Competitive marketing strategies of selected hotels: an exploratory studyStrategi Pemasaran Kompetitif dari Hotel Yang diPilih: Studi EksplorasiBy:D.J. Petzer, T.F.J. Steyn & P.G. MostertTranslate:Bagas R.N. (Dictionary, Google & Bing Translator)

AbstrakPerusahaan terus mencari cara baru untuk memperoleh, mempertahankan dan meningkatkan bisnis, karena resiko kehilangan pelanggan yang semakin meningkat. Perusahaan jasa seperti hotel perlu memperhatikankan tingkat kompetitif di pasar untuk meningkatkan daya saing mereka dan dapat mempertahankan para pelanggannya.Penelitian ini mengkaji tentang bagaimana pentingnya hotel menjalankan strategi pemasaran yang kompetitif, seperti mengelola permintaan dan penawarann. Penelitian ini juga menentukan apakan perbedaan dari ukuran dan jenis kepemilikan hotel mempengaruhi cara pandang mereka tentang pentingnya menjalankan fungsi-fungsi ini.Wawancara dan survey kantor di berikan untuk mengumpulkan data dari manajer hotel di Gauteng (Johannesburg).Manajer hotel yang termasuk dalam daftar (across the board) menyadari semua strategi pasar yang kompetitis merupakan hal yang penting. Ada korelasi yang siknifikan diantara bagaimana menjalankan strategi pemasaran yang kompetitif dengan ukuran besarnya hotel itu sendiri, tidak ketinggalan jenis dari kepemilikan hotel.

Kata Kunci: strategi pemasaran kompetitif, hotel, jasa pemasaran, keunggulan kompetitif, keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, penempatan, siklus pelayanan, panawaran, permintaan, kapasitas.PendahuluanDi sebagian besar negara maju, sekitar 80% dari angkatan kerja bekerja di sektor jasa. Industri sektor jasa meliputi pendidikan, ritel, pariwisata dan perhotelan, jasa medis dan rumah sakit, serta komunikasi dan jasa konstruksi (McColl, Callaghan & Palmer 1998: 43). Sejak tahun 2000-an, diperkirakan bahwa sektor jasa sudah menyumbang 72% dari produk domestik bruto (PDB) dari negara maju, dan 52% dari PDB negara berkembang (Hill 2007: 245). Industri perhotelan diperkirakan tumbuh sebesar 6,2% dan industri pariwisata sebesar 4,1% pada tahun 2007 (Economist Intelligence Unit 2005: 107110). Industri perhotelan telah tumbuh fenomenal sejak tahun 2001 dan di dorong oleh permintaan untuk rekreasi dan bisnis (Kloppers 2005: 28). Kegiatan pariwisata di Afrika Selatan menyumbang sekitar 5% terhadap PDB (Dikeni 2001: 519) dan dengan demikian dapat membantu untuk meningkatkan pendapatan nasional, tingkat kesempatan kerja, neraca pembayaran dan nilai tukar asing. Banyak hotel berdiri dengan berbagai gaya dan ukuran, beberapa bahkan sampai memiliki 800 kamar tidur. Mulai dari kelas eksekutif, kelas bisnis, kelas melati, dan yang terakhir penginapan kecil (McManus 2000: 131). Hotel menyumbang 37% dari total penjualan akomodasi di Afrika Selatan pada tahun 2004 (Euromonitor International 2005).Perusahaan terus mencari cara baru untuk memperoleh, mempertahankan dan meningkatkan bisnis, karena resiko kehilangan pelanggan yang semakin meningkat. Pelayanan merupakan faktor penting untuk mempertahankan klien. Peran layanan lebih penting daripada sebelumnya, dan diharapkan menjadi lebih baik seiring berjalannya waktu (Choi & Chu 2001: 289). Hotel yang mengembangkan kemampuan untuk menarik, memuaskan dan juga mempertahankan pelanggan lebih mungkin untuk bertahan dari pada hotel yang tidak melakukannya.Kepuasan pelanggan yang baik memungkinkan hotel untuk membangun hubungan dengan pelanggan (Reichheld & Sasser 1990: 105-108; Hoffman, Kelley & Chung 2003: 334).Kurtz dan Clow (1998: 380-381 & 403) berpendapat bahwa, terlepas dari upaya perusahaan jasa memperkenalkan dan mengembangkan strategi kompetitif untuk menarik pelanggan dan efisiensi mengelola penawaran layanan yang mereka tawarkan, pelanggan tidak selalu membeli dari organisasi yang sama atau mereka tidak selalu tetap setia.Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menetapkan pandangan manajemen hotel tentang pentingnya strategi kompetitif dan mengelola penawaran serta permintaan. Perbedaan pandangan di antara manajemen hotel yang berbeda, dan ukuran yang berbeda dari hotel, akan ditentukan.

