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Controlling – Zukunft gestalten

Sehr geehrte Damen und Herren,

ich schreibe diese Zeilen Ende März 2020. Wer kann heute wissen, wie sich die Lage zum Erscheinungstermin dieser Magazin-Ausgabe entwickelt haben wird? Sicher ist, dass wir bis dahin, beruflich wie privat gro-ße Herausforderungen zu meistern hatten.

Die Unternehmen sind von der Coronakrise sehr

unterschiedlich betroffen: In manchen Bran-

chen herrscht unerwartete Hochkonjunktur, wie

z.B. in Lebensmittelproduktion und -handel,

Medizintechnik, Pharma, Telekommunikation

oder auch im Online-Handel. Führungskräfte

stehen vor der Frage nach ausreichender Kapa-

zität bei gleichzeitiger Einhaltung einschränken-

der Verordnungen. Anderswo herrscht der kom-

plette Lockdown mit oftmals verheerenden

Folgen. So sind z.B. Gastronomie und Hotellerie,

stationärer Einzelhandel, die gesamte Event-

branche oder der Profisport mitten im Existenz-

kampf. Wieder einmal gilt „cash is king“. Es

geht um schnelle Entscheidungsstrukturen,

Liquiditätssicherung und Kostensenkung (z.B.

durch Kurzarbeit), ohne dabei die Basis für die

Zeit nach der Krise zu zerstören. Im Controlling

bedeutet dies die komplette Überarbeitung der

Budgets sowie die fortlaufende Erstellung von

Forecasts in verschiedenen Szenarien.

Hier sind die Controller*innen wieder einmal

besonders gefordert. Der Erfahrungsaustausch

und Rückgriff auf ein kompetentes Netzwerk

sind in dieser Situation wertvoller denn je. Als

Plattform für Erfahrungsaustausch, Wissens-

transfer und Networking bietet der ICV Con-

troller*innen wie Manager*innen Hilfe für die

aktuellen Herausforderungen.

Den vielen engagierten ICV-Migliedern, die

dafür sorgen, dass wir auch in diesen schwieri-

gen Wochen von Best Practices lernen und uns

gegenseitig unterstützen können, gebührt ein

großer Dank!

Liebe Leser*innen, die Coronakrise trifft leider

auch den ICV selbst. Sie haben es sicher mit-

verfolgt, dass der ICV Mitte März nach sorgfäl-

tigem Abwägen verschiedener Szenarien den

45. Congress der Controller langfristig auf den

26./27. April 2021 verschoben hat. Diese Ent-

scheidung war geleitet von unserer Verantwor-

tung für die Gesundheit aller Beteiligten sowie

dem Ziel, das alljährliche Controlling-Highlight

ohne Kompromisse in der gewohnten Qualität

veranstalten zu können. Wir haben uns im Vor-

stand sehr gefreut, dass viele unserer Bitte

gefolgt sind und ihre Anmeldungen auf 2021

übertragen haben. Dies ist eine großartige

Unterstützung in dieser schwierigen Zeit! Herz-

lichen Dank! Als Vorstand sind wir froh, in den

letzten Jahren wirtschaftlich vorgesorgt zu

haben. Dennoch wird die Verschiebung des

Congresses umfassende Kostensenkungsmaß-

nahmen und Zusatzanstrengungen, z.B. für die

erfolgreiche Veranstaltung der Regionaltagun-

gen, erfordern. Wir bitten alle Funktionäre und

Mitglieder um ihre Unterstützung und ihr Ver-

ständnis.

Ich wünsche Ihnen, auch im Namen meiner Vorstandskolleg*innen, Gesundheit, Zuver-sicht und Erfolg! n

Prof. Dr. Heimo Losbichler, Vorsitzender ICV-Vorstand

CM Mai / Juni 2020

Top-Themen• Ideenwerkstatt zu Krisen-

management

• ICV Controlling Excellence Award 2020: Nominierte

• Im Gespräch mit Albrecht Deyhle & Péter Horváth

„Gemeinsam die Krise erfolgreich meistern“

Top-Events

n ICV Mitgliederversammlung 2020 (ursprünglich 26.04. in München):

28.05./16:30 Uhr, online,

Einladung folgt

n 45. Congress der Controller (ursprünglich 27./28.04.2020)

26./27.04.2021 in München

Angesichts der aktuell unklaren Ent-

wicklung bitten wir, sich zu allen Terminen

auf der ICV-Website zu informieren: www.icv-controlling.com > Events

ICV-Geschäftsstelle Für Infos und Rückfragen: Telefon +49 (0) 8153-88 974 20 E-Mail: verein@icv-controlling.com

Prof. Dr. Heimo Losbichler

Internationaler Controller Verein

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Internationaler Controller Verein eVInternationaler Controller Verein eV

Welche Möglichkeiten zur Krisenbewältigung gibt es?

Prof. Dr. Ronald Gleich, Leiter der ICV-Ide-enwerkstatt, sprach mit der „Wirtschafts-zeitung“ über die Möglichkeiten zur Kri-senerkennung und -bewältigung sowie den wertvollen Expertenaustausch mit Unter-nehmen und Beratern. Mit freundlicher Ge nehmigung des Verlags geben wir das am 19. März erstmals erschienene Inter-view hier wieder.

Herr Professor Gleich, die Krisenerkennung spielt eine wichtige Rolle in der Bewälti-gung einer Krise. Welche Indikatoren gibt es?Prof. Dr. Ronald Gleich: Zunächst einmal allge-

meine Indikatoren wie den ifo-Geschäftsklimain-

dex. Wenn man das Ganze segmentspezifischer

und gewisse Industrien betrachtet, wird auch

der PMI, der Purchase Manager Index, als Früh-

warnindikator verwendet. Denkt man an den

Maschinen- und Anlagenbau oder auch an die

Automobilbranche, wo ein großer Teil der Wert-

schöpfung zugekauft wird, kann man sich auch

vorstellen, dass der PMI ein qualitativ hochwer-

tiger Indikator ist. Wir hatten mit der ICV-Ideen-

werkstatt unlängst Gespräche mit Vertretern der

Unternehmen Trumpf, Kärcher und Wittenstein,

deren anwesende Controllingexperten den PMI

als wichtigen Indikator ansehen.

Welche Möglichkeiten zur Krisenbewälti-gung gibt es?Prof. Dr. Ronald Gleich: Es gibt Maßnahmen

zur Kriseneindämmung und – ganz radikal ge-

dacht, falls eine Krise nicht zu bewältigen ist –

die Option, ein Unternehmen abzuwickeln und

wieder neu zu starten. Bei der Kriseneindäm-

mung gibt es drei Szenarien. Es ist relativ ein-

fach, Maßnahmen abzuleiten, wenn das Unter-

nehmen eine Gewinnkrise hat. Angenommen,

der Umsatz bricht um 15 Prozent ein. Hier kön-

nen Kostenreduzierungen, Investitionsverzöge-

rungen oder der Abbau von Zeitarbeitskräften

entgegenwirken. Die zweite Stufe, die Liquidi-

tätskrise, ist dann schon deutlich schwieriger zu

beheben.

