CRM-Studie - MUUUH! Group...CRM-STUDIE 2016 INHALT Vorwort 2 1. MANAGEMENT SUMMARY 6 2....
Transcript of CRM-Studie - MUUUH! Group...CRM-STUDIE 2016 INHALT Vorwort 2 1. MANAGEMENT SUMMARY 6 2....
In Kooperation mit:
Komplette Studie 2014 downloaden:
http://buw.me/crmstudie14
Der Richtungsweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement
CRM-Studie
Update 2016
DER RICHTUNGSWEISER FÜR
ERFOLGREICHES KUNDEN-
BEZIEHUNGSMANAGEMENT
DER RICHTUNGSWEISER FÜR
ERFOLGREICHES KUNDEN-
BEZIEHUNGSMANAGEMENT
CRM-STUDIE 2016
Liebe Leser,
die cmx CRM-Studie 2014 gilt seit ihrer Veröffentlichung als Richtungsweiser für erfolgreiches
Kundenbeziehungsmanagement in Deutschland. Aufgrund dieser großartigen Entwicklung sowie der
Resonanz auf unsere Studie haben wir uns entschlossen, ein Update für 2016 zu erstellen.
Unter dem Begriff CRM wird heutzutage mehr als ein CRM-System verstanden. Vielmehr steht CRM für
ganzheitliches Kundenmanagement im Rahmen der Customer Journey und geht damit weit über den
reinen Vertriebsprozess hinaus. Aus diesem Grund möchten wir mit dem Update 2016 nicht nur einen
Vergleich mit den Studienergebnissen aus 2014 wagen, sondern auch neue Themengebiete wie Big Data
sowie Customer Experience Management beleuchten.
Die Relevanz des Themas CRM in den Unternehmen ist weiterhin sehr groß. Das spüren wir am Markt, das
beweist auch die große Resonanz auf das vorliegende Update. Wir können daher auf eine breite Datenbasis
von 220 Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum zurückgreifen. Allen Teilnehmern gilt unser
herzlichster Dank!
Wir wünschen Ihnen eine erkenntnisreiche und unterhaltsame Lektüre.
Osnabrück, im Februar 2016
CRM-STUDIE 2016 VORWORT
Relevante Abweichungen zu den Ergebnissen unserer CRM-Studie 2014
haben wir für Sie hervorgehoben (Angaben in Prozentpunkten).
CRM-STUDIE 2016 INHALT
Vorwort 2
1. MANAGEMENT SUMMARY 6 2. CRM-STRATEGIE 10
a. Ziele 11
b. Handlungsbedarf & geplante Aktivitäten 12
CRM-Technik 14
c. Status quo der verwendeten Technik 15
d. Unternehmen ohne CRM 16
Organisation & Prozesse 18
e. Datenqualität 19
Zufriedenheit 22
f. Aktuelle Ausgestaltung CRM-System 23
g. Komponenten eines CRM-Systems 24
h. Net Promoter Score 25
3. BIG DATA 28
a. Strategische Bedeutung 29
b. Ziele 30
c. Herausforderungen 31
Big Data Technik 32
d. Status quo der verwendeten Datenquellen 32
Organisation & Prozesse 33
e. Einsatzgebiete von Big Data 33
4. CUSTOMER EXPERIENCE 36
a. Status quo Einsatz von Customer Experience 37
b. Service-Innovationen 39
5. ÜBER CMX CONSULTING 40
CRM MUSS GANZHEITLICH
BETRACHTET WERDEN
6
1. Management Summary
KUNDENBINDUNG ZWISCHEN DATEN UND EMOTIONEN
Mit der Veröffentlichung der cmx CRM-Studie 2014 war bereits eine (R)evolution im Bereich des Customer
Relationship Managements spürbar. Wurde noch in den Jahren zuvor CRM als reine Softwarelösung
angesehen, spürte man anhand der Ergebnisse 2014, dass ein Umdenken seitens der Unternehmen
stattgefunden hat. Der Fokus lag nun auf Strategie und den daraus abgeleiteten Prozessen. Die
Ergebnisse des Updates 2016 läuten eine neue Ära dieser (R)evolution ein und bringen eine vierte
Dimension, den Faktor Mensch, mit ein. Die Unternehmen erkennen zunehmend, dass letztendlich nur
der Mensch die vorab definierten Strategien sowie Prozesse, welche mittels CRM-Software technisch
unterstützt werden, erfolgreich umsetzen kann. Diese Entwicklung verdeutlicht, wie wichtig ein profes-
sionelles Changemanagement in CRM-Projekten ist, da schlussendlich die Nutzer über ihre Akzeptanz
den Erfolg oder Misserfolg des Projekts beeinflussen. Jeder Mitarbeiter muss die Strategie mit Leben
füllen. Das CRM-System bildet lediglich das Vehikel, um die CRM-Strategie in einer Organisation zu
verankern bzw. zu institutionalisieren.
