CONCILIEREA VIETII PROFESIONALE

CU VIATA DE FAMILIE

Organizat de Centro de Estudios Infer SL in cadrul Proiectului „Impreuna pentru siguranta ta”

CAPITOLE

1. ECHILIBRUL VIATA PERSONALA-MUNCA

Rolul muncii in raport cu celelalte aspecte ale vietii

personale

Cultura programului de munca prelungit

Alocarea energiei si a timpului intre obligatii,

responsabilitati si pasiuni personale

2. ELABORAREA UNUI PLAN DE ACTIUNE PENTRU A ATINGE ECHILIBRUL VIATA PERSONALA-MUNCA

Cum alegem un angajator?

Care este rolul angajatorului?

Ce trebuie sa stie angajatul?

Care sunt posibilele conflicte generatoare de stres?

Este reala sintagma “egalitatea sanselor între femei si barbati”, pe

piata muncii?

Cum gestionez stresul care rezulta din solicitari contradictorii sau

excesive la adresa angajatului?

Care este programul de asistenta pentru angajati?

3. LEGISLATIA CU INCIDENTA ASUPRA ECHILIBRULUI VIATA PERSONALA-MUNCA

Protejarea vietii de familie

Drepturi si obligatii ale angajatului prevazute de legislatia in vigoare

1. ECHILIBRUL VIATA PERSONALA-MUNCA Rolul muncii in raport cu celelalte aspecte ale vietii personale

Potrivit Institutului Naţional de Statistică – INS, peste o treime din populaţia activă din România are în îngrijire persoane dependente. În 94% din cazurile semnalate, copiii sunt persoanele care necesită îngrijire, incidenţa responsabilităţilor faţă de adulţi dependenţi fiind mai scăzută – Anchetă Reconcilierea vieţii de muncă cu viaţa de familie, INS, 2005.

Pentru promovarea şi realizarea concilierii între viaţa profesională şi cea privată sunt necesare acţiuni în domenii conexe ale vieţii sociale şi reconsiderarea opiniilor şi atitudinilor în privinţa rolurilor femeilor şi bărbaţilor la locul de muncă şi în viaţa privată.

Noile tendinţe socio-demografice subliniază nevoia implementării unor măsuri de susţinere a integrării şi menţinerii pe piaţa muncii, cum sunt flexibilizarea organizării muncii şi conclierea vieţii de familie cu viaţa profesională.

In România, studiile relevă că:

numărul de angajaţi scade constant în ultimii ani;

migraţia şi scăderea natalităţii au diminuat populaţia cu 1.5 milioane de persoane, iar cei/cele care aleg să migreze sunt persoane active pe piaţa muncii;

măsurile de reconciliere şi flexibilizare determină utilizarea cât mai bună a capitalului uman pe piaţa muncii;

se menţin diferenţe de ocupare a femeilor şi bărbaţilor, determinate de maternitate, creşterea copiilor, acces limitat la oportunităţi flexibile de integrare în muncă;

femeile susţin nevoia de conciliere între muncă şi viaţa de familie pentru că lor le revin, cu precădere, responsabilităţile domestice, îngrijirea celorlalţi membri ai familiei – copii, vârstnici;

foarte puţine persoane au acces la formule de lucru cu timp flexibil;

angajaţii percep un nivel ridicat de stres cauzat de conflictul viaţă profesională – viaţa de familie;

mulţi angajaţi se plâng de programul prelungit şi inflexibil de lucru

în multe cupluri ambii parteneri lucrează peste program, fapt care afectează calitatea vieţii de cuplu şi de familie;

cei mai mulţi manageri nu au competenţele necesare pentru a implementa măsuri de reconciliere şi flexibilitate;

foarte puţine companii folosesc modalităţi flexibile de lucru, adaptate la nevoile angajaţilor;

există foarte puţine servicii accesibile de îngrijire pentru copii şi vârstnici;

Argumente care susţin nevoia de echilibru între viaţa profesională şi viaţa privată :

1.  argumente de gen care privesc egalitatea de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi;

2.  argumente organiza?ionale legate de management şi procesele de resurse umane;

3. argumente statistice care relevă date privind problemele cauzate de conflictul între muncă şi  viaţa personală;

4.  argumente de s?n?tate mental? (legate de stresul la locul de muncă şi efectele sale).

1. Argumente de gen

Femeile şi bărbaţii, ca fiinţe umane, au aceleaşi drepturi şi

obligaţii în viaţa profesională, publică şi în viaţa de

familie, privată. Cu alte cuvinte, nu trebuie să se facă o

diferenţă între bărbaţi şi femei în ce priveşte rolul lor

social şi în familie.

Nu alegem să ne naştem bărbaţi sau femei. Prin urmare,

oportunităţile de a ne dezvolta în viaţă şi de a ne afirma ca

persoane autonome nu trebuie să fie diferite.

Egalitatea de gen

În societate, femeile şi bărbaţii nu au aceleaşi roluri, resurse, nevoi şi interese. Nu participă în mod egal la luarea deciziilor. Valorile atribuite “muncii femeilor” şi “muncii bărbaţilor” nu sunt aceleaşi; aceste diferenţe variază de la o societate la alta, de la o cultură la alta şi sunt denumite “diferenţe de gen”.

Genul se referă la diferenţele sociale dintre femei şi bărbaţi care sunt învăţate şi care se schimbă în timp. Aceste diferenţe variază mult în interiorul unei culturi şi de la o cultură la alta. Genul este un instrument conceptual cu ajutorul căruia sunt analizate rolurile, responsabilităţile, constrângerile, şansele şi nevoile bărbaţilor şi femeilor în orice context.

Diferenţa de remunerare între femei şi bărbaţi

Diferenţa de remunerare între femei şi bărbaţi reprezintă diferenţa medie între remunerările orare ale bărbaţilor şi ale femeilor per ansamblul economiei. În Europa, femeile câştigă în medie cu aproximativ 17.8% mai puţin decât bărbaţii şi, în unele ţări, diferenţa de remunerare între femei şi bărbaţi se accentuează.

Diferenţa de remunerare între femei şi bărbaţi are un impact semnificativ asupra câştigurilor femeilor de-a lungul vieţii, precum şi asupra pensiilor acestora. O remunerare mai mică înseamnă o pensie mai mică şi reprezintă cauza unui risc de sărăcie mai mare pentru femeile în vârstă.

Cauze ale diferenţei de remunerare între femei şi bărbaţi

Subevaluarea muncii femeilor

Cel mai adesea, femeile primesc mai puţin decât bărbaţii pentru o muncă de valoare egală. Una dintre principalele cauze este modul în care sunt evaluate competenţele femeilor în comparaţie cu cele ale bărbaţilor.

Muncile care necesită calificări şi competenţe similare sau experienţă similară tind să fie remunerate inferior şi să fie evaluate necorespunzător în cazul în care acestea sunt în mod predominant prestate de femei.

În plus, evaluarea performanţei şi, prin urmare, nivelul de remunerare, precum şi evoluţia profesională pot fi de asemenea influenţate în favoarea bărbaţilor. De exemplu, la un nivel de calificare egal, responsabilitatea pentru capital poate fi mai bine valorizată decât responsabilitatea pentru persoane.

Cauze ale diferenţei de remunerare între femei şi bărbaţi

Segregarea pe piaţa muncii

Diferenţa de remunerare între femei şi bărbaţi este accentuată şi de segregarea pe piaţa muncii. Există încă tendinţa ca femeile şi bărbaţii să presteze munci diferite. Pe de o parte, femeile şi bărbaţii predomină adesea în diverse sectoare de activitate. Pe de altă parte, în cadrul aceluiaşi sector sau întreprindere, femeile predomină în cazul profesiilor mai puţin valorizate şi mai puţin remunerate. Femeile lucrează adesea în sectoare în care munca acestora este mai puţin valorizată şi mai puţin remunerată, decât în sectoarele în care lucrează dominant bărbaţi. Peste 40% dintre femei lucrează în sectoarele sănătăţii, educaţiei şi administraţiei publice. Această cifră reprezintă dublul numărului de bărbaţi care lucrează în aceleaşi sectoare. În cazul în care analizăm numai sectorul sănătăţii şi asistenţei sociale, 80% dintre cei care lucrează în acest sector sunt femei.

În plus, femeile lucrează în general ca asistente administrative, vânzătoare sau lucrătoare puţin calificate sau necalificate, aceste profesii reprezentând aproape jumătate din forţa de muncă feminină. Femeile sunt slab reprezentate în funcţiile administrative şi de conducere. De exemplu, femeile reprezintă numai 32% din numărul directorilor de întreprinderi din cadrul UE, 10% din numărul membrilor consiliilor de administraţie ale celor mai mari întreprinderi şi 29% din numărul oamenilor de ştiinţă şi inginerilor din Europa. Femeile suportă, mai mult decât bărbaţii, dificultăţile legate de concilierea vieţii profesionale şi a vieţii private.

Responsabilităţile privind familia şi îngrijirea copiilor sunt în continuare repartizate în mod inegal. Îngrijirea membrilor de familie dependenţi este, în mod esenţial, asumată de către femei. Recurgerea la concediul parental rămâne o caracteristică dominant feminină. Acest aspect, alături de lipsa de facilităţi pentru îngrijirea copiilor şi a vârstnicilor, se reflectă în faptul că femeile sunt adesea nevoite să părăsească piaţa muncii: procentul de ocupare a forţei de muncă în cazul femeilor cu copii în întreţinere este de numai 62,4% în comparaţie cu 91,4% în cazul bărbaţilor cu copii în întreţinere

Cu toate că munca cu jumătate de normă poate reflecta preferinţe personale, femeile recurg într-o măsură mai mare la această modalitate de muncă în vederea îndeplinirii simultane a responsabilităţilor în materie de muncă şi familie. În Uniunea Europeană, peste o treime dintre femei lucrează cu jumătate de normă, faţă de numai 8% dintre bărbaţi. Peste trei sferturi din numărul total al lucrătorilor cu fracţiune de normă sunt femei. Femeile recurg mai frecvent la întreruperea carierei sau prestează mai puţine ore decât bărbaţii. Acest aspect poate avea un impact negativ asupra evoluţiei profesionale şi a şanselor de promovare a femeilor. Acest lucru înseamnă şi un parcurs profesional mai puţin remunerat

2. Argumente organizaţionale Dezechilibrul dintre viaţa profesională şi cea de familie

afectează angajaţii, familia acestora şi compania în care lucrează.

Managementul timpului a devenit o problemă din ce în ce mai acută pentru angajaţi, în special în ceea ce priveşte realizarea unor activităţi comune membrilor familiei şi împărţirea timpului între solicitările de la locul de muncă şi cele de acasă.

Multe companii tradiţionale percep munca şi viaţa personală ca două domenii competitive.

Câştigul dintr-un domeniu având ca şi consecinţe pierderea în celălalt domeniu. Managerii cu o gândire contemporană au însă o atitudine de colaborare între angajat şi manager în atingerea obiec-tivelor profesionale şi personale cu beneficii atât pentru business cât şi pentru viaţa personală a angajaţilor şi managerilor. Aceşti manageri sunt ghidaţi de trei obiective majore:

1) informarea clară a angajaţilor privind priorităţile de business şi încurajarea angajaţilor în a-şi stabili şi priorităţile personale;

2) recunoaşterea şi suportul angajaţilor atât pentru rolurile şi responsabilităţile de la locul de muncă dar şi a celor din afara acestuia;

3) îmbunăţăţirea permanentă a performanţelor angajaţilor şi a organizaţiei/companiei în acelaşi timp cu atingerea obiectivelor personale

Un concept nou utilizat de psihologia organizaţională este cel de cultură organizaţională „familyfriendly”. Aceasta este o cultură care oferă programe şi politici care asigură/contribuie la realizarea unui echilibru între viaţa profesională şi cea de familie a angajaţilor.

Dificultăţile în menţinerea unui echilibru între viaţa profesională şi cea de familie apar din mai multe motive. Vă prezentăm trei dintre cele mai frecvente cauze:

1. facilităţi reduse de îngrijire şi educare a copiilor. În România sistemul de îngrijire a copiilor cu vârsta de 0-3 ani şi cel de servicii de educaţie de tip after-school pentru copii şcolari lipsesc.

2. program de muncă prelungit, timp inflexibil de muncă. Un studiu realizat în mai multe ţări europene arată că pentru majoritatea femeilor faptul că au un program de muncă rigid nu le permite să realizeze un echilibru între viaţa profesională şi cea personală.

3. distribuţie inegală a sarcinilor de familie între soţ şi soţie. Un studiu realizat în Cehia arată că 26% dintre angajatele cu copii consideră că responsabilităţile familiei interferează cu dezvoltarea carierei lor, în timp ce numai 8% dintre angajaţii cu copii consideră acest lucru.

Se menţionează trei aspecte care caracterizează balanţa dintre viaţa profesională şi cea de familie:

1.timpul investit în sarcinile de muncă şi în cele de familie;

2.implicarea emoţională în aspectele profesionale şi cele familiale;

3.nivelul de satisfacţie la locul de muncă şi în familie.

Conflictul între muncă şi familie apare atunci când participarea în activităţile de muncă interferează cu participarea în activităţi de familie sau când stresul de la locul de muncă are efecte negative asupra comportamentelor din familie.

Cele mai frecvente tipuri de conflicte identificate sunt:

Exemplu: Implicarea angajatului în sarcinile şi responsabilităţile de la locul de muncă face imposibilă implicarea, în aceeaşi unitate de timp, în evenimente ale familiei sau în experienţe personale (un angajat are, în acelaşi timp, programate o întâlnire de afaceri şi şedinţă cu părinţii).

• Realizaţi un "inventar" al modului în care folosiţi timpul, notând toate activităţile pe care le întreprindeţi precum şi timpul dedicat fiecăreia.

