que a forma como as organizações se estruturam e gerem os seus recursos humanos condiciona decisivamente não só a participação destes, mas também o sucesso das estratégias da qualidade.

Brainstorming

É uma ferramenta que encoraja o pensamento criativo em grupos. Os indivíduos de uma equipa lançam ideias que são registadas. Todas as contribuições são registadas e nenhuma é rejeitada. Cada ideia registada tende a espoletar outro padrão de pensamento ou ideia de outro indivíduo. Pode ser usada para gerar um elevado número de ideias sobre um problema num curto espaço de tempo. Todas as ideias registadas são mais tarde avaliadas pela equipa.

Balanced Scorecard

É uma tabela que contém as medidas dos factores críticos de sucesso do departamento e da organização. Os resultados dessas medidas mostram se a organização está a executar a estratégia ou não, onde está a falhar e quais os factores que poderão motivar os colaboradores a serem mais produtivos. Esta ferramenta visa, essencialmente, avaliar a performance das organizações, através do alinhamento dos objectivos com a visão encarando a organização como um todo integral.

Quadro 8 Gestão pela Qualidade Total – ferramentas e metodologias


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Os Modelos de Excelência

O desenvolvimento do conceito de Qualidade e a afirmação da Gestão pela Qualidade Total enquanto filosofia integrada de gestão, levaram a que muitas organizações procurassem encontrar guias de orientação para a implementar. Neste contexto, os Modelos de Excelência constituem valiosos modelos de auto-avaliação e de melhoria no seio das organizações que os implementam.

7 - Este Modelo serve de base à atribuição do Prémio Europeu da Qualidade e, em Portugal, ao correspondente Prémio de Excelência (PEX), no âmbito do Sistema Português da Qualidade, o mesmo sucedendo em quase 30 países da Europa.

Deming Prize

1951

Visa premiar organizações que alcançam resultados excelentes através da aplicação sistemática da Gestão pela Qualidade Total, com recurso a ferramentas estatísticas.

Assenta em 10 Critérios: Políticas, Organização e a sua Gestão, Educação e Disseminação da Qualidade, Recolha, Transmissão e Utilização da informação sobre Qualidade, Análise, Uniformização, Controlo, Garantia da Qualidade, Resultados e Planeamento Futuro.

Possui 3 categorias: organizações, unidades de negócio de organizações, às quais se podem candidatar organizações de qualquer nacionalidade, e indivíduos, que admite apenas candidatos Japoneses.

Malcolm Baldrige Award

1987

Visa premiar organizações que alcançam resultados excelentes através da Gestão pela Qualidade Total e encorajar a partilha de informação entre organizações Americanas.

Assenta em 7 Critérios: Liderança, Planeamento Estratégico, Focalização no Cliente e no Mercado, Informação e Análise, Desenvolvimento e Gestão dos Recursos Humanos, Gestão de Processos e Resultados do Negócio.

Divide-se em três categorias: organizações industriais, organizações de serviços e pequenas empresas, às quais se podem candidatar apenas organizações Norte-americanas.

European Quality Award7

1991

Visa constituir um referencial para as organizações no domínio da Gestão pela Qualidade Total e premiar as organizações que alcançam padrões de qualidade excepcionais.

Assenta em 9 critérios: Liderança, Pessoas, Política e Estratégia, Parcerias e Recursos, Processos, Resultados Pessoas, Resultados Clientes, Resultados Sociedade e Resultados Chave do Desempenho.

As categorias existentes para o prémio dividem-se em grandes empresas, unidades operacionais, pequenas e médias empresas e sector público, sendo destinadas às organizações Europeias.

Quadro 9 Prémios de Excelência

Prémio Características

Constituem-se como uma ferramenta flexível, base-ada em determinados critérios, que todas as orga-nizações, tanto grandes como pequenas, do sector público ou privado, podem utilizar para avaliar o seu progresso no percurso da Excelência. A cada Modelo de Excelência encontra-se associado um Prémio de Excelência, sendo este um patamar competitivo no caminho da Excelência.


Os modelos subjacentes ao Deming Prize, ao Malcolm Baldrige Award e ao Modelo de Excelência da EFQM - European Foundation for Quality Management são particularmente relevantes, uma vez que têm vindo a desempenhar um papel importante na consoli-dação e promoção da qualidade nos três principais mercados mundiais – Japão, EUA e Europa ocidental, respectivamente.

A Qualidade nos Serviços

Como ressalta da análise das fases da evolução histórica da qualidade, existe uma grande relação entre o sector de actividade e o comportamento ou relevância da qualidade na organização. As indústrias cujo produto ou processo de fabrico implicavam maiores preocupações de segurança eram as que revelavam mais cuidado com os aspectos relativos à qualidade (por exemplo, indústria automóvel, indústria alimentar, indústrias ligadas à produção de gás, electricidade, etc.), na medida em que uma falha na qualidade poderia provocar graves implicações na saúde ou na segurança do consumidor e/ou da própria sociedade em geral.

Este cenário alterou-se radicalmente com a intensi-ficação da concorrência e a correspondente neces-sidade de manter ou aumentar a competitividade das organizações, que originou uma preocupação generalizada com a qualidade, nos diversos secto-res industriais e também no sector dos serviços - o aumento do número de empresas certificadas neste sector é um reflexo desta tendência.

De facto, o sector dos serviços tem vindo a adquirir uma importância crescente nos últimos anos, no contexto das economias desenvolvidas. A crescente necessidade de serviços por parte dos consumidores e das orga-nizações dos países desenvolvidos, aliada à crescente sofisticação dos clientes, ao aumento da competitivi-dade e da internacionalização no sector dos serviços, tem estimulado a análise das especificidades do sector e a procura de soluções capazes de aumentar quer a eficácia (cujo indicador mais importante é provavel-mente a satisfação do cliente), quer a eficiência (que recomenda o uso dos recursos apenas necessários).

A diferenciação da aplicabilidade dos modelos e práticas de gestão para a indústria e para os serviços

8 - CAF- Common Assessment Framework

começou a verificar-se a partir de meados dos anos 80, altura em que a academia americana começou a investigar e a sistematizar as práticas que algu-mas empresas de serviços mais inovadoras foram implementando, num processo de aprendizagem em forte medida condicionado pelos clientes, pro-gressivamente mais exigentes.

À medida que a qualidade foi sendo incorporada nas estratégias das empresas de serviços, emergiu a necessidade de desenvolver um novo conceito de qualidade, em que esta é avaliada consoante a ca-pacidade de mudança da organização no sentido de corresponder constantemente às expectativas de uma diversidade de clientes. Assim, a focaliza-ção no controlo da qualidade desloca-se do objec-tivo “zero defeitos” para “zero abandonos de clien-tes”. Nesta abordagem, a empresa reconhece que as especificações não são apenas estabelecidas pela organização, que impõe ao cliente o que esperar, devendo estes participar activamente na definição das especificações dos produtos/serviços.

Também a Administração Pública constitui actual-mente uma área privilegiada de desenvolvimento da qualidade, verificando-se esta aptidão a nível Europeu. É hoje plenamente aceite que a qualidade dos Serviços Públicos é uma fonte potenciadora de desenvolvimento económico e que a economia global e o desenvolvimento social dependem das interligações, complementaridade e cooperação dos sectores públicos, privados e sociais. Releve-se a cada vez mais notória necessidade de prestação de um serviço com qualidade reconhecida por par-te da Administração Pública, deriva de pressões ex-ternas, nomeadamente a crescente consciencializa-ção dos cidadãos, a satisfação de clientes/utentes cada vez mais exigentes e o imperativo de garantir maior governabilidade.

Neste sentido, e tendo em vista a melhoria do desempenho da Administração Pública, foi desenvolvida, a nível Europeu, a CAF 8 (Estrutura Comum de Avaliação), que constitui uma ferramenta cujo objectivo é auxiliar as organizações públicas da União Europeia a compreender, apreender e integrar um modelo de gestão da qualidade. Esta ferramenta será abordada no ponto seguinte.

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A Qualidade em Portugal

Em Portugal, a qualidade começa a adquirir alguma expressão a partir da década de 70, embora o seu desenvolvimento se torne mais evidente no início dos anos 90, com a difusão da certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade.

De facto, ao longo da última década, tem-se registado um crescimento na procura da certificação por parte das empresas portuguesas, fruto de uma maior concorrência no mercado e do consequente aumento das exigências por parte dos clientes. O aumento da procura da certificação é, também, indicativo de uma atitude empresarial, cada vez mais voltada para a permanente melhoria do desempenho consubstanciada numa maior orientação para os clientes.

O crescimento verificado na procura da certificação por parte das empresas portuguesas ocorre não só relativamente à certificação dos seus Sistemas de Gestão da Qualidade (ISO 9000), mas também no que diz respeito à certificação de Sistemas de Gestão Ambiental (ISO 14001) e de áreas mais recentes que têm um peso importante na gestão diária das organizações, como é o caso da Certificação HACCP – Segurança Alimentar, da Certificação de Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho (OHSAS 18001/NP4397) e da Verificação Ambiental EMAS.

A evolução da qualidade em Portugal reflecte-se não só a nível da procura da certificação, mas também no que diz respeito à adesão de Portugal a diversas iniciativas no âmbito da qualidade, desenvolvidas a nível Europeu. É o caso do Prémio de Excelência, atribuído no âmbito do Sistema Português da Qualidade, que tem por base o Modelo de Excelência da EFQM - European Foundation for Quality Management, e que adoptou as metodologias de pontuação do Prémio Europeu da Qualidade (The European Quality Award), da EFQM. O Prémio de Excelência - SPQ foi criado em 1992 e atribuído pela primeira vez em 1994. Em 1999, foi criado o Prémio de Excelência - SPQ para as Pequenas e Médias Empresas. Actualmente, o Prémio de Excelência, gerido pelo Instituto Português da Qualidade, é atribuído em duas categorias: Grandes Empresas e PME.

Uma outra iniciativa levada a cabo a nível Europeu, e a que Portugal também aderiu, diz respeito ao Índice Europeu de Satisfação do Cliente 9 criado com o objectivo de fornecer anualmente às empresas meios que lhes permitissem analisar a percepção dos seus clientes relativamente aos bens/serviços por elas fornecidos, tornando-se num indicador de medida do desempenho para as economias nacionais e Europeias.

No que diz respeito à qualidade na Administração Pública em Portugal, verifica-se que esta adquiriu uma importância crescente nos últimos anos. Isto deveu-se,

9 - ECSI - European Customer Satisfaction IndexO Projecto ECSI foi lançado em 1999 pela EOQ (European Organization for Quality), pela EFQM (European Foundation for Quality Management) e pela CSI (Customer Satisfaction Index – University Network), com o apoio da Comissão Europeia. A nível Europeu aderiram ao projecto piloto doze países, estando Portugal representado por uma parceria constituída pelo IPQ (Instituto Português da Qualidade), pela APQ (Associação Portuguesa para a Qualidade) e pelo ISEGI (Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação da Universidade Nova de Lisboa).

O crescimento da procura de certificação pelas organizações nacionais deve-se ao aumento da competitividade e ao elevado nível de exigência dos clientes.


Esquema 5 Evolução da certificação ISO 9000 em Portugal [1995-2002] Fonte: The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14001 Certificates, 2001 e 2002

Ano

Númerode empresas certificadas(ISO 9000)

Nota: Em 2002, dos 3061 certificados atribuídos cerca de 965 correspondem a normas 9001:2000.

por um lado, às constantes críticas dirigidas à qualidade do funcionamento do serviço na Administração Pública, nomeadamente ao nível da sua eficácia e eficiência e, por outro, às preocupações de alguns sectores públicos – ex. saúde, educação – que introduziram a qualidade nas suas preocupações estratégicas e forma implementando nas suas práticas de gestão modelos, estruturas e procedimentos orientados pela questão da qualidade. De entre as iniciativas impulsionadoras da Qualidade na Administração Pública, destaca-se a criação, em 1999 10, do Sistema da Qualidade em Serviços Públicos como a mais abrangente e a mais estruturante, acompanhando a evolução da qualidade, em geral, e nos Serviços Públicos, em particular. Este Sistema visa proporcionar aos organismos da Administração Pública os mecanismos de demonstração da qualidade dos seus profissionais, dos seus sistemas, dos seus bens e serviços, de acordo com um conjunto de princípios de

10 - Decreto-Lei no166-A/99, de 13 de Maio

gestão eficaz e eficiente e de funcionamento na óptica do cliente.