Neben dieser Entwicklung zeigt sich auch, dass das Thema CRM ganzheitlich gedacht und umgesetzt
werden muss. Aus diesem Grund wurden die Themenfelder Big Data sowie Customer Experience eben-
falls beleuchtet. Die Ergebnisse im Bereich Big Data verdeutlichen, dass viele Unternehmen die Relevanz
und das Potenzial erkannt haben, dieses aber bei Weitem nicht ausschöpfen. Trendthemen wie Industrie
4.0 stehen somit noch nicht im Fokus der Unternehmen. Vielmehr werden Daten für die Entwicklung
zielgerichteter Marketingaktionen genutzt. Der Umfang der Analyse und die Nutzung von Kundendaten
und -verhalten lassen darauf schließen, dass viele Unternehmen von Big Data sprechen, sich aber eher
im Umfeld von Small Data bewegen. Ein ähnliches Phänomen ist im Bereich Customer Experience zu
beobachten. Die Differenzierung rein über Produkte und Preise reicht nicht mehr aus. Es ist vielmehr
das Erlebnis, welche die Kunden langfristig bindet. Dennoch ist auch dies aktuell mehr Hype als Realität
und noch nicht in der breiten Masse der Unternehmen verankert.
CRM-STUDIE 2016 MANAGEMENT SUMMARY
7
TEILNEHMERSTRUKTUR
Erneut ist es gelungen, eine große Anzahl an renommierten Mittelstands- und Konzernunternehmen
als Teilnehmer zu gewinnen (n=220). Der Zeitraum der Befragung erstreckte sich von September bis
Dezember 2015.
CRM-STUDIE 2016 MANAGEMENT SUMMARY
Position im Unternehmen
Medien 13%
Versorgung 4%
Beratung 3% Finanzdienstleistung 15%
Sonstige 19%
Dienstleistung 13%Industrie 26%
Verlagswesen 3%
Handel 7%
1. CEO/Geschäftsführer/Vorstand 10%
3. Verantwortlicher Projektleiter für CRM 30%2. Fachbereichsleiter 29%4. Fachbereichsmitarbeiter 23%
Branchen
8
CRM-STUDIE 2016 MANAGEMENT SUMMARY
50%
13% B2C
+37% B2C
Fachbereich
Geschäftsfelder
Marketing 27%
Kundenservice 14%
IT 9%
Vertrieb 38%
+8-6
-7
+6
CRM
WIRD MENSCHLICH
10
CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE
2. CRM-Strategie
FAKTOR MENSCH ALS TEIL DER CRM-STRATEGIE
CHANGEMANAGEMENT ALS ERFOLGSFAKTOR IM CRM
Wie schon in der cmx CRM-Studie 2014, halten auch im Update 2016 89 % der Befragten das sys-
tematische Management von Kundenbeziehungen für wichtig bis sehr wichtig für den zukünftigen
Geschäftserfolg.
der Befragten plant eine bessere Außendienstunterstützung.
1/3
Möchten die Prozesseffizienz steigern sowie Prozesse automatisieren.
3/5
50%wollen die Zusammenarbeit zwischen Marketing, Vertrieb und Service verbessern.
Jeder 3.sieht Handlungsbedarf in der Einführung einer kundenorientierten Unternehmenskultur.
11
CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE
2. a. Ziele
KUNDENZENTRIERTES CRM: ABER WIE?
KUNDENANALYSEN, EINE ABTEILUNGSÜBERGREIFENDE ZUSAMMENARBEIT UND KOMMUNIKATION WERDEN WICHTIGER
64%
Kundenbindung/Loyalität steigern
64 %
61%
63%
Kundendatenqualität steigern (Aktualität und Vollständigkeit)
59%
61 %
Prozesseffizienz steigern ((Teil-) Automatisierung von Prozessen)
62%
Kundenpotenzialausschöpfung steigern
60%
60%
Basis für Kundenanalysen schaffen
43%
55%
Erzielung Wettbewerbsvorteil (z.B. durch effizientere Vertriebsstrukturen)
46%
52%
Kundenzufriedenheit erhöhen
44%
50%
Zusammenarbeit und Kommunikation im Vertrieb/Marketing/Service erhöhen
37%
48%
Transparenz über Kundenaktivitäten steigern
44%
43%
Neukundengewinnung
45%
41%
Kundenservice verbessern
44%
38%
Kundensegmentierungen ermöglichen
36%
36%
Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen (z.B. Entlastung der Mitarbeiter von Routinetätigkeiten)
26%
30%
Systemlandschaft vereinheitlichen (Komplexitätsreduktion durch konsolidierte Daten)
25%
21%
Wettbewerber Differenzierung vom Wettbewerb
16%
14%
Kündigerrückgewinnung
11%
14%
Kündigerprävention
10%
20162014
Welche Zielsetzungen sind relevant?