• Grupaţi, apoi, activităţile respective pe categorii. • După ce veţi face acest lucru, răspundeţi la următoarele întrebări: - În ce domeniu vi se pare că aţi alocat mai puţin timp decât v-aţi

planificat? - În ce domeniu vi se pare că aţi alocat mai mult timp decât cel

planificat? - Cum aţi putea să petreceţi mai puţin timp în activităţi neplanificate

sau în situaţii de criză? - În ce domenii aţi putea delega mai multe sarcini? - În ce mod, felul în care îmi este aranjat biroul mă ajută sau mă

stânjeneşte la îndeplinirea sarcinilor? - În general, de ce eşuează încercările dvs. de a vă optimiza utilizarea

timpului? - Cum aţi putea să vă stabiliţi mai bine domeniile prioritare de

activitate?

2. Timpul ca resursă managerială

Putem împărţi timpul pe care un angajat îl petrece în organizaţie în :

• timp fixat strict - fără posibilităţi de alegere, în care sunt derulate, de regulă, activităţile principale prevăzute în fişa postului şi care nu pot fi „mutate”;

• timp la dispoziţie – în situaţiile în care există posibilitatea de a alege când, cum şi unde angajatul realizează activitatea respectivă.

Managementul timpului în concepţia managerială actuală se referă în primul rând la optimizarea proiectării şi planificării activităţii manageriale şi se concentrează asupra stabilirii obiectivelor, asupra planificării zilnice şi asupra stabilirii priorităţilor organizaţionale. Dar acest lucru nu trebuie absolutizat întrucât o planificare foarte riguroasă şi rigidă este, adesea, contraproductivă (din cauza evenimentelor şi problemelor neaşteptate care sunt inerente), poate distruge climatul organizaţional şi poate deteriora relaţiile interpersonale.

3. Principiile managementului eficient al timpului

La prima vedere, conform definiţiei clasice a „eficienţei”, această problemă se referă la obţinerea de rezultate notabile într-un timp cât mai scurt sau de a obţine mai multe rezultate în acelaşi interval de timp. Problema este însă mult mai complexă, trebuind să se ţină cont de priorităţile, obiectivele şi planurile stabilite, de modul de implementare şi de evaluare a acestora etc. Putem realiza un management eficient al timpului nu rezolvând sarcinile la întâmplare sau în ordinea în care apar, ci raportându-ne la obiective şi priorităţi. Trebuie să ne planificăm foarte atent şi riguros:

• ce sarcini vrem să îndeplinim; care este ordinea de priorităţi;

• în cât timp; în ce relaţie se găsesc obiectivele fixate pe termen scurt, cu cele pe termen mediu şi lung şi rezultatele pe care ni le-am propus;

• rezistenţa la evenimentele perturbatoare şi la tendinţele de irosire a timpului;

• instrumentul prin care monitorizăm realizarea sarcinilor şi modul în care ne-am planificat activitatea

Primul pas în optimizarea managementului timpului îl reprezintă îmbunătăţirea planificării pe termen scurt - în special a celei zilnice. Există numeroase modele de planificare zilnică în agendele care pot fi procurate din comerţ (şi vă sfătuim să vă procuraţi una !)- Evident, dvs. puteţi avea propriul mod de planificare, adaptat personalităţii dvs., dar încercaţi să evidenţiaţi câteva elemente importante: priorităţile zilei, sarcina cea mai importantă a săptămânii, celelalte activităţi care trebuie să le realizaţi, plasarea în decursul zilei a tuturor activităţilor (până la nivel de jumătate de oră, dacă se poate) precum şi dacă activităţile respective pot fi sau au fost delegate altor persoane.

• Folosiţi un „planner” (o agendă sau orice altă formă de planificare specializată a timpului ) ?

• Dacă da, cum arată acesta şi cum vă ajută, concret să vă îmbunătăţiţi activitatea?

• Dacă nu, de ce ?

Totodată, este bine să ştiţi care sunt cele mai frecvente cauze ale "pierderii timpului":

• lipsa de obiective, de priorităţi şi de planificare a activităţii;

• lucrul în condiţii de criză;

• şedinţele ineficiente;

• întreruperi frecvente în activitate;

• un birou prea încărcat cu lucrări care nu sunt urgente;

• solicitarea prea multor hârtii din partea colaboratorilor. Cele cincisprezece reguli ale unui bun management al timpului

(conform V. Hall şi D. Oldoyd):

• Fixaţi-vă un program zilnic riguros în care să aveţi ore precis stabilite pentru diferite tipuri de şedinţe, întâlniri de lucru cu colegii, semnarea documentelor etc.

• Rezolvaţi problemele dificile care necesită o concentrare maximă la orele când sunteţi în formă maximă şi lăsaţi lucrurile minore pentru celelalte părţi ale zilei.

•Fixaţi-vă termene pentru toate sarcinile. Eventual, dacă sarcina este complexă şi se poate subdiviza se pot introduce şi termene intermediare.

• Nu amânaţi unele sarcini importante numai pentru ca vă sunt neplăcute. Vă vor apăsa, vă vor reduce capacitatea de muncă şi nu aveţi nici o şansă să devină mai plăcute cu trecerea timpului.

• Lăsaţi de-o parte tot ce este neimportant. Multe aşa-zise probleme au tendinţa de a se rezolva de la sine.

• Analizaţi cauzele întreruperilor şi încercaţi să eliminaţi cât mai multe dintre ele.

• Fixaţi-vă anumite ore la care să nu puteţi fi deranjat şi informaţi-vă colaboratorii despre acest lucru. Informaţi-i care sunt orele la care sunteţi la dispoziţia lor.

• Îndepliniţi sarcinile una câte una pentru a vă putea concentra la realizarea lor.

• Fiţi concişi la telefon. Faceţi-vă în prealabil o listă cu problemele pe care doriţi să le discutaţi şi în cursul convorbirii telefonice şi nu divagaţi.

• Strângeţi-vă ideile într-un singur loc. În momentul în care vă vine o idee notaţi-o într-o agendă, altfel s-ar putea să o uitaţi. Din când în când, consultaţi-vă agenda şi reţineţi ideile bune.

Când abordaţi o problemă, încercaţi să o şi finalizaţi. Abordarea cu întreruperi va necesita timp mai îndelungat de rezolvare, veţi pierde din coerenţă şi înţelegere şi veţi pierde timp de fiecare dată pentru intra din nou în problemă.

• La şedinţe, fixaţi durate fixe pentru luările de cuvânt şi evitaţi întreruperile. Când există întreruperi frecvente, când toţi participanţii încearcă simultan să participe la discuţii, şedinţa se prelungeşte şi nu îşi atinge scopul.

• Fiţi selectiv. Învăţaţi să spuneţi NU. Întrebaţi-vă la fiecare nouă sarcină dacă sunteţi persoana potrivită pentru a o îndeplini.

• Faceţi-vă o regulă din a verifica periodic (de ex., la sfârşitul săptămânii) cum aţi folosit timpul în perioada dată şi încercaţi de fiecare dată să găsiţi căi de îmbunătăţire a programului dvs.

• Evitaţi să vă luaţi de lucru acasă. Este mai bine să rămâneţi mai mult timp la serviciu şi să vă terminaţi treburile urgente, iar în timpul petrecut acasă să fiţi detaşat de problemele organizaţiei.

Cum isi incep ziua oamenii de succes – 6 lucruri pe care sa le faci dimineata:

1) Noteaza-ti in fiecare dimineata 10 motive pentru care esti

Recunoscator. Apoi, in dreptul fiecaruia, explica mai in detaliu (1-2 propozitii) de ce esti recunoscator pentru acel lucru. Dupa ce ai terminat aceasta lista, citeste-o din nou (in gand sau cu voce tare), incearca sa simti acel sentiment de recunostinta si pentru fiecare din cele 10 motive spune “Multumesc!”.

2) Trezeste-te mai devreme dimineata, cu o ora cel putin, de luni pana sambata, duminica stabilindu-va un program mai relaxat. Avand in vedere ca alcatuirea listei de la primul punct, plus celelalte lucruri pe care vreau sa le fac in fiecare dimineata necesita timp suplimentar, mi-am propus sa ma trezesc in fiecare zi cu o ora mai devreme. Este recomandat ca aceasta schimbare sa se faca treptat, incepand mai intai prin trezirea cu doar 15 minute mai devreme, apoi mentinand acest obicei cateva zile, pana ne obisnuim cu el. Apoi setam ceasul cu alte 15 minute mai devreme pentru alte cateva zile si asa mai departe, pana ajungem la obiectivul propus.

3) 15 minute de vizualizare in fiecare dimineataDupa ce imi fac lista cu lucrurile pentru care sunt recunoscator,

vreau sa petrec alte 15 minute gandindu-ma la obiectivele principale, vizualizand modul in care as dori sa decurca lucrurile in ziua respectiva, facandu-mi planuri legat de modul in care ar trebui sa-mi administrez timpul pentru a fi cat mai eficient.

4) Noteaza-ti zilnic obiectivele principaleScrie in fiecare dimineata, pe o foaie de hartie, cele mai

importante 10-15 obiective pentru anul curent. Este foarte important sa faci zilnic aceasta lista de obiective, deoarece, de fiecare data cand le vei scrie, iti vei aminti ca ti-ai propus sa realizezi anumite lucruri pana la sfarsitul anului, te vei gandi la ele si cresc sansele de a face ceva in directia realizarii lor. Amintindu-ti in mod constant faptul ca ai de indeplinit niste obiective te va ajuta sa-ti organizezi timpul mult mai eficient, si in final, sa realizezi cat mai multe din obiectivele propuse.

5) Fa miscare timp de 15-30 minute

Foarte multa lume, atunci cand isi planifica ziua, pune de obicei exercitiile la sfarsitul zilei, dupa ce termina celelalte activitati. Insa, problema este ca in majoritatea cazurilor, datorita oboselii sau plictiselii, gasim tot felul de scuze si ne vedem nevoiti sa “amanam” exercitiile pe a 2-a zi, deoarece “este tarziu”, “avem atatea de facut si deja este ora 10 seara”, “tocmai ce am luat cina” si asa mai departe..

6) Seteaza-ti ca alarma (sau asculta imediat ce te-ai trezit) o melodie care sa te inspire, sa te motiveze, sa te invioreze.

“Uneori, un oftat povesteşte mai mult decât un roman fluviu, o privire – mai mult decât o bibliotecă”

George Calinescu

2012BRAILA

Nevoia de comunicare se compune din:

1. nevoia de a spune ;2. nevoia de a fi inteles ;3. nevoia de a fi recunoscut ;4. nevoia de a fi valorizat ;5. nevoia de a influenta ;6. nevoia de intimitate ;

Comunicarea se realizează: 10% prin cuvinte. Mesajul verbal trebuie sa fie: clar,

simplu, uşor de urmărit, să utilizeze un vocabular adecvat persoanei cu care vorbim.

30% prin tonul vocii (variaţii ale înălţimii sunetelor, tăria lor, rapiditatea vorbirii, calitatea vocii)

30% se realizează prin expresia privirii si a feţei (un zâmbet, o încruntare, contactul vizual direct sau evitarea acestuia, durata contactului vizual, etc)

30 % se realizează prin expresia întregului corp - gesturi (mişcări ale mâinilor care susţin mesajul), poziţia corpului, orientarea acestuia fata de interlocutor, proximitatea, contactul corporal;

Din totalul sentimentelor transmise de o persoana:

7 % se transmit prin intermediul

cuvintelor

38 % se transmit prin tonul vocii

55 % prin expresia fetei si postura.

Studiile au arătat ca ne amintim:

20 % din ceea ce auzim30 % din ceea ce vedem50 % din ceea ce vedem si auzim70 % din informaţia despre care s-a discutat

(presupune implicarea ambilor parteneri)90 % din ceea ce aplicam, exersam

Componentele Comunicării non-verbale:

Mimica-privirea: deschisă sau evitantă, fixă sau mobilă; zâmbetul sau grimasele; mişcarea sprâncenelor, etc

Gestica - mişcarea mâinilor, bătutul din picior, privitul repetat la ceas, aranjarea ritmică a părului etc.

Postură -poziţia corpului: poziţie relaxată, deschisă, ocupând tot spaţiul în care stăm- încredere în propria persoană; utilizarea numai a unui colt de scaun, mâinile strânse la piept şi cu picioarele încrucişate - închidere, teamă, neîncredere în propria persoană;

Atitudinea - relaxată, gravă, serioasă, închisă, respingătoare, deschisă, ezitantă etc

Vestimentaţia - culorile, accesoriile, modelul hainelor, lungimea

Bariere în comunicare în timpul transmiterii informaţiilor

Abordarea din partea emiţătorului Reacţii posibile ale receptorului

1. Dirijează, dă ordine"Faci cum spun eu că aşa e bine"

Rezistenţa, combatere

2. Ameninţare"Dacă te mai aud că te mai plângi vreodata"

Resentimente, furie, sentimente negative

3. Predică, face morală"Ce crezi că la muncă totul e frumos?"; ”Învaţă să ai răbdare"

Închidere, sentimente negative, contra-moralism (combatere).

4. Consiliază, oferă soluţii"Fă aşa cum spun eu ca aşa e cel mai bine"

Intensificarea dependentei, rezistenţă.

5. Judecă, critică, condamnă"Nu faci nimic bine"; "Tu eşti de vina ca...."

Scăderea stimei de sine, combatere

6. Elogiază, secondează"Te-ai descurcat minunat, esti cel maIbun, ca întotdeauna...."

Reacţie de apărare - fie ca mesajul este ca o supra - valorizare (deci data viitoare emiţătorul aşteaptă mai mult), fie ca tentativa de manipulare.

