Deputi Bidang Reformasi Birokrasi Akuntabilitas Aparatur...
Transcript of Deputi Bidang Reformasi Birokrasi Akuntabilitas Aparatur...
PERAN SAKIP DALAM PERENCANAAN STRATEGIS PEMERINTAH DAERAH
MUHAMMAD YUSUF ATEHDeputi Bidang Reformasi Birokrasi Akuntabilitas Aparatur dan PengawasanDisampaikan dalam Musrembang Provinsi Jawa Timur Tahun 2019
KEBIJAKAN PEMERINTAH DALAM MENDORONG PENINGKATAN AKUNTABILITAS PERENCANAAN PEMBANGUNAN DAERAH
MUHAMMAD YUSUF ATEHDeputi Bidang Reformasi Birokrasi Akuntabilitas Aparatur dan PengawasanDisampaikan dalam Musrembang Provinsi Jawa Timur Tahun 2019
PEMANFAATAN
KUALITAS
PERMASALAHAN RPJMD DI INDONESIA
2
1• Dokumen RPJMD tidak berisi “ukuran keberhasilan”
yang seharusnya diwujudkan• Dokumen RPJMD hanya menitiberatkan pada penetapan
program dan kegiatan• Penyusunan Dokumen RPJMD tidak dilakukan secara
Holistik-Komprehensif-Integratif
DOOKUMEN RPJMD TIDAK DIMANFAATKAN DALAM MANAGEMENT PLANNING
• Perencanaan dan Penganggaran• Penilaian Kinerja Organisasi dan Individu• Penyusunan Organisasi
Vision – mission statement
Goal- objectives
Performance Indikator
UKURAN KEBERHASILAN
PROGRAM
KEGIATAN
PENDANAAN/ANGGARAN
HASIL CARA/UPAYA
ISI DOKUMEN RPJMD
RUANG LINGKUP SAKIP
Strategic
Planning
Management Planning
Operational Control
MENETAPKAN UKURAN KEBERHASILAN
MERUMUSKAN PROSES DAN KEGIATAN, ANGGARAN, STRUKTUR ORGANISASI, PENGELOLAAN SDM,
UKURAN KINERJA INDIVIDU
DAILY ACTIVITY
SUMBER: ROBERT ANTHONY dalam ALAN WALTER STEISS. (2003). STRATEGIC MANAGEMENT FOR PUBLIC NON PROFIT ORGANIZATION. NEW YORK : MARCELL DEKKER , INC.
Hierarchy as consisting of (1) strategic planning, (2) management planning, and (3) operational control
Management planning is a pivotal ingredient in this approach, involving (1) the programming of approved goals into specific projects, programs, and activities, (2) the design
of organizational units to carry out approved programs, and (3) the staffing of those units and the procurement of the necessary revenues to support the approved programs
PERENCANAAN & PENGANGGARAN
PENILAIAN KINERJA ORGANISASI DAN INDIVIDU
PENYUSUNAN STRUKTUR ORGANISASI
UKURANKEBERHASILAN
PEMANFAATAN PERENCANAAN STRATEGIS DALAM PERENCANAAN MANAJEMEN
SUMBER: ROBERT ANTHONY dalam ALAN WALTER STEISS. (2003). STRATEGIC MANAGEMENT FOR PUBLIC NON PROFIT ORGANIZATION. NEW YORK : MARCELL DEKKER , INC.
LANDASAN
In the ABSENCE OF A STRATEGIC PLANNING FRAMEWORK, however, MANAGEMENT PLANNING can
become disjointed and COUNTERPRODUCTIVE. At the same time, WITHOUT the consistent follow-through of
MANAGEMENT PLANNING (programming and budgeting), STRATEGIC PLANNING may be little more
than a set of good intentions with LITTLE HOPE OF REALIZATION
SUMBER: ROBERT ANTHONY dalam ALAN WALTER STEISS. (2003). STRATEGIC MANAGEMENT FOR PUBLIC NON PROFIT ORGANIZATION. NEW YORK : MARCELL
DEKKER , INC.
