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Business Plan
Dall’Idea imprenditoriale al Business Plan
Dall’Idea imprenditoriale Dall’Idea imprenditoriale al Business Planal Business Plan
18/1/00
J F M A M J J A S O N D J0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
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Business Plan
““Se non conosci la rotta da seguire, Se non conosci la rotta da seguire, nessun vento ti sarnessun vento ti saràà favorevolefavorevole””
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Business Plan
Il processo di implementazione della Business Idea
1) La Business Idea nasce dall’intuizione che esista un bisogno (diprodotti/servizi) che non è soddisfatto totalmente o parzialmente.
2) L’obiettivo è quello di colmare la lacuna in modo durevole. Cosìnasce l’idea di impresa.
3) E’ necessaria una verifica della realizzabilità dell’intuizione. Da qui la necessità di formalizzare un BUSINESS PLAN.
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Business Plan
Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan
I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea
Le aree di analisiLe aree di analisi
Il piano di marketingIl piano di marketing
Il piano operativoIl piano operativo
L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura
Il Financial PlanningIl Financial Planning
Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys
La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale
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Business Plan
Definire il Business Model dell’impresa
Valutare l’ambiente esterno all’impresa
Analizzare la fattibilità economica e finanziaria del progetto
Utilizzo del budgeting e analisi degli scostamenti per il controllo dei
risultati dell’investimento
Definizione dell’assetto organizzativo necessario
Supporto ad un sistema di direzione per obiettivi (MBO)
Accesso alle fonti di finanziamento
Supporto per la valutazione del valore economico d’azienda
PERCHÉ UN BUSINESS PLAN?
Le finalitàLe finalità
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Business Plan
E’ una combinazione unica di:
Prodotti
Servizi
Immagine
Persone
Processi
Definire il Business Model dell’impresa
Le finalitàLe finalità
X creare Valore
E’ il sistema scelto dall’imprenditore per fare “business” e di come posizionarsi nella catena del valore del settore in cui intende operare.
Assicura la remunerazionedei fattori produttivi.Garantisce la sopravvivenzadell’organizzazione.Consente la coperturadel costo dei capitali investiti.
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Business Plan
Una digressione: la Catena del Valore
Le finalitàLe finalità
E’ una sequenza di attività che descrive un intero processo di business,un settore, un’industria.
Ogni attività può essere identificata e caratterizzata e rappresenta unospicchio di valore dell’intero business.
Una “newcomer” può decidere quali attività coprire a seconda delle competenze, della forza finanziaria, delle prospettive.
Questa decisione è fondamentale ai fini del successo dell’impresa.
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Business Plan
Una digressione: la Catena del Valore
Le finalitàLe finalità
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Business Plan
Nel 1984 un gruppo di ricercatori della Stanford University decisedi entrare nel settore dell’IP Networking…
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5000
10000
15000
20000
25000
84 86 88 90 92 94 96 98 0 2 4
Le finalitàLe finalità
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Business Plan
Una digressione: la Catena del Valore
Le finalitàLe finalità
Ecco un esempio applicato all’industria del trasporto aereo.
Materie Prime:Parti speciali
Materie Prime:Estrusi
Parti di Ricambio
Sistemi Avionici
Trasformazione Materie Prime
Costruttori diVelivoli
Compagnie Aeree
Passeggeri
Società di Leasing
- Più di 500 -Meno di 5 per l’Avionica-Decine per gli altri materiali
- Boeing e Airbus-Poche grandi compagnie
- Milioni
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Business Plan Le finalitàLe finalità
Valutare l’ambiente esterno all’impresa
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Business Plan Le finalitàLe finalità
Valutare l’ambiente esterno all’impresa: il caso emblematico del Dipartimento di Informatica di Torino
FormulaMesarteam Sintax
General System
DPS
Byte Olivetti
Organizzazione Informatica
System&Management
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Business Plan
Analizzare la fattibilità economica e finanziaria del progetto
Le finalitàLe finalità
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Business Plan Le finalitàLe finalità
Utilizzo del budgeting e analisi degli scostamenti per il controllo dei risultati dell’investimento
Il primo anno del BP è, di norma, utilizzato come Budget e come tale costituisce un riferimento nell’ analisi degli scostamenti
020406080
100120140
1°Trim.
2°Trim.
3°Trim.
4°Trim.
BudgetConsuntivo
Analisi Prezzo
Quantità
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Business Plan Le finalitàLe finalità
L’ analisi degli scostamenti è fondamentale per comprendere e correggereEsempio: Costo del Personale La previsione per l’anno T è stata di 100 unità per un costo unitario di 40K Euro a testaIl consuntivo si è chiuso con 95 unità per un costo unitario di 43K Euro.La previsione definiva quindi il costo del Personale in 4.000K Euro (100x40K)Il consuntivo è stato pari a 4.085K Euro (95x43K) superiore di 85K Euro alla previsioneAnalisi:
Quantità: (Q consuntive-Q previsionali) x Prezzo Consuntivo=(5) x 43K=(215)K Euro
Prezzo: (P consuntivo-P previsionale) x Quantità consuntivo= 3K x 95=285K Euro
Mix: (Q consuntive-Q previsionali) x (P consuntivo-P previsionale)=(5)x3K=15K EuroE’ la variazione imputabile al fatto che vi siano stati costi diversi applicati su quantitàdiverse.
La somma algebrica dei delta è (naturalmente) di 85K Euro.
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Business Plan Le finalitàLe finalità
Definizione dell’assetto organizzativo necessario
Opzione 1
BianchiMarketing
NeriCFO
GiovanniniCTO
PacePersonale
RossiCEO
Opzione 2
CFO Personale
BianchiArea 1
NeriArea 2
GiovanniniArea 3
PaceArea 4
RossiCEO
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Business Plan Le finalitàLe finalità
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Business Plan Le finalitàLe finalità
Supporto ad un sistema di direzione per obiettivi (MBO)Il BP può costituire un valido supporto alla fissazione degli obiettivi quantitativi dati al management. Obiettivi di tipo generale sono il ROI e l’EVA, obiettivi più specifici il raggiungimento di una certa quota di mercato o la riduzione dei costi.
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Business Plan
Bonus dei dirigenti italiani
Le finalitàLe finalità
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Business Plan Le finalitàLe finalità
Accesso alle fonti di finanziamento
I capitali necessari a finanziare una iniziativa possono essere erogati da :
Azionisti (aumenti di capitale, OPV, costituzione ex-novo)Banche (fido, mutui)Venture capital (come azionista)Istituzioni pubbliche (Map, Regioni, Finanziarie pubbliche, ecc.)attraverso contributi, finanziamenti, ingresso come azionisti
In ogni caso il Business Plan costituisce il documento principale su cui si basa la richiesta di fondi.
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Business Plan Le finalitàLe finalità
Supporto per la valutazione del valore economico d’aziendaIl Business Plan è, di norma, indispensabile per effettuare la valutazione di un’entità sia essa un’azienda, una Business Unit, un ramo d’azienda.E’ obbligatoria in alcuni casi (es. conferimento ai sensi dell’art. 2343 c.c.).
La valutazione viene effettuata utilizzando:
Il Cash-Flow per calcolare, tramite il Discounted Cash Flow, il Valore Attuale dell’entità;
I margini (Ebitda, Ebit, Risultato Netto) che moltiplicati per coefficienti riferiti a realtà comparabili permettono di calcolare il Valore;
Altri metodi meno diffusi che in parte si basano al contempo su valori storici e prospettici ed in parte su valori calcolati attraverso complicati algoritmi legati allateoria delle “Opzioni reali”.
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Business Plan
In definitiva il Business Plan non è solo…
strumento di presentazione di un progetto finalizzato al reperimento dei capitali
È (deve essere) uno strumento gestionale, che accompagna la vita di una impresa anche ben oltre le
fasi di start-up (Budget, Piano, …)
Le finalitàLe finalità
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Business Plan
Riassumendo…
FUNZIONE INTERNA
sostenibilità finanziaria ed economica dell’attività
implementazione del piano operativo d’impresa
coinvolgimento di tutte le aree di responsabilità
alla mission aziendale
valutazione di progetti di diversificazione
Le finalitàLe finalità
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Business Plan
FUNZIONE ESTERNA
Presentazione del progetto ad interlocutori “esterni” per l’ottenimento dei fondi
necessari alle nuove iniziative od appoggio a piani di ristrutturazione (Cirio, Parmalat,
Alitalia, Fiat, …)
Le finalitàLe finalità
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Business Plan
Il Piano Industriale Parmalat
Le finalitàLe finalità
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Business Plan
Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan
I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea
Le aree di analisiLe aree di analisi
Il piano di marketingIl piano di marketing
Il piano operativoIl piano operativo
L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura
Il Financial PlanningIl Financial Planning
Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys
La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale
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Business Plan
DESTINATARI
I destinatariI destinatari
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Business Plan
DESTINATARI: Proprietà (attuale e/o potenziale)
Sono i soggetti più interessati al Business Plan:
Rischiano i propri capitali
Mettono in gioco la loro credibilità
Spesso non sono esperti di complicate formule finanziarie
ma si affidano al loro intuito, alla conoscenza del business
e al buon senso.
I destinatariI destinatari
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Business Plan
DESTINATARI: Management
Sono coloro a cui è demandata la formulazione e
l’implementazione del Business Plan:
La parte variabile della loro retribuzione è legata agli
obiettivi in esso definiti (vedi MBO)
Mettono in gioco la loro credibilità
Esiste un “conflitto” di fondo tra la proprietà che vorrebbe
obiettivi particolarmente sfidanti e il management che
tende a fissare target conseguibili senza eccessivi sforzi
I destinatariI destinatari
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Business Plan
DESTINATARI: Istituzioni
Sono i destinatari di Business Plan che descrivono iniziative
e progetti finanziati
Sono molto attivi il Ministero delle Attività Produttive
(MAP), le Regioni e l’Unione Europea
I contributi sono spesso generosi ma presuppongono, visto
il ritardo nell’erogazione, una situazione finanziaria non a
rischio da parte del richiedente
I destinatariI destinatari
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Business Plan
Domande al MAP approvate nel periodo 1999-2003
I destinatariI destinatari
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Business Plan
DESTINATARI: Clienti/Fornitori
Nel caso di inizio di una nuova attività il Business Plan
rappresenta un “biglietto da visita”, in quanto,
evidenziando le potenzialità del progetto, fornisce
credibilità all’impresa e potere contrattuale
I destinatariI destinatari
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Business Plan
DESTINATARI: Finanziatori
I finanziatori (tipicamente le Banche) si concentrano sui 4
fattori chiave del credito:
affidabilità
flusso di cassa
garanzie reali
apporto di capitali da parte dell’imprenditore
Sono più interessati alla solvibilità e meno al successo.