7. Încearcă să convingă"Aici ai gresit, uite, daca.... "

Sentimente de inferioritate, inadecvare

8. Ridiculizează, ia în ras ascultătorul"Atâta efort pentru un lucru atât de uşor", "Te-ai gândit mult pana ai făcut lucrul asta?"

Scăderea stimei de sine, combatere

9. Analizează, diagnostichează"Problema ta este ca.........", "eşti obosit - vina e......’ Frustrare, frică de a nu fi înţeles

10. Asigură, consolează"Nu iţi face griji, mâine nici nu iţi vei mai aminti

Sentimentul ca nu a fost înteles, ostilitate

11. Interoghează"De ce...? Ce...? Cum. ...?"

Răspunsuri false, omisiuni, reacţiide apărare.

O persoană obişnuită îşi poate aminti

numai 50 % din ceea ce a ascultat (dacă

este chestionată imediat) şi numai 25%

după 2 luni.

Empatia este una din condiţiile necesare şi

suficiente care facilitează comunicarea.

Empatia presupune "rezonanta" cu celalalt

Ascultarea activă (empatică) presupune:

Receptorul este pregătit să asculte atât Receptorul este pregătit să asculte atât verbal verbal (am la dispoziţie un (am la dispoziţie un

sfert de ora numai pentru dumneavoastră, vă ascult) sau sfert de ora numai pentru dumneavoastră, vă ascult) sau nonverbal nonverbal

(adoptarea unei posturi corespunzătoare, deschise; centrarea atenţiei pe (adoptarea unei posturi corespunzătoare, deschise; centrarea atenţiei pe

celalalt, etc)celalalt, etc)Receptorul menţine contactul vizual cu interlocutorulReceptorul menţine contactul vizual cu interlocutorulReceptorul pune întrebări pentru a-şi confirma înţelegerea corectă a Receptorul pune întrebări pentru a-şi confirma înţelegerea corectă a

mesajului dar nu întrerupe interlocutorul decât atunci când acest lucru mesajului dar nu întrerupe interlocutorul decât atunci când acest lucru

este posibileste posibilReceptorul luptă pentru a evita distragerile şi rezumă mental din timp Receptorul luptă pentru a evita distragerile şi rezumă mental din timp

în timp receptorul se centrează pe conţinut; cântăreşte faptele evidente; în timp receptorul se centrează pe conţinut; cântăreşte faptele evidente;

nu judecă, nu evaluează până nu înţelege în totalitate ascultă nu judecă, nu evaluează până nu înţelege în totalitate ascultă

modulaţiile vorbitorului, tonalitatea vocii, este atent la ritmul respiraţiei modulaţiile vorbitorului, tonalitatea vocii, este atent la ritmul respiraţiei

acestuia şi încearcă să se adapteze la eleacestuia şi încearcă să se adapteze la ele

Erori in ascultarea activa

a. Exagerarea Chiar îl urăşti pe seful tăub. Redimensionarea Hai că nu e aşa de rău precum parec. Adăugarea Uneori iţi vine sa ii spui cate unad. Omisiunea te-ai sculat tu cu fata la cearceaf astăzie. Anticiparea probabil că iţi doreşti că seful tău să fie dat afarăf. Ramanearea in urma ieri spuneai că "g. Analizarea - eşti stresat pentru că crezi că seful tău h. Repetarea de tip "papagal" repetarea cuvânt cu cuvânt a informaţiilor

Mijloace pentru îmbunătăţirea capacităţii de a influenta:

a. Clasifica-ti obiectivele

b. Structureaza-ti gandirea

c. Pregateste-te sa influientezi

d. Asigura-ti timpul necesar pentru a conversa

e. Argumenteaza

f. Recapituleaza

g. Foloseste mijloace vizuale

Distantele Spaţiale în Comunicare

1. Distanta intimă - aşa numita distanta "corp la corp" -

maximum 15 - 40 cm este distanţa la care vocea are un rol

minor, distanţa în care acceptăm numai persoanele foarte

apropiate: parteneri, părinţi, fraţi/ surori

2. Distanţa personală - este distanta "familiară" - 45-75 cm

pana la maxim 125 cm - distanţa în care vocea este familiară,

normală, distanţa în care acceptăm persoanele familiare

nouă-prieteni, colegi, cunoscuţi.

3. Distanta sociala - 125-210 cm - este distanţa pe care o

impunem în schimburile sociale cu persoanele noi pe care le

cunoaştem, cu partenerii de afaceri, etc. La aceasta distanţă

vocea este plină, distinctă, mai intensă.

4. Distanţa publică - până la 7.50 m- este spaţiul în care

acceptăm orice persoana necunoscută. La această distanţă

discursurile este formalizat, gesturile sunt stereotipe,

formale.

Comunicarea ASERTIVA

Să fii asertiv înseamnă să comunici autentic și

eficient, construind în timp real o relație pe termen lung.

Comportament ASERTIV în 7 pași

Atenție: Captează atenția într-o manieră care să suscite interesul celuilalt să asculte.” Vreau să îți cer un sfat și cred că ești cea mai în măsură persoană să imi dea o idee, mai ales că o astfel de situație mi s-a întâmplat chiar și în relația cu tine.”

Situație: Descrie situația pe scurt. Precizează când, unde și în ce condiții are loc interacțiunea. Fii scurt și la obiect. “Când îți lași hainele peste tot prin casă …”

Emoție: Spune care este pentru tine impactul emoțional al situației. Fii, de asemenea, foarte concis. “Mă simt foarte dezamăgită….”

Reacție:Explică ce reacție comportamentală ai ca urmare a emoției pe care o simți. Fă referire la consecințele emoției resimțite. “… si de aceea mă inchid în mine și devin taciturnă…”

Test: testează nivelul de preocupare al interlocutorului tău propunându-i o soluție la care te-ai gândit sau cerându-i lui părerea.” … așa că m-am gândit să te rog să lași hainele numai în locul în care te schimbi”

Implicare: Implică-te împreună cu celălalt în găsirea unei metode de monitorizare a progresului pentru noul comportament. Întreabă-l ce ar putea să facă pentru ca noul comportament pe care i-l soliciți să fie ușor de reprodus și oferă-te să contribui în continuare cu feedback în acest sens. “Există ceva ce aștepți de la mine în acest sens, astfel încât să și fie mai ușor să lași hainele exclusiv în locul în care te schimbi ?”

Valorizare: Mulțumește-i interlocutorului pentru că te-a ascultat și pentru că este dispus să accepte noul punct de vedere. Arată-i că pentru tine relația cu el este valoroasă și importantă. “Îți mulțumesc că m-ai ascultat.”

Cele 7 tipuri de inteligente ale lui Gardner sunt:

Inteligenta Matematica–Logica Inteligenta Interpersonala Inteligenta Spatiala Inteligenta Ritmic–Muzicala Inteligenta Intrapersonala Inteligenta Kinestetica Inteligenta Lingvistic–Verbala

IQ-Inteligenţa intelectuală reprezintă abilitatea de a învăţa, crea, raţiona, identifica posibilităţi, genera alternative, lua decizii valoroase şi conştiente;

EQ-Inteligenţa emoţională reprezintă un ansamblu de abilităţi, competenţe şi aptitudini care influenţează capacitatea unei persoane de a face faţă cu succes presiunilor şi cerinţelor mediului.

Goleman arăta că “EQ”

Este capacitatea de a recunoaşte propriile sentimente şi ale altora pentru a ne automotiva şi pentru a ne gestiona sentimentele astfel încât să ne înţelegem mai bine pe noi şi relaţiile noastre.

Fiecare experienta implica o reactie

emotionala, iar pentru a trata mai eficient

emotiile, o persoana trebuie:

* Sa remarce emotiile

* Sa simta emotiile

* Sa sesizeze ce anume transmite emotia

* Sa dezvolte si sa urmareasca un nou fir al actiunii

Inteligenta Emotionala este formata din 4 elemente:

• Intelegerea mai buna a propriilor emotii

• Gestionarea eficienta a propriilor emotii si crestere semnificativa a calitatii vietii

• Intelegerea mai buna a celor din jur si o convietuire cu un grad de confort ridicat

• Crearea de relatii mai bune la toate nivelele cu cei din jur si cresterea productivitatii si a imaginii personale

Beneficiile Inteligentei Emotionale

* Performante marite

* Motivatie imbunatatita

* Inovatie sporita

* Incredere

* Leadership si management eficient

* Munca in echipa excelenta

COMPETENTELE EQ

1. Conştientizarea emoţională

2. Autoevaluarea corectă

3. Încrederea în sine

4. Autocontrolul

5. Corectitudine

6. Conştiinciozitatea

7. Adaptabilitate 7. Adaptabilitate

8. Spirit de inovaţie 8. Spirit de inovaţie

9. Dorinţa de a avea 9. Dorinţa de a avea

realizări realizări

10. Loialitate 10. Loialitate

11. Iniţiativă 11. Iniţiativă

12. Optimism 12. Optimism

Plan de dezvoltare a competenţelor emoţionale

Selectaţi un tip de comportament. Descrieţi-l în mod specific şi clar. Transformaţi-l în aspecte măsurabile. Trebuie să vreţi să-l schimbaţi. Practicaţi-l zilnic. Asumaţi-vă responsabilitatea acţiunilor voastre şi

a rezultatelor acestora. Evaluaţi-vă rezultatele zilnic. Obţineţi participarea unui coleg în procesul de

evaluare.

CAPITOLUL 2

ELABORAREA UNUI PLAN DE ACTIUNE

PENTRU A ATINGE ECHILIBRUL

VIATA PERSONALA - MUNCA

Fie ca suntem angajati cu experienta sau tineri absolventi, toti ne straduim sa identificam profilul unei companii in care sa ne punem in valoare potentialul si sa ne dezvoltam ca profesionisti, in care sa fim valorizati si la care sa ne intoarcem cu determinare in fiecare noua zi de lucru. Punctul de plecare il constituie cunoasterea, cel putin in mare parte, a domeniilor sau ariilor de interes si adecvarea lor la aptitudinile si competentele personale. In acest mod, eforturile tale vor fi directionate, iar actiunile tale vor fi precise. In functie de profilul de personalitate si de asteptarile personale pe care le ai fata de un loc de munca sau companie, te poti orienta dupa anumite criterii in cercetarea unei organizatii care sa iti satisfaca exigentele.

Unul dintre aceste criterii ar putea fi atractivitatea organizatiei ca potential angajator. Acest lucru se refera atat la nivelul de dezvoltare al companiei, profitul sau rezultatele obtinute, cat si la orientarea fata de proprii angajati, obtinand astfel un mai mare grad de satisfactie al acestora si rezultate de durata. Angajatii care nu sunt bine tratati nu vor fi eficienti si nici productivi.

De asemenea, tindem sa alegem anumite companii atunci cand valorile personale sunt in concordanta cu cele ale organizatiei respective, putandu-ne identifica cu ele. Multi dintre noi masoara gradul de atractivitate al unei companii si dupa pachetul salarial oferit la angajare si oportunitatile de promovare.

Aici intervine un alt criteriu – motivatia de a lucra in cadrul acelei organizatii. Cand munca ta are un scop bine determinat, o finalitate concreta si corespunde dorintelor tale, ea poate elibera o imensa forta productiva si creatoare, fiind acel mobil care te impulsioneaza spre performanta.

Te simti motivat atunci cand jobul respectiv iti da posibilitatea de a-ti folosi abilitatile si atuurile, iar contributiile tale nu trec neapreciate si nerasplatite. Nu te astepta sa primesti o marire de salariu in fiecare an doar pentru ca iti consumi timpul si reusesti sa apari la munca in fiecare zi. Multe companii au adoptat ca regula sa nu mareasca salariul pana cand angajatul respectiv nu face dovada contributiei personale la rezultatele financiare ale companiei.

Fie ca suntem angajati cu experienta sau tineri absolventi, toti ne straduim sa identificam profilul unei companii in care sa ne punem in valoare potentialul si sa ne dezvoltam ca profesionisti, in care sa fim valorizati si la care sa ne intoarcem cu determinare in fiecare noua zi de lucru.

De asemenea, te simti motivat atunci cand esti incurajat sa te simti liber si sa te implici, iar pentru a te implica trebuie sa iti fie permis un anumit grad de autonomie. Aici intervin politicile sau practicile organizatiei, daca incurajeaza stabilirea unor limite destul de flexibile astfel incat un angajat sa isi asume responsabilitati si sa isi foloseasca atuurile. Trebuie sa te informezi in prealabil pentru a vedea in ce masura cultura organizitiei din care faci parte iti permite sa-ti folosesti inventivitatea pentru a implini obiectivele companiei. Modelul ierarhic traditional sustinea controlul si ordinea, supunerea, precum si o serie de practici bine structurate, care lasau putin loc pentru exprimarea creativitatii personale.

Astazi, insa, aceasta prapastie intre angajat si superior poate fi o piedica in calea succesului. Dimpotriva, accesul la anumite date (considerate odinioara confidentiale) precum planuri de dezvoltare si strategii, informatii financiare sau cele mai bune practici ale concurentei, iti confera, ca angajat, un statut privilegiat de incredere si te poate mobiliza sa cauti solutii creative la aspectele problematice ale organizatiei.

Fie ca esti o fire dinamica, proactiva, care iti asumi responsabilitati asupra propriilor proiecte si judecati, fie ca preferi colaborarea si munca in echipa, ar fi indicat sa te orientezi spre acele companii care apreciaza, incurajeaza si dezvolta calitatile tale.

Criterii in alegerea angajatorului

Doua aspecte sunt de luat in considerare atunci cand vine

vorba de angajare: profilul jobului si profilul angajatului.

Salariul nu ar trebui sa fie singurul criteriu in alegerea job-

ului si a viitorului angajator.

