Customer Relationship Managements påverkan på mixen mellan ...

EXAMENSARBETE

Customer Relationship Managementspåverkan på mixen mellan offensiva och

defensiva marknadsföringsstrategierEn fallstudie på Elpress AB

Joacim LennartssonJoel Mohlin

2013

CivilekonomexamenCivilekonom

Luleå tekniska universitetInstitutionen för ekonomi, teknik och samhälle

I

Förord Detta examensarbete är det slutliga momentet i vår civilekonomutbildning med inrikt-‐ning mot marknadsföring vid Luleå Tekniska Universitet. Arbetet handlar om hur be-‐greppet Customer Relationship Management har frambringat en balans mellan offensiva och defensiva marknadsföringsstrategier, arbetet syftar till att beskriva och förklara denna balans. Arbetet har utförts i samarbete med Elpress AB som även agerat som vårt studieobjekt och vill rikta ett tack till alla medverkande från Elpress AB för ert goda mottagande och för att ni tog er tid att delta i detta arbete. Ett särskilt tack riktas till Mattias Östman och Leif Lundberg från Elpress AB som har bidragit med mycket material och bra insikter i Elpress AB verksamhet samt möjliggjort samarbetet. Ett tack riktas även till vår handledare från LTU, Håkan Perzon, för alla samtal, goda råd och konstruktiv kritik. Slutligen vill vi även tacka våra vänner och familjer för allt stöd. Detta examensarbete har varit en lång och tidskrävande resa men även en mycket läro-‐rik erfarenhet för oss. Vi hoppas att du som läsare finner ämnet och rapporten att vara lika intressant som vi gör. Luleå 2013-‐06-‐30

Joacim Lennartsson

Joel Mohlin

II

Abstract Since the 1980’s there have been major developments within the area of information technology (IT), this development has influenced several areas in our society in many different ways. New ways of people communicating with each other have emerged from this technological evolution. The Internet has brought a new era of communication and has made it possible for customers to interact with each other and companies in a way that we have never experienced before. The entrance of the Internet and the personal computer have made it possible for customers to compare different organizations offers. This means that the companies must adapt and become more customer oriented instead of being marketing oriented as they were in the past. Building and managing relation-‐ships with customers has as of lately been seen as the key for companies to become more customer oriented, in an era where customers are seen as the scare resources of companies. Building and managing customer relationships have also dominated how companies’ act in today’s customer focused era because it is cheaper to retain customers than search for potential new customers. Still the fact remains that new customers have to be obtained in order for companies to start building customer relationships. This is the reason why companies need to develop an effective mix between efforts to acquire and retain customers. The purpose of this thesis is to investigate how a company balances their efforts be-‐tween the areas obtaining and retaining customers and investigate what factors that in-‐fluence how this mix/balance have emerged. To for fill our purpose we completed a case study at middle-‐sized manufacturing company: Elpress AB. We completed the case study through a qualitative research method; we interviewed informants that possessed a role within both the strategic and the operational level. We created an analytic model form our theoretical studies, which have been used as our hypothetical picture of the prob-‐lem. The result of the study suggests that the format of the offering influences the bal-‐ance/mix of efforts to retain and obtain customers, both in the strategic and the opera-‐tional level. We identified that two factors influenced how our selected case created an effective mix between retaining and obtaining customers. These factors were the posi-‐tioning of the customer in the supply chain and the pricing level. Keywords: Customer Relationship Management, Balancing the efforts of obtaining and retaining customers, Sales, Customer profitability, Customer portfolio management

III

Sammanfattning Sedan 1980-‐talet har det skett en stor utveckling inom det informationstekniska områ-‐det. Den teknologiska utvecklingen har inneburit stora förändringar inom flera olika områden i samhället. I takt med att teknologin har gått framåt har det också vuxit fram nya kommunikationssätt mellan företag och kund. Detta beror till stor del på internet och persondatorns inträde i folkhemmet som möjliggjort att vem som helst när som helst kan finna information och jämföra olika företags erbjudanden. Denna utveckling har ställt nya krav på företagen och företagens fokus har flyttas från att vara marknads-‐orienterade till att bli kundorienterade och relationsskapande. Relationsbyggande har på senare tid ansetts vara en nyckel till ett företags framgång eftersom kunder har bör-‐jat ansetts vara den knappa resursen för företagen. Relationsbyggande har också domi-‐nerat många företags agerande på senare tid eftersom det också anses vara betydligt billigare att fördela sina ansträngningar på att bibehålla de redan befintliga kunderna jämfört med att fördela sina ansträngningar på att attrahera nya kunder. I grunden måste dock nya kunder anskaffas för att i överhuvudtaget ha en kundbas att bygga relat-‐ioner utifrån. Således behöver en resursbalans också finnas mellan att anskaffa nya kun-‐der och bibehålla de redan befintliga kunderna. Syftet med examensarbetet är att undersöka hur ett företag balanserar sin strategi, sina ansträngningar och aktiviteter mellan att anskaffa nya kunder kontra bibehålla de redan befintliga kunderna samt undersöka vilka faktorer som har en inverkan på balansens utformning. För att besvara syftet genomfördes en fallstudie hos ett svenskt medelstort tillverkande företag, Elpress AB. Fallstudien genomfördes med hjälp av en kvalitativ me-‐tod hos Elpress AB, informanterna som valdes för studien tillhörde personer tillhörande dels det strategiska samt det operativa planet. En analysmodell byggdes upp med hjälp av teorier vilken fungerade som vår hypotetiska bild av hur situationen som beskrivs ovan skulle kunna se ut. Resultatet av studien tyder på att erbjudandes utformning har en väldigt stor inverkan på balansen/mixen mellan att anskaffa nya kunder kontra processen med att bibehålla de redan befintliga kunderna både på det strategiska och operativa planet. Vi identifie-‐rade två faktorer som i vårt studieobjekts fall hade en stor inverkan på balansen/mixen utformades dessa faktorer var: kundens plats i leverantörskedjan och prisbilden. Nyckelord: Customer Relationship Management, Balansera ansträngningar mellan att anskaffa och bibehålla kunder, Försäljning, Kundlönsamhet, Kundportfolio hantering

Innehållsförteckning

IV


1. Problemområde ......................................................................................................................................... 1 1.1 Inledning ........................................................................................................................................................................... 1 1.2 Bakgrund .......................................................................................................................................................................... 1 1.2.1 Paradigmskiftet till kundfokus ................................................................................................................ 2 1.2.2 Customer Relationship Management – Ett svårdefinierat begrepp ........................................ 3 1.2.3 Försäljningens utveckling .......................................................................................................................... 4 1.2.4 Balansen mellan anskaffandet av nya kunder och relationsbyggande .................................. 6

1.3 Sammanfattning av problemområdet ................................................................................................................. 9 1.4 Diskussion kring rapportens existens .................................................................................................................. 9

2. Litteraturöversikt – Kartläggning av relevanta teorier ............................................................. 10 2.1 Introduktion till litteraturöversikten ............................................................................................................... 10 2.2 Customer Relationship Management ................................................................................................................ 11 2.2.1 Tillämpbarhet av Customer Relationship Management i företag ......................................... 15 2.2.2 Fördelar med Customer Relationship Management ................................................................... 16

2.3 Offensiva kontra defensiva marknadsföringsstrategier ........................................................................... 18 2.3.1 Defensiva marknadsföringsstrategier -‐ Relationsmarknadsföring och andra kundbibehållande aktiviteter ........................................................................................................................... 18 2.3.2 Offensiva marknadsföringsstrategier – Främjande av anskaffandet av nya kunder .... 21

2.4 Försäljning .................................................................................................................................................................... 21 2.4.1 Försäljningsprocessen .............................................................................................................................. 21 2.4.2 Försäljarens ansvarsområden .............................................................................................................. 24

2.5 Balansen mellan anskaffning av nya kunder och relationshantering – metoder för att utforma en effektiv mix .................................................................................................................................................. 27 2.5.1 Profit och Loss strategin .......................................................................................................................... 29 2.5.2 Customer Lifetime Value (CLTV) och Economic Value (EV) .................................................... 29

2.6 Faktorer som påverkar balansen ....................................................................................................................... 32 2.6.1 Plats i leveranskedjan ............................................................................................................................... 32 2.6.2 Marknadens utveckling ............................................................................................................................ 35 2.6.3 Kundens inställning till en relation .................................................................................................... 37

3. Problematisering och Syfte ................................................................................................................. 38 3.1 Problematisering ....................................................................................................................................................... 38 3.2 Syfte ................................................................................................................................................................................. 40 3.3 Forskningsfrågor ....................................................................................................................................................... 40

4. Teoretisk referensram .......................................................................................................................... 41 4.1 Diskussion kring urvalet av teorier ................................................................................................................... 42 4.2 Litteraturstudiens koppling till forskningsfrågorna och studiens syfte ............................................ 43

5. Metod .......................................................................................................................................................... 47 5.1 Vetenskapligt synsätt och studiens utformning ........................................................................................... 47 5.1.1 Forskningsansats – En Induktiv kontra en Deduktiv ansats ................................................... 47 5.1.2 Positivism kontra Hermeneutik ........................................................................................................... 48 5.1.3 Kvalitativ kontra Kvantitativ studie ................................................................................................... 48 5.1.4 Studiens syfte ............................................................................................................................................... 49


V

5.1.5 Forskningsstrategi – Fallstudie ............................................................................................................ 49 5.2 Datainsamlingsmetod ............................................................................................................................................. 50 5.2.1 Litteraturstudie ........................................................................................................................................... 50 5.2.2 Intervjuer ....................................................................................................................................................... 51 5.2.3 Urval ................................................................................................................................................................. 51 5.2.4 Studier av arkivmaterial & observationer ....................................................................................... 52

5.3 Analys Modell .............................................................................................................................................................. 52 5.4 Studiens trovärdighet .............................................................................................................................................. 52 5.5 Sammanfattning av metodkapitlet .................................................................................................................... 54

6. Empiri ......................................................................................................................................................... 55 6.1 Presentation av studieobjektet Elpress AB ..................................................................................................... 55 6.2 Presentation av empiriskdata från intervjuer .............................................................................................. 56 6.2.1 Område 1: Customer Relationship Management .......................................................................... 57 6.2.2 Område 2: Försäljningsförfarandet .................................................................................................... 58 6.2.3 Område 3: Balansen mellan anskaffande av nya kunder och bibehållandet av existerande kunder ............................................................................................................................................... 60

6.3 Presentation av övrig empiri ................................................................................................................................ 61

7. Analys av Empirisk Data ....................................................................................................................... 63 7.1 Analys av området Customer Relationship Management ........................................................................ 64 7.2 Analys av den strategiska balansen .................................................................................................................. 69 7.3 Analys av Försäljningsförfarandet och den operativa balansen .......................................................... 71 7.4 Analys av faktorer som påverkar balansen ................................................................................................... 77 7.4.1 Kundens plats i leveranskedjan ........................................................................................................... 78 7.4.2 Marknadens utveckling ............................................................................................................................ 79 7.4.3 Kundens inställning till relationer ...................................................................................................... 80 7.4.4 Customer Relationship Management ................................................................................................. 81 7.4.5 Andra faktorer som påverkar utformningen av balansen ........................................................ 81

7.5 Helhets analys ............................................................................................................................................................. 82

8. Diskussioner & Slutsatser .................................................................................................................... 85 8.1 Svar på forskningsfrågorna .................................................................................................................................. 85 8.2 Diskussion kring studiens syfte ............................................................................................................................ 87 8.3 Slutsatser ....................................................................................................................................................................... 88 8.4 Förslag till vidare forskning .................................................................................................................................. 89

Källförteckning ............................................................................................................................................ 91

Bilagor ............................................................................................................................................................. 94

Figurförteckning Figur 1 Marknadsföringens utveckling. Bose (2002) ......................................................................... 2 Figur 2 Visualisering av hur de två områdena närmar sig varandra. Författarnas egen

illustration av hur situationen beskrivs av Rackham & Vincentis (1999) ....................... 6 Figur 3 Hur IT-‐utvecklingen drivit fram förändringar. Författarnas egen illustration ........ 7 Figur 4 Enkel visualisering av balansen. Författarnas egen illustration .................................... 8


VI

Figur 5 CRM som en makro-‐process. Lambert (2010) .................................................................... 12 Figur 6 Hur kunders lönsamhet kan beräknas och jämföras. Lambert (2010) .................... 13 Figur 7 Hur ett ökat ekonomiskt värde kan härledas från CRM-‐aktiviteter. Lambert

(2010) ......................................................................................................................................................... 14 Figur 8 När CRM är tillämpbart. Bose (2002) ..................................................................................... 16 Figur 9 Fördelar och önskade effekter med Customer Relationship Management.

Richards & Jones (2008) ..................................................................................................................... 17 Figur 10 Defensiva marknadsföringsstrategier. Yannopoulos (2011) .................................... 19 Figur 11 Försäljningens sju steg. Åge (2011) ...................................................................................... 22 Figur 12 Industriella försäljningsprocessen. Åge (2011) .............................................................. 23 Figur 13 Försäljarens ansvarsområden. Jobber & Lancaster (2009) ....................................... 25 Figur 14 Profit och loss strategin/metoden. Nguyen, Sherif & Newby (2007) ..................... 29 Figur 15 Customer Lifetime Value. Ryals & Knox (2005) .............................................................. 30 Figur 16 Beräkning av kundens Ekonomiska värde. Ryals & Knox (2005) ........................... 30 Figur 17 CRM som en makro-‐process i leveranskedjan. Lambert (2010) .............................. 33 Figur 18 Hur olika objektiva karaktärsdrag påverkar mellanhänders förväntningar på

leverantören. Ghosh et al. (2004) ................................................................................................... 34 Figur 19 Produkt/kundrelationslivscykeln. Chattopadhyay (2001) ........................................ 36 Figur 20 Visualisering av den teoretiska referensramen. Författarnas egen illustration 41 Figur 21 Var forskningsfrågorna passar in i den teoretiska referensramen. Författarnas

egen illustration. ..................................................................................................................................... 43 Figur 22 Induktivansats kontra Deduktivansats. Eriksson & Wiedersheim-‐Paul (1997) 47 Figur 23 Var litteraturstudien influerat studien. Patel & Davidson (2011) ........................... 51 Figur 24 Sammanfattning av metodkapitlet. Författarnas egen illustration ......................... 54 Figur 25 Exempel från Elpress produktportfolio. Hämtat från Elpress hemsida 2013-‐02-‐

25 .................................................................................................................................................................. 56 Figur 26 Visualisering på analysområdena. Författarnas egen illustration. .......................... 63 Figur 27 När CRM är tillämpbart Bose (2002) ................................................................................... 68 Figur 28 Elpress AB situation beskriven enligt vår analysmodell. Författarnas egen

illustration. ................................................................................................................................................ 84

Bilageförteckning Bilaga 1 -‐ Förstudie ......................................................................................................................................... 94 Bilaga 2 -‐ Intervjuguide ................................................................................................................................. 95 Bilaga 3 – Organisationsschema Elpress AB ........................................................................................ 98

Tabellförteckning Tabell 1 Metoder för att anskaffa nya kunder eller prospekts .................................................... 59

Kapitel 1: Problemområde

1

1. Problemområde I detta kapitel kommer vi inleda med en beskrivning över vad som föreligger vårt problem-‐område och varför det är intressant. Vi kommer avslutningsvis sammanfatta vår diskuss-‐ion kring problemområdet.

1.1 Inledning Under 1980-‐talet påbörjades utvecklingen mot vad vi idag kallar informationssamhället i och med inträdet av persondatorer i folkhemmen. Under 1990-‐talet kom internet, vil-‐ket föranledde det slutgiltiga genomslaget för informationssamhället, ett samhälle byggt på informationsteknologi. Utvecklingen inom informationsteknologi har inneburit för-‐ändringar i samhället på flera områden. Inom marknadsföring har utvecklingen innebu-‐rit ett paradigmskifte. Företags fokus har flyttats från att vara marknadscentrerat till att vara kundcentrerat. Detta har inneburit utvecklandet av flera nya begrepp och tankesätt inom marknadsföring. Ett av dessa begrepp är Customer Relationship Management (CRM) som under 2000-‐talet fått sitt uppsving inom marknadsföring, främst genom ut-‐vecklingen av informationsteknologi. Det den nya teknologin har möjliggjort för organi-‐sationer är att utveckla relationer med fler kunder till en lägre kostnad (Peelen, 2005). I nästa avsnitt kommer begreppet CRM diskuteras mer ingående även olika definitioner kommer presenteras och jämföras. Relationer kan på långsikt verka som en konkurrensfördel, då kunderna har utvecklat ett förhållande till en leverantör blir det svårare att byta till en konkurrerande leveran-‐tör. Det har dock visat sig att informationsteknologin inte bara inneburit fördelar för företagen utan även för deras kunder. Kunder kan kommunicera med varandra för att få information om en leverantör och mycket enkelt jämföra olika leverantörers erbjudan-‐den. Alltså har ny informationsteknologi också medfört nya utmaningar för företagen (Peelen, 2005). Det är när företag står inför dessa nya utmaningar som CRM kan vara ett användbart verktyg för att skapa och implementera strategier för att bygga långsiktiga relationer med sina kunder (Peelen, 2005).

1.2 Bakgrund Många företag och organisationer jobbar, både medvetet och omedvetet, med CRM och tillämpningsområdena skiljer sig ofta från situation till situation. Begreppet CRM har vuxit fram mycket tack vare utvecklingen inom informationsteknologi, men även på grund av det paradigmskifte som skett inom marknadsföringen. Fokus har flyttats från marknaden till den enskilda kunden, detta paradigmskifte har skakat om marknadsfö-‐ringsvärlden. Ett begrepp som är starkt besläktat med CRM som också vuxit fram av ovan nämnda faktor är Relationsmarknadsföring (Bose, 2002).


2

Historiskt sett har företag spenderat mycket pengar på att attrahera nya kunder och va-‐rit mer försiktiga när det kommer till att spendera pengar på att underhålla relationerna med redan existerande kunder (Berry & Parasuraman, 1991, refererade i Lambert, 2010). När vi ser på detta konstaterande så kan man ställa sig frågande till om detta fort-‐farande gäller eller om inträdet av CRM och relationsmarknadsföringen på marknadsfö-‐ringsscenen har förändrat tänket hos företagen angående vikten av att bygga relationer med sina kunder.

Vidare i detta avsnitt kommer marknadsföringens utveckling beskrivas och vad som föranlett utvecklingen av CRM. I det efterföljande avsnitt kommer begreppet CRM dju-‐pare presenteras och definieras följt av vilken påverkan CRM har haft på området för-‐säljning. Kapitlet kommer att avslutas med en kortare beskrivning av problemområdet följt av en sammanfattning och fastställande av problemområdet.

1.2.1 Paradigmskiftet till kundfokus Även om begreppet Customer Relationship Management kan anses vara ett nytt begrepp inom marknadsföring är dess grundidéer inget nytt: att erbjuda kunden ett högt värde och att bygga relationer med kunder. Enligt Pride och Ferrell (1999, refererade i Bose, 2002) var företag väldigt duktiga på att bygga upp förhållande med sina kunder förr i tiden. Då fanns det mycket lokala butiker med en mindre kundkrets vilket ledde till att butiksbiträdena hade en mycket god kännedom om sina kunder, de kände dem och visste vad de brukade handla och kunde på så vis erbjuda sina kunder precis det de fö-‐redrog. Men i och med att organisationers kunskap om marknadsföring fortskred föll mycket av denna kunskap i glömska (Pride & Ferrell, 1999, refererade i Bose, 2002).

Figur 1 Marknadsföringens utveckling. Bose (2002)

Under 1850-‐talet kunde företagen sälja nästan vad som helst som de producerade, all fokus hos företagen låg på produktion. I början av 1900-‐talet började konkurrensen mellan företag hårdna och kundernas makt ökade, vilket föranledde att företagens fokus skiftade till försäljning och marknadsföring blev en allt viktigare faktor. På 1950-‐talet började företag inse att de var tvungna att tillverka vad folk efterfrågade istället för att försöka övertyga dem att köpa vad de hade att sälja. Detta föranledde ytterligare ett skifte i fokus hos företagen, de blev mer orienterade mot marknaden och marknadsfö-‐ring blev ett av företagens viktigaste verktyg (Bose, 2002). Marknadsföringens betydelse har succesivt ökat under dessa tidsperioder, när företagen blev mer och mer marknadsorienterade uppstod begreppet segmentering för att företag fortfarande skulle kunna erbjuda sina kunder vad de föredrog. Segmentering innebär att

%

A notable result of the marketing orientation is what is now coined as customer segmentation. Segmentation is essentially aggregating customers into groups with similar characteristics such as demographic, geographic or behavioral traits and marketing to them as a group. Consequently, each member of the segment has similar needs and wants; however, they are not completely uniform. The result was that customers often received most of what they wanted but still had to compromise on many desires.

This method was a cost-effective way to target groups of customers and proved to be a strong competitive advantage. However, after nearly five decades of use, customer segmentation is no longer the competitive advantage it once was and is now often considered a minimum requirement of doing business. In order to regain the competitive advantage, leading firms are now ushering in a new orientation that might be termed a customer-centric orientation �see Figure 1).

A customer-centric firm is capable of treating every customer individually and uniquely, depending on the customer's preference. As Berger and Bechwati �2000) put it, the ``core of relationship marketing is the development and maintenance of long- term relationships with customers, rather than simply a series of discrete transactions''. They further note that a guiding principle is the management of a customer's lifetime value �CLV). Rather than calculating profit from a discrete transaction, the firm must consider the value of a customer over his or her entire relationship with the firm.

Many are likely to argue that a customer- centric orientation is simply a subset of a marketing orientation and an extension of segmentation �down to a one-to-one relationship). The author of this article disagrees, in that companies will now fundamentally have to change the way in which they market their products ± it is a fundamental shift from managing a market, to managing a specific customer. In a marketing orientation, firms were still very much in control of the marketing mix, in the future, firms will be driven more and more by individual

Produktionsfokus% Försäljningsfokus% Marknadsfokus% Kundfokus%

1850% 1900% 1950% 2000%


3

man skapar grupper av kunder med liknande preferenser vilket leder till att kunderna får erbjudanden som överensstämmer med preferenserna för det segment de tillhör. Segmentering har hjälpt företag med flera kunder att hålla sina kostnader för att till-‐fredsställa sina kunder nere. Segmentering har tillämpats med goda resultat i över fem decennier och har verkat som en konkurrensfördel hos de företag som haft en god seg-‐mentering (Bose, 2002).

Men efter nästan fem decennier av användning, är kundsegmentering inte längre den konkurrensfördel det en gång var, och ses nu ofta som ett minimikrav för att företag ska kunna bedriva sin verksamhet. Segmentering är inte ett felfritt arbetssätt, även om kun-‐derna i ett segment liknar varandra är de inte identiska, detta medför att det uppstår situationer där kunderna inte blir maximalt tillfredsställda. För att företag återigen ska kunna åtnjuta konkurrensfördelar vänder de sig nu mot en ny inriktning, som skulle kunna kallas en kundfokuserad inriktning. Det som kännetecknar en organisation som är kundorienterad är dess förmåga att behandla varje kund individuellt och anpassa sig efter kundens behov. Ett kundcentrerat företag kan behandla varje kund individuellt och unikt, beroende på kundens önskemål (Bose, 2002). Det är här Customer Relationship Management (CRM) kommer in i bilden, som ett verk-‐tyg i organisationers strävan mot att vara mer kundfokuserade. Somliga hävdar att vi inte alls har haft ett paradigmskifte från marknadsfokus till kundfokus inom marknads-‐föring, utan att kundfokuseringen endast är en förlängning av segmentering, från grup-‐per ner till individnivå. Bose (2002) håller dock inte med i detta då han påstår att för-‐ändringarna mellan de olika erorna är för stora. I den marknadsorienterade eran hade företagen fortfarande mycket kontroll över marknadsmixen, i framtiden kommer före-‐tagen att drivas av enskilda kunders önskemål. CRM uppfanns eftersom kunderna skiljer sig i sina preferenser och inköpsvanor. Om alla kunder var lika, skulle det inte finnas något behov av CRM (Ibid). Massmarknadsföring och masskommunikation skulle fun-‐gera alldeles utmärkt om alla kunder hade identiska preferenser (McKim och Hughes, 2000).

1.2.2 Customer Relationship Management – Ett svårdefinierat begrepp Det finns många olika definitioner på vad CRM egentligen innebär och ofta går åsikterna isär vad begreppet innefattar. Peelen (2005) påvisar hur åsikterna skiljer sig genom att ta upp två extrema definitioner av begreppet. Den första ”extrema” definitionen säger att CRM är ”automatiseringen av horisontellt integrerade affärsprocesser som innefattar olika kundkontakts positioner, så som marknadsföring, försäljning, support och service, genom olika internt sammankopplade leverantörs kanaler”(Metagroep, 2000, refererad i Peelen, 2005, s. 3) Denna definition pekar på att CRM innebär ett teknologiskt verktyg för organisationer för att kunna underlätta kontakten med kunder och insamlandet av olika data (Peelen, 2005). En annan definition som Peelen (2005) beskriver som extrem är: ”CRM är en process som behandlar alla aspekter av att identifiera kunder, lära sig om kunderna, bygga upp relat-‐


4

ioner med kunderna samt forma kundernas uppfattning om organisationen” (s. 4). I denna definition nämns inte ens ordet teknologi utan definieras som ett brett begrepp som behandlar flera aspekter av marknadsföring och främst relationer med kunder (Pe-‐elen, 2005). Vid en jämförelse av dessa två ”extrema” definitioner, som skiljer sig avsevärt från varandra, kan vi ändå se en gemensamnämnare i problematiken med ny teknologi. Den nya teknologin har förändrat spelplanen för organisationer. Bose (2002) menar att tek-‐nologin har drivit fram ett paradigmskifte, där vi har förflyttat oss från ett marknadsori-‐enterat klimat till ett kundorienterat. Den första definitionen som beskrivs ovan, som fokuserar enbart på användandet av informationsteknologi som ett verktyg, menar att användandet av detta verktyg för att bli mer kundfokuserad är definitionen av CRM. Medan den andra definitionen är bredare och talar om CRM som ett tankesätt för att kunna tackla den nya tillvaron där kommunikationen med kunderna är lättare (Peelen, 2005). De ovanstående tolkningarna av CRM som begrepp menar Peelen (2005) vara extrema åt två olika håll, han påstår inte att de är osanna utan bara extrema tolkningar gjorda av olika grupper med olika intressen. Den definition som Peelen (2005) håller för att bäst beskriva CRM är gjord av Regis McKenna (u.å., refererad i Peelen, 2005) och beskriver CRM att vara en kombination av de ovanstående extrema definitionerna. CRM är, enligt McKenna (u.å.), ”processen med att bygga upp kommunikationskanaler som används för att skapa och främja relationer med kunder på långsikt” (s.5.). I denna definition beskrivs CRM som både arbetet med teknik för att skapa kommunikationskanaler, men även uppbyggandet av relationer med kunder som i slutändan syftar till att erbjuda kunderna ett så högt värde som möjligt. Även om CRM är ett svårdefinierat begrepp och det finns flera olika definitioner av be-‐greppet, verkar det finnas en konsensus kring att CRM är svaret på hur företag ska agera i en era med informationsteknologi där kunderna har mycket makt. Enligt Bose (2002) kommer de mest framgångsrika företagen i framtiden vara de som praktiserar CRM. Det Bose (2002) påstod om framtiden 2002, kan vi idag med säkerhet konstatera vara gäl-‐lande, detta då Lambert (2010) menar att CRM spelar en stor roll inom den moderna marknadsföringen.

1.2.3 Försäljningens utveckling Utvecklingen inom marknadsföring och teknologi har inte bara frambringat nya begrepp och tankesätt, utan även en utveckling inom andra områden inom företagande. Ett om-‐råde som påverkats, som även det är starkt relaterat till kunder, är försäljning (Rackham och Vincentis, 1999). Enligt Rackham och Vincentis (1999) har försäljningsprocessen i sig inte förändrats nämnvärt, det som har hänt är att försäljning blivit mer komplex och sofistikerad vilket


5

innebär att det är idag svårare än någonsin att dra en gräns mellan marknadsföring och försäljning. Integrationen av dessa begrepp har inneburit att det krävs mer av de männi-‐skor som arbetar inom försäljning (Ibid). Traditionellt har huvudsyftet för försäljarna varit att lyckas att sälja produkterna, detta är i och för sig fortfarande försäljarnas primära roll, men utvecklingen har medfört flera sekundära uppgifter. Dessa uppgifter är: Anskaffandet av nya kunder (även benämnt prospektering), databas och kunskaps hantering, självhantering, hantera klagomål, bidra med service och relations hantering. Till försäljarnas ansvarsområden hör även imple-‐mentering av marknadsförings-‐ och försäljningsstrategier. Trots att dessa ansvarsområ-‐den beskrivs som sekundära är de vitala för långsiktig framgång inom försäljningen och bidrar till att öka komplexiteten i försäljarens roll (Jobber & Lancaster, 2009). Utvecklingen av informationsteknologi har inte bara inneburit att försäljarna har fått fler ansvarsområden och fler verktyg att arbeta med, innebörden av deras roll har också förändrats. Rackham och Vincentis (1999) definierar försäljarens roll enligt följande: ”En försäljares roll är att kommunicera värdet av erbjudandet” (S.7). Detta är fortfarande gällande, men begreppet värde har blivit mycket mer komplext och att uppfylla eller överskrida kundens förväntade värde har blivit allt svårare. Detta är ett direkt resultat av informationsteknologins utveckling, kunden har allt lättare att få tag på information vilket har inneburit att kunderna blivit allt mer svårimponerade (Rackham & Vincentis, 1999). Vidare påstår Rackham och Vincentis (1999) att försäljarna inte följt med till fullo i ut-‐vecklingen när det kommer till värdeskapande. De har fastnat i sin roll med att kommu-‐nicera värdet och bidrar inte till att skapa det. Det finns många plan där försäljarna har möjlighet att tillföra värde till sluterbjudandet, det bästa exemplet är genom att utnyttja sin kunskap om kunderna. Försäljarna vet hur kunderna föredrar att köpa produkterna, vilken typ av kanaler de föredrar för sitt anskaffande av produkterna. Genom att erbjuda rätt kanaler till rätt kunder kan försäljarna bidra med ett högre värde. Relationer är ett annat exempel där försäljarna bör utnyttja sin kunskap om vad kunderna efterfrågar. Rätt typ av relation till rätt typ av kund (Rackham och Vincentis, 1999). Försäljarnas roll och uppgifter har blivit mycket mer komplexa och som en direktör utrycker det i Rackham och Vincentis (1999 S.6):”Vad är skillnaden på dagens försäljning och marknadsföring?”. De två områdena har definitivt närmat sig varandra och överlap-‐par nu mera varandra på flera plan.


6

Figur 2 Visualisering av hur de två områdena närmar sig varandra. Författarnas egen illustration av hur situ-‐

ationen beskrivs av Rackham & Vincentis (1999)

Det är inte nog med att försäljarnas roll har blivit mer komplex och innehållsrik, tempot i miljön där de arbetar har även ökat. Det krävs alltså mer utav försäljarna och att de utför sina arbetsuppgifter snabbare. Det finns dock hjälpmedel för försäljarna som möj-‐liggör att de fortfarande kan genomföra sina uppgifter. Databaser och CRM-‐system där man för in kunddata är exempel på sådana hjälpmedel som underlättar försäljarnas ar-‐bete. Problematiken med dessa system är att det tar tid att föra in data från till exempel ett kundmöte och därför är det inte ovanligt att det slarvas med detta, vilket leder till att databasernas funktion som hjälpmedel inte blir lika effektivt (Rackham & Vincentis, 1999).

1.2.4 Balansen mellan anskaffandet av nya kunder och relationsbyggande Som ovanstående diskussion påvisar har mycket förändrats på grund av utvecklingen inom informationsteknologi, nya tankesätt har utvecklats och funktioner i företagen har fått se över sitt arbetssätt. Vi har valt att titta närmare ett nytt begrepp som har uppstått ur informationsteknologins utveckling, Customer Relationship Management. Men även en funktion som påverkats både av utvecklingen informationsteknologi och uppkomsten av nya tankesätt, nämligen försäljning.

Vidare har vi valt att begränsa oss genom att endast titta på två delar inom försäljning relationshantering och anskaffandet av nya kunder, även benämnt prospektering, vilka är två viktiga byggstenar i företags strävan att få konkurrensfördelar i dagens nya kund-‐orienterade klimat. Bilden nedan sammanfattar hur utvecklingen inom informations-‐teknologi har inneburit att nya begrepp uppstått och påverkat försäljningsförfarandet både direkt och indirekt.

Marknadsföring Försäljning


7

Figur 3 Hur IT-‐utvecklingen drivit fram förändringar. Författarnas egen illustration

Vi fastnade för ett citat från en okänd konsult, refererad i Chattopadhyay (2001), som beskriver en eventuell konflikt mellan dessa två områden: ”When you focus on new cus-‐tomer acquisitions while current customers defect, you get a leaky bucket.”

