Supply chaincollaborativa

I FORUMDI LARGO CONSUMO

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Alla ricerca di soluzioni concrete per agire sui costi e rilanciare il sell-out,produttori e retailer stanno trovando nella condivisione di attività logistiche

e di informazioni nell’ambito della supply chain nuove opportunità.

© Editoriale Largo Consumo srl

EFFICIENZA

n un contesto competitivo che permane difficile, l’at-tenzione delle imprese si sta focalizzando sul sell-out.Ciò ha contribuito a fare del momento logistico nonpiù il luogo della competizione, bensì un’opportunità

di recupero di efficienza, attraverso la definizione di rela-zioni basate su Kpi condivisi e misurabili di mutua conve-nienza. Non a caso, sono ormai numerose le esperienze dicollaborazione tra supply chain manager di industria e re-tail, che hanno dato vita a progetti di condivisione di risorselogistiche e informazioni con clienti, fornitori e talvolta an-che competitor. Su questi temi Largo Consumo, in collabo-razione con SDA Bocconi, ha riunito un panel di retailer eaziende di marca in una tavola rotonda sul tema: “Collabo-rative logistics: il contributo del SCM al recupero di effi-cienza nella filiera”. L’incontro di cui in queste pagine vidiamo conto, moderato dal nostro giornalista ArmandoGarosci, si è svolto lo scorso aprile presso l’ateneo milane-se. La sintesi video di tutti gli interventi è disponibile sulnostro canale www.youtube.com/largoconsumo.

I

SDABOCCONI: LA PARTNERSHIP È FONDAMENTALESecondoVittoria Veronesi, docente di SDA Bocconi, la logi-

stica collaborativa è un tema attuale e importante in un contestosempre più sfidante e complesso. Per rendere più competitiva lasupply chain, l’integrazione tra le aziende che ne fanno parterappresenta un valore aggiunto. Si possono distinguere vari li-velli di integrazione tra le aziende. «Il punto di partenza consistein una attività di cooperazione, che prevede un minimo scambiodelle informazioni ma presuppone la permanenza di un certogrado di autonomia delle decisioni da parte delle singole azien-de. Uno step intermedio di integrazione è il coordinamento cheha l’obiettivo di rendere più fluide le relazioni interorganizzati-ve. Il livello più completo è rappresentato dalla collaborazione incui la fiducia tra gli attori coinvolti è fondamentale, perchè devo-no considerarsi veri partner». Ci si deve aprire verso una visionestrategica del futuro in modo da condividere obiettivi comuni.«Può essere il bisogno a spingere alla collaborazione, ma nonbasta: ci si deve basare su obiettivi strategici condivisi per daread essa un’impronta duratura. Occorre condividere informazio-ni, prassi e dati, come ad esempio, quelli relativi ai livelli di stocke alle promozioni, alle previsioni di vendite, slot di scarico, fat-ture elettroniche e via dicendo». Puntare all’integrazione delleimprese lungo la supply chain presuppone che prima avvenga unprocesso di integrazione all’interno dell’azienda: la condivisionedegli obiettivi strategici richiede una marcata integrazione tra lefunzioni coinvolte. «Ecco perché – ha aggiuntoVeronesi – il sup-ply chain manager dovrebbe avere una visione più ampia, tra-sversale e interfunzionale, proprio nell’ottica della necessaria in-tegrazione e collaborazione all’interno della propria azienda, con

LOGISTICA

Supply chain collaborativaEFFICIENZA

Alla ricerca di soluzioni concrete per agire sui costi e rilanciare il sell-out, produttori e retailer stanno trovandonella condivisione di attività logistiche e di informazioni nell’ambito della supply chain nuove opportunità.

di Marco Mancinelli e Armando Garosci

I FORUM

DI LARGO CONSU

MO

��Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/072013/PL-0713-010.pdf (Magazzinaggio e trasporti)

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Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti allatavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo

Largo Consumo organizza delle Tavole Rotonde non aperte al pubblico(a porte chiuse) i cui partecipanti, su invito, sono chiamati a confrontar-si su temi di carattere organizzativo o gestionale riguardanti il mercatodei beni di consumo food e non food nei suoi aspetti progettuali, indu-striali, distributivi. I resoconti ragionati di tali Tavole Rotonde sono pub-blicati in questa serie di articoli denominata I Forum di Largo Consumo.