Wann spricht man von einer Liquiditäts-krise?Prof. Dr. Ronald Gleich: In der produzierenden

Industrie gilt die Faustregel, dass man bei

einem Umsatzrückgang von 20 bis 30 Prozent

schnell in eine Cash-Krise kommt. Dementspre-

chend tief muss auch die Problembehandlung

gehen und man muss – neben den Maßnahmen

der ersten Stufe – viele Dinge grundsätzlich in

Frage stellen, also beispielsweise Geschäfts-

teile aufgeben, Kurzarbeitsmöglichkeiten auslo-

ten, Arbeitszeitkonten abbauen, Schulungsmaß-

nahmen und Investitionen verschieben oder

prinzipiell operative Risiken minimieren.

Bei Stufe drei kommt es noch schlimmer?Prof. Dr. Ronald Gleich: Zum Glück gibt es da

bei uns noch relativ wenige Fälle. Ich könnte mir

aber vorstellen, dass es nächstes Jahr auch in

diesen Bereich durchschlägt, beispielsweise im

Maschinen- und Anlagenbau. Das Coronavirus

ist mit seinen Auswirkungen auf die Wirtschaft

ein Brandbeschleuniger. Wenn in China nichts

oder deutlich weniger mehr produziert wird,

werden auch weniger Investitionsgüter benötigt.

Das zieht einen Rattenschwanz an Problemen

nach sich, deren Auswirkungen bei uns viel-

leicht 2021 oder sogar erst 2022 ankommen.

Bei etwa 40 Prozent Umsatzrückgang spricht

man von einer existenziellen Krise. In solchen

Fällen ist das Krisenmanagement sehr schwie-

rig und die erste Aufgabe des Managements

und auch der Controller ist, überhaupt erst ein-

mal die Liquidität sicherzustellen.

Welche Rolle spielt Ihrer Einschätzung nach bei dem jeweiligen Maßnahmen-katalog die Dauer der Krise?Prof. Dr. Ronald Gleich: Eine ganz zentrale. Es

stellt sich immer die Frage, ob es sich um eine

langanhaltende Krise handelt oder ob sich Licht

am Horizont abzeichnet und nach einigen Mona-

ten das Schlimmste überstanden ist.

Bei der Wirtschaftskrise 2008/2009 hatten wir

den Fall, dass in vielen Industrien nach etwa

einem Jahr beinahe alles überstanden war. Ent-

scheidend ist für Controller, sich potenzielle Kri-

sen vorab zu überlegen und gedanklich durch-

zuspielen. Dazu gehören die angesprochenen

Indikatoren zur Krisenerkennung und auch

Umsetzungspläne für das Krisenmanagement

bestimmter Szenarien wie etwa einer Liquidi-

tätskrise. Da muss ich als Controller oder Mana-

ger wissen, was ich anstoße. Denn wenn ich

bereits in einer Krise stecke und dann erst

Arbeitskreise bilden und Initiativen starten

muss, dann ist es meist zu spät.

Unter dem Druck der Krise könnte also die Qualität der zu treffenden Entscheidungen leiden?Prof. Dr. Ronald Gleich: Absolut. Man steckt

dann so tief im Krisenmodus, dass der klare

Blick fehlt, welche Möglichkeiten zur Verfügung

stehen und welche auch tatsächlich sinnvoll

sind. Ich bin davon überzeugt, dass, wenn man

sich die jeweiligen Handlungsstrategien in einer

Schönwetterphase des Unternehmens zurecht-

legt und sich prophylaktisch in ein Krisenszena-

rio hineindenkt, die Chance viel größer ist, dass

etwas Vernünftiges an Ideen für Gegenmaßnah-

men rauskommt. Sicherlich wird man im Fall

der Fälle ad hoc noch einige Ideen haben und

auch brauchen, aber ich bin ein großer Freund

von Schubladenplänen.

Können Sie hier ein Beispiel aus der Praxis nennen?

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Prof. Dr. Ronald Gleich

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CM Mai / Juni 2020

Prof. Dr. Ronald Gleich: Wir beschäftigen uns

beim ICV seit Jahren mit dieser Thematik und

mich hat immer beeindruckt, wie der Armatu-

renhersteller Hansgrohe das Krisenmanage-

ment angegangen ist. Die haben anlässlich der

großen Krise 2008/2009 ihr gesamtes Steue-

rungssystem auf diese Denkweise umgestellt:

„Wir denken mehr in Szenarien und arbeiten

Schubladenpläne aus.“ Dadurch konnten die

Controller das Management auf alle Eventualitä-

ten einer Krise und Möglichkeiten der Krisenbe-

wältigung vorbereiten. In diesem Fall ist der

Controller Partner des Managements in einer

schwierigen Phase, der schnell Ideen und Im-

pulse zur Hand hat, um die Krise zu bewältigen.

Welche Erfahrungen haben Sie als Leiter der ICV-Ideenwerkstatt noch gemacht?Prof. Dr. Ronald Gleich: Wichtig ist auch, das

haben unsere Expertenrunden der letzten

Wochen gezeigt, dass hinsichtlich der Fähig-

keit, entsprechende Maßnahmen ergreifen zu

können, Unternehmen auch recht schnell ihr

Produktportfolio bewerten müssen: Welche

Produkte bringen Geld und welche verursachen

möglicherweise großen Aufwand ohne großen

Nutzen? Wichtig ist, dabei nicht immer nur die

Kosten im Blick zu haben, sondern auch gute

von schlechten Umsätzen zu unterscheiden.

Ebenso spielen auch Projekte eine Rolle: Muss

ich die Software gerade jetzt einführen oder

brauche ich die Landesgesellschaft in Brasilien

im Moment wirklich? Diesbezüglich, so ist mein

Eindruck, sind die Unternehmen heutzutage

etwas flexibler als noch vor zehn oder 15 Jahren.

Sind diesbezüglich auch die Controller gefordert?Prof. Dr. Ronald Gleich: Das ist die ureigenste

Controller-Aufgabe, immer wieder Deckungs-

beiträge, Profitabilitäten und ganz grundsätzlich

die strategische Sinnhaftigkeit von Produkten

und Projekten zu hinterfragen.

Noch einmal kurz zurück zur ICV-Ideen-werkstatt: Wie oft finden die angesproche-nen Expertenrunden statt?

Prof. Dr. Ronald Gleich: Wir haben in der Regel

drei Expertenrunden pro Jahr zu verschiedenen

Themen, unlängst etwa das Controlling von

Start-ups. Gründungen sind ja immer öfter Teil

der Unternehmensstrategie.

Wir beschäftigen uns mit Themen, die hochak-

tuell sind, bei denen es aber noch wenige Ant-

worten gibt. Wir versuchen dann, in einem

Expertenkreis aus Wissenschaft, Beratung und

Unternehmenspraxis Lösungen zu erarbeiten.

Das haben wir beispielsweise beim Thema

„Controlling von Start-ups“ gemacht und auch

ganz aktuell beim Thema „Controlling und

Krise“. Da lag es für uns nahe, uns mit Vertre-

tern großer Unternehmen aus verschiedenen

Branchen wie Trumpf, Kärcher, Baramundi und

Wittenstein auszutauschen. Mit dem Input der

Berater und von renommierten Wissenschaft-

lern entsteht so ein ganz guter Überblick. Wir

haben das bei vielen verschiedenen Themen

erprobt und ich muss ehrlich sa gen: Es funktio-

niert recht gut. n

Interview: Robert Torunsky

Ein großer Tag für die Studierenden des 3. Semesters der Hochschule Ostwestfalen-Lippe (OWL) des Master Studiengangs BWL.