Exista o serie de alti factori care fac diferenta intre potentiale

job-uri:

- Stabilitatea financiara pe care o ofera respectivul job;

- Diversitatea activitatilor pe care le implica job-ul;

- Responsabilitatile aferente job-ului;

- Posibilitatile de promovare oferite de job;

- Flexibilitatea de care te poti bucura in cadrul job-ului;

- Aspectele legale ale angajarii.

La aceste criterii, vizand job-ul propriu –zis, sepot adauga si cele care vizeaza angajatorul:- Conditiile de lucru oferite de angajator;- Valorile promovate de angajator;- Mediul de lucru oferit de angajator;- Imaginea pe care si-a construit-o ;- Partenerii angajatorului;

- Clientii angajatorului.

Chiar daca este criza, asta nu inseamna ca trebuie sa accepti

orice post sau sa inghiti orice din partea sefilor. De aceea, inainte

de a spune "da" ofertei de lucru, este bine sa te asiguri ca ai

nimerit la angajatorul pe care ti-l doresti cu adevarat.

Fireste, la vremuri de criza nu este cazul sa faci mofturi, insa

decenta trebuie respectata. Asta inseamna ca angajatorul sa dea

salariul la timp si sa nu se poarte cu angajatii ca si cum el ar fi

stapanul, iar oamenii pe care-i are in subordine - sclavi pe

plantatie. Daca ai ajuns la un astfel de patron, cel mai indicat este

sa pleci (asta daca nu cumva postul iti place foarte mult si ai

energia sa te lupti in instante cu patronul).

Cauta date despre firma Spun expertii in resurse umane, cel mai bine este ca

inainte de a accepta postul sa te interesezi cat mai amanuntit posibil despre firma la care vei lucra. Cum ai putea sa faci asta? Prima si cea mai la indemana solutie este Internetul. Cauta cat mai multe date. Intra pe site-ul oficial al companiei, dar si pe forumuri, insa ai grija sa nu cazi in capcana de a crede tot ce scriu diversi anonimi pe site-uri. Este bine sa citesti toate informatiile, si pro si contra firmei. Sunt si site-uri specializate, in care sunt descrise conditiile de lucru ale companiei, cat de repede se avanseaza sau cum sunt sefii, Date despre firma mai poti afla si de la prieteni si cunostinte. Daca nu cunosti pe nimeni care lucreaza la firma respectiva, atunci poti cere pareri pe Internet, pe forumuri sau pe retelele clasice de socializare. Ca sa nu mai vorbim ca si o simpla cautare pe Google a numelui firmei la care vrei sa lucrezi este relevanta.

Si daca nici asa nu te descurci, du-te pana la sediul firmei si incearca sa te interesezi direct de la cei care deja lucreaza acolo. Daca nu ai curaj, si o banala vizita, fara intrebari, este utila. Vei vedea cu ochii tai care sunt conditiile de munca si iti vei putea da seama daca atmosfera este una ostila sau, dimpotriva, colegiala. Intr-un birou in care se rade sau unde oamenii zambesc, categoric exista mai multe sanse sa te simti bine decat intr-unul aglomerat, unde salariatii nu mai fac fata cerintelor si sunt mereu nervosi.

La ce trebuie sa fii atent: Cand iti alegi firma la care vrei sa lucrezi, ia in calcul mai multifactori. Nu te gandi doar la renumele companiei (cateodata, doar astaa mai ramas din firma respectiva), ci pune in balanta si alte lucruri.De pilda, cat de repede se promoveaza? Si cat de mult pret se pune perelatia umana sef subaltern? Vei avea si alte beneficii materiale, pelanga salariu? Dar cum va fi cu dezvoltarea personala? Vei avea unplan de cariera?

Sa nu-ti fie jena sa pui astfel de intrebari in cadrulinterviului de angajare. In fond, vei petrece la serviciu opt ore zilnic, cinci zile pe saptamana. Trebuie sa stii foarte bine ce teasteapta. Iar aceste intrebari pe care le vei adresa angajatorului iivor dovedi acestuia ca esti intr-adevar interesata de post.

Relatia dintre angajator si angajat trebuie sa fie beneficade ambele parti. E ca intr-o relatie de cuplu. Ambii parteneritrebuie sa fie siguri ca isi doresc o relatie si ca vor sa oconsolideze pe baza unor valori comune.

• Exista o neincredere crescuta a potentialilor angajati fata de ceea

ce li se promite: salariul si beneficiile, conditiile de munca.

Cariera in sine nu mai este un factor atat de motivant, deoarece pare

indepartata si nesigura in situatia precara a economiei actuale. De aceea

angajatii sunt mai greu de motivat in a „da totul”. Desi banii sunt foarte

importanti, ei nu asigura decat ca viitorul angajat va avea o prestatie

satisfacatoare mai degraba decat performanta.

Angajatii pot fi convinsi de un viitor sef care, chiar daca nu este

viitorul lor cel mai bun prieten, totusi pare corect, o persoana cu care

simt ca pot comunica, si care nu ii va insela. Ii convinge si atmosfera

creata de colegi: optimism, atitudine pozitiva si senzatia ca va exista

solidaritate sau un colectiv in care simt ca se pot integra. Locul de

munca este al doilea cel mai important loc din viata si aspectul social

este din ce in ce mai important.

Elementele importante pe care le iau in considerare candidatii, si pe care angajatorul este bine sa le sublinieze, sunt: intelegerea si sprijinul intre colegi, dotarile companiei (care sunt principalul indicator pentru conditiile de lucru), seriozitatea (reflectata in respectarea promisiunilor legate de salariu, plata la timp, beneficiile extra-salariale, sarcinile alocate si fisa postului, incheierea de contracte de munca pe perioada nedeterminata) sau soliditatea financiara a companiei. Angajatii sunt interesati in mare masura de brandul de angajator. Asteptarile potentialilor angajati si ale celor care deja sunt angajati intr-o companie sunt strans relationate cu “marca” organizatiei respective, cu ceea ce reprezinta numele companiei. Acest lucru tocmai pentru ca brandul de angajator cuprinde o serie de factori si de valori care sunt deosebit de atractive cu precadere pentru angajatii tineri, dimanici, cu o anumita pregatire, interesati de o evolutie pe termen lung a carierei dar si de o dezvoltare personala si valorificare nu numai a potentialului profesional, dar si al celui uman de care dispun.

Cea mai mare parte a angajatilor sunt interesati sa lucreze intr-o organizatie in care tipul de cultura este puternic orientat catre valorile EOC(employer of choice). Aceste valori presupun un anumit tip de comunicare, de relatii intre angajator si angajat, o politica de personal, provocari continue si climat favorabil de munca. Totusi, un procent mic, dar care nu poate fi neglijat, manifesta un relativ dezacord pentru cultura de tip EOC. Putem considera ca acesti angajati, avand in vedere noutatea conceptului, nu sunt familiarizati cu valorile acestei culturi, sau prefera un alt tip de valori. Acesti angajati sunt inca dependenti de valori care tin de siguranta locului de munca; ei doresc un salariu mai mic, dar mai sigur, se tem sa-si asume riscuri profesionale etc.

Liderul nu mai este privit ca fiind singurul care ia decizii, isi asuma riscuri, controleaza fiecare aspect, imparte sarcini, acorda recompense sau da sanctiuni. Se remarca nevoia angajatului de a participa la luarea deciziilor, de a-si asuma riscuri, de a fi o parte activa a companiei, de a fi un partener pentru conducere, tintind impreuna spre un scop comun. Evolutia organizatiei presupune progresul fiecarui angajat in parte, astfel ca angajatii simt nevoia sa fie implicati in cat mai multe aspecte ce tin de activitatea companiei pentru a controla astfel propria lor dezvoltare.

Rolul angajatorului

Un angajat are nevoie de recunoastrea performantelor

individuale prin recompensarea adecvata a acestora. Ce

inseamna acest lucru? Oamenii nemultumiti nu sunt

productivi. Iar nerecunoasterea este unul dintre cele mai

importante motive de nemultumire. Angajatul are nevoie de

repere, de standarde de performanta.

Cand angajatul a atins aceste standarde el are nevoie de apreciere. Managerul ii semnaleaza prin diverse forme ca este multumit de ceea ce a realizat. Sa fii platit la fel ca si cineva care are rezultate mai slabe este nu numai un semn de nerecunoastere, dar si de neaplicare al principiului echitatii.

In acelasi timp specialistii au gasit mari diferente intre ceea ce cred angajatorii ca ii motiveaza pe angajati si ceea ce-si doresc acestia din urma de fapt. Unii angajatori subestimeaza nevoia unui program flexibil, sau nu, in functie de stilul de lucru al fiecarui angajat, sau nevoia existentei unor posibilitati vizibile si sigure de promovare.

Asta inseamna, de fapt, ca multe companii se straduiesc intr-o directie gresita, cautand diverse formule de compensatii si beneficii. Se uita astfel lucruri simple, de baza, cum ar fi indeplinirea promisiunilor facute angajatului in timpul negocierilor. De asemenea angajatii au nevoie de training si pregatire pentru a-si creste valoarea, angajatorii neluand in considerare avantajele de a-si valorifica resursele ...umane.

Este stiut ca un mediu de lucru placut este benefic pentru productivitatea muncii. Faptul de care nu se tine seama insa, e ca ceea ce considera managerul ca este un mediu placut, nu este neaparat si pentru angajati. Este utila consultarea in prealabil a angajatilor, si creerea unui mediu care sa multumeasca echipa.

Recunosterea angajatilor este limitata in majoritatea companiilor. Ei se plang ca nu primesc un feedback pozitiv atunci cand isi fac bine treaba. Angajatorii considera ca nu trebuie sa le multumeasca in nici un fel: doar sunt acolo ca sa-si faca treaba bine. In timp intervine monotonia si productivitatea scade. Daca angajatii sunt tratati la fel atunci cand au rezultate foarte bune ca si atunci cand au rezultate bune, nu vor mai gasi nici un motiv de a lucra foarte bine cand pot lucra doar bine cu aceleasi consecinte.

• Cei care inteleg importanta recunoasterii meritelor angajatilor au numai de castigat. Ei stiu ca recunoasterea nu este doar un lucru dragut din partea lor, ci o adevarata unealta de motivare a angajatilor. Este o forma imbunatatita de comunicare: ii confirmi ca e pe drumul cel bun si il motivezi sa repete acele actiuni.

• Feedback-ul pozitiv este o metoda simpla, la indemana si foarte eficienta de motivare. Unui angajat multumit si motivat ii pasa de munca pe care o desfasoara si nu face lucrurile doar pentru a fi facute, ci le face cat mai bine cu putinta.

CONFLICTELE DE MUNCA

Conform Legii conflictelor de muncă: “Conflictele dintre salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă, sunt conflicte de muncă.”

Conflictele de interese sunt acele conflicte de muncă ce au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, respectiv sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor.

Conflictele de drepturi sunt acele conflicte de muncă ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi ori din alte acte normative, precum şi din contractele colective sau individuale de muncă, respectiv conflicte referitoare la drepturile salariaţilor.

Conform art. 12 din Legea conflictelor de muncă, conflictele de interese pot fi declanşate în următoarele situaţii:

a) unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de muncă, în condiţiile în care nu are încheiat un contract colectiv de muncă sau contractul colectiv de muncă anterior a încetat;

b) unitatea nu acceptă revendicările formulate de salariaţi;

c) unitatea refuză nejustificat semnarea contractului colectiv de muncă, cu toate că negocierile au fost definitivate;

d) unitatea nu îşi îndeplineşte obligaţiile prevăzute de lege de a începe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru şi condiţiile demuncă.

În cazul în care conflictul de interese nu a fost soluţionat ca urmare a concilieriior organizate de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, părţile pot hotărî, prin consens, fie iniţierea procedurii de mediere fie iniţierea procedurii de arbitraj. În cazul în care părţile nu au soluţionat conflictul prin conciliere sau mediere, respectiv nu doresc să se supună procedurii de arbitraj, există riscul declanşării unei greve. Hotărârea de a declara greva se ia de către organizaţiile sindicale reprezentative participante la conflictul de interese, cu acordul a cel puţin jumătate din numărul membrilor sindicatelor respective.

"Important este nu ceea ce ti se intampla, ci felul in care

reactionezi."

Cum devine munca factor de stres (agenţii stresori):

1. Conţinutul muncii:

- prea mult de muncã, ritm de lucru prea rapid

- muncã prea dificila

- prea puţin de lucru

- muncã monotona sau cu cicluri scurte

- prea multe sau prea puţine responsabilitati

- exigente puţin precizate

2. Condiţii la locul de muncããã (ergonomie, securitate):

- munca periculoasã (substanţe chimice etc.)

- zgomot, vibraţii, iluminat necorespunzător

- temperatura, ventilaţia, umiditatea aerului necorespunzătoare

- postura (poziţia corpului) la locul de muncã

3. Condiţiile contractului de muncă:

- orarul ; pauzele ; perspectiva slaba in ceea cer priveşte cariera

- plata, salariul; sistemul de prime ; securitatea insuficienta a locului de muncã

- tipul contractului

- tipul statutului

4. Relaţiile de muncă:

- modul de a primi sarcini

- insuficienta susţinere la locul de muncã

- dreptul de a interveni insuficient

- hartuire (inclusiv sexuala)

- jigniri

- discriminări

Stresul:

Totalitatea mecanismelor nespecifice de raspuns ale organismului, "sindromul general de adaptare", in fata agresiunii care ii ameninta integritatea reprezentata de agenti fizici, chimici, biologici, psihici.

(Hans Selye)

În functie de natura agentului stresor, stresul poate fi psihic, fizic, chimic si biologic.

În functie de numărul persoanelor afectate, stresul poate fi individual sau colectiv.