Vi kan märka att balansen mellan dessa två områden har förändrats på grund av ut-‐vecklingen inom marknadsföringen och samhället. När vi jämförde två artiklar som är skrivna vid olika tidpunkter märkte vi hur tankesättet har förändrats. Berry och Para-‐suraman (1991, refererade i Lambert, 2010) menar att: ”Historiskt sett har företag spen-‐derat mycket pengar på att attrahera nya kunder och varit mer försiktiga när det kommer till att spendera pengar på att underhålla relationerna med redan existerande kunder” (s.5). Enligt Ryals och Knox (2005) har balansen skiftat och kundrelationer är något de flesta företag fokuserar på. Ryals och Knox (2005, s.1) menar till och med att den tradit-‐ionella marknadsföringsapproachen, som fokuserar mer på anskaffandet av kunder och transaktions-‐baserad försäljning, har spelat ut sin roll i dagens företagande.

IT-‐utveckling

Customer Relationship Management

Försäljning

Anskaffning av nya kunder

Relations-‐hantering


8

Figur 4 Enkel visualisering av balansen. Författarnas egen illustration

Enligt Sasser och Reicheld (1990, refererade i Ryals & Knox, 2005) ökar företags vinster när de fokuserar på kundbibehållande aktiviteter. Deras forskning visar att en ökning från 85 procent till 90 procent i kundbibehållande kan generera så mycket som en 35 till 90 procentig ökning i nettonuvärdesvinst. Denna forskning som gjordes 1990 och lik-‐nande studier har i stor del bidragit till att företag fått upp ögonen för kundrelations-‐marknadsföring (Ryals & Knox, 2005 s.1-‐2). Christopher, Payne och Ballantyne (2003, refererade i Ryals & Knox, 2005) menar att företag fortfarande tenderar till att överinvestera i kundanskaffandeaktiviteter. 80 pro-‐cent av de 200 brittiska företag som deltog i studien ansåg att de överinvesterade i kund anskaffande medan 10 procent ansåg att de överinvesterade i kundbibehållande aktivi-‐teter. De resterande 10 procenten ansåg att de hade en bra balans mellan kundanskaf-‐fande och kundbibehållande aktiviteter (Ibid). På frågan: ”hur ska balansen se ut?” finns naturligtvis inget enkelt svar och svaret varie-‐rar från fall till fall. Däremot finns det faktorer som spelar in på hur man väljer att ut-‐forma balansen för att få en så effektiv mix av de båda områdena, vilka vi i denna studie är intresserade av att identifiera. En effektiv mix eller balans mellan anskaffande av nya kunder och kundrelationer/kundbibehållande aktiviteter är nödvändigt för att ett före-‐tag ska vara konkurrenskraftigt.

Kundrelationer/Kund behållande

aktiviteter Anskaffandet av nya kunder

Tid

Pengar

Tid

Pengar


9

1.3 Sammanfattning av problemområdet Vi kommer under denna rubrik att sammanfatta problemområdet i korta drag, för att förtydliga vad vi tar med oss från det första kapitlet. Marknadsföring har genomgått el-‐ler håller på att genomgå, beroende på vem som tillfrågas, ett paradigmskifte till att bli mer och mer kund fokuserat. Detta paradigmskifte är i högsta grad frambringat av ut-‐vecklingen inom informationsteknologi. Det går att argumentera för att marknadsföring alltid handlat om kunden. Men en-‐till-‐en marknadsföringsparadigmet, som det även be-‐nämns, fokuserar mer på relationer och anpassade erbjudanden, vilket har ersatt seg-‐mentstänket där företag försökte forma ett erbjudande som passade så många som möj-‐ligt (Bose, 2002). Det nya paradigmskiftet har frambringat nya begrepp så som Customer Relationship Management (CRM) och Relationship Marketing (RM) (Gummesson, 1997). Customer Relationship Management definieras olika beroende på vem som sätter definitionen, vissa anser det vara ett verktyg medan andra anser det vara ett tankesätt som ska ge-‐nomsyra ett kund fokuserat företag. Vi anser att Regis McKennas (u.å., refererad i Pe-‐elen, 2005) definition är bra och bred nog att få med flera aspekter av CRM. Definitionen lyder enligt följande: ” CRM är processen med att bygga upp kommunikationskanaler som används för att bygga relationer med kunder på långsikt” (s.5) Utvecklingen inom informationsteknologi och marknadsföring har även inneburit att andra områden blivit tvungna att anpassa sig. Försäljning är ett av dessa områden, som dessutom har en stark anknytning till CRM. Försäljarens roll har blivit mycket mer kom-‐plex dessutom har försäljarna fler verktyg, i form av databaser och CRM-‐system, att ar-‐beta med (Rackham & Vincentis 1999). Vi har valt titta närmare på två områden inom försäljning, som vi anser vara två viktiga byggstenar i företags strävan att få konkurrens-‐fördelar i dagens nya kundorienterade klimat, anskaffandet av nya kunder och relat-‐ionshantering/kundbibehållande aktiviteter.

1.4 Diskussion kring rapportens existens Det finns en intressant problematik kring balansen mellan anskaffande av nya kunder och kundbibehållande: Hur ska företag fördela resurser, så som tid och pengar, mellan anskaffning av nya kunder och kundrelationer/andra kundbibehållande aktiviteter. Ryals och Knox (2005) föreslår i sina förslag till vidare forskning en undersökning som fokuserar på hur företag kan minska antalet oönskade kunder. Detta är något som vi delvis tagit till vara på då denna rapport syftar till att beskriva en effektiv mix eller ba-‐lans för att uppnå en önskvärd kundportfolio. Just nu är relationer ett mycket aktuellt inom marknadsföring, men är verkligen relationer alltid den rätta vägen att gå? När är det dags att släppa en kund och istället fokusera på anskaffandet av nya kunder som på långsikt kan leda till en ännu lönsammare relation? Detta är frågor vi tar med oss genom rapporten samt att vi kommer intresseras oss för faktorer som påverkar hur balansen ser ut.

Kapitel 2: Litteraturöversikt – Kartläggning av relevanta teorier

10

2. Litteraturöversikt – Kartläggning av relevanta teorier Vi kommer i detta kapitel presentera den teori vi kommer använda oss av i det fortsatta arbetet och som vi anser vara relevant för problemområdet. Arbetet med att utveckla en teoretisk plattform för problemet har haft en kontinuerlig tillväxt under arbetets gång då litteraturstudien gav oss en mer precis bild av problemet.

2.1 Introduktion till litteraturöversikten Vi kommer inleda litteraturöversikten med att ta avstamp i området CRM. Vi kommer i det inledande avsnittet att förklara vad CRM är, vilka dess fördelar är och även i vilka situationer CRM är tillämpbart. Under våra litteraturstudier inom ämnet CRM, framgick det att balansen vi vill studera existerar på flera nivåer inom en organisation. Dels på den operativa nivån, vilket diskuterades i problemområdet där balansen existerar inom försäljningsförfarandet. Men balansen existerar även på en strategisk nivå, där företag måste skapa en effektiv mix mellan offensiva och defensiva marknadsföringsstrategier. Vidare kommer vi att presentera teori om hur det industriella försäljningsförfarandet ser ut och vad som är försäljarnas ansvarsområden för att få en teoretisk koppling till att den operativa balansen faktiskt existerar. Vi kommer även att ytterligare styrka att för-‐säljarens roll idag är mycket komplex med hjälp av en teoretisk plattform för det mo-‐derna industriella försäljningsförfarandet. Vi fann under våra litteraturstudier olika metoder som kan vara hjälpmedel för företag när de ska utforma sin mix mellan offensiva och defensiva marknadsföringsstrategier. Dessa är främst olika metoder för att beräkna och prognostisera kunders potentiella lönsamhet. Genom att utvärdera sin kundportfolio kan företag sätta upp en målbild för hur den önskade kundportfolion ser ut och genom att ha en effektiv mix av offensiva och defensiva marknadsföringsstrategier kan företag uppnå denna målbild. I det inledande kapitlet fastslog vi att målet med studien var att kunna beskriva hur den operativa balansen såg ut samt vilka faktorer som påverkar denna balans. Vi har dock efter våra litteraturstudier utökat målet till att även innefatta den strategiska balansen. Vi har valt att se den operativa balansen som en av de faktorer som spelar in på hur den strategiska balansen ser ut och vice versa, de är alltså i ett direkt samband med varandra. Avslutningsvis kommer vi presentera en teoretisk plattform för vilka faktorer som kan tänkas påverka utformningen av balansen både på den operativa nivån och den strate-‐giska nivån.


11

2.2 Customer Relationship Management Som tidigare nämnts i rapporten så finns det många olika definitioner av begreppet CRM. Vissa definitioner menar att kärnan i CRM utgörs av informationsteknologi medan andra definitioner påstår att CRM är en process som behandlar flera aspekter av mark-‐nadsföring och främst relationer med kunder. Oavsett definition av begreppet och struk-‐turen av CRM-‐strategins uppbyggande så kommer slutprodukten av en lyckad CRM im-‐plementering avspegla sig i ett högre upplevt värde för kunden (Nguyen, 2007). Den definitionen av begreppet CRM som kommer att användas i rapporten ges av Regis McKenna (u.å., refererad i Peelen, 2005). Begreppet CRM är enligt McKenna (u.å.) pro-‐cessen med att bygga upp kommunikationskanaler som används för att uppbringa relat-‐ioner med kunder på långsikt. Denna definition beskriver CRM som både arbetet med teknologi för att skapa kommunikationskanaler samtidigt som definitionen också be-‐skriver uppbyggandet av relationer med kunder som i slutändan syftar till att leverera ett så högt slutvärde som möjligt för kunden (Ibid). Att se CRM som en process är enligt Lambert (2010) viktigt för organisationer för att undvika de fallgropar som finns i dagens nya marknadsföringsparadigm. Ett exempel på en sådan fallgrop kommer att diskuteras nedan, där företag förlitar sig för mycket på teknologi. Enligt Lambert (2010) finns det idag många produkter som marknadsförs under be-‐greppet CRM, så som affärssystem för företag och andra datasystem, dessa är dock inte att förväxla med CRM som en affärsprocess. CRM-‐system, i form av dataprogram, har dock potential att fungera som ett verktyg för att understödja CRM som en affärspro-‐cess. När ett CRM-‐system fungerar som det ska bidrar det till att sänka kostnaderna för att betjäna kunder, samt att det bidrar med användbar information om kunder och po-‐tentiella framtida kunder (Lambert, 2010). Dock visar en undersökning, gjord av Gart-‐ner Group (u.å., refererad i Lambert, 2010) att 55 procent av alla implementeringar av CRM-‐system misslyckas. Enligt Rigby, Reichheld och Schefter (2002) finns det fyra an-‐ledningar till att implementeringen av ett CRM-‐system misslyckas:

• Programvaran implementeras före det finns en uttalad kundstrategi och hur sy-‐stemet ska användas

• CRM-‐systemet implementeras innan organisationen har anpassats för ett CRM-‐tänk

• Företaget som implementerar CRM-‐systemet antar att ju mer teknologi desto bättre och implementerar ett CRM-‐system bara för att alla andra har ett

• Företaget som implementerar CRM-‐systemet försöker bygga upp relationer med fel kunder

För att lyckas med att implementera ett CRM-‐system i en organisation måste företags-‐ledningen sätta CRM i huvudfokus och inse att teknologin bara är ett verktyg för att


12

bygga och underhålla kundrelationer och relationer inte uppstår genom enbart ett data-‐baserat CRM-‐system (Lambert, 2010). Lambert (2010) fortsätter att understryka att det finns många åsikter angående vad som räknas som CRM, men att för att uppnå önskat resultat måste CRM ses som en makroaf-‐färsprocess som inte bara genomsyrar den egna organisationen utan hela leveransked-‐jan. Utan en inblandning av alla funktioner i företaget i arbetet med CRM kan en rad problem uppstå, till exempel: löften till kunder kan utlovas som senare kan visa sig mycket svåra att hålla. Ett annat exempel på problem som kan uppstå om CRM-‐strategin inte kommuniceras ut i organisationen på ett bra sätt är att försäljarna försöker bygga relationer med kunder som inte är lönsamma (Lambert, 2010). Figur 6 visar hur CRM kan fungera som en makro-‐process i hela leverans-‐kedjan, CRM-‐processen kan sedan delas upp i två delar: den strategiska processen och den operativa processen. I den strategiska processen ska ett strategiskt ramverk byggas för hur kund-‐relationer ska byggas upp och med vilka kunder. Den operativa processen är den pro-‐cess där strategin omsätts i verkligheten. Här ska försäljarna, vilka är de som oftast har ansvaret att utföra CRM-‐strategierna, göra sin tolkning av de strategier som utvecklats (Lambert, 2010).

Figur 5 CRM som en makro-‐process. Lambert (2010)

Det strategiska ramverket för hur kundrelationer ska byggas upp och hanteras bör en-‐ligt Lambert (2010) innehålla flertalet kriterier som en kund ska uppfylla för att de ska vara aktuella för att utveckla en relation med. Det strategiska ramverket ska även inne-‐hålla tydliga riktlinjer för vilka differentieringar av produkter, vilken prissättning och

numerous sub-processes (Srivastava et al., 1999). These sub-processes can be separated into micro-level processes. CRM isone of the eight macro business processes identified by theGlobal Supply Chain Form research team of academics andexecutives (Lambert and Cooper, 2000) (see Figure 1 and theAppendix for a brief description of each) and it must interfacewith each of the other seven. Each process to be properlyimplemented requires the active participation of members ofevery business function, as well as customers and suppliers.The processes shown in Figure 1 and the supporting materialsdescribed in Lambert (2008a) were developed over a periodof 16 years, starting in 1992, with a team of researchersworking with executives from 15 multi-national companiesthat support the Global Supply Chain Forum at The OhioState University.In this paper, CRM is described as a macro-business

process and then the research methodology is presented.Next, a description of the strategic and operational processesthat comprise CRM is provided along with the sub-processesand the activities that comprise each sub-process. Limitationsand opportunities for future research are considered. Finally,conclusions are presented.

CRM as a macro-business process

Typically, large sums of money are spent to attract newcustomers; yet management is often complacent when itcomes to nurturing existing customers to build and strengthenrelationships with them (Berry and Parasuraman, 1991).However, for most companies, existing customers representthe best opportunities for profitable growth. There are direct

and strong relationships between profit growth; customerloyalty; customer satisfaction; and, the value of goodsdelivered to customers (Heskett et al., 1997). “Relationshipmarketing concerns attracting, developing, and retainingcustomer relationships” (Berry and Parasuraman, 1991).CRM has become a critical business process as a result of:

competitive pressures; the need to achieve cost efficiency inorder to be a low-cost, high-quality supplier; a recognition ofthe fact that customers are not equal in terms of theirprofitability; and, knowledge that customer retention cansignificantly affect profitability. CRM and supplierrelationship management provide the critical linkagesthroughout the supply chain (see Figure 2). For eachsupplier in the supply chain, the ultimate measure ofsuccess for the CRM process is the growth in profitability ofan individual customer or segment of customers over time. Inaddition to trends in past profitability, “current and projectedprofits of customers (existing and potential) need to beanalyzed and forecast” (Turnbull et al., 1996). For eachcustomer, the most comprehensive measure of success for thesupplier relationship management process is the impact that asupplier or supplier segment has on the firm’s profitability.The goal is to increase the joint profitability through the co-production of value (Ramirez, 1999; Lusch and Vargo, 2006).A potential roadblock is failure to reach agreement on how tosplit the gains that are made through joint processimprovement efforts. The overall performance of the supplychain is determined by the combined improvement inprofitability of all of its members from one year to the next.While there are a great number of software products that

are being marketed as CRM (Reinartz et al., 2004), these

Figure 1 The eight macro-business processes: integrating and managing relationships across the supply chain

Customer relationship management as a business process

Douglas M. Lambert

Journal of Business & Industrial Marketing

Volume 25 · Number 1 · 2010 · 4–17

5


13

vilken extra service som kan erbjudas till en relationskund, detta för att undvika att för-‐säljarna utlovar saker till kunden som senare inte kan hållas. Arbetet med att utveckla ett strategiskt ramverk hur kundrelationer ska hanteras ska basera sig på den nuva-‐rande kundportfolion och en målbild för hur kundportfolion ska utvecklas. Beräkningar måste göras på vad kostnaderna för att erbjuda en relation är kontra vilka de potentiella inkomsterna från en relation är (Ibid). Hur sådana beräkningar kan göras är något som kommer behandlas senare i detta kapitel, men Lambert (2010) förespråkar en kalkyl på varje kund för att bestämma deras lönsamhet, se figur 7 nedan. Kund A Kund B Kund C Kund X Nettointäkt COGS (kostnad för sålda varor)

Tillverkningsomkostnader relaterade till kunden (baserat på olika mark-‐nadsförings-‐ och logistik-‐kostnader, Till exempel: Kostnader för löner till försäljare, transporter, lager, special paketering, order, m.m.)

Täckningsbidrag Icke-‐rörliga kostnader (Till exempel Löner och segmentsbaserad reklam)

Kunddedikerade till-‐gångar (Till exempel spe-‐ciella maskiner)

Netto Marginal Figur 6 Hur kunders lönsamhet kan beräknas och jämföras. Lambert (2010)

I Lamberts (2010) modell för att beräkna en kundslönsamhet dras olika tillverknings-‐kostnader för produkten av från nettointäkten. I nästa steg dras rörliga marknadsföring-‐ och logistikkostnader av, såsom försäljningsprovision, transporter, lagerhantering, sär-‐skild förpackning, orderhantering och en avgift för kundfordringar, för att beräkna ett täckningsbidrag. Tilldelningsbara icke-‐rörliga kostnader, såsom löner, kundrelaterad reklam och lagerhållnings kostnader subtraheras för att få en kontrollerbar marginal. Nettomarginalen erhålls efter avdrag för en avgift för kunddedikerade tillgångar. Det en analys av detta slag går ut på är att utskilja de intäkter och kostnader som är relaterade endast till en specifik kund. För att kunna jämföra olika kunder med varandra och ut-‐mynna vilka intäkter de genererar i förhållande till sina kostnader (Ibid). Att beräkna kundlönsamhet enligt ovanstående modell eller på annat sätt är nödvändigt för att få grepp om kostnaderna för att utveckla och nära relationer med kunder. Pro-‐blematiken med ovanstående metod är dock att fördela overheadkostnaderna på de


14

olika kunderna, speciellt när ett företag har en stor kundportfolio att hantera (Lambert, 2010). Ett problem med CRM som Lambert (2010) påpekar är att företag kan ha svårt att se de ekonomiska fördelarna en lyckad implementering av CRM kan innebära. Figur 8 visar hur man kan härleda det ekonomiska värdet som CRM kan addera. Figuren illustrerar hur kostnader kan sjunka och hur försäljningen kan öka.

Figur 7 Hur ett ökat ekonomiskt värde kan härledas från CRM-‐aktiviteter. Lambert (2010)

En lyckad implementering av CRM kan leda till en ökad försäljningsvolym som ett resul-‐tat av stärkta relationer med lönsamma kunder. Även kostnader för sålda varor kan re-‐duceras, som en följd av bättre planering som kommer från samarbetet med kunderna. Kostnadsbesparingar uppstår på grund av färre sista-‐minuten förändringar i beställ-‐ningarna. CRM kan även leda till bättre träff frekvens för marknadsföringsaktiviteter och därmed öka effektiviteten för marknadsföringen och sänka kostnaderna. CRM kan också bidra med mer information om kunder, eller snarare ett bättre sätt att bearbeta denna information, vilket resulterar i en högre kunskap om kunderna och deras köp beteende. En hög kunskap om kunderna kan generera en effektivare försäljning där rätt erbju-‐dande ges till rätt kund. Förutom att minska utgifterna, finns även möjligheten att ge-‐nom CRM bättre fördela resurser till kunder som genererar högre intäkter. CRM kan re-‐sultera i minskningar av omsättningstillgångar såsom varulager och kundfordringar samt anläggningstillgångar. Kundfordringar kan minskas som en följd av färre tvistiga

Figure 4 How CRM affects economic value added (EVAw)

Figure 5 Customer profitability analysis: a contribution approach with charge for assets employed

Customer relationship management as a business process

Douglas M. Lambert

Journal of Business & Industrial Marketing

Volume 25 · Number 1 · 2010 · 4–17

10


15

fakturor som vanligen orsakas av ofullständiga ordrar, missade leveranser, felaktiga pri-‐ser och/eller produkter levererade av misstag (Lambert, 2010).

För att sammanfatta anser Lambert (2010) att CRM är en affärsprocess och något som måste utarbetas genomtänkt med beräkningar och kalkyler på vad som kan erbjudas en relationskund. Görs detta kan det leda till en lyckad implementering av CRM som i sin tur leder till kostnadseffektiviseringar och ökade intäkter. Det finns flertalet kritiska punkter och fallgropar företag bör se upp med när de implementerar CRM (Ibid).

2.2.1 Tillämpbarhet av Customer Relationship Management i företag Allt fler företag inser vikten av att bli kundfokuserade i dagens konkurrens utsatta kli-‐mat och därför implementerat Customer Relationship Management som deras nyckel strategi (Wu, 2008). Enligt Bose (2002) kan CRM-‐teknologin användas av de flesta företag men som strategi är CRM bättre lämpat för vissa än andra. Harvard Mangament Update (2000, refererad i Bose, 2002) tar upp situationer där CRM som strategi lämpar sig bäst och i vilka situat-‐ioner där CRM är mindre lämpligt:

• De företag som har mest nytta av CRM är de som samlar in mycket data om varje

kunds köp beteende. Exempel på sådana företag är finans-‐ eller telekomföretag. Mycket information och data måste ses som en nyckelkomponent för användan-‐det av CRM.

• De företag där CRM är mindre effektivt är företag där marknadsförarna har lite eller ingen kontakt med konsumenterna. Dessa företag kategoriseras även av låga kundkunskaper och hög kundomsättning. Det är dock viktigt att ha i åtanke att CRM kan vara ett sätt att motverka de ovanstående problemen.

Avslutningsvis trycker artikeln i Harvard Mangament Update (2000, refererad i Bose, 2002) på att skillnaden i kunders behov och god förståelse om kundernas livstidsvärde för företaget är viktiga faktorer som spelar in på om CRM är en passande strategi. Figur 9 förklarar hur skillnaden mellan olika kunders behov gör att CRM är olika passande för företaget. Figuren visar att CRM inte är tillämpbart i företag där kundernas behov och värderingar, alltså vad de värdesätter, är mycket enhetliga. Medan i företag vars kunders behov och värderingar är differentierade är CRM en mycket tillämpbar strategi som kan generera fördelar.


16

Kunders behov

Kunders värderingar

Enhetliga

Enhetliga

Differentierade

Differentierade

�

Figur 8 När CRM är tillämpbart. Bose (2002)

Avslutningsvis konstaterar Bose (2002) att CRM kan generera konkurrensfördelar för de flesta företag. Men i och med att allt fler företag får upp ögonen för CRM och dess för-‐delar (diskuterade under nästa rubrik) kommer konkurrensfördelarna att minska och CRM kommer istället bli en nödvändighet för företagens överlevnad. Nästa logiska steg för företag borde därför vara att utöka sin CRM strategi till att omfatta hela leveransked-‐jan (Ibid).

2.2.2 Fördelar med Customer Relationship Management Enligt Richards och Jones (2008) finns väl dokumenterade misslyckade implemente-‐ringar av CRM, där såväl den önskade effekten av implementeringen samt kostnaderna inte har motsvarat förväntningarna hos företagen. Richards och Jones (2008) menar att företag måste förstå fördelarna med CRM för att kunna utnyttja den som strategi till fullo. Enligt Richards och Jones (2008) kan CRM beskrivas som en uppsättning affärsaktivite-‐ter som bygger både på teknologi och processer vars syfte är att förbättra verksamheten inom området kundrelationer. CRM kan används som ett verktyg för insamlandet av data om företagets kunder. Richards och Jones menar att det är av yttersta vikt för en väl genomförd implementering av CRM att det finns en förståelse för dess fördelar. Richards och Jones (2008) har identifierat sju stycken faktorer som är förknippade med en lyckad CRM implementering, se figur 10.

Viss tillämpbarhet av CRM

Tex: Flygbolag eller Paketrirmor

Hög tillämpbarhet av CRM

Tex: Apotek eller Datasystemföretag

Låg tillämpbarhet av CRM Tex:

Bensinstationer


Tex: Bokaffärer


17

Figur 9 Fördelar och önskade effekter med Customer Relationship Management. Richards & Jones (2008)

Richards och Jones (2008) menar att det är viktigt att finna de lönsammaste kunderna, de menar att en avvägning måste göras mellan kunder som är billiga respektive dyra att anskaffa. Företaget skall titta på den långsiktiga lönsamheten på en kund istället för att jämföra anskaffningskostnader. Genom att använda tillgänglig information framplockad via ett CRM-‐system kan det företaget få en fingervisning om vilka kunder som kommer att vara lönsamma på långsikt (Ibid).

I dagsläget använder sig företag utav många distributionskanaler för att nå kunden, vil-‐ket kan leda till en ojämn hantering av kunderna. Ett CRM-‐system kan användas för att sammankoppla de olika distributionskanalerna och därmed tillåta ett mera öppet och förbättrat informationsflöde (Richard & Jones, 2008).

Ett CRM-‐system tillåter ett bättre informationsflöde inom organisationen vilket kommer påverka säljarens tillgång av information. Säljaren kommer bli mer flexibel i sina kund-‐möten och kan på så sätt tillgodose kunden med önskad information om varor och tjäns-‐ter (Richards & Jones, 2008). Marknadsföring har skiftat från att vara riktad till den stora massan till att bli allt mer och mer individ anpassad vilket också leder till att nya krav ställs på organisationers marknadsföringsavdelning (Sheth & Sharma, 2001 refererad i Richards & Jones, 2008). Utmaningen i denna marknadsföringsförändring ligger i att kunna utmejsla vilken typ av kund som kräver en viss typ av marknadsföring (Richards & Jones, 2008). Richards och Jones (2008) menar också att individanpassad marknadsföring har ett större värde för kunden istället för massmarknadsföring samtidigt som det också hjälper företaget att behålla kunden och bygga upp en stabil relation.

Fördelar med CRM

Förbättrad förmåga att nå lönsamma

kunder

Förbättrade informationsrlöden

Individanpassand marknadsföring

Kundanpassade varor och tjänster

Förbättrad prisättning

Förbättrad kunskap och effektivitet

Förbättrad försäljningsteknik


18

Under senare tid har företag blivit skickliga på att snabbt ta fram och leverera en pro-‐dukt anpassad efter kundens önskemål. Steget från standardiserade till kundanpassade-‐produkter har till stor del blivit möjlig tack vare flexibla och automatiserade produkt-‐ionsanläggningar. En ökad användning av CRM, som system eller strategi, hos företagen kan hjälpa dem att driva deras utvecklig med kundanpassade produkter framåt (Chen & Ching, 2004 refererade i Richards & Jones, 2008). Detta är möjligt eftersom en av styr-‐korna med CRM är en bättre kommunikation med kunderna, vilket leder till att de har möjlighet att påverka produkternas utformning (Richards & Jones, 2008).

En ökning av lättillgänglig information om kunden, kommer hjälpa säljarna i den be-‐märkelsen att servicen och effektiviteten kommer att kunna bli hög vid kundmötet (Ri-‐chards & Jones, 2008).

I och med att ett väl fungerande CRM-‐system bidrar med information om kunden öpp-‐nar detta också en möjlighet för företag att skapa sig bild av kundens köpvanor. Detta i sin tur möjliggör att företaget kan erbjuda en bättre anpassad prissättning med proport-‐ionella rabatter som resulterar i lojalare kunder (Richards & Jones, 2008).

2.3 Offensiva kontra defensiva marknadsföringsstrategier En framgångsrik marknadsföringsstrategi utgår i grunden från ett företags förmåga att identifiera och påverka flödet av kunder genom verksamheten. Kundflödet kan sägas bestå av antalet nya kunder på marknaden, förändring av kundkretsen, kunders utflöde ur marknaden samt inköpsfrekvensen hos kunderna (Fornell & Wernerfelt, 1987). Dagens konkurrensklimat kännetecknas av en hård konkurrens med en tillväxt av aktö-‐rer på marknaden och en krympande marknadsandel för företagen. Detta har resulterat i att det har blivit allt svårare att anskaffa nya kunder, då fler företag ska dela på en och samma kundbas. Kostnaderna och de ansträngningar som därmed behövs för att attra-‐hera nya kunder har därför kommit att överstiga kostnaderna för att behålla de redan existerande kunderna i företaget (Fornell & Wernerfelt, 1987).

2.3.1 Defensiva marknadsföringsstrategier -‐ Relationsmarknadsföring och andra kund-‐bibehållande aktiviteter Enligt Gummesson (2002) finns det två logiska anledningar till att företag bör investera i befintliga kunder, den ena anledningen är att kunder mer och mer börjar anses som den knappa resursen i företag samt att anskaffandet av nya kunder är kostsammare än att behålla de existerande. Enligt Peelen (2005) utgår den defensiva marknadsföringen från att företag vill försvara och behålla sin position på marknaden. En defensiv strategi kan ses som en övergri-‐pande riktlinje för företaget, där man genom användningen av strategin vill bygga upp barriärer, inträdeshinder och försvara sin position på marknad i syfte att hålla konkur-‐rensen på en lägre nivå.


19

Genom att använda defensiv marknadsföringsföringsstrategi kan man bygga upp ett hinder gentemot konkurrenterna och belysa att ett inträde på marknaden skulle vara oattraktivt för konkurrenten. Det redan etablerade företaget på marknaden skall försöka ge ett sken av att lönsamheten inte är speciellt god och att avkastningen för en konkur-‐rents investering kommer att vara obefintlig. Implementeringen av en defensiv strategi bör ske innan konkurrenten har äntrat marknaden för största möjliga genomslagskraft. De defensiva marknadsföringsstrategierna kan delas in i två inriktningar. Den ena in-‐riktningen syftar till strategier som bör vidtas före en potentiell konkurrent försöker slå sig in på marknaden medan den andra inriktningen syftar till strategier som bör vidtas när konkurrenten har lyckats etablerat sig marknaden (Yannopoulos, 2011).

Figur 10 Defensiva marknadsföringsstrategier. Yannopoulos (2011)

Yannopoulos (2011) benämner fyra olika strategier som bör vidtas före ett potentiellt inträde på marknaden av konkurrent där alla har till syfte att på något sätt göra det oattraktivt för en konkurrent att äntra marknaden. Den första strategin Yannopoulos (2011) nämner är signaleringsstrategin. Strategin bygger på att företag genom exempelvis pressmeddelanden eller intervjuer offentliggör sina avsikter för framtiden. Dessa meddelanden kan exempelvis bestå av att företaget berättar om hur de kommer att satsa på marknaden i framtiden eller att de kommer att ha en prisgaranti, vilket kommer att minska incitamenten för andra potentiella aktörer att äntra marknaden (Yannopoulos, 2011). Den andra strategin som lyfts fram är att försvara sin position på marknaden. När ett fö-‐retag går med vinst ger det en signal till andra företag att det finns lönsamhet på mark-‐naden och därmed ökar incitamenten till att slå sig in på marknaden. Genom att redu-‐cera vinstförväntningarna hos de konkurrerande företagen kommer således också in-‐

Defensiv marknadsföring

Strategier före konkurrenters inträde

-‐ Signalering -‐ Befästa och försvara -‐ Utökad produktlinje

-‐ Kontinuerlig förbättring -‐ Expansion av kapacitet

Strategier efter konkurrenters inträde

-‐ Försvara marknadspositionen -‐ Införskaffa "righter-‐

brands" -‐ Passivitet på global

marknad


20

trädesincitamenten att minska. Reducering av vinstförväntningar kan uppnås genom att företaget bygger upp inträdesbarriärer, som försvårar inträdet på marknaden. De mest vanliga inträdesbarriärerna sägs vara Patent, erfarenhet, väletablerade distributionska-‐naler och stordriftsfördelar (Yannopoulos, 2011). Den tredje strategin är en utökad produktlinje vilket innebär att företag tillverkar olika varianter eller modeller av deras produkter för tillgodose största möjliga kundbas och reducera ”gap” på marknaden där andra aktörer annars kan finna en möjlighet att slå sig in. Detta kommer försvåra ett eventuellt inträde för konkurrenten då det redan etable-‐rade företaget kommer att besitta en väldigt stor marknadsandel och kundbas. Yanno-‐poulos belyser också vikten av en ständig förbättring inom företagen såväl förbättringar knuta till själva produkten men också förbättringar knuta till företagets marknads mix. Företag bör beakta vikten av ständiga förbättringar inom dessa områden för att upp-‐rätthålla sina konkurrensfördelar. Genom att fokusera på förbättringar kan företaget tillhandahålla ett väl utformat helhetserbjudande som blir svårare för konkurrenter att matcha och på så sätt erhålles en konkurrensfördel (Yannopoulos, 2011). Den sista strategin som benämnas är en expansion av produktionskapaciteten. Syftet med denna strategi är att producera mer än vad marknaden efterfrågar. Detta innebär att marknaden är mättad när en ny konkurrent försöker slå sig in på marknaden vilket så-‐ledes innebär att det blir oattraktivt för det konkurrerande företaget. Det negativa med denna strategi är att företaget som försöker försvara sin marknad kommer producera mer än de säljer. Därför krävs det en avvägning innan en strategi av detta slag används. Är det värt att producera varor som inte kommer bli sålda för att stänga en konkurrent ute (Yannopoulos, 2011). Yannopoulos (2011) benämner tre olika strategier som bör vidtas efter att en konkur-‐rent har tagit sig in på marknaden även dessa strategier syftar till att göra det oattraktivt för konkurrenten att vara kvar på marknaden. Den första strategin Yannopoulos (2011) nämner inom denna förgrening av defensiva marknadsföringsstrategier är att försvara sin position på marknaden. När ett företag går in på en marknad är det vanligast att företaget först slår sig in på ett mindre segment för att sedan under tiden expandera till andra segment. Särskilt farliga är de nya aktörerna om de kommer in på marknaden med nya produkter och innovation inom prissättning-‐en, distribution, leverans, service och positionering. Etablerade företag bör vara vak-‐samma på hur de nya aktörerna verkar på marknaden och möta deras strategier med liknande strategier för att påvisa att de inte kommer acceptera att bli utkonkurrerade (Yannopoulos, 2011). Den andra strategin utgår från att företaget skall introducera så kallade fighter brands. När en konkurrent kommer in på marknaden är det inte ovanligt att deras pris är lägre än hos de redan befintliga företaget samtidigt som de utlovar en kvalitet som kan bedö-‐


21

mas vara likvärdig. Det etablerade företaget kan då introducera en likande produkt un-‐der ett annat varumärke som konkurrerar på samma villkor som det nya företagets pro-‐dukter. Genom att använda denna strategi reducerar företaget risken för att utsätta sitt huvudsakliga varumärkes produkter för ökad konkurrens samtidigt som man ökar kon-‐kurrensen för de nya aktörerna (Yannopoulos, 2011). Den sista strategin som lyfts fram av Yannopoulos (2011) behandlar en passivitet i det globala affärsklimatet. Yannopoulos (2011) framhäver att många företag idag konkurre-‐rar med varandra i flera olika länder. Detta medför förutom en ökad konkurrens också en ökning av motaktioner från konkurrenten. Genom att vara passiv som företag i sitt beteende mot andra företag på vissa marknader kan man på så sätt vänta sig ett likande beteende tillbaka. Vilket betyder att i de länder företagen har sina starkaste marknads-‐positioner kan de få behålla dessa och man har reducerat risken från ett oväntat aggres-‐sivt beteende från konkurrenten (Yannopoulos, 2011).