STRATEGIC PLANNING
MANAGEMENT PLANNING
STRATEGIC PLANNING – MANAGEMENT PLANNING RELATION
TERIMA KASIH…
SasaranPembangunan
Nasional
SasaranStrategis/ResultGO
ALS
Program
Kegiatan
Anggaran
ACTI
VITY
Sasaran Strategis: TERLAKSANANYA KAJIAN KEBIJAKAN
SASARAN:• Berorientasi output, tidak
berorientasi hasil• Tidak menjawab amanat UU
Program A
Kegiatan A.1
Rp. xxx.xxx.-
Instansi Pemerintah /
SKPD/OPD
©oaching
KASUS 1: SASARAN STRATEGIS TIDAK BERORIENTASI HASIL
SasaranPembangunan
Nasional
SasaranStrategis/ResultG
OAL
S
Program
Kegiatan
Anggaran
ACTI
VITY
Sasaran Strategis: Meningkatnya kontribusi Koperasi dan UKM dalam perekonomianIndikator : Paket fasilitasi pendampingan untuk promosi dan pemasaran bagi usaha mikro kecil
Indikator:• Berorientasi output, tidak
berorientasi hasil• Tidak menjawab amanat UU
Program Peningkatan Penghidupan Berkelanjutan Berbasis Usaha Mikro
Peningkatan sarana dan prasarana pemasaran bagi usaha mikro.
Rp. xxx.xxx.,-
Instansi Pemerintah /
SKPD/OPD
©oaching
KASUS 2: SASARAN STRATEGIS TIDAK BERORIENTASI HASIL
SasaranPembangunan
NasionalG
OAL
S
Program
Kegiatan
Anggaran
ACTI
VITY
Sasaran Strategis: Meningkatnya Prestasi OlahragaIndikator : Perolehan medali pada event internasional
Program Pembibitan dan IPTEK Olahraga
Kegiatan Fasilitasi Diseminasi IPTEK Olahraga
Rp. xxx.xxx.,-
SasaranStrategis/Result
Tidak/Kurang
Berdampak
Instansi Pemerintah/ SKPD/OPD
©oaching
KASUS 3: PROGRAM/KEGIATAN TIDAK TERKAIT DENGAN PENCAPAIAN SASARAN/HASIL
SASARAN: Meningkatnya keamanan dan keselamatan di wilayah perairan Indonesia dan wilayah yurisdiksi Indonesia
Indikator:• % Menurunnya Tingkat Gangguan Keamanan dan Pelanggaran
Hukum yang terjadi di wilayah• % tingkat kepatuhan para pengguna kepentingan di laut• % jumlah penyelesaian perkara/kasus tindak pidana di wilayah
perairan Indonesia
PROGRAM: Program Peningkatan Keamanan dan Keselamatan di Laut
Indikator:• % menurunnya Tingkat Gangguan Keamanan dan Pelanggaran Hukum yang terjadi di wilayah
perairan Indonesia• % tingkat kepatuhan para pengguna kepentingan di laut• % jumlah penyelesaian perkara/kasus tindak pidana di wilayah perairan Indonesia dan wilayah
yurisdiksi indonesia yang diproses/ditangani
KEGIATAN: Penyiapan Kebijakan Keamanan Dan Keselamatan Laut
Indikator:• Jumlah rekomendasi kebijakan keamanan dan
keselamatan laut• Jumlah dokumen strategi keamanan dan keselamatan
laut• Jumlah laporan litbang keamanan dan keselamatan
laut
Anggaran: Rp20,164,000,000
KEGIATAN: Peningkatan Pengelolaan Informasi, Hukum Dan Kerjasama Keamanan Dan Keselamatan Laut
Indikator:• Jumlah kegiatan pengumpulan dan pengolahan data dan
informasi kamla• Jumlah kegiatan advokasi dan penegakan hukum kamla• Jumlah kegiatan dan forum kerjasama kamla
Anggaran: Rp9,675,000,000