Stresul psihic Totalitatea conflictelor personale sau sociale

ale

individului care nu-si găsesc solutia pe moment. (Paul Frasse)

Stare de tensiune, încordare sau disconfort,

determinată de agenti afectogeni cu

semnificatie negativă, stare de frustrare

(reprimare) a unor trebuinte, dorinte sau

aspiratii.

(Mihai Golu)

Vulnerabilitatea psihică la stres este constitutională sau dobândită.

Vulnerabilitatea psihică este o trăsătură proprie doar anumitor persoane si se manifestă prin reactionare usoară, prin stare de stres psihic, la o gamă largă de agenti stresori.

Situatii generatoare de stres psihic:• existenta unor circumstante neobisnuite pentru individ care

îl surprind pe acesta nepregătit pentru a le face fată.

• semnificatia unui eveniment.

• angajarea individului într-o actiune sau relatie exagerată.

• particularitătile contextului social.

• lipsa conditiilor interne.

• modul subiectiv de a percepe solicitările mediului.

• subsolicitare / suprasolicitare.

• situatiile conflictuale existente în familie, profesie sau la nivel intelectual.

• criza de timp.

• izolarea.

• aparitia unui obstacol fizic sau psihic în calea unui scop care duce la frustrare.

• situatii perturbatoare cauzate de agenti fizici (zgomote, vibratii, fluctuatii de temperatură).

Caracteristicile agentilor stresori ai stresului psihic:

• caracter potential stresant (generează stres psihic doar în anumite conditii);

• caracter de amenințare permanentă pentru individ;

• caracter negativ al consecintelor agentilor stresori.

Categorii de agenti stresori:

• care actionează pe calea celui de-al doilea sistem de

semnalizare (agentii psihogeni);

• stimulii senzoriali externi, care devin agenti stresori psihici veritabili atunci când bombardează repetat scoarta cerebrală si când au intensitate peste medie.

Criterii de clasificare a agentilor stresori:

• în functie de numărul lor, ei sunt: unici si

multiplii.

• în functie de asociere, ei sunt: conglomerati si

configurati.

• în functie de dominanța actiunii, ei sunt:

principali si secundari.

• în functie de numărul indivizilor afectati, ei

sunt: agenti stresori cu semnificatie strict

individuală, colectivă si generală.

• în functie de natura lor, ei sunt: fizici (sonori,

luminosi etc), chimici, biologici, psihologici.

Criterii de clasificare a agentilor stresori:

• în functie de numărul lor, ei sunt: unici si

multiplii.

• în functie de asociere, ei sunt: conglomerati si

configurati.

• în functie de dominanța actiunii, ei sunt:

principali si secundari.

• în functie de numărul indivizilor afectati, ei

sunt: agenti stresori cu semnificatie strict

individuală, colectivă si generală.

• în functie de natura lor, ei sunt: fizici (sonori,

luminosi etc), chimici, biologici, psihologici.

Eustresul (stresul pozitiv):

- Satisfacerea nevoilor primare ale creierului

reptilian (hranire, respiratie, siguranta etc) si

stimularea zonelor de placere ale sistemului limbic;

- Nu trebuie confundat cu orice emotie placuta, nu

este niciodata cronic;

- Se insoteste de o crestere a secretiei de

adrenalina, dar si de endorfine cerebrale (mediatori

chimici ai placerii);

- Promoveaza performanta si sanatatea

Distresul (stresul negativ):

• Nestimularea nevoilor de baza ale creierului reptilian;

• Cronicizat, poate conduce la alcoolism, depresie, infertilitate, tulburari alimentare, boli cardiovasculare, scaderea imunitatii, cancer si alte afectiuni cronice;

Creierul reptilian e o parte inferioară a

creierului uman rămasă moştenire din formele pe

care le avea omul înainte să evolueze.

Pe măsură ce omul a evoluat, creierului

reptilian i s-au mai adăugat şi alte secţiuni,

responsabile cu emoţiile şi gândirea conştientă.

Ca să-ţi faci o idee despre creierul reptilian,

să ştii că găina şi şopârla au acest creier.

Creierul reptilian este condus doar de 4

lucruri:

- foame

- frică

- egoism

- dorinţă sexuală

Perceptia noastra asupra stresului este importanta; orice

factor pe care il putem considera o amenintare, reala sau

imaginara, va creste nivelul de anxietate.

O persoana sanatoasa, echilibrata, provenita dintr-o

familie armonioasa si fara probleme de sanatate, care traieste o

viata linistita, se hraneste rational si are relatii normale cu cei

din jur, va raspunde mult mai bine la stres si are mult mai

putine sanse sa dezvolte o afectiune legata de stres decat un

om la care cel putin unul din factorii amintiti este deviat de la

normal.

Sindromul general de adapatare se caracterizeaza printr-o

evolutie in

trei etape:

a)de alarma, numita si "de soc" sau raspunsul "lupta sau

fugi", organismul manifesta raspunsul initial la agentul

stresor nou aparut ; hipotensiune si tahicardie, hipotermie

si o secretie crescuta de hormoni suprarenalieni (ACTH,

cortizol, adrenalina

b)de rezistenta aparent organismul s-a adaptat la situatie,

insa persista modificarile din stadiul de alarma; organismul

continua sa lupte cu agentii stresori mult timp dupa ce

manifestarile fazei de alarma s-au estompat

c) de epuizare adaptarea nu mai poate fi mentinuta si incep

sa se instaleze consecintele nocive ale persistentei

reactiilor de aparare ale organismului: boli de inima,

accidente cerebrale vasculare, boli digestive cum ar fi

ulcerul gastric si duodenal, migrene si diverse infectii.

Elemente de recunoastere a stresului

Simptome fizice

Simptome psihice Modificari de comportament

•tensiune musculara

•gura uscata

•Greata

•Palpitatii

•Ameteala

•palme transpirate

•diaree

•Anxietate

•Iritabilitate

•Depresie

•sentiment de insecuritate

•Plans

•sentimente de vina

•dificultatea de a lua decizii

•incapacitate de concentrare

•Lapsus

•senzatie de tensiune psihica

•Apetit alimentar

modificat (anorexie

sau bulimie

nervoasa)

•Exagerarea

consumului de

tutun, alcool sau

droguri

•Tulburari ale

somnului

Caracteristicile indivizilor aflati intr-o stare cronica de stres :

• Sentiment constant de urgenta, graba; lipsa timpului pentru relaxare

• Tensiune in toate relatiile, rezultand certuri, neintelegeri, jigniri

• Mania "evadarii" (in camera personala, masina, parc etc.)

• Senzatia ca timpul curge prea repede, copii cresc prea rapid etc.

• Dorinta constanta de a avea o viata mai simpla si mai linistita; discutii permanente cu cei din jur despre vremurile mai bune (care au trecut sau care vor veni)

• Prea putin timp dedicat propriei persoane sau cuplului

• Sentiment de vinovatie determinat de ideea ca nu ati reusit sa faceti tot ce ati fi putut pentru cei dragi din jurul vostru.

Burnout (epuizare profesionala)

Este un sindrom de epuizare fizica si emotionala care implica dezvoltarea unei stime de sine negative si a unei atitudini profesionale negative, ducând la o pierdere a implicarii si a sentimentelor pozitive.

Burnout-ul este un sindrom de epuizare emotionala, de depersonalizare si de reducere a implicarii în dezvoltarea sau în desavarsirea profesionala.

Pasii care duc la acest sindrom:

- asteptari prea mari

- munca din greu, rezultate slabe

- efort crescut, fara rezultat

- lipsa viziunii

- furie indreptata catre ceilalti

- epuizare mentala si fizica

- cinism

- sentimente de disperare si lipsa sperantei

- pierderea sperantei intr-un viitor mai bun

- colaps

Dimensiuni ale epuizarii profesionale (burnoutului):

• Epuizarea emotionala (solicitare emotionala

excesiva, senzatia de a fi la capatul puterilor);

• Depersonalizarea sau dezumanizarea relatiilor

interpersonale (manifestata prin scaderea empatiei,

relatii insensibile, distantare-detasare, indiferenta

si/sau cinism fata de persoanele care, în mod normal,

sunt destinatarii serviciilor sau asistentei);

• Diminuarea motivatiei, a implicarii profesionale

si reducerea performantei (însotita de un sentiment

de incompetenta, de a nu putea realiza nimic,

deprecierea propriilor prestatii).

Reacţiile care se produc în cazul sindromului burn-out sunt asemănătoare celor din depresie:

- stare de oboseală cronică însoţită de senzaţia de epuizare extremă cu

incapacitate fizică de a mai continua:

- episoade dureroase acute de tip migrene, dorsalgii, tulburări digestive;

- tulburări ale calităţii somnului;

- iritabilitate faţă de cei apropiaţi;

- scăderea randamentului la locul de muncă;

- incapacitatea de a mai face faţă sarcinilor urgente;

- senzaţia că munca invadează în special viaţa personală ;

-senzaţie progresivă de epuizare care împiedică persoana să mai

răspundă sarcinilor din familie. Simptomatologia se accentuează treptat

pentru ca într-o fază mai gravă a sindromului să apară şi:

- tendinţa de a rămâne din ce în ce mai târziu la serviciu pentru a îndeplini sarcinile pentru care altă dată timpul ajungea;

- nemulţumirea faţă de profesie şi sentimentul de inutilitate legat de activitatea respectivă;

- lipsa rapidităţii în executarea unor sarcini simple;

- dezinteresul faţă de muncă: individul lucrează din ce în ce mai mult şi se simte invadat, pentru că nu este recunoscut la adevărata sa valoare şi pentru că are impresia că nu este plătit pe măsură, sau că munca devine un drog de care nu se poate lipsi, dar care îl apasă, senzaţie pe care o maschează cu supra-activism ineficient, de suprafaţă ;

- o detaşare emoţională din ce în ce mai evidentă, care poate îmbrăca o varietate de manifestări, de la absenţa emoţiilor faţă de alţii până la o totală indiferenţă la suferinţa semenilor; aceasta concomitent cu o retragere în sine sau cu o lipsă de comunicare;

- lipsa reacţiei fiziologice de autoprotecţie

Pasii care atenueaza acest sindrom

- -- stabiliti asteptari realiste

- acceptati faptului ca nu munca din greu este solutia

- rationalizati eforturile in functie de rezultatele pe care le

aduc

- stabiliti un punct final si nu-l pierdeti din vedere pe

parcurs

- construiti imaginea unui viitor mai bun

- incetati sa-i invinovatiti pe ceilalti

- renuntati la iluzii

- reluati legaturile cu prietenii si familia

- refaceti-va resursele

- luati-va timp liber

Rezlilienta sau a fi rezilient inseamna:

- capacitatea de a face fata cu succes unor schimbari

continue si majore;

- capacitatea de a-ti pastra sanatatea si energia cand

te afli sub presiune constanta;

- capacitatea de a-ti reveni rapid dupa esecuri;

- capacitatea de a depasi adversitatile;

- capacitatea de a gasi un nou mod de a munci si de a

trai cand cel vechi nu mai este posibil;

- capacitatea de a face toate acestea fara a actiona

intr-o maniera distructiva sau disfunctionala.

O persoana cu o buna rezilienta care

intampina evenimente de viata marcante

ce-i schimba cursul vietii reuseste sa-si

stapaneasca emotiile.

Acesti oameni isi permit sa aiba

sentimente negative de furie, tristete,

manie, dezamagire, pierdere etc. dar nu se

lasa coplesiti de acestea. Ei reusesc sa “se

adune” si sa transforme experientele

respective in lectii de viata si sa mearga

mai departe mai puternici.

Modelarea sistemelor de convingeri

vizeaza pozitivarea, adecvarea lor la

realitate, si combaterea unor modalitati

de cooping nocive pentru individ –

optimizarea cooping-ului.

Coping

Ansamblu de mecanisme si conduite pe care

individul le interpune între el si evenimentul

perceput ca amenintator, pentru a stapâni, a tine

sub control, pentru a tolera sau diminua impactul

acestuia asupra starii sale de confort fizic si

psihic.

Ansamblul eforturilor cognitive si

comportamentale destinate controlarii, reducerii

sau tolerarii exigentelor, cerintelor externe si/sau

interne care ameninta sau depasesc resursele

unui individ. (Lazarus si Launtier)

Modalitati de "coping"

a) Modificarea sensului orientarii atentiei - deturnând-o

de la sursa stresului (strategii de evitare) sau, dimpotriva,

dirijând-o catre aceasta (strategii de vigilenta).

a.1. Strategiile de evitare conduc la orientarea individului

catre activitati de substituire comportamentala sau

cognitiva tinzând spre eliminarea tensiunii emotionale

(activitati sportive, jocuri, relaxare, loazir etc.).

a.2. Strategiile de vigilenta directioneaza atentia

individului spre situatia stresanta pentru a o controla si

preveni efectele stresului. Aceste strategii prezinta doua

forme: de cautare a unui plus de informatii si de punere în

actiune a unor solutii de rezolvare a situatiilor.

b. Modificarea semnificatiei subiective a Modificarea semnificatiei subiective a

evenimentuluievenimentului - recurgând la activitati cognitive, - recurgând la activitati cognitive,

aparent de sfidare: exagerarea aspectelor si implicatiilor aparent de sfidare: exagerarea aspectelor si implicatiilor

pozitive ale situatiei, evidentierea aspectelor umoristice pozitive ale situatiei, evidentierea aspectelor umoristice

ale acesteia (facând "haz de necaz"), subevaluarea ale acesteia (facând "haz de necaz"), subevaluarea

implicatiilor negative, reevaluarea pozitiva etc. implicatiilor negative, reevaluarea pozitiva etc.

c.c. Modificând direct termenii actuali ai relatiei Modificând direct termenii actuali ai relatiei

individ-eveniment individ-eveniment - prin punerea în functiune a unor - prin punerea în functiune a unor

eforturi comportamentale active de înfruntare a situatiei-eforturi comportamentale active de înfruntare a situatiei-

problema în scopul rezolvarii acesteia prin confruntare problema în scopul rezolvarii acesteia prin confruntare

(spirit combativ) si/sau elaborarea si realizarea unor (spirit combativ) si/sau elaborarea si realizarea unor

planuri de actiune. Asemenea strategii determina atât planuri de actiune. Asemenea strategii determina atât

modificarea situatiei, cât si reducerea tensiunii modificarea situatiei, cât si reducerea tensiunii

emotionale.emotionale.