Scaricato da

www.largoconsumo.info

la funzione commerciale, i fornitori, i clienti e, quando possibi-le, con gli stessi competitor».

CONAD TIRRENO: I BENEFICI DEL “JUST IN TIME”«Siamo un’azienda – ha esordito Paolo Vadalà, responsa-

bile logistica di Conad del Tirreno – aperta alla collabora-zione. Nel 2007 abbiamo separato le funzioni commerciale elogistica in maniera netta, creando un pool che serve i nostrifornitori». I benefici della collaborazione vanno ripartiti fratutti i soggetti coinvolti, compresi gli operatori logistici, ba-sandosi su accordi chiari fino dal principio. «Con Mercareon,piattaforma del gruppo Transporeon dedicata alla gdo, abbia-mo risolto la questione relativa agli slot di scarico e alla pia-nificazione delle consegne, riducendo anche le code e gli ora-ri di attesa». Sul versante della gestione relativa alla fattura-zione elettronica e alla dematerializzazione documentale,Conad del Tirreno è particolarmente impegnata: l’87% deifornitori è in Edi (circa un migliaio) ed è attivata la confermad’ordine elettronica. L’indicazione precisa della quantità, del-la data e del prezzo sono i punti essenziali della confermad’ordine. Per quanto riguarda i documenti di trasporto, si ègiunti a un formato di documento standard nazionale. In me-rito al Rfid, prossimamente il retailer adotterà «un tag Rfidsui pallet in consegna da tutti i fornitori». Al momento, in te-ma di catalogo elettronico, Conad del Tirreno non dispone diun riferimento universale sulle caratteristiche dei prodotti:ogni cooperativa e ogni retailer ricaricano i dati di prodotto inbase ai propri standard nelle rispettive anagrafiche. Sulla questione della gestione dei freschi, in particolare sa-

lumi e latticini, sono stati eliminati gli stock del magazzino,adottando un modello di tipo “just in time”, consegnando 6giorni su 7 ogni settimana e individuando il fabbisogno persingolo punto di vendita: «In sostanza, i fornitori consegnanola quantità giusta al Cedi che, a sua volta, rifornisce i punti divendita senza fare stock. Si vende di più, si gestisce meglio loscaffale e si eliminano le differenze inventariali».

COLUSSI: PIÙ RAZIONALE IL FLUSSO DEGLI ORDINIGiovanni Pula, direttore logistica di Colussi, ha racconta-

to che il gruppo «con l’obiettivo di una più razionale gestionedegli ordini, è partito da un iniziale processo di apertura fra lediverse funzioni dell’azienda: si lavorava, in passato, mag-giormente a compartimenti stagni. Nel 2009 il processo di in-tegrazione ha coinvolto dapprima la logistica, precedente-mente suddivisa in industriale e distributiva, e poi, nel 2012,l’area commerciale. Per effetto di una maggiore condivisionedelle informazioni e di tutti i dati di base, sono state sviluppa-te attività di razionalizzazione partendo dall’analisi dei mar-gini fino a risalire al fornitore».Il progetto ha preso spunto da riflessioni nate analizzando i

numeri per cliente e per prodotto. «Sono state riviste per inte-ro alcune aree di business dismettendo, per esempio, la distri-buzione di alcuni prodotti in alcune zone d’Italia in cui, pereffetto dei costi logistici elevati, le vendite risultavano in per-dita: ciò ha condotto a un incremento dei margini in valore as-soluto, pur con minori volumi distribuiti». È importante crea-re efficienza in momenti di contrazione del mercato. «Unesempio rilevante riguarda dei casi in cui anche clienti impor-tanti ordinavano lo stesso prodotto per lo stesso punto di ven-dita a distanza di poche ore. Individuati dei Kpi di massimacondivisi con la direzione commerciale e organizzati incontriperiodici con i clienti, si sono aperte ampie opportunità di