Landasan TeoriLatar belakang teoritis penelitian ini berfokus pada strategi pemasaran kompetitif yang bisa dimanfaatkan oleh hotel untuk menarik pelanggan. Hal ini juga mengarah pada strategi yang dapat diterapkan untuk mengelola penawaran dan permintaan jasa.Strategi Pemasaran KompetitifDikatakan bahwa organisasi dalam industri pariwisata telah lambat dalam mengadopsi prinsip-prinsip pemasaran, meskipun hal itu sebenarnya dapat memungkinkan mereka untuk meningkatkan kinerja mereka dan kepuasan pelanggan (Appiah-Adu, Fyal & Singh 2000: 96 & 109). Untuk organisasi jasa seperti hotel agar dapat mengakuisisi pelanggan, adalah penting mengerahkan strategi pemasaran untuk meningkatkan kemampuan sendiri agar bersaing dengan hotel lainnya, mendapatkan keuntungan kompetitif dan dengan demikian mempertahankan sejumlah besar pelanggan (Anderson & Vincze 2000: 76 ; Chaharbaghi & Lynch 1999: 49; Bukit & Jones 2002: 123; Hitt, Irlandia & Hoskisson 2001: 5; Kurtz & Clow 1998: 308; Ma 1999: 259 & 261; Passemard & Kleiner 2000: 12).Keunggulan Kompetitif dan Keunggulan Kompetitif Yang BerkelanjutanKeunggulan kompetitif dapat dilihat sebagai nilai yang perusahaan mampu ciptakan untuk membedakan dirinya dari pesaingnya (Dub & Renaghan 1999: 28-33). Nilai yang di buat oleh perusahaan di ukur dengan kesediaan pelanggan membayar untuk setiap layanannya (Passemard & Kleiner 2000: 112). Jika pelanggan menganggap layanan tersebut dapat menghasilkan manfaat yang dibutuhkan, mereka akan membeli layanan itu, dan yang lebih penting, akan terus melakukannya dari waktu ke waktu (Wood 2004: 59).Hitt et al. (2001: 5) melihat keunggulan kompetitif dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, merupakan hal yang identik. Para penulis mendefinisikannya sebagai 'sesuatu' yang terjadi ketika sebuah organisasi menempatkan strategi penciptaan nilai di tempat yang tepat. Ini harus menjadi strategi yang manfaatnya tidak dapat disalin, atau yang akan terlalu mahal untuk menyalinnya.Anderson dan Vincze (2000: 76) mendefinisikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan sebagai kemampuan untuk menjadi sukses dari waktu ke waktu. Sukses didasarkan pada kemampuan organisasi untuk mengandalkan keterampilan dan aset yang dimilikinya. Menurut Chaharbaghi dan Lynch (1999: 49), keunggulan kompetitif yang berkelanjutan memenuhi kebutuhan kompetitif saat ini tanpa merugikan kemampuan organisasi untuk memenuhi kebutuhan masa depan. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan memiliki tiga 'orientasi' yang berbeda. Yang pertama adalah konservasi-orientasi, yang berakar pada gagasan bahwa tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya terbatas. Orientasi kedua adalah kebutuhan berbasis sejak kegiatan ekonomi organisasi yang bersangkutan dengan kebutuhan pelanggan. Dan yang terakhir adalah berorientasi pada masa depan, atau fokus pada peningkatan jangka panjang sumber daya untuk mendapatkan keuntungan.Aaker (2001: 134) menganggap bahwa empat faktor yang diperlukan untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: pertama, strategi produk, strategi positioning dan strategi produksi dengan organisasi mana yang bersaing; kedua, aset dan kemampuan organisasi yang membentuk dasar untuk kompetisi; ketiga, pasar di mana organisasi bersaing; dan, terakhir, persaingan dengan organisasi mana harus bersaing.Kim dan Oh (2004: 66) berpendapat bahwa keunggulan kompetitif suatu organisasi adalah hasil dari sumber daya yang organisasi telah kembangkan secara internal. Seperti semua organisasi lain, hotel berbeda dalam hal sumber daya yang mereka miliki. Keunggulan kompetitif yang hotel memiliki bergantung pada bagaimana hotel berkembang dan mempekerjakan sumber daya. Sebuah manajemen hotel mungkin, misalnya, memperoleh keunggulan kompetitif melalui sistem pemesanan sempurna dikembangkan untuk berkembang. Mengingat lingkungan bisnis saat ini, perlu bagi organisasi untuk tetap di depan pesaing dengan memanfaatkan strategi diferensiasi. Diferensiasi dicapai melalui mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (Colgate 1998: 80). Branding tampaknya menjadi satu-satunya strategi membedakan berkelanjutan yang hotel mungkin menggunakan. Sebuah strategi diferensiasi yang berkelanjutan dibutuhkan hotel untuk menciptakan ikatan emosional dengan pelanggan dan fokus pada membangun hubungan jangka panjang dengan mereka. Hotel mungkin mencapai diferensiasi yang berkelanjutan dengan terus memberikan pesan merek yang konsisten (Cai & Hobson 2004: 206- 207).McDonald (2002: 460) menyatakan bahwa meskipun suatu organisasi mampu mendapatkan keuntungan kompetitif, mudah bagi pesaing untuk lihat organisasi yang menarik dan kemudian menirunya. Mazzarol dan Soutar (1999: 290 & 292) mengusulkan bahwa organisasi dapat mempertahankan keunggulan kompetitif hanya dengan menambahkan hak cipta. Hak cipta ini melarang pesaing dari meniru organisasi yang memilikinya. Jika pesaing tidak dapat meniru sebuah organisasi, keunggulan kompetitif mungkin akan tetap berkelanjutan dalam jangka panjang.PositioningPositioning adalah strategi penting yang suatu organisasi dapat manfaatkan untuk membuat, dan mempertahankan, keunggulan kompetitif (Anderson & Vincze 2000: 209; Belch & Belch 2004: 51; Cravens, Lamb & Crittenden 2002: 8; Lovelock 2001: 200; Palmer 2001: 177). Setelah organisasi layanan telah mengidentifikasi target pasar, langkah selanjutnya adalah jelas memposisikan layanan yang ditawarkan. Organisasi pertama-tama harus mengidentifikasi dasar yang ingin di buat bersaing, dan kemudian posisikan layanannya dengan cara yang jelas dan unik (Meek, Meek & Ensor 2001: 169).Hal ini penting untuk menetapkan kriteria posisi yang berbeda selama penawaran layanan dapat diposisikan. Kriteria ini meliputi (Aaker & Shansby 1982, dikutip dalam Belch & Belch 2004: 52-54; Trout 1995, dikutip dalam Kotler, Brown, Adam & Armstrong 2004: 365; Clow & baack 2001: 130; Angin 1982, dikutip dalam Palmer 2001 : 179-180): Specific product or service