+17
+10
+13
12
55%
63 %
51%
43%
Handlungsbedarf
33%
68%
Optimierung kundenorientierter Prozesse im Vertrieb/Marketing/Service
34%
Entwicklung einer kundenfokussierten Strategie
38%
31%
Implementierung eines (neuen) CRM-Systems
34%
30%
Unterstützung Außendienstmitarbeiter
30%
24%
Vertriebsorganisation restrukturieren
21%
24%
Einführung kundenorientierte Unternehmenskultur
23%
20162014
Geplante Aktivitäten
Handlungsbedarf
37%40%
Handlungsbedarf
26%24%
Geplante Aktivitäten
Handlungsbedarf
Geplante Aktivitäten
Handlungsbedarf
Geplante Aktivitäten
Handlungsbedarf
Geplante Aktivitäten
Geplante Aktivitäten
Handlungsbedarf
Geplante Aktivitäten
Handlungsbedarf
Geplante Aktivitäten
20%18%
31%31%
Handlungsbe.
Geplante Aktivitäten
Handlungsbedarf
Geplante Aktivitäten
Handlungsbe.
Geplante Akt.
Geplante Akt.
Handlungsbedarf
2. b. Handlungsbedarf & geplante Aktivitäten
FAKTOR MENSCH WIRD WICHTIGER
PROZESSOPTIMIERUNG WEITER AN ERSTER STELLE. TECHNIK NUR NOCH ENABLER
Die Optimierung kundenorientierter Prozesse im Vertrieb/Marketing/Service steht weiterhin auf Platz 1
der geplanten Aktivitäten, gefolgt von der Entwicklung einer kundenorientierten Strategie sowie der
Implementierung eines (neuen) CRM-Systems. Bereits in der cmx CRM-Studie 2014 zeigte sich ein Um-
denken, zuerst Prozesse und Strategien zu definieren und sich anschließend mit der technischen
Unterstützung zu beschäftigen. Dennoch zeigt sich in der Realität ein anderes Bild, da gerade kleinere und
mittlere Unternehmen die Strategie- und Prozessdefinition noch vernachlässigen.
Vergleicht man nun die geplanten Aktivitäten mit den Bereichen, in denen Handlungsbedarf gesehen wird,
ergibt sich eine ähnliche Verteilung der Themen. Interessant ist hierbei zu beobachten, dass die Menschen,
d.h. die späteren Nutzer, nach wie vor eine gleich hohe Priorität eingeräumt bekommen wie in 2014. Die
Unternehmen haben offensichtlich erkannt, dass die beste Strategie, Technik oder Prozessgestaltung nichts
nützen, wenn der Faktor Mensch keine Berücksichtigung findet. Schlussendlich beeinflussen die Anwender
über ihre Akzeptanz und damit Nutzung den Erfolg oder Misserfolg im CRM.
CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE
+10
VORSICHT
FALLE!
14
nutzt Excel und Word als Datenquellen.
1/3
56%setzten aktuell ein CRM-System ein.
Jeder 4.nutzt ein CRM-Modul im ERP-System.
CRM
CRM-TECHNIK
Auch nach mehr als 20 Jahren professioneller CRM-Systeme am Markt nutzen viele Unternehmen
noch Tabellenkalkulationen als Hilfsmittel im Kundenmanagement. Doch wie soll ein Tool ohne Mehr-
benutzerfähigkeit "one face to the customer" ermöglichen? Und warum wird kein CRM-System genutzt –
gerade jetzt, wo kleine und günstige Cloud-Anbieter den Markt überfluten? Dieser Frage gehen wir nach. Es
zeigt sich aber leider auch, dass die CRM-Nutzer nicht durchweg glücklich mit den Möglichkeiten sind. Noch
immer versprechen die Softwareanbieter offenbar mehr, als sie halten können.
CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE
15
2. c. Status quo der verwendeten Technik
ERP CRM-MODULE AUF DEM VORMARSCH
VORSICHT ANWENDERFALLE
CRM-Systeme sind weit verbreitet und gelten oft schon als führendes System in Unternehmen. Dennoch
gibt es eine Vielzahl an weiteren Datenquellen. Die Kunst liegt dann in der intelligenten Vernetzung der
einzelnen Datenquellen und der Zusammenführung im zentralen CRM-System. Eine spannende Entwick-
lung zeigt sich in der erhöhten Nutzung von CRM-Modulen in ERP-Systemen, welche bei der IT sehr beliebt
sind, aber bereits in der CRM-Studie 2014 einen NPS von -62,4 erzielt haben.