RELAŢIA DINTRE GÂNDURI ŞI EMOŢIIDacă ideile noastre despre evenimentele respective sunt

raţionale, atunci vom avea emoţii negative funcţionale, iar

dacă ideile noastre despre situaţiile respective vor fi iraţionale,

atunci vom avea emoţii negative disfuncţionale

CEEA CE GÂNDIM CEEA CE SIMŢIM

Îmi va fi imposibil să ... - DESCURAJARE

N-am să reuşesc niciodată ... - DISPERARE

N-am nimic special care să mă scoată

În evidenţă…. - INFERIORITATE

Dacă voi uita ceea ce am de spus … - ANXIETATE

Dacă a făcut un accident… - NELINIŞTE, PANICĂ

N-ar fi trebuit să-l critic atât de dur… - VINOVĂŢIE

N-ar fi trebuit să fac greşeala asta… - RUŞINE

Iarăşi încearcă să profite de mine …. - FURIE

Cum putem recunoaşte existenţa ideilor iraţionale• Ne găsim prinşi într-un cerc vicios când încercăm să ne

rezolvăm problemele.

• Simţim că fiecare încercare pe care o facem pentru a

rezolva problema care ne deranjează duce la amplificarea

acesteia.

• Suferim în tăcere, de mult timp, din cauza unei probleme

şi nu am făcut nici un pas spre a cere ajutorul de a rezolva

problema respectivă.

• Ne-am decis să adoptăm o soluţie creativă de rezolvare a

problemei, dar simţim că suntem incapabili să o implementăm.

• Alegem să urmăm o anumită modalitate de acţiune, dar

observăm că suntem nefericiţi cu alegerea realizată, în acelaşi

Timp evităm să căutăm alte alternative.

• Ne temem să urmăm anumite direcţii de acţiune deoarece

considerăm că ne vom simţii vinovaţi când vom proceda astfel.

• Realizăm că am devenit aproape obsedaţi de o anumită

problemă cu toate acestea nu facem nimic pentru a o rezolva.

• Ne simţim imobilizaţi în faţa problemei pe care o avem.

• Începem să gândim că singura modalitate de a face faţă

problemei este aceea de a o evita, ignora, nega, de a ne preface

că nu ar exista.

• Descoperim că putem găsi argumente pentru ambele

aspecte ale problemei şi devenim incapabili de a lua o decizie.

Reguli de transformare a gandirii negative in gandire pozitiva:

Amuzamentul: Cauta ceva care te-a amuzat in trecut, sigur

te va amuza si acum. Amuzamentul nu tine cont de

problemele tale. Tu esti cel care iti dai voie sa te bucuri sau

sa te opresti de la aceasta mica bucurie.

Relaxarea activa si pasiva: Oamenii agitati nu sunt

niciodata fericiti. Ei tremura ca si cum cineva le-ar lua

painea de la gura.

Simte-te iubit: Daca nu ai pe cine sa iubesti acum, nu e nici

o problema. Aminteste-ti un moment in care ai simtit ca ai

fost iubit si retraieste acel moment.

Cere sprijin: Cere sprijin persoanei care a reusit sa rezolve

problema cu care tu te confrunti.

Somnul odihnitor: Atunci cand dormi profund, cand nici

macar nu visezi, atunci mintea se opreste complet. Numai

cand mintea e complet oprita poti sa te odihnesti cu

adevarat.

Alimentatia energetica: Fa-ti o lista cu alimentele sanatoase

si cu cele nesanatoase pe care le ai in casa.

Sef bun sau rau? 8 atitudini care fac diferenta

1. Afacerea este un ecosistem, nu un camp de batalie

Sefii „rai” vad dinamica pietei ca pe un conflict intre companii, de

partamente si grupuri. Ei construiesc trupe carora le ordona, vad

in competitori niste dusmani si trateaza clientii ca pe niste teritorii

care trebuie cucerite.

Sefii extraordinari vad business-ul ca pe o simbioza in care

companiile cele mai diverse au cele mai mari sanse de

supravietuire si  de prosperitate. Ei creeaza in mod natural

echipe care se adapteaza usor in piete noi si care pot forma

rapid parteneriate cu alte organizatii, cu clientii si chiar si cu

competitorii.

2. O companie este o comunitate, nu o masinarie

Acei sefi de care se feresc multi angajati considera organizatia o

masina cu angajati ca niste cuburi intr-o structura. Ei creeaza

reguli rigide si incearca sa mentina controlul prin „impingerea

unor parghii” si „orientarea navei”.

Sefii extraordinari vad in companie o colectie de sperante si

visuri individuale, toate conectate catre un scop mai inalt. Ei ii

inspira pe angajati sa se dedice succesului profesional si, in

acelasi timp, succesului comunitatii, adica al organizatiei.

3. Management inseamna suport, nu control

Sunt sefi care isi doresc angajati care sa faca exact ceea ce li se spune. Sunt foarte atenti si intra in panica daca apare in subordonare, de aceea au tendinta sa creeze medii in care initiativa individuala este programata de mentalitatea „asteapta sa vezi ce are de spus seful”.

De partea cealalta, sefii extraordinari stabilesc directii generale si se pun la dispozitia subordonatilor astfel incat sa le ofere resursele necesare pentru ca acestia sa isi faca treaba bine. Ei imping luarea deciziilor in jos pe scara ierarhica - permit echipelor sa isi stabileasca propriile reguli si intervin doar in caz de urgenta.

4. Angajatii sunt egalii mei, nu copiii mei

Un sef rau va privi subordonatii ca pe inferiori, persoane imature

in care pur si simplu nu poti avea incredere daca nu sunt

controlate printr-un management de tip patriarhal.

Angajatii  observa aceasta atitudine si isi cheltuiesc energia

prefacandu-se ocupati si acoperindu-si spatele.

Angajatii sunt cele mai importante persoane in companie, aceasta

este atitudinea unui sef bun. Excelenta este asteptata de la orice

persoana, indiferent de tipul jobului. Ca rezultat, angajatii de la

toate nivelurile isi iau in mana propriul destin si au mai multe

sanse sa faca performanta.

5. Motivatia vine din viziune, nu din teama

Sefii care vad teama – de pierderea locului de munca, de

ridicol, de pierderea privilegiilor - ca o modalitate de a motiva

oamenii, sunt cei nedoriti. Drept rezultat al aceastei atitudini,

angajatii si managerii de acest fel devin incapabili sa ia decizii

de risc.

Sefii extraordinari inspira oamenii sa vada un viitor mai bun si

sa se vada ca parte din acesta. Drept rezultat, angajatii

muncesc mai mult pentru ca se incred in obiectivele

organizatiei, le place ceea ce fac si stiu ca vor impartasi

recompensele.

6. Schimbarea inseamna crestere, nu suferinta

Sefii rai vad schimbarea complicata si amenintatoare, ceva pe

care il adopta doar cand compania este intr-un moment foarte

dificil. Ei amana, subconstient, schimbarea... adesea pana cand

este prea tarziu.

Sefii buni vad in schimbare o parte inevitabila a vietii. In timp ce

nu pretuiesc schimbarea pentru actiunea in sine, stiu ca

succesul este posibil doar daca angajatii si organizatia

impartasesc noi idei si noi modalitati de a face afaceri.

7. Tehnologia ofera imbunatatiri, nu automatisme

Tehnologia este vazuta de sefii rai in primul rand ca o

modalitate de crestere a controlului managementului si a

predictibilitatii. Acesti sefi vor instala sisteme centralizate de

computere care dezumanizeaza si creeaza conflicte intre

angajati.

De partea cealalta, sefii extraordinari vad tehnologia ca o

modalitate de incurajare a creativitatii si a construirii de relatii.

Ei vor adapta sistemele din spate la uneltele tehnologice pe

care oamenii vor sa le utilizeze.

8. Munca ar trebui sa aiba si o doza de distractie, sa nu fie doar truda

Sefii rai adopta atitudinea ca jobul este, in cel mai bun caz, un

rau necesar. Ei se asteapta ca angajatii sa aiba resentimente

pentru ca trebuie sa munceasca, de aceea au tendinta sa se

defineasca drept opresori, in timp ce angajatii sunt victime. Iar

toata lumea se comporta in concordanta cu aceste definitii.

In acelasi timp, sefii extraordinari vad munca drept ceva care

poate fi si placut si cred ca cea mai importanta sarcina a unui

manager este, pe cat posibil, sa aseze angajatii in joburile in

care se descurca si se simt cel mai bine.

Metoda ABCDE de combatere a stresului • AAdversitate – problema cu care te confrunti:dversitate – problema cu care te confrunti:

Prietenul meu nu m-a sunat astazi.Prietenul meu nu m-a sunat astazi.

• BBalans negativ – convingerea negativa generata de adversitatea cu alans negativ – convingerea negativa generata de adversitatea cu care te confrunti:care te confrunti:Prietenul meu nu m-a sunat, deci ma uraste.Prietenul meu nu m-a sunat, deci ma uraste.

• CConsecinta – modul in care te simti drept urmare:onsecinta – modul in care te simti drept urmare:Ma simt groaznic, prietenii intotdeauna ma parasesc.Ma simt groaznic, prietenii intotdeauna ma parasesc.

• DDisputa – contestati convingerea, generand multe alte motive ale isputa – contestati convingerea, generand multe alte motive ale adversitatii:adversitatii:Poate prietenul meu a fost foarte ocupat.Poate prietenul meu a fost foarte ocupat.Poate i s-a descarcat telefonul.Poate i s-a descarcat telefonul.Poate prietenul meu nu se simte bine si asteapta ca eu sa-l sun.Poate prietenul meu nu se simte bine si asteapta ca eu sa-l sun.

• EEnergie – observati cum optiunile mai optimiste va ofera mai multa nergie – observati cum optiunile mai optimiste va ofera mai multa energie si va permit sa va simtiti mai bine!energie si va permit sa va simtiti mai bine!

CAPITOLUL 3

LEGISLATIA CU INCIDENTA

ASUPRA

ECHILIBRULUI VIATA PERSONALA-MUNCA

I.Drepturile angajatului

1.Drepturile angajatului prevazute de Constitutia Romaniei 2.Drepturile angajatului prevazute de Legea 130/1999

3.Drepturile angajatului prevazute de Codul Muncii-Legea nr.53/2003

4.Drepturile angajatului prevazute de Contractul colectiv de munca la nivel national

II.Obligatiile angajatului

1.Obligatiile angajatului prevazute de Codul Muncii

2.Obligatiile angajatului prevazute de Contractul colectiv de munca la nivel national

3.Obligatiile angajatului prevazute de Legea 90/1996

1.Drepturile angajatului prevazute de Constitutia Romaniei -Orice persoana este libera in alegerea locului de munca si a profesiei, meseriei

sau activitatii pe care urmeaza sa o presteze (Art.38, alin.1 din Constitutie); -Nimeni nu poate fi obligat sa munceasca sau sa nu munceasca pe toata durata vietii sale intr-un anumit loc de munca sau intr-o anumita profesie(Art.39 din Constitutie); -Dreptul la negociere colectiva (Art.38, alin.5 din Constitutie); -Munca fortata este interzisa (Art.39, alin.1 din Constitutie);

-Salariatii au dreptul la protectia sociala a muncii – masurile de protectie privind securitatea si igiena muncii, regimul de munca al femeilor si tinerilor (Art.38, alin.2 din Constitutie);

-Instituirea unui salariu minim garantat pe economie (Art.38, alin.2 din Constitutie);

-Repaus saptamanal, concediu de odihna platit(Art.38 din Constitutie);

-Durata normala a zilei de lucru, in medie de 8 ore/zi (Art.38, alin.3 din Constitutie);

-Stimularea pregatirii si perfectionarii profesionala (Art.32 din Constitutie);

2.Drepturile angajatului prevazute de Legea 130/1999 -Contractul individual de munca odata incheiat, declanseaza si face aplicabile atat prevederile legislatiei muncii cat si ale contractului colectiv de munca(Art.1, alin.3); -Drepturile persoanelor incadrate in munca nu pot face obiectul

vreunei tranzactii, renuntari sau limitari, ele fiind aparate de stat impotriva oricaror incalcari, a manifestarilor de subiectivism, abuz sau arbitrar (Art.38, Codul Muncii);

-Dreptul oricarei persoane de a-si alege in mod liber locul de munca, profesia, meseria sau activitatea pe care o presteaza (art.3).

-Dreptul de a beneficia de conditii de munca adecvate desfasurarii activitatii, de protectie sociala, de securitate si sanatate in munca si de respectarea demnitatii si constiintei, fara nici o discriminare (art.6, alin.1).

-Dreptul la plata egala pentru munca egala, dreptul de la negocieri colective, dreptul la protectia datelor cu caracter personal, dreptul la protectie impotriva concedierilor colective (art.6, alin.2)

-Dreptul persoanei fizice de a incheia contract individual de munca odata cu implinirea varstei de 16 ani (art.13, alin.1).

-Dreptul salariatului de a sesiza instanta de judecata in termen de 30 de zile, cu privire la neexecutarea obligatiei de informare de catre angajator (art.19).