Uma outra iniciativa, levada a cabo a nível Europeu com o objectivo de melhorar a qualidade na Administração Pública, consistiu na criação da CAF (Estrutura Comum de Avaliação), uma ferramenta de gestão especificamente construída para apoiar e sustentar a introdução da qualidade no sector público, sendo actualmente da responsabilidade da Direcção-Geral da Administração Pública (DGAP). Um exemplo da aplicabilidade da CAF em Portugal, foi a criação, em 2002, do Prémio Nacional de Excelência Autárquica que é atribuído à entidade que demonstre a melhor Boa Prática de Modernização Administrativa Autárquica (desenvolvimento de projectos, que promovam a qualidade, a excelência e a exemplaridade).

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Abordagem Normativa da Qualidade

As normas são acordos documentados e volun-tários que estabelecem critérios importantes para produtos, serviços e processos. Por conseguinte, as normas garantem que os produtos e serviços são adequados para os fins a que se destinam e que são comparáveis e compatíveis.

Em 1987 foram publicadas pela Organização In-ternacional de Normalização (ISO)11 as normas da série ISO 9000, que estabelecem um conjunto uni-forme e consistente de procedimentos, elementos e requisitos de aplicação universal, oferecendo uma base para a concepção, implementação e avaliação, especificação e certificação de sistemas de gestão

11 - ISO - International Standard Organisation

12 - O Sistema Nacional de Gestão da Qualidade (SNGQ) foi criado com a publicação do Decreto-Lei 165/83 de 27 de Abril, tendo sido posterior-mente actualizado pelo Decreto-Lei 234/93, de 2 de Julho, que mudou a sua designação para Sistema Português da Qualidade (SPQ)

Esquema 6 Organização do Sistema Português da QualidadeFonte: adaptado de Instituto Português da Qualidade, www.ipq.pt

INSTITUTO PORTUGUÊS DA QUALIDADE

Subsistema da Normalização

Subsistema da Metrologia

Outros Sistemas de Medição e Avaliação

da Qualidade

Subsistema da Qualificação

Certificação- Sistemas da

Qualidade- Produtos- Pessoas

Acreditação- Laboratórios- Organismos de

Certificação- Organismos de

Inspecção

Sistema Português da Qualidade

3. Modelos de Gestão da Qualidade

da qualidade. Em 1995, as normas da série ISO 9000 foram publicadas no nosso país como Norma Portu-guesa (NP).

Em Portugal, a certificação de sistemas de gestão da qualidade é assegurada no âmbito do Sistema Português da Qualidade (SPQ), criado em 198312. O SPQ é um sistema horizontal, aberto, voluntário e regido por normas internacionalmente aceites, que congrega o conjunto das entidades que constituem as estruturas institucionais de apoio ao desenvolvi-mento permanente da qualidade.

A gestão do SPQ é assegurada pelo Instituto Portu-guês da Qualidade (IPQ), que garante a sua credi-bilidade internacional e consequente integração


em estruturas internacionais e comunitárias. O IPQ é responsável pelas actividades de Acreditação de entidades, da Normalização e da Metrologia, encon-trando-se a função de Certificação delegada em Or-ganismos de Certificação Acreditados (OCA).

Segundo o IPQ, certificar consiste em avaliar com credibilidade a conformidade face a documentos de referência precisos (www.ipq.pt). O SPQ, actual-mente, contempla não só a certificação de sistemas de qualidade, mas também a certificação de produ-tos e de pessoas.

A Certificação de Sistemas de Gestão da Quali-dade

A certificação de sistemas de gestão da qualidade, correntemente designada por certificação de em-presas, identifica que um processo de produção de determinado produto ou serviço está em conformi-dade com as normas da série ISO 9000. É atribuída por Organismos de Certificação Acreditados (OCA) pelo IPQ, com base em auditorias da qualidade efec-tuadas por auditores qualificados (cuja a sua qualifi-cação advém da seguinte referência normativa, ISO 19011 – Linhas de Orientação para Auditorias a Siste-mas de Gestão da Qualidade e a Sistemas de Gestão Ambiental) e dá lugar à emissão de um certificado de conformidade.

ISO 9000Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e VocabulárioApresenta os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e especifica a terminologia que lhes é aplicável.

ISO 9001

Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos Especifica os requisitos para os sistemas de gestão da qualidade com vista à demonstração da capacidade de uma organização para fornecer produtos que satisfaçam os requisitos dos clientes e os regulamentos legais aplicáveis.

ISO 9004

Sistemas de Gestão da Qualidade – Linhas de Orientação para Melhorias de DesempenhoApresenta linhas de orientação relativamente a sistemas de gestão da qualidade, incluindo os processos de melhoria contínua que contribuam para a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas de uma organização.

Quadro 10 As Normas da série ISO 9000:2000

Norma Descrição

As normas da série ISO 9000 foram revistas pela primeira vez em 1994, tendo sofrido recentemente uma nova revisão (em 2000), bastante profunda. A versão final, em Português, foi publicada em 2001, pelo IPQ. A nova série ISO 9000:2000 veio substituir as quase 30 referências normativas originais.

Do ponto de vista estrutural, a norma ISO 9001:2000 encontra-se condensada num modelo genérico, tal como apresentado no Esquema 7.

A norma contempla 23 requisitos, sendo 2 de natureza geral e os restantes 21 repartidos em quatro secções principais: Responsabilidade da Gestão, Gestão de Recursos, Realização do Produto, Medição, Análise e Melhoria.

A norma ISO 9004:2000 evidencia a forma como os diversos requisitos da norma ISO 9001:2000 podem contribuir e relacionar-se com a melhoria das organizações, numa óptica de Gestão pela Qualidade Total. De facto, os princípios base da gestão da qualidade encontram-se consagrados na norma ISO 9004:2000.

A Certificação de Produtos

A certificação de produtos por um organismo independente, competente e reconhecido pelo IPQ

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Esquema 7 Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado em Processos (Norma ISO 9001:2000)Fonte: NP EN ISO 9001:2000

Responsabilidade da Gestão

Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade

CLIENTES

Requisitos

CLIENTES

Satisfação

Realização do Produto

Medição, Análise e Melhoria

Gestão de Recursos

Entrada Saída

Produto

para o efeito, garante a conformidade do produto com a norma ou especificação técnica que lhe é aplicável, assegurando que o mesmo foi produzido por um fabricante que dispõe de um sistema de controlo da produção adequado. O resultado deste processo é a atribuição da Marca Nacional de Conformidade com as Normas para Produtos Certificados, correntemente designada “Marca Produto Certificado”.

A Certificação de Serviços

Embora mais difícil de determinar do que nos produtos, também os serviços de uma organização são passíveis de serem abrangidos por um conjunto de características (especificações) às quais devem obedecer. As especificações dos serviços determinam as características a que estes

Legenda:

Actividades que acrescentam valor Fluxo de informação

devem obedecer e são normalmente desenvolvidas por comissões técnicas, representando não só as organizações do sector, mas também as organizações de defesa do consumidor. A certificação do serviço reveste-se de particular importância como meio de garantia da qualidade do mesmo junto do cliente final. A certificação do serviço, embora ainda esteja pouco divulgada em Portugal, pode ser aplicada a uma vasta área de serviços, desde a administração pública, passando pela hotelaria e restauração até aos serviços de saúde.


Focalização no cliente As organizações dependem dos seus clientes, pelo que devem compreender as suas necessidades actuais e futuras, cumprir os seus requisitos e esforçar-se por exceder as suas expectativas.

LiderançaOs líderes estabelecem uma unidade de propósitos e as linhas de orientação da organização. Devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas se tornem plenamente empenhadas na prossecução dos objectivos da organização.

Envolvimento das pessoas

As pessoas são a essência de uma organização, em todos os seus níveis, e o seu total empenho leva a que as suas capacidades sejam utilizadas em benefício da organização.

Abordagem por processos

Os resultados pretendidos são alcançados de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos que lhes estão associados são geridos como um processo.

Abordagem ao sistema de gestão

Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a organização atinja os seus objectivos de uma forma eficiente e eficaz.

Melhoria contínua A melhoria contínua do desempenho deve constituir um objectivo permanente da organização.

Abordagem por factos Decisões eficazes são tomadas com base na análise de dados e de informações.

Relações mutuamente benéficas com os

fornecedores

A organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação mutuamente benéfica reforça a capacidade de ambos para criar valor.

Quadro 11 Princípios da Gestão da Qualidade – ISO 9004:2000

Princípio Descrição

A Certificação de Pessoas

A certificação de pessoas13 é um meio através do qual uma entidade demonstra, de um modo credível, de acordo com regras e através de uma avaliação adequada, que uma pessoa é competente para efectuar uma determinada actividade (www.ipq.pt). É dirigida a profissões praticadas a título individual, tendo por objectivo a atribuição de um certificado do SPQ que reconhece a competência do profissional em causa. Os organismos de certificação de pessoas são aqueles que o IPQ, reconhece para esse efeito.

O sector profissional considerado como prioritário no lançamento do Sistema para a Certificação de Pessoas foi o da Auditoria da Qualidade, uma vez que se trata de uma área essencial para o desenvolvimento e prossecução dos objectivos do SPQ.

13 - Directiva CNQ 28/95 – Sistemas de certificação de pessoas

O Sistema contempla dois níveis: o de Auditor Coordenador e o de Auditor para as seguintes áreas: ISO 9000 (Sistemas da Qualidade de Empresas), NP EN 45 001 (Sistemas da Qualidade de Laboratórios) e ISO 14001 (Sistemas de Gestão Ambiental).

Actualmente, existe igualmente, em termos europeus, em esquema de certificação de pessoas, segundo a European Organization for Quality (EOQ) é uma Associação sem fins lucrativos, fundada em 1956, e que tem como propósito contribuir para o desenvolvimento das organizações europeias, através da aplicação dos conceitos e técnicas de gestão da qualidade e da mudança, tendo em vista o progresso e desenvolvimento dos indivíduos e da sociedade euro. O representante da EOQ em Portugal e com autorização para implementar este

45

esquema é, a Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ), organização dedicada à promoção e divulgação da qualidade. As categorias de certificação, abrangidas pela EOQ, versam sobre a certificação de gestores e auditores da qualidade.

Certificação de Técnicos Superiores e Técnicos de Segurança e Higiene do Trabalho A certificação profissional na área da Segurança e Higiene do Trabalho está inserida no Sistema Nacional de Certificação Profissional (SNCP). A coordenação global do SNCP é da responsabilidade do Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social, estando a coordenação técnica a cargo do Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP) que, em articulação com os Parceiros Sociais e outros órgãos da Administração Pública, concebe os processos de Certificação Profissional. A estrutura do SNCP integra a Comissão Permanente de Certificação e as Comissões Técnicas Especializadas por sector ou área de actividade.

Programa Nacional de Acreditação de Hospitais

O Programa Nacional de Acreditação de Hospitais encontra-se a ser desenvolvido pelo IQS – Instituto da Qualidade em Saúde, criado em 1999, e ao qual compete a definição e o desenvolvimento de normas, critérios, estratégias e procedimentos que visem a melhoria contínua da qualidade na prestação de serviços de saúde em Portugal. Nesse mesmo ano, o IQS estabeleceu um protocolo de colaboração com o King’s Fund Health Quality Service (KFHQS) do Reino Unido, para o desenvolvimento do Sistema Português de Qualidade na Saúde. O King’s Fund é uma fundação independente do Reino Unido, sem fins lucrativos, fundada em 1897, cuja missão é contribuir para estimular a boa prática e inovação em todos os aspectos dos cuidados de saúde e da gestão.

As normas King’s Fund estão agrupadas em seis secções:> Gestão Institucional> Gestão de Recursos> Direitos e Necessidades Individuais do Doente> Percurso do Doente> Normas Específicas de Serviço> Contratação de Serviços

A Acreditação de Hospitais tem por base a metodologia e os critérios do KFHQS e visa o reconhecimento profissional e nacional de instituições que providenciam serviços de saúde de alta qualidade, envolvendo a avaliação, por parte de um corpo independente, da capacidade e grau de realização que um Hospital possui para alcançar padrões de qualidade previamente estabelecidos. As unidades de cuidados de saúde propõem-se voluntariamente a ser avaliadas comparativamente com elevados padrões de qualidade profissionais, demonstrando que os cumprem.

O Programa de Acreditação do King’s Fund Health Quality Service fornece aos hospitais uma abordagem multi-profissional – pela mobilização de todos os intervenientes na prestação dos cuidados, num esforço

The King’s Fund is an independent charitable foundation that works to improve health and health care for all. Our goals are to help develop informed policy by undertaking original research and providing objective analysis; e∂ective services by fostering innovation and helping put ideas into action; and skilled people by building understanding, capacity and leadership.

http://www.kingsfund.org.uk


de revisão do desempenho e melhoria, através de parâmetros consensuais e explícitos. O sistema possui uma grande simplicidade e facilidade de aplicação, compondo-se de seis fases: padrões, auto-avaliação, evolução do serviço, revisão por pares, relatório e acreditação.