Kegiatan dan indikator keberhasilannya tidak relevan dalam mendukung Sasaran/hasil/outcome yang ingin dicapai sehingga berpotensi menimbulkan inefisiensi
Badan Keamanan Laut
©oaching
CONTOH INEFISIENSI PENGGUNAAN ANGGARAN
SASARAN: Meningkatnya persentase penduduk yang memiliki jaminan kesehatan
Indikator: % penduduk yang memiliki jaminan kesehatan
PROGRAM: Program upaya kesehatan masyarakat
Indikator:• % penduduk yang memiliki jaminan kesehatan;• Jumlah puskesmas yang melaksanakan upaya kesehatan masyarakat
KEGIATAN: Pelayanan Kefarmasian dan Alat Kesehatan
Indikator: Jumlah Petugas Analis Puskesmas yang mengikuti Workshop Pemantapan Penggunaan Alat Laboratorium
Anggaran: Rp40,000,000
KEGIATAN: Peningkatan Kesehatan Masyarakat
Indikator: Jumlah Puskesmas yang Dibina
Anggaran: Rp126,000,000
Program/Kegiatan tidak memiliki kaitan langsung dengan Pencapaian Sasaran
Kab. Deli Serdang
KEGIATAN: Peningkatan Pelayanan dan Penanggulangan Masalah Kesehatan
Indikator: Jumlah puskesmasyang mengikuti pertemuan
Anggaran: Rp5,428,000,000
©oaching
CONTOH INEFISIENSI PENGGUNAAN ANGGARAN
SASARAN: Meningkatnya Prestasi olahraga di tingkat regional dan internasional
Indikator: Perolehan medali pada multi event olahraga internasional
Kegiatan yang dilaksanakan tidak memiliki kaitan dengan pencapaian sasaran strategis
Kementerian dan Pemuda Olahraga
SASARAN PROGRAM: Meningkatnya Prestasi olahraga di tingkat regional dan insternasional
Indikator: Perolehan medali pada multi event olahraga internasional
SASARAN KEGIATAN: Pembibitan dan IPTEK Olahraga
Indikator:• Jumlah naskah kebijakan• Jumlah fasilitasi bidang pengkajian iptek olahraga• Jumlah fasilitas uji coba dan pendayagunaan iptek olahraga• Jumlah fasilitas desiminasi iptek olahraga
Anggaran: Rp22.886.000.000
©oaching
CONTOH INEFISIENSI PENGGUNAAN ANGGARAN
EVALUASI REFORMASI BIROKRASI, AKUNTABILITAS KINERJA DAN ZONA
INTEGRITAS
Pemerintah belum bersih, kurang akuntabel dan berkinerja rendah
Pemerintah belum efektif dan efisien
Pelayanan publik masih buruk
Pemerintah yang bersih, akuntabel, dan berkinerja tinggi
Pemerintah yang efektif dan efisien
Pelayanan publik yang baik dan berkualitas
PROSES PERBAIKAN 8 AREA PERUBAHAN
Mental/PerilakuAparatur
SASARAN REFORMASI BIROKRASI
MANAJEMEN KINERJA
GPRA becomes a turning point in an increasingly professional and accountable bureaucracy
Performance-based budgeting is one of the government's agenda
Bureaucracy becomes attached to various measures of success
Dikontekstualisasikan dengan kondisi di Indonesia, dibangunlah
Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP)
Adaptasi dari Konsep PEMERINTAHAN BERORIENTASI HASIL, MANAGEMENT by OBJECTIVE, ANGGARAN BERBASIS KINERJA,
PERFORMANCE MANAGEMENT, PERFORMANCE MEASURES, dan BEST PRACTICE di berbagai negara maju
The Federal Accountability Act (FedAA) Canada
SIKLUS SAKIP
RENCANA STRATEGIS