2.3.2 Offensiva marknadsföringsstrategier – Främjande av anskaffandet av nya kunder Likt den defensiva strategin är den offensiva också att ses som en vägvisare för företa-‐get. Dock består skillnaden av att man via offensiva metoder istället fokuserar på utö-‐kandet marknadsandelar och anskaffandet av nya kunder (Peelen, 2005). Den vanligaste anledningen till att företag engagerar sig i offensiv marknadsföring är att de vill stärka sin position på marknaden genom att ta marknadsandelar från deras kon-‐kurrenter. Det finns två möjliga tillvägagångssätt hur ett företag bör överta marknads-‐andelar från dess konkurrenter. Den ena metoden bygger på en attack direkt riktad emot konkurrenten medan den andra metoden syftar till att företaget via ett indirekt tillvägagångssätt erövra konkurrentens marknadsandelar. Valet av tillvägagångssätt be-‐ror på vilken typ av företag det rör sig om, en direkt attack kan framkalla en oönskad motattack från det utsatta företaget. Är företaget väldigt konkurrenskraftig på mark-‐naden lämpar sig en direkt attack då företaget lättare kan hantera en konflikt med ett annat företag. En indirekt attack lämpar sig bättre om det finns aktörer på marknaden som är större och mer konkurrenskraftiga då en indirekt attack inte har samma benä-‐genhet att framkalla en lika kraftig motaktion, genom att det är svårare att upptäcka en offensiv strategi av denna typ (Yannopoulos, 2011).

2.4 Försäljning I föregående kapitel diskuterades hur försäljningsförfarandet har utvecklas till att bli mycket komplext. Vi kommer under denna rubrik att bygga en teoretisk plattform för hur det moderna försäljningsförfarandet har utvecklats och vilka ansvarsområden en försäljare har.

2.4.1 Försäljningsprocessen Att försäljningsförförandet utvecklats till att bli mycket komplext, som diskuterades i föregående kapitel, styrks ytterligare av Leigh och McGraw (1989, refererade i Åge, 2011) de menar att komplexiteten kring försäljning härstammar från att fenomenet in-‐


22

nefattar interaktion mellan människor. Vidare påstår de att försäljning mellan företag är ännu mer komplext då oftast fler människor är inblandade. Enligt Windal (2007, refere-‐rad i Åge 2011) är försäljning mellan företag mer komplext för att erbjudandena inne-‐håller fler element och dessa element är svårare att definiera. Åge (2011) tar även upp att komplexiteten inom försäljning har ökat i och med att mer fokus läggs på att utveckla relationer mellan köpare och säljare, där erbjudandet utvecklas gemensamt av parterna. Trots att försäljning har blivit ett komplext begrepp finns det lite litteratur som beskri-‐ver hur försäljning går till och den teori som existerar är oftast gammal. De flesta mo-‐deller är baserade på en linjärmodell från 1920-‐talet: ”försäljningens sju steg” (Åge, 2011). �

Figur 11 Försäljningens sju steg. Åge (2011)

Det har gjorts flertalet försök att uppdatera modellen till att innefatta fler element av försäljning och då främst relationer (Åge, 2011). Enligt Åge (2011) är försäljningen nu-‐mer en cirkulär process snarare än en linjär process, där kunder kan komma in och ur processen som de behagar. Åge (2011) beskriver industriell försäljning som en process som är uppbyggd av fem element: en kärnprocess och fyra andra kategorier av aktiviteter som påverkar försälj-‐ningsförfarandet. Kärnprocessen kallar Åge (2011) för affärsmanövrering och den inne-‐fattar allt som syftar till att uppfylla försäljningens huvudmål, alltså att få till ett avslut. Kärnprocessen understöds av fyra kategorier av aktiviteter som bidrar till att uppnå

Prospektering

Förarbete

Försäljnings-‐metod

Presentation

Överkomma motsättningar

Avslut

Uppföljning


23

slutmålet, alltså ett avslut. Dessa fyra aktivitetskategorier är affärsstandards, relationer, risk och kostnadsreducering samt individualisering. Varje kategori innehåller en rad underkategorier och mixen av aktiviteter som stödjer processen ser olika ut från fall till fall (Ibid).

Figur 12 Industriella försäljningsprocessen. Åge (2011)

Kategorin affärsstandards beskriver försäljningens standardiserade moment, Åge (2011) menar att kategorin fungerar som en motpol till kategorin ”relationer”. De stan-‐dardiserade momenten i försäljningsprocessen kan bidra till att förenkla en annars väl-‐digt komplex process. Det är även viktigt att balansera kategorierna affärsstandards och relationer så man får en mix som passar för både köparen och säljaren. I denna kategori finns även tre underkategorier: Köp standards, säljstandards och erbjudandestandards. De två första syftar till de standards de två parterna, köpare och säljare, går in med i processen exempel på sådana standards kan vara kontrakt av olika slag. Erbjudande-‐standards innebär att ofta har säljaren redan ett standardiserat erbjudande som de tar med in i förhandlingarna (Åge, 2011). Kategorin relationer betecknar samarbetet på organisationsnivå (internt eller externt) där två organisationer utvecklar en relation baserat på gemensam förståelse och respekt för varandra. Denna kategori, kan som tidigare nämnt, ses som en motpol till standardi-‐seringen av processen då relationer används som ett verktyg för att lösa mer komplexa problem. Denna kategori har fyra underkategorier: distans reduktion, operativt förtro-‐ende, kompetenssamarbete och en gemensam läroprocess. Den första underkategorin, distans reduktion, syftar till att organisationerna gemensamt bygger upp en kommuni-‐kationsinfrastruktur. En väl fungerande kommunikation, mellan organisationerna och inom dem, minskar risken för missförstånd och dubbelarbete. Den andra underkatego-‐

Affärsmanövrering

Affärsstandards Relationer

Individualisering Risk & Kostnads reducering


24

rin, operativt förtroende, kräver mindre förklaring och syftar helt enkelt till att bygga ett förtroende mellan organisationerna i relationen. Den tredje underkategorin, kompe-‐tenssamarbete, handlar om att organisationerna i relationer delar kunskap och kompe-‐tenser med varandra. Den fjärde och sista underkategorin under relationer är en ge-‐mensam läroprocess. Denna underkategori handlar om att organisationerna dels lär sig hur de olika parterna tänker för att underlätta framtida samarbete, men även att man lär sig av varandras olika erfarenheter (Åge, 2011). Kategorin individualisering handlar om attityder och dispositionen av människor. Denna kategori har sex underkategorier: informellt klimat, pedagogisk utmaning, service känsla, känsla för förändring i förväntningar, personligt förtroende och personlig för-‐säljning. Den första underkategorin, informellt klimat, syftar till rollen av personliga re-‐lationer i försäljning. Den andra underkategorin, pedagogisk utmaning, syftar till att de säljande företaget måste ändra det köpande företagets uppfattningar om deras produkt eller andra relevanta områden. Den tredje underkategorin är service känsla och syftar till det viktiga med att förmedla rollen av det immateriella så som service. Denna under-‐kategori är extremt viktig för att det är ofta på det immateriella planet ett företags er-‐bjudande kan skilja sig från dess konkurrenter. Den fjärde underkategorin är känsla för förändringar i kundens förväntningar, vilket är en viktig förmåga för det säljande företa-‐gets försäljare. Den femte underkategorin är personligt förtroende, vilket är lika viktigt som operativt förtroende, att den köpande organisationen har förtroende för så väl den säljande organisationen som dess försäljare. Den sjätte och sista under kategorin är per-‐sonlig försäljning. Denna underkategori speglar vikten av den enskilde säljaren att få färdigheter i personlig försäljning och en förmåga att lyssna uppmärksamt (Åge, 2011).

Kategorin Risk och kostnads reducering, handlar om oro över kostnader och risker från båda parterna och att reducera denna oro för att komma till ett avslut i försäljningen (Åge, 2011).

2.4.2 Försäljarens ansvarsområden Det primära ansvarsområdet för en försäljare är att genomföra en affär och få till ett av-‐slut, alltså att sälja sin produkt. Men försäljarna har även ett antal andra ansvarsområ-‐den som är vitala för att lyckas med försäljning på långsikt. Dessa sekundära ansvars-‐områden är: Anskaffandet av nya kunder (även benämnt prospektering), databas och kunskaps hantering, självhantering, hantera klagomål, bidra med service och relations hantering. Till försäljarnas ansvarsområden hör även implementering av marknadsfö-‐rings-‐ och försäljningsstrategier (se figur 14) (Jobber & Lancaster, 2009).


25

Figur 13 Försäljarens ansvarsområden. Jobber & Lancaster (2009)

Prospektering är sökandet efter kunder som inte har köpt från företaget tidigare. Pro-‐spekteringens betydelse varierar från bransch till bransch och är överlägset viktigast i industriell försäljning. Ett problem som ofta samman kopplas med prospektering är att försäljare som arbetat länge på ett företag förlitar sig mycket eller helt på redan existe-‐rande kunder, istället för att aktivt söka nya kunder. Försäljarna blir helt enkelt be-‐kväma och söker inte nya kunder då det naturligtvis är lättare att göra affärer med före-‐tag som det redan finns en relation med (Jobber & Lancaster, 2009). Enligt Jobber och Lancaster (2009) finns det fem metoder eller verktyg att använda för försäljarna vid prospektering: Nuvarande kunder, databaser och företagsregister, inter-‐net och medier, förfrågningar och ”Cold calling”.

1. Nuvarande kunder är en mycket effektiv metod som ofta generar många pro-‐spekts, men ändå tenderar företag att inte utnyttja detta verktyg till fullo. Denna metod går helt enkelt ut på att det säljande företaget hör sig för hos sina nuva-‐rande nöjda kunder för att se om de känner till andra organisationer med liknan-‐den behov. Även användandet av referenskunder faller in under denna metod av prospektering. Den största fördelen med referenskunder är att det bidrar till att minska den upplevda risken hos potentiella kunder. Att använda nuvarande kun-‐der för prospektering har tillämpats med goda resultat inom försäkrings-‐branschen och industriell försäljning (Jobber & Lancaster, 2009).

Försäljarens ansvars-‐områden

Försäljning av produkter

Själv hantering

Data-‐ och kunskapshanteri

ng

Hantera klagomål


Bidra med service

Implementera försäljnings-‐ och marknadsförings

strategier

Prospektering


26

2. Användandet av företagsregister och databaser ger försäljaren viktig och grund-‐läggande fakta, så som namn, adresser och kontaktuppgifter, för att söka efter po-‐tentiella kunder. Denna metod är simpel och kräver inte mycket ansträngningar från försäljarna. I dagens samhälle där de flesta uppgifterna finns online eller i databaser har denna metod blivit ännu mer effektiv (Jobber & Lancaster, 2009).

3. Förfrågningar från potentiella kunder är oftast ett resultat av ”word-‐of-‐mouth”

från nöjda kunder och är en mycket pålitlig källa för prospektering. Många före-‐tag försöker locka fram förfrågningar genom reklam, riktade mail och utställ-‐ningar och uppvisningar på mässor. Det är viktigt att försäljarna är snabba på att reagera vid förfrågningar, då det inte är ovanligt att kunder som kommer med förfrågningar har ett akut problem att lösa. Det är även viktigt att besvara för-‐frågningar snabbt för att direkt visa att den potentiella kunden är viktig. Ett vik-‐tigt moment i att hantera förfrågningar är att sålla ut de förfrågningar som är mest troliga att genera en försäljning (Jobber & Lancaster, 2009).

4. Internet och media är kanske den minst använda källan till prospektering men

kan vara effektiva medel för att anskaffa nya kunder. Internet kan som tidigare nämnt användas som ett komplement eller substitut till företagsregister då dessa numera finns online (Jobber & Lancaster, 2009).

5. ”Cold calling” eller kall kundbearbetning innebär att försäljaren tar kontakt med

nya potentiella kunder, utan tidigare kontakt. Denna typ av prospektering inklu-‐derar metoder som dörrknackning och telefonförsäljning. Kall kundbearbetning kan vara mycket frustrerande för försäljare och kallas ibland för ”Guds straff till försäljaren”. Trots detta kan denna typ av prospektering vara mycket effektiv men det krävs en speciell typ av försäljare som kan uthärda stressen som kall kundbearbetning innebär. Har företaget en försäljningsstyrka som kan hantera denna typ av prospektering innebär att företaget kan öka sin kundbas. Denna metod kan även ses som en utmaning för försäljarna som kan bidra till att moti-‐vera dem (Jobber & Lancaster, 2009).

Databas-‐ och kunskapshantering är inte bara en viktig uppgift inom prospektering utan även en viktig bit av försäljarens arbete. Att ständigt anteckna vilka aktiviteter som ge-‐nomförts, i form av kundbesök eller återköp från kunder, är en mycket viktig uppgift som försäljarna måste ta på allvar. Försäljarna bör uppmuntras att skicka in information om kunder och deras agerande till huvudkontoret för att underlätta arbetet med att ut-‐veckla strategier för framtiden. I detta ansvarsområde ingår även att rapportera in even-‐tuella konkurrenters ageranden som försäljarna kan snappa upp när de är ute bland kunder (Jobber & Lancaster, 2009). Självhantering är en viktig aspekt av försäljningsarbetet för att försäljarna jobbar ofta ensamt, med lite eller ingen övervakning. Detta ansvarsområde handlar om självdisci-‐


27

plin från försäljarna och en vilja att prestera och sälja. Planering och organisering av för-‐säljningsarbetet faller in under detta ansvarsområde då försäljarna ofta själva planerar och schema lägger kundbesök. Det är vanligt att försäljarna blir tilldelade ett geografiskt område, ett segment eller en typ av kunder som de själva sedan ska ansvara för, vilket ökar vikten av detta ansvarsområde. En annan viktig faktor som faller in under detta ansvarsområde är hur ofta försäljaren ska ha kontakt med kunderna, försäljarna måste göra en egen bedömning av hur mycket kontakt som behövs och fördela sin tid på ett effektivt sätt mellan kunderna (Jobber & Lancaster, 2009).

Hantera klagomål kan vid en första anblick ses som en mycket tidskrävande aktivitet som tar fokus från försäljarnas huvuduppgift. Men en god hantering av klagomål kan vara en ingång till en långsiktig relation med kunder. Denna uppgift faller ofta på försäl-‐jaren då de är den person från de säljande företaget kunderna har haft mest kontakt med. Det är viktigt att försäljarna tar denna uppgift på allvar för att förbättra företagets förmåga att bygga relationer med sina kunder (Jobber & Lancaster, 2009). Bidra med service är ett ansvarsområde som faller på försäljarnas lott då de är i en bra position i och med deras kontakt med kunderna och blir ofta bekanta med vilka problem som kan uppstå för kunderna. En försäljare som är väl bekant med vanliga problem som uppstår hos kunderna och snabbt kan komma med lösningar på dessa problem kan stärka relationerna mellan företagen. Att bidra med marknadsföringsmaterial, så som kataloger och annat marknadsföringsmaterial, till återförsäljare faller även in under detta ansvarsområde. Försäljaren ska även fungera som en länk mellan företagen när det kommer till efterförsäljningsservice, då försäljaren ska medla kontakten mellan kunden och tekniska experter på det egna företaget (Jobber & Lancaster, 2009).

Relationshantering är ett av de viktigaste ansvarsområdena för en försäljare då de oftast är kundens kontaktperson och det säljande företagets ansikte mot kunden. Det är försäl-‐jarens ansvar att både nära förhållandet på organisationsnivå och på det personliga pla-‐net, alltså mellan försäljaren och personen som är utsänd från kundens sida. Under re-‐lationshantering faller även arbetet med att förenkla den löpande försäljningsprocessen i en relation (Jobber & Lancaster, 2009).

Implementering av strategier är ett ansvarsområde som är mycket viktigt för försäljarna då det är oftast de som genomför de strategier som utvecklas på högre nivå. En lyckad implementering av marknadsförings-‐ och försäljningsstrategier kan vara skillnaden mellan att vinna eller att förlora en ny kund (Jobber & Lancaster, 2009).

2.5 Balansen mellan anskaffning av nya kunder och relationshantering – metoder för att utforma en effektiv mix Kunder är, i dagens företagsklimat, huvudfokus för alla organisationer. Det verkliga må-‐let för en organisation är att attrahera, tillfredsställa och behålla kunder genom att för-‐nya sig själva för att tillgodose kundernas behov (Chattopadhyay, 2001). Enligt Chatto-‐


28

padhyay (2001) ska organisationer fokusera på kundrelationer för att skapa en tillväxt i företaget. Vidare hävdar Chattopadhyay (2001) att ett av företagets viktigaste mål är att skapa och underhålla relationer med sina kunder. Men Chattopadhyay (2001) förkastar inte arbetet med att bygga upp en kundportfolio, då det arbetet är grunden för att kunna inleda relationer. Det Chattopadhyay (2001) konstaterar ovan bekräftar behovet av en genomtänkt balans eller mix mellan anskaffandet av nya kunder och kundrelationer/kundbibehållande ak-‐tiviteter. Behovet av en effektiv mix mellan dessa områden styrks ytterligare av Ryals och Knox (2005) som även anser att företag måste ha en beräkna och tänka igenom ba-‐lansen mellan kundanskaffande och kundbibehållande strategier. Enligt Ryals och Knox (2005) har balansen skiftat på grund av paradigmskiftet inom marknadsföring och kundrelationer är något de flesta företag fokuserar på. Wells, Fuerst och Choobineh (1999) styrker detta genom att konstatera att en-‐till-‐en marknadsfö-‐ringsparadigmet som har uppstått har bidragit till att företag som fokuserar på att er-‐hålla och bibehålla en andel av varje kund, istället för en andel hav hela marknaden, lyckas bättre. Enligt Sasser och Reicheld (1990, refererade i Ryals & Knox, 2005) ökar företags vinster när de fokuserar på kundbibehållande aktiviteter. Deras forskning visar att en ökning från 85 procent till 90 procent i kundbibehållande kan generera så mycket som en 35 till 90 procentig ökning i nettonuvärdes vinst. Denna forskning som gjordes 1990 och liknande studier har i stor del bidragit till att företag fått upp ögonen för kund-‐relationsmarknadsföring (Ryals & Knox, 2005). Trots att företags fokus flyttats mot kundrelationer kvarstår det faktum det fortfarande kan uppstå ett behov att utöka kundbasen (Johnson & Selnes, 2004). Enligt Johnson och Selnes (2004) finns det två typer av marknadsföring: offensiv och defensiv-‐marknadsföring. Den offensiva marknadsföringen är inriktad på marknadsföringsaktivi-‐teter som har till mål att utvidga ett företags kundbas medan den defensiva marknadsfö-‐ringen är inriktad på att förbättra relationen med redan befintliga kunder. Johnson och Selnes (2004) styrker ytterligare att balansen idag fokuserar på relation-‐er/kundbibehållande aktiviteter, som de benämner defensiva marknadsföringsstrate-‐gier. Johnson och Selnes (2004) menar fortsättningsvis att den offensiva marknadsfö-‐ringen måste ligga till grund för relationsbyggandet och därmed styrker även de att det finns ett behov av en effektiv balans mellan anskaffandet av nya kunder och kundrelat-‐ioner/kundbibehållande aktiviteter. Som Ryals och Knox (2005) understryker ovan finns det ett behov att utveckla en ge-‐nomtänkt strategi eller metod för att utveckla en så effektivt balans eller mix mellan an-‐skaffandet av nya kunder och kundrelationer/kundbibehållande aktiviteter. Vi kommer nedan presentera teori som beskriver metoder och strategier för att utveckla en sådan mix.


29

2.5.1 Profit och Loss strategin Enligt Nguyen, Sherif och Newby (2007) utgör profit och loss strategin kärnan av ut-‐formningen av ett relationssamarbete. Profit och loss strategin behandlar hanteringen av två områden: intäkter från en kund och kostnaderna för att betjäna kunden. Subtra-‐heras kostnaderna för kunden från inkomsterna från kunden framkommer lönsamheten hos kunden. Denna strategi handlar alltså om att hantera vilka kostnader som kan läggas ut för att betjäna en kund kontra vilka intäkter det genererar (Nguyen, Sherif & Newby, 2007). Fördelen med profit och loss strategin är att den tillåter förtaget att bestämma storleken av service, rabatter, priser och distribution så att vinsten från kunden kommer att ligga i linje med den uttalade vinstmarginalen man eftersträvar hos företagen. Profit och loss strategin är med andra ord ett verktyg dels för att bestämma lönsamheten av att inleda en relation med en kund samtidigt som strategin också pekar på vilka relationskostna-‐der man kan göra justeringar i för att uppnå sin önskade lönsamhet. Genom att inte an-‐vända denna strategi finns risk att man inleder en relation med en icke lönsamma kun-‐der (Nguyen, Sherif & Newby, 2007).

Figur 14 Profit och loss strategin/metoden. Nguyen, Sherif & Newby (2007)

2.5.2 Customer Lifetime Value (CLTV) och Economic Value (EV) För att skapa en effektiv mix mellan anskaffandet av nya kunder och bibehållande av existerande kunder måste företag räkna fram en vinstmaximerande mix eller balans på varje kund. Dessa beräkningar grundar sig på antingen kundens lönsamhet vid en en-‐gångs transaktion eller på prognoser för kundens livstidsvärde, förkortat CLTV. (Ryals & Knox, 2005). Enligt Ryals och Knox (2005) är det inte att föredra att beräkna den potentiella förtjäns-‐ten av en affär i engångsberäkningar eller nettonuvärdes termer om målet är att inleda en relation med kunden. Istället ska kundrelationer mätas och hanteras efter värde sna-‐rare än ren vinst på affären. Vid beräkningar av en affärs potentiella vinst är det viktigt att inte fästa allt för mycket vikt vid historia och vad som har skett i dåtid, detta är ett vanligt misstag när företag försöker beräkna framtida vinster av relationer och relationsstrategier (Wilson, 1996 refererad i Ryals & Knox, 2005). När företag väl har insett vikten av kundrelationer

Bruttointäkt från kund

Minus avdrag för underhållskostnader,

rabbater, Produktkostnader, Distrubutionskostnader, Servicekostnader och

administrativa kostnader.

Total vinst för företaget per

kund


30

måste de besluta vilka kunder de vill inleda relationer med. För att kunna göra bra be-‐dömningar angående vilka kunder de bör inleda relationer med måste företag beräkna kundens livstidsvärde (CLTV) (Ryals & Knox, 2005).

En kunds livstidsvärde (CLTV) innebär vad en kund är värd för en organisation nu, base-‐rat på prognoser om framtida transaktioner och kostnader. För att beräkna en kunds livstidsvärde behövs tre typer av information: den uppskattade livstiden för en kund utryckt i månader eller år, den spekulerade vinsten justerad med alla kundspecifika kostnader så som marknadsföringskostnader och kundanpassningskostnader samt dis-‐konteringsränta. Finns det inga kunder i företagets kundportfolio som lever upp till av-‐kastningskravet efter en CLTV-‐beräkning måste fokus läggas på att anskaffa nya kunder (Ryals & Knox, 2005).

Figur 15 Customer Lifetime Value. Ryals & Knox (2005)

Ryals och Knox (2005) modell för att beräkna lönsamheten av en kund baserar sig på CLTV. Men de argumenterar för en riskjusterad modell för att få fram något som de kal-‐lar ekonomiskt värde (EV) på kunden.

Figur 16 Beräkning av kundens Ekonomiska värde. Ryals & Knox (2005)

En analys av aktieägarvärdet bidrar med ett långsiktigt perspektiv och är ett bättre mät-‐instrument än vinst för att den även innefattar risken i att investera i kundrelationer och den potentiella återbetalningen för att investera i en kundrelation (Cornelius & Davies, 1997 refererade i Ryals & Knox, 2005). Med aktieägarvärdet menas att man mäter av-‐kastningen till aktieägarna som där alla kostnader för kapital har dragits av. Detta mät-‐

Inkomst prognos

Kostnads prognos

Nuvärdes beräkning CLTV

Inkomst prognos

Kund riskprognos

Kostnads prognos

Nuvärdes beräkning

Ekonomiskt värde

Diskonterings-‐ränta

Diskonteringsränta (baserat på

weighted average cost of capital)


31

instrument är att föredra framför redovisat resultat där endast kostnaden för skulden och inte kostnaden för kapital. För att skapa aktieägarvärde måste investeringar i pro-‐jekt eller i marknadsföringstillgångar, så som relationer, genera mer inkomst än kapital-‐kostnaden (Cornelius & Davies, 1997 refererade i Ryals & Knox, 2005). Av ovanstående anledning är begreppet risk inneboende i begreppet aktieägarvärde, för att det är kapitalkostnaden som speglar risken. Aktieägarvärde skapas endast när av-‐kastningen överstiger kapitalkostnaden. Detta innebär även att diskonteringsräntan, som är fiktiv, som används i modellen för att beräkna kundens livstidsvärde inte är till-‐lämpbart för att kalkylera värde genom att beräkna ett aktieägarvärde. (Reinartz & Ku-‐mar, 2002 refererade i Ryals & Knox, 2005). Enligt Ryals och Knox (2005) är det viktigt att innefatta risk vid beräknandet av en investering i en kundrelation och därför argu-‐menterar de för att använda aktieägarvärde som mätinstrument för hur lönsam en relat-‐ion är. Förutsättningen för att kunna applicera aktieägarvärde inom marknadsföringen är att det finns problem inom kundlönsamheten eller mätningen av kunders livstidsvärde (Ryals & Knox 2005). Enligt Reinartz och Kumar (2002, refererade i Ryals & Knox, 2004) visar forskningen att de flesta företag inte mäter kundlönsamheten på något sätt trots att de erkänner att det är viktigt. Som tidigare nämnt argumenterar alltså Ryals och Knox (2005) för en modell som inne-‐håller både kundens livstidsvärde och aktieägarvärdet som kunden tillför. Detta motive-‐ras med att en analys baserad endast på kundens livstidsvärde innebär att en ökning av antingen vinsten (genom ökat pris, såldkvantitet och/eller sänkta kostnader) eller ge-‐nom att öka relationens livslängd skulle genera ett bättre värde (Ibid). Detta anser inte Ryals och Knox (2005) vara hela sanningen, då de menar att kundens livstidsvärde eska-‐lerar övertid. Det är inte ovanligt att en relation till en början kostar mer än den genere-‐rar inkomster men under långsikt kommer resultatet vara positivt. Även om Ryals och Knox (2005) ser brister i modellen för att beräkna en kunds livstids-‐värde anser de att den största avsaknaden i modellen är en justering för risk. Flertalet kundbibehållande och relationsfrämjande aktiviteter kan anses vara missvisande och uppvisar en ökad tillväxt men i självaverket generar en mycket liten eller negativ vinst. Därför måste även investeringsrisken vara med i ekvationen i form av avkastning på in-‐vesterat kapital (Ibid). Ryals och Knox (2005) menar att det är nödvändigt för företag att se kundrelationer som vilken investering som helst och lika viktiga att räkna på som materiella investe-‐ringar. Kostnader som är förknippade med investeringar i kundrelationer består av kostnader relaterade till att utveckla individanpassad service, kostnad för att förstå kunden och kostnader för att tillsätta personal som hanterar relationen med kunden. När företag applicerar detta investeringstänk på sin kundportfolio är det inte ovanligt


32

att de upptäcker kunder, med vilka de har en relation, som skapar ett värde men inte generar ett aktieägarvärde (Ibid). Enligt Ryals och Knox (2005) finns det även problem och svårigheter med modellerna för ekonomiskt värde och kundlivstidsvärde, dessa problem är även associerade med alla former av beräkningar för kundlönsamhet. Ett av dessa problem är bristen på siffor som speglar varje kund, det vanligaste är att det finns gott om data som visar lönsam-‐heten hos varje produkt. Det är vanligt att företag kan på ett rättvisande sätt genom en ABC-‐kalkyl kan visa lönsamheten hos varje produkt och de indirekta kostnaderna, så som försäljningsomkostnader och administrativa omkostnader, fördelas över kundba-‐sen i proportion till varje kunds köp. Detta tankesätt tar förgivet att varje kund tar upp en lika stor del av overheadkostnaderna i relation till försäljningsintäkterna de genere-‐rar, vilket naturligtvis inte är sant då vissa kunder är mer kostsamma att betjäna än andra. Till exempel nya kunder är oftast mer kostsamma då de kräver mer information om produkten och service nivån, de försöker oftast också att få ett så individanpassat erbjudande som möjligt vilket drar upp kostnaderna för att betjäna dem (Ibid).

2.6 Faktorer som påverkar balansen I detta avsnitt kommer en teoretisk plattform presenteras för vilka faktorer som påver-‐kar balansen mellan anskaffning av nya kunder och relationshante-‐ring/kundbibehållande aktiviteter. Enligt Ryals och Knox (2005) finns det flera dimens-‐ioner av balansen vilket innebär att balansen existerar på olika nivåer av en organisat-‐ion. Balansen eller mixen existerar på det strategiska planet där balansen finns mellan offensiva och defensiva strategier, där offensiva marknadsföringsstrategier syftar till att anskaffa nya kunder medan defensiva marknadsföringsstrategier syftar till att behålla redan existerande kunder (Johnson & Selnes, 2004). Enligt Ryals och Knox (2005) så måste balansen på den strategiska nivån utgå från den befintliga kundportfolion, där de förespråkar en utvärdering av varje kunds lönsamhet, och utifrån resultatet av en sådan analys designa en balans mellan offensiva och defen-‐siva marknadsföringsstrategier. Men beslutet om att gå in i en relation med en kund på-‐verkas även av fler faktorer än bara den potentiella lönsamheten i en relation. Det är dessa som kommer att presenteras nedan.

2.6.1 Plats i leveranskedjan Enligt Lambert (2010) kan CRM betraktas som en makro-‐process inom företagande, vil-‐ket innebär att om ett företag ska åtnjuta de konkurrensfördelar som CRM kan erbjuda bör CRM implementeras i hela leveranskedjan.