56%CRM-System
55%
29%
E-Mail Client/Groupware (z.B. MS Outlook, Lotus Notes)
25%
21%
ERP- oder Warenwirtschaftssystem ohne integriertes CRM-Modul
22%
30%
Tabellenkalkulation
21%
22%
Datenbanklösungen (z.B. MS Access)
17%
26%
integriertes CRM-Modul im ERP-System
15%
5%
Textverarbeitung
6%
4%
Papierkartei
4%
6%
sonstiges
4%
20162014
Welches CRM System nutzen Sie?
CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE
+9
+11
16
2. d. Unternehmen ohne CRM
CRM WIRD NICHT ANGENOMMEN
FRÜHZEITIGE EINBINDUNG DER MITARBEITER ENTSCHEIDEND
Es gibt diverse Gründe gegen den Einsatz eines CRM-Systems in Unternehmen. Strategische Gründe sind
u.a. die mit Einführung und Betrieb verbundenen Kosten sowie, dass aus Sicht der Unternehmen der
direkte Mehrwert einer Einführung nicht gemessen werden kann. Ein zu kleiner Kundenstamm ist nur
einer von vielen operativen Gründen. Spannend ist zu beobachten, dass auch hier wieder der Faktor
Mensch eine Rolle spielt. So sagten 42% der Befragten, dass die Mitarbeiter ihres Unternehmens von
einer Softwareunterstützung nicht überzeugt sind. Dies kann vielfältige Gründe haben, z.B. Bedenken
gegenüber Überwachung mittels CRM oder einfach die Ablehnung von Innovationen. Um dieser Entwick-
lung entgegenzuwirken, muss das Thema Changemanagement bereits vor Projektstart vom Management
fokussiert und konsequent mit Leben gefüllt werden.
CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE
17
DIE LÜCKE
WIRD GRÖSSER
18
Unternehmen verfügt über eine vollständige Kontakthistorie.
Jedes 3.
Unternehmen erfasst das Feedback der Kunden.
1/5
50%der Unternehmen liegen die Verkaufschancen vor.
Weniger als 20%kennen die Wünsche und Bedarfe Ihrer Kunden.
ORGANISATION & PROZESSE
In den Ergebnissen 2014 zeigte sich: Zwischen gewünschter Datenverfügbarkeit und tatsächlich zur Ver-
fügung stehenden Daten klafft eine erschreckend große Lücke. So viel vorweg: Auch 2016 hat sich daran
nichts grundlegend geändert. Ohne entsprechende Daten ist eine Individualisierung von CRM-Maßnahmen
schwerlich realisierbar. Die sprichwörtliche Gießkanne im Marketing und Vertrieb, die nicht zwischen
aussichtsreichen, kündigungsgefährdeten oder gar verlustreichen Kunden unterscheidet, kommt die Un-
ternehmen jeden Tag teuer zu stehen. Wie gut kennen Sie Ihre Kunden wirklich?
CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE
19
2. e. Datenqualität
DER ABSTAND ZWISCHEN WUNSCH UND WIRKLICHKEIT WIRD GRÖSSER
UNTERNEHMEN WISSEN WENIG ÜBER IHRE KUNDEN
Daten sind das Öl des 21. Jahrhunderts. Daher ist es umso erstaunlicher, dass es große Lücken zwischen
als relevant angesehenen Daten und ihrer tatsächlichen Verfügbarkeit gibt. Bereits in der cmx CRM-
Studie 2014 zeigte sich ein ähnliches Bild. Grund genug den Big-Data-Hype kritisch zu hinterfragen.
Zielführend ist die Datensammelsucht der Unternehmen nicht, da es bereits an einfachen grund-
legenden Daten wie bspw. einer Kontakthistorie scheitert. Unternehmen sollten vielmehr einen Schritt
rückwärts gehen und zunächst die Ziele definieren, die sie mittels Big Data erreichen möchten, und erst
im Anschluss daran gezielt Daten erheben, um diese effizient zu nutzen. Beispiel: Ein Modelabel steht vor
der Herausforderung, seine Stores mit den passenden Outfits in ausreichender Menge zu beliefern. In die-
sem Fall hat das Modelabel nicht auf Vorjahreswerte zurückgegriffen – viel wichtiger war der Ankauf von
Wettervorhersagedaten für die kommenden Monate, da bspw. in einem regenreichen Sommer weniger
kurze Hosen verkauft werden. Vielmehr wird wärmere Kleidung in den Stores benötigt.