collaborazione, aumentando le performance di filiera». I sin-goli retailer, in genere, non hanno una visione d’insieme delprocesso di filiera e ciò genera inefficienza. Creando occasio-ni di incontro calendarizzate si ottengono comunque buoni ri-sultati. «Per quanto riguarda gli slot di scarico e la pianifica-zione delle consegne – ha concluso Pula – la situazione pre-senta aspetti problematici, dato che ogni retailer è dotato diuna piattaforma diversa».

REWE: LE POTENZIALITÀ DEL BACK HAULINGPer crescere nella logistica occorre avere, dall’altra parte,

partner molto competenti e consapevoli dell’interesse di en-trambe le aziende coinvolte. Ne è convinto Giuseppe Genti-le, direttore logistica del gruppo Rewe: «Dev’essere una par-tnership strutturata in un’ottica win-win e ciò deve valere siaper il distributore sia per il produttore». L’obiettivo è il mi-glioramento delle prestazioni, basato sul contenimento deicosti e la puntualità del servizio di consegna. «Le risorse cosìrecuperate, in seguito vengono utilizzate per investire sullaqualità del servizio logistico verso i nostri pdv e anche all’in-terno del centro di distribuzione». In fatto di pianificazione e gestione degli stock, Rewe ha svi-

luppato un’ottima sinergia con Nestlè. Cedi e fornitore condi-vidono un forecast sulle quantità promozionali, di volta in vol-ta la domanda viene stimata tenendo in considerazione la sto-ria e le prospettive di fatturato della promozione. I risultati

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LOGISTICA

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• Le imprese stanno sempre più focalizzandosi sulle strategie piùefficaci per migliorare il sell-out.

• La condivisione di risorse e attività logistiche e informative vatrasformandosi in una concreta opportunità di recupero di effi-cienza.

• Sono ormai numerose le case history di proficua collaborazio-ne tra supply chain manager di industria e retail, basate su Kpicondivisi e misurabili di mutua convenienza.

• Molto importante è la condivisione di obiettivi strategici comu-ni tra retailer e fornitori.

Le motivazioni della tavola rotonda

I partecipantinome funzione aziendaDanilo Vaccaro Supply Chain Director Acqua Minerale

San BenedettoFrancesca Leoni Logistic Director Anheuser-Bush InBevDonatella Rampinelli Presidente Assologistica C e FRiccardo Stabellini Direttore Logistica Italia BarillaStefano Marina Non Food Supply Chain Director CarrefourGiovanni Pula Direttore Logistica Colussi GroupPaolo Vadalà Responsabile Logistica Conad del TirrenoRoberto Mollica Responsabile Logistica EurovoAlberto Leali Direttore Supply Chain Golden LadyIvano Poli Direttore Logistica Grandi Salumifici

e Supply Chain ItalianiMarco Benettin Direttore Logistica e Gruppo Pam

Acquisti Non FoodLuigi Terzi Logistic Manager Gruppo SanpellegrinoVittorio Cafiero Master Data & Supply Mondelez

Chain Development ManagerPaolo Prandini Solution Consultant OracleGiuseppe Gentile Direttore Logistica Rewe Group ItaliaVittoria Veronesi Docente SDA Bocconi Lucio Tamagno Direttore Organizzazione e Sistemi Sogegross Servizio fotografico: Michele Ravasio. Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)