Am 23. Januar präsentierten sie ihre Semester-

arbeit vor Publikum als Abschluss im Modul

Projektmanagement von Prof. Dr. Christian Fau-

pel. Vier Studierendengruppen bearbeiteten im

Semester eigenverantwortlich jeweils ein aktu-

elles Unternehmensprojekt. Alle Firmenvertreter

– die Sponsoren der Semesterarbeit – waren bei

der Präsentation anwesend und Teil der Jury,

die die beste Gruppenarbeit kürte. In Präsenta-

tionen erläuterten die Studierenden detailliert,

welche Instrumente sie benutzt und welche

Herausforderungen sie wie gemeistert hatten.

Im Anschluss hatte das Publikum Zeit und Gele-

genheit, durchaus kritische Fragen zu stellen.

Durch die lebhaften Diskussionen und zielfüh-

renden Anmerkungen verging die Gesamtzeit

von einer Stunde pro Gruppe wie im Flug. Die

Jury verlieh der Gruppe mit dem Thema „Res-

sourcenschaffung für die digitale Transforma-

tion“ der Wago Gruppe aus Minden den Preis:

eine einjährige Vollmitgliedschaft im ICV. Tho-

mas Meyer überreichte die Urkunden an die

überglücklichen Studierenden und lud sie zum

nächsten Arbeitskreistreffen (inkl. Betriebsfüh-

rung) ein, bei dem sie ihr Projekt den gestande-

nen Controllern vortragen können. Die Veran-

staltung war bereits die drit te of fizielle

Gelegenheit, die Kooperation der Hochschule

OWL mit dem ICV zu vertiefen. Der AK-Leiter

Westfalen, Thomas Meyer, der die Kooperation

mit Prof. Faupel initiiert hatte, sowie Thomas

Brandauer waren Teil der Jury. Prof. Faupel war

stolz auf die praxisbezogenen Leistungen seiner

Studenten, und die Firmenvertreter werden die

vorgeschlagenen Lösungen als Fundament für

die Implementierung vor Ort nutzen. Abschlie-

ßend bedankte sich Prof. Faupel beim ICV für

die gute Zusammenarbeit und machte deutlich,

dass die Beteiligung des ICV an der Veranstal-

tung ihm viel bedeutet und ihr ein besonderes

Gewicht verleiht.

Info: Thomas Meyer, Leiter AK Westfalen n

ICV-Arbeitsreis Westfalen: Gelebte Hochschul-Kooperation

Preisträger und Jury: Thomas Brandauer, Thomas Meyer, Prof. Dr. Christian Faupel, David Syring, Anna Althof, Melanie Gerhardt und Max Kegel. (v.l.n.r.)

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Internationaler Controller Verein eVInternationaler Controller Verein eV

Alljährlich verleiht der ICV den renommier-ten ICV Controlling Excellence Award für vorbildliche Controllerarbeit. Die Jury hat drei Kandidaten nominiert: A1 Telekom Austria, BASF und Pixum.

„Vorbildliche Controllerarbeit ist eine solche, die

anderen Controllern Anstöße für eine konkrete

Verbesserung ihres Controllings geben kann“,

erklärt Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber, WHU –

Otto Beisheim School of Management, Vallen-

dar, Vors. des ICV-Kuratoriums und Juryvorsit-

zender. „Zumeist sind die Lösungen innovativ,

zeigen neue Wege auf. Wichtig ist uns dabei die

praktische Umsetzbarkeit und dass das Cont-

rolling dadurch effizienter oder effektiver gewor-

den ist, und das nicht nur nach Meinung der

Controller, sondern auch der Manager.“

Zur Jury gehören Jens Bieniek, CFO BLG Logis-

tics Group AG & Co. KG, Mitglied im ICV-Kura-

torium, Roland Iff, Geberit Schweiz, Leitung

Konzernbereich Finanzen (CFO), Prof. Dr. And-

reas Seufert, HS für Wirtschaft und Gesell-

schaft Ludwigshafen, Leiter des ICV-Fachkrei-

ses BI/Big Data & Controlling, sowie Prof. Dr.

Ute Vanini, FH Kiel, Hochschule für Angewandte

Wissenschaften. Am 31. Januar endete die

Bewerbungsfrist. „Generell ist auffällig, dass

dieses Mal alle Nominierten Themen im Kontext

von Digitalisierung eingereicht haben“, so der

Juryvorsitzende. Drei Kandidaten sind für den

begehrten Preis nominiert worden. Bei dem

Projekt von A1 Telekom Austria würdigt die Jury

das agile Vorgehen, etwa mit dem Einsatz von

Scrum und Design Thinking. Das sei ein Muster

für weitere Projekte im Finanzbereich. Denn im

Unternehmen seien die Zusammenarbeit zwi-

schen den Abteilungen verbessert und sehr

gute Resultate für das Business erzielt worden.

Für die Nominierung der BASF hat die „an -

spruchsvolle, aber doch praxisnahe und konse-

quente Umsetzung eines Predictive-Analytics-

Ansatzes“ gesprochen. Die Integration interner

und externer Datenquellen, die Verbesserung

der Effizienz und der Qualität eines typischen

Controlling-Instruments, die „sehr gute und

pragmatische Integration in die Controlling

Ar beit“ und nicht zuletzt der Erfolgsnachweis

durch die praktische Umsetzung sprechen laut

Jury für diesen Kandidaten.

Die „konsequente Umstellung der Reporting IT“

in Kombination mit „einer innovativen und

zukunftsgerichteten Reorganisation“ macht Di-

ginet GmbH & Co. KG (Pixum) zum Preisträger-

kandidaten 2020. Das Projekt habe zu einer

Steigerung der Effizienz im Reporting geführt

und ermögliche „neue Analysen und damit Ein-

sichten“. Zudem sei die Grundlage für ein Self-

Controlling im Unternehmen gelegt worden.

A1 Telekom Austria: „Working Capital Management – Agile Methoden im Finanzbereich“

A1 Österreich ist der führende Kommunikati-

onsanbieter in Österreich und Teil der A1 Tele-

kom Austria Gruppe. A1 gestaltet die digitale

Lebenswelt von fünf Millionen Mobilfunk- und

zwei Millionen Festnetzkunden in Österreich im

Consumer und im Enterprise-Segment. Um die

Finanzierung des Wachstums im investitionsin-

tensiven Kommunikationsmarkt sicherzustellen,

wurde vom Leadership Team der A1 ein starker

Fokus auf Working Capital und Lageroptimie-

rung innerhalb der Cashflow-Verbesserung

gelegt. Ziel war es, Optimierungsmöglichkeiten

im Unternehmen in den Bereichen Forderungen,

Verbindlichkeiten, Förderungen und Lagerhal-

tung aufzuzeigen und mit den Linienverantwort-

lichen entsprechende Maßnahmen zu erarbei-

ten. Dabei sollte funktionales Silodenken

überwunden und übergreifend zusammengear-

beitet werden. Von der CFO wurde ein klares,

monetäres Verbesserungsziel mit Stichtag 31.