I destinatariI destinatari
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Business Plan
DESTINATARI: Investitori
Gli investitori sono normalmente dei “venture capitalist”,
professionisti che gestiscono fondi di venture capital e
decidono in quali imprese investire. I fondi perlopiù sono di
terzi e vengono impiegati normalmente nel capitale.
I fondi di venture capital sono interessati a due cose:
I tassi di rendimento
La convertibilità dell’investimento in liquidità in un periodo
relativamente breve
I destinatariI destinatari
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Business Plan
Una digressione: il venture capital
I destinatariI destinatari
0
10
20
30
40
50
60
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Da operatoriistituzionaliDa operatoriindipendenti
Fondi raccolti per attività di Private Equity in Europa (Mldi di Euro)
Fonte: EVCA
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Business Plan
Una digressione: il venture capital
I destinatariI destinatari
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10152025303540
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Buyout
VentureCapital
Gli investimenti in capitali di rischio in Europa (Mldi di Euro)
Fonte: EVCA
7.6 Mldi
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Business Plan
Una digressione: il venture capital
I destinatariI destinatari
La destinazione degli investimenti in VC in Europa nel 2003Settori: Biotech, Software, Apparecchiature mediche
Fonte: EVCAEspansione
Replacement(di altri azionisti) Start-up
Seed (sviluppo dell’idea)
Valore 7,6 Mldi di Euro
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Business Plan
Una digressione: il venture capital
I destinatariI destinatari
La destinazione degli investimenti in VC in Italia nel 2003
Fonte: AifiEspansione
ReplacementSeed+Start up
Valore 0.8 Mldi di Euro
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Business Plan
Si comincia a scrivere…
La BUSINESS IDEA
Descrizione sintetica ed efficace della Mission e della Value proposition
Definizione degli obiettivi
Descrizione sintetica del modello di business (posizionamento sulla catena del valore del settore, benefici dell’offerta per il cliente, target di mercato,…)
La Business IdeaLa Business Idea
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Business Plan
Il “Biologico” in ItaliaSuperficie coltivata: 1.237.000 ha (8,2% di quella disponibile)Produzione: 1.800.000 TonnellateProduttori: 56.440Fatturato: 1,6 miliardi di Euro
latte e der.26%
frutta e verdura16%
dolcificanti10%
bevande8%
dolci8%
Surgelati 3%
Altri2%
Pasta e Riso 4%
Pane 6%
condimenti7%Uova
7%Prodotti per
infanzia3%
Case Case StudyStudy
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Business Plan
SINTESI PRELIMINARE
Questo Business Plan è stato preparato allo scopo di presentare la Buon Cibo SpA a potenziali investitori per reperire 700 mila Euro di Capitale Netto necessari per avviare la commercializzazione dei primi prodotti e mettere a punto la linea di prodotti completa.
La società
La Buon Cibo è un’impresa di nuova costituzione, attualmente gestita da tre titolari. Nel corso degli ultimi 3 anni i titolari hanno studiato e messo a punto una linea esclusiva di prodotti alimentari per l’infanzia, basata esclusivamente su materie prime derivanti da coltivazioni ed allevamenti “biologici”. La Buon Cibo è convinta dell’esistenza di grosse opportunità di sviluppo e penetrazione del mercato ed intende sfruttarle. I titolari sono certi che attualmente nel settore dei cibi per l’infanzia vi sia poca attenzione alla qualità e che il numero limitato di prodotti veramente sani crei un vuoto di mercato che può essere colmato con successo dalla Buon Cibo. In base alla proiezioni finanziarie effettuate il fabbisogno di capitale stimato per avviare l’attività è di 700 mila Euro. I fondi serviranno a finanziare la campagna iniziale di marketing e a mettere a punto la linea prodotti.
Case Case StudyStudy
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Business Plan
Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan
I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea
Le aree di analisiLe aree di analisi
Il piano di marketingIl piano di marketing
Il piano operativoIl piano operativo
L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura
Il Financial PlanningIl Financial Planning
Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys
La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale
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Business Plan
Le AREE DI ANALISI DEL BUSINESS PLAN:
a) Analisi dell’aziendab) Analisi del prodotto/mercatoc) Analisi di scenariod) Le strategie aziendali
Le aree di analisiLe aree di analisi
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Business Plan
partecipanti all’iniziativa lo stadio di sviluppo delle attività in corso.
Impresa già operanteStoria dell’impresaGovernance (evoluzione e stato attuale)Competenze maturateCore businessOperazioni straordinarie (cessioni, acquisizioni, …)
Start-up
a) ANALISI DELL’AZIENDAa) ANALISI DELL’AZIENDA
Le aree di analisiLe aree di analisi
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Business Plan
associare i prodotti/servizi al target di clientela.
segmentazione della domanda:geografico, con la suddivisione del mercato per aree territoriali o per zone climatiche;demografico, allorché siano considerate caratteristiche demografiche, quali popolazione, fascia di età, sesso;socio-economico, per variabili quali occupazione, reddito, educazione, classe sociale;psicografico, se l’analisi del target si concentra su elementi quali bisogni, motivazioni di acquisto, valori.
b) ANALISI DEL PRODOTTO/MERCATOb) ANALISI DEL PRODOTTO/MERCATO
Le aree di analisiLe aree di analisi
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Business Plan
ANALISI DEL PRODOTTO/MERCATOLa Buon Cibo sta mettendo a punto una linea completa di alimenti naturali e biologici per bambini. Tutti i prodotti contengono ingredienti genuini provenienti da colture biologiche certificate, non contengono sostanze chimiche o additivi, non presentano aggiunte di Sali e sono tutti dolcificati naturalmente.
Le altre aziende del settore pur dichiarando di vendere prodotti sani e nutrienti utilizzano metodi di cottura che eliminano molte delle sostanze nutrienti naturali. Con un processo esclusivo utilizzato dalla Buon Cibo, invece, gli alimenti mantengono tutte le loro sostanze nutritive e il prodotto che ne risulta è di qualità superiore rispetto a quelli dei concorrenti. I prodotti della BC sono stati messi a punto nell’arco di tre anni, sulla base dei dati di ricerca di uno studio pediatrico clinico specializzato nel campo dell’alimentazione. Altri dati sono stati raccolti da una consociata che commercializza prodotti naturali. Negli ultimi 14 mesi il negozio ha effettuato una commercializzazione di prova della linea di prodotti con un buon successo.
Dalle ricerche di mercato effettuate dalla Buon Cibo, risulta che in Italia si stia per verificare un mini “baby-boom” che determinerà un aumento della base potenziale di mercato. Questo fattore, unito al tasso di crescita annuale del 15% previsto dai principali analisti per il settore degli alimenti naturali fa prevedere che vi sarà un aumento della domanda dei prodotti Buon Cibo. Peraltro anche le grosse catene distributive hanno cominciato a vendere prodotti “biologici”. La Società intende introdursi nel mercato dapprima attraverso i negozi di prodotti dietetici ed i punti vendita specializzati della grande distribuzione, partendo dalle regioni dell’Italia Nord-
Occidentale. La Buon Cibo ritiene che i clienti di riferimento saranno le famiglie con un reddito medio/alto ed una istruzione superiore.
Case Case StudyStudy
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Business Plan
c) ANALISI DI SCENARIOc) ANALISI DI SCENARIO
OCCORRE CHIEDERSI :
1. Quali scenari nel futuro?
2. Se lo scenario cambia, quali ripercussioni dobbiamo attenderci nel nostro business?
Le aree di analisiLe aree di analisi
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Business Plan
““Una visione internamente Una visione internamente coerente di quanto potrebbe avvenire coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro; non in futuro; non èè una previsione ma un una previsione ma un
possibile futuropossibile futuro””
Cos’è uno scenario?
Le aree di analisiLe aree di analisi
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Business Plan
IL MODELLO DELLE CINQUE FORZEPuò essere utile per analizzare lo scenario di settoreLa redditività di un settore è sostanzialmente determinata dall’azione simultanea delle 5 forze competitive
Minacce da parte di nuovi entrati
Potere di negoziazionedei compratori
Le aree di analisiLe aree di analisi
tre fonti di competizione orizzontale
due fonti di competizione verticaleFornitori
Clienti
Potenziali Entranti Concorrenti Prodotti Sostitutivi
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Business Plan
IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE
Potenziali nuoviconcorrenti
Potenziali nuoviconcorrenti
ProdottisostitutiviProdotti
sostitutivi
CompratoriCompratori
FornitoriFornitori
Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti
Le aree di analisiLe aree di analisi
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Business Plan
POTENZIALI NUOVI CONCORRENTIMinacce di nuove entrate che derivano dalle altezze delle barriere all’entrata
Accesso alla tecnologia
Economie di scala
Differenziazione dei prodotti
Accesso alla distribuzione
Intervento dello Stato
Svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione
Le aree di analisiLe aree di analisi
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Business Plan
ANALISI DI SCENARIO-POSSIBILITA’ DI INGRESSO NEL MERCATO DI BUON CIBO
Il Mercato è caratterizzato da economie di scala non particolarmente rilevanti almeno dal lato produttivo.
L’accesso alla tecnologia non crea difficoltà, anzi la Buon Cibo ha messo a punto un sistema di produzione innovativo e migliore di quello dei concorrenti già presenti sul mercato.
La differenziazione dei prodotti è l’arma che Buon Cibo intende utilizzare per entrare sul mercato.
Accesso alla distribuzione: rappresenta uno dei punti maggiormente delicati ma è stato messo a punto un accurato piano di marketing per pianificare nel miglior modo l’utilizzo dei canali distributivi.
Per Buon Cibo non esistono svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione (ad esempio la localizzazione geografica).
Case Case StudyStudy
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Business Plan Le aree di analisiLe aree di analisi
Potenziali nuoviconcorrenti
Potenziali nuoviconcorrenti
ProdottisostitutiviProdotti
sostitutivi
CompratoriCompratori
FornitoriFornitori
Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti
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Business Plan
COMPRATORICOMPRATORII compratori hanno un potere di negoziazione alto in presenza delle seguenti condizioni:
Pochi di loro acquistano una parte rilevante della produzione dell’impresa
Il prodotto o il servizio offerto dall’impresa non è diverso da quello dei concorrenti
E’ possibile l’integrazione verticale verso “monte”
Le aree di analisiLe aree di analisi
I costi sostenuti per passare da un fornitore all’altro (switching costs) sono bassi
Il valore di quanto il compratore acquista è una quota modesta dei costi totali del compratore stesso
28
55
Business Plan
ANALISI DI SCENARIO-COMPRATORI
Esiste il rischio di legarsi eccessivamente alla GDO.