attributes. Sebuah hotel mempromosikan fakta keunggulan bisnis kepada pelancong, misalnya bahwa terletak di jantung pusat keuangan. Benefits or needs. Sebuah hotel memutuskan untuk fokus pada jasa yang ditawarkan kepada segmen usaha. Layanan ini mungkin mencakup, misalnya, akses internet dan pengiriman dokumen. Usage occasions. Sebuah posisi hotel itu sendiri ke penyelenggaraan sebuah konferensi cocok untuk di jadikan penginapan peserta konferensi. User categories. Sebuah posisi dirinya sebagai memenuhi kebutuhan pelanggan bisnis daripada pelanggan individu. Positioning by competitor. Sebuah posisi dirinya sebagai memiliki fasilitas yang lebih baik daripada semua hotel lain di daerah tertentu. Positioning by product class. Sebuah posisi hotel itu sendiri sebagai 'konferensi' hotel daripada sebagai 'liburan' hotel. Positioning by price and quality, Sebuah hotel mungkin memposisikan merek di ujung yang tinggi dari pasar sebagai hotel premium, atau dengan harga yang lebih kompetitif di ujung bawah dari pasar. Positioning by cultural or national symbols. Sebuah hotel bisa mengikat dirinya untuk simbol budaya, misalnya, Sun International Table Bay Hotel di Cape Town asosiasi dirinya dengan Table Mountain dan Table Bay, yang landmark Afrika Selatan.Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dan sesuai posisi korban selama keberadaannya, sangat penting bagi organisasi untuk mengidentifikasi fase siklus hidup layanan yang menawarkan menemukan dirinya. Penempatan korban dalam siklus hidup layanan akan menentukan strategi pemasaran yang tepat untuk mengatasi tantangan dari fase yang bersangkutan.Service life cycleHotel perlu proaktif mengelola gabungan jasa penawaran, dengan menerapkan pilihan yang sesuai strategi. Sebagai contoh, sebuah hotel menemukan layanan yang ditawarkan dalam fase pertumbuhan siklus hidup layanan akan fokus untuk mendapatkan pelanggan yang memilih merek-merek dari pesaing.Sebuah hotel yang mampu bersaing dengan sukses di industri melalui (1) penciptaan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk menawarkan layanan, dan (2) posisi layanan yang menawarkan berhasil dalam kaitannya dengan para pesaingnya di seluruh lingkup dari bisnis itu, akan akhirnya mempertahankan pelanggan. Sebuah hotel harus memastikan bahwa ia memiliki sistem dan strategi yang diperlukan di tempat untuk mengelola permintaan untuk penawaran. Selain mengelola permintaan, hotel perlu untuk mengelola kapasitas, atau kemampuan untuk memenuhi permintaan yang dibuat oleh pelanggan.Mengelola penawaran dan permintaanKlassen dan Rohleder (2002: 527) pandangan manajemen permintaan sebagai "upaya untuk menggeser permintaan", sedangkan kapasitas atau pasokan manajemen dipandang sebagai "tanggapan terhadap permintaan". Sejak layanan yang mudah rusak, mengelola permintaan dan kapasitas (atau pasokan) sangat penting dalam industri perhotelan (Kotler, Bowen & Maken 2003: 59).Permintaan dan penawaran tidak selalu cocok. Penyediaan jasa oleh sebuah hotel dapat melebihi permintaan dari pelanggan di masa tenang; permintaan dari pelanggan dapat melebihi kemampuan hotel untuk menyediakan layanan yang dibutuhkan pada saat puncak. Ketika penawaran melebihi permintaan, sebuah hotel yang tersisa dengan sumber yang tidak terpakai: kamar, restoran tempat duduk dan fasilitas konferensi, antara lain. Ketika permintaan melebihi penawaran - dan tidak ada kamar atau restoran tempat duduk yang tersedia - hotel mungkin tidak memiliki pilihan lain selain untuk mengubah pelanggan potensial pergi (Kurtz & Clow 1998: 345).Dalam organisasi layanan yang dirancang dengan baik dan dikelola, kapasitas fasilitas, peralatan pendukung dan tenaga pelayanan semua harus seimbang satu sama lain - dan dengan permintaan untuk layanan yang ditawarkan. Operasi harus dirancang sedemikian rupa untuk membatasi kemungkinan bahwa hambatan mungkin terjadi dalam sistem. Hal ini tidak selalu dicapai: tingkat permintaan berfluktuasi tak terduga di industri hotel. Hal ini juga sulit untuk meminimalkan kemacetan, karena waktu dan upaya yang diperlukan untuk secara pribadi melayani pelanggan individu sangat bervariasi (Adenso-Daz, Conzlez-Torre & Garca 2002: 286; Klassen & Rohleder 2002: 527; Lovelock 2001: 401).Manajemen permintaan pelangganFakta bahwa organisasi jasa seperti hotel tidak bisa menyimpan layanannya tidak menjadi masalah - tetapi hanya jika permintaan stabil dan mendatang. Pada kenyataannya, organisasi pelayanan seperti hotel mengalami permintaan yang bervariasi secara signifikan. Variasi ini dapat mengambil sejumlah bentuk (Kandampully 2000: 12; Palmer 2001: 389): Daily variation, Tingkat permintaan bervariasi sesuai dengan waktu hari: sebuah restoran hotel sibuk selama waktu makan daripada selama sisa hari. Weekly variation, Sebuah hotel yang terletak di daerah pemandangan dari kota adalah sibuk selama akhir pekan dari selama seminggu. Seasonal variation, Hunian Sebuah resor hotel lebih tinggi selama liburan daripada selama periode musim lain. Cyclical variation, Permintaan untuk akomodasi hotel bervariasi sesuai dengan kondisi ekonomi di negara atau wilayah di mana hotel terletak. Unpredictable variation, Permintaan untuk akomodasi hotel dapat menurun tajam ketika serangan teroris atau bencana alam terjadi di dekat dengan hotel.Dalam situasi di bawah permintaan, atau kelebihan pasokan, organisasi bisa mencari difusi lebih besar ke pasar dengan secara proaktif menghubungi pelanggan - atau bisa reposisi penawaran layanan. Ini mungkin menawarkan layanan yang berbeda dan alternatif, termasuk layanan gratis dan kenyamanan (seperti makanan termasuk dalam tarif kamar, atau parkir valet). Ini dapat meningkatkan iklan, atau menawarkan diskon atau harga yang lebih rendah, atau mengikuti segmen yang tuntutan berubah sesuai dengan musim. Hal ini juga bisa memulai program pemasaran yang ditargetkan pada segmen tertentu, atau menggunakan karyawan menganggur sebagai 'berjalan iklan', atau jasa pasar di bawah perjanjian pertukaran (Palmer 2001: 391; Shemwell & Cronin 1994: 16; Sill 1991: 81).Manajemen Kapasitas LayananArmistead dan Clark (1994: 6-7) menyatakan bahwa manajemen kapasitas bertujuan untuk membawa output potensial (berdasarkan sumber daya yang tersedia) sejalan dengan output aktual. Lovelock (2001: 395-396) mengusulkan beberapa strategi untuk mengelola kapasitas. Ini melibatkan peregangan dan menyusut kapasitas, mengejar permintaan, serta mewujudkan kapasitas yang fleksibel (Lovelock 2001: 395-395). Dalam beberapa kasus, kapasitas mungkin elastis. Ini berarti, misalnya, bahwa mungkin ada peluang untuk menerima bisnis ekstra ketika organisasi tersebut sudah sibuk. Sebuah hotel bisa meregangkan kapasitas dengan menampung lebih dari kapasitasnya selama periode permintaan puncak. Hal ini dapat dilakukan dengan memutar ruang cocok untuk hunian ganda ke kamar untuk menampung keluarga.Strategi kedua - mengejar permintaan - melibatkan mengubah kapasitas sesuai perubahan permintaan. Organisasi jasa dapat menjadwalkan untuk downtime selama periode permintaan rendah, menggunakan staf sementara bukan staf permanen, atau menyewakan atau berbagi fasilitas atau peralatan yang tidak digunakan. Atau, karyawan bisa menjadi multi-terampil untuk melakukan lebih banyak jenis tugas (Lovelock 2001: 395-396). Sebuah hotel juga dapat memutuskan untuk menggunakan waktu ekstra untuk melatih karyawan, atau memungkinkan karyawan untuk berlatih keterampilan yang telah mereka peroleh. Hotel ini juga bisa menghabiskan waktu tambahan melaksanakan jadwal kerja baru, retrenching staf, melakukan pekerjaan subkontrak untuk pemasok lain, atau menawarkan layanan gratis untuk amal dan organisasi lain seperti (Kurtz & Clow 1998: 354; Shemwell & Cronin 1994: 16; Palmer 2001 : 393).Selama periode permintaan tinggi, restoran hotel mungkin, misalnya, menawarkan makan malam awal dan makan malam akhir sehingga dapat mengakomodasi semua tamu di ruang makan, meskipun pada waktu yang berbeda, selama malam. Sebuah hotel dapat memutuskan untuk mempekerjakan staf sementara dan peralatan, menambahkan fasilitas sementara, atau menggunakan peralatan dan staf hanya mana yang paling dibutuhkan. Hal ini juga dapat meningkatkan jumlah staf, membiarkan staf bekerja lebih lama (lembur), atau staf multi-keterampilan yang memungkinkan mereka untuk melakukan lebih banyak jenis tugas. Hal ini juga bisa berpaling pelanggan baru dan fokus hanya pada tamu sering, atau, akhirnya, outsourcing pekerjaan ke organisasi lain (Kurtz & Clow 1998: 349-355; Lovelock 2001: 395-396; Palmer 2001: 392-393; Shemwell & Cronin 1994: 16).Opsi terakhir yang tersedia adalah untuk merancang kapasitas untuk menjadi fleksibel (Lovelock 2001: 395- 396). Sebuah hotel mungkin membangun kamar dengan pintu penghubung. Hotel bisa, dalam skenario seperti itu, mengkonfigurasi kamar sebagai dua kamar tidur terpisah, atau sebagai satu kamar tidur dengan ruang yang terpisah - tergantung permintaan. Sill (1991: 78) berpendapat bahwa tujuan dari strategi kapasitas yang fleksibel adalah untuk segera menanggapi permintaan pada tingkat yang berbeda. Kunci untuk strategi kapasitas yang fleksibel adalah kemampuan untuk layanan tingkat tinggi permintaan, namun masih tetap biaya overhead turun. Hal ini dicapai dengan menghindari kapasitas berlebihan (Sill 1991: 78).PERMASALAHAN, TUJUAN DAN HIPOTESIS PENELITIANDalam literatur yang masih ada pada subjek, tidak ada studi yang dapat ditemukan untuk memeriksa korelasi ukuran hotel (kecil, menengah atau besar) atau jenis kepemilikan hotel (kelompok atau bermerek, atau swasta / dikelola pemilik) sikap manajerial terhadap strategi pemasaran yang kompetitif dan pengelolaan penawaran dan permintaan. Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menetapkan berapa hotel di Gauteng memiliki pandangan dan melaksanakan strategi pemasaran kompetitif dan mengelola penawaran dan permintaan dari tamu.Berikut ini hipotesis nol muncul dari diskusi sastra:Ho1 : Ukuran hotel ini tidak signifikan dalam persepsi manajerial pentingnya strategi pemasaran kompetitif karena pesaing diperkirakan sulit untuk meniru.Untuk perbaikan lebih lanjut, hipotesis pertama dapat dibagi menjadi berikut:Ho1a : Ukuran hotel ini tidak signifikan dalam persepsi manajerial pentingnya menciptakan nilai bagi para tamu yang pesaing sulit untuk meniru. Ho1b : Ukuran hotel ini tidak signifikan dalam persepsi manajerial pentingnya mempertahankan nilai untuk tamu yang pesaing sulit untuk meniru.Ho1c : Ukuran hotel ini tidak signifikan dalam persepsi manajerial pentingnya menciptakan positioning yang unik untuk hotel.Ho1d : Ukuran hotel ini tidak signifikan dalam persepsi manajerial pentingnya mengubah strategi positioning yang ada hotel untuk meningkatkan daya tariknya untuk tamu.Ho1e : Ukuran hotel ini tidak signifikan dalam persepsi manajerial pentingnya pengelolaan hotel persembahan, karena permintaan untuk perubahan ini dari waktu ke waktu.

Ho2 :Jenis kepemilikan hotel tidak signifikan dalam persepsi manajerial pentingnya strategi pemasaran kompetitif untuk tamu yang pesaing sulit untuk meniru.Untuk perbaikan lebih lanjut, hipotesis kedua dapat dibagi lagi menjadi berikut:Ho2a :Jenis kepemilikan hotel tidak signifikan dalam persepsi manajerial pentingnya menciptakan nilai bagi para tamu yang pesaing sulit untuk meniru.Ho2b :Jenis kepemilikan hotel tidak signifikan dalam persepsi manajerial pentingnya mempertahankan nilai untuk tamu yang pesaing sulit untuk meniru.Ho2c :Jenis kepemilikan hotel tidak signifikan dalam persepsi manajerial pentingnya menciptakan positioning yang unik untuk hotel.Ho2d :Jenis kepemilikan hotel tidak signifikan dalam persepsi manajerial pentingnya mengubah strategi positioning yang ada hotel untuk meningkatkan daya tariknya untuk tamu.Ho2e :Jenis kepemilikan hotel tidak signifikan dalam persepsi manajerial pentingnya pengelolaan hotel persembahan, karena permintaan untuk perubahan ini dari waktu ke waktu.Ho3 :Ukuran hotel tidak terkait dengan persepsi manajerial pentingnya pengelolaan permintaan tamu