Dezember 2019 gesetzt. Controller und Con-

trollerinnen als „Steuerer“ dieser Maßnahmen

sollten die Fokussierung der Teams auf das

Ergebnis sicherstellen. In den marktnahen

Bereichen der A1 werden bereits erfolgreich

agile Methoden eingesetzt. In Squads werden

Produkte entwickelt, Onlineauftritte laufend

angepasst und Services verbessert. Im Projekt

erhielt das Controlling den Auftrag, ein Setup zu

finden, um den Einsatz agiler Methoden auch

im Finanzbereich zu evaluieren. Ein Team aus

verschiedenen Funktionen des Unternehmens

wurde zusammengestellt und erhielt eine klare

Zeit- und Ergebnisvorgabe. Mit Scrum und

Design Thinking wurden Maßnahmen gemein-

sam mit Linienverantwortlichen erarbeitet und

ein Steuerungssystem für die Controlling-Linie

entwickelt. Das gesetzte Ziel konnte deutlich

übertroffen und nachhaltige Strukturen zur

Cash-Flow-Optimierung installiert werden. In

nur vier Monaten erreichte das Team die Fokus-

sierung und Orchestrierung der Mitarbeiter über

funktionale Grenzen hinweg. Der erfolgreiche

Einsatz von agilen Methoden konnte dem A1

Drei Nominierte für den ICV Controlling Excellence Award 2020

Jubel zur Preisverleihung 2019 an das Team der Unitymedia GmbH.

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CM Mai / Juni 2020

Blitzumfrage zur CoronakriseVom 20. bis 23. März hat das gemein-sam mit dem ICV initiierte WHU Con-troller Panel eine Blitzumfrage zur Coronakrise durchgeführt. Knapp 500

Teil nehmende (Quote ca. 40%) hatten

geantwortet. Damit wurde ein aussage-

kräftiges Schlaglicht auf die Frage mög-

lich, wie Finanzvorstände und Controller

die Lage in ihren Unternehmen ein-

schätzten.

Die Ergebnisse der Blitzstudie im Über blick (Stand: 30.03.2020): ❚ Die aktuelle Krise ist eine syste-

mische Krise – letztlich sind alle

Unternehmen betroffen.

❚ Die befragten Unternehmen kämpfen

im Moment mehr mit Absatzeinbrü-

chen als mit der Stabilität der Liefer-

ketten oder Einschränkungen der Pro-

duktion.

❚ Vor allem kleinere und stärker von der

Krise betroffene Unternehmen fahren

derzeit komplett auf Sicht – mittel-

und langfristige Überlegungen spielen

kaum eine Rolle.

❚ Im Median erwarten die Befragten

eine Normalisierung in 16 Wochen –

dabei gehen die von der Krise weniger

stark Betroffenen von einer schnelle-

ren Erholung aus.

❚ Vor allem kleinere Unternehmen und

Unternehmen der Dienstleistungsbran-

che sehen auch Chancen in der Krise.

❚ Unternehmen mit einem effektiven Kri-

senmanagement zeichnen sich durch

zwei Dinge aus: eine bessere Vorbe-

reitung auf die Krise und eine höhere

Chancenorientierung in der Krise.

❚ Vor allem Dienstleister und große

Unternehmen fühlen sich auf Krisen

wie die derzeitige gut vorbereitet.

❚ Die Stimmung unter den Mitarbeitern

wird durch eine gute Vorbereitung auf

Krisensituationen und ein effektives

Krisenmanagement deutlich positiv

beeinflusst.

Leadership Team vom Controlling rückgemeldet

werden.

BASF: PACE (Predictive Analytics Estimate) – die IT-basierte Finanzprognose zur Unter-stützung der Unternehmensplanung und

-steuerung Chemie für eine nachhaltige Zukunft, dafür

steht BASF. Das Unternehmen verbindet wirt-

schaftlichen Erfolg mit dem Schutz der Umwelt

und gesell. Verantwortung. Rund 122.000 Mit-

arbeiter arbeiten in der BASF-Gruppe daran,

zum Erfolg der Kunden aus nahezu allen Bran-

chen und in fast allen Ländern der Welt beizu-

tragen. Wie lässt sich in einer sich stetig verän-

dernden Welt eine fundierte Prognose zur Un -

ternehmenssteuerung und -planung erstellen?

BASFs Corporate Controlling hat 2016 eine Ini-

tiative gestartet, um die Möglichkeiten der digi-

talen Transformation auch für die Finanzprog-

nosen des Unternehmens zu nutzen. Erhöhte

Datenverfügbarkeit, größere Rechenkapazität

und statistische Modelle ermöglichen so eine

automatisierte, IT-basierte Prognose für die

wichtigsten Leistungsindikatoren der BASF-

Gruppe. Dabei stützt sich der Prognose-Algo-

rithmus nicht nur auf die historischen Finanzer-

gebnisse der BASF-Unternehmensbereiche,

sondern berücksichtigt auch bedeutende indus-

triespezifische und makroökonomische Indika-

toren. Die Entwicklung einer solchen IT-Lösung

stellt aus heutiger Sicht keine unüberwindbare

Herausforderung dar. Es ist jedoch von heraus-

ragender Bedeutung, den adäquaten organisa-

torischen Rahmen zur Nutzung digitaler Lösun-

gen zu schaffen und bisherige Heran gehens-

weisen neu zu denken. In diesem Zusammen-

hang hat BASF 2019 einen Prozess etabliert,

der die Vorteile neutraler, automatisierter Prog-

nosen und vorhandenem Expertenwissen zu

nutzen weiß. Die monatliche IT-basierte Prog-

nose wird durch Experten in den Unterneh-

mensbereichen nur um außerordentliche, der

Maschine nicht zugängliche Ereignisse ergänzt

und dient zum unterjährigen Ausblick. Für das

Gesamtjahr wird diese Prognose mit den eige-

nen Prognosen der Bereiche abgeglichen, um

Maßnahmen transparent zu diskutieren und

gezielt umzusetzen. Die Kombination aus digita-

ler Lösung und Fachwissen erlaubt eine zielge-

richtete Unternehmenssteuerung.