I Prodotti della Buon Cibo risultano ben differenziati.
Esiste il rischio che la GDO che fa riferimento alle cooperative possa integrarsiverticalmente.
Case Case StudyStudy
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Business Plan Le aree di analisiLe aree di analisi
Potenziali nuoviconcorrenti
Potenziali nuoviconcorrenti
ProdottisostitutiviProdotti
sostitutivi
CompratoriCompratori
FornitoriFornitori
Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti
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Business Plan Le aree di analisiLe aree di analisi
Potenziali nuoviconcorrenti
Potenziali nuoviconcorrenti
ProdottisostitutiviProdotti
sostitutivi
CompratoriCompratori
FornitoriFornitori
Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti
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Business Plan
FORNITORIFORNITORI
I fornitori sono in posizione di forza quando esistono le seguenti condizioni:
I compratori di un settore sono molti, ma i fornitori sono pochi
Il valore dei prodotti o dei servizi acquistati da un certo fornitore èuna quota rilevante dei costi totali dell’impresa che li acquista
Le aree di analisiLe aree di analisi
Il fornitore è in grado di “conquistare” una parte del valore aggiunto dell’impresa che compra
La marca del fornitore ha una elevata capacità di attrazione. Ciòvale in particolare quando il compratore è un’impresa che a sua volta rivende
I prodotti offerti dai fornitori non hanno sostituti
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Business Plan
ANALISI DI SCENARIO-FORNITORI
I fornitori sono sufficientemente numerosi e la loro produzione è fungibile.
La Buon Cibo intende appoggiarsi ad un numero di fornitori sufficiente ad evitare il rischio di mettere a repentaglio la produzione in caso di “default” del fornitore.
Normalmente i fornitori di questo settore non hanno interesse all’integrazione verticale, tranne che nel caso delle cooperative.
Case Case StudyStudy
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Business Plan Le aree di analisiLe aree di analisi
Potenziali nuoviconcorrenti
Potenziali nuoviconcorrenti
ProdottisostitutiviProdotti
sostitutivi
CompratoriCompratori
FornitoriFornitori
Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti
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Business Plan Le aree di analisiLe aree di analisi
CONCORRENTICONCORRENTI
Ci sono tante aziende
Fanno prodotti uguali
Ci sono barriere all’uscita (impianti, contratti, barriere emotive…)
Più ci si avvicina alla concorrenza perfetta, tanto minori sono i margini di guadagno
Normalmente costituiscono l’elemento di maggiore criticità delloScenario. Specie quando:
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Business Plan Le aree di analisiLe aree di analisi
Mercato: formazione dei prezzi
Q
P
Q
P
Q
P
Domanda Offerta
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Business Plan Case Case studystudy
ANALISI DI SCENARIO-CONCORRENTI
La concorrenza nel settore della Buon Cibo è abbastanza concentrata, esistono pochi produttori.
La Buon Cibo intende differenziare a tal punto i suoi prodotti da non dover,almeno all’inizio, essere avvertita come concorrente da parte degli attori del mercato del cibo per l’infanzia.
Anzi la Società teme maggiormente la concorrenza che può arrivare da produttori di cibi naturali non presenti ancora nel settore dell’infanzia.
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Business Plan Case Case studystudy
Produttore tipo di cibo per l’infanzia
Valore aggiunto prodotti
Alto
Basso
Tipologia AziendeDiversificateSpecializzate
Le mappe di posizionamento
Buon Cibo
33
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Business Plan
ANALISIESTERNA
O, T
ANALISIANALISIESTERNAESTERNA
O, TO, T
ANALISIINTERNA
S, W
ANALISIANALISIINTERNAINTERNA
S, WS, W
“MISSION”E
OBIETTIVI
““MISSIONMISSION””EE
OBIETTIVIOBIETTIVI
SCELTE STRATEGICHES. W. O. T.
SCELTE STRATEGICHESCELTE STRATEGICHES. W. O. T.S. W. O. T.
d) STRATEGIE AZIENDALId) STRATEGIE AZIENDALI
Le aree di analisiLe aree di analisi
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Business Plan
S.W.O.T. S.W.O.T.
STRENGTHS:STRENGTHS:risorse che lrisorse che l’’impresa possiedeimpresa possiede
e capacite capacitàà che lche l’’impresaimpresaha sviluppatoha sviluppato
sulle quali pusulle quali puòò costruirecostruirevantaggi competitivi sostenibili.vantaggi competitivi sostenibili.Sono un qualcosa che lSono un qualcosa che l’’impresaimpresa
fa meglio delle altre.fa meglio delle altre.
Le aree di analisiLe aree di analisi
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Business Plan
S.W.O.T. S.W.O.T.
WEAKNESSES:WEAKNESSES:risorse e capacitrisorse e capacitàà carenti che carenti che
impediscono allimpediscono all’’impresa di impresa di sviluppare vantaggi competitivi sviluppare vantaggi competitivi sostenibili. Sono qualcosa che sostenibili. Sono qualcosa che
ll’’impresa fa peggio di altre.impresa fa peggio di altre.
Le aree di analisiLe aree di analisi
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Business Plan
S.W.O.T. S.W.O.T.
OPPORTUNITIES:OPPORTUNITIES:tendenze positive o cambiamentitendenze positive o cambiamenti
delldell’’ambiente che possonoambiente che possonocontribuire a migliorarecontribuire a migliorarei risultati di uni risultati di un’’impresa.impresa.
Le aree di analisiLe aree di analisi
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Business Plan
S.W.O.T. S.W.O.T.
THREATS:THREATS:tendenze negative delltendenze negative dell’’ambiente oambiente o
cambiamenti che peggioranocambiamenti che peggioranoi risultati di uni risultati di un’’impresa.impresa.
Le aree di analisiLe aree di analisi
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Business Plan
Strengths � Leading free-to-air broadcaster in Italy, with a 43% combined audience share and
66% advertising market share; � Majority stake in the leading free-to-air broadcasters in Spain, with 22% audience
share and 30% advertising market share; � Good management track record; and Strong balance sheet. Weakness � Mature Italian advertising market. Opportunities � Digital terrestrial television (DTT) development; � Change in regulation in Spanish TV sector. Threats � 2006 parliamentary elections in Italy; � New entrants in DTT; � Higher cost for football pay-per-view (PPV) rights; � Current anti-trust investigations on PPV rights.
(Fonte: Goldman Sachs)
SWOT analysis su Mediaset
Le aree di analisiLe aree di analisi
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Business Plan
STRENGTH OPPORTUNITIES
WEAKNESS THREATS
• Competenza nel settore del cibo biologico
• Processo produttivo originale
• Brand non conosciuto• Possibili difficoltà nell’identificare il canale
distributivo più efficace
• Grosso sviluppo del mercato Bio nel mondo
• Possibile nuova esplosione delle nascite
•Possibile ingresso nella nicchia identificata di concorrenti di grandi dimensioni
• Intrinseca debolezza economico – finanziariadovuta alle dimensioni
S.W.O.T. analysis per Buon Cibo
Case Case studystudy
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Business Plan
Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan
I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea
Le aree di analisiLe aree di analisi
Il piano di marketingIl piano di marketing
Il piano operativoIl piano operativo
L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura
Il Financial PlanningIl Financial Planning
Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys
La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale
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73
Business Plan Il piano di marketingIl piano di marketing
Il piano di marketing costituisce una delle sezioni più importanti del Business Plan perché illustra in modo specifico la natura della futura impresa e le sue strategie di mercato. Gli argomenti che vanno sviluppati sono:
1. Definizione del mercato e opportunità di inserimento
2. Concorrenza e altri fattori esterni
3. Strategia di Marketing
4. Ricerca di Mercato
5. Previsioni di Vendita
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Business Plan Il piano di marketingIl piano di marketing
1. Definizione del mercato e opportunità di inserimento
Bisogna definire la domanda del prodotto e le opportunità per l‘impresa.Prima si identifica il mercato globale, poi i segmenti di mercato primari e secondari, indicandone l’importanza e le caratteristiche.
38
75
Business Plan Case Case studystudy
1. Definizione del mercato e opportunità di inserimento
La Buon Cibo intende promuovere la vendita dei suoi prodotti attraverso negozispecializzati e la GDO.Dal punto di vista geografico partirà dall’area del Nord-Ovest per poi espandersi verso il Nord-Est ed il Centro compatibilmente con le risorse finanziarie disponibili.Il mercato a cui si rivolge BC deriva dall’intersezione di:
Settore degli alimenti tradizionali dell’infanzia
Settore degli alimenti naturali
Di seguito sono descritti i tassi di crescita dei settori e la loro composizione
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Business Plan Case Case studystudy
Andamento storico del Mercato del cibo per l’infanzia in Italia
0%
1%
1%
2%
2%
3%
3%
4%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Cre
scita
%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Mili
oni e
uro
Crescita %Fatturato
39
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Business Plan Case Case studystudy
Suddivisione del Mercato del cibo per l’infanzia in Italia
Plasmon
Gerber
Heinz
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Business Plan Case Case studystudy
Andamento storico del Mercato dei cibi biologici in Italia
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Cre
scita
%
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
Mili
oni e
uro
Crescita %Fatturato
40
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Business Plan Case Case studystudy
Composizione del Mercato dei cibi biologici in Italia
latte e der.26%
frutta e verdura16%
dolcificanti10%
bevande8%
dolci8%
Surgelati 3%
Altri2%
Pasta e Riso 4%
Pane 6%
condimenti7%Uova
7%Prodotti per
infanzia3%
80
Business Plan Case Case studystudy
Confronto dei tassi di crescita
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Cre
scita
%
Cibi biologici
Cibi per l’infanzia
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Business Plan Case Case studystudy
Opportunità di inserimento nel mercato
La Buon Cibo, vista la natura altamente concorrenziale del mercato degli alimenti per l’infanzia, ritiene che il modo migliore di commercializzare i propri prodotti sia quello di utilizzare come punti vendita i negozi di prodotti naturali. Questo almeno all’inizio sino a che produttivamente non sarà in grado di garantire forniture adeguate e continue alle catene di supermercati.