60%
86 %
62%
80%
Vorhanden
83%
88%
vollständig erfasste Ansprechpartner und Kontaktdaten
75%
aktuelle Kundenbedarfe/-wünsche
78%
32%
vollständige Kundenkontakthistorie
39%
73%
Rückmeldung/Feedback des Kunden
88%
70%
Potenziale zur Kundenentwicklung/-ausschöpfung
70% 67%
Verkaufschancen
20162014
Wichtig
Vorhanden
18%21%
22%29%
Wichtig
Vorhanden
Wichtig
Vorhanden
Wichtig
Vorhanden
Wichtig
34%
24% 58%
59% 62%
Kundenumsatz
55% 46%
68% 61%
bisher bezogene Leistungen/Produkte
56% 18%
63% 58%
Kundenprofitabilität
40% 27%
Vorhanden
Wichtig
Vorhanden
Wichtig
Vorhanden
Wichtig
Vorhanden
Wichtig
Vorhanden
Wichtig
Vorhanden
Wichtig
Vorhanden
Wichtig
Vorhanden
Wichtig
Vorhanden
Wichtig
Vorhanden
Wichtig
Vorhanden
Wichtig
Vorhanden
Wichtig
Wert wurde in 2014 nicht abgefragt
CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE
20
CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE
DER MENSCH
ENTSCHEIDET ÜBER
DEN PROJEKTERFOLG
22
bemängeln die Usability und Flexibilität ihres Systems.
Nur jeder 4. ist mit dem Support des Herstellers zufrieden.
sind mit der Performance ihres CRM-Systems zufrieden.
2/3 der Befragten sind mit den
Reporting- und Analysemöglichkeiten sowie dem Kampagnenmanagement ihres CRM-Systems nicht zufrieden.
55%
<50%
NPS = -47,8 Fehlende Usability ist Haupttreiber für den schlechten Wert.
ZUFRIEDENHEIT
Das muss den Softwareherstellern wehtun: Der NPS für CRM-Software sinkt auf -47,8. Der Auftrag an die
Anbieter lautet, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und die Usability als vorrangige Aufgabe
anzusehen. Die Unternehmen sollten daraus die Warnung ableiten, sich nicht von schönen Oberflächen oder
den Versprechen der Anbieter blenden zu lassen. Die wirkliche Usability eines Systems für Ihr Unternehmen
lässt sich nur mit einer Teststellung und mit Mitarbeitern von der Kundenfront ermitteln.
CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE
23
2. f. Aktuelle Ausgestaltung CRM-System
BENUTZERFREUNDLICHKEIT STEHT IM FOKUS
HOHE UNZUFRIEDENHEIT MIT DEM CRM
93%Performance
91%einfache, intuitive Nutzung
87%
87%
Anpassungsfähigkeit/Flexibilität
Abbildung/Unterstützung unternehmensinterner Geschäftsprozesse
83%nutzenstiftend für alle Anwender
80%
80%
automatisierte Workflows
Integration in bestehende IT-Infrastruktur
48%
45%
45%
45%
55%
39%
39%
34% 78%Lizenzkosten
39% 76%Supportleistung des Herstellers
30% 74%
Online-Zugriff über mobile Endgeräte
23% 61%
Synchronisation mit Groupware (Outlook, LotusNotes etc.)
25% 52%Offline-Zugriff über mobile Endgeräte
11% 26%
Einbindung von Web-Diensten (z.B. Google Maps, Routenplanung)
11% 24%Einbindung von sozialen Netzwerken
WichtigkeitZufriedenheit
WichtigkeitZufriedenheit
CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE
24
2. g. Komponenten eines CRM-Systems
PASSGENAUES CRM-SYSTEM – EIN WUNSCHGEDANKE
UNTERNEHMEN FOLGEN WEITERHIN SYSTEMEN
91%Adress- und Kontaktmanagement
86%Reporting und Analyse
67%Kampagnenmanagement
67%Lead-/Opportunitymanagement
67%Außendienstunterstützung
63%Termin- und Aufgabenmanagement
60%Vertriebsplanung
53%
37%
33%
40%
21%
44%
21%
21% 58%Key Account Management
30% 58%Angebotserstellung
30% 47%unternehmensinterner Kommunikationsfluss
12% 40%Beschwerdemanagement
19% 23%Veranstaltungsmanagement
WichtigkeitZufriedenheit
Unterstützung durch CRM
58%
33%
30%
26%
26%
35%
23%
16%
28%
26%
16%
14%
WichtigkeitZufriedenheit
CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE
25
2. h. Net Promoter Score
USABILITY & FLEXIBILITÄT BESTIMMEN WEITERHIN DEN NPS-WERT
CRM-SYSTEMHERSTELLER VERSTEHEN UNTERNEHMEN NICHT
Das Update zeigt, dass die Erwartungen an CRM-Systeme wie schon 2014 nur teilweise bis gar nicht
erfüllt werden. Ganz im Gegenteil: Mit einem NPS von -47,8 ist dieser sogar deutlich schlechter als 2014
(-16,9). Das liegt darin begründet, dass der Anteil der Kritiker, also der Personen, nach deren Angaben es
äußerst unwahrscheinlich ist, dass sie ihr CRM-System weiterempfehlen würden, deutlich gestiegen ist. Die
Hauptgründe für dieses schwache Ergebnis sind redundant zur Befragung in 2014.