untuk produk dan jasa dalam upaya untuk mengubah permintaan.Ho4 :Jenis kepemilikan hotel tidak terkait dengan persepsi manajerial pentingnya pengelolaan permintaan tamu untuk produk dan jasa dalam upaya untuk mengubah permintaan.Ho5 :Ukuran hotel tidak terkait dengan persepsi manajerial pentingnya mengelola kemampuan hotel untuk menyediakan produk dan jasa dalam menanggapi permintaan tamu.Ho6 :Jenis kepemilikan hotel tidak terkait dengan persepsi manajerial pentingnya mengelola kemampuan hotel untuk menyediakan produk dan jasa dalam menanggapi permintaan tamu.Ho7 :Ukuran hotel tidak terkait dengan persepsi manajerial pentingnya dalam memaksimalkan pendapatan melalui memanipulasi tarif kamar dalam menanggapi permintaan yang diharapkan.Ho8 :Jenis kepemilikan hotel tidak terkait dengan persepsi manajerial pentingnya memaksimalkan pendapatan melalui memanipulasi tarif kamar dalam menanggapi permintaan yang diharapkan.Metodologi PenelitianPewawancara diberikan, survei inoffice digunakan untuk mengumpulkan data dari manajer hotel di Gauteng. Kuesioner dirancang berdasarkan ide-ide dikumpulkan dalam studi literatur. Isinya pertanyaan terstruktur dan tidak terstruktur, dan pra-diuji antara manajer hotel (manajer umum dan pemasaran) sebelum diterbitkan.Kuesioner terdiri dari beberapa bagian. Bagian pertama memperkenalkan kuesioner dan menimbulkan sejumlah pertanyaan penggambaran. Bagian selanjutnya menentukan komposisi para tamu hotel. Bagian ketiga pentingnya strategi pemasaran kompetitif dimanfaatkan dan pengelolaan pasokan dan permintaan di hotel. Bagian terakhir dari kuesioner berkaitan dengan pertanyaan demografi dan umum.Sebuah multiple-item, skala lima poin tanpa label digunakan untuk mengukur persepsi manajemen. Skala beberapa item dilibatkan dalam mengukur sejumlah pernyataan terkait dengan objek tertentu (Aaker, Kumar & Day 2004: 293). Format respon skala berlabel digunakan untuk skala multiple-item, dan hanya titik akhir dari skala yang diidentifikasi (Burns & Bush 2000: 306). Skor 3 adalah nilai tengah dari skala. Skor tinggi dari 3 bersandar ke arah 'sangat penting', sementara skor kurang dari 3 ke arah yang 'tidak penting sama sekali'. Skor rata-rata lebih dari 3,00 untuk suatu kegiatan atau strategi dianggap sebagai indikasi bahwa responden menganggap itu penting.Sebuah sampel yang representatif dari 125 hotel diambil dari populasi yang diteliti (populasi sasaran mengandung 182 hotel). Teknik pengambilan sampel probabilitas - stratified sampling - digunakan untuk mengambil sampel dari populasi. Populasi dipisahkan menjadi strata yang berbeda sesuai dengan jenis kepemilikan dan ukuran hotel. Kepemilikan hotel adalah baik 'kelompok atau bermerek', atau 'pribadi atau dikelola pemilik'. Hotel dengan 50 atau lebih sedikit ruang digolongkan sebagai 'kecil', hotel dengan 51-150 kamar diklasifikasikan sebagai 'sedang', dan hotel dengan 151 kamar atau lebih diklasifikasikan sebagai 'besar'. Sampel kemudian dipilih dari strata yang berbeda dengan menggunakan sampel sistematis. Substitusi Drop-down digunakan untuk mengkompensasi kesalahan non-respon. Menurut Burns dan Bush (2000: 411), metode ini dapat digunakan ketika seorang peneliti menggunakan sampel sistematis. Dalam studi ini, substitusi drop down mensyaratkan menghubungi manajer hotel berikutnya dalam daftar segera setelah nama manajer hotel yang telah menolak untuk menanggapi. Tak usah dikatakan bahwa substitusi tidak bisa untuk wawancara pada daftar asli sampling.Dalam rangka untuk menentukan apakah hubungan yang signifikan ada antara respon rata-rata dari dua kelompok (kelompok atau bermerek, sebagai lawan swasta / pemilik hotel yang dikelola), Exact Test Fisher digunakan. Sebuah koefisien Phi dihitung dalam rangka untuk menandakan kekuatan asosiasi antara variabel. Dalam rangka untuk menentukan apakah hubungan yang signifikan ada antara respon rata-rata lebih dari dua kelompok, Uji Pearson Chi Square dilakukan. Koefisien V Cramer dihitung untuk menandakan kekuatan hubungan antara variabel (SPSS 2003: 309-310, 377-381 & 465).HASILProfil SampelPopulasi hotel di Gauteng adalah 182, dan sampel dari 125 hotel terpilih. Lima puluh lima dari hotel-hotel (44% dari sampel) dibuat final, sampel direalisasikan. Hotel besar meliputi 18%, hotel menengah 51%, dan hotel kecil 31% dari sampel. Kelompok atau hotel bermerek nomor 39 (71% dari sampel), dan ada 16 hotel swasta atau dikelola pemilik (29%). Tujuh puluh persen dari responden manajer umum, sedangkan sisanya adalah manajer asisten umum, manajer pemasaran, manajer operasional dan asisten pribadi. Responden telah berada di posisi mereka saat ini untuk periode antara sepuluh minggu dan 15 tahun, dengan rata-rata 4,04 tahun. Partisipan juga menunjukkan bahwa hotel mereka telah ada sejak lama antara dua dan 60 tahun, dengan rata-rata 12,83 tahun.Galat BakuAlpha Cronbach digunakan untuk menentukan keandalan set pengukuran. Mengukur berkisar dari 0 sampai 1. Nilai 1 menunjukkan keandalan yang sempurna, dan nilai 0,70 dianggap tingkat yang lebih rendah dari penerimaan (Hair, Anderson, Tatham & Black 1998: 118). Alpha Cronbach untuk set pengukuran 0,794. Hal ini menunjukkan bahwa set pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini dapat diandalkan.Strategi Pemasaran KompetitifHipotesis 1: ukuran Hotel dan strategi pemasaran kompetitifResponden harus memberikan umpan balik tentang pentingnya dikaitkan dengan sejumlah strategi pemasaran dalam upaya hotel mereka untuk menjadi kompetitif. Mereka harus menilai strategi dan kegiatan ini pada skala dari 1 sampai 5, di mana 1 adalah 'tidak penting sama sekali' dan 5 adalah 'sangat penting'. Seperti telah disebutkan, skor rata-rata lebih dari 3,00 untuk suatu kegiatan atau strategi dianggap sebagai indikasi bahwa responden menganggap itu penting.Tabel 1 memberikan hasil keseluruhan untuk sampel dan berisi deviasi mean dan standar untuk setiap strategi pemasaran kompetitif, serta langkah-langkah statistik untuk menentukan signifikansi data ini.