LOGISTICA

sono stati una diminuzione degli out of stock a Cedi e un’ot-timizzazione delle quantità ordinate. Anche la riduzione deitempi di scarico nei Cedi. è frutto della collaborazione tra for-nitore e distributore. «A Milano abbiamo circa 15-20 minutidi attesa, mentre a Carmignano circa sette minuti quando ilfornitore prenota il suo slot di scarico». Key success factor per Rewe è il back hauling. Retailer e

fornitore si accordano per fare rientrare gli automezzi in con-segna ai punti di vendita carichi, ritirando la merce dal forni-tore anziché farla consegnare dal fornitore con i propri auto-mezzi. Tale soluzione permette anche all’industria di averemeno problemi nel consegnare e il costo non supera quelloche il produttore dovrebbe sostenere ricorrendo al proprio tra-sportatore. «La nostra percentuale di back hauling, oggi al20%, potrebbe attestarsi al 40%. Siamo convinti che siaun’opportunità da sviluppare per recuperare risorse finanzia-rie e aumentare la performance».

BARILLA: OGGI COLLABORARE È INDISPENSABILERiccardo Stabellini, direttore logistica Italia di Barilla,

ritiene che la logistica collaborativa sia un’opportunità chepresuppone un cambiamento di visione aziendale. In questi ultimi anni, caratterizzati da una situazione ma-

croeconomica difficile, avere una relazione collaborativacon i clienti, con i fornitori e addirittura con i concorrenti èdiventato un aspetto indispensabile. «I costi logistici cheBarilla sostiene – ha sottolineato Stabellini – sono decisa-mente rilevanti, incidendo tra l’8 e il 9% del fatturato Italia,pari a 1,6 miliardi di euro. In tale contesto, la gestione deicosti riferiti ai trasporti a breve e a lunga percorrenza assu-me un’importanza assoluta. Con un primario concorrente sualcune tipologie di prodotti, stiamo organizzando tavoli dilavoro per scambiarci impressioni su elementi basici dellalogistica quali, per esempio, il trasporto». Grazie al con-fronto, emergono utili spunti. «Sul versante del trasporto inItalia, assistiamo a un mercato frammentato, ci sono troppitrasportatori, alcuni poco qualificati e se non ci parliamo fraaddetti ai lavori, clienti, fornitori e concorrenti è difficile ar-rivare a un miglioramento di tale settore che vive una fase dicriticità». A inizio 2013 Barilla ha riorganizzato la strutturalogistica e punta ad arrivare a una decina di fornitori e a po-tere sfruttare la notte per recuperare capacita di trasportosulle tratte a breve percorrenza e introdurre l’utilizzo del-l’intermodalità sulle tratte a lunga percorrenzaNord/Sud/Nord per i flussi interni di costituzione mix.L’azienda si sta orientando verso un importante fornitore ditrasporto di alcune delle principali catene della gd italiana.«L’obiettivo è ri-durre il numero deichilometri percorsia vuoto, i tempi disosta degli auto-mezzi e le eventua-li controversie re-lative alle conse-gne. È importanteper questo un setdi Kpi capaci dimisurare il valoredella collaborazio-ne, con particolareriferimento al ri-spetto delle proce-

dure di consegna, all’interscambio dei pallet e al controllodella merce in uscita».

ORACLE: OUTSOURCING E CLOUD IN PRIMO PIANO Secondo Paolo Prandini, solution consultant di Oracle,

«tutti stiamo cercando l’algoritmo magico, che riesca a farecollaborare, ottimizzare, ridurre i costi. Resta il fatto che l’in-terazione umana è fondamentale e qui spesso si riscontraqualche limite nelle aziende». Anche Oracle si sta trasfor-mando: «Stiamo introducendo nel nostro software i concettidi socialità e di velocità. In primis, ci stiamo spostando sulmobile e, inoltre, abbiamo inserito il social all’interno dei si-stemi gestionali e di pianificazione: aprendo una chat internaal sistema, mi posso interfacciare con il collega che può assi-stermi, per esempio, per un situazione relativa a una fattura.La chat è più funzionale di una telefonata, non soltanto per-ché è possibile farsi inviare file allegati in tempo reale, ma an-che perché, successivamente, si può andare a rivedere i conte-nuti della comunicazione». Per quanto riguarda i pilastri dell’informatica applicata al