Weiterhin bleiben die mangelnde Usability sowie fehlende Flexibilität und Funktionalitäten eindeutige
Treiber für die geringe Weiterempfehlungsbereitschaft. Der schlechte NPS-Wert für CRM-Systeme ist ein
Warnsignal an Unternehmen und Systemhersteller. Für uns verdeutlicht er die hohe Bedeutung einer inten-
siven Anforderungsanalyse und Auswahlphase in CRM-Projekten, deren Relevanz von vielen Unternehmen
in der Praxis oft unterschätzt wird.
64,2%
0 1 2 3 4 5 6 7 8
19,4% 16,4%
9 10
2016
Berechnungslogik für den NPS:
% Promotoren – % Kritiker = NetPromotorScore
Kritiker
NPS für CRM-Systeme
2016
-47,82014
-16,9
CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE
+20 -9 -12
Passive Promotoren
26
CRM-STUDIE 2016 CRM-STRATEGIE
MARKETINGAKTIONEN
STATT INDUSTRIE 4.0
IM FOKUS VON BIG DATA
28
CRM-STUDIE 2016 BIG DATA
nutzen aktuell die erfassten Daten im Sinne einer Big-Data-Analyse.
5%
möchten Big Data für ziel-gerichtetes Marketing nutzen.
6/10sehen die Datenqualität sowie deren Aktualität als größte Herausforderung für Big-Data-Projekte.
2/100 nutzen
aktuell Maschinen- oder Sensordaten für Big-Data-Projekte.
Jedes 2. Unternehmen nutzt hauptsächlich das ERP- sowie das CRM-System als Datenquelle.
CRM
ERP
60%
BIG DATA
29
CRM-STUDIE 2016 BIG DATA
3. a. Strategische Bedeutung
BIG DATA: MEHR HYPE ALS REALITÄT
ERFASSTE DATEN WERDEN NICHT KOMPLETT GENUTZT
Für 80% der Befragten ist das systematische Management von Kundendaten wichtig bis sehr wichtig. Doch
nur wenigen Unternehmen stehen genug Daten zur Verfügung, um von Big Data zu sprechen.
Die im Rahmen eines systematischen Kundenmanagements erfassten Daten werden aktuell nur im gerin-
gen Maße für Analysen genutzt, um daraus bessere CRM-Maßnahmen abzuleiten.
0 %
5 %
10 %
15 %
20 %
25 %
30 %
1 2 3 4 5 6 7
Gesamtübersicht
Auf einer Skala von 1 bis 7: Bitte nennen Sie uns den Grad Ihrer Zustimmung zur folgenden Aussage, wobei
1 gar nicht und 7 vollkommen bedeutet: Die erfassten Kundendaten werden im Sinne von Big Data genutzt.
30
CRM-STUDIE 2016 BIG DATA
3. b. Ziele
DER KUNDE SOLL INDIVIDUELL BEARBEITET WERDEN
MARKETINGAKTIONEN IM FOKUS DER BIG-DATA-ZIELE
Ein zielgerichtetes Marketing ist das Hauptziel, welches mit einem Big-Data-Ansatz verfolgt werden soll.
61%
58%
56%
49%
48%
47%
44%
31%
29%
29%
Zielgerichtetes Marketing, z.B. Planung von Kampagnen
Verbesserung der Zusammenarbeit und Kommunikation im Vertrieb/Marketing/Service
Aufbau und Ausbau von strategischen Wettbewerbsvorteilen
Erhöhung der Produkt- und Servicequalität
Datenbasierte Planung und Entscheidungsfindung
Steigerung der Umsätze
Herstellen bzw. Steigern der Transparenz über Kundenaktivität
Systematisches Sammeln relevanter Kundendaten
Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen
Erhöhung der Produktivität
25%
24%
Einsparung von Kosten
Unternehmensentwicklung
31
CRM-STUDIE 2016 BIG DATA
3. c. Herausforderungen
BIG DATA UND DANN?
MEHRWERTE NICHT ERKENNBAR
Qualität, Aktualität und Relevanz der Daten sind neben der Zusammenführung der Daten aus unter-
schiedlichen Quellen die Kernherausforderungen in Big-Data-Projekten.