-Dreptul oricarui salariat de a cumula mai multe functii in baza unor contracte individuale de munca, beneficiind de salariul corespunzator pentru fiecare dintre acestea (art.35, alin.1).

-Dreptul la salarizare pentru munca prestata (art.39, alin.1, lit.a). -Dreptul la repaus zilnic saptamanal (art.39, alin.1, lit.b).

-Dreptul la concediu de odihna anual, platit (art.39, alin.1, lit.c).

-Dreptul la egalitate de sanse si de tratament (art.39, alin.1, lit.d).

-Dreptul la demnitate in munca (art.39, alin.1, lit.e).

-Dreptul la securitate si sanatate in munca (art.39, alin.1, lit.f).

-Dreptul la acces la formare profesionala (art.39, alin.1, lit.g).

-Dreptul la informare si consultare (art.39, alin.1, lit.h).

-Dreptul de a lua parte la determinarea si ameliorarea conditiilor de munca si a mediului de munca (art.39, alin.1, lit.i).

-Dreptul la protectie in caz de concediere (art.39, alin.1, lit.j).

-Dreptul la negociere colectiva si individuala (art.39, alin.1, lit.k).

-Dreptul de a participa la actiuni colective (art.39, alin.1, lit.l).

-Dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat (art.39, alin.1, lit.m).

-Dreptul salariatului detasat la plata cheltuielilor de transport si cazare, precum si la o indemnizatie de detasare, in conditiile prevazute de lege sau de contractul colectiv de munca (art.46, alin.4).

-Dreptul salariatului de a beneficia pe perioada detasarii de drepturile care ii sunt mai favorabile, fie de la angajatorul care a dispus detasarea, fie de la angajatorul la care este detasat (art.47, alin.2).

-Dreptul salariatului de a beneficia de remunerarea muncii prestate in temeiul unui contract individual de munca nul, in conditiile indeplinirii atributiilor de serviciu in mod corespunzator (art.57, alin.5).

-Dreptul salariatului de a nu-si motiva demisia (art.79, alin.3).

-Dreptul salariatilor temporari de a avea acces la toate serviciile si facilitatile acordate de utilizator, in aceleasi conditii ca si ceilalti salariati ai acestuia (art.91, alin.1).

-Dreptul salariatului temporar de a beneficia pe toata durata misiunii de salariu platit de agentul de munca temporara (art. 95, alin.1).

-Dreptul salariatului temporar de a beneficia de conditii de munca corespunzatoare, in conformitate cu legislatia in vigoare (art.97, alin.1).

-Dreptul salariatului temporar de a incheia cu utilizatorul un contract individual de munca, la incetarea misiunii (art.98, alin.1).

-Salariatul incadrat cu contract de munca cu timp partial se bucura de drepturile salariatilor cu norma intreaga, in conditiile prevazute de lege si de contractele colective de munca aplicabile (art.103, alin.1).

-Salariatul cu munca la domiciliu se bucura de toate drepturile recunoscute prin lege si prin contractele colective aplicabile salariatilor al caror loc de munca este la sediul angajatorului (art.107, alin.1). -Dreptul angajatului de a-si da sau nu acordul pentru efectuarea muncii suplimentare (art.117, alin.2). -Dreptul salariatului de a beneficia pentru munca suplimentara de ore libere platite, in urmatoarele 30 de zile dupa efectuarea acesteia (art.119, alin.1).

-Dreptul de a beneficia de salariu corespunzator (in conditiile aliniatului 1) pentru orele prestate peste programul normal de lucru (art.119, alin.2).

-Dreptul salariatului de a beneficia in luna urmatoare, pentru munca suplimentara, de o plata a salariului prin adaugarea unui spor la salariu, corespunzator duratei acesteia (art.120, alin.1).

-Dreptul salariatilor care efectueaza cel putin 3 ore de noapte de a beneficia fie de program redus cu o ora fata de durata normala a zilei de munca, fara ca aceasta sa duca la scaderea salariului de baza, fie de un spor la salariu de minim 15% din salariul de baza, pentru fiecare ora de munca de nopate prestata (art.123).

-Dreptul salariatilor care desfasoara cel putin 3 ore de munca de noapte, de a benefica de examen medical gratuit, inainte de inceperea activitatii (art.124, alin.1). -Dreptul salariatilor cu probleme de sanatate, care desfasoara munca de noapte, de a fi trecuti in munca de zi pentru care sunt apti (art.124, alin.3). -Dreptul salariatilor la pauza de masa si la alte pauze, in cazul in care timpul de munca este mai mare de 6 ore, in conditiile stabilite prin contractul colectiv de munca aplicabil, sau prin regulamentul intern (art.130, alin.1). -Dreptul salariatilor tineri in varsta de pana la 18 ani de a beneficia de o pauza de masa de cel putin 30 de minute, in ncazul in care durata zilnica a timpului de munca este mai mare de 4 ore si jumatate (art.130, alin.3). -Dreptul salariatilor la un repaus de cel putin 12 ore consecutive intre doua zile de munca (art.131, alin.1).

-Dreptul salariatilor de a beneficia de un repaus ce nu poate fi mai mic de 8 ore intre schimburi, in cazul in care munca se presteaza in schimburi (art.131, alin.2).

-Dreptul salariatului de a beneficia de doua zile consecutive libere (repaus saptamanal), de regula sambata si duminica (art.132, alin.1).

-Dreptul salariatilor de a beneficia de un spor la salariu, stabilit prin contractul colectiv de munca sau contractul individual de munca, in situatia in care nu se pot acorda repausuri in zilele de sambata si duminica (art.132, alin.3).

-Salariatii al caror repaus saptamanal se acorda cumulat, dupa o perioada de activitate ce nu poate depasi 15 zile calendaristice, au dreptul la dublul compensatiilor cuvenite, respectiv dublul sporului acordat la salariul corespunzator (art.132, alin.5 coroborat cu art.120, alin.2).

-Salariatii al caror repaus saptamanal a fost suspendat ca urmare a efectuarii unor lucrari urgente, au dreptul la dublul compensatiilor cuvenite potrivit prevederilor art. 120, alin.2 (art.133, alin.2).

-Drepturile salariatului de a beneficia de zile libere cu ocazia sarbatorilor legale (1,2 ianuarie, 1 mai, 1 decembrie, prima si a doua zi de Pasti, prima si a doua zi de Craciun) (art.134, alin.1).

-Dreptul salariatilor de a beneficia pentru munca prestata in zilele de sarbatoare legala, de un spor la salariul de baza ce nu poate fi mai mic de 100% din salariul de baza, corespunzator muncii prestate in programul normal de lucru (art.137, alin.2).

-Dreptul salariatului de a beneficia de concediu anual de odihna de minim 20 zile lucratoare (art. 139, alin.1).

-Dreptul salariatilor care lucreaza in conditii grele, periculoase sau vatamatoare, nevazatorii, alte persoane cu handicap si tinerii sub 18 ani de a beneficia de un concediu suplimentar de cel putin 3 zile lucratoare (art.142).

-Dreptul salariatului de a beneficia pentru perioada concediului de odihna, de o indemnizatie de concediu care nu poate fi mai mica decat valoarea totala a drepturilor salariale cuvenite pentru perioada respectiva (art.145, alin.1).

-Dreptul salariatului de a beneficia de indemnizatia de concediu de odihna cu cel putin 5 zile lucratoare inainte de plecarea in concediu(art. 145, alin.3).

-Dreptul salariatului de a isi intrerupe concediul de odihna pe motive obiective (art. 146, alin.1)

-Dreptul salariatilor de a beneficia de zile libere platite care nu se includ in durata concediului de odihna in cazul unor evenimente familiale deosebite (art.147, alin.1)

-Dreptul salariatului de a beneficia de concedii fara plata pentru rezolvarea unor situatii personale (art.148, alin. 1).

-Dreptul salariatilor de a beneficia, la cerere, de concediu pentru formare profesionala (art.149, alin. 1).

-Dreptul salariatilor de a beneficia de un concediu de formare profesionala platit de angajator, de pana la 10 zile lucratoare, in cazul in care in cursul unui an calendaristic (pentru salariatii in virsta de pana la 25 de ani) si respectiv in cursul a 2 ani calendaristici (pentru slariatii in varsta de peste 25 de ani) nu a fost asigurata participarea la formarea profesionala pe cheltuiala angajatorului (art. 152, alin. 1).-- Dreptul salariatului de a beneficia de un salariu exprimat in bani pentru munca prestata in baza contractului individual de munca (art. 124, alin. 2)

-Dreptul salariatului de a beneficia de un salariu de baza minim brut pe tara, stabilit prin Hotarare de Guvern (art. 159, alin. 1).

-Dreptul salariatului de a i se aduce la cunostinta, prin grija angajatorului, salariul minim brut pe tara garantat in plata (art.159, alin. 4).

-Dreptul salariatului de a beneficia de daune interese pentru repararea prejudiciului produs de catre angajtor pentru intarzierea nejustificata a platii salariului (art. 161, alin.4).

-Dreptul salariatului de a nu i se retine din salariu cu titlul de daune cauzate angajatorului decat in situatia existentei unei datorii certe, lichide, exigibile si ajunsa la scadenta (art. 164, alin. 2).

-Dreptul salariatului de a beneficia de protectia tuturor drepturilor sale in caz de transfer al intreprinderii, al unitatii sau al unei parti a acesteia catre alt angajator, potrivit legii (art. 169, alin. 1)

-Dreptul salariatilor de a fi informati cu privire la continutul planului de formare profesionala (art.191, alin.3).

-Dreptul salariatului de a beneficia pe durata formarii profesionale (daca se presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioada ce nu depaseste 25% din durata zilnica a timpului normal de lucru) de salariul inetgral corespunzator postului si functiei detinute, cu toate indemnizatiile, sporurile si adaosurile la acesta (art.194, alin.2, lit.a).

-Dreptul salariatului de a beneficia de salariul de baza si, dupa caz, de sporul de vechime, in situatia in care participarea la cursurile de formare profesionala presupune scoaterea din activitate a salariatului pe o perioada mai mare de 25% din durata zilnica a timpului normal de lucru (art.194, alin.2, lit.b).

-In cazul participarii la cursuri de formare profesionala cu scoatere integrala din activitate, avand ca efect suspendarea contractului individual de munca, pe perioada suspendarii, salariatul beneficiaza de vechime la locul de munca, aceasta perioada fiind considerata stagiu de cotizare in sistemul asigurarilor sociale de stat (art.194, alin.4).

-Dreptul salariatilor care au incheiat act aditional la contractul individual de munca cu privire la formarea profesionala, de a primi in afara salariului corespunzator locului de munca, si alte avantaje in natura, pentru formarea profesionala (art.197).

-Salariatii au dreptul la greva (art.250).

-Dreptul salariatilor de a contesta in instanta, in termen de 30 de zile calendaristice de la comunicare, decizia de sanctionare (art.268, alin.5).

-Dreptul salariatului de a se adresa instantei, in termen de 30 de zile de la comunicarea deciziei unilaterale a angajatorului, referitoare la incheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de munca (art.283, alin.1, lit.a).

4.Drepturile angajatului prevazute de Contractul colectiv de munca la nivel national

-Dreptul angajatului de a beneficia de o durata normala a timpului de munca de 8 ore pe zi sau 40 de ore pe saptamana, cu drept de negociere a programului saptamanal de la 36 pana la 44 de ore, cu conditia ca media lunara sa nu fie mai mare de 40 de ore pe saptamana, iar programul stabilit sa fie anuntat cu o saptamana inainte. In aceste conditii, durata timpului de munca zilnic nu poate depasi 10 ore (Art.10);

-Dreptul salariatului care isi desfasoara activitatea in locuri de munca cu conditii deosebite de a beneficia de reducerea duratei normale a timpului de lucru sub 8 ore pe zi si de a nu efectua ore suplimentare (Art. 12 alin. 1);

-Dreptul angajatului de a beneficia de compensare cu timp liber corespunzator orelor suplimentare lucrate sau de a fi platit la sfarsitul lunii cu un spor, in situatia in care nu s-au putut compensa cu timp liber, orele suplimentare lucrate (Art. 15);

-Dreptul angajatului de a beneficia de un program de lucru mai mic cu o ora pe timp de noapte, fara diminuarea salariului de baza si a vechimii in munca (Art. 16, alin. 1 si 2);

-Dreptul salariatei care renunta la concediul pentru ingrijirea copilului in varsta de pana la 2 ani de a beneficia de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fara sa fie afectat salariul de baza si vechimea in munca (Art. 17, alin.1);

-Dreptul femeii care are in ingrijire copii pana la 6 ani de a lucra cu jumatate de norma, daca nu beneficiaza de cresa sau camin, fara sa i se afecteze drepturile care decurg din calitatea de salariat (Art. 17, alin.2); -Dreptul salariatilor care lucreaza in locuri de munca cu conditii deosebite de a beneficia de sporuri la salariul de baza, de durata redusa a timpului de lucru, de alimentatie de intarire a rezistentei organismului, de echipament de protectie, materiale igienico-sanitare, concediu suplimentar, etc (Art. 24 alin.1); -Dreptul salariatilor incadrati in locurile de munca cu conditii deosebite de a fi supusi obligatoriu unui examen medical efectuat de medicul de medicina a muncii (Art. 24, alin.2);

-Dreptul salariatilor de a beneficia de inca 2 luni de spor de nocivitate si alimentatie de protectie a organismului in cazul in care au lucrat in conditii grele sau periculoase iar aceste conditii de munca s-au normalizat (Art. 25, alin.1);

-Dreptul salariatelor gravide, incepand cu luna a cincea de sarcina, precum si a celor care alapteaza, de a nu fi repartizate la munca pe timp de noapte (Art. 33, ain.3);

-Dreptul fiecarei salariat la un salariu in bani convenit la incheierea contractul individual de munca (Art. 37, alin.1);

-Dreptul angajatilor de a beneficia de sporurile minime dupa cum urmeaza (Art.40): -10% din salariul de baza pentru conditii de munca grele, periculoase sau penibile; -10% din salariul minim negociat la nivel de unitate pentru conditii nocive de munca; -100 % din salariul de baza pentru orele suplimentare si pentru orele lucrate in zilele libere si in zilele de sarbatori legale, pana la 120 de ore /salariat /an. Ceea ce depaseste 120 ore /salariat /an se plateste cu un spor de 50% din salariul de baza;

-5% din salariul de baza pentru vechimea in munca de minimum 3 ani si maximum 25% din salariul de baza la o vechime de peste 20 ani; -25% din salariul de baza pentru lucru in timpul noptii; -50% din salariul de baza pentru executarea unei alte functii.