E’ importante che i prodotti della Buon Cibo si affermino nei negozi di prodotti naturali, in modo da creare un immagine credibile di alimenti di alta qualità presso i responsabili degli acquisti della GDO. Questa è la opportunità di inserimento che vuole cogliere la Società. Peraltro tale opportunità sarà enfatizzata dalla crescita del mercato legata all’aumento della natalità prevista per i prossimi anni.
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Business Plan Il piano di marketingIl piano di marketing
Un esempio di segmentazione di mercatoQuella illustrata rappresenta una possibile “vista” del settore IT
APPLICATION SOFTWARE
COMPUTERS
WORKSTATIONS
NETWORKS(Switching, IP)
DEPARTMENTALSYSTEMS
MAINFRAMES
ANCILLARY PRODUCTS
GENERALPURPOSE
SPECIFIC FUNCTION
Back-OfficeTerminals
EnquiryTerminals WP PC ATM POS
CAD/CAM
ImageProcessing
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Business Plan Il piano di marketingIl piano di marketing
2. Concorrenza e altri fattori esterni
E’ necessario analizzare:
1) Il profilo della concorrenza: identificazione dei principali concorrenti e loro descrizione
2) I concorrenti futuri: analisi dei potenziali concorrenti che possono entrare nel mercato da settori limitrofi o integrandosi verticalmente.
3) Altri fattori esterni: ad esempio controlli a cui si è sottoposti, rischi a cui si è soggetti.
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Business Plan Il piano di marketingIl piano di marketing
2.1 Il profilo della concorrenza
Bisogna fare una classificazione:a) Imprese leaderb) Imprese fortic) Imprese di nicchiad) Imprese minori
Dei soggetti individuati è necessario conoscere:a) Quota di mercatob) Strategie di marketing adottatec) Punti di forza e di debolezzad) Struttura organizzativa
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Business Plan Il piano di marketingIl piano di marketing
2.1 Il profilo della concorrenza Il numero dei concorrenti dipende dall’evoluzione del settore in cui operano.Un modello (Peter Drucker):
Conoscenza
Esplosione
Espulsione/Concentrazione
Razionalizzazione
Numero concorrenti
Pochi innovatori
+100
10-20
10+molti piccoli
11
22-4
35-9
410-100
Leader
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Business Plan
2. Concorrenza e altri fattori esterni
1) Il profilo della concorrenza: nel campo del cibo per l’infanzia 3 sole aziende detengono la quasi totalità del settore. Hanno un budgetpubblicitario elevato. La Società non teme particolarmente questa “concorrenza” tradizionale in quanto è in grado di differenziare al meglio la propria produzione.
2) I concorrenti futuri: la Buon Cibo è informata che alcuni produttori operanti nel settore dei cibi naturali intendono cominciare a proporre anche cibi per l’infanzia. In questo caso la Società ritiene che quando tali potenziali concorrenti si accorgeranno delle vere potenzialità del mercato avrà già consolidato una posizione forte sul mercato.
In sostanza la Buon Cibo sarà l’unica azienda del settore ad offrire una lineacompleta di alimenti naturali per bambini affiancandola ad un programmaalimentare diffuso attraverso i punti vendita specializzati.
Case Case studystudy
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Business Plan
3. Strategia di Marketing
Serve per individuare come l’azienda intende sfruttare le opportunità che il mercato presenta. Normalmente comprende:
1) Strategia di Vendita e Distribuzione
2) Strategia di determinazione dei prezzi
3) Promozione
Il piano di marketingIl piano di marketing
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Business Plan
3.1 Strategia di Vendita e Distribuzione
Il piano di marketingIl piano di marketing
E’ il percorso seguito dai prodotti/servizi per passare dal produttore al consumatore. Deve essere coerente con il target, con la politica commerciale e gli obiettivi economici prefissati.
PRODUTTORE
COMPRATORE FINALE
Dettagliante Dettagliante Dettagliante Dettagliante
Grossista Grossista
AgenteAgente
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Business Plan
3.1 Strategia di Vendita e Distribuzione
Il piano di marketingIl piano di marketing
CRITERI:
Costo/benefici – confronto tra benefici commerciali di una determinata scelta ed i relativi costi;
Caratteristiche del prodotto - idoneità della soluzione distributiva rispetto alle peculiarità di prodotto;
Caratteristiche del mercato - situazione di contesto e verifica della disponibilità/accesso ad un canale;
Strategia di marketing-mix - coerenza della scelta rispetto alle altre leve di marketing. Ad esempio scelta di avere una distribuzione più o meno intensiva.
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Business Plan
3.1 Strategia di vendita e distribuzione
La Buon Cibo ha svolto un’indagine accurata sui canali di distribuzione dei cibi naturali. Esistono 19 distributori a livello nazionale che riforniscono sia i negozi specializzati che la grande distribuzione. La Buon Cibo utilizzerà alcuni di questi distributori su base geografica ( ricordiamo che la società intende espandersi partendo dal Nord-Ovest). La Buon Cibo esclude al momento la possibilità di distribuire direttamente i propri prodotti presso i consumatori.
Case Case studystudy
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Business Plan
3.1 Strategia di vendita e distribuzione
La scelta della Buon Cibo
Case Case studystudy
PRODUTTORE
COMPRATORE FINALE
Dettagliante Dettagliante Dettagliante Dettagliante
Grossista Grossista
AgenteAgente
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Business Plan
3.2 Strategia di determinazione del prezzo
3 punti riferimento e 3 considerazioni
Il piano di marketingIl piano di marketing
politica deiprezzi
costo delprodotto domanda
concorrenza
caratteristiche deicompratori
obiettivi dell’impresa
situazioneeconomica
P
Q
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Business Plan
3.2 Strategia di determinazione del prezzo
La Buon Cibo sarà l’unica azienda del settore ad offrire una linea completa di alimenti naturali per l’infanzia, oltre ad un programma di educazione alimentare volto a diffondere la conoscenza dei cibi naturali per l’infanzia. Poiché offre una linea completa e una serie di servizi, la Buon Cibo intende posizionare i propri prodotti su una fascia di prezzo leggermente superiore alla media (+15-18%).
Case Case studystudy
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Business Plan
3.3 Promozione
Il piano di marketingIl piano di marketing
Sono l’insieme di attività coordinate miranti ad informare, comunicare, persuadere allo scopo di facilitare la vendita di un prodotto
Vendita mediantepersonale
Pubblicità
Promozionevendite
Pubbliche relazioni
forza di vendita
giornalitvradiodirect mailcartellonisponsorship
packagingscontibuonifiere
comunicati stampadiscorsiconferenze
TARGET
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Business Plan Il piano di marketingIl piano di marketing
L'analisi del ciclo permette di cogliere l'evoluzione del settore in termini di cambiamenti strutturali che influiscono sulle cinque forze competitive Il ciclo di vita del prodotto è un riferimento utile - anche se in molti casi rigido e troppo "automatico" per prevedere il trend
Introduzione Sviluppo DeclinoMaturità
Tempo
Ven
dite
del
sett
ore
Il ciclo di vita di un prodotto
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Business Plan
IntroduzioneAcquirenti con redditi elevatiDa vincere l'inerzia a provare il prodottoDesign e sviluppo sono criticiMolte variazioni di prodotto, assenza di standardCambiamenti nel designRapporto elevato pubblicità/venditeScrematura prezzoAlti costi di marketing
Serie limitateAlti costi di produzioneCanali specializzati
Poche imprese
Compratori
Prodotto
Marketing
Produzione e distribuzione
Concorrenza
SviluppoAllargamento acquirentiIl consumatore accetta tutto
Differenze tecniche e di performanceL’affidabilità è crucialeMiglioramento nel prodotto
Forti investimenti pubblicità ma riduzione pubblicità/venditePubblicità e distribuzione fattori chiaveMancanza di capacità produttivaProduzione di massaDistribuzione poco organizzataCanali di massaEntrateMolti concorrentiFusioni
MaturitàMercato di massaSaturazioneAcquisti ripetutiScelta fra le marcheQualità superioreDifferenziazione ridottaStandardizzazioneRinnovo più lento
Segmentazione di mercatoAllargamento gammaConfezione importanteRiduzione del rapporto pubblicità/vendite
Segnali di sovraproduzioneStabilità processo produttivoSerie lungheRazionalizzazione dei canaliCanali di massaConcorrenza sul prezzoSelezione e uscite
DeclinoAcquirenti sofisticati
Differenziazione scarsaQualità discontinua
Basso rapporto pubblicità / vendita
Capacità in eccessoCanali specializzati
UscitePochi concorrenti
Il piano di marketingIl piano di marketing
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Business Plan
3.3 Promozione
Pubblicità: il materiale pubblicitario punterà sull’esclusività e sulla qualità dei prodotti. La Buon Cibo prevede di effettuare la maggior parte della promozione attraverso le riviste specializzate del settore.
Promozione delle vendite: saranno messi a punto adeguati piani di incentivazione, al fine di suscitare e mantenere vivo l’interesse degli operatori del settore e dei consumatori.
Pubbliche relazioni: i titolari intendono partecipare a dibattiti radiofonici e a riunioni di gruppi locali di interesse, nonché nella pubblicazione di articoli e libri. L’obiettivo è quello di promuovere la consapevolezza dell’esistenza di un legame tra alimentazione e salute.
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Business Plan
4. Ricerca di MercatoRiguarda la raccolta, l’analisi e la elaborazione di dati destinati a fornire informazioni per specifiche decisioni di marketing
Il piano di marketingIl piano di marketing
comunicazionedei
risultati
sondaggi diopinione
metodoosservazione sperimentazione ricerca
motivazionale
raccoltadirettadi dati
ricercaesplorativa
raccolta datigià
disponibili
definizione del
problema
feedback
50
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Business Plan
4. Ricerca di mercato
Il piano Marketing della Buon Cibo è stato preceduto da approfondite ricerche ed analisi di mercato. Due dei titolari hanno viaggiato attraverso l’Europa per comprendere a fondo il mercato degli alimenti naturali, hanno partecipato a convegni nazionali ed internazionali ed a manifestazioni locali. Hanno visitato alcuni distributori dei due settori.I prodotti della Buon Cibo sono stati presentati ad un ristretto numero di distributori e dettaglianti e tutti si sono dimostratimolto interessati a distribuire i prodotti della società.
Case Case studystudy
100
Business Plan
5. Previsioni di VenditaE’ la sintesi del Piano Marketing. Partendo dal Mercato di riferimento, attraverso l’analisi della concorrenza, la messa a punto di una strategia di Marketing (eventualmente sostenuta da appropriate indagini di mercato) giunge agli obiettivi di vendita.