Certificação de Sistemas de Gestão Ambiental

Face a preocupações cada vez maiores com o ambiente, foi instituído em 199314 o Sistema Comunitário de Ecogestão e Auditoria, internacionalmente conhecido por Eco Management and Audit Scheme (EMAS), tendo posteriormente sido publicado, em 1996, as normas da série ISO 14000. Estes instrumentos de gestão ambiental permitem a uma organização evidenciar, perante terceiros e de acordo com os respectivos referenciais, a credibilidade do seu sistema de gestão ambiental.

O EMAS é um sistema em que podem participar, voluntariamente, as empresas que desenvolvem actividades industriais, para avaliar e melhorar, de modo continuado, os impactos ambientais dessas actividades e informar a sociedade sobre o comportamento e progressos da instalação industrial em termos de ambiente. As organizações são auditadas por um Verificador Ambiental Acreditado e, havendo conformidade com os requisitos, são registadas no EMAS. Em Portugal, o EMAS15 tem como entidades nacionais responsáveis a Direcção-Geral do Ambiente (DGA), o Instituto Português da Qualidade (IPQ) e a Direcção-Geral da Indústria (DGI).

No que diz respeito à certificação ambiental, com base no sistema ISO, esta encontra-se documentada nas normas da série ISO 14000.

Outros Referenciais Normativos

A Social Accountability 8000 (SA8000) estabelece um modelo de Sistema de Gestão de Responsabilidade Social, tratando-se de uma norma que poderá ser adoptada pelas organizações relativamente às políticas de responsabilidade social. É baseada na Declaração Universal dos Direitos Humanos, nas Convenções da Organização Internacional do Trabalho e na Convenção das Nações Unidas sobre

os Direitos da Criança. A SA 8000 é fundamentada em nove elementos importantes, primando fundamentalmente pelo respeito, valorização, promoção e defesa da integridade humana e ambiental. Os requisitos são os seguintes:

> Trabalho Infantil> Trabalho Forçado> Segurança e Saúde> Liberdade de Associação e Negociação

Colectiva> Discriminação> Práticas Disciplinares> Horário de Trabalho> Remuneração> Sistema de Gestão

No final de 2003, a ISO publicou um conjunto de linhas de orientação específicas para as organizações do sector da educação que pretendam beneficiar da norma ISO 9001:2000. Embora as ISO 9000 sejam já utilizadas por diversas organizações deste sector, as linhas de orientação, que não ampliam nem modificam os requisitos da ISO 9001:2000, pretendem facilitar a implementação desta norma na área da educação.

A ISO/IWA2: Quality Management systems – Guidelines for the application of ISO 9001:2000 in education, apresenta o texto integral da ISO 9001:2000 seguido de uma explicação específica para o sector da educação, de modo a tornar a norma mais fácil de interpretar e implementar. O IWA2 inclui igualmente o texto integral da ISO 9004:2000. Estas linhas de orientação são destinadas a organizações de todos os níveis, que oferecem todos os tipos de ensino: básico, secundário, superior, formação de adultos, ensino especial, ensino à distância e e-learning.

A norma NP 4427:2004 foi criada com o objectivo de certificar Sistemas de Gestão de Recursos Humanos, e especifica os requisitos de um sistema de gestão de recursos humanos, abrangendo todos os níveis hierárquicos e áreas de actividade de uma organização, como veículo de melhoria contínua, ao serviço da eficácia e da eficiência desta.

Segundo esta Norma, o sistema de gestão de recursos humanos deve ser concebido como um

14 - Regulamento CEE 186/93

15 - O Decreto-lei n.o 83/99 de 18 de Março constitui o suporte legal à aplicação do EMAS em Portugal

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todo integrado na organização, isto é, na sua missão, visão, valores e princípios estratégicos estabelecidos pela gestão de topo. Uma boa gestão deste processo garantirá o cumprimento do objectivo de atrair, manter e desenvolver pessoas, cujo grau de satisfação e motivação será o desejado.

A norma NP ISO 10015 – Gestão da Qualidade, Linhas de orientação para a formação – fornece linhas de orientação para apoiar as organizações e os seus colaboradores no que diz respeito a assuntos de formação. Estas linhas de orientação cobrem o desenvolvimento, implementação, manutenção, melhoria de estratégias e sistemas de formação que afectem a qualidade dos produtos fornecidos por uma organização.

Devido às características próprias do processo de fabrico e dos produtos de certos sectores industriais, foram criadas normas endereçadas às suas necessidades específicas, por exemplo a EN 46002 – Sistema da Qualidade para dispositivos médicos – requisitos particulares para a aplicação da EN 9002.

Em certos casos, e no mesmo sector de actividade, empresas diferentes criaram as suas próprias normas de garantia da qualidade, como acontece por exemplo no sector automóvel (referencial normativo QS 9000, criado pela Ford Motor Company, Chrysler Corporation e General Motors Corporation tendo por base a norma ISO 9001).

ISO 14001 Sistemas de gestão ambiental – especificações com orientação para a utilização

ISO 14004 Sistemas de gestão ambiental – linhas de orientação gerais relativamente aos princípios, sistemas e técnicas de suporte

Quadro 12 As Normas da série ISO 14000:2004

Norma Descrição

16 - European Quality Award

Modelos de Excelência

Prémios de Excelência

Os Prémios de Excelência, como o Deming Prize (Japão), o Malcolm Baldrige Award (EUA) e o Prémio Europeu da Qualidade16 (Europa), têm por objectivo promover e fomentar a qualidade. Baseiam-se em critérios de avaliação das empresas, nos sectores industrial e de serviços, públicos ou privados, constituindo modelos de auto-avaliação e de melhoria das organizações que a eles recorrem independentemente do facto de se candidatarem, ou não, aos respectivos prémios.

O quadro seguinte mostra algumas das organizações recentemente premiadas com o Deming Prize, o Malcolm Baldrige Award e o Prémio Europeu da Qualidade.

Deming Prize

O Deming Prize é o prémio nacional da qualidade do Japão, criado em 1951 pela União de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE), com o objectivo de encorajar o desenvolvimento da Gestão pela Qualidade Total nas organizações Japonesas. O prémio foi baptizado em homenagem a Edwards Deming, e em reconhecimento ao seu importante contributo para o estudo da qualidade. O Deming Prize constituiu um elemento chave na difusão da cultura da Gestão pela Qualidade Total no Japão, sendo considerado o pioneiro de entre os diversos prémios da qualidade.

O prémio é atribuído às organizações que melhor evidenciam que a obtenção de resultados é conseguida através da aplicação da Gestão pela


Deming Prize

- GC Dental Products Corp. (Japão)- Brakes India Ltd., Foundry Division (Índia)- Mahindra and Mahindra Ltd., Farm Equipment Sec-

tor (Índia)- Rane Brake Linings Ltd. (Índia)- The Siam Refractory Industry Co., Ltd. (Tailândia)- Sona Koyo Steering Systems Ltd. (Índia)- Thai Paper Company Ltd. (Tailândia)

- CCC Polyolefins Company Limited (Tailândia)- Indo Gulf Fertilisers Limited (Índia)- Lucas-TVS Limited (Índia)- Siam Mitsui PTA Company Limited (Tailândia)- SRF Limited, Industrial Synthetics Business (Índia)- Thai Ceramic Company Ltd. (Tailândia)


- Medrad, Inc. (EUA)- Boeing Aerospace Support (EUA)- Caterpillar Financial Services Corp. (EUA)- Stoner Inc. (EUA)- Community Consolidated School District 15 (EUA)- Baptist Hospital (EUA)- Saint Luke’s Hospital of Kansas City (EUA)

- The Bama Companies (EUA)- Texas Nameplate Company, Inc. (EUA)- Kenneth W. Monfort College of Business (EUA)- Robert Wood Johnson University Hospital Hamilton

(EUA)

Prémio Europeu da Qualidade

- Bosch Sanayi ve Ticaret AS (Turquia)- Maxi SA – “Coco-Mat” (Grécia)- Edinburgh International Conference Centre Limited

(Escócia)- Runshaw College (Reino Unido)

- Yell (Reino Unido)- Kocaeli Chamber of Industry (Turquia)

Quadro 13 Organizações premiadas – Deming Prize, Malcolm Baldrige Award e Prémio Europeu da Qualidade

Prémio Organizações Premiadas em 2003 Organizações Premiadas em 2004

Qualidade Total no contexto das actividades desenvolvidas. Assenta num modelo organizativo muito centrado na implementação de princípios e técnicas como a análise de processos, métodos estatísticos e círculos de qualidade.

O Deming Prize divide-se em três categorias, não existindo um limite de prémios atribuídos em cada ano.

The Deming Application Prize

Atribuído a organizações que alcançaram uma melhoria de desempenho excepcional através da Gestão pela Qualidade Total, numa determinada área.

The Deming Prize for

Individuals

Atribuído a indivíduos que tenham contribuído de forma excepcional para o estudo da Gestão pela Qualidade Total ou para o desenvolvimento de métodos estatísticos utilizados na Gestão pela Qualidade Total, ou ainda a indivíduos que tenham contribuído significativamente para a disseminação da mesma.

The Quality Control Award for Operations Business Units

Atribuído a unidades de negócio de organizações que tenham alcançado melhorias de desempenho significativas através da aplicação da Gestão pela Qualidade Total, numa determinada área.

Quadro 14 Categorias do Deming Prize

Categoria Descrição

O Deming Prize conta ainda com um prémio de continuidade – The Japan Quality Medal, que é concedido a organizações que tenham melhorado substancialmente a implementação da Gestão pela Qualidade Total num prazo máximo de cinco anos após a atribuição do Deming Application Prize.

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Esquema 8 Configuração dos critérios do Deming Application PrizeFonte: Instituto Edwards Deming, www.deming.org

Resultados(10%)

Políticas(10%)

Organização e a Gestão

(10%)

Devido ao interesse crescente que foi surgindo por parte de organizações não Japonesas, em 1984 o Deming Prize Committee permitiu também que organizações estrangeiras se candidatassem a este prémio na categoria Deming Application Prize. Em 1997, também a categoria Quality Control Award for

Uniformização(10%)

Educação e Disseminação

(10%)

Controlo(10%)

Recolha de Informação

(10%)

Garantia da Qualidade

(10%)

Análise(10%)

Planeamento(10%)


O Malcolm Baldrige Award é um Prémio de Excelência criado em 1987 nos Estados Unidos, com o intuito de estabelecer um padrão de excelência capaz de ajudar as empresas norte-americanas a alcançar patamares de qualidade de nível mundial. Surgiu numa época em que muitos dos gestores e líderes governamentais se aperceberam da necessidade das empresas norte-americanas efectuarem uma forte aposta na qualidade, como forma de se imporem num mercado mundial cada vez mais competitivo e em permanente expansão, nomeadamente o Japonês.

Operations Business Units foi aberta às organizações estrangeiras.

O modelo de avaliação das organizações que concorrem ao Deming Application Prize abrange 10 critérios, articulados conforme a figura seguinte:

O prémio foi baptizado em homenagem ao Secretário do Comércio Norte-Americano, que fortemente impulsionou a sua criação. Actualmente, é promovido pelo Departamento de Comércio dos Estados Unidos, com a colaboração da ASQ (American Society for Quality) e do NIST (National Institute of Standards and Technology). Apenas as empresas norte-americanas se podem candidatar.

Inicialmente, o Malcolm Baldrige Award destinava-se a premiar as melhores empresas industriais e de serviços, contemplando não só as grandes organizações como também as pequenas e médias empresas. No entanto, rapidamente se generalizou a utilização do modelo


subjacente a este prémio como ferramenta de auto-avaliação das organizações. Mais tarde, em 1998, foi aprovada a sua expansão também aos sectores da educação e da saúde. Face ao sucesso alcançado, a grande maioria dos estados norte-americanos desenvolveu prémios de índole regional, fazendo uso de versões simplificadas e menos exigentes do modelo.

Desta forma, o Malcolm Baldrige Award foi ganhando prestígio nacional e internacional, enquanto catalisador da melhoria em muitas organizações, públicas e privadas, que nele encontram um modelo de Gestão pela Qualidade Total que as orienta na busca de maior competitividade.