Pixum: „Vision Team42 – zukunftsfähiges Control-ling und Modern Data Solutions aus einer Hand“

Pixum ist einer der führenden Online-Fotoser-

vices in Deutschland und Europa. Neben dem

besten Kundenservice und einem einfachen,

inspirierenden Einkaufserlebnis begeistert

Pixum seine Kunden mit hochwertigen Marken-

produkten wie dem Pixum Fotobuch oder dem

Pixum Fotokalender. Sowohl die Pixum-Pro-

duktqualität als auch der Pixum-Kundenservice

wurden bereits vielfach ausgezeichnet, unter

anderem vom TÜV Rheinland sowie von der

Stiftung Warentest. Das im Jahr 2000 gegrün-

dete Unternehmen beschäftigt am Firmensitz in

Köln derzeit über 150 Mitarbeiter. Mit zuneh-

mender Bedeutung der datenbasierten Ent-

scheidungsfindung im Unternehmen bedarf es

einer neuen Ausrichtung des klassischen Con-

trollings. Die Verschmelzung mit den Bereichen

Data Warehouse, Business Intelligence und

Data Science in einer Abteilung bietet die

Grundlage dafür, den kompletten Datenfluss

von den Quellsystemen bis hin zu Analysen und

Reportings selbstständig zu steuern und weiter-

zuentwickeln. Das hierfür gebildete Team42

vereint alle wichtigen Fachkompetenzen in einer

Abteilung und ermöglicht neben einer effizien-

ten und nachhaltigen Budgetsteuerung tiefge-

hende Einblicke in Konsumenten- und Markt-

verhalten. In den vergangenen zwei Jahren hat

Pixum mit dem Team42 das klassische Control-

ling komplett neu aufgestellt und fit für die

Anforderungen der Jahre 2020+ gemacht.

Durch eine vollständige Erneuerung der Daten-

basis wurde das Monitoring des Geschäfts in

Echtzeit ermöglicht. Weiterhin wurden erste

Data-Science-Lösungen wie Forecasts, Kun-

den-Scorings oder ein Fraud-Detection-Modell

in die Systeme integriert.

Die zentrale Bereitstellung von Unternehmens-

daten sowie tägliche Meetings, an denen teilzu-

nehmen jedem Mitarbeiter freigestellt ist, sowie

eine konsequente Umsetzung des Self-Service-

Ansatzes trugen wesentlich dazu bei, das Ver-

trauen in eine daten-basierte Entscheidungs-

kultur auszubauen. So wurde aus dem

Selbstverständnis des Controllings die Unter-

nehmenskultur von Pixum geprägt. n

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Internationaler Controller Verein eVInternationaler Controller Verein eV

Bilderbuchkarriere einer Disziplin: Controller sind unverzichtbare Business Partner geworden

Mit den Controlling-Pionieren Albrecht Deyhle und Péter Horváth auf Entdeckungs-reise zwischen Vergangenheit und Zukunft

Ein ungewöhnliches Treffen war am 27. April 2020 geplant: Die beiden Controlling-Pioniere, Dipl.-Kfm. Dr. rer. pol. Dr. h.c. Alb-recht Deyhle, Gründer und Ehrenvorsitzen-der des Internationalen Controller Vereins (ICV), und Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth, stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats Horváth AG, sollten in einer Talkrunde über Entwicklung und Perspekti-ven des Controllings sprechen: auf dem 45. Congress der Controller in München.

Der Gastgeber ICV wollte mit dem 45. Congress

ein „kleines Jubiläum“ feiern. Aus diesem

Anlass sollten die „Väter des Controllings“ aufs

Podium gebeten werden. Moderator Matthias

von Daacke, stellvertretender ICV-Vorstands-

vorsitzender und Managing Director & Head of

Global Controlling, Blanco Group, sollte quasi

der Tourguide einer exklusiven Reise durch die

Geschichte des Controllings werden. Aha-Erleb-

nisse und Manches zum Schmunzeln war zu

erwarten. Wie sich alles von Beginn an entwi-

ckelt hat und welche Perspektiven die Control-

ling-Pioniere für ein Arbeitsfeld sehen, das

heute hunderttausende Arbeitsplätze bietet,

das hät te den besonderen Reiz dieser

Gesprächsrunde ausgemacht. Durch die Con-

gress-Verschiebung auf den 26./27. April 2021

hat dieser Talk nicht stattgefunden. Wir veröf-

fentlichen aber an dieser Stelle mit freundlicher

Genehmigung des Verlags der Mittelbayeri-

schen Zeitung den Ankündigungsbeitrag von

Hans-Peter Sander in der Aprilausgabe der

„Wirtschaftszeitung“.

Vorreiter und Vorbild Albrecht Deyhle, 85, gilt für sehr viele Men-

schen in der Controlling-Community und darü-

ber hinaus als ein Inspirator, Wegbegleiter,

Mentor und Vorbild. Seit den 1960er-Jahren

hat er sich einen Namen als Autor, Unterneh-

mensberater, Unternehmer und Mitgründer des

ICV gemacht. Der Begriff „Controlling“ geht auf

ihn zurück; er hat ihn maßgeblich geprägt.

Péter Horváth, 83, erfolgreicher Unternehmer

und Hochschullehrer, hatte den ersten Lehr-

stuhl für Controlling in Deutschland an der

Technischen Universität Darmstadt aufgebaut

und gilt wie Deyhle als Pionier des Controllings

im deutschsprachigen Raum. Sein 1979 her-

ausgebrachtes Standardwerk „Controlling“ ist

bereits in der 14. Auflage erschienen und in

mehrere Fremdsprachen übersetzt. Die Péter

Horváth-Stiftung lobt den renommierten Green-

Controlling-Preis aus, der seit 2011 jährlich ge-

meinsam mit dem ICV verliehen wird.

Ihr Zusammentreffen ausgerechnet auf dem

Congress-Podium verbinden die beiden Cont-

rolling-Väter mit vielfältigen Erinnerungen. „Mit

dem ersten Congress der Controller in 1975

startete die Erfolgsgeschichte des Controllings

in Deutschland mit Albrecht Deyhle als ‚Haupt-

Influencer‘“, erklärt Péter Horváth. Nach den

ersten Congressen in Frankfurt/Main und Berlin

kam der Congress 1988 nach München. Dieser

13. Congress der Controller im Juni 1988 mit

seinerzeit 730 Teilnehmenden war eine überaus

gelungene Premiere. „Für die Einladung spen-

dete Ministerpräsident Dr. Franz Josef Strauß

ein Grußwort an die Controllerinnen und Cont-

roller als eine Art ‚wirtschaftlicher Fluglotsen-

dienst für die Manager im Cockpit‘“, erinnert

sich Albrecht Deyhle.

„Controlling“ als eine „deutsche Erfindung“ ist

längst außerhalb der deutschsprachigen DACH-

Länder auf Erfolgskurs. Auch dazu haben

Deyhle und Horváth persönlich viel beigetra-

gen. Der 1956 nach Deutschland geflüchtete

gebürtige Ungar Péter Horváth hat von der

Budapester Corvinus-Universität, der European

Business School, der Westungarischen Univer-

sität Sopron sowie der Estnischen Universität in

Tartu die Ehrendoktorwürde für seine wissen-

schaftlichen Leistungen im Controlling erhalten.

Für Albrecht Deyhle eine große Anerkennung in

Péter Horváths Worten: Deyhle habe – getragen

vom ICV – insbesondere in Mittel- und Osteu-

ropa das Controlling bekannt gemacht und

unglaubliche „Entwicklungshilfe“ geleistet.