-Dreptul salariatilor de a primi 75% din salariul de baza in situatia cand din motive tehnice sau din alte motive, activitatea a fost intrerupta fara a se fi produs din vina lor si cand in tot acest timp au ramas la dispozitia unitatii (Art.42 alin.3); -Dreptul salariatilor de a primi plata periodic, la datele stabilite prin contractul colectiv de munca la nivel de unitate sau la nivel de institutie (Art. 44); -Dreptul salariatilor trimisi in delegatie de a beneficia de (Art.45): -decontarea cheltuielilor de transport si a costului cazarii potrivit conditiile stabilite prin contractul colectiv de munca la celelalte niveluri;

-diurna de deplasare al carei cuantum se stabileste prin negociere la nivel de ramura, unitate sau grupuri de unitati;

-Dreptul angajatilor detasati de a-si mentine toate drepturile pe care le-au avut la data detasarii (Art.47);

-Dreptul salariatilor de a li se plati inaintea oricaror obligatii banesti ale unitatii, salariile cuvenite, avand calitatea de creditori privilegiati in caz de faliment sau lichidare judiciara a societatii la care lucreaza (Art. 48);

-Dreptul salariatilor care se pensioneaza pentru limita de varsta, de a primi o indemnizatie egala cu cel putin un salariu avut in luna pensionarii (Art.50);

-Dreptul salariatilor de a beneficia in afara de ajutoarele prevazute de lege, la care au dreptul, si de urmatoarele (Art.51): -in cazul decesului salariatului, un ajutor acordat familiei de un salariu mediu lunar pe unitate; -daca decesul a survenit in urma unui accident de munca sau a unei boli profesionale, cuantumul ajutorului acordat familiei va fi de cel putin 3 salarii de baza, diferenta de doua salarii platindu-se dupa stabilirea in conditiile legii a cauzei decesului; -un salariu de baza platit de unitate mamei pentru nasterea fiecarui copil; -daca mama nu este salariata, sotul acesteia beneficiaza de plata unui salariu de baza;

-un salariu de baza platit de unitate la decesul sotului sau sotiei, ori la decesul unei rude de gradul I aflata in intretinerea salariatului;

-Dreptul salariatului de a beneficia in fiecare saptamana de 2 zile consecutive de repaus saptamanal care se acorda , de regula, sambata si duminica (Art. 52, alin. 1 si 2);

-Dreptul fiecarui salariat de a beneficia de repaus pentru servirea mesei, ce nu poate fi mai mic de 15 minute . Repausul pentru servirea mesei cu o durata de 15 minute se include in programul de lucru (Art. 54);

-Salariatii au dreptul in fiecare an calendaristic la un concediu de odihna platit de minimum 21 de zile lucratoare (fac exceptie salariatii care au varsta sub 18 ani si care beneficiaza de un concediu de lucru platit de 24 zile lucratoare) (Art. 56, alin. 1 si 2);

-Salariatii nou angajati, pentru primul an de activitate inscris in cartea de munca, au dreptul la un concediu de odihna platit cu o durata minima de 18 zile lucratoare (Art. 56 , alin.2, lit. b);

-Dreptul salariatilor incadrati in grade de invaliditate la un concediu de odihna suplimentar cu o durata de 3 zile, iar pentru cei nevazatori, cu o durata de 6 zile (Art. 57 , alin.1);

-Dreptul salariatilor care-si desfasoara activitatea in conditii deosebite de a beneficia de concedii de odihna suplimentare cu o durata de minimum 3 zile pe an (Art. 57, alin. 2);

-Dreptul salariatilor de a beneficia pe durata concediului de odihna de o indemnizatie formata din salariul de baza la data plecarii in concediu, corespunzator cu numarul de zile de concediu, majorate cu procentul mediu al celorlalte venituri salariale realizate pe perioada de 3 luni lucrate inaintea plecarii in concediu (Art. 59, alin. 1);

-Indemnizatia de concediu nu poate fi mai mica decat salariul de baza, sporul de vechime si indemnizatia pentru functia de conducere, luate impreuna, corespunzator numarului de zile de concediu . Indemnizatia de concediu si dupa caz, prima de vacanta, se platesc inainte de plecarea in concediu (Art.59, alin. 2 si 4);

-Dreptul salariatilor de a beneficia de zile libere platite pentru evenimente deosebite in familie sau pentru alte situatii, dupa cum urmeaza (Art.61, alin.1): a)-casatoria salariatului - 5 zile; b)-casatoria unui copil - 2 zile; c)-nasterea unui copil - 2 zile; d)-decesul sotului, copilului, parintilor, socrilor - 3 zile; e)-decesul bunicilor, fratilor, surorilor - o zi; f)-donatori de sange - conf. legii; g)-la schimbarea locului de munca in cadrul aceleiasi unitati, cu mutarea domiciliului in alta localitate - 5 zile;

-Dreptul salariatilor de a beneficia de 30 zile concediu fara plata, acordat o singura data, pentru pregatirea si sustinerea lucrarii de diploma in invatamantul superior, seral si fara frecventa (Art. 61, alin.2);

-Dreptul salariatelor de a beneficia inafara concediului platit pentru ingrijirea copilului pana la varsta de 2 ani, si de un concediu fara plata de un an, perioada in care salariatei nu i se va putea desface contractul de munca, iar pe postul sau nu va putea fi angajata alta persoana, decat cu contract de munca pe o perioada determinata. (Art. 62, alin.1 si 2);

-Dreptul salariatei care se afla in concediul de maternitate de a beneficia pe o anumita perioada (stabilita prin contractul colectiv de munca, de cel putin 6 saptamani) de o compensare care va consta in diferenta dintre salariul de baza avut si indemnizatia legala la care are dreptul. (Art. 66, alin.1 si 2);

-Dreptul tatalui (daca are copilul in ingrijire) de a beneficia de toate drepturile care i s-ar fi cuvenit mamei pentru cresterea copilului in varsta de pana la 2 ani, in cazul decesului mamei (Art. 67);

-Dreptul salariatilor de a beneficia de un preaviz de 20 zile lucratoare in cazul desfacerii contractului individual de munca la initiativa angajatorului, perioada in care salariatii au dreptul sa absenteze 4 ore pe zi de la programul unitatii pentru a-si gasi un alt loc de munca, fara ca acest lucru sa afecteze salariul si celelalte drepturi . Orele absentate se pot stabili si prin cumul, in conditiile stabilite de patron (Art. 74, alin. 2 si 3);

-Dreptul salariatului de a benefica de o indemnizatie egala cu salariul de baza pe o luna avut la data desfacerii contractului individual de munca, in cazul in care persoanei nu i s-a acordat preavizul prevazut de lege (Art. 74, alin.4);

-Dreptul angajatului de a beneficia de o compensatie de 50% din salariul lunar inafara drepturilor cuvenite la zi, in cazul desfacerii contractului individual de munca pentru motive neimputabile salariatului (Art. 76, alin. 1);

II.Obligatiile angajatului

1. Obligatiile angajatului prevazute de Codul Muncii - Legea nr.53/2003

-Obligatia salariatului de a presta munca in schimbul unei remuneratii denumite salariu (art.10).

-Obligatia de a realiza norma de lucru sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce-i revin conform fisei postului (art.39, ali.2, lit.a).

-Obligatia de a respecta disciplina in munca (art.39, alin.2, lit.b).

-Obligatia de a respecta prevederile cuprinse in contractul colectiv de munca aplicabil, regulamentul intern si in contractul individual de munca (art.39, alin.2, lit.c).

-Obligatia de fidelitate fata de angajator in exercitarea atributiilor de serviciu (art.39, alin.2, lit.d).

-Obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate in munca (art.39, alin.2, lit.e).

-Obligatia de a respecta secretul de serviciu (art.39, alin.2, lit.f).

-Obligatia salariatului sa efectueze in natura concediul de odihna, in perioada in care a fost programat, cu exceptia situatiilor expres prevazute de lege, sau atunci cand, din motive obiective, concediul nu poate fi efectuat (art.144).

-Salariatii, prin obligatiile lor in domeniul securitatii si sanatatii in munca, nu pot aduce atingere responsabilitatii angajatorului (art.171, alin.4).

-Obligatia salariatilor care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesionala mai mare de 60 de zile, de a nu avea initiativa incetarii contractului individual de munca, o perioada de cel putin 3 ani de la data absolvirii cursului sau stagiului de formare profesionala (art.195, alin.1).

-Obligatia salariatului de a presta munca in favoarea angajatorului care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesionala si care au stabilit acest lucru prin act aditional la contractul individual de munca (art.195, alin.2).

-Obligatia salariatului de a suporta toate cheltuielile ocazionate de pregatirea sa profesionala, proportional cu perioada nelucrata in situatia in care nu respecta prevederile actului aditional referitoare la perioada de munca de cel putin 3 ani dupa absolvirea cursurilor de formare profesionala (art.195, alin.3).

-Obligatia salariatilor de a raspunde patrimonial pentru pagubele materiale provocate angajatorului (art.270, alin.1).

-Obligatia salariatului de a restitui angajatorului sumele incasate necuvenit de la acesta (art.272, alin.1).

-Obligatia salariatului de a suporta contravaloarea serviciilor prestate la care nu era indreptatit, sau pentru bunurile primitre, in situatia in care nu poate sa le restituie in natura (art.272, alin.2).

2. Obligatiile angajatului prevazute de Contractul colectiv de munca la nivel national

-Salariatii sunt obligati sa pastreze in bune conditii amenajarile facute de unitate, sa nu le descompleteze si sa nu sustraga componente ale acestora (Art. 30, alin.3); -Obligatia salariatilor de a se supune examenelor medicale in conditiile prevazute de lege . Refuzul constituie abatere disciplinara (Art. 31, alin.3);

-Salariatii care au incheiat act aditional la contractul individual de munca in vederea formarii profesionale, vor putea fi obligati sa suporte cheltuielile ocazionate de aceasta daca parasesc unitatea din motive imputabile lor, inainte de implinirea unui termen de 3 ani de la data absolvirii cursului (Art. 82, alin.1, lit.e);

3. Obligatiile angajatului prevazute de Legea 90/1996

-Obligatia angajatului de a respecta normele de protectie a muncii (Art. 19, lit.a);

-Obligatia de a desfasura activitatea in asa fel incat sa nu expuna la pericol de accident sau imbolnavire profesionala atat propria persoana cat si pe celelalte persoane participante la procesul de munca (Art. 19, lit.b);

-Obligatia de a duce la cunostinta conducatorului locului de munca orice defectiune tehnica sau alta situatie care constituie un pericol de accidente sau imbolnavire profesionala (Art. 19, lit.c);

-Obligatia de a aduce la cunostinta conducatorului locului de munca accidentele de munca suferite de propria persoana si de alte persoane participante la procesul de munca (Art. 19, lit.d);

-Obligatia de a opri lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si sa il informeze deindata pe conducatorul locului de munca (Art. 19, lit.e);

-Obligatia sa utilizeze echipamentul din dotare, corespunzator scopului pentru care a fost acordat (Art. 19, lit.f);

-Obligatia de a da relatiile solicitate de organele de control si de cercetare in domeniul protectiei muncii (Art. 19, lit.g).

Soluţii Organizatorice şi Individuale pentru diminuarea/evitarea

stresului la locul de munca

cooperare şi delegare de competenţe în realizarea atribuţiilor de

serviciu;

realizarea unui echilibru între activitate şi odihnă şi între activităţile obligatorii şi cele plăcute;

stabilirea zilnică a priorităţilor şi verificarea realizării activităţilor propuse în limita timpului şi resurselor disponibile;

exerciţii sau activităţi fizice zilnice (de preferat înaintea eforturilor intelectuale);

odihna la prânz şi alocarea a cel puţin 6-8 ore de somn pe noapte, cu ora de culcare înainte de 23:00;

alocarea sistematică a timpului petrecut in familie (cu partenerul de viaţă, copiii) sau cu grupul de prieteni.

asigurarea unor condiţii optime de lucru ( temperatura între 20-24 grade celsius şi lumină suficientă naturală sau artificială prin becuri cu incandescenţă;

reducerea duratei săptămânii de lucru la 35 ore şi chiar mai puţin în locurile cu nivel ridicat al stresului ocupaţional;

reducerea duratei zilei de muncă de la 8 ore la 6 ore şi chiar la 4 ore (locurile de muncă cu risc sau stres ocupaţional ridicat );

fragmentarea sau completarea concediului de odihnă pentru a asigura cel puţin 1 săptămână de refacere pe trimestru în special pentru persoanele expuse unui nivel ridicat de stres ocupaţional;

pregătirea profesională continuă pentru a aduce nivelul cunoştinţelor şi competenţe profesionale la nivelul cerut de funcţia ocupată;

fişa postului clară cu atribuţii clare şi timp de realizare;