33

Figur 17 CRM som en makro-‐process i leveranskedjan. Lambert (2010)

Lambert (2010) menar att om CRM implementeras tillsammans med Supplier Relat-‐ionship Management (SRM) kommer leverans kedjans prestanda att bli högre vilket även innebär en högre vinst för alla inblandade parter i kedjan. Lambert (2010) påtalar dock problematiken i att implementera CRM i en hel leveranskedja, även om den totala prestandan och vinsten i kedjan ökar är det inte säker att parterna kommer överens vem som ska göra investeringarna och hur vinsten fördelas i kedjan. Vikten av den ovanstående problematiken ökar naturligtvis om fler parter är inblandade, alltså om det finns fler mellanhänder i leveranskedjan och fler parter som ska komma överens (Ghosh, Joseph, Gardner & Thach, 2004). Beroende på hur leveranskedjan är designad, hur många företag som ingår i kedjan, blir relationsbyggandet och relationshanteringen olika komplex. En leveranskedja där det tillverkande företaget går direkt till slutkund innebär ett mindre komplext arbete med relationer (Ghosh et al., 2004). Som tidigare nämnt är det viktigt för företag att inse vikten i att ha hälsosamma relat-‐ioner med distributörer och andra mellan händer i leveranskedjan. Ett väl fungerande samarbete mellan en leverantör och deras mellanhänder innebär att båda parter inve-‐sterar mer i relationerna vilket leder i slutändan till fördelar för alla inblandade parter. För att uppnå ett sådant samarbete krävs det att en nöjdhet från kundens sida, det vill säga mellanhänderna (Ghosh et al., 2004). Enligt Ghosh et al. (2004) finns det fyra fak-‐torer som påverkar nöjdheten hos mellanhänderna: tillit, makt, beroendeställning samt antalet och naturen av konflikter i samarbetet. Dessa faktorer är de byggstenar och verktyg som kan användas när företag söker att stärka relationerna med mellanhänder. Enligt Ghosh et al. (2004) är det även viktigt att företag väljer sina distributörer efter en bedömning av chansen att ingå lyckade relationer med dessa. Genom denna bedömning kan leverantören göra en egen bedömning om relationen är värd att gå in i genom att jämföra mellanhandens förväntningar mot de egna förväntningarna, kostnaderna och riskerna i relationen. Leverantörer som kan bedöma sina mellanhänders förväntningar innan de inleder en relation med dem kan gynnas på flera sätt. Först och främst möjliggör kunskap om dis-‐

Leverantör D Slutkund A

Åter-‐försäljare/ distributör

B

Tillverkare C

CRM CRM CRM

SRM SRM SRM


34

tributören att leverantören kan använda sina resurser optimalt för att leva upp till mel-‐lanhandens förväntningar. En leverantör kan även rensa bort distributörer som har in-‐kongruenta förväntningar på relationen. Vilket möjliggör bättre val av partner och där-‐med minskar risken för besvikelser och maximera chanserna att relationen kommer att lyckas. En leverantör med hög kunskap om mellanhändernas förväntningar kan anpassa sitt erbjudande för att uppfylla mellanhändernas förväntningar, vilket maximerar chan-‐sen för en lyckad affär (Ghosh et al., 2004). Ghosh et al. (2004) menar att det är möjligt för leverantörer med hjälp av objektiva och mätbara karaktärsdrag bedöma vilka förväntningar en mellanhand har. Somliga av dessa karaktärsdrag fokuserar på monetära problem, så som kostnadsreduceringar, medan andra fokuserar på ickemonetära problem, så som service.

Figur 18 Hur olika objektiva karaktärsdrag påverkar mellanhänders förväntningar på leverantören. Ghosh et

al. (2004)

Antal kunder hos mellanhanden – En mellanhand med en stor kundbas har oftast väldigt differentierade förväntningar på en leverantör, alltså är det svårare att bedöma förvänt-‐ningarna hos en leverantör med ett stort antal kunder. Men det är vanligt att mellan-‐händer med en mindre kundbas har lägre finansiella förväntningar. Mellanhänder som betjänar en större kundbas är mer troliga att försöka differentiera sig med en högre ser-‐vicenivå och bredare sortiment av tillgängliga produkter (Ghosh et al., 2004).

Antal produktlinjer mellanhanden säljer – Specialiserade mellanhänder, med ett mindre antal produktlinjer, förväntar sig större finansiella fördelar jämfört med allmänna åter-‐försäljare med större antal produktlinjer, där delar av sortimentet kan subventionera specialprodukter i sortimentet. Kunder som arbetar med specialiserade distributörer är mer benägna att förvänta sig attraktiva priser och produktrelaterade tjänster. Den kon-‐kurrensfördel specialiserade mellanhänder kan bidra med till leverantören generas ge-‐nom deras kunskap om en industri eller bransch och de relaterade produkterna. Mel-‐lanhänder med god kunskap om branschen och industrin innehar också oftast en god förmåga att hitta lämpliga leverantörer som kan tillgodose behoven hos sina kunder. Vilket innebär att specialiserade mellanhänder har mycket höga förväntningar på leve-‐

Mellanhandens förväntningar på leverantören

Antal kunder hos mellanhanden

Antal produktlinjer mellanhanden

säljer

Försäljningsvolym


35

rantören. Specialiserade mellanhänder som är väl etablerade är sannolikt kraftfulla och benägna att använda sin makt för att få bättre erbjudanden från leverantörerna(Ghosh et al., 2004). Försäljningsvolym -‐ Mellanhänder med större försäljningsvolymer förväntar sig högre ekonomiska fördelar på samma sätt som specialiserade mellanhänder. En mellanhand med en hög försäljningsvolym innebär även att det är svårare att bedöma vilka förvänt-‐ningar de har, då det differentierar mycket mellan de stora mellanhänderna. Det som företag kan förutsätta är att mellanhänder med en stor försäljningsvolym kommer an-‐vända detta argument för att öka sin förhandlingsstyrka gentemot leverantören (Ghosh et al., 2004).

Ghosh et al. (2004) menar att leverantörer ska följa de ovanstående områdena, som har under kategorier, och ta reda på vilka förväntningar en mellanhand har på leverantören och sedan göra en analys på om de kan leva upp till förväntningarna och om de vill göra det. Förväntningarna kan delas upp i två kategorier: finansiella förväntningar och icke finansiella förväntningar, så som kvalitet och service. Vidare menar Ghosh et al. (2004) att det är en vanlig fördom hos mellanhänderna att finansiella fördelar och de icke fi-‐nansiella fördelarna är i direkt konflikt med varandra. Alltså vid ett lägre pris kommer leverantören att minska på kvalitet och service. Denna fördom är viktig för leverantörer att ha i åtanke vid förhandlingar med mellanhänder (Ibid).

2.6.2 Marknadens utveckling Enligt Chattopadhyay (2001) har utvecklingen inom marknadsföring och informations-‐teknologi mynnat ut i ett ökat användande av strategier som syftar till uppbyggandet och främjandet av relationer. Många av dessa strategier kretsar kring prissättning och rabatter för att bygga och främja relationer. Chattopadhyay (2001) menar att dessa stra-‐tegier har börjat spela ut sin roll och kunder kräver mer än bara en god prissättning för att vara lojala.

Vidare menar Chattopadhyay (2001) att kunder och marknader kan befinna sig i olika faser och beroende på i vilken fas kunden eller marknaden befinner sig i krävs det olika aktioner från företaget för att inleda eller främja en relation. Kundens eller marknadens faser kan enligt Chattopadhyay (2001) bestämmas genom en kundrelationslivscykel (CRLC), där beroende på vilken fas en kund befinner sig i anpassas ansträngningarna för att främja eller bygga en relation i förhållande till kundens behov och förväntningar.

Chattopadhyay (2001) understryker även vikten av att anpassa strategier och resurs-‐fördelningen mellan att anskaffa nya kunder och kundbibehållande aktiviteter till mark-‐nadsläget. En marknad som kan beskrivas som mogen eller mättad, där företaget redan betjänar en stor andel av kunderna kräver ett högre fokus på kundbibehållande medan det faller sig naturligt att investera mer i aktiviteter som främjar anskaffandet av nya kunder om företaget försöker utöka sin kundbas (Ibid).


36

Kundrelationslivscykeln bygger på samma tanke som produktlivscykeln och behandlar idéen att kunders behov förändras och utvecklas över tid (Chattopadhyay, 2001).

Figur 19 Produkt/kundrelationslivscykeln. Chattopadhyay (2001)

Introduktionsfasen – I denna fas är det viktigt att fokusera på kundens behov och snabbt anpassa relationen efter vad kunden efterfrågar. I början av en relation är det vanligt att kunden är mer försiktig med orderstorlekar och kunderna tar ofta tid på sig att lära känna produkten, därför är det viktigt att det säljande företaget har tålamod i det inle-‐dande stadiet av relationen och bidrar med mycket support (Chattopadhyay, 2001).

Tillväxtfasen – I produktlivscykeln innebär detta stadie en ökande försäljningsvolym hos det säljande företaget, vilket även är fallet om man ser modellen ur ett relationsperspek-‐tiv. I detta stadium har kunden lärt känna produkten och det krävs ofta ett extensivt ar-‐bete med att bidra med support för att bygga upp en lojalitet hos kunden (Chatto-‐padhyay, 2001).

Mognadsfasen – I detta stadium har relationen etablerats men det krävs fortfarande ett arbete, ofta ömsesidigt från båda parter, för att nära relationen. Att skära ned på kost-‐nader för båda parter är ett önskvärt scenario i denna fas (Chattopadhyay, 2001).

Nedgångsfasen – Denna fas är inte önskvärd men är ofrånkomlig i en produktlivscykel och även något som kan inträffa i en kundrelationscykel. Det är vanligt att relationer mellan företag kretsar kring ett eller flera projekt, som har en bestämd tidsram och det är när dessa projekt löper ut krävs det en ansträngning för att bibehålla relationen (Chattopadhyay, 2001).

Enligt Chattopadhyay (2001) är det vitalt för företag att kunna anpassa sina kundrelat-‐ionsaktiviteter efter var i kundlivscykeln kunden befinner sig i. Lyckas företag med detta kommer dessa aktiviteter bidra med att öka kundlojaliteten medan misslyckade kundre-‐lationsaktiviteter kan bidra till att kunden söker efter alternativa leverantörer (Ibid).


37

2.6.3 Kundens inställning till en relation Enigt Rackham och Vincentis (1999) kan kunder kategoriseras, beroende på deras in-‐ställning till relationer, i tre kategorier: Intrinsic Value Customers, Extrinsic Value Customers och Strategic Value Customers. Dessa kategoriseras beroende på vilka för-‐väntningar kunden har på leverantören och vilken typ av relation de söker (Ibid).

Intrinsic Value Customers är kunder som är mycket välbekanta med produkten och vet hur de ska använda den. Denna typ av kunder efterfrågar ingen ytterligare hjälp från försäljarna, utan för denna kund typ är värdet inbyggt i produkten (Rackham & Vincen-‐tis, 1999).

För Extrinsic Value Customers, är värdet inte begränsat till enbart produkten i sig utan även till hur produkten används. Denna kund typ söker efter lösningar och en djupare kontakt med leverantören. Denna kund typ begär även mer från leverantörens försäl-‐jare, de vill att försäljarna verkligen förstår deras behov och lägger ner tid och resurser på detta (Rackham & Vincentis, 1999).

Den sista kund typen som Rackham och Vincentis (1999) beskriver är Strategic Value Customer, dessa kräver mer än bara värde i produkten och råd från leverantörens försäl-‐jare. Dessa vill ta del av leverantörens kärnkompetenser, Denna kundgrupp söker ett partnerskap, där de två parterna jobbar tillsammans för att utveckla ett högt värde som levereras till slutkunden (Rackham & Vincentis, 1999).

Kapitel 3: Problematisering & syfte

38

3. Problematisering och Syfte Detta kapitel innehåller vår problemdiskussion som leder fram till vårt syfte och våra forskningsfrågor. Anledningen till att detta kapitel är placerat efter teorikapitlet är att vi under våra teoristudier fick en bättre och mer klar bild över problemet.

3.1 Problematisering I första kapitlet diskuterades problemområdet och det framkom att företag måste ut-‐veckla en effektiv mix eller balans mellan anskaffandet av nya kunder samt kundrelat-‐ioner och kundbibehållande aktiviteter för att vara konkurrenskraftiga. Problemet, att skapa en sådan mix, grundar sig i en utveckling av informationsteknologi som drivit fram ett företagsklimat där kunden står i fokus och relationsmarknadsföring har vuxit fram som en metod för företag att bli mer kundfokuserade. Denna problematik liknar med den problematik som Ryals och Knox (2005) påtalar: att fokusera på att få en så lönsam kundportfolio som möjligt, där icke lönsamma kunder sållas bort. Johnson och Selnes (2004) menar: att kundanskaffande måste ligga till grund för relationsbyggande. I jämförelse med Ryals och Knox (2005) konstaterande framkommer det att balansen el-‐ler mixen måste härstamma utifrån en önskvärd kundportfolio och beroende på hur denna ser ut måste mixen eller balansen justeras. I det inledande kapitlet diskuterades balansen eller mixen som ett generellt problem med två beståndsdelar som vägs mot varandra. Efter våra litteraturstudier, vilka är pre-‐senterade i litteraturöversiktskapitlet, insåg vi att problemet har flera dimensioner. Ba-‐lansen existerar på olika nivåer i företaget, det strategiska planet där företag måste skapa en balans mellan offensiva-‐ och defensiva strategier. Offensiva marknadsförings-‐strategier syftar till att anskaffa nya kunder och defensiva marknadsföringsstrategier syftar till att bibehålla redan existerande kunder (Yannopoulos, 2011). För att utforma en effektiv mix mellan dessa två måste beståndsdelarna brytas ner. En analys av den nu-‐varande kundportfolion måste som sagt göras för att skapa ett beslutsunderlag till hur den strategiskabalansen ska utformas. I denna analys bör ett resultat av vilken lönsam-‐het och potential en kund, ett segment och/eller en marknad har. Utifrån detta resultat kan en mix skapas som kommer påverka hur företaget agerar inom olika områden, vi har identifierat försäljning som det område som oftast har till uppgift att verkställa dessa strategier, enligt Jobber och Lancaster (2009). Industriell försäljning har utvecklats till att vara ett mycket komplext förfarande, enligt Åge (2011), Jobber och Lancaster (2009) samt Rackham och Vincentis (1999). Försälja-‐ren har båda beståndsdelarna i balansen inom sina ansvarsområden enligt Jobber och Lancaster (2009), i och med att en försäljare ofta jobbar individuellt på ett tilldelat om-‐rådet och själv bestämmer hur han/hon ska disponera sin tid kommer även en balans eller mix att utformas av försäljaren. Alltså existerar balansen även på individnivå i före-‐taget där försäljarna gör en bedömning, kanske på ren fingertoppskänsla, om de ska


39

lägga sin tid på att anskaffa nya kunder eller på kundbibehållande aktiviteter så som att bygga en relation med kunden. Denna balans benämns som den operativa balansen. Hur försäljarna agerar påverkar naturligtvis hur företagets kundportfolio ser ut, därför finns det ett samband mellan hur balansen på den strategiska nivån och på försäljarnas nivå, i den bästa av världar ska dessa ligga i linje med varandra. Men då försäljarna ofta arbetar för provision kommer de agera efter vad som kommer generera mest försäljning på kort sikt. Här handlar det om att ha en god internkommunikation för att få försäljarna att agera på vad som är bäst för företaget på långsikt, något som den strategiska balan-‐sen ska eftersträva. Balansen ska som ovan nämnt grunda sig på någon form av analys av den befintliga kundportfolion, i litteraturöversiktskapitlet presenterades tre möjliga verktyg att an-‐vända sig av för att beräkna lönsamheten på kunder vilka är utvecklade av Lambert (2010), Ryals och Knox (2005) samt Nguyen et al. (2007). Dessa verktyg kan användas som beslutsunderlag för hur företaget ska agera och forma sin balans på det strategiska planet, förutsatt att man gör en individuell bedömning av varje kund och sedan drar en analys utifrån hur kundportfolion ser ut efter en bedömning av varje enskild kund. Detta i sig är ett intressant problem, alltså om detta är något som praktiseras i företag: att göra en bedömning av varje kunds lönsamhet eller om resonemanget är att ju fler kunder desto bättre. Vi har även identifierat en rad faktorer, presenterade i litteraturöversiktskapitlet, som påverkar hur balansen och mixen utformas dessa har inverkan på både balansen på det strategiska planet och hur försäljarna agerar. De faktorer vi har presenterat i teorika-‐pitlet är kundens position i leveranskedjan, marknadens utveckling samt kundens in-‐ställning till relationer. Vi tror även att vi kommer kunna identifiera flera faktorer som påverkar balansen när vi har genomfört studien. Vi anser även att begreppet Customer Relationship Management dels ligger till grund för problemet, då CRM behandlar mycket av delarna i de defensiva marknadsföringsaktivi-‐teterna och strategierna samt har bidragit till att de defensiva marknadsföringsstrategi-‐erna har fått ett uppsving. I de tidigare marknadsföringsparadigmen har nästan uteslu-‐tande fokus legat på de offensiva marknadsföringsstrategierna. Medan i detta mer kund-‐fokuserade marknadsföringsparadigm har fokus skiftat över till de defensiva marknadsföringsstrategierna. Utöver att CRM är en bidragande faktor till problemet med att formatera en mix mellan offensiva och defensiva strategier, tror vi även att CRM är en faktor som påverkar hur mixen utvecklas. I och med att begrepp som CRM och kundrelationer har blivit mycket populära tror vi att detta har influerat hur företag väl-‐jer att utforma sin mix. För att sammanfatta vårt problem kan vi fastställa att vårt huvudproblem består av hur företag ska utforma en effektiv mix mellan offensiva och defensiva marknadsföringsstra-‐


40

tegier. Denna mix existerar inte bara på det strategiska planet utav även på individnivå hos företagets försäljare. Denna mix påverkas av en rad olika faktorer vilka vi vill identi-‐fiera och se till vilken grad de influerar balansen mellan offensiva och defensiva mark-‐nadsföringsstrategier och försäljarnas beslut att anskaffa nya kunder kontra att satsa på bibehållandet av redan existerande kunder.

3.2 Syfte Vi vill med vår studie beskriva en situation, eller snarare ett strategiskt dilemma som kan uppstå, att företag med begränsade resurser måste utforma en effektiv mix mellan offensiva och defensiva marknadsföringsstrategier för att både anskaffa nya kunder och behålla de redan existerande kunderna. Vi vill även beskriva vilka faktorer som kan tän-‐kas spela in på hur mixen utformas. Vi har därför kommit fram till följande syfte: Att undersöka hur ett företag balanserar ansträngningarna, strategier och aktiviteter för att anskaffa respektive bibehålla kunder samt vilka faktorer som spelar in på hur balansen eller mixen mellan dessa områden är utformad.

3.3 Forskningsfrågor För att få bättre förståelse för problemområdet och för att kunna uppnå vårt syfte har vi brutit ner syftet till följande forskningsfrågor:

1) Hur har det nya marknadsföringsparadigmet, med ett högre kundfokus, och ut-‐vecklingen av begrepp som Customer Relationship Management påverkat företags agerande med att utforma en effektiv balans/mix?

2) Hur ser mixen mellan offensiva och defensiva marknadsföringsstrategier ut i före-‐tag?

3) Hur ser det moderna industriella försäljningsförfarandet ut, där försäljarnas indi-‐viduella bedömningar i sig utgör en balans mellan anskaffandet av nya kunder re-‐spektive kundbibehållande aktiviteter?

4) Vilka metoder används för att bedöma lönsamheten hos kunder? Hur analyseras i

så fall ett sådant resultat och hur används detta som beslutsunderlag för att ut-‐forma en mix mellan anskaffandet av nya kunder respektive kundbibehållande ak-‐tiviteter?

5) Vilka faktorer spelar in på hur balansen/ mixen mellan anskaffande av nya kunder

och kundbibehållande aktiviteter är utformad?

Kapitel 4: Teoretisk referensram

41

4. Teoretisk referensram Vi kommer nyttja detta kapitel till att diskutera de teorier som är presenterade i kapitel två och här framföra hur vi tänkt använda oss av de presenterade teorierna. Utöver att fastställa studiens teoretiska referensram kommer även detta kapitel innehålla kritik och diskussioner kring de valda teorierna. Vi kommer även att motivera våra val av teorier och förklara hur vi resonerat kring valen av de teoretiska områdena. Figuren nedan visualiserar hur den teoretiska referensramen är uppbyggd.

Figur 20 Visualisering av den teoretiska referensramen. Författarnas egen illustration

Customer Relationship Management

Nuvarande Kund-‐portfolio

Önskvärd Kund-‐portfolio

Kundens plats i leveranskedjan

CRM Andra fak-‐torer?

Marknadens Utveckling

Kundens in-‐ställning

Offensiva strategier

Defensiva Strategier

Anskaffande av nya kunder Kundbibehållande

Prospek-‐tering


Tid Tid

Faktorer som påverkar mixen

Försäljarnas agerande och egna av-‐vägningar (den operativa balansen)

Den strategiska balansen


42

4.1 Diskussion kring urvalet av teorier Som tidigare nämnt baserar sig hela studien på ett problemområde som handlar om en balans mellan kundanskaffande och kundbibehållande i företag. Vi fick tidigt klart för oss att utvecklingen av CRM ligger till grund för problematiken, då i dagens marknadsfö-‐ring har defensiva strategier och kundbibehållandeaktiviteter blivit ett mer än gott al-‐ternativ till de offensiva strategierna och kundanskaffandeaktiviteterna. Vi valde att bygga en teoretisk grund för begreppet CRM i våra litteraturstudier för att få en bättre förståelse för begreppet och hur det influerat vår problematik. Vår problematik grundar sig i ett kritiskt tänkande gentemot de teorier som lyfter CRM som den ultimata lösning-‐en för skapa tillväxt och framgång i företag. Mycket av den litteratur vi har vi har stude-‐rat baserar sig på forskning som är gjord på ”Fortune 500” företag, där vår problematik inte är lika påtaglig då dessa företag har möjlighet att spendera så mycket som behövs både på offensiva och defensiva marknadsföringsstrategier och aktiviteter. Detta leder till att vi måste vara lite försiktiga med att dra slutsatser baserad på denna teori, då det finns gigantiska skillnader i vårt studieobjekts marknadsföringsbudget jämfört med de företag som studerats i litteraturen. Vidare valde vi att använda oss av Yannopoulos (2011) för att beskriva skillnader mel-‐lan offensiva och defensiva marknadsföringsstrategier. Värt att notera att det bara är fantasin som sätter gränser gällande vad som kan klassificeras som marknadsförings och de Yannopoulos (2011) nämner är bara exempel på hur dessa kan utvecklas och se ut. Vi upplevde att det fanns en viss problematik med att finna en teoretisk förankring som förespråkar att företag faktiskt måste anskaffa en kundbasis för att ha en kundport-‐folio att utgå ifrån när de ska bygga upp relationer. Detta medförde att vi ställer oss kri-‐tiska till den teori som framställer CRM som en ”magisk lösning” som ska göra företaget framgångsrikt. Vi valde att bygga en teoretisk plattform för att få ökad förståelse för det moderna för-‐säljningsförfarandet i syfte att kunna identifiera och förstå den operativa balansen. Den kritik vi kan rikta mot teorin angående försäljningsförfarandet tas även upp av Åge (2011), det är svårt att beskriva dagens moderna industriförsäljning då det är mycket komplext och svårt att avbilda med hjälp av modeller. Vi anser dock att Åge (2011) har gjort en korrekt bedömning att beskriva processen som cirkulär och att även inkludera arbetet med kundrelationer och har därför valt att använda oss av denna teori. Tillsam-‐mans med Jobber och Lancasters (2009) teori om försäljarnas ansvarsområden utgör Åges (2011) modell för det moderna industriella försäljningsförfarandet den teoretiska grunden för den operativa balansen. Under våra litteraturstudier upplevde vi att flertalet författare, så som Ryals och Knox (2005) och Lambert (2010), diskuterade vikten av att göra beräkningar på vilka kunder som är lönsamma för att fatta ett beslut om hur balanserna ska utformas. Därför valde vi att presentera tre olika metoder för hur kundlönsamheten kan beräknas. Vi valde just dessa metoder för att vi på förhand bedömde att vi kan tillämpa dessa.


43

I vårt syfte nämns att vi syftar till att identifiera faktorer som påverkar hur de olika ba-‐lanserna utvecklas och/eller ser ut. Vi gjorde här, med hjälp av våra litteraturstudier, ett urval på faktorer som vi tror påverkar balanserna. Vi förklarade sedan faktorerna med hjälp av teori för att förstå och beskriva hur de påverkar mixen. Det som är viktigt att ha i åtanke är att vi har ett öppet angreppsätt på detta problem och fler faktorer än de som diskuteras i litteraturöversikten kan tillkomma och även det kan även visa sig att de fak-‐torer vi identifierat i våra litteraturstudier inte är relevanta.

4.2 Litteraturstudiens koppling till forskningsfrågorna och studiens syfte Det syfte som fast slogs i det föregående kapitlet lyder enligt följande: Att undersöka hur ett företag balanserar ansträngningarna, strategier och aktiviteter för att anskaffa respektive bibehålla kunder samt vilka faktorer som spelar in på hur balansen eller mixen mellan dessa områden är utformad. Detta syfte har som tidigare nämnt vuxit fram genom att vår inledande syn på problemet tillsammans med vår nuvarande syn på problemet, alltså efter att litteraturstudien ge-‐nomfördes. Detta är ett viktigt faktum och bidrar till att sammankoppla studiens syfte med litteraturöversikten. Den första delen av syftet är dedikerat åt att beskriva de två balanserna på den strategiska respektive operativa nivån. Vidare vill vi förklara och för-‐stå vilka faktorer som spelar in på hur balansen, för att göra detta har vi på förhand identifierat tre faktorer. Dessa faktorer fungerar som hypoteser, som vi kommer under-‐söka om dessa faktorer spelar in eller om det är andra faktorer som har betydelse för hur balansen utvecklas. Om vi ser till de forskningsfrågor som vi har brutit ner vårt syfte till är även dessa starkt sammanknutna till olika delar av litteraturöversikten och syftar till att besvara olika be-‐ståndsdelar i vår teoretiska referensram.

Figur 21 Var forskningsfrågorna passar in i den teoretiska referensramen. Författarnas egen illustration.

Delar&till&presentationen:&&

. Intro&med&bakgrund&och&problemområdet&

. Kortteori&översikt&

. Problematisering,&Syfte&&&Forskningsfrågor&

. Teoretisk&Referensram&

. Empiri&Tre&slides:&företags&info,&intervjuer&och&övrigt&

. Analys&

. Slutsatser:&Svar&till&FF&och&studiens&syfte.&Slutsatser&och&förslag&till&vidare&

forskning&&

&

&

Forskningsfråga&1&

Forskningsfråga&2&

Forskningsfråga&3&

Forskningsfråga&4&

Forskningsfråga&5&







. Analys&


forskning&&

&

&

Forskningsfråga&1&

Forskningsfråga&2&

Forskningsfråga&3&

Forskningsfråga&4&

Forskningsfråga&5&







. Analys&


forskning&&

&

&

Forskningsfråga&1&

Forskningsfråga&2&

Forskningsfråga&3&

Forskningsfråga&4&

Forskningsfråga&5&







. Analys&


forskning&&

&

&

Forskningsfråga&1&

Forskningsfråga&2&

Forskningsfråga&3&

Forskningsfråga&4&

Forskningsfråga&5&







. Analys&


forskning&&

&

&

Forskningsfråga&1&

Forskningsfråga&2&

Forskningsfråga&3&

Forskningsfråga&4&

Forskningsfråga&5&

Kapitel04:0Teoretisk0referensram00

! !41!

4.!Teoretisk!referensram!I# detta# kapitel# kommer# vi# fastställa# studiens# teoretiska# referensram,# vilka# teorier# vi# har#valt#att#använda# för#att#besvara#på#våra# forskningsfrågor#och#vilka#utvalda#bitar#av#det#teoretiska#materialet#som#kommer#vara#viktiga#för#studien.##Vi!kommer!nyttja!detta!kapitel!till!att!diskutera!de!teorier!som!är!presenterade!i!kapitel!två!och!här!framföra!hur!vi!tänkt!använda!oss!av!de!presenterade!teorierna.!Utöver!att!fastställa! studiens! teoretiska! referensram! kommer! även! detta! kapitel! innehålla! kritik!och! diskussioner! kring! de! valda! teorierna.! Vi! kommer! även! att! motivera! våra! val! av!teorier! och! förklara! hur! vi! resonerat! kring! valen! av! de! teoretiska! områdena.! Figuren!nedan!visualiserar!hur!den!teoretiska!referensramen!är!uppbyggd.!

!Figur0210Visualisering0av0den0teoretiska0referensramen.0Författarnas0egen0illustration0

Customer!Relationship!Management!

Nuvarande!!KundRportfolio!

Önskvärd!KundRportfolio!

Kundens!plats!i!leveranskedjan!

CRM! Andra!faktorer?!

Marknadens!Utveckling!

Kundens!inställning!!

Offensiva!strategier!!

Defensiva!Strategier!

Anskaffande!av!nya!kunder! Kundbibehållande!

ProspekRtering!

RelationsRhantering!

Tid! Tid!

Faktorer0som0påverkar0mixen0

Försäljarnas0agerande0och0egna0avvägningar0(den0operativa0balansen)0

Den0strategiska0balansen0


44

Det första avsnittet i teori kapitlet, som behandlar begreppet Customer Relationship Management, syftar till att besvara den första forskningsfrågan: Hur har det nya marknadsföringsparadigmet, med ett högre kundfokus, och utvecklingen av begrepp som Customer Relationship Management påverkat företags agerande med att utforma en effektiv balans/mix? Detta teoretiska avsnitt syftar även till att öka förståelsen för begreppet CRM som hel-‐het, vad det innefattar och hur det har drivits fram ur det nya markandsföringsparadig-‐met och förändrat hur organisationer bedriver sin marknadsföring. Den teoretiska platt-‐formen för CRM är främst uppbygg från definitioner från Peelen (2005), där det konsta-‐teras att CRM måste ses som en process och ett tankesätt som genomsyrar hela organisationen. Vidare beskriver Lambert (2010) hur CRM kan fungera som en process och vilka fallgropar företag som implementerar CRM ska se upp med. En teoretisk bild av när CRM är tillämpbart, som affärsprocess och eller strategiskgrundpelare, presente-‐rades även i detta avsnitt i syfte att klargöra om CRM är passande för vårt studieobjekt, ur ett teoretiskt perspektiv från Bose (2002). Den sista rubriken i avsnittet om CRM be-‐handlar de fördelar som finns med en lyckad implementering av CRM. Dessa fördelar kan vi använda som rekvisit för att bedöma om CRM existerar i vårt studieobjekts orga-‐nisation och i så fall hur det används genom att ställa frågor kring dessa fördelar. Att förstå fördelarna med CRM är nödvändigt enligt Richard och Jones (2008) för att kunna härleda om CRM existerar i en organisation och även hur organisationen har lyckats med sitt CRM arbete. Då CRM ligger till grund för vårt huvudsakliga problem och till stor del representerar den defensiva sidan av balansen anser vi att det är viktigt begreppet får en grundlig teoretisk genomgång för att besvara ovanstående forskningsfråga. Det andra avsnittet i det andra kapitlet behandlar offensiva och defensiva marknadsfö-‐ringsstrategier dessa två områden utgör byggstenarna för mixen på den strategiska ni-‐vån. Dessa två byggstenar förklaras av Yannopoulos (2011) teorier om offensiva och de-‐fensiva strategier. Dessa teorier kommer användas som stöttepelare för att besvara den andra av våra forskningsfrågor: Hur ser mixen mellan offensiva och defensiva marknadsföringsstrategier ut i företag? Denna forskningsfråga behandlar stora delar av vårt syfte och är i självaverket är det denna balans som CRM direkt påverkar, enligt Lambert (2010) och Yannopoulos (2011). I de tidigare marknadsföringsparadigmen var de defensiva marknadsföreningsstrategi-‐erna begränsade men har nu fått ett uppsving (Bose, 2002). Det vi vill uppnå med att besvara denna forskningsfråga är om de defensiva marknadsföringsstrategierna med CRM i spetsen verkligen är så dominerande som teorin påstår.


45

Det tredje avsnittet i litteraturöversiktskapitlet behandlar det moderna industriella för-‐säljningsförfarandet. I det teoretiska kapitlet framkommer det att den moderna försälja-‐ren har mycket mer individuellt ansvar, därför kommer den tredje forskningsfrågan vara dedikerad till att se hur vårt studieobjekts försäljningsförfarande ser ut och om den operativa balansen som diskuteras i teorikapitlet existerar. Den tredje forskningsfrågan lyder enligt följande: Hur ser det moderna industriella försäljningsförfarandet ut, där försäljarnas individuella bedömningar i sig utgör en balans mellan anskaffandet av nya kunder respektive kund-‐bibehållande aktiviteter? Inkluderat i att svaret på den tredje forskningsfrågan är en genomlysning av vårt studi-‐eobjekts försäljningsförfarande. Detta för att vi ska kunna bilda oss en uppfattning om försäljningsförfarandet i teorin, alltså om Åges (2011) modell för det moderna försälj-‐ningsförfarandet liknar det verkliga försäljningsförfarandet. Vi kommer även undersöka om vårt studieobjekts försäljare har de ansvarsområdens som Jobber och Lancaster (2009) beskriver, detta syftar till att undersöka om den operativa balansen existerar i organisationen. Det fjärde avsnittet i teorikapitlet behandlar metoder och beräkningssätt för att bedöma lönsamheten hos en kund. Många av delarna i litteraturöversikten, bland annat Lambert (2010), Nguyen, Sherif och Newby (2007) samt Ryals och Knox (2004) trycker på vikten med att beräkna och prognostisera en kunds lönsamhet innan en relation inleds. Vi hade däremot en annorlunda bild av situationen när vi inledde våra studier av problemet, att företag inte alls räknar på en kunds lönsamhet innan en relation inleds utan att andra variabler så som kundens anseende och storlek avgör om en relation kommer inledas. Utifrån detta formades den fjärde forskningsfrågan:

Vilka metoder används för att bedöma lönsamheten hos kunder? Hur analyseras i så fall ett sådant resultat och hur används detta som beslutsunderlag för att utforma en mix mel-‐lan anskaffandet av nya kunder respektive kundbibehållande aktiviteter? Genom att besvara den fjärde forskningsfrågan kommer vi få en inblick i hur vårt studi-‐eobjekt jobbar kring sin kundportfolio, har de någon form av beräkningar för att kunna utskilja vilka kunder som är lönsamma och vilka är mindre lönsamma eller fall där det till och med säljs med förlust. Kundportfolion bör ligga till grund för hur den strategiska balansen och utgör även sambandet mellan den operativa balansen (försäljarens age-‐rande) och den strategiska balansen. Det femte och sista avsnittet i teorikapitlet behandlar faktorer som påverkar balansen eller mixen mellan offensiva och defensiva marknadsföringsstrategier samt anskaffande av nya kunder och kundbibehållande aktiviteter. Från litteraturstudien identifierades några faktorer som kan påverka hur balansen utformas till exempel kund typer i form av


46

kundens plats i leveranskedjan (Lambert 2010), marknadens utveckling (Chattopadhyay 2001) och kundens inställning till relationer (Rackham & Vincentis, 1999), fler faktorer kan adderas efter att empirin analyserats. Detta avsnitt ligger till grunder för den femte och sista forskningsfrågan: Vilka faktorer spelar in på hur balansen/ mixen mellan anskaffande av nya kunder och kundbibehållande aktiviteter är utformad? Genom att besvara denna forskningsfråga kommer även den senare delen av vårt syfte att besvaras. De faktorer vi identifierat i litteraturöversiktskapitlet kommer även ställas mot hur det ser ut för vårt studieobjekt, är de identifierade faktorerna de viktigaste eller är det andra som påverkar till större grad.