Dass er sich dabei auf Horváth stützen konnte,

schildert Deyhle mit einer Episode. „Vor beinahe

40 Jahren mussten wir beide auf einer großen

Tagung in Wien bei der Universität einen Vortrag

halten: Horváth war der letzte Redner am ersten

Tag; ich der erste am zweiten Tag. Frühmorgens

im Hotel beim Frühstück, neben mir das Notiz-

blatt mit den vorzutragenden Punkten, kam

Professor Horváth herein. Wir freuten uns ein-

ander zu begegnen und ich fragte ihn nach Teil-

nehmern, Stil und Stimmung bei diesem Uni-

Dipl.-Kfm. Dr. rer. pol. Dr. h.c. Albrecht Deyhle Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth

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CM Mai / Juni 2020

Kongress. Er antwortete, nach seinem Eindruck

würden die Teilnehmer dort jetzt auf mich war-

ten. Das war auch so; und mein Vortrag fand

sehr großen Beifall. Das hatte Horváth praktisch

für mich vorgespurt.“

Den Herausforderungen gestellt Wie bewerten die beiden Protagonisten die Ent-

wicklung des Controllings bis heute? Péter Hor-

váth hat eine „Bilderbuchkarriere“ ausgemacht:

Controller hätten sich „mit den neuen Heraus-

forderungen der Zeit Schritt haltend vom Kos-

tenrechnungsfachmann zum unverzichtbaren

Business Partner“ entwickelt.

Zufrieden ist auch Albrecht Deyhle: „Bei allen

Anregungen, die ich – beginnend 1963 – in den

USA erhielt, entstand doch ein in Deutschland

geborenes und aufgewachsenes Controlling,

das sich inzwischen auch europaweit etabliert

hat – dank der international tätigen Controller-

Community.“ Und er verweist anerkennend auf

neueste „Stützpunkte und Einflusskreise“ des

ICV auch in Russland und China.

Der ICV-Ehrenvorsitzende ist davon überzeugt,

dass der ICV für die Entwicklung des Controllings

eine ganz wesentliche Rolle spielt. Der Vereins-

gründung hatte 1975 der Wunsch von Absolven-

ten der Controller Akademie zugrunde gelegen,

sich auch künftig treffen zu wollen. Und Deyhle

hatte sich auf die Suche nach geeigneten Per-

sönlichkeiten gemacht, die die entstehenden

regionalen Arbeitskreise leiten würden. Denen

wurden aus weiteren Seminaren immer neue

Mitglieder zugeordnet und schon bald habe sich

bei Netzwerktreffen in Unternehmen der Regio-

nen „eine regelrechte gegenseitige Beratung im

Controller-Kollegenkreis“ entwickelt, so Deyhle.

„Dieses Vorgehen trug nicht nur zum Wachstum

‚des Controllings‘ bei, sondern wesentlich auch

zu dessen inhaltlicher Entwicklung.“

Auf diesem Weg sind sich die Controlling-Väter

über Jahrzehnte immer wieder begegnet. Péter

Horváth – Ehrenmitglied im ICV – leitete unter

anderem einige Jahre die ICV-Ideenwerkstatt.

Und die Zukunft? Die Perspektiven des Control-

lings sehen beide Vorreiter positiv. „Der Control-

ler wird, trotz konkurrierender Teilfunktionen

wie etwa der des Data Scientists, seinen USP

als umfassend agierender Mitgestalter des

Unternehmensgeschehens behalten“, meint

Péter Horváth.

Albrecht Deyhle fügt hinzu: „Controlling und die

Funktion, Rolle des Controllerdienstes, wird

wohl zunehmend ‚normaler‘. Aber nötig ist wei-

terhin eine unverdrossen zu leistende, beharr-

liche Erklärungsarbeit der Controllerinnen und

Controller in Zentralbereichen sowie in den

dezentral zu leistenden Controller-Services im

Prinzip – und aus den täglichen Anlässen.“

Deyhle empfiehlt auch weiterhin das „Prinzip

der Hausbesuche im Controllerleben“: „Jeder

Verkäufer, der zum Kunden geht, ist benommen

beim Drücken der Klinke. Auch wer Controller-

arbeit macht, ist in einer Art von Verkaufsdienst

und muss erreichen können, dass der Manager

als Kunde das selbst will, was er soll.“

Entsprechend formuliert Albrecht Deyhle seinen

Ratschlag für eine erfolgreiche Zukunft der

Controller: „Da hätte ich eine kurz formulierte

Verhaltensregel: Gehen Sie raus aus einem

‚Gegenüber‘; gehen Sie neben einem Manager

her, wenn Sie als Controller etwas mitteilen wol-

len – erst recht, wenn es sich um die Mitteilung

einer negativen Abweichung handelt! Schließ-

lich gibt es doch die Formulierung: ‚das lasse

ich mir nicht ins Gesicht sagen‘.“

Eigenes Geschäft verstehen Und Péter Horváths Erfolgsrezept? „Mein Rat

ist ganz einfach. Mit der Zeit gehen, indem

man das Lifelong-Learning zur eigenen DNA

macht. Ich sehe zwei Hauptfelder: Das eigene

Geschäft verstehen und auf dem Gebiet der IT

gesprächsfähig sein.“ Anregungen also, die im

Programm für den Jubiläums-Congress „For a

better Performance“ ihren Niederschlag gefun-

den haben. n

Zwei Weggefährten prägten das Controlling maßgeblich. Péter Horváth wurde 2013 im Beisein von Albrecht Deyhle ICV-Ehrenmitglied.

Willkommen, unseren neuen ICV-Firmenmitgliedschaften!Nachdem wir in der Januar-/Februar-Ausgabe mit der Firma ALPLA die 200. ICV-Firmenmitgliedschaft ausführlich gewürdigt hatten, konnte der ICV seit dem Jahresbeginn 2020 eine ganze Reihe weiterer Unternehmen in seinen Reihen begrüßen:

❚ Controlling Investments Sp. z o.o. (PL)

❚ DEKPOL S.A. (PL),

❚ Dosenbach-Ochsner AG (CH)

❚ E.S.G. Sp. z o.o. (PL)

❚ Espersen Sp. z o.o. (PL)

❚ GEMÜ Gruppe (D)

❚ Global-Exact (PL)

❚ Krajowy Depozyt Papierow Wartosciowych S.A. (PL)

❚ MACH AG (D)

❚ ORLEN Asfalt Sp. z o.o. (PL)

❚ Politechnika Czestochowska, TU (PL)

❚ SAP Polen❚ Sun Garden Polska

Sp. z o.o. Sp. K. (PL)

❚ Telekom Srbija ad (Serbien)

❚ WITTE Automotive GmbH (D)

Allen ein herzliches Willkommen & auf eine gute Zusammenarbeit!

Der ICV-Vorstand dankt allen, die sich für

die Gewinnung von persönlichen und

Firmen mitgliedschaften engagieren. Den

Verein auch auf diese Weise weiter zu

stärken, bleibt eine wichtige Aufgabe.

110

Internationaler Controller Verein eVInternationaler Controller Verein eV

Time to change: the ethical responsibility of controlling

1. On the website of the University of Applied Sciences in Münster you are quoted in Feb-ruary 2018: Artificial Intelligence, Virtual and Augmented Reality will change eco-nomics and our lives within the next five years significantly. What skills do you teach your students to be prepared for this essen-tial change?Wasserman: There are four essential skills that

I try to encourage my students to develop:

1) Awareness of disruptive change ... how to

recognize disruption, how to respond to disrup-

tion proactively, especially by taking a custom-

er-focused view of an industry (this is typically

part of design thinking but works very well to

teach about disruption). This gets them aware

of the context in which AI, AR, and VR are enter-

ing both B2B and B2C markets.