business del futuro, Prandini indica l’ousourcing e il cloudcome soluzioni di particolare rilevanza, oltre all’operativitàsvolta in real time, all’approssimarsi del momento di acquistoe di consumo. Inoltre, la gestione della variabile social e delrispettivo impatto nell’ambito del business aziendale è desti-nata ad assumere un ruolo sempre più significativo. Alcuniprogetti di demand planning realizzati da Oracle riguardano,in particolare, anche aziende che, per loro struttura, categoriamerceologica e mercato di appartenenza, richiedono specificiprogrammi di intervento: in Fater la riduzione delle scorte egestione delle promozioni; in Welchs l’ottimizzazione relati-va all’impiego delle materie prime sulla base anche delle va-riabili metereologiche. «Come azienda, sviluppiamo ognisoftware in modo che sia veloce e in linea con le attese, sia intema di trasporti, sia in tema di demand planning e di supplychain: obiettivo è anche ottimizzare i tempi».

SANPELLEGRINO PUNTA SUL TRASPORTO SU ROTAIALuigi Terzi, logistic manager del Gruppo Sanpellegrino,

sostiene che, considerati i tempi contingenti, è necessario svi-luppare forme di collaborazione logistica con i fornitori e coni clienti, ritenendo ancora prematuro il tempo per la collabora-zione tra concorrenti. «I costi di distribuzione sono sempre inaumento e il Sud Italia, nel nostro caso, assorbe volumi signi-ficativi e le modalità di trasporto disponibili vengono saturateal massimo nel periodo estivo. Non sono molte le aziende che

credono nel tra-sporto ferroviario eSanpellegrino hascelto questa moda-lità convinta che iltrasporto su gommanon può essere con-siderato come uni-ca alternativa esi-stente e soprattuttosostenibile, per ivolumi che movi-menta». Per Terzi,il treno ha dei van-taggi: anzitutto,viaggia anche di

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Da sinistra, Vittoria Veronesi (Sda Bocconi), Paolo Vadalà (Conad del Tirreno), GiovanniPula (Colussi Group), Giuseppe Gentile (Rewe Group Italia) e Riccardo Stabellini (Barilla).

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LOGISTICA

notte e ciò rappresenta,per i volumi coinvolti, unplus sul versante dellatempistica. «Con Trenita-lia abbiamo un tavoloaperto di condivisionecon incontri programmatie misure condivise. Im-portante è interagire nellacomplessità del sistemaferroviario, mettendosi ingioco come un vero ope-ratore dell’intera filiera,partecipando anche almiglioramento della stes-sa. Per quanto riguarda i fornitori di materie prime e imballi,abbiamo sviluppato collaborazioni di trasporto che vedonoprotagonista la modalità ferroviaria». La sostituzione del tra-sporto su gomma con quello su rotaia è stato il risultato delconfronto tra le funzioni della logistica presenti nelle dueaziende, che ha permesso di trovare un accordo, superando ledifferenze sostanzialmente basate sulla tipologia del mezzo ditrasporto impiegato nel percorrere la stessa tratta. «Sempreconvinti della necessità di condividere le problematiche logi-stiche, anche con i clienti abbiamo realizzato un buon livellodi collaborazione, che consente una notevole riduzione delnumero di mezzi in circolazione, bilanciando le tratte».