O Malcolm Baldrige Award divide-se em três categorias:

> Organizações industriais> Organizações de serviços> Pequenas empresas

O modelo de avaliação baseia-se na análise dos resultados obtidos e das melhorias alcançadas em 7 critérios interligados conforme o esquema seguinte:

Esquema 9 Estruturação dos critérios do Malcolm Baldrige AwardFonte: Baldrige National Quality Program, www.quality.nist.gov

2Planeamento

Estratégico (8%)

Estratégias e planos de acção orientados para o cliente e para o mercado

5Recursos Humanos

(10%)

3Focalização no Cliente e

no Mercado (8%)

6Gestão de Processos

(10%)

7Resultados do Negócio (45%)

1Liderança

(11%)

4Informação e Análise (8%)

O Modelo de Excelência da EFQM

A European Foundation for Quality Management (EFQM) foi criada em 1988 por catorze organizações Europeias com a missão de promover a Excelência de forma susten-tada na Europa, e também, como forma de resposta ao rápido sucesso alcançado pelo Malcolm Baldrige Award.

Em 1991, com o apoio da European Organization for Quality (EOQ) e da Comissão Europeia, a EFQM de-senvolveu um Modelo de Excelência que proporcio-

na um referencial ambicioso e exigente no que diz respeito à definição, implementação e desempenho das organizações no domínio da Gestão pela Quali-dade Total, servindo de base à atribuição do Prémio Europeu da Qualidade. Em Portugal, e o mesmo sucedendo em quase 30 países da Europa, existe um prémio correspondente denominado Prémio de Excelência (PEX), o qual é gerido e atribuído no âmbito do Sistema Português da Qualidade.

51

O Modelo de Excelência serve de base à atribuição do Prémio Europeu da Qualidade, que constitui o mais prestigiante prémio de Excelência organizacional, correspondendo ao nível de topo do Esquema de Reconhecimento de Excelência da EFQM. Embora os potenciais candidatos ao Prémio Europeu da Qualidade sejam as organizações que alcançam padrões de qualidade excepcionais, ele encontra-se disponível para todas as organizações, membros ou não-membros da EFQM, independentemente da dimensão e do sector de actividade. As categorias existentes para o prémio dividem-se em grandes empresas, unidades operacionais, pequenas e médias empresas e sector público.

O Esquema de Reconhecimento Europeu dos Níveis de Excelência da EFQM foi desenvolvido para dar resposta às necessidades demonstradas pelas organizações Europeias no sentido da criação de um esquema de reconhecimento consistente com

Esquema 10 Esquema de Reconhecimento Europeu dos Níveis de Excelência da EFQM

EQA Winner

EQA Prize Winner

Finalist

Recognised for ExcellenceOferece uma abordagem estruturada para

identificar os pontos fortes e as áreas de melhoria da organização e reconhece os esforços bem sucedidos das

organizações na implementação da Excelência e de boas práticas

Committed to ExcellenceNível concebido para as organizações que se encontram no início do seu

percurso em direcção à Excelência. O principal objectivo é auxiliar as organizações a compreender o seu nível de desempenho actual e a estabelecer prioridades de melhoria.

O Prémio Europeu da Qualidade destina-se a organizações consideradas como modelos nacionais ou euro-peus, e que apresentem um historial de cinco anos de melhoria contínua. No seguimento de um processo de avaliação, um júri de peritos decide qual o nível de reconhecimento a atribuir a cada organização: EQA Finalist, EQA Prize Winner ou EQA Winner.

padrões Europeus, que fosse adequado e aplicável a vários patamares.

A existência de cinco patamares no esquema dos níveis de Excelência da EFQM permite às organiza-ções candidatarem-se àquele que entenderem ser o mais adequado ao seu actual estado de maturidade. Três dos níveis do Esquema são atribuídos em con-sequência da candidatura das organizações ao Pré-mio Europeu da Qualidade (EQA Winner, EQA Prize Winner e EQA Finalist); as organizações podem ainda candidatar-se aos níveis Recognised for Excellence e Committed to Excellence, obtendo o respectivo re-conhecimento.

O Modelo de Excelência da EFQM é uma ferramenta não prescritiva, que reconhece que existem diferen-tes formas de alcançar a Excelência. Assenta em 9 critérios (vide Esquema 11), face aos quais se avalia o progresso da organização no seu caminho rumo à Excelência.


Esquema 11 O Modelo de Excelência da EFQMFonte: EFQM, Introdução à Excelência

Meios Resultados

Inovação e Aprendizagem

Pessoas 9%

Liderança10%

Processos14%

Resultados Chave do

Desempenho15%

Política e Estratégia

8%

Parcerias e Recursos

9%

Resultados Pessoas

9%

Resultados Clientes

20%

Resultados Sociedade

6%

O modelo baseia-se na seguinte premissa: Resulta-dos excelentes no que se refere ao Desempenho, Cli-entes, Pessoas e Sociedade são alcançados através da Liderança na condução da Política e Estratégia, a qual é transferida através das Pessoas, das Parcerias e Recursos, e dos Processos (EFQM, 2003).

Subjacentes ao Modelo de Excelência encontram-se os Conceitos Fundamentais da Excelência, que devem ser adaptados pelas organizações em função do seu desenvolvimento e melhoria:

• Orientação para os resultados

• Focalização no cliente

• Liderança e Constância de Propósitos

• Gestão por Processos e por Factos

• Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas

• Aprendizagem, Inovação e Melhoria Contínuas

• Desenvolvimento de Parcerias

• Responsabilidade Social Corporativa

Marcas de Qualidade

Ao contrário do que acontece com a abordagem normativa da Qualidade e com os Prémios de Ex-celência, não existe um conceito concreto do que é uma Marca de Qualidade, confundido-se esta, mui-

tas vezes, com os próprios Prémios de Excelência ou com a certificação de produtos.

As Marcas de Qualidade afirmam-se como factores diferenciadores no mercado, constituindo um sím-bolo abrangente que, pela sua atribuição, garante que determinada organização presta um serviço de qualidade, num quadro referencial comummente aceite numa área ou sector de actividade.

De entre as diversas Marcas de Qualidade presen-tes no mercado serão apresentadas a Investors in People, de origem Britânica e de aplicação inter-nacional, a CARF, aplicada nos Estados Unidos, e a EQRM, utilizada na Europa. Estas duas últimas são especificamente dirigidas às organizações da Re-abilitação.

Investors in People

A Investors in People é uma Marca de Qualidade internacional, criada em 1990 por uma parceria Britânica apoiada pelo Departamento de Emprego do Reino Unido, com o objectivo de encorajar as organizações a investir nos seus colaboradores, uma vez que este investimento constitui um elemento chave para a melhoria contínua e para a Excelência.

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Esquema 12 Princípios da Marca Investors in PeopleFonte: Investors in People, www.investorsinpeople.co.uk (adaptado)

A Marca foi criada com base nas experiências práti-cas de organizações que conseguiram melhorar o seu desempenho investindo no desenvolvimento dos seus colaboradores, e identifica boas práticas na formação e desenvolvimento das pessoas, sendo orientada para a melhoria contínua. Actualmente, existem 26 países que trabalham com esta Marca, e mais de 40.000 organizações certificadas como Investors in People.

Assim, a Investors in People constitui uma matriz transversal para todos os sectores – público, privado e voluntário – cuja finalidade é alcançar a melhoria do desempenho e da competitividade, através de uma abordagem planeada de definição e dissemi-nação de objectivos, e desenvolvimento das pes-soas para a concretização dos mesmos.

Aspectos sobre os quais incide a Investors in People:

• Planificação estratégica do negócio

• Comunicação

• Identificação das necessidades de formação e desenvolvimento

Uma organização Investors in People:

Princípio 1:Compromisso

Está totalmente comprometida com o desenvol-vimento dos seus colaboradores, para assim alcançar as suas metas e objectivos.

Define claramente as suas metas e objectivos, identificando o que os seus colaboradores devem fazer para os alcançar.

Princípio 2:Planeamento

Está consciente do im-pacto que o investimento nos seus colaboradores tem no desempenho da organização.

Princípio 4:Avaliação

Desenvolve os seus colaboradores de forma efi-caz, para assim melhorar o seu desempenho.

Princípio 3:Acção

• Gestão das funções, estilos e competências

• Gestão de novos postos de trabalho - Orienta-ção para a formação, para o desenvolvimento das pessoas e para a avaliação

O modelo da Investors in People assenta nos seguintes princípios:


Quadro 15 Estrutura do Sistema de Acreditação da CARF

CARF:Commission on Accreditation of Rehabilitation Facilities

A CARF é um organismo de acreditação americano independente e sem fins lucrativos, fundado em 1950, que surgiu da necessidade identificada nas áreas médicas e da reabilitação de promover ser-viços de qualidade para as pessoas com deficiência e todos aqueles que tenham necessidade de recor-rer aos serviços de reabilitação.

A missão da CARF é “promover a qualidade, valor e resultados óptimos dos serviços através de um pro-cesso consultivo de acreditação, focado na melhoria das condições de vida dos clientes” (www.carf.org). Considera que todos os seus produtos e serviços

estão orientados para a obtenção de um impacto positivo na vida das pessoas que usufruem dos ser-viços das organizações cujos programas foram por si acreditados.

A CARF constitui o sistema de referência do Es-tado Americano na área da reabilitação, sendo de referir que as subvenções financeiras nesta área são atribuídas apenas a programas que possuam esta Marca. Para além de ser utilizado nos Estados Unidos, o sistema de acreditação da CARF tem vin-do a difundir-se na Europa Ocidental desde 1996, data em que foi acreditado o primeiro programa de reabilitação médica fora dos Estados Unidos, na Suécia.

Esquema 13 Evolução da CARF

1950

Fundação da CARFPublicação de um manual

único de normas destinado às organizações da reabili-

tação

1955 1999

Início da publicação de edições diferenciadas para

cada um dos principais sectores de acreditação – Reabilitação Médica, Serviços de Apoio ao

Emprego e à Comunidade e Comportamento Saudável

Acreditação de outros serviços de apoio social, não

associados à reabilitação, nomeadamente serviços de

apoio à terceira idade

A CARF possui um sistema de acreditação assente em diversos níveis:

Acreditação por três anos

(Three-Year Accreditation)

É o mais alto nível de acreditação que uma organização pode obter, evidenciando que a mesma preenche de forma substancial as normas da CARF.

Acreditação por um ano

(One-Year Accreditation)

Indicia que existem algumas falhas relativamente à conformidade da organização com as normas da CARF, havendo, no entanto, evidências da capacidade e compromisso da organização para corrigir essas falhas ou progredir no sentido da sua correcção.

Acreditação provisória

(Provisional Accreditation)

Caso uma organização acreditada por um ano se situe ainda a esse nível aquando da visita ao local do ano seguinte, ser-lhe-á atribuída a Acreditação provisória, cuja validade é de um ano. Se a organização não se situar ao nível da Acreditação de três anos na visita do ano seguinte o resultado será a Não-acreditação.

Não-acreditação(Non-accreditation)

Significa que a organização possui falhas significativas ao nível de vários aspectos das normas da CARF, falhas estas relacionadas com os benefícios, saúde, ou segurança dos clientes. A organização não foi capaz, repetidamente, de alcançar a conformidade com as normas da CARF.

55

O processo de acreditação desenrola-se da seguinte forma:

Esquema 14 Processo de Acreditação da CARF

Pedido de Candidatura(CARF Resource Specialist)

Realização de auto-avaliação

Organização preparada para a visita da CARF?Melhorias

Não

Sim

Pedido de visita local; enviar o Intent to Survey (candidatura)

Análise, pela CARF, do Intent to Survey

Visita ao local

Resultado da Acreditação

Acreditação por três anosAcreditação por um anoAcreditação Provisória

Não-Acreditação

Submeter à CARF um Plano de Melhoria da Qualidade

EQRM – European Quality in Rehabilitation Mark

A EQRM é uma marca de qualidade Europeia criada pela EPR17 (Plataforma Europeia de Reabilitação) para a prestação de serviços de reabilitação, sendo atribuída através de um processo de avaliação ex-terna que identifica e certifica que uma organiza-ção se encontra ao nível da Excelência. A EQRM foi oficialmente lançada em Bruxelas, em Dezembro de 2003, no enquadramento do Ano Europeu da Pes-soa com Deficiência.

A EQRM constitui uma ferramenta prática que auxilia as organizações a identificar e compreender

17 - A EPR é uma instituição sem fins lucrativos, cuja missão é criar uma plataforma de aprendizagem e de troca de conhecimentos, experiências e formas de resolução de problemas na área da reabilitação.

o seu nível actual de desempenho e a estabelecer prioridades de melhoria de forma a atingir níveis de Excelência mais elevados.