2) How to learn continuously ... information

gathering, competitive intelligence, asking good

questions/having good conversations with

experts, and overcoming cognitive biases (con-

firmation bias especially) that often times block

us from making the right decision at the right

time. This helps them get up to speed quickly

on the current state and the expected future

state of technology, applications, and market

acceptance/barriers of new technology in

industries in which they are interested.

3) Understanding both the benefits of technol-

ogy and the risks, especially from the ethical

perspective ... who controls data and safe-

guards it against abuse, cultural differences

about privacy and data security ... contrasts

between EU (especially Germany), US, and

China are really interesting for students. This

helps them understand the full picture of the

impact of these technologies on companies,

their customers, and society.

4) Teaching how AI, VR, and AR have the oppor-

tunity to change the world for the better, in a

wide variety of applications. It amazes me when

students come up with cool applications of new

technologies in ways experts haven’t yet

thought about. This is the power of fresh per-

spectives thinking about solutions in a creative

way and it leads to them thinking about how

these technologies can transform industries (or

how they may fail).

2. You stress the value of sustainability and the need, that controllers are obliged to it. What if their management partners don’t agree on this focus?Wasserman: This is the big challenge – to work

with management partners to understand the

full cost of initiatives, to value non-financial as

well as financial benefits, to look at both short-

run and long-run financial models, and to

value the intangible benefits of leading sustain-

ability efforts versus the intangible costs as

being viewed as a laggard by customers, cur-

rent/potential employees, and investors. This

is not a zero-sum game, there is the need to

present multiple perspectives to investment or

operational procedure questions related to

sustainability, there is the need to take an eth-

ical stance, and there is also the right time and

place to propose creative alternatives that

while not perfect, are an acceptable compro-

mise to move forward with.

3. You demand controllers „to act in ways that are required by the ethical standards that guide this profession“. What are these ethical standards?Wasserman: The ICV along with other profes-

sional organizations in related fields, such as

the Institute of Management Accountants and

the American Institute of Certified Public

Accountants either formally or informally hold

members to clear ethical standards about due

care, objectivity, and integrity in communication

and disclosure. In my view, this is especially rel-

evant when decisions about environmental per-

formance could influence the health and safety

of employees, customers, or residents of the

communities in which the company operates.

This is not news to ICV members (see the 10

core elements).

Fiduciary principles require acting in the best

interest of those we serve, and in the sustaina-

bility context, implications covered under fidu-

ciary duties could be short-term, like air pollu-

tion or safe working conditions, or long-term

such as carbon footprint and the use of non-

recyclable raw materials.

I argue that controllers have the ethical responsi-

bility to ask top management to fully disclose

environmental risks and to clearly consider

direct/indirect, financial/non-financial, and

short-term/long-term revenues and costs of

major decisions. This should be part of the

organization’s mission and vision, should be part

of internal and external reporting procedures,

and should be included in decision-making

about investments and ongoing operations. Ulti-

mately, the CEO and the board is responsible for

making these decisions, but my interpretation is

that, especially from the strategic management

perspective, the controller has an ethical respon-

sibility to ask for an objective evaluation of the

data, full disclosure of costs, benefits, and risks,

and to have a decision-making process that

includes sustainability as part of the conversation.

I argue that anything less than this is a violation

of the ethical standards that guide this profession,

even though this might mean a break with ‘how

things are typically done’ in the field or past prac-

tice in a given organization. I argue that anything

less is a failure to meet the ethical standards of

due care, objectivity, and integrity. n

3 Questions to Michael Wasserman, Ph.D., Professor of International Management FH Münster (announced as speaker at 45. Congress der Controller)

111

CM Mai / Juni 2020

Mehr Mut, weniger Bürokratie und Automatisierungen an der richtigen Stelle

„Ist das Ziel ein echtes Ziel?“

1. Die Zeppelin GmbH bietet sowohl Pro-dukte als auch Dienstleistungen rund um Bau- und Landmaschinen an, von der Ver-mietung und Baulogistik über Antrieb und Energie bis hin zu Engineering und Anla-genbau. Das ist eine enorme Bandbreite. Gibt es einen Bereich, der gut ohne Digitali-sierung auskommt oder auskäme – und einen Bereich, den es ohne Digitalisierung so vielleicht gar nicht gäbe?Dummler: Eine sehr gute Frage! Die Bauindus-

trie in Zentraleuropa gilt ja gemeinhin als nicht

gerade stark digitalisiert und die Produktivität

ist noch deutlich ausbaufähig. Wir bieten heute

unseren Kunden ein breites Spektrum an digita-

len Lösungen, vom Flottenmanagement, Ma -

schinensteuerung, Online Ersatzteilangeboten

bis hin zu Online Miete und einem Fleet Opera-

tion Center für Kreuzfahrtschiffe und BHKWs.

Es kommt heute kein Bereich mehr ohne Digita-

lisierung aus und einige Angebote gibt es auch

nur aufgrund der Digitalisierung, wie z. B. unser

digitaler Marktplatz für das Mieten und Vermie-

ten von Equipment „Klickrent“ oder unser her-

stellerunabhängiges Ersatzteilportal Klickparts.

2. Was haben die Kunden der Zeppelin GmbH von der Digitalisierung?Dummler: Wertschöpfende Zusatzdienstleis-

tungen und eine höchstmögliche Maschinen-

verfügbarkeit als auch digitale Planungstools für

Baustellen sowie eine deutlich schnellere, einfa-

chere und damit effektivere Interaktion mit uns.

Darüber hinaus bieten wir die Erstellung digita-

ler Geländemodelle inkl. Drohnenbeflug an, um

Erdbewegung und Abbau von Rohstoffen so

effektiv und präzise wie möglich zu machen, um

nur einige Beispiele zu nennen.

3. Wenn Sie einen Wunsch frei hätten für die Zeppelin GmbH im Bereich Digitalisie-rung – wie würde er lauten?

Dummler: Da habe ich gleich mehrere Wün-

sche. Ich würde mir eine mutige Politik mit

einem klaren Masterplan zur Digitalisierung

wünschen, die schnellstens die notwendige Inf-

rastruktur schafft (u. a. Stichwort 5G), durch ent -

sprechende Regulatorik dafür sorgt, dass digi-

tale Innovationen am Bau befördert werden (z.B.

durch Vorgaben in Ausschreibungen und steu-

erliche Begünstigungen) und wir in Deutschland

durch Digitalisierung Bürokratie abbauen.