61%
58%
56%
49%
48%
47%
44%
31%
29%
29%
Qualität der Daten
Aktualität der Daten
Zusammenführen von Daten aus unterschiedlichen Systemen
Abgrenzung relevanter Daten
Generierung von Mehrwerten
Datenschutz
Kosten der Implementierung, Erfassung und Nutzung des Big-Data-Ansatzes
Verarbeitung unstrukturierter Daten (Texte, insb. aus Social Media Kanälen)
Präsentation der Daten auf unterschiedlichen Endgeräten
Speichern der Datenmengen
32
CRM-STUDIE 2016 BIG DATA
3. d. Status quo der verwendeten Datenquellen
KLASSISCHE MEDIEN DOMINIEREN DIE DATENQUELLEN
INDUSTRIE 4.0 NOCH KEIN THEMA
Klassische Medien und Systeme dominieren in den Antworten nach der Frage zu den genutzten
Datenquellen im Bereich Big Data. Innovative Ansätze wie bspw. Industrie 4.0, also die digitale Ver-
netzung von Geräten und Maschinen, stecken bei den befragten Unternehmen offenbar noch in den
Kinderschuhen.
66%
55%
53%
29%
28%
26%
20%
20%
3%
2%
ERP-System/Warenwirtschaft
Kommunikationsdaten (z.B. Mail, Telefon, Fax)
CRM-System
Marktforschungsdaten
Webanalyse
Kampagnenmanagement-Systeme
Externe Datenprovider
Soziale Netzwerke
GPS/Ortungsdaten
Maschinen- und Sensordaten
1%
Mobile Daten (z.B. Apps)
33
3. e. Einsatzgebiete von Big Data
MARKETING MUSS AUFHOLEN
NUTZUNG VON BIG DATA NOCH NICHT ÜBERALL IM UNTERNEHMEN
Datenbasierte Entscheidungen werden bereits in unterschiedlichen Unternehmensbereichen getroffen.
Nur im Bereich Marketing ist dies überwiegend erst zukünftig geplant. Dies ist wenig verwunderlich, da
Daten gerade im Marketing dazu genutzt werden, um next best activities (NBAs) oder next best offers
(NBOs) zu prognostizieren. Vorausschauende Analysen erfordern deutlich komplexere Algorithmen als die
rein qualitative oder quantitative Auswertung historischer Kundendaten und des Kundenverhaltens, wie es
oft im Vertrieb zur Außendienststeuerung oder im Service zur kontinuierlichen Verbesserung auf Basis von
Kundenfeedback genutzt wird.
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 120
bereits im Einsatz
in Zukunft geplant derzeit nicht geplant
derzeit geplant
erfüllt nicht erfüllt
Management
Marketing
Kampagnen steuern
Kampagnen optimieren
Kunden segmentieren
Strategische Unternehmenssteuerung
Reporting und Analyse
Marktbeobachtung
Produkt und Service
Vertrieb
Vertriebscontrolling
Innovationen schaffen
Außendienstunterstützung
Kontinuierliche Verbesserung gewährleisten
Kundenfeedback einholen und auswerten
Verhalten prognostizieren
Vertriebssteuerung
bisher keine Beschäftigung mit dem Thema
34
CRM-STUDIE 2016 BIG DATA
CEX STEHT
GANZ OBEN AUF
DER AGENDA
36
CRM-STUDIE 2016 CUSTOMER EXPERIENCE
planen Customer-Experience-Aktivitäten.
Mehr als 30%
der Unternehmen bietet dem Kunden aus eigener Perspektive etwas Außergewöhnliches.
Jedes 2. Unternehmen plant keine Marketing Automation.
1/4
CUSTOMER EXPERIENCE
37
4. a. Status quo Einsatz von Customer Experience
VIELES IST IN PLANUNG
TATSÄCHLICHE NUTZUNG NOCH VERHALTEN
CEX ist ebenfalls ein viel diskutierter Ansatz und wird teilweise synonym zu CRM verwendet. Ein positives
Kundenerlebnis zu schaffen, rückt für viele Unternehmen immer weiter in den Fokus. Allerdings ist die Um-
setzung bisher zögerlich. Ein Großteil dieser Aktivitäten ist erst zukünftig geplant.