O modelo da EQRM é uma ferramenta não prescri-tiva que reconhece a existência de variadas aborda-gens para atingir a Excelência sustentável. Baseia-se em 9 Princípios de Excelência, os quais se subdivi-dem ainda em 54 critérios de análise.


Quadro 16 Princípios de Excelência da EQRM

LiderançaAs organizações evidenciam estratégias de liderança, seja internamente, seja no sector da reabilitação e na comunidade em geral, promovendo boas práticas e inovação, uma imagem positiva, utilização eficiente dos recursos e uma sociedade mais aberta e inclusiva.

Direitos

As organizações assumem a promoção e a defesa dos direitos dos clientes, em termos de igualdade de oportunidades e de participação, possibilitando uma escolha informada e adoptando uma atitude não discriminatória e positiva dentro dos próprios programas. Este compromisso está presente em todas as fases da prestação de serviços e nos valores da organização.

ÉticaAs organizações funcionam com base num Código de Ética, o qual respeita a dignidade do cliente, da família e/ou de terceiras pessoas, protegendo-os de riscos indevidos, especifica os requisitos da organização em termos de competências exigidas e promove a justiça social.

Parcerias

As organizações actuam em parceria com entidades públicas e privadas, representativas dos empregadores e dos trabalhadores, financiadoras e compradoras de serviços, organizações de pessoas com deficiência, grupos locais, famílias ou terceiras pessoas, para assegurar uma continuidade de serviços, e alcançar resultados cada vez mais eficazes e uma sociedade mais aberta.

Participação

As organizações promovem a participação e a inclusão das pessoas com deficiência a todos os níveis da organização, bem como na comunidade. As organizações, em colaboração com outras entidades envolvem-se na defesa dos direitos, na eliminação das barreiras à integração, na sensibilização da sociedade e na promoção activa da igualdade de oportunidades e de participação.

Orientação para o cliente

As organizações adoptam modelos de gestão orientados para as necessidades dos clientes, actuais e potenciais, envolvendo-os como membros activos das equipas de trabalho, respeitando a contribuição individual, valorizando a avaliação e a opinião do cliente sobre os objectivos dos serviços a prestar e o respectivo impacto. O modelo de gestão é revisto regularmente.

Abrangência

As organizações asseguram aos clientes um contínuo de serviços, amplos e em parceria com a comunidade, valorizam a contribuição dos clientes e dos parceiros potenciais, inclusive a comunidade local, empregadores e outros actores, incluindo desde a intervenção precoce até ao apoio e acompanhamento continuado, serviços esses prestados através de uma abordagem conjunta e multidisciplinar, em parceria com entidades congéneres e empregadoras.

Orientação para resultados

As organizações orientam-se para resultados, em termos de benefícios para o cliente, para a sua família ou terceiras pessoas, para os empregadores e para a comunidade em geral. Pretendem igualmente a obtenção do melhor valor para as entidades financiadoras e prestadoras de serviços. O impacto dos serviços é medido e monitorizado, constituindo essa estratégia um elemento importante de um processo de transparência e de melhoria contínua.

Melhoria contínua

As organizações são proactivas na identificação e satisfação das necessidades do mercado, na utilização mais eficiente dos recursos, desenvolvendo e melhorando os serviços e promovendo a pesquisa e o desenvolvimento para a inovação contínua. Estão comprometidas com a aprendizagem, a formação e o desenvolvimento dos colaboradores, com estratégias de comunicação e marketing eficazes. Valorizam a avaliação dos clientes, dos financiadores e dos “stakeholders”, e implementam sistemas de melhoria contínua da qualidade.

Princípios de Excelência

Descrição

A EQRM destina-se às organizações ou unidades de negócio do sector público, privado e associativo que tenham como missão o apoio à cidadania plena e à qualidade de vida dos seus clientes e que prestem serviços na área social, médica, de reabilitação profissional, emprego protegido, apoio ao emprego ou em actividades conexas.

Os candidatos à EQRM devem possuir um sistema de gestão da qualidade ou de melhoria contínua e demonstrar o seu compromisso na busca permanente da Excelência numa óptica de parceria e de transferência de boas práticas.

57

Esquema 15 Interligação dos Princípios da EQRM

Focalização na Pessoa

Direitos

Ética

Liderança Meios

Parcerias

Participação

Entrada

Melhoria Contínua

Resultados

Saída

Focalização no Serviço

Orientação para o cliente

Abrangência

O modelo EQRM desenvolve-se em duas fases, através de um sistema misto de auto-avaliação e de hetero-avaliação. Na primeira fase, os candidatos são envolvidos na realização de um processo de auto-avaliação através do preenchimento do questionário de auto-avaliação baseado nos 9 Princípios de Excelência. A segunda fase envolve a realização da hetero-avaliação através de uma visita ao local efectuada por uma equipa de auditores credenciados, que posteriormente elabora um relatório identificando os pontos fortes e as áreas de melhoria e classifica o patamar de Excelência da organização.

De acordo com a classificação final obtida, é proposta a organização candidata para a atribuição da Marca EQRM junto do Comité Europeu da Qualidade EQRM, entidade independente constituída por especialistas internacionais de diversas organizações Europeias da área social e da reabilitação:

> European Disability Forum (EDF)

> European Association of Service Providers to People with Disabilities (EASPD)

> European Platform for Rehabilitation (EPR)

> Employers Forum on Disability


> European Trade Union Confederation (ETUC)

> European Social Insurance Partners (ESIP) - Reha-bilitation International (RI)

> Council of Europe (CE)

Esquema 16 Desenvolvimento do Modelo EQRM

Pedido de candidatura

Não

Preenchimento do formulário de

candidatura EQRM

Critérios para acesso?

Formação EQRM

Sim

Preenchimento do questionário de auto-

-avaliação EQRM

Preenchimento dos critérios?

NãoConsultoria

Sim

Análise do questionário de auto-

-avaliação EQRM

> 36 pontos

Relatório

≤ 35 pontos

Visita local

Relatório da auto-avaliação

≤ 52 pontos

Plano de Melhoria

> 53 pontos

Nomeação Comité Europeu da Qualidade EQRM

EQRM critérios

≤ 59 pontos

EQRM

> 60 pontos

Nos casos em que a organização não atingiu ainda uma classificação que lhe permita ser atribuída a Marca EQRM, poderá ser-lhe atribuída a Marca “Committed to EQRM”, válida por 18 meses, e que identifica o compromisso da organização para com o modelo EQRM.

Committed to EQRM

59

Análise Comparativa

O Quadro 17, na página seguinte apresenta uma comparação entre as ISO 9000, os Prémios de Excelência e as Marcas de Qualidade anteriormente apresentados, não se pretendendo apresentar uma análise comparativa detalhada, mas simplesmente algumas linhas gerais de orientação que os distinguem.

A evolução da qualidade retratada nos pontos anteriores foi acompanhada pelo desenvolvimento de variadíssimas metodologias e ferramentas de garantia, medição e avaliação da qualidade, das quais, destacamos:

> Certificação da Aptidão de Formador: desti-na-se a certificar um determinado conjunto de competências das pessoas que, em Portu-gal, desenvolvem acções de formação inseri-das no Mercado de Emprego.

> Sistema de Acreditação de Entidades Forma-doras: tem por objectivo a validação técnica e o reconhecimento da capacidade formativa de uma entidade formadora.

> CAF – Estrutura Comum de Avaliação: con-siste numa ferramenta que permite a auto-avaliação das organizações públicas.

> SERVQUAL: ferramenta de medição da quali-dade do ponto de vista do cliente, construída especificamente para a avaliação da quali-dade nos serviços.

> Balanced Scorecard: ferramenta de medição do desempenho que permite a execução da estratégia da organização traduzindo-a em termos concretos e operacionais que possam ser medidos e comunicados.

Certificação de Aptidão de Formador

A partir de 1998 passou a ser obrigatória a certificação pedagógica de formadores para as acções de formação inseridas no Mercado de

4. Outras Metodologias de Garantia, Medição e Avaliação da Qualidade

Emprego, com o objectivo de garantir que as pessoas que desenvolvem e ministram acções de formação possuem um determinado conjunto de competências adequadas e reconhecidas para o efeito.

Sistema de Acreditação de Entidades Formadoras

O Sistema de Acreditação de Entidades Formadoras do Instituto para a Qualidade na Formação (IQF) surgiu no âmbito da reforma das regras de acesso ao Fundo Social Europeu (FSE) realizada em 1996.

A acreditação é uma operação de validação técnica e de reconhecimento da capacidade formativa de uma entidade, efectuada numa lógica de conformidade com os Requisitos de Acreditação (www.inofor.pt). Estes dividem-se em dois grupos: Requisitos Gerais - independentes dos domínios em que a entidade tenha intervenção - e Requisitos Específicos - relativos aos domínios de intervenção.

Tem como objectivos, contribuir para a elevação da qualidade e adequação da formação profissional, para a clarificação da oferta formativa, para a estruturação do sistema de formação e para a introdução de maior rigor e selectividade no acesso às verbas públicas disponíveis para o apoio à formação profissional. Tudo isto no sentido de assegurar maior utilidade e eficácia do investimento público na elevação das qualificações profissionais e dos níveis de empregabilidade dos cidadãos activos.

Os destinatários da acreditação são as entidades que asseguram ou participam tecnicamente no desenvolvimento de acções ou projectos nos quais


Quadro 17 Análise comparativa dos vários Modelos de Gestão da Qualidade

Tópicos ISO 9000:2000

Objectivo

Constituir uma base (normas) para a concepção, implementação e avaliação, especificação e certifica-ção de sistemas da qualidade.

Premiar organizações que alcan-çam resultados excelentes através da aplicação sistemática da Gestão pela Qualidade Total, com recurso a ferramentas estatísticas.

Premiar organizações que alcan-çam resultados excelentes através da Gestão pela Qualidade Total e encorajar a partilha de informação entre organizações americanas.

Constituir um referencial para as organizações no domínio da Gestão pela Qualidade Total. Premiar as organizações que alcançam padrões de qualidade excepcionais.

Reconhecer organizações que in-vestem no desenvolvimento dos seus colaboradores.

Identificar e reconhecer as orga-nizações que prestam serviços de qualidade na área da reabilitação e outros serviços de apoio social .

Identificar e reconhecer as orga-nizações da reabilitação que se en-contram ao nível da Excelência.

FocalizaçãoConformidade com as especifica-ções definidas no âmbito do siste-ma da qualidade.

Métodos estatísticos e prevenção de falhas na qualidade.

Satisfação do cliente e prevenção de falhas na qualidade.

Melhoria contínua (inovação e aprendizagem).

Desenvolvimento dos colabora-dores da organização.

Melhoria das condições de vida dos clientes.

Melhoria contínua e aprendizagem rumo à Excelência sustentável.

Opção estratégica Eficácia Eficácia Eficácia Flexibilidade Eficiência Eficácia Eficiência

Requisitos / Critérios / Princípios

23 Requisitos: 2 de natureza geral e 21 repartidos por 4 secções principais:

- Responsabilidade da Gestão- Gestão de Recursos- Realização do Produto- Medição, Análise e Melhoria

10 Critérios:- Políticas- Organização e a sua Gestão- Educação e Disseminação da

Qualidade- Recolha, Transmissão e

Utilização da Informação sobre Qualidade

- Análise- Uniformização- Controlo- Garantia da Qualidade- Resultados- Planeamento Futuro

7 Critérios:- Liderança- Planeamento Estratégico- Focalização no Cliente e no

Mercado- Informação e Análise- Desenvolvimento e Gestão dos

Recursos Humanos- Gestão de Processos- Resultados do Negócio

9 Conceitos de Excelência:- Liderança- Pessoas- Política e Estratégia- Parcerias e Recursos- Processos- Resultados pessoas- Resultados Clientes- Resultados Sociedade- Resultados chave do

desempenho assentes em 23 critérios

4 Princípios:- Compromisso- Planeamento- Acção- Avaliação

baseados em 12 critérios

Requisitos específicos e diferentes para cada área de acreditação

9 Princípios de Excelência:- Liderança- Direitos- Ética- Parcerias- Participação- Orientação para o cliente- Abrangência- Orientação para Resultados- Melhoria contínua

subdivididos em 54 critérios

Avaliação Avaliação externa Avaliação externa Avaliação externa Auto-avaliaçãoEQA – avaliação externa Avaliação externa Sistema misto de auto-avaliação e

avaliação externaSistema misto de auto-avaliação e

avaliação externa

ElegibilidadeOrganizações de todas as dimensões e sectores, de todo o mundo.