Und wenn ich an unsere internen Prozesse

denke, dann würde ich mir wünschen, dass alle

nicht wertschöpfenden Tätigkeiten im Unterneh-

men au tomatisiert werden und KI dabei hilft,

das Spektrum der so zu definierenden Tätigkei-

ten stetig weiter zu erschließen. Dabei geht es

mir ausdrück lich nicht um Kostenreduzierung,

sondern um die Erhöhung der Attraktivität der

Arbeitsaufgaben in unserem Unternehmen

sowie einer Abmilderung der Folgen des demo-

graphischen Wandels. n

1. Die Kraft der Gedanken ist essenziell, möchte man Grundlegendes ändern. Die Gedanken allein bewirken noch nichts Gro-ßes – sie müssen sich auf das Verhalten

auswirken. Haben Menschen wirklich die Chance, dauerhaft aus lebenslang gelern-ten Routinen auszubrechen?Fasching: Grundsätzlich sind Routinen etwas

Gutes. Denn sie sorgen dafür, dass man wich-

tige Dinge automatisch tut, ohne erst darüber

nachdenken zu müssen. Denken Sie etwa

daran, wenn Sie ins Auto einsteigen und sich

automatisch anschnallen. Es geht mir bei der

Kraft der Gedanken deshalb eher um die Quali-

tät der Gedanken. Die Wörter und Bilder, die ich

im Kopf habe, bestimmen meine Gefühle und

mein Verhalten – je nachdem, ob sie positiv

oder negativ ausgelegt sind.

Hier muss man ansetzen. Das Wichtigste dabei

ist, dass ich an das, was ich denke, auch glaube.

Nur dann können Gedanken Wirkung zeigen. Es

ist möglich, ganz bewusst daran zu arbeiten.

Denken Sie daran, wie es ist, wenn Sie Ihren

inneren Schweinehund besiegen wollen. Gerade

bei Bewegung und Sport ist es am Anfang gar

3 Fragen an Christian Dummler, CFO Zeppelin GmbH, Garching b. München (angekündigter Congress-Referent)

3 Fragen an Wolfgang Fasching, Extrempsportler, Neukirchen, Österreich (angekündigter Congress-Referent)

112

Internationaler Controller Verein eVInternationaler Controller Verein eV CM Mai / Juni 2020

nicht lustig. Da helfen positive Gedanken. Aber

machen wir uns nichts vor: Der Anfang ist

eigentlich immer schwer, egal in welchem

Bereich. Man darf sich das nicht schönreden!

Die gute Nachricht ist aber: Aufgaben oder

Tätigkeiten, die einem anfangs schwerfallen,

werden mit der Zeit wirklich leichter. Wichtig ist

aber auch: Man darf nicht alles, was einem

schwerfällt, ändern wollen. Das geht auch gar

nicht. Das Leben muss in Balance bleiben –

man muss nicht alles meistern.

2. Was ist das größte Hindernis, ein Ziel zu erreichen?Fasching: Generalisierungen sind immer

schwierig. Wenn ein Ziel nicht erreicht wird, gibt

es aber eine zentrale Frage: War das Ziel ein

echtes Ziel? Wollte ich es wirklich erreichen?

Manchmal sind auch Druck und Schmerz,

etwas wirklich verändern zu wollen, nicht stark

genug. Oder es fehlt einfach an der Begeiste-

rung, der Freude, dem Enthusiasmus. Wenn

man insgeheim denkt „eigentlich passt das

schon so“, dann wird das auch nichts mit dem

Ziel. Die Menschen, die ein Ziel erreichen wol-

len, müssen auch den Sinn dahinter sehen. Ein

bedingungsloses „Ja“ ist nötig. Deshalb muss

man sich auch vorher fragen: Welchen Preis bin

ich bereit zu zahlen, um das Ziel zu erreichen?

Wenn ich mir über alle Konsequenzen im Klaren

bin und akzeptiere, dass es vor allem am

Anfang schwer sein wird, und mich dennoch auf

den Weg mache, dann ist das größte Hindernis

schon beseitigt.

3. Gibt es ein Ziel, das Sie selbst nicht er -reicht haben?Fasching: Im sportlichen Bereich wird es immer

etwas geben, das man gar nicht schaffen kann,

obwohl man es gerne möchte. Dazu gehört

auch die mentale Stärke, zu erkennen, dass es

einfach nicht möglich ist, für mich etwa, den

Gipfel des K2 zu besteigen. Es gibt auch eine

Radreise von Kairo nach Kapstadt, die ich seit

15 Jahren im Kopf habe. Letztendlich ist es aber

auch gut, wenn man nicht jedes Ziel erreicht. Es

ist Teil des Lebens, zu scheitern. Das ist auch

wichtig. Man lernt, dass nach jedem Tief ein

Hoch kommt und wertschätzt erreichte Ziele

umso mehr. n

Veranstaltungen

Aktuelle Informationen unter:

icv-controlling.com/events

❚ GTS Gesundheitstagung Schweiz (Zürich, CH), 02.07.2020

❚ 14. CIA Controlling Intelligence Adventure (Poznan, PL), 14./15.09.2020

❚ Controller Tagung Schweiz - CTS 2020 (Rotkreuz, CH), 30.09.2020

❚ Management und Controlling Kongress (ICV-Partnerveranstaltung auf Gut Lippesee, Paderborn, D), 03.11.2020

❚ 18. CIB Controlling Inspiration Berlin (Berlin, D), 07.11.2020

❚ 16. CAB Controlling Advantage Bonn (Bonn, D), 12.11.2020

❚ 8. ICCC International Controlling Conference Croatia (Zagreb, HR), 13.11.2020

❚ 18. CCS Controlling Competence Stuttgart (Stuttgart, D), 26.11.2020

❚ 19. CIS Controlling Insights Steyr (Steyr, AT), 27.11.2020

Die Controlling- Karriere als Hörbuch: Erlös für den ICVKompetente Antworten rund um die Kar-riere planung für Controller sind gefragt, aber nicht einfach zu erhalten. Der Per-formance Manager Podcast von ATVISIO Consult schafft Abhilfe.

Aus Interviews, die in drei Jahren mit Con-

trolling-Experten, Vorständen und führenden

Köpfen aus Wirtschaft und Wissenschaft

geführt wurden, hat das Unternehmen ein

wert volles Kompendium im Hörbuch-Format

erschaffen. In vier Kapiteln mit einer Gesamt-

hörzeit von 52 Minuten erhält der Hörer

exklusive Einblicke.

Im Interview sind folgende Sprecher zu hören:

Hard SkillsProf. Dr. Sven Keller, Steffen Vierkorn, Prof.

Dr. Heimo Losbichler, Mario Rossi, Stefan

Wurth, Prof. Dr. Stefan Eckstein, Axel Ensin-

ger, Rouven Morato

Soft Skills Dr. Alexander Stehle, Siegfried Gänßlen,

Dr. Bernd Geropp, Louise Öfverström, Prof.

Dr. Carl-Christian Freidank

Rollenbild Prof. Dr. Rolf Hichert, Matthias von Daacke,

Boris Thomas, Kian Mossanen, Jens Ropers,

Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber, Dirk Kreuter,

Alexander Küpper, Dr. Rüdiger Eichin

MindsetProf. Dr. Jörg Knoblauch, Ralph Buchholz,

Prof. Dr. Peter Buxmann, Alexander Küpper,

Matthias Patz, Prof. Dr. Utz Schäffer, Ste-

phan Nelles, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter

Horváth, Oliver Seitz, Prof. Dr. Ronald Gleich,

Prof. Dr. Roman Stoi, Helmut König, Dr. Alex-

ander Markowetz, Eva Witte

Der Erlös aus dem Verkauf kommt komplett dem ICV zu-gute! Einfach QR-Code scannen oder auf atvisio.de/controller-karriere herunterladen.