GRUPPO PAM: LA PROGRAMMAZIONE È ESSENZIALELa collaborazione, oltre a essere un ambito di servizio ed

economico, funziona se c’è un ritorno tangibile per entrambe leparti interessate. Centrale è l’analisi dei costi logistici al fine diindividuare soluzioni che, oltre a essere praticabili, permettanoun risparmio sul versante delle risorse. «Un esempio significa-tivo – ha sottolineato Marco Benettin, direttore logistica e ac-quisti non food del Gruppo Pam – riguarda la collaborazionecon Acqua San Benedetto: i costi riferiti agli aspetti della lo-gistica sono esplicitati in fattura e ciò ha consentito di verifica-re che, a volte, ci risultava più comodo passare a ritirare i pro-dotti direttamente con i nostri mezzi». Per Benettin, la pro-grammazione del trasporto è essenziale e va fatta con un di-screto anticipo, avvertendo il fornitore in modo da permettere aquest’ultimo di predisporre l’esatto quantitativo di merce e ilnecessario slot. Occorrono regole chiare che, una volta messeper iscritto, vengono rispettate dalle parti coinvolte: per fare unesempio, una volta arrivato l’automezzo per il carico della mer-ce, esso deve essere messo nella condizione di ripartire in tem-pi brevi e non deve essere sottoposto a sosta prolungata in atte-sa dei prodotti, aggravando l’operazione sul versante dei costi.In linea generale, il sistema che il gruppo Pam ha adottato «fun-ziona, c’è trasparenza e sotto l’aspetto della necessaria tempi-stica si riducono i momenti di attesa». Per quanto riguarda ladematerializzazione documentale, con particolare riferimentoalla bolla di carico, il gruppo Pam non la considera una priori-tà. In merito all’impiego di appositi Kpi per la riduzione dellerotture di stock, Benettin ha rimarcato che «esiste un problemaa livello di tecnologia e avviso anticipato del buco a scaffale».

SAN BENEDETTO: L’IMPORTANZA DEL FORECASTAcqua Minerale San Benedetto movimenta quotidiana-

mente 1.000 camion. «Anche San Benedetto – ha affermatoDanilo Vaccaro, supply chain director della società – ricorre a

Trenitalia per quanto ri-guarda il trasporto su ro-taia, ma a livello organiz-zativo evidenzia carenzeper potere affrontare concertezza di risultato lesfide del futuro». Per quanto concerne il

demand planning e il fo-recast, le previsioni divendita sono da conside-rare come la guida per lapianificazione delle atti-vità degli stabilimenti.«È vero – ha proseguito

Vaccaro – che non manca, in certe annate, la complicazioneindotta dalle condizioni meteorologiche: un problema che toc-ca le promozioni e le operazioni di medio termine. Sarebbeimportante potere disporre dell’inventario presso il centro didistribuzione. In alcune occasioni, il trade potrebbe esseremesso nella condizione di ordinare meglio le quantità di pro-dotto necessarie: disporre delle informazioni in tempo reale ri-ferite al sell out aiuterebbe a migliorare la pianificazione degliarticoli caratterizzati da bassa rotazione. Inoltre, ciò consenti-rebbe di eliminare il doppio lavoro di chi si occupa di pianifi-cazione negli ambiti dell’industria e del trade». Sul versante degli slot di scarico e della pianificazione delle

consegne, non emergono particolari questioni legate ai costima, piuttosto, in alcuni centri di distribuzione si rilevano alcu-ni problemi riferiti alla sicurezza. In ordine alla gestione deipallet, San Benedetto «ha raggiunto livelli buoni di perfor-mance: ogni anno, sette addetti riescono a gestire con efficaciala movimentazione di circa 4 milioni di bancali».

ASSOLOGISTICA: IL BOARD DEV’ESSERE COINVOLTOSecondo Donatella Rampinelli, presidente di Assologistica