Kapitel 5: Metod

47

5. Metod Vi kommer i detta kapitel presentera hur vi har gått tillväga för att genomföra studien, vilket synsätt och forskningsstrategi vi har använt samt hur vi har samlat in data. Vidare kommer vi även i detta kapitel presentera vår analysmodell. Kapitlet kommer avslutats med hur trovärdighet kommer säkerhetsställas.

5.1 Vetenskapligt synsätt och studiens utformning Vi kommer i detta första avsnitt att presentera vårt vetenskapliga synsätt och vilken an-‐sats vi har haft i studien. Vidare kommer även studiens design och utformning presente-‐ras.

5.1.1 Forskningsansats – En Induktiv kontra en Deduktiv ansats Enligt Halvorsen (1992) finns två angreppssätt vid forskning antingen en deduktiv eller en induktiv ansats. Skillnaderna mellan dessa två forskningsansatser ligger i utgångs-‐punkten för studien. Vid en deduktiv ansats utgår forskaren från att undersöka huruvida teorin överensstämmer med verkligheten. Vid en induktiv ansats, å andra sidan, påbör-‐jas observationer utan att utgå från några egentliga föreställningar och man söker efter att skapa en teori. Vid användandet av den deduktiva ansatsen skapar man hypoteser utifrån redan befintliga teorier. Hypoteserna testas sedan mot verkligheten genom em-‐piriska prövningar och på så sätt kan man stärka eller försvaga sin tilltro till den ur-‐sprungliga teorin (Holme & Solvang, 1986).

Figur 22 Induktivansats kontra Deduktivansats. Eriksson & Wiedersheim-‐Paul (1997)

Generalisering

Teori (modell)

Hypoteser

Observationer

Verklighet

Observationer

Deduktiv Ansats Induktiv Ansats

Kapitel 5: Metod

48

I denna studie utgör teorin grunden, vi har undersökt huruvida våra valda teorier inom det teoretiska området överensstämmer med verkligheten, vi har således inte skapat teori utifrån den verklighet vi har att studerat. Detta sammantaget leder till att en de-‐duktiv ansats har praktiserats i denna studie.

5.1.2 Positivism kontra Hermeneutik Positivism och hermeneutik är två motstridiga forskningstraditioner och tankesätt inom vetenskapen (Andersson, 1979). Positivismen upphovsman anses vara filosofen Auguste Comte, som grundade positivismen som svar på det metafysiska tänket som präglade samhället då. Positivism innebär i korta drag att man utgår från kunskapen som ett ide-‐al. Positivismen menar att vetenskap ska bygga på säker kunskap och därför finns end-‐ast två källor till kunskap: det vi kan observera med hjälp av våra fem sinnen och det vi kan resonera oss fram till med hjälp av logik (Eriksson & Wiedersheim-‐Paul, 1997). Hermeneutik, som kan anses vara positivismens motsats, betyder i grunden ”tolknings-‐lära”. Hermeneutiken uppstod i och med att man började upptäcka problematiken med att olika människor tolkar en text olika. Hermeneutiken innebörd har idag vidgats till att innefatta inte bara tolkning av text utan även tolkning av människor och deras handling-‐ar, beteende, värdemönster och normer. Hermeneutisk metod innebär alltså att en per-‐son förstår en annan persons handlingar (Eriksson & Wiedersheim-‐Paul, 1997). Positivismen förknippas idag ofta med kvantitativa, statistiska hårddatametoder, natur-‐vetenskapliga förklaringsmodeller och en forskarroll som är objektiv och osynlig. Medan hermeneutiken står för kvalitativa förståelse-‐ och tolkningssystem samt en mer subjek-‐tiv och engagerad forskarroll (Patel & Davidson, 2011). Enligt Patel och Davidson (2011) använder sig den hermeneutiske forskaren av sin förståelse, tankar, intryck och känslor kring studieobjektet till sin fördel, tillskillnad från en positivistisk forskare. Medan den positivistiske forskaren undersöker ett studieobjekt bit för bit, undersöker den herme-‐neutiske helheten (Ibid).

Givet ovanstående beskrivningar anser vi att vårt tankesätt kring studien faller under det hermeneutiska förhållningsättet. Då vi har undersökt studieobjektet som helhet och använt oss av våra intryck, tankar, känslor, kunskaper samt vår förståelse kring ämnes-‐området och studieobjektet som grundpelare för studien.

5.1.3 Kvalitativ kontra Kvantitativ studie Enligt Halvorsen (1992) finns det två olika metoder att använda sig utav vid insamlan-‐det av data nämligen kvalitativ och kvantitativ-‐metod och beroende på valet av metod får man också en också en viss typ av data. Det som särskiljer metoderna är kanske först och främst utgång av dess resultat där man med en kvantitativ metod kan basera sina slutsatser på data som kan uttryckas i siffror. Medan en kvalitativ undersökning bygger sina slutsatser på mjukdata såsom ex-‐empelvis attityder mot något (Lundahl & Skärvad, 1982).

Kapitel 5: Metod

49

Kvalitativa forskningsmetoder är ofta förknippade med samhällsvetenskapen. En bland de av de vanligare metoderna är däribland deltagande observation där forskaren under en längre tid fördjupar sig i undersökningsobjektet för att få en så klar och heltäckande bild av undersökningsobjektet som möjligt. Huvudutgångspunkten för kvalitativ forsk-‐ning kan beskrivas som ett sätt att analysera beteendet hos människor och grupper uti-‐från det som studeras (Bryman, 1997).

Den kvantitativa forskningen mer inriktad på metoder som exempelvis surveyunder-‐sökningar. Sådana undersökningar kan ha till syfte att samla in data om en viss populat-‐ion som sedan kan används för att generalisera resultat för den hela populationen (Bryman, 1997).

Valet av forskningsmetod är starkt sammankopplat med tillvägagångsättet och typen av information som studien har behandlat. Valet av metod grundade sig dels på att vi själva deltog i datainsamlingen som utgick från intervjuer med vissa nyckelpersoner inom El-‐press. Vi försöker också i detta arbete att finna ett djup i det vi undersöker och skapa en förståelse. Baserat på de särskiljande dragen för kvantitativ metod jämfört med kvalita-‐tiv metod utgår denna studie alltså från den kvalitativa metoden för att besvara syftet.

5.1.4 Studiens syfte En studies syfte kan grupperas in i flera olika kategorier, beroende på vad syftet innebär och innefattar. Exempel på olika syftes grupperingar kan vara: beskrivande, förklarande, utvärdera, förstå eller utforska (Eriksson & Wiedersheim-‐Paul, 1997). Vårt syfte kan klassificeras som ett beskrivande syfte, då studien beskriver en balans mellan två bygg-‐stenar i ett företags strävan att nå lönsamhet. Syftet inkluderar även att undersöka vilka faktorer som inverkar på hur balansen/mixen är utformad. Detta adderar även förkla-‐rande moment till vårt syfte. Att beskriva innebär en avbildning av en verklighet och identifierar och kartlägger en situation. Men en beskrivning sker inte förutsättningslöst, tillämpning av utgångspunk-‐ter av olika slag är nödvändig för att kunna skriva en studie med ett beskrivande syfte. Att beskriva innebär att forskaren väljer perspektiv, aspekter, nivå, termer och begrepp, observerar, registrerar, syntetiserar, tolkar och klassificerar (Eriksson & Wiedersheim-‐Paul, 1997).

5.1.5 Forskningsstrategi – Fallstudie Det finns flera olika forskningsstrategier att välja mellan vid utförandet av en studie. Beroende på studiens syfte och vilka frågor forskaren vill besvara med sin studie är de strategierna olika passande. De vanligaste exemplen på forskningsstrategier är: experi-‐ment, survey, arkivstudier och fallstudier (Yin, 2006). Enligt Yin (2006) är kanske fallstudien den forskningsstrategi som har mest tänkbara tillämpningsområden. Fallstudien som forskningsstrategi passar in både i natur-‐ och

Kapitel 5: Metod

50

samhällsvetenskapen samt vid olika typer av syften, så som deskriptiva, explorativa och förklarande syften. Vårt syfte bedömer vi vara beskrivande och vi vill beskriva hur och varför en situation ser ut som den gör. Enligt Yin (2006) passar både vårt syfte och våra frågor in på rekvi-‐siten för en fallstudie. Vid valet av fall resonerade vi kring flertalet olika organisationer men fastnade för att välja ett företag som jobbade mot företagskunder då vi helt enkelt fann den situationen vara mer intressant. Vi tog vidare kontakt med ett företag inom verkstadsindustrin, El-‐press AB, och redogjorde för vårt problemområde. Vi anser att Elpress AB är ett bra stu-‐dieobjekt för denna studie då företaget, och deras bransch kan ansens vara mycket ty-‐pisk för svensk industri idag. De har en mycket specialiserad produkt och är ett mel-‐lanstort företag, vilket även gör dem till ett överskådligt studieobjekt.

5.2 Datainsamlingsmetod Data kan antingen vara primär eller sekundär, insamlandet av ny data kallas primärdata medan användandet av redan tillgänglig data kallas sekundär data. I de flesta studier brukar forskaren både primär-‐ och sekundärdata (Halvorsen, 1992). Vår datainsamling utgick ifrån primära och sekundära källor. Vårt studieobjekt Elpress utgjorde källan för primärdata medan litteratur och vetenskapliga artiklar var sekun-‐därdata. I våra intervjuer med Elpress använde vi oss av semistrukturerade intervjuer med vissa nyckelpersoner inom företaget som vi ansåg besatt de nödvändiga kunskap-‐erna för att besvara våra frågor.

5.2.1 Litteraturstudie Den kunskap som inhämtas från litteraturen behandlar oftast teorier och modeller, detta hjälper sedermera forskaren att hitta vad som är väsentligt inom problemområdet (Pa-‐tel & Davidson, 2011). Denna studies litteratur har främst hämtats från vetenskapliga artiklar och litteratur som berör ämnesområdena. De databaser vi brukat för att söka artiklar är Emerald och Google Scholar. Litteraturen har sökts genom LTUs universitetsbiblioteket söktjänst PRIMO. Vi har även hittat intressanta överblickar över vårt problemområde i vår kurslit-‐teratur, främst har kurslitteratur brukats för att ge oss en övergripande bild av de olika ämnesområdena.

Kapitel 5: Metod

51

Figur 23 Var litteraturstudien influerat studien. Patel & Davidson (2011)

5.2.2 Intervjuer Vi valde att göra personliga intervjuer med nyckelpersoner inom Elpress AB som vi tror bäst kan besvara frågor om vårt forskningsområde. Intervjuerna utformades så att vi utgår från ett färdigt frågeformulär utan några fasta frågor, denna typ av intervjuer kal-‐las för semistrukturerade intervjuer (Halvorsen, 1992). Fördelarna med att använda intervjuer som utgår från öppna svarsalternativ är att man reducerar risken för missförstånd eller misstolkning av frågor, det påverkar inte infor-‐mantens svar och intervjun är mer likt ett samtal och därmed påtvingar det inte ord och formuleringar som för respondenten kan upplevas främmande (Halvorsen, 1992). En nackdel med intervjuer av detta slag är den så kallade intervju-‐effekten kan uppstå och beror på att informanten vill ge ett gott intryck vid intervjun och inte verka okun-‐niga. Informanten kan också ge svar som de tror att den som intervjuar vill höra (Halo-‐versen, 1992). För att motverka denna effekt talade vi om för informanterna att inter-‐vjuerna kommer att vara helt anonyma och att vikten av att få ärliga svar är av yttersta vikt för vår studie.

5.2.3 Urval När man befinner sig i urvalsfasen kan man komma att stöta på en rad olika problem, ett av de grundläggande problemen är att man sällan kan undersöka alla man vill på grund av att detta skulle bli alltför tidskrävande och studien kan inte hålla på i alla evighet utan måste avslutas (Jacobsen, 2002). Med bakgrund av detta grundläggande problemet måste ett urval göras av det man är intresserad att undersöka. När man kommer till urvalet av informanter finns det också en del frågeställningar som bör beaktas eftersom urvalet av respondenter kommer att ha inflytande på studiens pålitlighet och trovärdighet. Vid valet av informanter måste vissa saker särskilt beaktas: det kan hända att informanten inte har tillräckligt med kän-‐

Problematisering

Teori

Problemområde

Teori

Kapitel 5: Metod

52

nedom om det valda forskningsområdet eller att informanterna rent av inte talar san-‐ning (Jacobsen, 2002). Det finns en rad olika metoder för att finna sitt urval, beroende på situation så lämpar sig de olika urvalsteknikerna olika bra eller dåligt. I vår studie var vi inte intresserade av att finna statistisk data eller att kunna finna ett generellt resultat. Vi söker istället finna en sammansättning av urvalet där vi får våra frågeställningar väl belysta. I vårt fall läm-‐pade sig alltså ett bedömningsurval bäst, där vi på förhand väljer vilka informanter som kommer att vara intressanta för studien (Lekvall & Wahlbin, 2001). För att minimera risken för de ovan nämnda problemen valde vi att genomföra en för-‐studie (Bilaga 1). Förstudien hjälpte oss att välja de bäst lämpade informanterna, alltså informanter som hade en bra inblick i områdena som intervjuguiden behandlade.

5.2.4 Studier av arkivmaterial & observationer Under vårt samarbete med studieobjektet har vi även fått tillgång till att studera visst arkivmaterial, så som försäljningssiffror och andra ekonomiska fakta. Dessa data har hjälpt oss att ytterligare studera problemet och bidra med viktiga kontrolluppgifter för analys delen. Vidare har observationer gjorts under vår tid på företaget. Observationer-‐na består av informella samtal med anställda i vårt studieobjekts organisation, även andra observationer vi har gjort under vår tid hos vårt studieobjekt kommer att beaktas och användas i mån av relevans.

5.3 Analys Modell Den modell som har används för att analysera den insamlade empirin är den som är re-‐dovisad i det fjärde kapitlet: teoretisk referensram, vilken växte fram genom vår littera-‐turöversikt. Vi analyserade varje del i modellen individuellt inledningsvis, till exempel Customer Relationship Management och den operativa balansen är områden som analy-‐serades individuellt. Efter de individuella analyserna gjordes en helhetsanalys av pro-‐blematiken.

5.4 Studiens trovärdighet För att säkerställa en studies trovärdighet måste två kriterier uppfyllas, validitet och reliabilitet. Validitet innebär att man mäter rätt saker medan reliabilitet innebär tillför-‐litligheten i mätningen (Bjereld, Demker & Hinnfors 2009). Enligt Bjereld, Demker och Hinnfors (2009) kan validitet beskrivas som ”i den grad vi undersöker det vi vill undersöka”. Validiteten i en studie kan bedömas som hög om det som författarna mäter överensstämmer med vad de vill mäta. Det är vanligt att dela upp begreppet validitet i två kategorier: omedelbar validitet och innehållslig validitet. Ome-‐delbar validitet innebär den spontana upplevda validiteten i en studie, ska ett fenomen undersökas till exempel bästa löptid på en sträcka och frågan ställs direkt till intervjuob-‐jekten finns det en risk att de ljuger eller överdriver sina bästa tider. För att undvika detta ska fakta studeras till exempel resultatlistor där det svart på vitt framkommer vil-‐

Kapitel 5: Metod

53

ken den bästa tiden är (Ibid). Med innehållslig validitet avses den risk med att ett be-‐grepp eller en teoretisk definition kan tolkas olika av olika människor. Ställer man ex-‐empelvis frågan: ”Vem är världens bästa löpare”, kan vissa tolka detta som den bästa löparen är den som sprungit fortast någonsin medan andra kan tolka detta som vem som har vunnit mest lopp under sin karriär (Ibid). Med reliabilitet avses pålitligheten i mätningarna, en hög grad av reliabilitet betyder att oberoende mätningar skulle ge samma resultat. För att uppnå detta måste de olika leden i mätprocessen vara precisa. En hög grad av validitet skall ge en garanti av att den in-‐samlad data skall vara pålitlig och belysa problemställningen (Halvorsen, 1992). För att säkerställa studiens trovärdighet har vi använt oss flertalet metoder så som till exempel vår förstudie, kontrollfrågor och inspelningar av intervjuerna. Dessa kommer nedan att presenteras och diskuteras hur de bidrar till att stärka studiens trovärdighet. I vår studie undersökte vi ett studieobjekt eller fall och våra informanter är anställda på det företag vi undersökte, detta kan resultera i ett förfarande där de vill få företaget att framstå så bra som möjligt. För att undvika denna problematik använde vi oss av för-‐säljningssiffror och annan företagsfakta så vi direkt kan jämföra resultatet från inter-‐vjuer med fakta. Vi vill undersöka en balans mellan offensiva och defensiva marknadsfö-‐ringsstrategier, två vida begrepp som kan tolkas på flera sätt. Ordet defensiv kan upp-‐fattas som att organisationen är reaktiv vilket vi antog att Elpress AB inte vill framställa sig som. Istället baserade vi våra frågor på anskaffandet av nya kunder och bibehållan-‐det av existerande kunder och hur dessa förfaranden går till för att undvika missför-‐stånd. För att ytterligare undvika missförstånd valde vi informanter som vi ansåg, efter vår förstudie, ha en uppfattning om de begrepp som våra intervjuer behandlar. Intervju-‐guiden är även uppbyggnad på så vis att den innehåller frågor om hur informanterna upplever ett begrepp och på så vis kan vi direkt bilda oss en uppfattning om hur infor-‐manten tolkar begreppet. Vi använde oss även av kontrollfrågor, dessa frågor har varit liknande de som tidigare ställts och har svaret från informanterna varit liknande kan vi på så sätt också säga att de har förstått frågan och kan återberätta det som tidigare också sagts vid andra frågor. Vi spelade även in intervjuerna i syfte att i efterhand kunna gå tillbaka och lyssna på in-‐tervjuerna upprepade gånger för att utesluta att något misstolkades eller helt och hållet glömdes bort. Något som kan tänkas sänka studiens trovärdighet är att Elpress AB är en organisation under ständig förändring vilket skulle medför att de svar vi fått i dagsläget skulle kunna se annorlunda ut i framtiden. I övrigt anser vi att en studie med samma syfte och pro-‐blemområde kommer att genera en likande helhetsbild av Elpress AB förhållande till balansen mellan att anskaffa nya kunder kontra processen med att bibehålla de existe-‐rande kunderna.

Kapitel 5: Metod

54

5.5 Sammanfattning av metodkapitlet

Figur 24 Sammanfattning av metodkapitlet. Författarnas egen illustration

Studiens trovärdighet Validitet Reliabilitet

Urval Slumpmässigt Kluster Bedömnings

Forskningsstrategi Survey Expriment Fallstudier Arkivstudier

Datainsamling Literaturstudier (sekundärdata) Intervjuer (primärdata) Observationer (primärdata)

Typ av Data Kvantitativ Kvalitativ

Typ av syfte Explorativt Förklarande Beskrivande Utvärderande

Vetenskapligtsynsätt Positivistiskt Hermeneutiskt

Forskningsansats Induktiv Deduktiv

Kapitel 6: Empiri

55

6. Empiri Vi kommer i detta kapitel inleda med en kort presentation av studieobjektet, Elpress AB, vidare kommer vi presentera den data vi samlat in i samband med intervjuer och studier av arkivmaterial. För att säkerställa och ge oss en fingervisning om vilka personer inom Elpress AB som bäst skulle kunna besvara frågor utifrån vårt forskningsområde valde vi att i ett tidigt skede av rapporten genomföra en förstudie (se bilaga 1) för att få en fingervisning om vilka personer som skulle vara intressant för studien. I presentationen av empirin kom-‐mer de personer vi intervjuat att endast benämnas ”informant” eller ”informanter”. Detta val har gjorts med hänsyn till de personer vi intervjuat vid Elpress AB då det stundtals kan upplevas som att vi har behandlat en del känslig information. Personerna vi har intervjuat har varit olika personer inom Elpress AB som har en nyckelroll inom antingen försäljningsförfarandet eller det strategiska området.

6.1 Presentation av studieobjektet Elpress AB Elpress AB grundades 1959 och deras verksamhet går ut på att utveckla, tillverka och sälja kompletta kontaktpressningssystem för elektriska ledarförbindningar. Företaget har sin fabrik och sitt huvudkontor i Kramfors samt dotterbolag/representanter runt omkring i Europa och totalt sett har företaget cirka 160 anställda. Organisation kan be-‐skrivas som en decentraliserad kundstyrd matrisorganisation. Elpress AB har utformat sin organisation så att de olika enheterna inom organisation kan verka tillsammans för att på ett enklare sätt kunna tillhandahålla olika tekniskt specifika lösningar. Elpress AB har utformat sin organisation på detta sätt eftersom många av deras kunder efterfrågar unika lösningar eller modifieringar av den ursprungliga produkten. Marknaden för Elpress AB kan huvudsakligen beskrivas utifrån fem stycken målgrupper Elverkspersonal/installatörer, Transformatortillverkare, Tågtillverkare, Bilindustrin och vindkraftstillverkare. Marknaden för de olika segmenten skiljer sig åt både vad gäller Elpress AB erbjudande och i vilken utsträckning Elpress AB möter konkurrens. Inom vissa segment möter företaget en väldigt stor konkurrens med många aktörer och ett hårt pressat marknadspris medan det på andra marknader råder en något mildare kon-‐kurrens. Ur ett prisperspektiv ligger Elpress AB något högre än sina konkurrenter vilket beror på att Elpress AB jämfört med många av deras konkurrenter erbjuder en högre kvalitet och en helhetslösning av sina produkter. Helhetslösning innebär att Elpress AB erbjuder något som kallas för ”system Elpress” och innebär certifierade lösningar, ut-‐bildning och service. Inom elindustrin där en stor del av Elpress AB kunder är verk-‐samma ställs stora krav på säkerhet men genom sina certifierade produkter utlovar El-‐press AB säkerhet i deras produkter, och därav det något högre priset än konkurrenter-‐na.

Kapitel 6: Empiri

56

Figur 25 Exempel från Elpress produktportfolio. Hämtat från Elpress hemsida 2013-‐02-‐25

6.2 Presentation av empiriskdata från intervjuer Uppsatsens empiri grundar sig på de kvalitativa intervjuerna vi genomfört hos Elpress AB. De informanter som vi har intervjuat kommer från olika delar av Elpress AB organi-‐sation, men dock finns den gemensamma nämnaren att alla på något sätt är kopplade till Elpress AB försäljningsförfarande, antingen via en direkt ansvarig roll eller i en support roll. Vi intervjuade segmentschefer, vilka även ansvarar för en del av försäljning, försäl-‐jare och även personal som befinner sig i en supportfunktion, till exempel tekniskt an-‐svarig och platschef. Som tidigare nämnt gjordes urvalet av informanter baserat på den förstudie vi genomförde (se bilaga 1). Intervjuerna hade till syfte att ge oss en inblick i de faktorer som kan tänkas ha påverkat Elpress AB resursfördelning mellan att anskaffa nya kunder kontra processen men att bibehålla de befintliga kunderna och skapande av en mix mellan offensiva och defensiva marknadsföringsstrategier. För att denna uppsats empiriska del skulle avspegla den mest nyanserade bild av verk-‐ligheten genomförde vi en förstudie hos Elpress AB. Förstudiens hade till syfte att på förhand ge oss en inblick i företaget och vilka personer som bäst skulle kunna besvara frågor inom vårt forskningsområde. Urvalet av informanter baserades på den informat-‐ion vi fått från förstudien. De informanterna vi valde ut var personer från olika verk-‐samhetsområden och positioner som direkt eller indirekt har en anknytning till Elpress AB försäljningsförfarande och kundrelationshantering. Empirin kommer att presenteras utifrån de tre ämnesområden som behandlas vid inter-‐vjuer med anställda hos Elpress AB. De tre ämnesområden som behandlades var frågor utifrån området Customer Relationship Management, försäljningsförfarandet och balan-‐sen mellan att anskaffa nya kunder och bibehållandet av existerande kunder. I detta ka-‐pitel kommer vi att ämnesvis redovisa sammanställd data vi erhållet från informanterna.

Certifi cate FM 20987ISO 9001:2000

Kapitel 6: Empiri

57

6.2.1 Område 1: Customer Relationship Management De flesta av våra informanter säger sig vara bekant med begreppet Customer Relations-‐hip Management. Det råder dock råder delade meningar om hur begreppet uppfattas och tolkas, de flesta av våra informanter var dock överens om Customer Relationship Management handlar om aktiviteter som främjar kundrelationer. En av våra informan-‐ter ger beskrivningen av CRM som följande ”en relation som skapar ett ömsesidigt förhål-‐lande mellan två parter” medan en annan informant ger oss följande beskrivning av CRM ”processen om hur man bygger kundrelationer, samt hur företag jobbar med att bygga kundrelationer”. Huruvida Elpress AB har jobbar utifrån en CRM strategi råder det delade meningar om, beroende på hur informanten har uppfattat begreppet. Vissa av informanter anger att Elpress AB jobbar utifrån CRM medan andra anger att Elpress inte gör det. Det vi dock finner intressant under intervjuernas gång är att CRM finns som ett tänk i bakgrunden och faktiskt är något man jobbar med om än inte direkt eller efter en uttalad stra-‐tegi/mål. De flesta av informanterna berättar för oss att just kundrelationer är en stor utvecklingspotential för Elpress AB. Samtidigt som vi får en bild av att Elpress AB är duktiga på att bygga upp lojala kunder genom sina kvalitetssäkra produkter och bygga mervärden kring produkten som tillgodoser kundernas olika behov. Inom Elpress AB har CRM i någon utsträckning en påverkan av våra informanters arbetsuppgifter, att ar-‐beta med kundrelationer och utgå ifrån marknadensbehov och tillsammans med kunden finna en lösning verkar vara ett tänk som genomsyrar organisationen. En av våra infor-‐manter säger ”CRM har en stor inverkan på mina arbetsuppgifter. Det är av yttersta vikt att utgå ifrån kunden och förstå vilket värde Elpress produkter kan ge till kunderna”. Som tidigare nämnts så bygger CRM till stor del på den information man kan samla in från företagets kunder. Elpress AB samlar in information i dagsläget sker på olika sätt. Den metod som är tänkt att användas för att samla information heter MS-‐MS och funge-‐rar som ett säljstödsystem. Kundbesök, offerter och aktiviteter skall bokföras i detta program, användningen av detta program är väldigt varierande och vi får ofta svaret att programmet inte är speciellt användarvänligt och inte utformat för att bokföra aktivite-‐ter kring en enskild kund. En av våra informanter beskriver Elpress AB som en spretig organisation, och att Elpress AB försöker så gott det går att ta tillvara på information från kunderna men att de många gånger misslyckats. Detta kan till viss del bero på bris-‐ter i den interna kommunikationen men också att MS-‐MS inte är ett system som tillåter användaren att behandla information från kunderna. Elpress AB beskriver sina kunder som en icke homogen grupp, utan att alla kunder har sina unika behov. Beroende på vart i organisationen man befinner sig kan graden av homogenitet variera kraftig. Inom vissa segment sker en stor del av försäljning mot grossister och då rör det sig om en relativt snarlik efterfrågan på Elpress AB produkter jämfört med segmenten som riktar sig mot slutkunder där det istället rör sig om pro-‐duktspecifika lösningar av produkterna. Elpress AB upplever det också som att vissa av

Kapitel 6: Empiri

58

deras kunder också värderar andra saker utöver själva kärnprodukten. En av våra in-‐formanter sa följande ”När Elpress säljer till slutkund är visserligen priset en viktig faktor men en slutkund kan också se ett värde i produkten exempelvis att har ett visst certifikat medan en distributör är mer brydd om frågor rörande pris och leveransförmåga. Alla dessa ovanstående bitar är viktiga för alla kunder men betyder olika mycket för dem.” Sammanfattningsvis beskrivs Elpress ABs kunder som mycket olika både när det gäller vilka typer av aktiviteter de uppskattar, vilken typ av relation de eftersöker och vad de efterfrågar gällande produkter, pris och service. Som en av informanterna uttrycker det ”Några kunder anser att våra produkter är skruv och mutter medan för andra är våra produkter så viktiga att om något inte fungerar som det ska, en kortslutning beroende på en kabelsko till exempel, skulle detta innebära miljoner eller i vissa fall miljarder i kostna-‐der.”

6.2.2 Område 2: Försäljningsförfarandet Det andra området vi ställde frågor utifrån var försäljningsförfarandet och relationshan-‐tering. Elpress AB försäljningsförfarande ser olika ut beroende på vilket segment och geografisk marknad man tittar på. Försäljningen på den nordiska marknaden sker till största del genom grossister medan försäljningen på den europeiska marknaden till stor del sker genom Elpress AB dotterbolag. Det vanligaste försäljningsförfarandet hos El-‐press är att de träffar slutanvändaren av produkten för att demonstrera produkten samt komma med olika tekniska lösningar och affären slutförs oftast via en grossist som skö-‐ter kundens logistik. Våra informanter belyser vikten av en relation med kunderna i och med att det finns en viss komplexitet i Elpress produkter som annars kan leda till miss-‐förstånd och problem för kunderna. En av våra informanter berättar följande ”Det El-‐press AB har jobbat mycket med de senaste åren är att man fokuserat mycket på de olika segmenten samt varit ute på marknaden och träffat användarna för att bygga upp relat-‐ioner”. Elpress AB ger oss den generella bilden av att anskaffandet av nya kunder har kommit i skymundan, då stora delar av resurser har använts till relationshantering med de redan befintliga kunderna. Varför det har blivit så har ingen av informanterna något givet svar på men de pekar ändå på att resurserna inte räcker till för att både jobba aktivt med kundanskaffande och kundbibehållande. Majoriteten av de tillfrågade berättade för oss att Elpress AB bör jobba mer aktivt med anskaffandet av nya kunder det som dock skil-‐jer informanterna åt är i vilken utsträckning Elpress AB bör göra det. Informanterna be-‐skrev anskaffandet av nya kunder som en viktig process, för att uppnå de internt upp-‐satta målen angående tillväxt, men de trycker på att det är minst lika viktigt att inte glömma bort relationerna med de befintliga kunderna, vilket också kan genera tillväxt. För att få en bild av de vanligaste metoderna Elpress AB använder för anskaffandet av nya kunder lät vi informanterna gå igenom en lista och diskutera utifrån den. Tabellen nedan visar listan med de metoder informanterna fick ta del av.

Kapitel 6: Empiri

59

Tabell 1 Metoder för att anskaffa nya kunder eller prospekts

Metod Användning Anskaffandet av nya kunder via existe-‐rande kunder

Relativt vanlig metod

Företagsregister Inom vissa segment är det vanligt medan det hos andra segment är det ovanligt

Förfrågningar Relativt vanlig metod Internet och andra medier Ovanligt, många trycker på en förbättring

inom detta Kall kundbearbetning även benämnt ”dörrknackningsmetoder”

Vanligt inom segment med snäv kundbas annars ovanligt

Andra metoder Vanligt med branschmässor De två vanligaste metoderna för att anskaffa nya kunder är genom existerande och att kunder själva kommer till Elpress AB med förfrågningar. Dörrknackningsmetoder eller så kallad kallkundbearbetning var den metoden som gav oss de mest varierande svaren, vissa av informanterna gav oss information om att detta inte var aktuellt för Elpress AB medan andra säger att det är något som man jobbar aktivt med. Användandet av kund-‐bearbetning fann vi bero på vilket segment informanten var knuten till, i segment med väldigt branschspecifika produkter var dessa metoder vanliga då kundbasen är så pass liten att de är enkelt för Elpress AB att veta vilka kunder som finns på marknaden. Graden av standardiserade moment inom försäljningsförfarandet varierar beroende på inom vilket segment man befinner sig. Inom segment och affärsområden där den största delen av försäljningen är riktad mot grossister finns en hög grad av standardiserade moment. Försäljningen inom dessa segment sker vanligtvis på en regelbunden basis med standardiserade återkommande inköp från grossisterna. Inom segment som är in-‐riktade mot slutanvändaren av produkten är graden av standardisering inom försälj-‐ningsförfarandet låg. Inom dessa segment rör det sig om mer kundspecifika produkter som behöver anpassas eller rentav att kompletterande produkter behöver tas fram. Inom Elpress AB försäljningsförfarande utgör relationshantering en väldigt viktig del, det kan sägas finns en gemensam strävan hos Elpress AB att skapa bra relationer med deras kunder. Elpress AB främsta och största byggsten inom relationssamarbetet bygger i dagsläget på en bra dialog som skall ske på regelbunden basis med dess kunder och att man faktiskt levererar en produkt som håller vad som utlovats för att skapa ett förtro-‐ende hos kunden. Elpress AB erbjuder en viss transparens i sina kostnader vid prisför-‐handlingar med dess kunder vilket leder till att en mer öppen dialog skapas och parter-‐na och får en ökad förståelse för varandra. En av våra informanter säger följande ”visser-‐ligen ligger Elpress en aning högre i prisläge jämfört med konkurrenterna, men vi försöker påvisa att en långsiktigrelation med oss leder till en längre kostnad över tiden”. Ett annat intressant svar vi fick var att Elpress AB har börjat arbeta med att öka incitamenten för deras försäljare att göra kundbesök, då detta påverkar deras lön. Detta tyder på att det finns en insikt i vikten av kundbesök som en relationsfrämjande aktivitet.