Il piano di marketingIl piano di marketing
Totale
Linea F
……
Linea B
Linea A
TotaleDic…FebGenProdotti
Le previsioni sono anche il frutto di considerazioni sui trend storici di vendita,stagionalità e ciclicità.
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Business Plan
5. Previsioni di VenditaQuesto è il fatturato previsto per i prossimi 5 anni dalla Buon Cibo
5.6614.0222.6531.5201.216Totale
3.3562.3611.550881705Linea età1-3 anni
2.3051.6611.103639511Linea età6-12 mesi
54321Euro/000
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Business Plan
Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan
I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea
Le aree di analisiLe aree di analisi
Il piano di marketingIl piano di marketing
Il piano operativoIl piano operativo
L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura
Il Financial PlanningIl Financial Planning
Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys
La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale
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Business Plan
Il Piano Operativo costituisce la modalità con cui un’impresa intende realizzare i propri prodotti o fornire i propri servizi.
Comprende:Le scelte di localizzazione della sede produttiva e delle sedi di distribuzioneLo sviluppo del prodotto inteso come attività svolte per continuare a mantenere la propria competitivitàLa produzione, illustrando i vari processi produttivi, lo stabilimento, le attrezzature, gli impianti, il controllo della qualità e fattori critici come la capacità produttiva.L’ assistenza tecnica, è importante per produzioni ad alto contenuto tecnologico.
Il piano operativoIl piano operativo
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Business Plan Il piano operativoIl piano operativo
Fustellatura del teso stampato
Formazione cartone ondulato e accoppiatura con cartoncino teso stampato
Fustellatura dell’accoppiato stampato
Piegatura e incollatura
Pallettizazione
MAGAZZINO
SPEDIZIONE
Stampa cartoncino tesoEsempio
di processo produttivo
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Business Plan Case Case studystudy
Sviluppo del Prodotto: la Buon Cibo ha dedicato molto tempo ed energie alla Ricerca e Sviluppo dei propri prodotti. Tutti i prodotti sono stati sottoposti ad approfondite verifiche per quanto riguarda il sapore, il valore nutritivo e la genuinità. Le formule sono state ripetutamente modificate per raggiungere il miglior risultato possibile. Sono inoltre allo studio svariati altri prodotti che verranno messi a punto entro il primo anno di attività dell’impresa. Mentre sono ancora in fase di ricerca alcune produzioni relative a merendine e cibi congelati precotti.
Produzione: è uno degli aspetti più innovativi introdotti dalla Buon Cibo. La società manterrà presso di sé la produzione delle miscele di base, mentre esternalizzerà la produzione vera e propria. L’azienda prescelta sarà in grado di garantire la produzione almeno per i primi step di sviluppo ad un costo ritenuto corretto tenuto conto degli alti standard qualitativi richiesti. E’ già stata individuata la sede da prendere in affitto per avviare la produzione delle miscele. Purtroppo le tecniche specifiche impiegate nel processo di fabbricazione sono esclusive ma non brevettabili: le aziende appaltatrici avranno comunque l’obbligo della riservatezza.
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Business Plan
Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan
I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea
Le aree di analisiLe aree di analisi
Il piano di marketingIl piano di marketing
Il piano operativoIl piano operativo
L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura
Il Financial PlanningIl Financial Planning
Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys
La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale
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Business Plan L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura
L’ORGANIZZAZIONE
Il Business Plan deve trattare i seguenti punti:
il management della società (skill ed expertise disponibili o acquisibili, CV,…);
l’organigramma, con la definizione precisa di ruoli e responsabilità gestionali;
il piano di selezione, addestramento e motivazione, ossia come la cultura aziendale intenda agire per avvicinarsi ai bisogni e le aspettative del suo personale interno e dei collaboratori (es. piano degli incentivi).
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Business Plan
CdA
R&S
Marketing & Vendite Produzione AmministrazioneFinanza & Controllo
Case Case studystudy
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Business Plan
LA STRUTTURA
forma giuridica, avendo cura di esplicitare gli accordi
sottoscritti dai soci (in genere vincolanti per un certo
periodo di tempo), i riflessi fiscali, amministrativi e legali;
Accordi esterni, joint venture, accordi commerciali, …;
Licenze, concessioni e autorizzazioni.
L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura
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Business Plan
Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan
I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea
Le aree di analisiLe aree di analisi
Il piano di marketingIl piano di marketing
Il piano operativoIl piano operativo
L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura
Il Financial PlanningIl Financial Planning
Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys
La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale
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Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
IL FINANCIAL PLANNINGPrima di cominciare facciamo un veloce ripasso.
• Il Conto economico
• Lo Stato Patrimoniale
• Il Flusso di Cassa
Costituiscono, insieme con la Relazione sulla Gestione, il Bilancio di un’impresa.Il contenuto informativo di un Bilancio è il frutto di un compromesso fra l’esigen-za di trasparenza richiesta da Codice Civile e la riservatezza di informazionistrategiche la cui conoscenza potrebbe avvantaggiare la concorrenza.
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Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Il Conto EconomicoCalcola il Risultato Economico di periodo
Ricavi Costi
VenditeProventi vari
Salari e stipendiAcquisti di materiePubblicitàAffitti
AmmortamentiOneri finanziariImposte
Risultato Netto
Misura e disegna la variazione di ricchezza tra due momenti, mettendo a confrontoi Ricavi di periodo con i Costi di periodo (principio della competenza).
57
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Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Il Conto EconomicoEsempio
Ricavi Costi
Fatturato Italia 750Fatturato Estero 250Proventi vari 50
Totale Ricavi 1.050
Salari e stipendi 450Acquisti di materie 200Pubblicità 50Affitti 150
Ammortamenti 60Oneri finanziari 20Imposte 45Totale Costi 975
Risultato Netto 75
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Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Il Conto Economico scalareIl Conto economico scalare ha lo scopo di individuare il contributo che ciascuna areadi impresa dà alla redditività complessiva.
Ricavi (A)Costi del personaleAcquisti di materiePubblicitàAffitti
Totale Costi Operativi (B)Margine Operativo Lordo (C=A-B)
Ammortamenti (D)Risultato Operativo (E=C-D)
Oneri finanziariProventi/Oneri straordinariImposte
Risultato Netto (E-F)
F
58
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Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Il Conto Economico scalareEsempio
Ricavi (A) 1.050Costi del personale 450Acquisti di materie 200Pubblicità 50Affitti 150
Totale Costi Operativi (B) 850Margine Operativo Lordo (C=A-B) 200
Ammortamenti (D) 60Risultato Operativo (E=C-D) 140
Oneri finanziari 20Proventi/Oneri straordinari 0Imposte 45
Risultato Netto (E-F) 75F
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Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Italia: Redditività delle società industriali quotate
2002 2003 2004
56.315
60.487
67.424
2.544
9.630
13.343
Margine Operativo Lordo
Risultato Netto
Milioni di Euro Fonte: Sole 24 Ore, Datastream
59
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Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Relazione tra Conto Economico e Stato PatrimonialeLa variazione di ricchezza (il reddito prodotto) in un dato periodo di tempo puòessere determinata confrontando lo Stato Patrimoniale di inizio periodo (ricchezzainiziale) con lo Stato Patrimoniale di fine periodo (ricchezza finale).
StatoPatrimoniale
iniziale
StatoPatrimoniale
finale
Conto Economico
tT0 T1
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Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Lo Stato PatrimonialeRappresenta la contrapposizione tra Attività e Passività dell’impresa in un certoistante. Nasce dall’inventario fatto in quell’istante.
Attività Passività
Immobilizzazioni TecnicheNette
Magazzino
Partecipazioni
Cassa
Crediti verso Clienti
Debiti verso Fornitori
Debiti finanziari
Fondo TFR
Capitale SocialeRiserveRisultato Netto
60
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Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Lo Stato Patrimoniale riclassificatoVede lo Stato Patrimoniale riaggregato secondo la liquidabilità temporale deglielementi che lo compongono.
Impieghi (Capitale Investito) Fonti (Capitale acquisito)
Capitale FissoImmobilizzazioni TecnicheNettePartecipazioni
Capitale CircolanteMagazzinoCassaCrediti verso Clienti
Capitale ProprioCapitale SocialeRiserveRisultato Netto
Debiti a lungo TermineDebiti finanziari (Mutui) Fondo TFR
Debiti a breve termineDebiti verso FornitoriDebiti finanziari (C/C)
Grado di liquidibilità
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Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Lo Stato Patrimoniale riclassificato: esempioA l A l Variazion i
31/12/2004 31/12/2003(M ig lia ia d i euro) (a) (b ) (a-b )
A Im m obilizzazion i N ette
Im m obilizzazion i im m ateria li 505 1.959 (1.454)Im m obilizzazion i m ateria li 227 629 (402)Im m obilizzazion i finanzia rie 394 424 (30)
1.126 3.012 (1 .886)
B Capita le d i eserciz ioR im anenze d i m agazzino 252 (252)Cred iti com m ercia li netti 18.695 21.423 (2.728)A ltre a ttiv ita ' 6 .413 7.627 (1.214)Deb iti com m ercia li (3 .015) (2.530) (485)Trattam ento d i fine rapporto subord inato (1.612) (2.375) 763A ltre passiv ita ' (3 .450) (3.652) 202Fond i per risch i ed oneri (15) (864) 849
17.016 19.881 (2 .865)
C Capita le investito netto 18 .142 22.893 (4 .751)Coperto da:
D P atrim onio nettoCap ita le socia le 3.574 3.574R iserve e risu lta ti a nuovo (348) 2.982 (3.330)U tile (perd ita) de ll'eserciz io 321 (3.331) 3.652
3.547 3.225 322
E Indebitam ento finanziario nettoa m edio/lungo term ine 5 .571 0 5.571
F Indebitam ento finanziario netto (d ispon ib ilità)a breve term ineDeb iti finanzia ri a breve 8.972 19.634 (10.662)D ispon ib ilita ' e cred iti finanzia ri a breve (2) (1) (1)Rate i e risconti d i natura finanzia ria , netti 54 35 19
9.024 19.668 (10 .644)Indebitam ento finanziario netto(d isponib ilità) tota le 14 .595 19.668 (5 .073)
G Tota le copertura finanziaria netta 18 .142 22.893 (4 .751)
61
121
Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Il Cash-FlowRappresenta il flusso di liquidità generato dalla gestione in un certo periodo ditempo. Nell’ipotesi (irreale) in cui i ricavi fossero incassati immediatamente edi costi e gli investimenti pagati al momento del sostenimento il calcolo sarebbe:
Cash-Flow = Utile Netto + Ammortamenti - Investimenti
In realtà sia gli incassi sia gli esborsi sono differiti rispetto al momento in cui avviene la prestazione (che corrisponde al momento della fatturazione). Il differimento varianormalmente da 30 gg a 120 gg.