CRM-STUDIE 2016 CUSTOMER EXPERIENCE
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
120
bereits im Einsatz
in Zukunft geplant derzeit nicht geplant
derzeit geplant
erfüllt nicht erfüllt
Kontinuierliche Qualitätsmessung und -sicherung
Maßgeschneiderte Kommunikation, die an das individuelle Kundenverhalten angepasst ist
Möglichkeit der Einflussnahme auf alle Kommunikations- und Interaktionskanäle
Automatisierte, individuelle Kommunikation durch Marketing-Automation-Lösungen
Auswertung und Nutzung von Kundenfeedback
Einheitliche Plattform zur Darstellung aller Kanäle
Erfassung des vollständigen Kundenlebenszyklus
Innovationen im Kundenservice
Jeder Kunde ist „persönlich“ bekannt
Interaktion mit dem Kunden an allen Touchpoints
Neue, innovative Wege der Interaktion
Engagement aller Mitarbeiter an sämtlichen Touchpoints
bisher keine Beschäftigung mit dem Thema
In der Strategie verankerte Ausrichtung auf Multi- /Cross-/oder Omni-Channelmanagement
Unternehmensweite Kundenausrichtung und eine kundenzentrierte Denkweise
38
Es gibt viele Wege, um dem Kunden ein außergewöhnliches Kundenerlebnis zu bieten. Dabei muss es
nicht immer um ein sprichwörtliches „größer, besser, toller“ bei Produkten und Dienstleistungen ge-
hen. Die Mehrheit der Befragten gibt an, dass sie ihren Kunden in der Customer Journey wenig bis gar
nichts „Außergewöhnliches“ als Konkurrenzvorteil bieten. Hier besteht aktuell noch Nachholbedarf, um
sich künftig im Kundenerlebnis von der Konkurrenz zu differenzieren.
Auf einer Skala von 1 bis 7: Bitte nennen Sie uns den Grad Ihrer Zustimmung, inwieweit Ihre Kunden etwas
„Außergewöhnliches“ erleben, wobei 1 gar nicht und 7 vollkommen bedeutet.
CRM-STUDIE 2016 CUSTOMER EXPERIENCE
0 %
5 %
10 %
15 %
20 %
25 %
30 %
1 2 3 4 5 6 7
Gesamtsicht
39
CRM-STUDIE 2016 CUSTOMER EXPERIENCE
4. b. Service-Innovationen
SERVICE ALS CRM-INSTRUMENT IM FOKUS
UNTERNEHMEN HABEN WICHTIGKEIT ERKANNT
Immer häufiger entscheidet der erbrachte Service über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens am
Markt. Dabei stehen nicht mehr allein leistungsfähige Produkte und Dienstleistungen im Vordergrund,
denn Kunden wünschen sich umfassende Problemlösungen. Dies haben auch die Unternehmen erkannt,
da sie dem Thema Serviceinnovationen einen sehr hohen Stellenwert zuordnen.
Auf einer Skala von 1 bis 7: Bitte nennen Sie uns den Grad Ihrer Zustimmung, welchen Stellenwert
Service-Innovationen in Ihrem Unternehmen haben, wobei 1 gar keinen und 7 unverzichtbar bedeutet.
0 %
5 %
10 %
15 %
20 %
25 %
30 %
1 2 3 4 5 6 7
Gesamtsicht
ÜBER CMX CONSULTING BY MUUUH! GROUP
cmx consulting ist eine Strategie- und Organisationsberatung für das Thema „Kunde“. Wir entwickeln
und implementieren Konzepte und Lösungen für effiziente und effektive Kundengewinnung, -bindung
und -entwicklung in Unternehmen, hauptsächlich in den Bereichen Vertrieb, Service, Customer Care und
Marketing.
Als ehemaliger Teil der buw Unternehmensgruppe sind wir vermutlich die einzige Beratung mit tiefen
Kenntnissen des praktischen Kundenmanagements. Unsere Herkunft ist unsere Stärke: Aus der Nähe zu
Deutschlands größtem inhabergeführten Customer Care-Dienstleister ist eine Kundenmanagementbera-
tung mit konzeptioneller Klarheit, Praxisnähe und Innovationskraft zu allen operativen und strategischen
Kundenorientierungs-, Vertriebs-, Marketing- und Servicethemen entstanden. cmx consulting berät in
sechs zentralen Disziplinen des Kundenmanagements und sorgt so dafür, dass Unternehmen wertschöp-
fende Beziehungen zu Kunden aufbauen, etablieren und weiterentwickeln.
Detaillierte Informationen erhalten Sie unter:
cmx consulting GmbH
Rheiner Landstr. 195b
49078 Osnabrück
Tel.: +49 541 33034-500
Fax: +49 541 33034-599
E-Mail: [email protected]
www.cmx-consulting.com
40
CRM-STUDIE 2016 ÜBER CMX CONSULTING
© 2016
Hinweis: Diese Studie entstand vor dem 1.8.2016
und damit vor unserer Umbenennung von buw
consulting GmbH in cmx consulting by muuuh!
group.
cmx consulting GmbH
Alle Rechte vorbehalten.