Tabel 1: Pentingnya strategi pemasaran kompetitif untuk ukuran dan jenis hotel yang berbeda (N = 55)

Dari Tabel 1, dapat dilihat bahwa strategi pemasaran kompetitif 'Menciptakan nilai bagi para tamu yang pesaing menemukan sulit untuk meniru' dianggap sebagai strategi pemasaran yang paling penting dalam upaya hotel 'untuk menjadi kompetitif. Hal ini diikuti oleh 'Mempertahankan nilai untuk tamu yang pesaing menemukan sulit untuk meniru'. 'Mengubah strategi positioning yang ada hotel untuk meningkatkan daya tariknya untuk tamu' diperoleh nilai rata-rata terendah 3,64 (meskipun ini masih merupakan pertimbangan penting untuk manajer). Perlu dicatat bahwa nilai rata-rata untuk semua kegiatan di atas 3,00. Temuan utama adalah bahwa manajer Hotel mempertimbangkan semua strategi pemasaran kompetitif penting dalam upaya hotel mereka untuk menjadi kompetitif.Ukuran hotel (kecil, menengah, besar) adalah cross-ditabulasikan dengan pentingnya berarti ditugaskan untuk setiap strategi pemasaran kompetitif, dan pengujian signifikansi dilakukan dengan menggunakan uji Pearson Chi Square. Koefisien V Cramer juga dihitung untuk menandakan kekuatan hubungan antara variabel - nilai antara 0,00 dan 1,00 diberikan (Diamantopoulos & Schlegelmilch 1997: 199-201; Tustin, Ligthelm, Martins & Van Wyk 2005: 635; SPSS 2003 : 309-310). Hasilnya disajikan pada Tabel 1.Selama empat strategi pemasaran kompetitif pertama (hipotesis 1a untuk 1d), Uji Chi Square Pearson untuk hubungan yang signifikan menunjukkan p-nilai 0,515, 0,844, 0,681 dan 0,330. Hal ini menunjukkan dukungan untuk hipotesis nol ukuran yang tidak terkait dengan pentingnya dirasakan: menciptakan nilai bagi para tamu yang pesaing menemukan sulit untuk meniru; mempertahankan nilai untuk tamu yang pesaing menemukan sulit untuk meniru; menciptakan strategi positioning yang unik; dan mengubah strategi positioning yang ada hotel untuk meningkatkan daya tariknya untuk tamu. Koefisien V Cramer menunjukkan hubungan kecil antara strategi dan ukuran hotel. Hipotesis nol karena itu tidak dapat ditolak. Temuan utama di sini adalah bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara pentingnya dirasakan strategi pemasaran kompetitif, dan ukuran hotel (hipotesis 1a untuk 1d).Untuk hipotesis 1e null, Uji Chi Square Pearson untuk hubungan yang signifikan menunjukkan nilai p 0,049 (lihat Tabel 1). Hal ini menunjukkan tidak ada dukungan untuk hipotesis nol ukuran yang tidak terkait dengan pentingnya dirasakan mengelola hotel yange bersangkutan, karena permintaan untuk perubahan ini dari waktu ke waktu. Hipotesis nol sehingga dapat ditolak. Ukuran hotel (kecil, menengah, besar) dengan demikian secara signifikan terkait dengan pentingnya bahwa hotel memberikan untuk mengelola penawarannya, karena permintaan untuk perubahan ini dari waktu ke waktu. Semakin besar sebuah hotel, yang lebih penting strategi pemasaran yang kompetitif ini dianggap. Sebuah Cramer koefisien V dari 0,329 menunjukkan bahwa hubungan media-kekuatan ada antara dua faktor tersebut. Temuan utama di sini adalah bahwa ada hubungan yang signifikan (kekuatan medium) antara pentingnya dirasakan mengelola hotel persembahan, karena permintaan untuk perubahan ini dari waktu ke waktu, dan ukuran hotel (hipotesis 1e).Hipotesis 2: Tipe kepemilikan Hotel dan strategi pemasaran kompetitif Dalam rangka untuk menentukan apakah atau tidak ada hubungan antara jenis hotel dan pentingnya dirasakan strategi pemasaran kompetitif, tes asosiasi dilakukan. Uji Exact Fisher digunakan untuk menentukan apakah hubungan yang signifikan antara variabel dalam tabulasi silang disajikan pada Tabel koefisien 1. Phi juga dihitung untuk menandakan kekuatan hubungan antara variabel (Diamantopoulos & Schlegelmilch 1997: 178 & 199 -201; SPPS 2003: 309-310, 377-381 & 465). Hasilnya disajikan pada Tabel 1.Selama tiga strategi pemasaran kompetitif pertama (hipotesis 2a untuk 2c), Exact Test Fisher untuk hubungan yang signifikan menunjukkan p-nilai 0,542, 1,000 dan 0,079. Hal ini menunjukkan dukungan untuk hipotesis nol bahwa jenis kepemilikan hotel tidak terkait dengan: pentingnya dirasakan menciptakan nilai bagi para tamu yang pesaing menemukan sulit untuk meniru; mempertahankan nilai untuk tamu yang pesaing menemukan sulit untuk meniru; dan menciptakan strategi positioning yang unik. Phi koefisien menunjukkan hubungan antara faktor-faktor diabaikan. Hipotesis nol karena itu tidak dapat ditolak. Temuan utama di sini adalah bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara pentingnya dirasakan strategi pemasaran kompetitif ini, dan jenis kepemilikan hotel (hipotesis 2a untuk 2c).Untuk strategi pemasaran kompetitif keempat, Exact Test Fisher untuk hubungan yang signifikan menunjukkan nilai p dari 0,047 (lihat Tabel 1). Hal ini menunjukkan tidak ada dukungan untuk hipotesis 2d jenis kepemilikan hotel tidak terkait dengan mengubah strategi positioning yang ada hotel untuk meningkatkan daya tariknya untuk tamu. Hipotesis nol sehingga dapat ditolak. Jenis Hotel (kelompok atau dicap sebagai lawan swasta atau pemilik dikelola) secara signifikan berhubungan dengan pentingnya dirasakan mengubah strategi positioning yang ada hotel untuk meningkatkan daya tariknya untuk tamu. Sebuah koefisien Phi dari 0.300 menunjukkan hubungan media-kekuatan antara dua faktor yang dipertimbangkan. Temuan utama di sini adalah bahwa ada hubungan yang signifikan (kekuatan medium) antara pentingnya dirasakan mengubah strategi positioning yang ada hotel untuk meningkatkan daya tariknya untuk tamu, dan jenis kepemilikan Hotel. Manajemen hotel swasta atau dikelola pemilik merasa bahwa ini sangat penting, sementara orang-orang dari hotel- dimiliki kelompok merasa bahwa itu tidak penting (hipotesis 2d). Untuk strategi pemasaran kompetitif kelima, Exact Test Fisher untuk hubungan yang signifikan menunjukkan nilai p dari 0,149. Hal ini menunjukkan dukungan untuk hipotesis nol bahwa jenis hotel tidak terkait dengan pentingnya dirasakan mengelola hotel persembahan, karena permintaan untuk perubahan ini dari waktu ke waktu. Hipotesis nol karena itu tidak dapat ditolak. Phi koefisien 0,204 menunjukkan hubungan kecil antara dua faktor yang dipertimbangkan. Temuan utama di sini adalah bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara pentingnya dirasakan mengelola hotel persembahan, karena permintaan untuk perubahan ini dari waktu ke waktu, dan jenis kepemilikan hotel (hipotesis 2e).Mengelola Penawaran dan PermintaanResponden diminta untuk menunjukkan betapa pentingnya sejumlah kegiatan yang dalam upaya hotel mereka untuk mengelola penawaran dan permintaan. Tabel 2 memberikan hasil keseluruhan untuk sampel direalisasikan.