Cash-Flow = Incassi del periodo-Esborsi del periodo
122
Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Cash Flow (ipotesi incasso ed esborso immediato)
Ricavi (A) 1.050Costi del personale 450Acquisti di materie 200Pubblicità 50Affitti 150
Totale Costi Operativi (B) 850Margine Operativo Lordo (C=A-B) 200
Ammortamenti (D) 60Risultato Operativo (E=C-D) 140
Oneri finanziari 20Proventi/Oneri straordinari 0Imposte 45
Risultato Netto (E-F) 75F
Nell’ipotesi di investimenti pari a 50 avremo:
Cash-Flow = Utile Netto + Ammortamenti - Investimenti
Cash-Flow = 75 + 60 – 50 = 85
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Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Piano economico prospettico
Stato patrimoniale prospettico
Cash flow prospettico
Indicatori di performance
L’analisi coerente economica, patrimoniale e finanziaria
IL FINANCIAL PLANNING
… condivisa con le aree di responsabilità coinvolte.
La credibilità del Financial Planning dipende dal livello di condivisione
124
Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Identificazione delle variabili di scenario influenti sui driver di valore (domanda complessiva, market share, fattori esogeni incidenti sui costi/ricavi, ecc.)
Scelta dell’arco temporale di riferimento
Definizione dei driver di ricavi
Costruzione della struttura di costo “operativa”
Definizione della correlazione ricavi/costi operativi
STEPS OPERATIVI
continua
63
125
Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Quantificazione delle risorse umane interne ed esterne
Realizzazione del piano degli investimenti (impatto finanziario ed
economico)
Valorizzazione dell’impatto finanziario della gestione operativa (CCN)
Identificazione della struttura finanziaria in funzione dei flussi generati
Identificazione e quantificazione eventi “non ordinari”
Quantificazione carico fiscale
STEPS OPERATIVI
126
Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning
Gli step operativi devono consentire la costruzione di un modello
“flessibile” (Financial Planning)
in grado di “reagire” al variare delle assunzioni di natura economica,
patrimoniale e finanziaria
al fine di:
Verificare il rispetto di eventuali vincoli iniziali
Valutare l’impatto economico/finanziario di differenti scenari
Verificare la sostenibilità/economicità del piano
Scegliere la struttura finanziaria ottimale, valutando specifiche
opportunità (project financing, leggi agevolative, ecc.)
64
127
Business Plan Case Case studystudy: ripartizione fatturato: ripartizione fatturato
Quantità Prezzo Quantità Prezzo Quantità Prezzo Quantità Prezzo Quantità PrezzoProdotti 6/12 mesi
Pasti completi 30.000 3,0 36.600 3,1 62.220 3,2 90.086 3,3 121.616 3,4 Carni 42.000 2,5 51.240 2,6 87.108 2,6 128.920 2,7 174.042 2,8 Verdure 52.000 1,8 63.440 1,9 107.848 1,9 156.000 2,0 210.600 2,0 Dessert 33.000 1,7 40.260 1,7 68.442 1,8 101.294 1,9 136.747 1,9 Frutta 65.000 1,5 79.300 1,5 128.500 1,6 190.180 1,6 254.500 1,7 Biscotti 36.000 1,9 43.000 2,0 71.000 2,0 101.000 2,1 136.350 2,1
Fatturato
Prodotti 3/5 anni
Pasti completi 29.540 4,0 36.039 4,1 62.347 4,2 92.585 4,4 127.768 4,5 Carni 52.500 2,9 64.050 3,0 110.807 3,1 164.548 3,2 227.076 3,3 Verdure 69.000 1,9 84.180 2,0 145.631 2,0 216.263 2,1 298.442 2,1 Dessert 52.500 1,8 64.050 1,9 110.807 1,9 164.548 2,0 227.076 2,0 Frutta 69.000 1,9 84.180 2,0 143.000 2,0 210.000 2,1 289.800 2,1 Biscotti 37.250 2,1 43.200 2,2 70.000 2,2 100.800 2,3 139.104 2,4
Fatturato
Fatturato Totale
2005 2006 2007 2008 2009
510.600
705.335
639.198 1.102.830 1.660.693 2.305.414
880.612 1.550.307 2.361.480 3.356.607
1.215.935 1.519.811 2.653.137 4.022.173 5.662.022
128
Business Plan Case Case studystudy: : driverdriver del fatturatodel fatturato
0
1
2
3
4
5
2006 2007 2008 2009
Crescita del Mercato
0,981
1,021,041,061,081,1
1,121,14
2006 2007 2008 2009
Crescita dei Prezzi%
Volte
65
129
Business Plan Case Case studystudy: struttura costi organico: struttura costi organico
Numero Costo Numero Costo Numero Costo Numero Costo Numero Costo
Presidente e AD 1 105.000 1 108.045 1 111.070,3 1 114.513,4 1 117.948,8 Controller 1 60.000 1 61.740 1 63.468,7 1 65.436,3 1 67.399,3 Respons. R&D 1 85.000 1 87.465 1 89.914,0 1 92.611,4 1 95.389,8 Respons. Marketing 1 92.000 1 94.668 1 97.318,7 1 100.335,6 1 103.345,7 Resp. Produzione 1 80.000 1 82.320 1 84.625,0 1 87.248,3 1 89.865,8 Impiegati+Operai 10 40.000 13 41.160 15 42.312,5 18 43.624,2 20 44.932,9 Segretarie 2 35.000 2 36.015 3 37.023,4 3 38.171,1 4 39.316,3 Costo complessivo
Numero occupati 17 20 23 26 29
2009
892.000 969.318 1.081.084 1.245.380 1.372.607
2005 2006 2007 2008
Driver: quantità prodotte/vendute ed inflazione
130
Business Plan Case Case studystudy: costi di produzione: costi di produzione
EsterniQuantità Costo Quantità Costo Quantità Costo Quantità Costo Quantità Costo
Prodotti 6/12 mesi
Pasti completi 30.000 0,8 36.600 0,8 62.220 0,8 90.086 0,8 121.616 0,8 Carni 42.000 0,6 51.240 0,6 87.108 0,7 128.920 0,7 174.042 0,7 Verdure 52.000 0,5 63.440 0,5 107.848 0,5 156.000 0,5 210.600 0,5 Dessert 33.000 0,4 40.260 0,4 68.442 0,4 101.294 0,5 136.747 0,5 Frutta 65.000 0,4 79.300 0,4 128.500 0,4 190.180 0,4 254.500 0,4 Biscotti 36.000 0,5 43.000 0,5 71.000 0,5 101.000 0,5 136.350 0,5
Costo complessivo
Prodotti 3/5 anni
Pasti completi 29.540 1,0 36.039 1,0 62.347 1,1 92.585 1,1 127.768 1,1 Carni 52.500 0,7 64.050 0,7 110.807 0,8 164.548 0,8 227.076 0,8 Verdure 69.000 0,5 84.180 0,5 145.631 0,5 216.263 0,5 298.442 0,5 Dessert 52.500 0,5 64.050 0,5 110.807 0,5 164.548 0,5 227.076 0,5 Frutta 69.000 0,5 84.180 0,5 143.000 0,5 210.000 0,5 289.800 0,5 Biscotti 37.250 0,5 43.200 0,5 70.000 0,6 100.800 0,6 139.104 0,6
Costo Complessivo
Costi di produzione esterni
Costi per miscele
2009
127.650 159.800 275.708 415.173 576.354
2005 2006 2007 2008
839.152
303.984 379.953 663.284 1.005.543 1.415.505
176.334 220.153 387.577 590.370
283.101 60.797 75.991 132.657 201.109
Driver quantità vendute ed inflazione
66
131
Business Plan Case Case studystudy: altri costi operativi: altri costi operativi
Costi di Marketing
2005 2006 2007 2008 2009
Prodotti promozionali 90.000 Ideazione delle confezioni 55.000 Attività test mercato 18.000 Pianificazione 75.000 Ricerche di mercato 35.000 Pubblicità 90.000 Varie 11.000
374.000 227.972 397.971 603.326 849.303
Dopo lo sforzo iniziale il costo sarà parametrizzato sul fatturato (15%)
I principali driver sono il numero di occupati ed il volume del fatturato
Altri Costi Operativi
2005 2006 2007 2008 2009
Affitti 50.000 52.000 65.000 80.000 80.000 Trasferte 20.000 23.529 27.059 30.588 34.578 Comunicazioni 12.000 12.100 12.250 12.378 13.050 Consulenze e Prest. Prof. 35.000 55.000 62.000 64.000 72.000 Varie 44.600 48.466 54.054 62.269 68.630
132
Business Plan Case Case studystudy: il Capitale Circolante Netto: il Capitale Circolante Netto
2005 2006 2007 2008 2009
CREDITI COMMERCIALI 202.656 253.302 442.189 670.362 943.670 DEBITI COMMERCIALI 187.397 150.085 250.012 367.552 488.786 Fabbisogno per Circolante 15.259 103.217 192.177 302.810 454.884
Giorni di incasso Clienti: 60Giorni di pagamento Fornitori: 60
67
133
Business Plan Case Case studystudy: Investimenti ed Ammortamenti: Investimenti ed Ammortamenti
Investimenti 2005 2006 2007 2008 2009Sistema Informativo 34.000 6.000 6.150 6.300 6.450 Miscelatori 150.000 - 50.000 100.000 60.000 Arredi 15.000 4.500 4.650 4.800 5.100 Altri cespiti 25.000 15.000 25.000 35.000 45.000 Totale Investimenti 224.000 25.500 85.800 146.100 116.550 Radiazioni - - - - - Immobilizzazioni Tecniche (A) 224.000 249.500 335.300 481.400 597.950
Vita media Investimenti 5 anni
Ammortamenti annuali 44.800 49.900 67.060 96.280 119.590 Fondo Ammortamento (B) 44.800 94.700 161.760 258.040 377.630
Imm. Tecniche Nette (A-B) 179.200 154.800 173.540 223.360 220.320
134
Business Plan
Piano economico prospettico
Case Case studystudy