Categorias destinadas a orga-nizações e unidades de negócio de organizações - candidatos de qualquer nacionalidade; categorias destinadas a indivíduos - apenas candidatos Japoneses.

Organizações industriais, de serviços e pequenas empresas; apenas organizações Americanas.

O Modelo de Excelência pode ser utilizado por qualquer orga-nização. Ao Prémio podem can-didatar-se apenas organizações Europeias.

Organizações dos vários países onde esta Marca esteja implemen-tada.

Organizações da área da reabili-tação e serviços de apoio social americanos e dos vários países onde esta Marca esteja implemen-tada.

Organizações Europeias de Reabilitação.

Reconhecimento Global Global EUA Global Europa EUA Europa

Benchmarking Benchmarking interno Não consagra benchmarking Benchmarking é importante Benchmarking é essencial, pro-movendo o benchmarking Não envolve benchmarking Não consagra benchmarking Benchmarking é essencial, pro-

movendo o benchmarking

Posição no mercado Não competitivo Competitivo Competitivo Competitivo Não competitivo Competitivo Não competitivo

Deming Prize Malcolm Baldrige

18 - European Quality Award

61

Objectivo

Constituir uma base (normas) para a concepção, implementação e avaliação, especificação e certifica-ção de sistemas da qualidade.

Premiar organizações que alcan-çam resultados excelentes através da aplicação sistemática da Gestão pela Qualidade Total, com recurso a ferramentas estatísticas.

Premiar organizações que alcan-çam resultados excelentes através da Gestão pela Qualidade Total e encorajar a partilha de informação entre organizações americanas.

Constituir um referencial para as organizações no domínio da Gestão pela Qualidade Total. Premiar as organizações que alcançam padrões de qualidade excepcionais.

Reconhecer organizações que in-vestem no desenvolvimento dos seus colaboradores.

Identificar e reconhecer as orga-nizações que prestam serviços de qualidade na área da reabilitação e outros serviços de apoio social .

Identificar e reconhecer as orga-nizações da reabilitação que se en-contram ao nível da Excelência.

FocalizaçãoConformidade com as especifica-ções definidas no âmbito do siste-ma da qualidade.

Métodos estatísticos e prevenção de falhas na qualidade.

Satisfação do cliente e prevenção de falhas na qualidade.

Melhoria contínua (inovação e aprendizagem).

Desenvolvimento dos colabora-dores da organização.

Melhoria das condições de vida dos clientes.

Melhoria contínua e aprendizagem rumo à Excelência sustentável.

Opção estratégica Eficácia Eficácia Eficácia Flexibilidade Eficiência Eficácia Eficiência

Requisitos / Critérios / Princípios

23 Requisitos: 2 de natureza geral e 21 repartidos por 4 secções principais:

- Responsabilidade da Gestão- Gestão de Recursos- Realização do Produto- Medição, Análise e Melhoria

10 Critérios:- Políticas- Organização e a sua Gestão- Educação e Disseminação da

Qualidade- Recolha, Transmissão e

Utilização da Informação sobre Qualidade

- Análise- Uniformização- Controlo- Garantia da Qualidade- Resultados- Planeamento Futuro

7 Critérios:- Liderança- Planeamento Estratégico- Focalização no Cliente e no

Mercado- Informação e Análise- Desenvolvimento e Gestão dos

Recursos Humanos- Gestão de Processos- Resultados do Negócio

9 Conceitos de Excelência:- Liderança- Pessoas- Política e Estratégia- Parcerias e Recursos- Processos- Resultados pessoas- Resultados Clientes- Resultados Sociedade- Resultados chave do

desempenho assentes em 23 critérios

4 Princípios:- Compromisso- Planeamento- Acção- Avaliação

baseados em 12 critérios

Requisitos específicos e diferentes para cada área de acreditação

9 Princípios de Excelência:- Liderança- Direitos- Ética- Parcerias- Participação- Orientação para o cliente- Abrangência- Orientação para Resultados- Melhoria contínua

subdivididos em 54 critérios

Avaliação Avaliação externa Avaliação externa Avaliação externa Auto-avaliaçãoEQA – avaliação externa Avaliação externa Sistema misto de auto-avaliação e

avaliação externaSistema misto de auto-avaliação e

avaliação externa

ElegibilidadeOrganizações de todas as dimensões e sectores, de todo o mundo.

Categorias destinadas a orga-nizações e unidades de negócio de organizações - candidatos de qualquer nacionalidade; categorias destinadas a indivíduos - apenas candidatos Japoneses.

Organizações industriais, de serviços e pequenas empresas; apenas organizações Americanas.

O Modelo de Excelência pode ser utilizado por qualquer orga-nização. Ao Prémio podem can-didatar-se apenas organizações Europeias.

Organizações dos vários países onde esta Marca esteja implemen-tada.

Organizações da área da reabili-tação e serviços de apoio social americanos e dos vários países onde esta Marca esteja implemen-tada.

Organizações Europeias de Reabilitação.

Reconhecimento Global Global EUA Global Europa EUA Europa

Benchmarking Benchmarking interno Não consagra benchmarking Benchmarking é importante Benchmarking é essencial, pro-movendo o benchmarking Não envolve benchmarking Não consagra benchmarking Benchmarking é essencial, pro-

movendo o benchmarking

Posição no mercado Não competitivo Competitivo Competitivo Competitivo Não competitivo Competitivo Não competitivo

Modelo de Excelência EFQM / EQA18 Investors in People CARF EQRM


Quadro 18 Requisitos de Acreditação

1. Política e Planeamento Estratégico2. Gestão e Recursos Humanos3. Orientação para Resultados e Melhoria Contínua4. Práticas e Normas de Conduta

1. Diagnóstico de Necessidades de Formação2. Planeamento3. Concepção4. Organização/Promoção5. Desenvolvimento/Execução6. Acompanhamento e Avaliação7. Outras Formas de Intervenção

Requisitos Gerais Requisitos Específicos

A validação técnica da capacidade formativa exibida pelas entidades formadoras é efectuada através da análise documental do processo de candidatura à acreditação e do acompanhamento das entidades no terreno.

A candidatura à acreditação pode ser apresentada ao IQF a qualquer momento, sendo formalizada através da organização de um dossier de candida-tura que caracteriza a entidade: vocação, projecto formativo, actividades e intervenções formativas e capacidade que as suporta.

Após a apresentação da candidatura e/ou de ele-mentos adicionais eventualmente solicitados pelo IQF, este emite o seu parecer técnico, apontando para o deferimento ou indeferimento do pedido de acreditação. Após a aprovação, é emitido o Despa-cho de Acreditação, onde se encontra discriminado, entre outros elementos, o âmbito da acreditação, o prazo de validade e as áreas de formação em que se encontra a oferta formativa da entidade.

O prazo de acreditação é concedido por:

a dimensão formativa esteja presente, sendo obrigatória para as entidades que pretendam beneficiar de apoios públicos à formação profissional.

A acreditação é efectuada por domínios de intervenção, que correspondem às diversas fases do ciclo formativo:

> Diagnóstico de necessidades de formação

> Planeamento de intervenções ou actividades formativas

> Concepção de intervenções, programas, ins-trumentos e suportes formativos

> Organização e promoção de intervenções ou actividades formativas

> Desenvolvimento/execução de intervenções ou actividades formativas

> Acompanhamento e avaliação de intervenções ou actividades formativas

> Outras formas de intervenção sociocultural ou pedagógica, preparatórias ou complementares da actividade formativa ou facilitadoras do pro-cesso de socialização profissional.

> 3 anos - é aplicado à generalidade das situ-ações, e está associado à atribuição de uma classificação qualitativa com 3 níveis, que di-zem respeito ao número de acções de acom-panhamento previsível no período de Acredi-tação, com reavaliação da decisão.

> 1 ano - é concedido a entidades sem experiência formativa comprovada, a entidades com manutenção da acreditação condicionada ao cumprimento de determinados objectivos, ou

ainda como forma de sanção (redução de prazo). Em regra, é apenas concedido uma vez, a cada entidade, e geralmente associado a um conjunto de objectivos a cumprir definidos pelo Sistema que se consideram os requisitos de permanência no mesmo. Terminado este prazo, a entidade pode permanecer no Sistema (se deu provas de competência e/ou se cumpriu os requisitos que lhe foram apresentados), sendo-lhe concedido um prazo de 3 anos, caso contrário, vê indeferida a renovação.

63

Como se referiu, o prazo de 3 anos encontra-se associado à aplicação de uma classificação quali-tativa com 3 níveis, relativos ao número previsto de acções de acompanhamento (1, 2 ou 3). Esta classificação traduz a diferenciação das entidades segundo a sua qualidade e sustentação. Assim, é definido para cada entidade o número de acom-panhamentos previsível no período de Acreditação, em cada um dos quais será avaliada a pertinência da sua continuidade ou da sua suspensão por não cumprimento dos requisitos deste.

As acções de acompanhamento realizadas ao longo do período de acreditação têm não só o objectivo de reavaliar a decisão de acreditação, mas também o de identificar necessidades de melhoria/correcções em áreas ou aspectos que não justificam a tomada de uma decisão de suspensão. As acções de acompanhamento são efectuadas através da observação/avaliação local e, eventualmente, através da auscultação directa de formandos e formadores.

CAF – Estrutura Comum de Avaliação

A CAF é uma ferramenta construída para ajudar as organizações públicas da União Europeia a compreender e utilizar as técnicas de gestão da qualidade, tendo em vista a melhoria do respectivo desempenho, através de um processo de auto-avaliação.

A CAF resultou da cooperação desenvolvida entre os Ministros da União Europeia responsáveis pela Administração Pública. Neste âmbito, foi criado, em 1988, um grupo director constituído por especialistas, com o objectivo de organizar a cooperação entre os Membros da União Europeia no domínio da evolução da Administração Pública – é assim que surgem o Innovative Public Services Group (IPSG) e o Common Assessment Framework Group (CAF WG). O IPSG supervisionou o desenvolvimento dos trabalhos, levados a cabo pelo CAF WG, na concepção e evolução do modelo de auto-avaliação da CAF.

A concepção básica do modelo da CAF resultou de uma parceria de trabalho entre a EFQM (European Foundation for Quality Management), a Academia de Speyer (Instituto Alemão de Ciências Administrativas) e o European Institute for Public Administration (EIPA).

Em Outubro de 2002, durante a 2a Conferência da Qualidade das Administrações da União Europeia, realizada em Copenhaga, foi apresentada a última

versão da CAF. Em Portugal, é a Direcção-Geral da Administração Pública (DGAP) quem assume a responsabilidade pela promoção e dinamização da CAF, sendo igualmente a representante oficial de Portugal no CAF WG.

São quatro os objectivos principais da CAF:

> Apreender as características essenciais das or-ganizações públicas;

> Servir como instrumento para os gestores pú-blicos que queiram melhorar o desempenho dos organismos que dirigem;

> Servir de “ponte” entre os vários modelos uti-lizados na gestão da qualidade pelas adminis-trações públicas da UE;

> Facilitar a utilização do benchmarking entre or-ganizações públicas.

É uma ferramenta de gestão especificamente construída para suportar a introdução da qualidade no sector público, constituindo um modelo de auto-avaliação através do qual uma organização procede ao diagnóstico do seu desempenho. A aplicação deste modelo pode ser entendida como o ponto de partida para a melhoria contínua da organização, o qual constitui um requisito essencial da qualidade nos serviços públicos.

De abrangência geral, a CAF inclui todos os sectores da Administração Pública, bem como os diversos níveis de administração nacional, regional e local. Pode ser utilizada como base a um programa de reforma, como ponto de partida para a melhoria contínua de uma organização pública ou levada a cabo apenas num departamento da organização. O modelo da CAF inspira-se no Modelo de Excelên-cia da EFQM, baseando-se nos mesmos 9 critérios (vide Esquema 17)

Recorrendo ao modelo da CAF, a organização procede a uma auto-avaliação crítica do seu desempenho, orientada pelos critérios dos Meios e pelos critérios dos Resultados, que correspondem aos aspectos ful-crais de uma organização. Para cada um dos critérios existe um conjunto de sub-critérios que identificam as principais questões que devem ser consideradas num processo de auto-avaliação organizacional no sector público.

As vantagens da aplicação da CAF são as seguintes:


mento em termos de perfil organizacional em comparação com a média de organiza-ções similares a nível europeu.

Tal como outras ferramentas de análise organizacional, a CAF é utilizada para facilitar a utilização do benchmarking e do benchlearning entre organizações públicas na medida em que os resultados da auto-avaliação farão parte da base de dados Europeia da CAF que, através da disponibilização de informação chave, pode ajudar as organizações do sector público a identificar os parceiros de benchmarking mais adequados.

