Comp Organizacional - 1
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Comportamento Organizacional
Idalberto Chiavenato Comportamento organizacional
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Quadro 1.1 - Algumas definies de comportamento organizacional
CO pode ser definido como a compreenso, predio e gesto do comportamento humanos nas organizaes CO um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos observveis, lida com as aes internas, estuda o comportamento das pessoas e analisa comportamento dessas unidades maiores CO o estudo dos indivduos e grupos nas organizaes CO o campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupo e estrutura organizacional tm o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de aplicar tais conhecimentos para melhorar a eficcia organizacional CO o estudo de aplicao do conhecimento sobre como as pessoas atuam dentro das organizaes
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Fig. 1.1 O comportamento organizacional como um icebergAspectos visveis Estratgias Objetivos Polticas e procedimentos Estrutura organizacional Autoridade formal Cadeia de comando Tecnologia
Aspectos invisveis Percepes Atitudes Normas grupais Interaes formais Conflitos interpessoais e intergrupaisPgina 7
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Fig. 1.2 As relaes entre CO e outras disciplinas correlatas
Abordagem terica
Teoria das organizaes (TO)
Comportamento organizacional (CO)
Abordagem aplicada
Desenvolvimento organizacional (DO)
Administrao de recursos humanos (ARH) ou gesto de pessoas
Macroabordagem
Microabordagem
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Fig. 1.3 Os trs nveis de abordagem do comportamento organizacionalO universo das organizaes O contexto ambiental e organizacional
A organizao
Macroperspectiva do CO A dinmica organizacional
O grupo
Perspectiva intermediria do CO Os grupos nas organizaes
O indivduo
Microperspectiva do CO As pessoas nas organizaes
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Fig. 1.4 Modelo para compreender o COVariveis independentesVariveis no nvel da organizao: Desenho organizacional Cultura organizacional Processos de trabalho
Variveis dependentes
DesempenhoVariveis no nvel dos grupos: Equipes e empowerment Dinmica grupal e intergrupal
Engajamento Fidelidade Satisfao com o trabalho
Variveis no nvel dos indivduos: Diferenas individuais Percepo e atribuio Motivao Satisfao no trabalho
Cidadania organizacional
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Fig. 1.5 As variveis importantes no COVariveis dependentes: Desempenho Engajamento Fidelidade Satisfao no trabalho Cidadania organizacional
Variveis independentes: Nvel organizacional Nvel grupal Nvel individual
Variveis resultantes: Alcance dos objetivos organizacionais Valor econmico agregado Renovao organizacional Crescimento organizacional
Variveis intermedirias: Produtividade Adaptabilidade e flexibilidade Qualidade Inovao Satisfao do cliente
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Fig. 2.1 De que so formadas as organizaesO que so O que tm O que fazem Satisfazem necessidades Desenvolvem grupos Criam ao organizada Motivam as pessoas Desenvolvem atitudes Contribuies Nascem Crescem Alteram-se Combinam Dividem-se Produzem produtos e servios Contribuem para o bem da sociedade Comunicam Tomam decises
Tem pessoas
Comportamento humano
Organizaes
So organizadas
Estrutura organizacional
Tm pessoas exercendo alguma atividadePgina 27
Processos organizacionais
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Fig. 2.2 Os parceiros da organizaoPARCEIROS (participantes) CONTRIUIES (investimentos feitos) INCENTIVOS (retornos esperados)
Empregados
Contribuem com trabalho, esforo, dedicao pessoal, desempenho, conhecimento, habilidades, competncias
So motivados por salrio, benefcios, prmios, elogios, reconhecimento, oportunidades, permanncia no empregoSo motivados por rentabilidade, lucratividade, liquidez, retorno do investimento, dividendos So motivados por negcios, preos, condies de pagamento, faturamento, lucratividade, retorno do investimento So motivados por preo, qualidade, condies de pagamento, satisfao de necessidades, alcance de expectativas
Investidores ou proprietrios
Contribuem com dinheiro na forma de aes, emprstimos, financiamentos, crditos
Fornecedores