Kapitel 6: Empiri

60

Vi diskuterade med våra informanter om de relationsrelaterade aktiviteterna är tillräck-‐lig ansträngningar Elpress AB åstadkommit för att skapa lojala kunder. Informanterna ger oss svaret att Elpress AB måste vara alerta och hela tiden hålla ett öga på vad som händer i det omkringliggande affärsklimatet. Några av våra informanter ger oss också en bild av det kan finnas en risk av att man lever på gamla meriter och förlitar sig på El-‐press AB varumärke och säger att detta är en riskfylld situation att befinna sig i. Sam-‐manfattningsvis rådde det en entydighet att Elpress AB gör mycket men inte tillräckligt för att skapa lojala kunder.

6.2.3 Område 3: Balansen mellan anskaffande av nya kunder och bibehållandet av existe-‐rande kunder Vi frågar våra informanter hur de upplever att Elpress AB i dagsläget fördelar resurser-‐na mellan anskaffandet av nya kunder kontra processen med att vårda relation med de redan befintliga kunderna. Samtliga informanter ger oss bilden av att Elpress AB idag lägger mest resurser på att vårda relationer med de befintliga kunderna och att anskaf-‐fandet av nya kunder har kommit i skymundan. Flera av våra informanter beskriver denna nuvarande resursfördelning som att det finns en trygghet i att jobba med befint-‐liga kunder. En informant säger följande ”det är oftast lättare att vårda relation med en befintlig kund och mindre resurskrävande än att anskaffa en ny kund, vilket gör resursför-‐delningen många gånger väger tyngre för bibehållandet av kunder”. Det flesta av våra informanter delar en gemensam önskan att man inom Elpress AB ska jobba mer aktivt med nya kunder och menar att det är vägen till tillväxt. Samtidigt påpe-‐kar också många av informanterna vikten av att inte försumma relationerna till existe-‐rande och nya kunder. Att Elpress AB har blivit ett företag som fram till dagsläget förde-‐lar resurser på relationer med de befintliga kunderna beskrivs som ett fenomen som uppstått under längre tid snarare än en uttalad och genomtänkt strategi. Resursfördel-‐ningen kan dock se olika ut beroende på vilket segment man tittar på inom Elpress AB. Den vanligaste anledningen till olikheter i resursfördelningen beror till stor del på om marknaden är mättad, vilka typer av kunder som finns inom segmenten eller graden av konkurrensen från andra aktörer. På vissa marknader och segment finns det endast en eller väldigt få aktörer som är väldigt branschspecifika vilket gör att det för Elpress AB endast går att bygga relationer inom dessa segment. På andra marknader/segment finns väldigt många potentiella nya kunder och därmed också en möjlighet till att anskaffa nya kunder. Hur man skall avgöra potentiell framtida lönsamheten vid inledandet av en relation be-‐skrivs vanligaste som en process som sker utan några direkta beräkningar. Det finns vis-‐serligen en grundläggande mall för relationssamarbeten, mallen kan sägs vara en ra-‐battmatris som behandlar hur mycket kunderna skall bli rabatterade beroende på deras förväntade framtida inköp. Det vanligaste förfarandet är att säljarna från Elpress AB oft-‐ast möter förfrågningar från kunderna. Dessa förfrågningar diskuteras sedan inom El-‐

Kapitel 6: Empiri

61

press AB, där man tillsammans inom organisationen undersöker om det finns förutsätt-‐ningar att tillgodose kundens behov och med hjälp av rabattmatrisen bestämmer slut-‐priset till kund. Det framgick en önskan från vissa informanter att fler beräkningar skulle göras på kunders lönsamhet, speciellt på kunder som är mellanhänder av något slag. Vi fick se flertalet fall där mellanhänder tjänar mycket på att köpa in Elpress AB produkter billigt för att sedan sälja dem vidare till marknadspris, vilket är en mycket bra affär för dessa mellanhänder. Att detta kan ske beror på gamla synder från Elpress AB sida där de har skrivit kontrakt med dessa mellanhänder för länge sedan och inte gjort några utvärderingar på senare tid om denna kund är lönsam. Det fanns till och med ex-‐empel där Elpress AB sålde till mellanhänder med en negativ marginal. Sammantaget visar detta att det finns ett behov av en genomgång av kundportfolion för att sålla bort icke lönsamma kunder. Elpress AB har påbörjat ett arbete med att gå igenom sin kund-‐portfolio och se över gamla avtal med kunder, detta gäller speciellt kunder som är mel-‐lanhänder. Att definiera vad som klassas som kunder var även en fråga som delade in-‐formanterna, vissa ansåg att mellanhänder inte är kunder utan bara ett ”nödvändigt ont”. Medan andra ansåg att mellanhänderna är kunder och ska behandlas på samma vis som en slutkund.

6.3 Presentation av övrig empiri Under vår tid på Elpress AB gjordes även en hel del observationer och vi fick tillgång till data så som försäljningssiffror och kunddata. Vi kommer inte kunna presentera försälj-‐ningssiffrorna och kunddata av sekretesskäl, vad vi däremot kan presentera är vilka in-‐dikationer dessa siffror gav oss. Vi fick även ta del av hur en av Elpress AB större kunder arbetar med att hantera leverantörer och vilka krav de har på Elpress AB som leveran-‐tör. I ett tidigt skede av datainsamlandet fick vi ta del av försäljningsstatistik hos Elpress AB, statistiken gav oss en bra överskådlig bild av priser, rabatter och försäljningsmarginaler. Det vi fann väldigt intressant i denna statistik var den varierande försäljningsmargina-‐len till mellanhänderna. I vissa fall säljs produkter helt och hållet utan någon förtjänst eller till och med till förlust medan det i andra fall säljs till en väldigt hög marginal. An-‐ledningen till att Elpress AB har dessa varierade marginaler, är något som Elpress AB benämner ”gamla synder”. Dessa “gamla synder” är kontrakt som lever kvar och försälj-‐ningen till dessa kunder har bara fortsatt med tiden trots att marginalen inte är fördel-‐aktig för Elpress AB. I dagsläget är dock Elpress AB väl medvetna om att denna asymme-‐tri existerar och jobbar aktivt med förbättra den. Statistiken möjliggjorde att vi fick en bra överblick av Elpress AB mellanhänder och det allmänna prisläget som råder. Vi fick även under våra förstudier (se bilaga 2) information om Elpress AB största utma-‐ningar i dagsläget, hur de ska agera kring mellanhänderna, vi fick även en klarare bild av problematiken under våra observationer. Detta är ett problem som det finns många åsikter om på Elpress AB, vissa ser mellanhänderna som ett nödvändigt ont och menar att en högre kunskap hos de som säljer produkter med Elpress AB varumärke krävs för

Kapitel 6: Empiri

62

att inte varumärket ska skadas. Flera av mellanhänderna har även satt i system att bara köpa produkter från Elpress AB som de vet att de kan tjäna mycket på och väljer vilka produkter de ska ha i sina butiker. Detta är något som oroar Elpress AB mycket och de menar att de förlorat kontrollen över sina produkter och sitt varumärke hos dessa mel-‐lanhänder. Tillsammans med priserna är detta problem något som diskuterats mycket intensivt under vår tid på Elpress AB, mycket ofta efter att intervjuerna avslutats kom flera av våra informanter in på denna problematik. Det framkom under en av dessa dis-‐kussioner att Elpress AB har satt upp en önskvärd marginal för dessa mellanhänder och att även andra åtgärder i form av kriterier en mellanhand måste uppfylla för att få sälja Elpress AB produkter planeras på att införas för att lösa denna problematik. Under studiens gång har vi också tagit del av Elpress AB tillverkningskostnader och fått en inblick i hur dessa beräknas. Vilket sammantaget har bidragit till att vi fått en väldigt bred bild av organisationen som helhet och gett oss en förståelse för hur vissa delar inom organisationen är utformade. Vi har även noterat att Elpress AB har satt upp en gräns för hur mycket av produktionskapaciteten en kund eller marknad får uppta. Detta kommer vi ha i åtanke när vi sedan analyserar det empiriska materialet. Under datainsamlandet fick vi också ta del i hur en av Elpress AB kund ställer upp vissa krav som dess leverantörer måste uppfylla för att relationen skall vidareutvecklas. Kun-‐den presenterar hur de önskar att Elpress AB ska agera för att bli inbjudna till en form av B2B hubb där kunden har alla sina viktiga leverantörer. Kunden är ett större företag och deras agerande kan ses som ett försök till en organisatorisk relation något som vi kommer diskutera ytterligare i analyskapitlet.

Kapitel 7: Analys av Empiri

63

7. Analys av Empirisk Data I detta kapitel kommer våra analyser presenteras, analyserna grundar sig på den teore-‐tiska referensramen och modellen som presenterades i kapitel 4. Analysen har delats upp i fyra avsnitt vilka inledningsvis behandlas individuellt och efterföljas av en analys av mo-‐dellen som helhet.

Figur 26 Visualisering på analysområdena. Författarnas egen illustration.

Denna modell har arbetats fram genom våra litteraturstudier och ska visualisera pro-‐blematiken vi beskriver i vårt syfte. Varje analysområde kan även kopplas samman med forskningsfrågorna. Den första forskningsfrågan kopplas till det första analysområdet medan forskningsfråga två och fyra tillhör analysområde två. Den tredje forskningsfrå-‐gan tillhör analysområde tre och den femte forskningsfrågan är sammankopplad med det fjärde analysområdet.


64

Det första området som kommer analyseras är CRM, vi kommer här göra en jämförelse mellan hur CRM beskrivs, tillämpas och vilka dess fördelar är i teorin och hur CRM till-‐lämpas och beskrivs av vårt studieobjekt. Det andra analysområdet behandlar den stra-‐tegiska balansen där vi kommer göra en jämförelse med hur den beskrivs i teorin och om den existerar och hur den ser ut hos vårt studieobjekt. De två resterande analysom-‐rådena är den operativa balansen och faktorer som påverkar hur balansen utformas dessa kommer även beskrivas och jämföras med hur de presenteras i teorin.

7.1 Analys av området Customer Relationship Management Genom de empiriska studierna kan vi fastslå att CRM existerar inom Elpress AB organi-‐sation. De empiriska studierna visar att CRM existerar i olika former, dels som teknologi i form av säljstödsystemet MS-‐MS och som en anda där kundrelationer är något som är väldigt högt värderat hos Elpress AB.

De flesta av våra informanter relaterade direkt till programmet MS-‐MS när vi frågade i vilken form CRM praktiserades på Elpress AB. Detta är ett säljstödsystem som har funkt-‐ioner så som möjligheter att spara kunddata och kan även användas för att skapa offer-‐ter. De flesta kritiserade systemet och ansåg att det inte var användarvänligt och sak-‐nade funktioner. Detta tyder på att implementeringen av systemet inte var nog planerad och genomfördes inte på ett korrekt sätt. De fallgropar som Lambert (2010) varnar för, när det kommer till CRM-‐system kan identifieras hos Elpress AB. Den första anledningen till varför ett CRM-‐systems implementering inte lyckas som Lambert (2010) tar upp är att programvaran implementeras före det finns en uttalad strategi för hur programmet ska användas. Detta är något som har inträffat på Elpress AB då alla våra informanter är medvetna om programmets existens och dess funktioner men svaren om hur program-‐met används varierar. Det vi med säkerhet kan fastslå är att MS-‐MS inte huvudsakligen syftar till att underlätta arbetet med kundrelations relaterade aktiviteter. Detta kan även kopplas till det andra vanliga problemet som Lambert (2010) tar upp att CRM-‐systemet implementerats innan organisationen har anpassats för CRM. Elpress AB saknar en av-‐delning eller någon som direkt ansvarar för arbetet med kundrelationer. Även om MS-‐MS skulle fungera som ett CRM-‐system så saknas en förmåga att tillvarata och bearbeta kundinformation för att forma individanpassade erbjudande. MS-‐MS används dock till att formatera individuellt anpassade utskick till kunderna, men bilden vi har fått från de empiriska studierna tyder på att dessa utskick inte har någon genomslagskraft och upp-‐följningen från dessa utskick är bristfällig. De två resterande punkterna Lambert (2010) tar upp som vanliga orsaker för en misslyckad implementering av CRM-‐system är ”Före-‐


65

taget som implementerar CRM-‐systemet antar att ju mer teknologi desto bättre och im-‐plementerar ett CRM-‐system bara för att alla andra har ett” och ”Företaget som imple-‐menterar CRM-‐systemet försöker bygga upp relationer med fel kunder”. Dessa två punkter har vi inte funnit vara representerade i Elpress AB. För att sammanfatta, en form av CRM-‐system existerar inom Elpress AB men dess användning är bristfällig vilket dels beror på att systemet i sig inte är kompatibelt men även på att implementeringen inte har skett på ett önskvärt sett. Inledningsvis nämndes att CRM även är närvarande inom Elpress AB som en anda eller ett tänk, detta baserar vi på att alla informanter utrycker en önskan om att arbeta mot fler och bättre relationer med kunder. Det råder delade meningar bland våra informan-‐ter om det finns någon CRM-‐strategi, vilket vi anser tyder på att det saknas en uttalad strategi, som implementerats på ett korrekt sett, för hur Elpress AB ska arbeta med kundrelationer. Lambert (2010) konstaterar att om CRM ska fungera som en strategi måste den vara uttalad och genomsyra hela organisationen och leveranskedjan. Vidare påvisar Lambert (2010) ett problem som kan uppstå i och med att CRM-‐strategin inte kommuniceras ut i organisationen: försäljarna försöker bygga relationer med kunder som inte är lönsamma. I Elpress AB finns det exempel på kundrelationer som har visat sig vara mycket lönsamma både ekonomiskt och på andra plan, som till exempel inom forskning och utveckling. Men det finns även gamla kontrakt med kunder där Elpress AB säljer till en dålig eller till och med negativ marginal. Dessa kunder benämns inom El-‐press AB som ”gamla synder” och är något de har börjat jobba aktivt med, genom att göra en utvärdering av deras kundportfolio. Det som föranlett detta problem är precis det fenomen som Lambert (2010) beskriver ett gap mellan den strategiska och den ope-‐rativa CRM-‐processen, alltså att de utsatta strategierna inte omsätts i verkligheten. Trots detta finner vi att någon form av ett strategiskt ramverk för hur arbetet med kundrelationer hanteras existerar inom Elpress AB. Lambert (2010) beskriver att ett sådant ramverk ska innehålla flertalet kriterier som en kund ska uppfylla för att de ska vara aktuella för att utveckla en relation med. Det strategiska ramverket ska även inne-‐hålla tydliga riktlinjer för vilka differentieringar av produkter, vilken prissättning och vilken extra service som kan erbjudas till en relationskund, detta för att undvika att för-‐säljarna utlovar saker till kunden som senare inte kan hållas enligt Lambert (2010). Pro-‐cessen för detta arbete inom Elpress AB påminner i stora drag om hur Lambert (2010) beskriver det, men skillnaden är ligger i att det strategiska ramverket inte är fastslaget från början utan mer liknar en efterkonstruktion. Våra informanter beskriver detta ar-‐bete enligt följande: De får en förfrågan från en kund om de kan tillverka en produkt, denna förfrågan förs sedan vidare till den tekniska avdelningen där det görs en avväg-‐ning om detta är genomförbart och ritningar och skisser produceras, vidare utvecklas en prisbild och ett erbjudande levereras till kunden. Arbetssättet som Elpress använder både positivt och negativt, de positiva aspekterna är att de sällan missar en chans att inleda ett samarbete med en kund och de negativa aspekterna, som även tas upp av


66

några av våra informanter, är att kunder väljer att ta med sig de skisser och ritningar som Elpress AB har utvecklat och går till en konkurrent. Sammanfattningsvis kan vi konstatera av ovanstående analyser att CRM existerar inom Elpress AB, dock inte i en uttalad form utan mer som ett tankesätt som innebär att kundrelationer är något positivt att sträva efter. Här stötte vi på ett definitionsproblem, Elpress AB har en mycket positiv inställning till kundrelationer, men vilka ska klassifice-‐ras som kunder i begreppet kundrelationer? Enligt Lambert (2010) ska CRM genomsyra hela leveranskedjan CRM ska även användas för att bygga och hantera relationer med mellanhänder i leveranskedjan. Bland våra informanter rådde det delade meningar om mellanhänderna ska ses som kunder eller om de endast är en kanal för att nå ut till slut-‐kunder. Elpress AB har alltså en annan blid än Lambert (2010) när det kommer till vart kundrelationer ska praktiseras. Vi kan även konstatera att även om Elpress AB har en form av CRM så har de inte valt att implementera CRM som en strategi eller makroaffärsprocess på det vis som Lambert (2010) beskriver. Genom våra observationer uppfattade vi att Elpress AB inte hade nå-‐gon klar bild över vilka fördelar CRM kan generera. Ett problem som även Lambert (2010) diskuterar, att det är svårt för företag att direkt härleda de finansiella fördelarna CRM kan genera. Enligt Lambert (2010) kan CRM leda till ökade försäljningsintäkter ge-‐nom till exempel att relationer stärks med lönsamma kunder och att företaget får en större andel av kunden, alltså att kunden gör fler och större inköp hos företaget. Lam-‐bert (2010) menar även att kostnader för företaget kan sjunka tack vare CRM, både kostnader för sålda varor och rörliga och fasta overhead kostnader genom till exempel en ökad effektivitet i produktionen och mer ackurat marknadsföring. Slutligen menar Lambert (2010) att även lagerhållningskostnader och kostnader för fasta tillgångar kan sjunka genom en lyckad tillämpning av CRM. Detta på grund av bättre efterfrågeplane-‐ring och minskad säkerhetsmarginal på lagret, men även genom att relationer med rätt kunder kan innebära minskade kostnader för forskning och utveckling. Vi kan även an-‐vända detta resonemang för att identifiera om det finns spår av CRM-‐arbete hos Elpress AB genom att se till de metoder som Lambert (2010) beskriver och om dessa är närva-‐rande hos vårt studieobjekt. Är de ovan nämnda metoderna för att sänka kostnader och öka intäkterna något som Elpress AB jobbar aktivt med? Att Elpress AB och i stort sett alla företag strävar efter att sänka kostnader och öka in-‐täkter är något vi har klart för oss. Elpress AB försöker differentiera sig i sitt erbjudande genom att erbjuda en helhetslösning, kallad ”System Elpress”, vilket innehåller kabel-‐skor och pressverktyget samt tjänster i form av utbildning och service. Detta erbjudande är främst riktat mot slutkunder och kan ses som en CRM-‐aktivitet som syftar till att stärka relationerna med slutkunder. Detta ligger i linje med vad Lambert (2010) menar med att stärka relationer för att öka intäkterna. Det som skiljer Elpress AB agerande från Lamberts teori är att Elpress AB uttrycker en önskan att arbeta mot slutkund. El-‐press AB lägger vikt på att bygga relationer med slutkunder medan Lambert (2010) me-‐


67

nar att fokus ska ligga på de kunder som är mest lönsamma. Vi har inte empiriskt material för att konstatera om Elpress AB agerande i denna fråga är korrekt, det är möj-‐ligt att slutkunder alltid de mest lönsamma kunderna i detta fall. Men detta skapar en frågeställning om det görs beräkningar på vilka kunder som är mest lönsamma något som kommer diskuteras mer ingående längre fram i vår analys. Elpress AB har även skilda tankar från Lambert (2010) när det kommer till lagerhållning av produkter. Lambert (2010) menar att CRM kan sänka kostnaderna för lagerhållning då relationer med kunder kan effektivisera lagerarbetet, genom att ha mycket informat-‐ion om kundernas köp beteende. Elpress AB utnyttjar det faktum att allt fler företag har börjat arbeta efter ett tankesätt kring lagerhållning som går ut på att ha ett rullande la-‐ger och gör tvärt om. Elpress AB har ett lager i Kramfors och stoltserar med detta och vänder det till en konkurrensfördel att de nästan alltid har produkter eller reservdelar på lager och kan leverera dessa med kortvarsel. Detta ovanstående faktum utesluter inte att det finns en hög kunskap inom Elpress AB om kundernas köp beteende, men deras påkostade lager genererar en konkurrensfördel då det i denna bransch inte är ovanligt att kunderna behöver kabelskor eller reservdelar snabbt. Elpress AB anser att det är värt att ha högre lager kostnader för att kunna betjäna kunder med kortvarsel. Detta kan ses som en CRM-‐aktivitet, som Jobber och Lancaster (2009) uttrycker det: en bra för-‐måga att lösa kunders problem kan mynna ut i gynnsamma kundrelationer. Även Richard och Jones (2008) diskuterar fördelarna med CRM och vikten att förstå dessa fördelar för att kunna utnyttja CRM som strategi till fullo. De fördelar Richard och Jones (2008) menar att en god CRM implementering kan frambringa: Förbättrad för-‐måga att identifiera och nå lönsamma kunder, förbättrade informationsflöden, indivi-‐danpassad marknadsföring, kundanpassat erbjudande, förbättrad prissättning, förbätt-‐rad kunskap och effektivitet samt förbättrad försäljningsteknik. Liksom faktorerna Lambert (2010) beskriver kan de faktorer som Richard och Jones (2006) beskriver an-‐vändas för att härleda om CRM existerar i en organisation. Av de faktorer som Richard och Jones (2008) nämner jobbar Elpress AB mycket aktivt med en förbättrad prissätt-‐ning. Elpress produkter innehåller koppar och koppar priset som varierar mycket är ofta en källa för diskussion med kunder. Elpress AB har därför valt att öppet visa till vilket pris de köper in koppar och med transparens i sina kostnader har de lyckats att undan-‐röja denna källa för diskussioner. Detta arbete med att förebygga diskussioner kan tol-‐kas som en form av CRM-‐aktivitet då färre diskussioner leder till en smärtfriare köppro-‐cess för kunderna vilket kan främja uppbyggandet av kundrelationer. Enligt McKenna (u.å., refererad i Peelen, 2005) är CRM allt arbete med att främja och bygga kundrelationer. Därför kan vi konstatera att några av grundtankarna bakom be-‐greppet CRM är närvarande i Elpress AB organisation, även om de själva inte etiketterar aktiviteter och strategier som CRM. Därför kan vi även slå fast att Elpress AB arbetar med defensiva marknadsföringsstrategier och kundbibehållandeaktiviteter vilket inne-‐bär att den balans vi vill studera faktiskt existerar i Elpress AB organisation.


68

Kunders behov

Kunders värderingar

Enhetliga

Enhetliga

Differentierade

Differentierade

Enligt Bose (2002) är CRM olika passande som strategi beroende på företagets bransch och kunder. Detta är något som vi har undersökt: Är CRM som strategi eller i annan form passande för vårt studieobjekt oberoende på om det redan existerar eller ej? Enligt Bose (2002) är CRM mycket tillämpbart i organisationer som betjänar kunder som har myck-‐et olika värderingar och behov. När vi under våra intervjuer frågade våra informanter om Elpress AB kunders behov och värderingar fick vi nästan uteslutande svaret att kun-‐derna var mycket differentierade gällande behov och värderingar ibland. Beroende på vilka kunder våra informanter jobbar med fick vi lite olika svar. ”För vissa kunder är våra produkter bara mutter och skruv medan för andra är våra produkter en livsviktig kompo-‐nent och om det skulle gå fel någonstans skulle det kosta miljarder”. Var ett av svaren vi fick, detta tyder på att produkterna betyder olika mycket för olika kunder och vissa vär-‐derar alla certifikat och labbtester som Elpress AB har medan andra ser detta som onö-‐diga kostnader för produkter som värderas som mutter och skruv. Under våra intervjuer framkom även att kundernas behov varierar mycket, många kunder efterfrågar specia-‐lanpassade kabelskor och även behovet av verktyg varier mycket. Detta tyder på att El-‐press AB skulle ligga i den övrehögra zonen i Bose (2002) modell för tillämpbarhet av CRM.

Figur 27 När CRM är tillämpbart Bose (2002)

För att sammanfatta detta analysområde kan vi konstatera att det finns tendenser till ett CRM-‐arbete inom Elpress AB, dock ej uttalat. Flertalet CRM-‐aktiviteter existerar och El-‐press AB jobbar aktivt för att uppnå en del av de fördelar som Lambert (2010) och Ri-‐chard och Jones (2008) menar CRM kan innebära. Det existerar även en form av CRM-‐


Tex: Flygbolag eller Paketrirmor

Hög tillämpbarhet av CRM

Tex: Apotek eller Datasystemföretag

Låg tillämpbarhet av CRM Tex:

Bensinstationer


Tex: Bokaffärer


69

system, men det har inte frambringat önskat resultat och Elpress AB har hamnat i några av de fallgropar som Lambert (2010) beskriver. Elpress AB har även mycket gynn-‐samma förhållanden för att använda sig av CRM, enligt Bose (2002) då de har kunder med mycket heterogena behov och värderingar. CRM förknippas oftast med den defen-‐siva sidan av den strategiska och operativa balansen men i våra studier kommer vi även se CRM och uppsvinget av defensiva strategier samt kundbibehållande aktiviteter som en faktor som spelar in på hur balansen är utformad.

7.2 Analys av den strategiska balansen I detta avsnitt kommer vi att presentera vår analys av den strategiska balansen mellan offensiva och defensiva marknadsföringsstrategier. De offensiva strategierna syftar till aktiviteter som är kopplade till anskaffandet av nya kunder medan defensiva strategier syftar till aktiviteter som främjar relationerna med de redan befintliga kunderna och kundbibehållande.

Med den strategiska balansen avser vi den balans som existerar på det strategiska pla-‐net inom Elpress AB. Att en balans existerar mellan offensiv och defensiv marknadsfö-‐ring kan vi utan tvekan slå fast, oavsett vilket företaget det gäller. Intressant är istället hur denna balans har utformats och hur balansen ser ut i dagsläget. Yannopoulos (2011) beskriver skillnaden mellan offensiv och defensiv marknadsföring. Kort sagt kan sägas att offensiv och defensiv marknadsföring är att ses som en helhetsinriktning för företa-‐get, där den offensiva marknadsföringen syftar till anskaffandet av nya kunder och den defensiva marknadsföringen syftar till bibehållandet av kunder. Med bakgrund av de empiriska undersökningar vi gjort hos Elpress AB på det strategiska planet delar samt-‐liga informanter en gemensam syn på Elpress AB balans mellan offensiva och defensiva strategier. Samtliga informanter beskriver att Elpress AB är ett företag som jobbar mer aktivt med kundrelationer och bearbetning av befintliga kunder. Elpress AB knyter till sig kunder genom att utlova en väldigt hög kvalitet av sina produkter där Elpress AB all-‐tid garanterar att deras produkter håller vad som är utlovat och att de tar på sig ansva-‐ret om ett fel skulle uppstå på grund av produkten. Elpress AB erbjudande av produkter kan snarare beskrivas som en helhetslösning istället för försäljningen av enskilda pro-‐dukter. Detta helhetserbjudande kallas inom Elpress AB för ”system Elpress” och består


70

av allt från produkt och teknisk rådgivningen till att Elpress AB tillsammans med kun-‐den kan finna specifika lösningar av produkten. Sett ur detta perspektiv kan vi fastslå att Elpress AB är ett defensivt företag. Elpress AB jobbar mycket med de befintliga kunderna och att vårda relationen med dessa vilket är utgångspunkten för den defensiva strategin. Genom ”system Elpress” knyter man till sig kunderna för en långsiktig relation, och på så sätt bygger upp barriärer gentemot kon-‐kurrenterna. Detta system leder till att det svårt för konkurrenterna att påverka kun-‐derna att välja bort Elpress AB som sin leverantör då det skulle medföra byteskostnader. Detta överensstämmer med vad Yannopoulos (2011) nämner om de karriäristiska dra-‐gen för den offensiva marknadsföringsstrategin, som i det stora hela handlar om att minska incitamenten för andra aktörer att komma åt kunderna. Att ett företag jobbar med en defensiv marknadsstrategi kan ge en något negativ klang då det lätt kan uppfatt-‐tas som att de är reaktiva, vi finner det därför nödvändigt att slå fast att så inte är fallet utan den defensiva strategin syftar endast till att ett företag väljer att lägga sina resurser på relationen på de befintliga kunderna. För att betjäna största möjliga antalet kunder på marknaden har Elpress AB infört ett så kallat fighter brand. Hos Elpress AB heter det Abiko och kan ses som ett lågpris kom-‐plement till Elpress AB ordinarie produktsortiment. Detta stärker ytterligare påståendet om att Elpress AB är ett defensivt företag, då en av strategierna för den defensiva mark-‐nadsföringen är att arbeta med fighter brands enligt Yannopoulos (2011). I motsats till den defensiva marknadsföringen finns som tidigare nämnt den offensiva marknadsföringen som syftar till aktiviteter förknippade med anskaffandet av nya kun-‐der och utökandet av marknadsandelar. Genom våra empiriska studier hos Elpress AB på det strategiska planet får vi den generella bilden av att Elpress AB inte själva vidtagit särskilt stora ansträngningar för att lyfta in nya kunder i företaget. Anskaffandet av nya kunder beskrivas ofta som något som bara händer med tiden utan att det i nuläget finns någon direkt uttalad strategi eller metod för detta. Den vanligaste anledningen till att Elpress AB kundportfolio växer, om än långsamt, är att kunderna själva kommer med en förfrågan till Elpress AB, kundanskaffning och prospektering är något vi kommer att diskutera mer ingående i analysområde tre. I dagsläget vidtar Elpress AB endast en eller ett par marknadsföringsstrategier som kan syfta till att attrahera nya kunder. Den hu-‐vudsakliga aktiviteten som kan kopplas till att attrahera nya kunder är vissa bransch-‐mässor där Elpress AB visar upp deras produkter och försöker knyta kontakter med po-‐tentiella kunder för framtiden. Genom våra empiriska studier har vi fått förklarat för oss att Elpress AB har, om än fort-‐farande endast på det strategiska planet, börjat vidtagit åtgärder för att slå sig in på nya marknader med befintliga och modifierade produkter. Denna strategiska förändring ty-‐der på att Elpress AB i framtiden kommer att vidta åtgärder som syftar till att bli mer offensiv och utöka sin nuvarande kundportfolio med nya kunder. Vi anser att denna för-‐


71

ändring än en gång stärker påståendet om att Elpress AB i dagsläget är att karakterise-‐ras som ett defensivt företag och att man inom Elpress AB är medvetna om detta och därför har valt att genomföra denna strategiska förändring som kommer balansera ut vågen till fördel för den offensiva sidan. Den huvudsakliga anledningen Elpress AB anger som orsak till denna strategiska förändring är att ny kundbearbetning på nya mark-‐nader är vägen till ökad tillväxt. De åtgärder Elpress AB vidtagit i dagsläget för att främja dessa balansförändringar är att man istället för att omfördelat interna resurser valt att anställa nya medarbetar. Chattopadhyay (2011) diskuterar marknadenspotential ur ett livscykelperspektiv, beroende på vart marknaden befinner sig behövs olika ansträng-‐ningar från de inblandade parterna. Sett ur Elpress AB perspektiv och de återfärder de hittills gjort, så kan vi dra slutsatsen att de andra marknaderna befinner sig i mognads-‐fasen där ansträngningar fortfarande behövs från Elpress AB för att nära relationen. Detta tyder på att Elpress AB övriga marknader fortfarande är välmående och i behov av att Elpress AB fortsätter att lägga ned resurser på dessa. Elpress AB prissättningen på den strategiska nivån styrs främst utifrån en rabattmatris som i enkelhet bygger på att priset till kund blir lägre beroende på antalet återköp och den köpta kvantiteten. Huruvida detta är en offensiv eller defensiv marknadsföringsstra-‐tegi kan diskuteras. Vi anser det väldigt svårt att säga att denna strategi är väldigt ut-‐märkande för antingen offensiv eller defensiv marknadsföring. Visserligen kan man mo-‐tivera att en rabattmatris hjälper till att hålla kunder kvar i företaget och bygger upp en lojalitet med dessa kunder i och med ett lägre pris över tiden och detta skulle i så fall vara förknippat med den defensiva marknadsföringen. Men samtidigt skulle man kunna argumentera för att denna typ av prissättningen också kan användas för att attrahera nya kunder och därmed också vara förknippat med den defensiva marknadsföringen. Där av finner vi det väldigt svårt att säga att en rabattmatris är antigen eller utan det är snarare både och.