• É um modelo de utilização gratuita e simples de aplicar.

• Mobiliza a organização para a qualidade, tanto a nível dos gestores como dos colaboradores.

• Cria indicadores de desempenho para a com-paração saudável entre departamentos de uma organização e entre organizações idên-ticas.

• Quando aplicado sistematicamente, permite conhecer a evolução da organização.

• Pode ser aplicado quer ao nível de uma macro-estrutura (toda a organização) quer ao nível de uma micro-estrutura (departamento).

• Permite o conhecimento do seu posiciona-

Esquema 17 Modelo da CAFFonte: Estrutura Comum de Avaliação, versão de Fevereiro de 2003

Meios Resultados

Inovação e Aprendizagem

Gestão das Pessoas

LiderançaGestão dos Processos e da Mudança

Resultados Chave do

DesempenhoPlaneamento e

Estratégia

Parcerias e Recursos

Resultados rela-tivos às Pessoas

Resultados ori-entados para os

cidadãos / clientes

Resultados Sociedade

SERVQUAL

O SERVQUAL é uma ferramenta de medição da qual-idade do ponto de vista do cliente, desenvolvida por Parasuraman, Berry e Zeithaml especificamente para a avaliação da qualidade nos serviços, mas que é igualmente aplicável à produção de bens.

Esta ferramenta compreende um questionário com duas partes simétricas: uma para medir expectativas em relação a um conjunto específico de características da qualidade, e outra para medir percepções relativamente ao desempenho de uma organização, integrada no mesmo conjunto de características. Conta com uma série de afirmações semelhantes em cada uma das partes, sendo pedido aos inquiridos que pontuem, numa escala de Likert de 1 a 7, o grau

de conformidade com as afirmações propostas. Se as classificações obtidas com a percepção do desempenho forem inferiores às expectativas, isso significa qualidade fraca; o inverso é sinal de “boa” qualidade.

Numa tentativa de identificar os factores determinantes da qualidade de serviço, Parasuraman, Berry e Zeithaml levaram a cabo uma investigação por focus groups da qual resultou a identificação de 10 determinantes da qualidade (vide Quadro 5). Estes encontram-se relacionados entre si, tendo sido agrupados em 5 dimensões que, segundo os mesmos autores, são utilizadas pelos consumidores na avaliação da qualidade do serviço, independentemente do tipo de serviço em avaliação. Estas dimensões, que integram o SERVQUAL, são as seguintes:

65

Quadro 19 Dimensões que integram o SERVQUAL

Factores tangíveis Caracterizam tudo aquilo que diz respeito à aparência dos elementos físicos e humanos

Fiabilidade Traduz a capacidade da organização em prestar o serviço de forma cuidada

Capacidade de resposta Informa da disponibilidade da organização para ajudar os clientes e prestar um serviço rápido

Confiança e segurança Dão indicação sobre o conhecimento e a cortesia dos colaboradores assim como da sua capacidade para criar confiança

Empatia Exprime o cuidado e a atenção individual dados ao cliente

Dimensão Descrição

O quadro seguinte mostra a relação entre os 10 determinantes da qualidade e as 5 dimensões que o SERVQUAL contempla.

Quadro 20 Relação entre os determinantes da qualidade e as dimensões do modelo SERVQUAL, segundo Parasuraman et al.

Factores tangíveis

Fiabilidade

Capacidade de resposta

CompetênciaCortesiaCredibilidadeSegurança

AcessoComunicaçãoCompreensão e Conhecimento

Determinantes da Qualidade de Serviço

Factores tangíveis Fiabilidade

Capacidade de resposta Empatia

Confiança e segurança

A figura seguinte (Esquema 18) mostra como se devem ter em conta tanto o cliente como o prestador do serviço na determinação da qualidade de serviço. Este modelo, conhecido como Modelo da Qualidade de Serviço ou Modelo dos Gaps, foi igualmente proposto por Parasuraman, Berry e Zeithaml, tendo sido larga-mente utilizado durante os anos 90.


Esquema 18 Modelo da Qualidade de Serviço ou Modelo dos Gaps Fonte: Pinto, 2003

Impressões dos outros

CONSUMIDOR

Necessidades individuais

Experiência passada

Serviço esperado

GESTÃO DA EMPRESA

Percepção dos gestores sobre as expectativas dos consumidores

Produção da percepção sobre a qualidade de serviço

GAP 2

GAP 1

Serviço percepcionado

Prestação do serviço (incluindo contactos anteriores e posteriores)

Comunicação exterior aos consumidores

GAP 5

GAP 4

GAP 3

Parasuraman et al. consideram a existência de cinco fontes da falta de correspondência ou brechas (gaps) entre as expectativas do cliente e o serviço proporcionado pela organização, as quais dão origem, potencialmente, a percepções de não-qualidade. Essas brechas devem ser objecto de análise cuidadosa por parte da organização, de modo a que possam ser evitadas, mantendo-se assim os níveis de qualidade.

As fontes de discrepância que potencialmente con-duzem à não-qualidade são as que se encontram listadas no Quadro 21.

Os primeiros quatro gaps são gerados no seio da or-ganização. O quinto gap, pelo contrário, diferencia-se substancialmente dos restantes na medida em que surge da percepção do cliente relativamente à qualidade da organização, sendo, portanto, um

67

Quadro 21 Gaps entre as expectativas do cliente e o serviço prestado

Gap 1 (G1)Entre as expectativas do consumidor e as percepções da gestão

As percepções dos responsáveis da organização não estão, muitas vezes, de acordo com as expectativas dos consumidores. O problema de não-qualidade decorrente deste gap leva, consequentemente, à tendência da organização para valorizar aspectos menos impor-tantes para o cliente, à custa de outros que este valoriza mais.

Gap 2 (G2) Entre a percepção dos gestores da organização e as especificações de qualidade

Estão incluídos os desfasamentos entre aquilo que a gestão espera e aquilo que é, de facto, implementado. Os padrões de qualidade podem ser deficientes, pouco específicos, irrealistas, podem não ser suficientemente apoiados pela administração, etc. Quando algum destes problemas está presente, a organização corre o risco de que aquilo que pretende não seja implementado na prática.

Gap 3 (G3)Entre as especificações de qualidade e o serviço prestado

Por motivos diversos, os padrões de qualidade nem sempre são convertidos em práticas de serviço. Na origem desta quebra na qualidade podem estar recursos humanos com forma-ção profissional incompleta ou deficiente, com baixa motivação ou com níveis de insatisfa-ção acentuados, entre muitos outros factores. Este problema pode também ter origem em factores tecnológicos.

Gap 4 (G4)Entre a prestação do serviço e as comunicações externas

A organização não deve criar expectativas nos clientes para além daquilo que pode real-mente oferecer. A comunicação externa, nomeadamente a publicidade, não deve ser uti-lizada apenas para promover a imagem da organização, mas também para gerir as expec-tativas dos clientes, no sentido de as aproximar da realidade.

Gap 5 (G5)Entre o serviço prestado e o esperado

A existência de um ou mais gaps anteriores dá origem à percepção de que o serviço não correspondeu ao que era esperado.

Gaps Descrição

BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard foi desenvolvido no início da década de 90 por Robert Kaplan e David Norton, e pretendeu disponibilizar às organizações uma clara orientação do que deverá ser medido de forma a “equilibrar” a perspectiva financeira.

Esta ferramenta constitui-se como um sistema de gestão, e não apenas como um sistema de medida, permitindo às organizações clarificar a sua visão e estratégia, traduzindo-as em termos de uma acção concreta. Fornece feedback tanto no que diz res-peito aos processos de negócio internos como aos

gap que a transcende. Uma vez que o quinto gap é gerado no exterior, no mercado, sendo percepcio-nado apenas pelo consumidor, o factor chave para

o diminuir consiste em manter os restantes gaps a um nível o mais baixo possível.

resultados externos, de forma a melhorar continu-amente o desempenho estratégico e os resultados. Se totalmente disseminado, o Balanced Scorecard transforma o planeamento estratégico no sistema nervoso da organização.

Kaplan e Norton definiram quatro perspectivas, ou dimensões, através das quais a actividade de uma organização deve ser analisada:

Dimensão FinanceiraTem por objectivo avaliar a adequação da estra-tégia, permitindo medir e avaliar os resultados da organização.


Dimensão ClientePretende identificar os segmentos de mercado visa-dos e as medidas do êxito da empresa nesse seg-mento. Identificar os factores importantes na óptica dos clientes é um requisito do Balanced Scorecard, em função de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço.

Dimensão ProcessosÉ elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, uma vez que essas fornecem as directrizes para os seus objectivos. Os processos são as diversas actividades desenvolvidas no seio da organização. A melhoria dos processos no presente é um indicador-chave do sucesso financeiro no futuro.

Dimensão Aprendizagem e InovaçãoOferece a base para a obtenção dos objectivos das outras perspectivas. A dimensão Aprendizagem e Inovação permite identificar a infra-estrutura necessária para proporcionar o crescimento e melhorias a longo prazo, as quais provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a organização deve dispor para conseguir processos internos capazes de

Esquema 19 Visão genérica das dimensões do Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (2000)

Dimensão Financeira

Como estamos perante os nos-sos accionistas?

Visão

Dimensão Processos

Como está o nosso desempenho nos processos e recursos críticos?

Dimensão Aprendizagem e Inovação

Como devemos sustentar a nossa capacidade de mudança e

melhoria?

Dimensão Cliente

Como estamos perante os clientes/mercado?

criar valor para clientes e accionistas.

São os seguintes os benefícios decorrentes da implementação do Balanced Scorecard numa orga-nização:

> Traduz a estratégia em objectivos e acções concretas;

> Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a to-dos os níveis organizacionais;

> Proporciona à gestão uma visão sistematiza-da do desempenho operacional;

> Constitui um processo de avaliação e actualização da estratégia;

> Facilita a comunicação dos objectivos estra-tégicos, focalizando os colaboradores na sua consecução;

> Permite desenvolver uma cultura de apren-dizagem e melhoria contínua;

> Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio.

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ConclusãoIII

A preocupação das políticas sociais na área das pessoas com deficiência, continuando a ser a mesma de sempre – a vida dessas pessoas, a sua existência enquanto membros da sociedade – tem conhecido uma evolução substancial nas últimas décadas, com novas perspectivas conceptuais, com novas filosofias de abordagem e de enquadramento.

A Política Social Europeia – uma das maiores conquistas e um dos mais significativos patrimónios da Europa – apresenta hoje novos e estimulantes desafios, os quais se colocam aos governos, aos cidadãos e às organizações prestadoras de serviços com imperativos éticos.

Não será hoje ajustado discutir os princípios orientadores das novas políticas em matéria de inclusão de pessoas com deficiência, tendo em conta o elevado consumo intelectual estabelecido em torno dos mesmos e a sua âncora na evolução da filosofia social e política da nossa sociedade.

O desafio fundamental que se coloca é então o de (re)pensar as estratégias e as práticas, ao nível do sistema e das organizações intervenientes – no sentido de assegurar o alinhamento das mesmas com aquela filosofia, promovendo os melhores níveis de qualidade das intervenções, do sistema e das organizações.

O desiderato referido resultará fundamentalmente também dos modelos de gestão que forem implementados, assegurando a consecução dos resultados esperados pelos cidadãos, pelas famílias, pelas entidades financiadoras e reguladoras, enfim pela sociedade em geral.

A gestão da qualidade surge assim como uma estratégia decisiva enquanto condição fundamental para a qualidade da gestão, isto é, para a criação das condições para o sucesso das políticas e das práticas.

São vários os modelos de gestão da qualidade que se encontram à disposição das organizações com o objectivo de as auxiliar no seu progresso rumo à qualidade, destacando-se a abordagem normativa da qualidade, os Prémios de Excelência e as Marcas de Qualidade.

A abordagem normativa da qualidade preconiza a aplicação de normas que estabelecem critérios importantes para produtos, serviços e processos, garantindo a adequação de produtos e serviços para os fins a que se destinam.

A certificação de sistemas de gestão da qualidade indica que um processo de produção de um determinado produto ou serviço está em conformidade com as normas da série ISO 9000. Para além da certificação de sistemas de gestão da qualidade, a certificação abrange ainda áreas como a certificação de produtos e de pessoas, igualmente integrados no Sistema Português da Qualidade.