2005 2006 2007 2008 2009
Fatturato (A) 1.215.935 1.519.811 2.653.137 4.022.173 5.662.022
Costo del Personale 892.000 969.318 1.081.084 1.245.380 1.372.607 Costi Marketing 374.000 227.972 397.971 603.326 849.303 Costi di Produzione esterni 303.984 379.953 663.284 1.005.543 1.415.505 Costi materie prime 60.797 75.991 132.657 201.109 283.101 Affitti 50.000 52.000 65.000 80.000 80.000 Trasferte 20.000 23.529 27.059 30.588 34.578 Comunicazioni 12.000 12.100 12.250 12.378 13.050 Consulenze e Prest. Prof. 35.000 55.000 62.000 64.000 72.000 Varie 44.600 48.466 54.054 62.269 68.630
Totale Costi Operativi (B) 1.792.381 1.844.328 2.495.358 3.304.593 4.188.775
Margine Operativo Lordo (A-B) -576.446 -324.517 157.778 717.580 1.473.246
Ammortamenti 44.800 49.900 67.060 96.280 119.590
Risultato Operativo -621.246 -374.417 90.718 621.300 1.353.656
Oneri Finanziari 18.388- 7.047- 3.497 5.873- 37.618-
Risultato Ante Imposte -602.858 -367.371 87.221 627.173 1.391.274
Imposte 13.411 27.404 28.783 206.967 459.120
Risultato Netto -616.269 -394.775 58.438 420.206 932.154
68
135
Business Plan
Calcolo del fabbisogno finanziario
Case Case studystudy
2005 2006 2007 2008 2009
Cassa Iniziale 0 -749.180 -1.140.630 -1.115.297 -769.613
IncassiDa Clienti per Vendite 1.013.279 1.469.165 2.464.249 3.794.000 5.388.713 Da Apporto azionisti - Da Interessi attivi 18.388 7.047 - 5.873 37.618
Totale Incassi (A) 1.031.667 1.476.211 2.464.249 3.799.873 5.426.331
EsborsiPer Investimenti 186.667 58.583 75.750 136.050 121.475 Per il personale 830.452 902.435 1.006.489 1.159.449 1.277.897 Per altri costi operativi 750.317 879.238 1.324.397 1.951.723 2.690.009 Per interessi - - 3.497 - - Per imposte 13.411 27.404 28.783 206.967 459.120
Totale Esborsi (B) 1.780.847 1.867.661 2.438.917 3.454.189 4.548.502
Flusso di Cassa dell'anno (A-B) 749.180- 391.450- 25.333 345.684 877.830
Cassa Finale -749.180 -1.140.630 -1.115.297 -769.613 108.217
136
Business Plan
Stato patrimoniale prospettico
Case Case studystudy
2005 2006 2007 2008 2009
FABBISOGNI
IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI 224.000 249.500 335.300 481.400 597.950 FONDO AMMORTAMENTO 44.800 94.700 161.760 258.040 377.630 IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI NETTE (A) 179.200 154.800 173.540 223.360 220.320
CREDITI COMMERCIALI 202.656 253.302 442.189 670.362 943.670 DEBITI COMMERCIALI 187.397 150.085 250.012 367.552 488.786 CAPITALE CIRCOLANTE (B) 15.259 103.217 192.177 302.810 454.884
CAPITALE INVESTITO (C=A+B) 194.459 258.017 365.717 526.170 675.204
FONDO TFR (D) 61.548 128.431 203.026 288.957 383.667
TOTALE FABBISOGNO NETTO (C-D) 132.911 129.586 162.691 237.213 291.537
COPERTURE
CAPITALE SOCIALE 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000 ALTRE RISERVE 650.000 650.000 650.000 650.000 650.000 UTILE (PERDITA) PORTATA A NUOVO -616.269 -1.011.044 -952.606 -532.400UTILE (PERDITA) D'ESERCIZIO (*) -616.269 -394.775 58.438 420.206 932.154
CAPITALE NETTO (E) 483.731 88.956 147.394 567.600 1.499.754
DEBITI FINANZIARI A MEDIO/LUNGODEBITI FINANZIARI A BREVE 350.820- 40.630 15.297 330.387- 1.208.217-
INDEBITAMENTO FINANZIARIO NETTO (F) 350.820- 40.630 15.297 330.387- 1.208.217-
TOTALE COPERTURA NETTA (E+F) 132.911 129.586 162.691 237.213 291.537
69
137
Business Plan
Cash flow prospettico
Case Case studystudy
2005 2006 2007 2008 2009
Cassa Iniziale 0 350.820 -40.630 -15.297 330.387
IncassiDa Clienti per Vendite 1.013.279 1.469.165 2.464.249 3.794.000 5.388.713 Da Apporto azionisti 1.100.000 Da Interessi attivi 18.388 7.047 - 5.873 37.618
Totale Incassi (A) 2.131.667 1.476.211 2.464.249 3.799.873 5.426.331
EsborsiPer Investimenti 186.667 58.583 75.750 136.050 121.475 Per il personale 830.452 902.435 1.006.489 1.159.449 1.277.897 Per altri costi operativi 750.317 879.238 1.324.397 1.951.723 2.690.009 Per interessi - - 3.497 - - Per imposte 13.411 27.404 28.783 206.967 459.120
Totale Esborsi (B) 1.780.847 1.867.661 2.438.917 3.454.189 4.548.502
Flusso di Cassa dell'anno (A-B) 350.820 391.450- 25.333 345.684 877.830
Cassa Finale 350.820 -40.630 -15.297 330.387 1.208.217
138
Business Plan
Indicatori di indebitamentodebt ratio totale Indebit. / Cap. Investitodebt equity ratio totale Indebit. / Cap. Nettolong term debt ratio Pass. Consolidate / Cap. Investito
Indicatori di redditivitàRoi Reddito operativo / Cap. InvestitoRoe Reddito netto / Cap. proprio
Indicatori di performance
Il Financial PlanningIl Financial Planning
70
139
Business Plan
ROE2002 2003 2004 2005 2006
5% 3% 1% 2% 2%
ROI Inc. non caratt Ind. Di indebitamento2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 200616% 17% 18% 17% 17% 7% 3% 1% 2% 3% 4,8 6,0 6,5 5,0 4,6
ROS Tasso di rotazione2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 200630% 29% 27% 26% 25% 0,5 0,6 0,7 0,6 0,7
Correlazione tra indicatori di performance:
la struttura ad albero
Case Case studystudy
140
Business Plan
Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan
I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea
Le aree di analisiLe aree di analisi
Il piano di marketingIl piano di marketing
Il piano operativoIl piano operativo
L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura
Il Financial PlanningIl Financial Planning
Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys
La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale
71
141
Business Plan
In un’ottica di analisi sia
INTERNA (per la verifica della sostenibilità economica delle scelte operate) che ESTERNA (per un giudizio sui valori attesi di ritorno economico)
è importante determinare il break-even operativo, ossia
il punto di pareggio tra costi totali e ricavi totali
Q* = Cf / (Pr - Cv)
Il break Il break eveneven operativooperativo
142
Business Plan
Costi
e
Ricavi
Quantità prodotte
Costi Variabili
Ricavi
Costi Fissi
Area di perdita
Area di utile
1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000
Il break Il break eveneven operativooperativo
BEP
72
143
Business Plan Case Case StudyStudy :Break :Break eveneven analysis analysis
Quantità 194.618 389.237 583.855 778.477 973.091 1.167.710
Costi fissi 1.766.477 1.766.477 1.766.477 1.766.477 1.766.477 1.766.477
Costi variabili 132.657 265.314 397.971 530.630 663.284 795.941
Costi totali 1.899.134 2.031.791 2.164.448 2.297.108 2.429.762 2.562.418
Ricavi 442.189 884.379 1.326.568 1.768.767 2.210.947 2.653.137
Calcolo Break-even Anno di riferimento 2007
Costo del Personale 1.081.084 Costi Marketing 397.971 Affitti 65.000 Trasferte 27.059 Comunicazioni 12.250 Consulenze e Prest. Prof. 62.000 Varie 54.054 Ammortamenti 67.060
Costi fissi 1.766.477
Costi di Produzione esterni 663.284 Costi materie prime 132.657
Costi variabili 795.941
Quantità prodotta 1.167.710 Prezzo medio 2,27 Costi variabili per confezione 0,68 Q=1.766.477/(2,27-0,68)=1.111.000
144
Business Plan Case Case StudyStudy :Break :Break eveneven analysis analysis
3.0
1,5
0
Mil. di Euro
Quantità prodotte (milioni) 0,6
1,2
BEP
73
145
Business Plan
alcune considerazioni:
La capacità teorica va confrontata con le stime di vendita e la capacità effettiva;
La ripartizione tra costi fissi e costi variabili deve essere attendibile
Trade-off tra attendibilità/significatività dei dati (costi semi-variabili) e contenuto informativo dell’analisi
Il break Il break eveneven operativooperativo
146
Business Plan
L’ANALISI DI SENSITIVITÀ
tecnica manageriale che cerca di individuare le variabili critiche alla performance reddituale o finanziaria di un progetto.
STRUMENTO: costruire più scenari economiciassegnando a queste variabili valori di massima e di minima al fine di verificare lo scostamento nella performance imprenditoriale indotta da tali cambiamenti.
OBIETTIVO: valutare la sensibilità del business al variare di alcune ipotesi di calcolo, e dunque, indirettamente, l’attendibilità (o rischiosità) dei risultati economico-finanziari esposti.