SISTEMAKUNTABIITASKINERJAINSTANSIPEMERINTAH
MEMASTIKAN SASARAN K/L DAN PEMDA SESUAI DENGAN SASARAN PEMBANGUNAN NASIONAL
PERJANJIAN KINERJA
MEMASTIKAN UPAYA PENCAPAIAN TARGET-TARGET DIPERJANJIKAN KEPADA PEJABAT YANG BERKOMPETEN
PENGUKURAN KINERJA
MEMASTIKAN KEMAJUAN PENCAPAIAN TARGET DIUKUR DENGAN TEPAT
PENGELOLAAN DATA KINERJA
MEMASTIKAN DATA KINERJA DIKELOLA DENGAN BAIK UNTUK MENGETAHUI PENCAPAIAN DARI TAHUN KE TAHUN
PELAPORAN KINERJA MEMASTIKAN PENCAPAIAN
KINERJA DILAPORKAN KEPADA PEMBERI AMANAH SECARA JUJUR
REVIU DAN EVALUASI KINERJA
MEMASTIKAN PENCAPAIAN KINERJA TELAH DIREVIU DAN DIEVALUASI
MEMASTIKAN TERDAPAT PERBAIKAN BERKELANJUTAN UNTUK PENINGKATAN KINERJA
INPRES No 7 tahun 1999 (LAN untuk perencanaan, BPKPuntuk evaluasi) tentang LAKIP
UU Nomor 28 Tahun 1999 tentang PenyelenggaraanNegara yang Bersih dan Bebas dari KKN. Azasakuntabilitas dalam penyelenggaraan negara
UU Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara
UU Nomor 1 Tahun 2004 tentang PerbendaharaanNegara. Asas pengelolaan keuangan negara adalahakuntabilitas berorientasi hasil. Penerapan anggaranberbasis prestasi kinerja
PP Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangandan Kinerja Instansi Pemerintah. Kewajiban melaporkanakuntabilitas keuangan dan akuntabilitas kinerjapemerintah
Perpres Nomor 29 Tahun 2014 tentangSistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. SAKIPdiperlukan untuk meningkatkan efektivitas penggunaananggaran berorientasi pada hasil
RPJMN/D
Laporan Keuangan Laporan KinerjaReviu oleh
APIPLaporan KeuanganReviewed
Laporan KinerjaReviewed
Audit Keuangan Audit Kinerja
Rencana Kerja dan Anggaran Rencana Kinerja Tahunan
Daftar Penetapan Anggaran Perjanjian Kinerja
Rencana Strategis
AKUNTABILITAS KINERJAAKUNTABILITAS KEUANGAN
MANAJEMEN SEKTOR PUBLIKPerpres 29/2014 tentang SAKIP
URGENSI ANGGARAN BERBASIS KINERJA
Public Management Reform: A Comparative Analysis – Christopher Pollit, Geert Bouckaert
Belanja publik perlu ditekan, karena
keterbatasan sumberdaya
Publik menuntut peningkatan kualitas
pelayanan
LATAR BELAKANG
BUDGET REFORM:Dari sekedar alokasi tahunan yang
didistribusikan antar instansi dan dilaporkan realisasinya kepada Dewan
Menjadi anggaran yang sinkron dengan perencanaan, operasional, dan pengukuran
kinerja (Super Budgeting)
Penghematan Anggaran
Integrasi Perencanaan, Penganggaran, Dan Manajemen Kinerja Merupakan Syarat Perubahan Pola Pikir Dan Sistem Yang Mengarah Kepada Penghematan Anggaran
ANGGARAN BERBASIS KINERJA
Besaran anggaran dialokasikan sesuai dengan program dan kegiatan yang
mendukung pencapaian prioritas pembangunan
PROGRAMKEGIATAN
ANGGARAN
Money Follow ProgramProgram Follow Result
Pemilihan Program dan Kegiatan harus sesuai dengan prioritas dan
sasaran pembangunan
Untuk mendorongpelaksanaan anggaranberbasis kinerja olehinstansi pemerintah, dibangunlah aplikasi