Contribuem com materiais, matrias-primas, tecnologias, servios especializados Contribuem com dinheiro pela aquisio dos produtos ou servios oferecidos pela organizao e pelo seu consumo ou utilizao
ClientesPgina 28
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Fig. 2.3 Relaes de reciprocidade entre pessoas e organizaoAs pessoas oferecem contribuies como: Trabalho Dedicao Esforo Alcance de objetivos Agregar valor Utilizao do conhecimento
Pessoas
Organizao
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As organizaes oferecem incentivos como: Salrio e benefcios Treinamento e aprendizagem Segurana no emprego Excelente ambiente de trabalho Oportunidades de crescimento Participao nas decises
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Fig. 2.5 As expectativas das organizaes em relao s pessoasFoco na misso organizacional
Foco na viso de futuro da organizao
Foco do cliente Foco em metas e resultados Foco em melhoria e desenvolvimento contnuo Foco no trabalho participativo em equipe
O que as organizaes esperam das pessoas
tica e responsabilidadePgina 34
Aprendizado e crescimento profissional
Talento, habilidades e competncias
Comprometimento e dedicao
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Fig. 2.4 As expectativas das pessoas nas organizaesUm excelente lugar para trabalhar Reconhecimento e recompensas: salrio, benefcios e incentivos Oportunidades de crescimento: educao e carreira
Participao nas decises Liberdade e autonomia Apoio e suporte: liderana renovadora coaching e mentoring
O que as pessoas esperam das organizaes
Qualidade de vida no trabalhoPgina 31
Divertimento, alegria e satisfao
Camaradagem e coleguismo
Empregabilidade e ocupabilidade
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Fig. 2.6 O ambiente geral e o ambiente de tarefaAMBIENTE GERAL Variveis econmicas
AMBIENTE DE TAREFA Variveis legais Variveis tecnolgicas
Concorrentes
Fornecedores
Organizao
Clientes
Variveis polticas rgos regulamentadores
Variveis culturais
Variveis demogrficasPgina 36
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Fig. 2.7 A organizao como um sistema aberto em interao com o ambiente
Ambiente Recursos Energia Informao Insumos Conhecimento
Ambiente Produtos Servios Informao Conhecimento Entretenimento
Entradas
Organizao como um sistema aberto
Sadas
Retroao
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Fig. 2.9 O foco das organizaes
MultinacionaisEtnocntricas Enfatizam as caractersticas de seus pases de origem
Organizaes mundiais
Regionais
Policntricas
So orientadas para os mercados dos pases hospedeiros
Globais
Geocntricas
So orientadas para o mundo e sem qualquer identidade nacional
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Fig. 2.10 Nveis de sensibilidade social das organizaesAbordagem de sensibilidade social Satisfazer as obrigaes legais e as obrigaes sociais atuais e previstas relacionadas com problemas e tendncias que esto surgindo, mesmo que afetem indiretamente a empresa
Ambiente organizacional
Comunidade
Abordagem de responsabilidade social Satisfazer as obrigaes legais e as obrigaes sociais atuais que afetem diretamente a empresaAbordagem de obrigao social e legal Satisfazer somente as obrigaes sociais exigidas pela legislao em vigor
Organizao
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Fig. 3.1 Os graus de burocratizao das organizaesEscassez de burocratizao Falta de especializao, confuso, baguna Falta de autoridade Diviso do trabalho Excesso de burocratizao Superespecializao, ordem Excesso de comando, autocracia Excesso de liberdade, falta de confiana Excesso de papelrio, impessoalidade, formalidade Excesso de exigncias
Hierarquia
Falta de disciplina, extrema liberdade Inexistncia de Documentos, informalidade. Apadrinhamento, protecionismo Improvisao, desperdcioPgina 69
Regras e regulamentos Formalizao das comunicaes Seleo e promoo de pessoal
Procedimentos tcnicos
Padronizao, apego rotina RIGIDEZ, MECANICISMO
DESORDEM, DESPERDCIO, CAOSIdalberto Chiavenato
CONSEQNCIAS
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Fig. 3.2 O modelo burocrtico de WeberBUROCRACIA Sistema social racional
Exigncia de controle
Conseqncias previstas: Previsibilidade do comportamento das pessoas
Conseqncias no previstas: Disfunes da burocracia
Maior eficinciaPgina 70
Ineficincia