7.3 Analys av Försäljningsförfarandet och den operativa balansen I detta analysavsnitt kommer det empiriska materialet med koppling till försäljningsför-‐farandet analyserats. Detta för att kunna analysera den operativa balansen och dess ut-‐seende samt funktion. Trots att inte alla av våra informanter är i direkt kontakt med den operativa balansen fann vi det värdefullt för analysen att ha input från både de som är direkt ansvariga för den operativa balansen och de som betraktar den från utsidan.


72

Inledningsvis kan vi konstatera att den problematik som Rackham och Vincentis (1999) och Åge (2011) påtalar är gällande, det är mycket svårt att förklara dagens mycket kom-‐plexa försäljningsförfarande. Många av våra informanter hade problem att på ett enkelt sett redogöra för Elpress AB försäljningsförfarande. De svar vi fick var mycket omfat-‐tande och skiljde sig oftast mycket beroende på informantens arbetsuppgifter och roll i försäljningsförfarandet. Vi intervjuade både informanter som var i en direktansvarigroll och informanter med en supportroll i försäljningsförfarandet. Att svaren angående El-‐press AB försäljningsförfarande varierade beror på att det ser olika ut från gång till gång. Men det finns likheter i försäljningsförfaranden som sker inom samma marknad eller segment. Det finns tre olika affärsområden inom Elpress AB organisation (Se bilaga 3), försäljningsförfarandet ser olika ut beroende på vilket affärsområde vi ser till. Inom affärsområdet Norden sker försäljningen till stor del via grossister, men även direkt till slutkunder. I affärsområdet Export sker försäljningen via dotterbolag som i sin tur även de vänder sig till distributörer, grossister och slutkunder. Det sista affärsområdet Seg-‐ment har fokus mot slutkunder, vilka dock ofta väljer att ”outsourca” sin logistik till en grossist. Affärsområdets försäljningsförfarande liknar ”Key Account Management”, alltså att segmentscheferna har ett mindre antal större kunder som de hantera. Vid en jämförelse av Elpress AB försäljningsförfarande och modellen som Åge (2011) beskriver kan vi konstatera att flera av de aktivitetskategorier som modellen består av finns representerade i Elpress AB försäljningsförfarande. Den första av dessa aktivitets-‐kategorier som Åge (2011) beskriver är Affärsstandards, alltså standardiserade moment i försäljningsförfarandet. Detta är mycket vanligt i Elpress AB försäljningsförfarande när kunderna består av grossister eller distributörer då dessa är intresserade av att köpa och sälja vidare Elpress produkter till en så förmånligmarginal som möjligt. Informan-‐terna beskriver att det är vanligt med olika kontrakt som ett hjälpmedel för båda par-‐terna i en förhandling, något som Åge (2011) beskriver en stor del av aktivitetskategorin affärsstandards. Åge (2011) beskriver även denna kategori som en motpol till aktivi-‐


73

tetskategorin relationer, alltså att affärsstandards kan bidra till att minska komplexite-‐ten i försäljningsförfarandet. En tolkning vi gjorde av Åges (2011) modell för försälj-‐ningsförfarandet är att affärsstandards även representerar transaktionsrelationer. Dessa relationer mellan två företag handlar enbart om rena transaktioner och har inga av de kriterier, som vi kommer diskutera senare i detta analysavsnitt, som behandlas i aktivitetskategorin relationer. Elpress AB har liknande relationer med en del av sina kunder, oftast grossister eller distributörer men även med slutkunder som ser Elpress AB produkter som skruv och mutter. Dessa relationer är mycket standardiserade och är endast en kontakt mellan kundens inköpsavdelning och orderavdelningen på Elpress AB. Detta standardiserade förfarande tillämpas även när Elpress AB och en kund har en långsiktig relation där kunden gör regelbundna inköp från Elpress AB. Nästa aktivitetskategori som Åge (2011) beskriver i sin modell är relationer, som vi dis-‐kuterat tidigare är denna kategori att se som en motpol till affärsstandards. Åge (2011) menar att det finns flera underkategorier i kategorin relationer: distansreduktion, ope-‐rativt förtroende, kompetenssamarbete och en gemensam läroprocess. Noterbart är att personliga relationer mellan anställda på företagen inte räknas in under denna aktivi-‐tetskategori utan kommer behandlas i en senare del av analysen under nästa aktivitets-‐kategori. När vi kom in på relationsdelen av försäljningsförfarandet var det många av våra informanter som påtalade att relationer är en viktig del av Elpress AB försäljnings-‐förfarande. Men när diskussionen kom in på organisatoriska relationer, alltså företagen emellan med de aktiviteter som Åge (2011) beskriver ovan, var det få av våra informan-‐ter som ansåg att detta var något som Elpress AB jobbade aktivt med. Distansreduktion, alltså att bygga en gemensam kommunikationsinfrastruktur med kunder genom affärs-‐system eller liknande, är inget som Elpress AB aktivt arbetar med. Däremot fick vi ge-‐nom våra observationer och i informella samtal reda på att en av Elpress AB större kun-‐der arbetar i sin inköpsorganisation med just detta. Detta system kan beskrivas som en ”B2B-‐hub” och leverantörerna måste uppfylla vissa kriterier för att bli inbjudna till detta system. Detta arbete som kunden bedriver kan definitivt liknas vid vad Åge (2011) be-‐skriver som distansreduktion. Att denna kund som kan beskrivas som en av Elpress AB absolut största och mest kända kunder jobbar på detta vis beror på att de just är mycket stora och måste ha ett system för att hålla koll på alla sina leverantörer. Men denna re-‐lation måste beaktas som en organisatoriskrelation även om mycket sker på kundens villkor.

Den andra underkategorin till aktivitetskategorin relationer som beskriver Åge (2011) är operativt förtroende, vilket är något som Elpress AB jobbar mycket aktivt med. Främst genom att detta är mer eller mindre ett krav i den bransch som Elpress AB be-‐finner sig i, det krävs att produkterna lever upp till olika elsäkerhetsstandards och har genomgått flera tester. Elpress AB jobbar även med att bygga upp ett operativt förtro-‐ende genom sitt varumärke där mycket energi läggs på att få varumärket förknippat med kvalitet. Även Elpress AB arbete med referenskunder kan ses som en del i arbetet med att öka det operativa förtroendet mellan Elpress AB och deras kunder.


74

Den tredje och den fjärde underkategorin i aktivitetskategorin relationer är, enligt Åge (2011), kompetenssamarbete och en gemensam läroprocess. Enligt informanterna på Elpress AB är dessa underkategorier sällan representerade i försäljningsförfarandet. Det finns fall då gemensamma projekt med kunder existerar och i dessa fall är dessa under-‐kategorier representerade och det är även med dessa kunder där det finns organisato-‐riska relationer som kan liknas vid de som Åge (2011) beskriver. Den tredje aktivitetskategorin som Åge (2011) beskriver är individualisering och be-‐handlar dispositionen av människor. Denna kategori har sex underkategorier: informellt klimat, pedagogisk utmaning, service känsla, känsla för förändring i förväntningar, per-‐sonligt förtroende och personlig försäljning. Denna kategori beskriver vad Elpress AB avser med relationer, då många av våra informanter förknippar begreppet relationer med personliga relationer mellan anställda på de respektive företagen. Våra informanter understryker vikten av ett informellt klimat i försäljningsförfarandet och försäljarna hos Elpress AB uppmuntras till att bygga personliga relationer till kunderna. Försäljarna uppmuntras till att göra flera kundbesök, detta är till och med lönegrundande för försäl-‐jarna på Elpress AB. Den pedagogiska utmaningen som Åge (2011) beskriver är mycket påtaglig i Elpress AB försäljningsförfarande.

Åge (2011) menar att den pedagogiska utmaningen innebär att övertyga kunderna om att produkterna är något som de behöver. I Elpress AB fall innebär detta att övertyga kunderna att acceptera en högre prisnivå än konkurrenterna för att Elpress AB produk-‐ter håller en högre kvalitetsnivå. Noterbart att detta inte nödvändigtvis är fallet men det är detta Elpress AB försäljare måste övertyga sina kunder om. Beroende på var i Elpress AB organisation och vilka kunder samt vilken marknad informanten arbetade med vari-‐erade svaren angående den pedagogiska utmaningen. Informanterna som agerade på Elpress AB hemmamarknad, alltså Norden, upplevde att det var mycket enkelt att sälja de produkter som Elpress AB erbjuder. Andra informanter som agerade på mer konkur-‐rensutsatta marknader upplevde detta som den största utmaningen i försäljningsförfa-‐randet, där de till och med kände sig underlägsna då kunderna hade en mycket skicklig och påkostad inköpsavdelning som jobbar för att pressa priserna.

Flera av de underkategorierna i aktivitetskategorin individualisering är starkt samman-‐kopplade och har en gemensamnämnare i begreppet kundkunskap. Kundkunskap kan bidra till att de två underkategorierna service känsla och känsla för förändring i för-‐väntningar uppfylls på ett positivt sätt. Åge (2011) beskriver dessa som nödvändiga egenskaper en försäljare behöver ha för att lyckas få till ett avslut. Som tidigare nämnt, i analysdelen som behandlar CRM, finner vi en avsaknad av ett CRM system där kunddata kan lagras och därefter bearbetas. Men detta innebär inte att vi anser att det finns låg kundkunskap i Elpress AB försäljningsstyrka. Elpress AB försäljare har en hög kundkun-‐skap inom sin tilldelade marknad/kundsegment men denna kunskap lagras inte i någon databas utan existerar främst hos försäljarna själva.


75

Att de personliga relationerna är viktiga för Elpress AB råder det inga tvivel om men det arbetats inte aktivt för att främja arbetet med att utveckla personliga relationer mellan representanter mellan Elpress AB och deras kunder.

Den fjärde och sista aktivitetskategorin som Åge (2011) beskriver är risk och kostnads reducering. Risk reducering i form av referenskunder är något som Elpress AB arbetar med och utsträckningen av användandet av referenskunder varierar. Användandet av referenskunder har inte till huvudsyfte att reducera risk utan används främst för anskaf-‐fandet av nya kunder, något vi kommer analysera senare. För att sammanfatta kan Elpress AB försäljningsförfarande beskrivas med Åge (20XX) modell och flera av aktivitetskategorierna är representerade, om än i olika utsträckning, i Elpress AB försäljningsförfarande. Det faktum att försäljningsförfarandet ser olika ut från kund till kund och även skiljer sig från tillfälle till tillfälle, vilket diskuterats ovan, stärker vår uppfattning om att den operativa balansen existerar på Elpress AB. För att ytterligare undersöka om den operativa balansen existerar på Elpress AB kommer vi här analysera de ansvarsområden som Jobber och Lancaster (2009) beskriver för att under-‐söka om dessa är representerade hos Elpress AB försäljare. Enligt Jobber och Lancaster (2009) inkluderar en försäljares ansvarsområden: Prospek-‐tering, databas och kunskaps hantering, självhantering, hantera klagomål, bidra med service och relationshantering. Även implementering av försäljnings-‐ och marknadsfö-‐ringsstrategier återfinns bland försäljarens ansvarsområden enligt Jobber och Lancaster (2009) Dessa ansvarsområden kan direkt härledas till de två olika sidorna av den opera-‐tiva balansen: prospektering, databas-‐ och kunskapshantering kan härledas till anskaff-‐ning av nya kunder medan relationshantering, service samt hantering av klagomål kan härledas till kundbibehållande. Självhantering är även ett annat ord för den operativa balansen då detta ansvarsområde enligt Jobber och Lancaster (2009) handlar om att disponera sin tid och göra egna bedömningar som försäljare. Det första ansvarsområdet som Jobber och Lancaster (2009) nämner är prospektering, alltså processen med att anskaffa med att anskaffa nya kunder. Våra informanter med-‐gav att detta definitivt var ett område som kräver förbättring på Elpress AB. Under våra intervjuer frågade vi vilka av metoder som är vanligast för prospektering och flera av våra informanter svarade att förfrågningar från kunder och anskaffande av nya kunder via redan existerande kunder var de vanligaste metoderna. Dessa två beskrivs av Jobber och Lancaster (2009) att vara de mest defensiva och minst tidskrävande prospekte-‐ringsmetoderna. Prospektering genom internet och andra medier är inte något som El-‐press AB jobbar aktivt med, många av våra informanter trycker på att det finns förbätt-‐ringsmöjligheter på detta område. Att anskaffa nya kunder via företagsregister, bransch-‐tidningar och andra databaser är relativt vanliga metoder för prospektering på hemmamarknaden. Denna metod är enligt Jobber och Lancaster (2009) mycket simpel och effektiv, speciellt inte i dagens samhälle där det är mycket lätt nå dessa via internet.


76

Så kallade ”dörrknackningsmetoder” eller ”kallkundbearbetning”, där försäljaren enligt Jobber och Lancaster (2009) tar kontakt med en kund utan att tidigare kontaktat kun-‐den eller förbokat ett möte, är mycket ovanliga metoder för prospektering på Elpress AB. Våra informanter anser att denna metod för prospektering inte är passande för de branscher och marknader där Elpress AB verkar, många av kunderna är dessutom ut-‐spridda över ett för stort geografiskt område och att bara resa till dem på chans är inte försvarbart kostnadsmässigt. I övrigt är mässor en av de vanligaste och mest kostsamma av de prospekteringsmetoderna som Elpress AB använder sig av. Denna metod är egent-‐ligen den enda som Elpress AB använder sig av som kan anses vara offensiva och kräver ett mer aktivt agerande från Elpress AB sida. Svaren angående hur effektiva dessa mäs-‐sor är varierande och Elpress AB har börjat begränsa sin medverkan på mässor till mer branschspecifika mässor. Det flera av våra informanter trycker på att de efterfrågar en bättre uppföljning av vad mässorna har genererat i form av kunder och prospekts. Detta för oss onekligen in på nästa ansvarsområde. Det andra ansvarsområdet som Jobber och Lancaster (2009) beskriver är databas och kunskapshantering. Detta ansvarsområde innefattar att anteckna vilka kundaktiviteter som har genomförts. Vi har tidigare nämnt att datasystemet MS-‐MS har under våra in-‐tervjuer kritiserats för att inte vara användarvänligt och kompatibelt för ändamålet att sammanställa information från olika kundaktiviteter. Men våra informanter medger även att det slarvas ibland med just detta ansvarsområde, dels för att datasystemet inte är bra men även för att detta är en tidskrävande aktivitet. Det tredje ansvarsområdet som Jobber och Lancaster (2009) beskriver kan som tidigare nämnt beskrivas som en defensiv aktivitet för att främja kundbibehållande och är han-‐tera klagomål. Hantering av klagomål hamnar på försäljarnas ansvarsområden enligt Jobber och Lancaster (2009)för att de är kundernas kontaktperson på det säljande före-‐taget. Under våra intervjuer med våra informanter fick vi sparsamt med information an-‐gående klagomål från kunder men vi fick en bild av en av informanterna, som hade en supportfunktion i försäljningsförfarandet, att försäljarnas uppgift var att medla kontak-‐ten mellan en klagande kund och ansvariga avdelningar på Elpress AB. Denna roll som medlare gäller även för det fjärde ansvarsområdet som Jobber och Lancaster (2009) be-‐skriver: bidra med service. Även här har försäljarna på Elpress AB en medlande roll mel-‐lan kunden och service avdelningen. Jobber och Lancaster (2009) menar att även om försäljarens roll i dessa förfaranden mesta är medlande mellan kund med problem av något slag och de ansvariga avdelningarna på det säljande företaget är det viktigt att denna roll tas på allvar. Försäljarna bör även enligt Jobber och Lancaster (2009) lägga vanliga problem och klagomål som kunderna har på minnet för att snabbt kunna agera och komma med en lösning. Detta är mycket vanligt på Elpress AB då många av försäl-‐jarna är tekniskt kunniga och har en god kännedom om produkterna och vanliga pro-‐blem som kunden kan stöta på.


77

Det femte ansvarsområdet som Jobber och Lancaster (2009) beskriver är relationshan-‐tering. Enligt Jobber och Lancaster (2009) innefattar detta ansvarsområde att bygga och nära både personliga och organisatoriska relationer med kunder samt att underlätta den löpande försäljningsprocessen med relationskunder. Som tidigare nämnt är det inte van-‐ligt med organisatoriska relationer i den form som Åge (2011) beskriver. Men som en av våra informanter påpekade är relationer ett vitt begrepp och definieras olika beroende på vem som tillfrågas och Elpress AB anser att de har flera relationskunder, alltså kun-‐der med vilka de har någon form av relation. Arbetet med att bygga och nära relationer sker främst på det personliga planet. Där Elpress AB försäljare utför olika aktiviteter för att bygga och främja personliga relationer, till exempel bjuder på middagar eller kund-‐besök. Som tidigare nämnt är detta något som Elpress AB försäljare uppmuntras till då kundbesök numer har blivit lönegrundande. De resterande ansvarsområdena som Jobber och Lancaster (2009) beskriver är själv-‐hantering och implementering av marknadsförings-‐ och försäljningsstrategier. Som tidi-‐gare nämnt innebär självhantering att försäljaren själv disponerar sin tid och måste göra en bedömning angående hur de ska disponera sin tid mellan olika kunder och även mel-‐lan arbetsuppgifterna att anskaffa nya kunder och bibehålla redan existerande kunder. Självhantering är även det ansvarsområde som innefattar den operativa balansen. På Elpress AB har försäljarna ett tilldelat geografiskt område eller ett specifikt segment där de arbetar. Detta innebär även att försäljarna måste disponerar sin tid mellan sina kun-‐der på de tilldelade områdena och även hur de agerar på sina tilldelade områden. Under intervjuerna framkom det att flera av försäljarna väljer att disponera sin tid på de mer defensiva aktiviteterna som främjar kundbibehållande. Att implementera strategier är det sista av de ansvarsområden som Jobber och Lancaster (2009) nämner. Vi anser att detta ansvarsområde utgör länken mellan den operativa och den strategiska balansen och kommer därför behandlas mer ingående i avsnittet ”Helhets analys”. För att sammanfatta kan vi konstatera att Elpress AB arbetar mer aktivt med de defen-‐siva ansvarsområdena som Jobber och Lancaster (2009) beskriver. Utav ovanstående diskussioner kan vi även konstatera att Elpress AB försäljare och segmentschefer dagli-‐gen måste göra bedömningar och avvägningar som kan beskrivas som den operativa balansen, vilket även ligger under deras ansvarsområden enligt Jobber och Lancaster (2009). Vi kan även konstatera att Elpress AB operativa balans oftast domineras av den defensiva sidan. Under den sista delen av analysen kommer vi att undersöka och jäm-‐föra hur den strategiska balansen och den operativa balansen överensstämmer med varandra.

7.4 Analys av faktorer som påverkar balansen Vi kommer i detta avsnitt att analysera de faktorer som vi har identifierat i litteraturö-‐versiktkapitlet för att undersöka om de har någon påverkan och i så fall vilken påverkan de har på den strategiska respektive den operativa balansen. Under insamlandet av em-‐pirin fann vi att de fanns andra faktorer som påverkat balansen utformning, dessa fak-‐


78

torer kommer att presenteras i avsnittet ”Andra faktorer” och har ingen teoretisk för-‐ankring i vår studie. Vi finner det nödvändigt att belysa dessa övriga faktorer för att kunna uppfylla studiens syfte.

7.4.1 Kundens plats i leveranskedjan Lambert (2010) diskuterar att företag bör implementera CRM i hela leverantörskedjan för att kunna dra nytta av de fördelar CRM kan erbjuda till fullo. Att implementera CRM genom hela leverantörskedjan beskrivas dock som en svår och komplex process, där graden av komplexitet ökar beroende på antalet inblandande parter i leverantörskedjan. Det rekommenderas att CRM implementeras tillsammans med Supplier Relationship Management (SRM) vilket kommer leda till att leverans kedjans prestanda blir högre vilket även innebär en högre vinst för alla inblandade parter i kedjan. Ghosh et al. (2004) påpekar vikten av att uppnå bra relationer med distributörer och mellanhänder då ett väl fungerande samarbete mellan parterna kommer resultera i parterna börjar investera mer i relationen vilket till slut kommer gynna de inblandade. Sammanfattningsvis kan sägas att dessa teorier beskriver vikten av att skapa bra relat-‐ioner i leverantörskedjan och effekten av bra relationer kommer genererar ett större förstående för de olika inblandade parterna. Huruvida ett företag kan lyckas skapa bra relationer beror till stor del på graden av komplexitet, alltså hur många parter i leveran-‐törskedjan företaget måste ta hänsyn till. Analysen av Elpress AB leverantörskedja kommer att fokusera på försäljningssidan. El-‐press AB leverantörskedja ser lite annorlunda ut beroende på inom vilket segment man befinner sig. I vissa segment är det vanligare att Elpress AB slutför affären direkt med slutkunden medan det inom andra segment är vanligt att produkterna säljs till slutkun-‐den via en mellanhand. Sett ur Elpress AB som helhet går dock den största delen av för-‐säljningen via distributörer eller återförsäljare. Elpress AB har i dagsläget en många återförsäljare, vilket gör situationen relativt komplex och att lyckas bygga en bra relat-‐ion med alla mellanhänder skulle vara alltför kostsamt och svårt. Relationerna Elpress AB idag har till sina mellanhänder är till stor del avtalsbaserade och bygger på standar-‐diserade momenten och utöver det finns egentligen inga direkta relationsförknippade


79

aktiviteter. Såsom vi beskriv denna situation tidigare enligt Ghosh et al. (2004) och Lambert (2010) är det önskvärda scenariot att ett företag lyckas bygga upp relationer med dessa mellanhänder, men de flaggar samtidigt för hur pass svårt detta kan vara i komplexa situationer. Genom våra empiriska studier hos Elpress AB har vi förstått att så också är fallet, då mellanhanden i många gånger endast är intresserad av priset och vil-‐ken marginal de kan erhålla på Elpress AB produkter. Ytterligare en anledning vi fann spela en roll på relationens utformning är att den, som tidigare nämnts, vanligtvis är ba-‐serad på avtal som löper under längre tid. Avtalen styr därmed möjligheten att utforma och utveckla relationen, avtalsförhandlingar kan vara förknippat med en riskfaktor då förändringar kan upplevas av ena parten att dess tidigare villkor eventuellt kommer för-‐sämras även om så inte är fallet. Sammanfattningsvis kan vi säga att Elpress AB har en komplex leverantörskedja. Pro-‐blemet med dessa mellanhänder finner vi bero dels på att Elpress AB har många mellan-‐händer vilket gör relationsbyggandet väldigt svårt och att dessa relationer till stor del bygger på avtal. Intresset verkar också vara relativt svalt från mellanhandens sida när dessa till stor del endast är fokuserade på priset. I de fall där Elpress AB istället når ut till slutkunden direkt med dess produkter ser istället situationen annorlunda ut. I dessa situationer lyckas Elpress AB bygga väldigt bra och stabila relationer då slutkunden vär-‐desätter produkterna på ett annat sätt än vad mellanhänderna gör. Slutkunden värderar Elpress AB produkter på andra basis än mellanhandens såsom exempelvis kvalitet, ser-‐vice, support och funktion. Problemet ligger inte i att kunna skapa relationer med dess kunder, för det kan vi säga att Elpress AB har lycktas med. Problemet ligger snarare i att kunna skapa hälsosamma relationer. I de fall där Elpress AB når ut till slutkunden är en övervägande del av dessa relationer väldigt gynnsamma för båda parterna medan relat-‐ionen till dess mellanhänder inte är fullt lika hälsosamma.

7.4.2 Marknadens utveckling Chattopadhyay (2001) beskriver marknadensutveckling utifrån kundrelationslivscykeln perspektiv och menar att olika ansträngningar för att främja kundrelationer behöver göras från företagets sida beroende på i vilken fas marknaden/kunden befinner sig. Denna faktor identifierade vi genom att Chattopadhyay (2001) menar att beroende på vart i kundrelationslivscykeln en kund eller marknad befinner sig i måste justeringar göras i företagets aktiviteter och ansträngningar för att främja kundrelationer. Vi väljer att tillämpa Chattopadhyay (2001) modell för att justeringarna även påverkar den ope-‐rativa och den strategiska balansen. Vår tolkning av modellen innebär således att inte bara ansträngningarna för att främja kundrelationer justeras utan även den operativa och den strategiska balansen skiftar. Som vi tidigare nämnt har Elpress AB påbörjat en process med att aktivt försöka ta sig in på nya marknader vilket skulle inbära att fokus ligger på offensiva strategier och aktivi-‐teter som främjar anskaffandet av nya kunder. Men det även innebär att nya kundrelat-‐ionslivscykler kommer uppstå då Elpress AB anskaffar nya kunder vilket enligt Chatto-‐


80

padhyay (2001) innebär att Elpress AB måste lägga mycket resurser i form av service och support på att bygga nya kundrelationer. Detta innebär att den offensiva ansträng-‐ningen på den strategiska nivån på sikt innebär att den operativa balansen kräver mer resurser på den defensiva sidan. Men detta samband är endast gällande i de fall då relat-‐ioner Våra informanter styrker Chattopadhyay (2001) teori angående kundrelationslivscykeln genom att de konstaterar att olika kunder kräver olika relations främjande aktiviteter. Vidare konstaterar våra informanter att de måste arbeta hårdare med kundbibehållande på sin hemma marknad där Elpress AB är ledande. ”Bara för att vi är marknadsledande kan vi inte slappna av, vi måste hela tiden förbättra oss för att inte tappa kunder”, konsta-‐terar en av våra informanter. Detta tyder på att olika marknader kräver olika balanser och det är främst på den operativa nivån dessa avvägningar måste göras. Elpress AB beslut att se till nya marknader för att öka sin tillväxt grundar sig på att de anser att de marknader och segment de är verksamma i nu är mättade och att de ser god potential på denna nya marknad. Vi kan alltså konstatera att marknadensutveckling på-‐verkar hur Elpress AB utformar sin strategiska balans. Vi kan även konstatera mark-‐nadensutveckling påverkar hur försäljaren arbetar och disponerar sin tid, alltså påver-‐kas även den operativa balansen av denna faktor.

7.4.3 Kundens inställning till relationer Rackham och Vincentis (1999) beskriver att olika kunder efterfrågar olika typer av re-‐lationer. Vissa kunder söker tekniska lösningar och en djup kontakt med dess leverantör medan andra typer av kunder har god kännedom om produkten och efterfrågar därmed inte heller någon extra involvering med dess leverantörer. Genom våra empiriska undersökningar har vi förstått att Elpress AB är ett flexibelt före-‐tag vad gäller att kunna utforma vissa produkter efter en kunds önskemål. Vanligast är att en kund lämnar en förfrågan som behandlas av den tekniska avdelningen som avgör om det är möjligt att genomföra förfrågningen och om produkten kan tillverkas. Kun-‐dens kontaktfrekvens kommer att påverkar balansens utformning mesta dels på det operativa planet. När en kund tar kontakt sker detta vanligtvis via en säljrepresentant som kommer att behandla dennes förfrågan. Visserligen kan också balansen påverkas på det strategiska planet, beroende på vilken typ av förfrågning som kommer från kunden. Elpress AB har satt upp vissa gränser för hur mycket av produktionskapaciteten en bransch eller en kund får ta upp. Kommer en förfrågan från en kund som skulle medföra att en bransch eller kund skulle överskrida den gräns för produktionskapacitet som El-‐press AB har skulle den strategiska balansen skifta. Detta för att en sådan förfrågan, om den accepterades, skulle medföra att den nuvarande kundportfolion måste tänkas om, alltså kommer detta påverka den strategiska balansen.


81

Utifrån ovanstående diskussion kan vi konstatera att kundernas inställningar till relat-‐ion inte påverkar hur Elpress AB agerar i stort och denna faktor påverkar främst den operativa balansen och mycket sällan den strategiska balansen.

7.4.4 Customer Relationship Management Vi har tidigare nämnt att vi även identifierat begreppet CRM som en faktor som kan in-‐verka på hur balansen utformas. Det faktum att begreppet har fått så mycket uppmärk-‐samhet i marknadsföringsvärlden identifierade vi som en möjlig påverkande faktor. När vi frågade våra informanter om de var bekanta med begreppet svarade de flesta att de var bekanta med begreppet men att de inte var säkra på vad det innebär. Men ändå kunde de flesta informanter redogöra på ett fullgott sätt vad CRM innebär trots att de svarat att de inte var helt säkra på begreppets innebörd. På frågan om CRM påverkat informanternas arbetsuppgifter varierade svaren, men flera påtalade att kundrelationer har blivit en allt större del av deras arbetsuppgifter. Detta tyder på att CRM existerar i viss mån inom Elpress AB och att det faktiskt påverkat den operativa balansen. Men vi kan även konstatera att flera av våra informanter arbetat en längre tid med kundrelat-‐ioner och hantering av kundrelationer. Ingen av våra informanter påstår att CRM direkt influerat deras arbetsuppgifter i dagsläget. Vi kan konstatera att begreppet CRM och det nya marknadsföringstänket är en bidra-‐gande faktor till att den strategiska balansen och den operativa balansen har uppstått, men att det idag är en faktor som aktivt påverkar hur balansen utformas anser vi inte är fallet hos Elpress AB.

7.4.5 Andra faktorer som påverkar utformningen av balansen Under intervjuernas gång framkom en det andra faktorer som har haft en påverkan av balansens utformning. En av de faktorer vi fann ha en stor betydelse för balansens ut-‐formning var priset. Elpress AB är ett varumärke som står för hög kvalitet, service och ett något högre pris än dess konkurrenter. Produktens egenskaper medför att det auto-‐matiskt blir mer relationskunder än transaktionskunder, vilket kan anses bero på kom-‐plexiteten i produkterna. Kunderna behöver vanligen hjälp med vilka produkter som skall användas i deras enskilda fall och på detta sätt uppstår relationerna spontant. Ett exempel på en sådan spontan relation var när Elpress AB och en annan organisation ge-‐nomförde ett projekt för att motverka kopparstölder, detta ledde senare till en relation mellan organisationerna. Elpress utvecklade en specialanpassad produkt till den andra organisationen. Som vi tidigare nämnde är detta en bransch med generellt sett relativt hög prisbild och Elpress AB ligger något högre än sina konkurrenter. För att ha ett högre pris än sina konkurrenter måste Elpress AB kunna motivera deras pris genom att inkludera andra faktorer utöver själva produkten såsom exempelvis service och teknisk support etc. i dagsläget erbjuder Elpress AB en väldigt hög standard på sitt helhetserbjudande. Att Elpress AB erbjuder väldigt hög standard på sina efter köps aktiviteter tillsammans med att det naturliga förfarandet inom denna bransch tenderar till att vara relationskunder


82

snarare än transaktionskunder anser vi stärka påståendet om att Elpress AB är ett de-‐fensivt företaget. Prisbilden är en faktor som påverkar balansens utformning som i detta fall väger till fördel för den defensiva sidan.