Existem ainda programas de certificação e modelos dirigidos a sectores específicos do mercado, como é o caso do Programa Nacional de Acreditação de Hospitais, a Certificação de Sistemas de Gestão Ambiental, o


modelo de Gestão de Responsabilidade Social, as linhas de orientação específicas para as organizações do Sector da Educação (ISO/IAW2), a certificação de Sistemas de Gestão de Recursos Humanos, entre outros.

Os Modelos de Excelência têm por objectivo promover e fomentar a qualidade, baseando-se em critérios de avaliação das empresas, nos sectores industrial e de serviços, públicos ou privados, constituindo modelos de auto-avaliação e de melhoria das organizações que a eles recorrem. Assim, constituem uma ferramenta flexível, baseada em determinados critérios, que todas as organizações podem utilizar para avaliar o seu progresso no percurso da Excelência.

As Marcas de Qualidade são reconhecidas como factores diferenciadores no mercado, garantindo que determinada organização presta um serviço de qualidade numa determinada área ou sector de actividade.

De entre as diversas Marcas de Qualidade presentes no mercado, destacam-se a CARF e a EQRM, as quais são específicas para o sector da reabilitação, e que surgiram da necessidade identificada neste sector de promover serviços de qualidade para as pessoas com deficiência e todos aqueles que tenham necessidade de recorrer aos serviços de reabilitação.

Reconhecendo-se que a qualidade da gestão constitui um factor fundamental na criação de valor social, como factor de desenvolvimento económico e social, a concepção e implementação de um modelo de gestão da qualidade adaptado às especificidades do sistema e das organizações do sector da reabilitação profissional, que tenha em conta as suas características específicas, constitui simultaneamente um desafio e um imperativo para todos os actores, apoiando-os no progresso rumo à Excelência.

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AcreditaçãoProcedimento pelo qual um organismo autorizado reconhece formalmente que um organismo ou um indi-víduo é competente para realizar actividades específicas.

AmbienteEnvolvente na qual uma organização opera incluindo o ar, a água, o solo, os recursos naturais, a flora, a fauna, os seres humanos e suas inter-relações.

Auditoria da qualidadeExame sistemático e independente para verificar os planos de qualidade da empresa e a sua implementação.

Auto-controloEstratégia de criação das condições necessárias para que os colaboradores se responsabilizem pelos resul-tados dos processos em que se encontram envolvidos.

Balanced ScorecardFerramenta que visa avaliar a performance das organizações, através do alinhamento dos objectivos com a visão encarando a organização como um todo integral.

BenchmarkingComparação das práticas, processos e produtos da empresa com os dos líderes, inclusive de sectores dife-rentes.

BrainstormingFerramenta que encoraja o pensamento criativo em grupos, sendo utilizada para gerar um elevado número de ideias sobre um problema num curto espaço de tempo.

CertificaçãoProcedimento segundo o qual uma terceira parte dá uma garantia escrita de que um produto, processo ou serviço está em conformidade com os requisitos especificados.

Certificado de conformidadeDocumento emitido de acordo com as regras de um sistema de certificação, que indica, com um nível sufi-ciente de confiança, que um produto, processo ou serviço devidamente identificado está em conformidade com uma norma ou outra especificação.

GlossárioIV


Círculos de qualidadeGrupos de pessoas da mesma área de trabalho, que se reúnem voluntária e periodicamente para analisar e solucionar os problemas concretos dessa área.

Controlo estatístico do processoAnalisa os desvios ocorridos no processo durante a fabricação através de técnicas estatísticas, como as dis-tribuições de frequência, amostragem, análise de regressão, etc.

DefeitoNão satisfação de um requisito relacionado com uma utilização pretendida ou especificada.

Desdobramento da Função Qualidade (QFD)Ferramenta de planeamento dirigida para o cliente, com a finalidade de orientar a concepção, produção e marketing dos produtos.

Desempenho ambientalResultados mensuráveis do sistema de gestão ambiental, relacionados com o controlo de uma organização sobre os seus aspectos ambientais, baseados na sua política, objectivos e metas ambientais.

Equipa auditoraUm ou mais auditores, que realizam uma auditoria, apoiados se necessário, por peritos técnicos.

EspecificaçãoDocumento que estabelece requisitos.

Ferramentas básicas da qualidadeInclui técnicas usadas para diagnosticar a actividade da empresa, como os fluxogramas, diagramas de Pa-reto ou de Ishikawa, histogramas, cartas de controlo e registos e análises de dados.

Focalização no clientePrincípio segundo o qual as decisões devem ser feitas com base no efeito que essas decisões têm nos cli-entes de uma organização.

Garantia da qualidadeParte da gestão da qualidade orientada no sentido de gerar confiança quanto à satisfação dos requisitos da qualidade (NP EN ISO 9000:2000).

Gestão da qualidadeActividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que respeita à qualidade (NP EN ISO 9000:2000).

Inquéritos a clientesMetodologia de cariz quantitativo que, através da consulta directa aos clientes, pretende obter uma medida, tão exacta quanto possível, da sua satisfação.

Inquéritos a colaboradoresFerramenta cujo principal objectivo é apurar o grau de satisfação dos colaboradores da organização relati-vamente aos vários aspectos que caracterizam a sua relação com a mesma, através da aplicação de ques-tionários, de resposta anónima e voluntária, aos colaboradores da empresa.

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InspecçãoAvaliação da conformidade por observação e apreciação acompanhadas, se apropriado, por medições, en-saios e calibrações.

KaizenProcesso contínuo de pequenas melhorias, assente na criação de hábitos de “procurar fazer melhor” por parte de todos os colaboradores da empresa.

Manual da qualidadeDocumento que especifica o sistema de gestão da qualidade de uma organização.

Marca “Acreditação”Figura utilizada pelas entidades acreditadas que resulta da combinação do símbolo “Acreditação” com a identificação da entidade acreditada e o domínio da acreditação.

Marca de conformidade (em matéria de certificação)Marca registada, aplicada ou emitida segundo as regras de um sistema de certificação, que indica com um nível suficiente de confiança, que o produto, processo ou serviço está em conformidade com uma norma ou outro documento normativo específico.

Melhoria contínuaPrincípio que reza que a melhoria num produto, serviço ou processo é contínua e que deve ser sistemati-camente procurada. A melhoria contínua não é somente limitada às mudanças incrementais, mas inclui igualmente alterações radicais e inovadoras.

Melhoria da qualidadeParte da gestão da qualidade orientada para o aumento da capacidade para satisfazer os requisitos da qualidade.

Metrologia Ciência da medição.

Não conformidade Qualquer desvio das normas de trabalho, das práticas, dos procedimentos, dos regulamentos, do desem-penho do sistema de gestão, etc., que possa, directa ou indirectamente, conduzir a lesões ou doenças, a danos para a propriedade, a danos para o ambiente do local de trabalho, ou a uma combinação destes.

Norma Documento, estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido, que define regras, linhas de orientação ou características para actividades ou seus resultados, destinadas à utilização co-mum e repetida, visando atingir um grau óptimo de ordem, num dado contexto (NP EN 45014:2001; NP EN 45020:2001).

Norma internacional Norma adoptada por uma organização internacional com actividades normativas/de normalização e colo-cadas à disposição do público.

Norma nacional Norma adoptada por um organismo nacional de normalização e colocada à disposição do público.


Normalização Actividade destinada a estabelecer, face a problemas reais ou potenciais, disposições para utilização comum e repetida, tendo em vista a obtenção do grau óptimo de ordem, num determinado contexto.

Organismo (responsável por normas e regulamentos) Entidade de direito público ou privado que tem funções e composição específica.

Organismo acreditado Organismo ao qual a acreditação foi concedida.

Organismo de acreditação Organismo que dirige e administra um sistema de acreditação e que concede a acreditação.

Organismo de certificação Organismo que efectua a certificação.

Padrão Medida materializada, instrumento de medição, material de referência ou sistema de medição destinado a definir, realizar, conservar ou reproduzir uma unidade, ou um ou mais valores de uma grandeza para servi-rem de referência.

Parecer/Recomendação (no âmbito da acreditação)Parecer emitido pela equipa auditora sobre a concessão, manutenção, extensão, redução, suspensão ou anulação de uma acreditação, como resultado de uma avaliação.

Planeamento da qualidade Parte da gestão da qualidade orientada para o estabelecimento dos objectivos da qualidade e para a espe-cificação dos processos operacionais e dos recursos relacionados, necessários para atingir esses objectivos.

Princípios do Sistema Português da Qualidade Conjunto de estruturas, regras de procedimentos, métodos e acções que visam, mediante a gestão concertada de três subsistemas (Normalização, Qualificação e Metrologia), promover a qualidade de processos, produtos e serviços.

ProcedimentoModo especificado de realizar uma actividade ou um processo.

Processo de acreditação O processo de acreditação é a sequência de fases conducentes a uma decisão de acreditação. Inicia-se com o registo de candidatura e é seguido por uma fase de avaliação preliminar, uma fase de avaliação e conclui-se com o processo de tomada de decisão.

Processo de certificação Todas as actividades através das quais o organismo de certificação estabelece que uma pessoa preenche requisitos específicos de competências, incluindo aplicação, avaliação, decisão e certificação, supervisão e re-certificação, uso de certificados e logos/marcas.

Produto Resultado de actividades ou processos, susceptível de uma troca comercial. Esta definição inclui: serviços

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(reparações, operações de manutenção, controles, peritagens, operações de transporte e de distribuição e prestações de serviços hospitalares, bancários, de seguros, hoteleiros e de comunicações, etc.); materiais (matérias-primas, semiacabadas ou finais, ingredientes, peças, equipamentos, etc.); documentação e suporte lógico (software) (DIR CNQ 5/94).

Qualidade São numerosas as definições, todas elas geralmente baseadas na ideia que é o binómio cliente/utilizador que determina a qualidade e não a dupla produtor/fornecedor.

Reengenharia Mudança ou melhoria que envolve um repensar radical da forma como a organização gere o seu negócio, incluindo a pertinência ou não de algumas das suas actividades. A gestão da qualidade diz respeito tanto a mudanças radicais (reengenharia) como a pequenas alterações incrementais.

Relatório de auditoria Documento onde são registadas as constatações e conclusões efectuadas por uma equipa auditora numa auditoria.

Requisito Necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou obrigatória (NP EN ISO 9000:2000). Disposição que formula os critérios a satisfazer (NP EN 45020:2001).

Satisfação do cliente Princípio segundo o qual as decisões devem ser feitas de forma a aumentar a satisfação dos clientes, e objectivo-chave de uma organização que pratica a gestão da qualidade.

Seis SigmaAbordagem disciplinada e sistemática que visa a redução de falhas que afectam o que é crítico para o cliente, de forma a aumentar a sua satisfação, reduzindo custos.

Serviço Resultados gerados, por actividades desenvolvidas a nível de interface entre cliente e fornecedor e por actividades internas do fornecedor, com vista à satisfação das necessidades do cliente.

Sistema de acreditação Sistema com regras próprias de procedimentos e gestão, para efectuar a acreditação.

Sistema de certificação Sistema, com regras próprias de procedimentos e de gestão, destinado a efectuar a avaliação conducente à emissão de um documento de certificação/registo, bem como à sua manutenção subsequente (NP EN 45012:2001).

Sistema de gestão ambiental A parte de um sistema global de gestão, que inclui estrutura organizacional, actividades de planeamento, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar, alcançar, rever e manter a política ambiental (NP EN ISO 14001:1999).

Sistema de gestão da qualidade Sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que respeita à qualidade (NP EN ISO 9000:2000).


Sistema Português da Qualidade Conjunto de estruturas, regras de procedimento, métodos e acções que visam, mediante a gestão con-certada de três subsistemas – normalização, qualificação e metrologia –, promover a qualidade de produtos, processos e serviços.

Validação Confirmação, através de evidência objectiva, de que foram satisfeitos os requisitos para uma utilização ou aplicação específicas (NP EN ISO 9000:2000).

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BibliografiaV

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Recursos na Internet:

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American Society for Quality (ASQ). www.asq.org

Associação Empresarial de Portugal (AEP). www.aeportugal.pt

Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ). www.apq.pt

Baldrige National Quality Program. www.quality.nist.gov

Commission on Accreditation of Rehabilitation Facilities (CARF). www.carf.org

EQRM – European Quality in Rehabilitation Mark. www.epr.be/MainActivitiesNew/Eqrm.htm

European Organization for Quality (EOQ). www.eoq.org

Instituto Edwards Deming. www.deming.org

Instituto para a Qualidade na Formação (IQF). www.inofor.pt

Instituto Português da Qualidade (IPQ). www.ipq.pt

Investors in People. www.investorsinpeople.co.uk

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