SensitivitySensitivity AnalysisAnalysis
74
147
Business Plan
IPOTESI BASEIPOTESI BASE
VENDITE –20%VENDITE –20%
VENDITE +20%VENDITE +20%
SensitivitySensitivity Analysis Analysis Case Case StudyStudy
2005 2006 2007 2008 2009Fatturato 1.215.935 1.519.811 2.653.137 4.022.173 5.662.022Risultato Operativo -621.246 -374.417 90.718 621.300 1.353.656Risultato Netto -616.269 -394.775 58.438 420.206 932.154Debiti Finanziari 350.820- 40.630 15.297 330.387- 1.208.217- Capitale Netto 483.731 88.956 147.394 567.600 1.499.754
2005 2006 2007 2008 2009Fatturato 972.748 1.215.848 2.122.510 3.217.738 4.529.617Risultato Operativo -791.476 -541.597 -201.127 178.861 730.834Risultato Netto -779.265 -554.849 -244.872 123.772 514.863Debiti Finanziari 216.196- 335.836 593.037 518.688 28.085 Capitale Netto 320.735 -234.114 -478.986 -355.214 159.648
2005 2006 2007 2008 2009Fatturato 1.459.122 1.823.773 3.183.764 4.826.607 6.794.426Risultato Operativo -451.015 -207.238 382.563 1.063.739 1.976.479Risultato Netto -453.273 -234.701 253.974 716.640 1.349.445Debiti Finanziari 485.444- 254.577- 454.668- 1.071.688- 2.336.744- Capitale Netto 646.727 412.026 666.001 1.382.641 2.732.085
148
Business Plan
Alcuni limiti:
• fornisce risultati ambigui
• complessità delle previsioni
• correlatività delle variabili fondamentali
SensitivitySensitivity AnalysisAnalysis
75
149
Business Plan Un esempio di Conto EconomicoUn esempio di Conto Economico
150
Business Plan Un esempio di Stato PatrimonialeUn esempio di Stato Patrimoniale
76
151
Business Plan Un esempio di Stato PatrimonialeUn esempio di Stato Patrimoniale
152
Business Plan
Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan
I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea
Le aree di analisiLe aree di analisi
Il piano di marketingIl piano di marketing
Il piano operativoIl piano operativo
L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura
Il Financial PlanningIl Financial Planning
Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys
La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale
77
153
Business Plan La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali
Il Business Plan a supporto di:
a) Valutazione di nuovi progetti
b) Determinazione del valore economico d’aziendaPer definire il valore di concambio in una operazione societariaPer valutare un’eventuale IPOPer misurare la performance aziendale (EVA)Per misurarsi con il valore di concorrenti quotati (Benchmarking)
154
Business Plan La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali
Tale valore è di competenza dei finanziatori dell’impresa
AZIONISTI ALTRI FINANZIATORI (obbligazionisti, banche)
VALORE DELL’EQUITY (EQUITY VALUE)
VALORE DEL DEBITO
IMPIEGHI (ATTIVO)
Impianti
Magazzino
Capitale Circolante
Partecipazioni
FONTI (PASSIVO)
Capitale di Soci
Debiti Finanziari
Firm Value: il valore del complesso aziendale
78
155
Business Plan La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali
Firm Value: come si calcola
DISCOUNTED CASH FLOW: è il metodo principe a cui poi tutti gli altri fanno riferimento. Il valore di un’azienda è funzione di:
I cash-flow che generaLa loro dinamicaIl rischio associato alla generazione dei flussi
MULTIPLI: è assai veloce e permette di calcolare il valore dell’impresa sulla base del valore di altre imprese (delle stesse caratteristiche) già valutate. In sostanza il valore dell’azienda è un multiplo dei RICAVI, del MOL, del RISULTATO NETTO, …… .
156
Business Plan La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali
2 semplici concetti di matematica finanziaria
100 100 100 100
0 5 10,25 15,76
0
20
40
60
80
100
120
0 1 2 3
InteressiCapitale
Valore ad un anno n = Capitale x (1+i)n
100 x (1+0,05) = 100 x 1,1576 = 115,763
100
15,76
0
20
40
60
80
100
120Capitalizzazione Attualizzazione
Valore all’ anno 0 = Valore anno n / (1+i)n
115,76/(1+0,05) = 115,76/1,1576 = 1003
79
157
Business Plan
Valore Attuale Netto
Metodo che determina il valore di un investimento attraverso la somma algebrica dei flussi finanziari in entrata e in uscita generati dall’investimento stesso. Flussi che vengono debitamente attualizzati al tasso di sconto o remunerazione i:
VAN = ∑ Flusso n / (1+i) n - C
C = costo dell’investimento iniziale (al tempo 0)
Progetti con un VAN positivo sono giudicati remunerativi.
La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali
158
Business Plan La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali
0
20
40
60
80
100
120
0 1 2 3
Flusso dicassa nettoInvestimento
Flusso anno 1= 35/(1+0,05)^1= 33,33Flusso anno 2= 55/(1+0,05)^2= 49,89Flusso anno 3= 65/(1+0,05)^3= 56,15∑ dei Flussi = 139,37
VAN=139,37-100=39,37
VAN: un esempio limitato nel tempo
100
35
5565
80
159
Business Plan
Prevedere i cash flowdisponibili
Stimare il tasso di sconto
Stimare il valore
terminale
Calcolare de interpretare i
risultati
Discounted Cash Flow (DCF)
DCF = ∑ Flusso n / (1+i) n + TV / (1+i) n
La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali
160
Business Plan
Prevedere i cash flowdisponibili
Definire le componenti dei cash flow disponibili
Sviluppare ipotesi per le previsioni e scenari
Calcolare e valutare le previsioni
La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali
81
161
Business Plan
Prevedere i cash flowdisponibili
2005 2006 2007 2008 2009
IncassiDa Clienti per Vendite 1.013.279 1.469.165 2.464.249 3.794.000 5.388.713 Da Apporto azionistiDa Interessi attivi
Totale Incassi (A) 1.013.279 1.469.165 2.464.249 3.794.000 5.388.713
EsborsiPer Investimenti 186.667 58.583 75.750 136.050 121.475 Per il personale 830.452 902.435 1.006.489 1.159.449 1.277.897 Per altri costi operativi 750.317 879.238 1.324.397 1.951.723 2.690.009 Per interessiPer imposte 13.411 27.404 28.783 206.967 459.120
Totale Esborsi (B) 1.780.847 1.867.661 2.435.419 3.454.189 4.548.502
Flusso di Cassa dell'anno (A-B) 767.568- 398.496- 28.830 339.811 840.212
Case Case studystudy
162
Business Plan
Stimare il tasso di sconto
Sviluppare un rapporto di indebitamento obiettivo
Stimare il costo del debito
Stimare il costo dell’equity
La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali
82
163
Business Plan
WACC: Weighted Average Cost of Capital
WACC = CE * E/(D+E) + CD * (1-Aliquota fiscale) * D/(D+E)
Struttura del Capitale
Costo del debito
Costo dell’Equity
Risk Free Rate + Beta * Equity Risk Premium
La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali
164
Business Plan
WACC: BETA
rend
imen
to
Beta = 0rm
r
tempo
rend
imen
to
Beta = 1rm
r
tempo
rend
imen
to
Beta > 1
rm
r
tempo
rend
imen
to
Beta < 1
rm
r
tempo
La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali
83
165
Business Plan
WACC: Weighted Average Cost of Capital
WACC = CE * E/(D+E) + CD * (1-Aliquota fiscale) * D/(D+E)
Costo del debitoCosto dell’Equity
Risk Free Rate + Beta * Equity Risk Premium
Struttura del Capitale
4,0% + 1,1 * 5% = 9,5%
80% 7,0% * (1 – 35%) 20%*
WACC=8,5%
Case Case studystudy
166
Business Plan
Stimare il valore
terminale
Decidere l’orizzonte di previsione
Stimare i parametri
Tasso di crescita (g)
La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali
84
167
Business Plan
Stimare il valore
terminale
Case Case studystudy
2009
IncassiDa Clienti per Vendite 5.388.713 Da Apporto azionistiDa Interessi attivi
Totale Incassi (A) 5.388.713
EsborsiPer Investimenti 121.475 Per il personale 1.277.897 Per altri costi operativi 2.690.009 Per interessiPer imposte 459.120
Totale Esborsi (B) 4.548.502
Flusso di Cassa dell'anno (A-B) 840.212
Valore terminale= Flusso annuale normalizzato*(1+g)/(Wacc-g)
Valore terminale= 840.212*(1+4%)/(8,5%-4%)=19.375.172
168
Business Plan
Calcolare ed interpretare i
risultati
Sviluppare ed interpretare i risultati
Confrontare i risultati con il valore dei comparable
Utilizzare la sensitivity analysis per evidenziare i fattori e le variabili critiche
La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali
85
169
Business Plan Case Case studystudy
2005 2006 2007 2008 2009 Terminal Value
IncassiDa Clienti per Vendite 1.013.279 1.469.165 2.464.249 3.794.000 5.388.713 Da Apporto azionistiDa Interessi attivi
Totale Incassi (A) 1.013.279 1.469.165 2.464.249 3.794.000 5.388.713
EsborsiPer Investimenti 186.667 58.583 75.750 136.050 121.475 Per il personale 830.452 902.435 1.006.489 1.159.449 1.277.897 Per altri costi operativi 750.317 879.238 1.324.397 1.951.723 2.690.009 Per interessiPer imposte 13.411 27.404 28.783 206.967 459.120
Totale Esborsi (B) 1.780.847 1.867.661 2.435.419 3.454.189 4.548.502
Flusso di Cassa dell'anno (A-B) 767.568- 398.496- 28.830 339.811 840.212 19.375.172
V.A.N.= 11.649.734
Sviluppare ed interpretare i risultati (aiutandosi con l’analisi di Sensitività)
170
Business Plan Case Case studystudy
Confrontare i risultati con il valore dei comparable
Individuazione dei comparable
Scelta delle grandezze da prendere in considerazione
Effettuazione ed interpretazione del confronto
86
171
Business Plan Case Case studystudy
Confrontare i risultati con il valore dei comparableIl comparable individuato è la Heinz statunitense di cui è stato preso in esame il valore dell’azione negli ultimi 3 mesi.
(Valori in $)Prezzo medio ponderato del periodo 37,43 Numero di azioni Heinz 374.000.000 Valore di Mercato dell'Equity 13.997.446.829Debiti Finanziari netti 3.974.000.000 Valore complessivo dell'azienda 17.971.446.829
Fatturato 2003 8.237.000.000
Valore complessivo/Fatturato 2,2 Volte
Con le dovute cautele e approssimazioni è possibile calcolare il multiplo anche perla Buon Cibo sul fatturato (che si suppone assestato) del 2009.
Valore della Buon Cibo: 11.649.734 Euro Fatturato 2009: 5.662.022 EuroMultiplo Valore/Fatturato: 2,06
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Business Plan EsameEsame
Domande •Elencate alcuni motivi per i quali viene costruito un Business PlanVedi slide 5•Quali sono le principali componenti di una corretta strategia di marketingSlide 73 e 87-97•Chi sono i destinatari del BP e di quali interessi sono portatori Slide 27-34•Quali sono i temi riferiti all’Organizzazione che un BP deve affrontareSlide 107-109•Quali sono le componenti del modello delle 5 forzeSlide 48-61•Che cos’è il Cash FlowSlide 111 121-123 137•Che cos’è la SWOT analysisSlide 65-71•Che cos’è il Break-evenSlide 141-145