Tabel 2: Pentingnya dirasakan kegiatan untuk mengelola penawaran dan permintaan

Demand 'Mengelola tamu untuk produk dan jasa dalam upaya untuk mengubah permintaan' diperoleh nilai rata-rata tertinggi 3,95 dan 'Memaksimalkan pendapatan melalui memanipulasi tarif kamar dalam menanggapi permintaan yang diharapkan' diperoleh nilai rata-rata terendah (3,59). Semua kegiatan yang diperoleh rata-rata skor yang lebih besar dari 3,00. Temuan utama di sini adalah bahwa hotel menganggap pasokan dan kegiatan manajemen permintaan sebagai penting dalam upaya mereka untuk mengelola penawaran dan permintaan. Ukuran hotel (kecil, menengah, besar) adalah cross-ditabulasikan dengan pentingnya berarti ditugaskan untuk setiap kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan penawaran dan permintaan. Hasil menunjukkan apakah atau tidak hubungan yang signifikan antara kedua variabel.

Hipotesis 3: Ukuran Hotel dan Manajemen PermintaanHipotesis nol HO3 diuji menggunakan uji Pearson Chi Square untuk menunjukkan apakah atau tidak hubungan yang signifikan ada antara ukuran hotel dan persepsi manajerial pentingnya pengelolaan permintaan tamu untuk produk dan jasa dalam upaya untuk mengubah permintaan. Hasilnya disajikan pada Tabel 2.Nilai p dari 0,085 dihitung. Sebuah Cramer koefisien V dari 0,297 menunjukkan hubungan kecil antara dua variabel tersebut (Tustin et al 2005: 635; SPSS 2003:. 309-310; Diamantopoulos & Schlegelmilch 1997: 199-201). Hal ini menunjukkan dukungan untuk hipotesis nol bahwa ukuran hotel tidak terkait dengan pentingnya dirasakan mengelola permintaan tamu untuk produk dan jasa dalam upaya untuk mengubah permintaan. Hipotesis nol karena itu tidak dapat ditolak. Ukuran sebuah hotel dengan demikian tidak signifikan terkait dengan pentingnya memberikan untuk mengelola permintaan tamu untuk produk dan jasa dalam upaya untuk mengubah permintaan (hipotesis 3).Pentingnya ditugaskan untuk setiap kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan penawaran dan permintaan adalah cross-ditabulasikan dengan hotel berbeda yang dimiliki - kelompok atau bermerek, sebagai lawan swasta atau dikelola pemilik. Hasilnya menunjukkan di mana hubungan yang signifikan ada antara variabel lintas ditabulasikan.Uji Exact Fisher digunakan untuk menentukan apakah atau tidak hubungan yang signifikan antara jenis kepemilikan ada hotel dan responden pentingnya menetapkan ke kegiatan yang berhubungan dengan pengelolaan penawaran dan permintaan. Sebuah koefisien Phi juga dihitung untuk menandakan kekuatan hubungan antara variabel (Diamantopoulos & Schlegelmilch 1997: 199-201; SPSS 2003: 309-310). Hasilnya tercermin dalam Tabel 2.Hipotesis 4: Tipe Kepemilikan Hotel dan Manajemen PermintaanUntuk hubungan antara jenis hotel kepemilikan dan persepsi tentang pentingnya mengelola permintaan tamu untuk produk dan jasa dalam upaya untuk mengubah permintaan, Fisher Exact Uji menunjukkan nilai p dari 0,558. Ini mendukung hipotesis nol bahwa jenis kepemilikan hotel tidak terkait dengan pentingnya dirasakan mengelola permintaan tamu untuk produk dan jasa dalam upaya untuk mengubah permintaan. Sebuah koefisien Phi dari 0,102 menunjukkan hubungan kecil antara dua variabel tersebut. Temuan utama di sini adalah bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara pentingnya dirasakan mengelola permintaan tamu untuk produk dan layanan, dalam upaya untuk mengubah permintaan, dan jenis kepemilikan hotel (hipotesis 4).Hipotesis 5: Ukuran Hotel dan Manajemen PenawaranPada Tabel 2, Uji Chi Square Pearson untuk hubungan yang signifikan antara ukuran hotel dan pentingnya diberikan untuk mengelola kemampuan hotel untuk memasok produk dan layanan dalam menanggapi permintaan tamu (hipotesis 5) menunjukkan nilai p dari 0,599. Sebuah Cramer koefisien V dari 0,135 menunjukkan hubungan kecil antara dua faktor yang dipertimbangkan. Hal ini menunjukkan dukungan untuk hipotesis nol. Temuan utama di sini adalah bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara pentingnya diberikan untuk mengelola kemampuan hotel untuk memasok produk dan layanan dalam menanggapi permintaan tamu, dan ukuran hotel (hipotesis 5).