7.5 Helhets analys Vi kommer i detta avsnitt sammanfatta vår analysdel och analysera situationen i sin hel-‐het genom att utgå från vad vi har kommit fram till i del analyserna. Denna analysdel innefattar även hur Elpress AB arbetar med analyser av den befintliga kundportfolion, vilket är något som flertalet av författarna (Ryals & Knox, 2005, Lambert, 2010 samt Nguyen, Sherif & Newby, 2007) vars artiklar och litteratur vi har studerat menar måste utgöra grunden för hur balansen utformas. Vi kommer jämföra Elpress AB arbete kring lönsamhetsberäkningar med de metoder som har presenterats i litteraturöversikts-‐kapitlet. I den första analysdelen, som behandlade CRM och dess existens inom Elpress AB, kom vi fram till att CRM existerar om än under andra benämningar inom Elpress AB. Det finns ett system för att samla in kunddata i form av MS-‐MS, användandet av systemet är dock begränsat. Det finns även en hel del aktiviteter som kan liknas vid de CRM-‐aktiviteter som Lambert (2010) beskriver. Dessutom har Elpress AB goda förutsättning-‐ar för att tillämpa CRM i sin verksamhet, enligt Bose (2002). Detta tyder på att den de-‐fensiva sidan av den strategiska balansen är representerad inom Elpress AB. I analys-‐område två jämförde vi Elpress AB agerande med de offensiva och defensiva strategier som Yannopoulos (2011) beskriver. Vi kom fram till att de defensiva strategierna domi-‐nerar inom Elpress AB men att de just nu är uppe i en offensivprocess där möjligheterna att gå in på nya marknader undersöks. Detta agerande kan kopplas till en av de faktorer vi identifierade i litteraturstudien och där Chattopadhyay (2001) menar att ett förtags relationsfrämjande aktiviteter måste anpassa till kundrelationslivscykeln. Chatto-‐padhyay (2001) menar även att i nedgångsfaserna av kundrelationslivscykeln måste av vägningar göras om det är värt att investera i kundrelationen för att få den att blomstra eller om företaget ska satsa på en mer offensiv approach och söka efter nya kunder och marknader. Vi anser inte att Elpress agerande inte helt och hållet kan liknas vid det för-‐farandet som Chattopadhyay (2001) beskriver ovan. Anledningen till att Elpress AB har valt att äntra denna nya marknad beror på att de har fått förfrågningar från kunder. Ovanstående diskussion från analysområde två beskriver en förändring i kundportfo-‐lion, något som Ryals och Knox (2004) Lambert (2010) samt Nguyen, Sherif och Newby (2007) menar måste föregås av beräkningar och analyser av den befintliga kundportfo-‐lion. När vi under våra intervjuer frågade om några beräkningar föreligger Elpress AB agerande angående förändringar i den strategiska balansen. Ingen av våra informanter sa att detta var något som Elpress AB arbetade aktivt med, men genom våra observat-‐ioner framkom det att Elpress AB just nu håller på att utvärdera sin kundportfolio i form av att se till sina mellanhänder. Elpress AB undersöker vilka mellanhänder, alltså gros-‐sister och distributörer, som inte lever upp till de önskade standarders som Elpress AB


83

anser att återförsäljare av deras produkter bör inneha. Elpress AB har även börjat un-‐dersöka de kontrakt de har med dessa mellanhänder för att få reda på till vilken margi-‐nal de säljer sina produkter till mellanhänderna. Vi fick även ta del av dessa beräkningar och resultaten var varierande, i vissa fall sålde Elpress AB till den önskade marginalen men i andra fall sålde Elpress AB till skrämmande dåliga marginaler. De sistnämnda fal-‐len benämner Elpress AB som ”gamla synder”. Den metod som Elpress AB använder för att beräkna kundlönsamheten kan liknas vid den som Lambert (2010) förespråkar, alltså en form av ABC-‐kalkyler på varje individuell kund. Den problematik Lambert (2010) påtalar kring användandet av denna metod, svårigheter med att fördela over-‐head kostnader, är även gällande i Elpress AB fall. Trots denna problematik kan Elpress AB göra beräkningar på vilken marginal de har på varje kund exklusive overhead kost-‐nader. Med denna information kan snabbt sålla bort kunder, vilka oftast är mellanhän-‐der, som de säljer till med en låg marginal. Trots att denna metod inte ger en lika exakt siffra på kunders lönsamhet som Lambert (2010) eller Ryals och Knox (2005) metoder fyller den ändå ett syfte: att ge Elpress AB en fingervisning om kundernas lönsamhet. Vi finner vissa likheter i Elpress AB metod för att beräkna kundlönsamhet och den metod som Nguyen, Sherif och Newby (2007) förespråkar: Profit and Loss metoden. Metoden innebär i stora drag att företaget på förhand sätter upp ett mål för hur mycket de ska tjäna på varje kund och justerar därefter kostnaderna för att betjäna kunden så att kundlönsamheten lever upp till det på förhand uppsatta målet. Noterbart är dock att Elpress AB har begränsat sin utvärdering av kundportfolion till distributörer och att detta är en pågående process. Vad vi kunde uppfatta av våra observationer är frågan hur Elpress AB ska hantera sina mellanhänder en ganska känslig fråga där flera anställda har olika åsikter. Dock verkar alla vara överens om att något måste göras för att sålla bort mindre seriösa mellanhänder, där Elpress AB varumärke riskeras att ta skada. Elpress AB funderar på att utöver ett lönsamhetskrav även införa ett antal kriterier som en kund som säljer Elpress AB produkter vidare måste uppfylla för att få sälja Elpress AB pro-‐dukter. Sammanfattningsvis kan vi konstatera av ovanstående diskussion att Elpress AB arbetar med att utvärdera sin kundportfolio och att den nuvarande kundportfolion innehåller kunder som i dagsläget inte är önskvärda. En vision verkar finnas om en framtida kund-‐portfolio som innehåller flertalet slutkunder och seriösa distributörer och grossister. För att uppnå den önskade kundportfolion måste det finnas en balans eller mix av offen-‐siva strategier respektive defensiva strategier som ligger i linje med den utsatta målbil-‐den. Vi har tidigare nämnt att Elpress AB i dagsläget domineras av defensiva strategier vilket tyder på att de är relativt nöjda med sin nuvarande kundportfolio. Men vi har även nämnt att det påbörjats processer som kan ses som offensiva vilket i så fall tyder på att Elpress AB strävar mot att förändra sin nuvarande kundportfolio. Med tanke på att all produktion är lokaliserad i Kramfors måste Elpress AB ta hänsyn till maxkapaciteten på fabriken i Kramfors när de utvärderar sin kundportfolio, alltså kan de inte ta in hur många nya kunder som helst utan att avsluta kontakten med några av de nuvarande kunderna.


84

Det tredje och fjärde analysområdet behandlar som bekant den operativa balansen re-‐spektive faktorer som påverkar balansens utformning. Det vi kan konstatera från dessa områden är att den operativa balansen pekar åt att Elpress AB försäljare arbetar mer med defensiva aktiviteter vilket ligger i linje med hur de utformat sin nuvarande strate-‐giska balans. Förändringen som stundar i den strategiska balansen kommer på sikt även inverka på hur den operativa balansen är utformad.

Figur 28 Elpress AB situation beskriven enligt vår analysmodell. Författarnas egen illustration.

Customer Relationship Management: Ø Existerar i form av olika aktiviteter och ett system

Ø Finns ett tänkesätt inom organisationen som värderar kundrelationer högt

Nuvarande Kundportfolio: Finns problem med olön-‐

samma kunder och distributö-‐rer som inte håller måttet, även en önskan om fler slut-‐kunder

Önskvärd Kund-‐

portfolio: Fler slutkun-‐der och Seriö-‐sare distribu-‐

törer

Kundens plats i leveranskedjan:

Denna faktor visade sig vara mycket betydande, främst för utvecklingen av den önskvärda kundportfolion

Marknadens Ut-‐veckling: Denna faktor har en viss

inverkan, mesta dels på marknader där Elpress AB redan har en stor mark-‐nadsandel där de försöker bibehålla denna andel

Priset: Prisbilden påverkar hur balan-‐sen utformas på så sätt att en högre prisbild måste motiveras med aktiviteter som är relaterade till kund-‐bibehållande t.ex.

service

Offensiva strategier

Defensiva Strategier

Abiko (righter brand)

"System Elpress" Ett helhets erbjudande som innehåller rlertalet kundbibehållande aktiviteter

Idags läget är det svårt att urskilja några direkt offensiva strategier inom Elpress AB, men det rinns visioner om att bli mer offensiva för att nå den önskade kundportfolion

Prospek-‐tering


Fleroch mer tidskrävande aktiviteter

Lönegrundande med kundbesök för försäljarna på Elpress AB

De mest förekommande metoderna är inte speciellt

tidskrävande

Faktorer som påverkar mixen

Försäljarnas agerande och egna av-‐vägningar (den operativa balansen)

Kapitel 8: Diskussioner & Slutsatser

85

8. Diskussioner & Slutsatser I detta kapitel kommer vi att presentera våra svar till de forskningsfrågor som presentera-‐des i kapitel tre och även kommer en diskussion angående om studiens syfte har uppfyllts föras. Slutligen kommer detta kapitel innehålla våra slutsatser och förslag till vidare forskning.

8.1 Svar på forskningsfrågorna Den första forskningsfrågan behandlar CRM och det nya marknadsparadigmet och lyder enligt följande: Hur har det nya marknadsföringsparadigmet, med ett högre kundfokus, och utvecklingen av begrepp som Customer Relationship Management påverkat företags agerande med att utforma en effektiv balans/mix? Utifrån analysdelen kan vi konstatera att Elpress AB har influerats av det nya marknads-‐föringsparadigmet och har tagit till sig delar av det grundläggande tankesättet bakom CRM. Att det pågår ett arbete inom Elpress AB mot att bli kundfokuserade kan vi konsta-‐tera och flertalet aktiviteter som Elpress AB kan liknas vid de CRM-‐aktiviteter som besk-‐rivs i litteraturöversikten. Det som förvånade oss en aning var att Elpress AB arbetade med lagerhållning, något som i teorin beskrivs som en CRM-‐aktivitet var att reducera lagerhållning. Elpress AB arbetade alltså på ett motsatt sätt än det som beskrevs i teorin och vi bedömde att kunderna uppskattade att Elpress AB hade ett lager för att kunna svara upp på kundernas förfrågningar så snabbt som möjligt. Vi kan även konstatera att Elpress AB har ett fokus på relationsbyggande och andra defensiva aktiviteter något som den andra forskningsfrågan behandlade:

Hur ser mixen mellan offensiva och defensiva marknadsföringsstrategier ut i företag? I våra empiriska studier kan vi konstarea att Elpress AB använder sig av en mix eller ba-‐lans som domineras av defensiva marknadsföringsstrategier. Men även att mixen eller balansen ser olika ut beroende på vart i organisationen vi studerade fenomenet. Trots att olika avdelningar har olika inriktning på strategierna så domineras Elpress AB age-‐rande, totalt sätt, av defensiva strategier och aktiviteter för att bibehålla de redan existe-‐rande kunderna. Det finns flera anledningar till detta är men huvudanledningen anser vi vara att branschen där Elpress AB verkar ser ut som den gör, något som vi kommer komma in på senare under den femte forskningsfrågan. Hur ser det moderna industriella försäljningsförfarandet ut, där försäljarnas individuella bedömningar i sig utgör en balans mellan anskaffandet av nya kunder respektive kund-‐bibehållande aktiviteter?


86

Vi kan konstatera att det moderna industriella försäljningsförfarandet är, precis som teorierna beskriver det, mycket komplext där försäljarna har flertalet uppgifter att sköta. Inom Elpress AB har försäljarna ett tilldelat geografiskt område eller ett kund-‐segment som de ansvarar över. Detta innebär således att den operativa balansen, som diskuterats i rapporten, existerar. Vi kan även konstatera att Elpress AB strategiska ba-‐lans/mix och deras operativa balans/mix ligger i linje med varandra, alltså att de båda lutar mer åt det defensiva hållet. De mest kostsamma och tidskrävande aktiviteterna som Elpress AB arbetar med oftast är av det defensiva slaget, detta beror oftast på att de befintliga kunderna efterfrågar mycket ansträngningar från försäljarna. Detta leder till att arbetet med att anskaffa nya kunder ibland hamnar i skymundan. Vi kan även kon-‐statera att det finns en intressant problematik i kommunikationen av den strategiska balansen till den operativa nivån. Flera av de teorier som presenterades i litteraturöversiktskapitlet trycker på vikten av att den strategiska balansen/mixen ska grunda sig på beräkningar för kunderslönsam-‐het som ska utmynna i ett konstaterande om företaget är nöjda med sin nuvarande kundportfolio eller om fokus ska ligga på att anskaffa nya mer lukrativa kunder. Detta mynnade ut i den fjärde forskningsfrågan: Vilka metoder används för att bedöma lönsamheten hos kunder? Hur analyseras i så fall ett sådant resultat och hur används detta som beslutsunderlag för att utforma en mix mel-‐lan anskaffandet av nya kunder respektive kundbibehållande aktiviteter? Under våra intervjuer framkom det inte att Elpress AB jobbade aktivt med att analysera sin nuvarande kundportfolio. Men vi kunde efter våra observationer konstatera att El-‐press AB just nu arbetar med att utvärdera sina mellanhänder och de kontrakt som är kopplade till mellanhänderna för att utvärdera hur lönsamma vissa affärer är. Detta ar-‐bete kan inte direkt kopplas till hur Elpress AB arbetar med att utforma sin strategiska mix och inte heller används några beräkningar för att understödja försäljarnas arbete med den operativa balansen. Vi kan dock konstatera att Elpress AB har ett tänk som syf-‐tar till att se över den nuvarande kundportfolion och att skapa starkare band med ett färre utvalda mellanhänder. Den femte forskningsfrågan syftar till att besvara den senare delen av vårt syfte och ly-‐der enlig följande: Vilka faktorer spelar in på hur balansen/ mixen mellan anskaffande av nya kunder och kundbibehållande aktiviteter är utformad? Vi kan konstatera utifrån våra studier att den faktor som spelar in störst på Elpress AB agerande och den strategiska balans/mix som de arbetar efter är kundernas plats i le-‐veranskedjan. Detta för att den problematik som Elpress AB för närvarande arbetar hårdast med att få bukt med är just hur de ska hantera sina mellanhänder. Det råder de-‐


87

lade meningar hur Elpress AB i framtiden ska agera kring denna problematik, men att detta kommer bli en faktor som i framtiden kommer spela in på Elpress AB strategiska mix/balans kan vi med säkerhet konstatera. Vi kan även konstatera att kundernas in-‐ställning till relationer inte är en faktor som spelar in på Elpress AB agerande på den strategiska nivån, utan mer är en faktor som försäljarna måste ta hänsyn till i sitt arbete. Hur marknaden ser ut är en faktor som till en viss del påverkar hur Elpress AB har ut-‐format sin strategiska mix/balans. Elpress AB är som tidigare nämnt mycket stora på sin hemmamarknad och därför läggs mycket resurser i form av tid och pengar på att bibe-‐hålla den stora marknadsandelen. Men detta har även bidragit till att Elpress AB även ser till nya marknader och segment för att växa som företag. Vi kan också konstatera att CRM inte är en faktor som spelar in på hur Elpress AB har utformat sin strategiska mix/balans, de är medvetna om att begreppet existerar, men all uppmärksamhet som begreppet har fått i marknadsföringsvärlden har inte påverkat hur Elpress AB agerar på detta plan. Begreppet har som tidigare nämnt påverkat Elpress AB agerande men just att begreppet blivit så populärt har inte influerat Elpress AB agerande i utformandet av en strategisk mix/balans. Den faktor vi identifierade under insamlandet av det empiriska materialet som hade en stor inverkan på hur Elpress AB utformat sin balans/mix var priset. Denna faktor spelar mycket in på hur Elpress AB valt att utforma sin mix då de håller en högre prisnivå än de flesta konkurrenterna så innebär detta även att de måste utveckla sitt erbjudande för att kunna vara konkurrenskraftiga. Det utvecklade erbjudandet består av en hög kvalitet på produkten och flertalet efterköps relaterade aktiviteter. Detta medför att en stor del av företagets ansträngningar är defensivt förknippade aktiviteter, för att kunna uppfylla de förväntningar kunderna har på Elpress AB erbjudande. Men detta skulle även kunna förknippas med ett offensivt agerande då erbjudandet även skulle kunna generera nya kunder, men den begränsade budgeten medför att Elpress AB bara kan erbjuda ett visst antal kunder detta erbjudande, och fokus hamnar alltså på att tillfredsställa de redan existerande kunderna.

8.2 Diskussion kring studiens syfte Syftet som presenterades i kapitel tre lyder enligt följande: Att undersöka hur ett företag balanserar ansträngningarna, strategier och aktiviteter för att anskaffa respektive bibehålla kunder samt vilka faktorer som spelar in på hur balansen eller mixen mellan dessa områden är utformad. Vi kan konstatera att den balans som åsyftas i syftet och som vi har försökt att beskriva i denna rapport existerar inom Elpress AB organisation. Denna balans eller mix kan delas upp i två delar och beskrivs i rapporten som den strategiska respektive den operativa balansen. Vi kan konstatera att Elpress AB balans domineras av ett defensivt agerande, både på det operativa och det strategiska planet, vilket beror på flertalet faktorer. Dessa faktorer är de som den senare delen av syftet och den femte forskningsfrågan anspelar på att beskriva och förklara. Vi identifierade några tänkbara faktorer i vår litteraturö-‐


88

versikt och ytterligare en faktor under insamlandet av vårt empiriska material. De fak-‐torer vi kan konstatera är de som spelar in mest på balansen är kundens plats i leveran-‐törskedjan och prisbilden. De resterande faktorerna spelade in till viss del men inte alls i samma utsträckning som de ovannämnda. Sammanfattningsvis kan vi konstatera att vi har lyckats uppfylla studiens syfte, men att denna balans som vi vill beskriva är mycket komplex och att det är mycket möjligt att det finns dimensioner av problemet som vi inte har tagit hänsyn till i denna rapport. An-‐ledningen till att vi inte utesluter att det finns dimensioner av problemet som inte har innefattas av studiens omfång är den begränsade tidsfristen vi har arbetat inom.

8.3 Slutsatser I detta avsnitt kommer vi att presentera våra slutsatser från vårt arbete i generaliserad form. Vi kan konstatera att balansen eller mixen som används varierar mycket från fall till fall men vi anser att vårt studieobjekt är mycket typiskt för svensk industri. Detta då Elpress AB är ett medelstort tillverkande företag som är mycket specialiserade och kan anses vara mycket duktiga på vad de håller på med, något som är typiska karaktärsdrag för svenska företag. Just på grund av detta tror vi att det är mycket vanligt med företag som har en strategisk mix/balans som domineras av defensiva marknadsföringsstrate-‐gier. Detta på grundar vi på att vi har märkt ett tydligt samband mellan hur Elpress AB arbetar kring den strategiska balansen och det erbjudande de har. Detta innebär således att företag som har ett liknande erbjudande med tekniska lösningar som riktar sig mot industrikunder borde arbeta likartat med den strategiska balansen, alltså en defensivt dominerad balans. I vår studie har vi även undersökt Elpress AB försäljningsförfarande i syfte att få en bild av hur den strategiska balansen omsätts i verkligheten. Vi kunde efter våra litteratur-‐studier, vilka är presenterade i litteraturöversiktskapitlet, konstatera att det även exi-‐sterar en balans eller mix hos försäljarna som vi har benämnt som den operativa balan-‐sen. Vi kan konstatera att många av teorierna som beskriver det moderna industriella försäljningsförfarandet som komplext stämmer väl med verkligheten. Flera av våra in-‐formanter menade att inget försäljningsförfarande är det andra likt. Vi kan även konsta-‐tera att försäljarna idag har många ansvarsområden och måste ständigt fatta egna beslut och göra avvägningar. Utifrån detta kan vi konstatera att den operativa balansen i högsta grad borde existera. Vi kan även konstatera av det faktum att inom bara den organisat-‐ion vi har undersökt är varje försäljningsförfarande unikt och det är troligt att alla före-‐tag, med liknande säljorganisation som Elpress AB, står inför denna problematik. Vi kan även konstatera att även om Elpress AB inte räknar på kundlönsamhet och gör analyser av sin kundportfolio som beskrivet i litteraturöversiktskapitlet finns det ten-‐denser till det tänk som vi presenterat i vår teoretiska referensram. Där företag sätter upp en målbild för hur kundportfolion ska se ut och utefter det formar en balans/mix för att uppnå målbilden. Elpress AB arbetar som tidigare nämnt bara på detta vis inom ett


89

begränsat område, för att hantera mellanhänder, trots detta har vi genom våra analyser och empiriska observationer kunnat uttyda att det finns en strävan mot en kundportfo-‐lio som innehåller fler seriösa mellanhänder och slutkunder. Vi anser att det inte går att generalisera hur ett företag arbetar med att uppnå sin önskvärda kundportfolio. Fanns det en lösning på problemet skulle alla företag arbeta efter en sådan modell. Vad vi där-‐emot kan konstatera är att det måste finnas ett genomtänkt strategiskt ramverk för hur kundportfolion ska hanteras annars hamnar den utom kontroll. Problemen som kan uppstå har Elpress AB fått erfara i form av vad de benämner som ”gamla synder”, alltså kontrakt inte är lönsamma, men även att de tappar kontroll över produkten när det inte längre går att hantera mellanhänderna. De faktorer vi har identifierat och analyserat som påverkar balansen måste ses som in-‐dividuella för just Elpress AB, men trots detta kan vi konstatera att vissa samband vi har funnit måste vara gällande även ur ett generellt perspektiv. Att det finns ett tydligt sam-‐band mellan företagets erbjudande och hur mixen eller balansen utformas, både på stra-‐tegisk och operativ nivå, har vi redan tidigare konstaterat. Men vi tror även att samma samband är gällande för prisbilden, en faktor som vi identifierade i vår insamlade em-‐piri. Företag med en högre prisbild måste naturligtvis ha ett erbjudande som lever upp till prisbilden, vi kan konstatera att aktiviteter som syftar till att höja kvalitén på erbju-‐dandet oftast är förknippade med defensiva aktiviteter och att detta samband främst är gällande på den operativa nivån. Vi kan konstatera att den faktor som spelat in mest på Elpress AB utformande av den strategiska balansen/mixen är kundens plats i leveran-‐törskedjan. Detta är kopplat till den problematik som Elpress AB just nu har att tampas med: problemet med hantering av mellanhänder. Just på grund av att detta är ett pro-‐blem som Elpress AB arbetar med påverkar det utformningen av den strategiska balan-‐sen. Avslutningsvis kan vi konstatera att faktorerna: kundens inställning till relationer, marknadens utveckling och CRM inte påverkar vårt studieobjekts utformande av varken den strategiska balansen eller den operativa balansen allt för mycket. De har en viss in-‐verkan men inte alls till samma vida grad som de två förstnämnda faktorerna.

8.4 Förslag till vidare forskning Under våra studier har vi upptäckt tre intressanta områden för vidare studier. Det första området berör svårigheten att kommunicera ut den strategiska balansen till den opera-‐tiva nivån. Detta är ett mycket intressant problem: speglar verkligen de strategiskt ut-‐satta målen försäljarnas agerande? Det finns flera infalls vinklar på detta problem, det kan ses utifrån försäljarens perspektiv: varför agerar försäljaren annorlunda än vad strategin förespråkar? En annan infallsvinkel på problemet skulle kunna vara som kan göras från företagsledningen och försäljningschefens sida för att säkerställa att försäl-‐jarna följer den uppsatta strategin. Detta problem skiljer sig från andra strategiimple-‐menterings problem på så sätt att försäljarna som oftast jobbar enskilt på ett tilldelat område av något slag känner till detta område bättre än företagsledningen som utarbe-‐tar strategin.


90

Det andra området vi har som förslag till vidare forskning handlar om begreppet relat-‐ioner och kundrelationer. I litteraturen beskrivs kundrelationer som något varje företag ska sträva efter, men mycket sällan definieras vad en relation är. En relation kan vara både bra och dålig samtidigt som parterna i en relation kan vara oense om de verkligen har en relation med varandra. Eftersom kundrelationer ofta lyfts fram som ett positivt begrepp skulle det vara intressant att undersöka hur en relation ska se ut för att den ska vara eftersträvansvärd. Vi anser att många av de studier vi har läst presenterar en väg för att nå målet kundrelationer genom till exempel CRM, men ingen av dem definierar hur målet ser ut. Det tredje och sista området som vi har som förslag till vidare forskning nämndes i även i problematiseringen, att undersöka varför företag inte är mer noggranna med att be-‐räkna lönsamheten för varje kund. Förutom de uppenbara nackdelarna med att ett så-‐dant projekt skulle mycket tidskrävande och att det är mycket svårt att härleda over-‐head kostnader till en kund, så anser vi att detta är något som många författare trycker på att företag måste arbeta mer med. Ett intressant forskningsområde skulle därför vara att undersöka om det finns fler anledningar än ovan nämnda till varför inte företag räk-‐nar på kunderslönsamhet. En annan intressant frågeställning relaterat till detta område är om företag resonerar som så att ju större kundportfolio desto bättre istället för att få en så effektiv kundportfolio som möjligt.

Källförteckning

91

Källförteckning Vetenskapliga artiklar Bose, R. (2002). Customer relationship management: key components for IT success. Industrial management & data systems, 102(2), 89-‐97. Chattopadhyay, S. P. (2001). Relationship marketing in an enterprise resource planning environment. Marketing Intelligence & Planning, 19(2), 136-‐139. Fornell, C., & Wernerfelt, B. (1987). Defensive marketing strategy by customer complaint management: a theoretical analysis. Journal of Marketing research, 337-‐346. Ghosh, A. K., Joseph, W. B., Gardner, J. T., & Thach, S. V. (2004). Understanding industrial distributors' expectations of benefits from relationships with suppliers. Journal of Busi-‐ness & Industrial Marketing, 19(7), 433-‐443. Gummesson, E. (1997). Relationship marketing as a paradigm shift: some conclusions from the 30R approach. Management decision, 35(4), 267-‐272. Johnson, M. D., & Selnes, F. (2004). Customer portfolio management: toward a dynamic theory of exchange relationships. Journal of Marketing, 1-‐17. Lambert, D. M. (2010). Customer relationship management as a business process. Jour-‐nal of Business & Industrial Marketing, 25(1), 4-‐17. Mckim, B., & Hughes, A. (2000). How to measure CRM success. Target Marketing, 23(10), 138-‐49. Nguyen, T. H., Sherif, J. S., & Newby, M. (2007). Strategies for successful CRM implemen-‐tation. Information Management & Computer Security, 15(2), 102-‐115. Richards, K. A., & Jones, E. (2008). Customer relationship management: Finding value drivers. Industrial marketing management, 37(2), 120-‐130. Rigby, D. K., Reichheld, F. F., & Schefter, P. (2002). Avoid the four perils of CRM. Harvard business review, 80(2), 101-‐109. Ryals, L. J., & Knox, S. (2005). Measuring risk-‐adjusted customer lifetime value and its impact on relationship marketing strategies and shareholder value. European Journal of Marketing, 39(5/6), 456-‐472.

Källförteckning

92

Wells, J. D., Fuerst, W. L., & Choobineh, J. (1999). Managing information technology (IT) for one-‐to-‐one customer interaction. Information & Management, 35(1), 53-‐62. Wu, J. (2008, June). Customer relationship management in practice: A case study of hi-‐tech company from China. In Service Systems and Service Management, 2008 Internat-‐ional Conference on (pp. 1-‐6). IEEE. Yannopoulos, P. (2011). Defensive and Offensive Strategies for Market Success. internat-‐ional Journal of Business and Social Science, 2(13). Åge, L. J. (2011). Business manoeuvring: a model of B2B selling processes. Management Decision, 49(9), 1574-‐1591. Litteratur Andersson, S. (1979). Positivism kontra hermeneutik. Korpen, Göteborg. Bjeredd, U., Demker, M. & Hinnfors, J. (2009). Varför vetenskap? : om vikten av problem och teori i forskningsprocessen. Lund: Studentlitteratur. Bryman, A. (1997). Kvantitet och kvalitet i samhällsvetenskaplig forskning. Lund: Studentlitteratur. Eriksson T.L. & Wiedersheim-‐Paul, F. (1997). Att utreda, forska och rapportera. Liber, Stockholm. Gummesson, E. (2002). Relationsmarknadsföring: Från 4 P till 30 R. 3:e uppl. Malmö: Liber AB. Halvorsen, K. (1992). Samhällsvetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur Holme, I.M & Solvang, B.K. (1986). Forskningsmetodik -‐ om kvalitativa och kvantitativa metoder. 2:a upplagan. Lund: Studentlitteratur. Jacobsen, D. I. (2002). Vad, hur och varför?. Lund: Studentlitteratur. Jobber, D. & Lancaster, G. (2009). Selling and sales management 8th edition. Pearson education. Lekvall,P., & Wahlbin, C. (2001). Information för marknadsföringsbeslut. Göteborg: Högsbro Grafiska. Lundahl, U. & Skärvad, P-‐H. (1982). Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. Lund: Studentlitteratur.

Källförteckning

93

Patel, R., & Davidsson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder. Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur. Peelen, E. (2005). Customer relationship management. Harlow: Pearson Education Li-‐mited. Rackham, N. & Vincentis, D.J. (1999). Rethinking the sales force. The McGraw-‐Hill Com-‐panies, inc. Yin, R. (2006). Fallstudier -‐ Design och genomförande. Malmö: Liber.

Bilagor

94

Bilagor

Bilaga 1 -‐ Förstudie I ett tidigt skede av detta arbete valde vi att ha ett möte med Elpress i syfte att diskutera hur vi hade tänkt utforma vår rapport samt få en bild av människorna inom organisat-‐ionen. Vi besökte Elpress under tre dagar där vi inledningsvis hade ett möte med våra två handledare Leif Lundberg och Mattias Östman där vi efter en genomgång av arbetet diskuterade fram vilka personer som skulle kunna vara intressanta respondenter för vår studie. Vi träffade dessa personer som fick berätta om deras roll i organisationen, dessa möten byggde till stor del på att vi lyssnade vad personerna hade att säga och spontana frågor ställdes från vår sida. Schema Dag 1

Möte med handledare Leif Lundberg och Mattias Östman.

Dag 2 Andres Sjöholm, Segmentschef och ansvarig för segmentet Electrical Machines Per Fällström, Teknikchef Liselotte Hellgren Wågström, Segment Automotive och utbildning Mattias Östman, Platschef

Dag 3 Tobias Norlin, Service, kvalité och-‐miljöchef Joakim Wallin, Lager och order ansvarig Jeanette Rönnberg, Marknadsföringschef

Mötet hos Elpress resulterade i att vi fick en god bild av organisationen, samt en bekräf-‐telse på att valet av vårt forskningsområde kommer att kunna appliceras på Elpress som studieobjekt. En annan viktig del i detta möte var att vi lärt känna de personer inom fö-‐retaget som senare kommer att vara intressanta informanter för studien. Förstudien gav oss också en unik bild av Elpress AB olika organisatoriska beståndsdelar, vilka dessas ansvarsområden är och hur de arbetar.

Bilagor

95

Bilaga 2 -‐ Intervjuguide Presentation från intervjuobjektet

• Vad har du för tjänst/arbetsuppgifter inom Elpress AB?

• Hur lång erfarenhet har du inom branschen och som anställd hos Elpress AB?

• Vad har du för bakgrund? Kommentar: detta område syftar till att säkerhetsställa att vi gjort ett korrekt urval. Område 1 CRM

• Hur bekant är du med begreppet Customer Relationship Management, alltså kundrelationer och system/aktiviteter för att främja kundrelationer, och i så fall hur uppfattar du begreppet?

• Hur tillämpas Customer Relationship Management inom Elpress?

• Vilken påverkan har Customer Relationship Management haft på dina arbetsupp-‐

gifter?

• Hur behandlar du information om kunderna och potentiella kunder i dagsläget och hur använder du denna information?

• Anser du att Elpress kunder har mycket skilda behov av produkten och ert erbju-‐

dande eller har de flesta liknande behov, och vad beror detta på kunderna eller ert erbjudande?

• Anser du att Elpress kunder värderar olika saker och att olika kunder värderar

olika kund bibehållande aktiviteter Område 2 Försäljning

• Beskriv Elpress försäljningsförfarande.

• Vilken är din roll inom försäljningsförfarandet? Direkt ansvarig eller support-‐funktion?

• Hur jobbar med att anskaffa nya kunder?

• Av dessa metoder för att anskaffa nya kunder vilket tillämpas mest?

1. Anskaffande av nya kunder via redan existerande kunder 2. Databaser och ”adressböcker” 3. Förfrågningar, att företag kommer till Elpress självmant, här innefattas även

Bilagor

96

referenskunder. 4. Internet och andra medier, för att stimulera kunder till egen kontakt eller för att generera förkunskaper hos kunden innan ni bearbetar dem. 5. ”Dörr knacknings” Metoder, alltså att ni aktivt kontaktar kunder ni inte tidigare har haft kontakt med. 6. Andra metoder.

• Hur standardiserat är försäljningsförfarandet? Alltså finns standardiserade mo-‐

ment till exempel vid återköp och färdig upphandling? Vad kan leda till avvikelser från de standardiserade momenten?

• Hur jobbar Elpress aktivt med kundrelationer och andra bibehållande aktivite-‐

ter?

• Hur ser relationerna ut på organisationsnivå? Finns sådana fenomen som en ge-‐mensam kommunikationsinfrastruktur? Delar Elpress och relationskunder kom-‐petens och anser du att det finns en gemensam läroprocess mellan organisation-‐erna?

• Hur ser relationerna ut på det personligaplanet, alltså mellan personerna som är

utsända från respektive organisation? Hur påverkar dessa ”privata” relationer försäljningen?

• Hur arbetar Elpress med kundbibehållande? Vad gör Elpress för att bygga barriä-‐

rer för att förhindra att era kunder byter leverantör?

• Följdfråga: Anser du att de kundbibehållande aktiviteterna är tillräckliga för att differentiera (utskilja) er från konkurrenter och skapa lojala kunder, eller anser du att det finns mer Elpress kan göra för att öka kundernas lojalitet?

Område 3 Balansen/Mixen mellan Nya och existerande kunder

• Hur ser du på Elpress approach när det kommer till att anskaffa nya kunder och behålla existerande kunder, vilken av dessa dominerar?

• Anser du att Elpress har lyckats åstadkomma en effektiv mix mellan anskaffandet av nya kunder och bibehållandet av existerande kunder? Anser du att denna mix skulle kunna se annorlunda ut och i så fall varför?

• När Elpress utformat sin mix finns det någon genomtänkt strategi eller metod för

att beräkna hur resurserna ska fördelas mellan anskaffandet av nya kunder och bibehållandet av existerande kunder?

Bilagor

97

• Anser du att mixen ser olika ut på olika delar av företaget? (Olika i de olika seg-‐menten och affärsområdena)

• Om mixen ser olika ut från situation till situation vad beror detta på? Typen av

kunder? Marknadens utveckling? Kundens inställning till relationer? Andra fak-‐torer?

• När det kommer till beslutande angående om Elpress ska inleda en relation med

en kund beräknar ni på något sätt vilka potentiella vinster det finns med relat-‐ionen?

Bilagor

98

Bilaga 3 – Organisationsschema Elpress AB

CEO

Norden

Sverige

Norge

Finland

Island

Export

Distrubitörer

Agenter

Danmark

Tyskland

Kina

Segment

Electric Machines

Traction

Renew

Automotive

Telecom

Kramfors & Frånö

Kavlitet & Miljö

Produktion

R&D

Service

Produkt Ansvar

Inköp/Logistik

Frontline ofrice

SP Finance, IT & HR

Customer Relationship Managements påverkan på mixen mellan ...

Documents

Transcript of Customer Relationship Managements påverkan på mixen mellan ...