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Fig. 3.3 As quatro funes administrativasPlanejamento Definindo objetivos Criando estratgias para atingi-los Desenvolvendo planos de ao
Controle Monitorando desempenho Avaliando recursos Corrigindo distores Dando reforo positivo
Funes administrativas
Organizao Diviso do trabalho Designao de pessoas Alocao de recursos Coordenao de esforos
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Direo Comunicando objetivos Inspirando compromissos Dirigindo esforos Liderando pessoasIdalberto Chiavenato
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Fig. 3.4 Diferenas entre eficincia e eficcia
Eficincia
Eficcia
nfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar recursos Cumprir tarefas e obrigaes Treinar sempre os subordinados Manter as mquinas em funcionamento Jogar futebol com arte Rezar com fervor
nfase nos resultados Fazer as coisas certas Alcanar objetivos Otimizar a utilizao dos recursos Obter resultados Subordinados que atingem metas Produzir com mquinas Ganhar a partida Alcanar o cu
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Quadro 3.9 As premissas da Teoria X e da Teoria Y Teoria X Teoria Y1. 2.
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As pessoas normais tm averso inerente ao trabalho e o evitaro sempre que isso for possvel Por detestar o trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada de punio para que se empenhe no alcance dos objetivos organizacionais As pessoas mdias preferem ser mandadas, desejam evitar a responsabilidade, possuem relativamente pouca ambio e, sobretudo, querem segurana e estabilidade
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Despender esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto o lazer e o repouso. As pessoas mdias no so inerentemente avessas ao trabalho O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de dirigir o esforo para os objetivos organizacionais. As pessoas praticaro o autocontrole e o autocomando a servio de objetivos com os quais se sentem envolvidas A dedicao a objetivos uma funo da recompensa associadas ao seu alcance. As recompensas mais significativas como a satisfao do ego e das necessidades de auto-realizao podem ter resultados diretos do esforo dirigido a objetivos organizacionais A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a nfase na segurana no so caractersticas humanas inerentes. A maioria das pessoas aprende a buscar e a aceitar a responsabilidade Imaginao, inventividade, criatividade e capacidade para usar essas qualidades na soluo dos problemas organizacionais so distribudas entre as pessoas
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Fig. 3.6 A percepo ambiental e a percepo da incerteza ambientalDinmica Incerteza moderadamente alta: Mudana imprevisvel Poucos subsistemas Pouca diferenciao Pequena integrao Ex: Fabricantes de roupas de moda Incerteza baixa: Mudana previsvel Poucos subsistemas Pouca diferenciao Pequena negociao Estvel Ex: Bares e restaurantes locais Elevada incerteza: Mudana imprevisvel Muitos subsistemas Muita diferenciao Muita integrao Ex: Indstria aeroespacial e de tecnologia de ponta Incerteza moderadamente baixa: Mudana imprevisvel Muitos subsistemas Muita diferenciao Muita integrao Ex: Companhia de seguros
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Simples
Complexo
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Fig. 3.7 As principais teorias administrativas e seus enfoquesnfaseNas tarefas
Teorias administrativasAdministrao cientfica
Principais abordagensOrganizao racional do trabalho
Teoria clssica Teoria da burocracia
Organizao formal / Princpios gerais de administrao Organizao formal burocrtica / Racionalidade organizacional Mltipla abordagem: organizao formal e informal / Anlise intra e extra-organizacional Centralizao X Descentralizao / Funes do administrador / Administrao por objetivosOrganizao informal / Dinmica de grupo / Motivao, liderana e comunicao Teoria das decises / Estilos de administrao / Mudana organizacional planejada Conceito de sistema aberto Anlise ambiental / Relatividade na administrao
Na estrutura organizacionalTeoria da estruturalista Teoria neoclssica
Teoria das relaes humanas
Nas pessoasTeoria comportamental
Teoria dos sistemas
No ambienteTeoria da contingnciaPgina 85
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