terpadu
PRIORITAS DAN
SASARAN STRATEGIS
Tidak Boleh Ada Satu Rupiah Pun Anggaran Instansi Pemerintah Yang Tidak Memiliki Hasil/Manfaat Bagi Masyarakat
ANGGARAN BERBASIS KINERJA
1
42
3MERUMUSKAN UKURAN KEBERHASILAN ( TUJUAN/ SASARAN PRIORITAS & TARGET
MENETAPKAN UKURAN KINERJA DAN TARGET UNTUK MENGUKUR KEBERHASILAN
MERUMUSKAN PROGRAM/KEGIATAN YANG MENDUKUNG TUJUAN/SASARAN
MENETAPKAN ANGGARAN SESUAI DENGAN PROGRAM/KEGIATAN YANG TELAH DIRUMUSKAN
EFISIENSI BIROKRASI MELALUI SAKIP
KATEGORI KEMENTERIAN/ LEMBAGA PEMERINTAH PROVINSI KABUPATEN / KOTA
KategoriRangeNilai 2015 2016 2017 2018 2015 2016 2017 2018 2015 2016 2017 2018
AA 90-100 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
A 80-90 4 4 6 5 2 3 4 4 1 2 2 9
BB 70-80 21 27 26 31 7 7 6 6 7 10 30 40
B 60-70 36 37 40 42 8 12 19 18 31 57 139 185
CC 50-60 16 11 7 2 13 10 5 5 172 199 174 162
C 30-50 0 3 3 3 3 2 0 0 239 193 135 97
D 0-30 0 0 0 0 1 0 0 0 14 14 3 5
± 35 TDari 25 Provinsi
± 30,1 Tdari 217 Kab/Kota
± 65,1 TTOTAL
EFISIENSI DISEBABKAN OLEH:1. Perumusan sasaran pembangunan lebih berorientasi hasil yang
sesuai dengan kebutuhan masyarakat;2. Re-focusing Program/Kegiatan yang sesuai dengan sasaran
pembangunan tersebut;3. Upaya cross-cutting program dan kegiatan sehingga terwujud
sinergitas (kolaborasi) antar-instansi.
61,8 59,44
46,36
65,962,97
48,9
67,5 65,83
51,72
K/L Provinsi Kab./Kota
Rata-Rata Nilai
2015
2016
2017
± 1,6 TRILIUN
JAWA TIMUR MAMPU MENHEMAT 1.2 TRILIUN RUPIAH
JAWA TIMUR BERHASIL MENGHILANGKAN 1446 KEGIATAN YANG TIDAK MENDUKUNG TUJUAN
MAMPU MENDORONG PENINGKATAN AKUNTABILITAS KAB/KOTA DIBAWAHNYA
JAWA TIMUR
SEPANGJANG TAHUN 2013 – 2017, DIY MEMPU MENGHAPUS 2296 KEGIATAN YANG TIDAK SELARAS DENGAN TUJUAN
DIY MAMPU MENGHEMAT 1.6 TRILIUN ATAU 40% DARI APBD
DIY TELAH MAMPU MENGEMBANGKANPERFORMANCE BASED ORGANIZATION
DIY
DIY MENGEMBANGKAN MEKANISMEREWARD & PUNISHMENT BERDASARKANKINERJA INDIVIDU
JAWA TENGAH MAMPU MENHEMAT 1.2 TRILIUN RUPIAH = DIGUNAKAN UNTUK KEGIATAN PENINGKATAN KESEJAHTERAAN (BOS, INTENSIF PENGAJAR KEAGAMAAN, INFRATRUKTUR DAN TRANSPORTASI
JAWA TIMUR BERHASIL MELAKUKAN EFISIENSI KEGIATAN SEBESAR 80,84%. DARI 4646 KEGIATAN MENJADI 890 KEGIATAN
MAMPU MENDORONG PENINGKATAN AKUNTABILITAS KAB/KOTA DIBAWAHNYA
JAWA TENGAH
± 1,2 TRILIUN± 1,2 TRILIUN
± 1,0 TRILIUN RUPIAH ± 217 MILIAR RUPIAH
MAMPU MEMFOKUSKAN KEGIATANNYA DARI 2299 AKTIVITAS MENJAD 1428 AKTIVITAS YANG MENDUKUNG PENCAPAIAN TARGET PEMBANGUNAN
SUDAH MENGIMPLEMENTASIKAN PERFORMANCE BASED BUDGETING DAN PERFORMANCE BASED ORGANIZATION
BANYUWANGI DAPAT MENGHEMAT ANGGARANNYA HINGGA 1 TRILIUN ATAU 38% DARI APBD
MAMPU MEMFOKUSKAN KEGIATANNYA AGAR SELARAS DENGAN PENCAPAIAN TUJUAN
BANGGAI DAPAT MENGHEMAT 217 MILIAR RUPIAH ATAU 10% DARI APBD
KABUPATEN BANGGAI SUKSES MEMPEROLEH PREDIKAT BB
BANGGAIBANYUWANGI