Hipotesis 6: Tipe Kepemilikan Hotel dan Manajemen PenawaranUntuk hubungan antara jenis hotel kepemilikan dan persepsi tentang pentingnya mengelola kemampuan hotel untuk memasok produk dan layanan dalam menanggapi permintaan tamu, Fisher Exact Uji menunjukkan nilai p dari 0,018 (lihat Tabel 2). Hipotesis nol sehingga dapat ditolak. Sebuah koefisien Phi dari 0,331 menunjukkan hubungan media antara dua variabel tersebut. Manajemen hotel swasta atau dikelola pemilik cenderung melihat aktivitas seperti sangat penting, sedangkan yang dari hotel-kelompok dimiliki merasa itu tidak penting. Temuan utama di sini adalah bahwa ada hubungan yang signifikan (kekuatan medium) antara pentingnya hotel memberikan untuk mengelola kemampuannya untuk menyediakan produk-produk dan jasa dalam menanggapi permintaan tamu, dan jenis kepemilikan hotel (hipotesis 6).Hipotesis 7: Ukuran Hotel dan Memaksimalkan PendapatanHipotesis 7 menggunakan uji Pearson Chi Square untuk menentukan apakah atau tidak ada hubungan yang signifikan antara ukuran hotel dan pentingnya diberikan kepada memaksimalkan pendapatan melalui memanipulasi tarif kamar dalam menanggapi permintaan yang diharapkan (lihat Tabel 2). P-value adalah 0,284. Sebuah Cramer koefisien V dari 0,212 menunjukkan hubungan kecil antara dua faktor yang dipertimbangkan. Ini menyediakan dukungan untuk hipotesis nol bahwa ukuran hotel tidak terkait dengan pentingnya memberikan memaksimalkan pendapatan melalui memanipulasi tarif kamar dalam menanggapi permintaan yang diharapkan. Hipotesis nol karena itu tidak dapat ditolak. Ukuran hotel sehingga tidak bermakna dikaitkan dengan pentingnya memberikan memaksimalkan pendapatan melalui memanipulasi tarif kamar dalam menanggapi permintaan yang diharapkan (hipotesis 7).Hipotesis 8: Tipe Kepemilikan Hotel dan Memaksimalkan PendapatanUntuk hubungan antara jenis hotel kepemilikan dan pentingnya dikaitkan dengan memaksimalkan pendapatan melalui memanipulasi tarif kamar dalam menanggapi permintaan yang diharapkan, Fisher Exact Uji menunjukkan nilai p 1.000. Hal ini menunjukkan dukungan untuk hipotesis nol bahwa jenis kepemilikan hotel tidak terkait dengan pentingnya itu atribut untuk memaksimalkan pendapatan melalui memanipulasi tarif kamar dalam menanggapi permintaan yang diharapkan. Hipotesis nol karena itu tidak dapat ditolak. Sebuah koefisien Phi dari 0,023 menunjukkan hubungan diabaikan antara kedua faktor tersebut. Temuan utama di sini adalah bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara pentingnya diberikan kepada memaksimalkan pendapatan melalui memanipulasi tarif kamar dalam menanggapi permintaan yang diharapkan dan jenis kepemilikan hotel (hipotesis 8).IMPLIKASI MANAJERIAL DAN REKOMENDASIDitemukan bahwa, di seluruh komplemen, strategi pemasaran kompetitif yang dianggap penting dalam upaya sebuah hotel untuk menjadi kompetitif. Implikasi dari temuan ini adalah bahwa hotel di Gauteng harus mengembangkan positioning dan layanan reposisi penawaran mereka agar kompetitif, serta mengelola penawaran layanan mereka secara proaktif sepanjang siklus bisnis mereka.Hubungan yang signifikan ada antara pentingnya dirasakan mengelola pelayanan yan di berikan hotel, karena permintaan untuk perubahan ini cukup siknifikan dari waktu ke waktu, dan ukuran hotel juga menentukan. Strategi pemasaran ini dianggap lebih penting untuk hotel yang lebih besar daripada hotel yang lebih kecil. Implikasinya adalah bahwa dalam rangka untuk sebuah hotel di Gauteng untuk berhasil mengelola permintaan dan penawaran layanan, ia perlu mempertimbangkan sejumlah strategi: itu bisa mengelola permintaan tamu untuk penawaran layanan, atau bisa mengelola kapasitas layanan atau penawaran, atau, memang, itu bisa menguntungkan pengelolaan kapasitas tetap.Temuan lain adalah bahwa ada hubungan yang signifikan (kekuatan medium) antara pentingnya dirasakan mengubah strategi positioning yang ada hotel untuk meningkatkan daya tariknya untuk tamu, dan jenis kepemilikan Hotel. Swasta atau dikelola pemilik hotel menganggap ini sebagai sangat penting, sementara hotel yang dimiliki -kelompok tidak. Sampel direalisasikan terdiri dari 40 kelompok atau hotel bermerek dan 16 hotel swasta atau dikelola pemilik, sepuluh di antaranya juga hotel kecil. Dapat dikatakan bahwa hotel pribadi atau pemilik dikelola umumnya lebih kecil dan karena itu lebih insensitif dan fleksibel dalam mengubah strategi positioning yang ada.Itu juga menemukan bahwa ada hubungan yang signifikan (kekuatan medium) antara pentingnya hotel memberikan untuk mengelola kemampuannya untuk menyediakan produk-produk dan jasa dalam menanggapi permintaan tamu, dan jenis kepemilikan Hotel. Swasta atau dikelola pemilik hotel menganggap ini sebagai sangat penting, sementara hotel-kelompok yang dimiliki tidak mempertimbangkan untuk menjadi sama pentingnya. Kelompok atau bermerek hotel harus dibuat sadar persepsi ini, dan dengan demikian berada dalam posisi untuk mempertimbangkan memikirkan kembali pelaksanaannya dari strategi yang penting.PEMBATASAN DAN PENELITIAN MASA DEPANPenelitian ini terbatas pada hotel di Gauteng, Afrika Selatan: representasi untuk seluruh Afrika Selatan tidak bisa diklaim, dan generalisasi dari penelitian untuk wilayah geografis lain harus diperlakukan dengan hati-hati. Disarankan bahwa studi lebih lanjut dilakukan dengan menggunakan metodologi yang sama tetapi meliputi semua provinsi di Afrika Selatan. Hal ini lebih lanjut menyatakan bahwa gradasi hotel dimasukkan sebagai variabel untuk menentukan apakah ada perbedaan antara hotel yang berbeda ukuran, dan jenis kepemilikan dalam gradasi yang berbeda dari hotel.PenutupPenulis berharap bahwa temuan penelitian ini akan menambah penelitian relatif terbatas pada layanan pemasaran di industri perhotelan, dan khusus untuk penelitian di sektor hotel yang berfokus pada ukuran yang berbeda dari hotel serta pada jenis kepemilikan.Enam belas hipotesis nol dirumuskan, dan temuan menunjukkan bahwa 13 dari mereka didukung, menunjukkan tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel dan ukuran hotel atau jenis kepemilikannya.Temuan penting adalah bahwa hotel besar melihatnya sebagai lebih penting daripada yang lebih kecil dan menengah di bahwa persembahan hotel dikelola, karena permintaan untuk perubahan ini dari waktu ke waktu. Selain itu, hotel swasta atau dikelola pemilik melihat ide mengubah strategi positioning yang ada untuk meningkatkan daya tarik mereka untuk tamu lebih penting daripada hotel-kelompok yang dimiliki. Dengan demikian, di swasta atau dikelola pemilik menganggap strategi kompetitif sebagai sangat penting, sementara di kelompok dimiliki menganggap ini sebagai kurang penting. Diharapkan bahwa temuan penelitian ini akan menambah penelitian relatif terbatas pada pemasaran di industri perhotelan, terutama untuk hotel dari berbagai ukuran dan jenis kepemilikan.