Cultura e Formazione, la logistica collaborativa in senso tradi-zionale, di fatto, può avvenire solo quando c’è un forte coinvol-gimento del board aziendale: la logistica è in grado di parlarecon il retail in modo franco e schietto solo se può contare su unosponsor in azienda che la supporti. Da questo punto di vista, ledinamiche cambiano in base al contesto del momento. «Per su-perare gli ostacoli, occorre lavorare sul duplice versante dellaprofessionalità e della stima/fiducia reciproca tra le parti. Sullabase della mia esperienza professionale, ritengo che sia più age-vole instaurare un dialogo costruttivo con chi fa parte della tuastessa filiera merceologica. Nel settore beverage, in particolare,ho vissuto progetti di collaborazioni di filiera con altri produtto-ri e competitor: partnership di tipo orizzontale, molto estese emolto trasparenti, facilitate da problematiche significativamentecondivise. Si è tentato anche di fare esperienze comuni di inter-modalità, ma con risultati non soddisfacenti». “Cultura e Formazione”, il centro di eccellenza per la cultu-

ra logistica e della supply chain di Assologistica che Rampi-nelli rappresenta, «è nato per spingere gli operatori logisticiad avere un approccio professionale che vada oltre il concettolegato a un sistema logistico tradizionale. Un caso di successoè il progetto di sincronizzazione delle attività su una piattafor-ma dove certe merceologie vengono condivise, creando così lapossibilità di un ritorno economico significativo. Un esempio èil progetto Cantine avviato da Carrefour: in questo caso Beve-rete, la rete logistica per il settore del beverage nata dalla col-laborazione di Zanardo Servizi Logistici, Mag-Di e ��

Da sinistra, Paolo Prandini (Oracle), Luigi Terzi (Sanpellegrino), Marco Benettin(Pam) e Danilo Vaccaro (Acqua Minerale San Benedetto).

LOGISTICA

Di Martino Trasporti, è stata scelta dal retail per essere il pri-mo hub multi produttore aperto anche ad altri attori della gd, co-me Coop e Pam: un esempio di logistica collaborativa estesa».

CARREFOUR: INNOVARE AL SERVIZIO DEL CLIENTEStefano Marina, non food supply chain director di Carre-

four, ha spiegato che «in quanto azienda appartenente a ungruppo internazionale, siamo spinti a portare avanti attività in-novative e propositive verso gli stessi fornitori. L’importanzadella supply chain e di cercare collaborazioni con i fornitori èparte integrante della politica aziendale. In Carrefour c’è statauna riorganizzazione delle risorse di punto di vendita nella ri-cerca di ottimizzare i flussi merce: lavoriamo sui versanti delback office e del front office senza ricorrere a specialisti di ca-tegoria». Questo significa per la supply chain le necessità ditrovare soluzioni a monte più fruibili dai negozi e per fare que-sto è fondamentale la collaborazione con i fornitori in una vi-sione di processo end to end. Per Marina, occorre essere mol-to fluidi in termini di supply chain, di approvvigionamento, diflussi, di modalità e anche di sicurezza: «Un tema che ritenia-mo importante, in particolare per evitare rotture di stock, dimancanze e differenze inventariali». Carrefour, coinvolgendo i fornitori del comparto elettrodo-

mestici, ha sviluppato un dialogo mirato a mettere il cliente alprimo posto: per esempio per fornirgli la sicurezza della di-sponibilità del frigorifero quando ne ha immediata necessità,dato che gli si è rotto quello di proprietà. «Abbiamo sviluppa-to un metodo basato sull’utilizzo del nostro deposito che fun-ge da transit point, restando comunque molto attenti all’otti-mizzazione della capienza minima di stoccaggio. Con la logi-stica collaborativa attivata con il nostro fornitore, siamo riu-sciti a offrire al nostro cliente dieci volte tanto le referenze cheprecedentemente gestivamo trovando delle soluzioni di tipowin-win». A prescindere dalle dimensioni aziendali, è quindisempre opportuno collaborare nell’ambito delle attività logi-stiche: basti pensare alle opportunità che ciò comporta sui li-velli di performance. In Carrefour, la logistica di ritorno in callback ha raggiunto importanti risultati: in particolare su alcunecategorie merceologiche, a Roma e a Milano ha raggiuntoquote intorno al 50%.

MONDELEZ: CONDIVIDERE I DATI CONVIENE Vittorio Cafiero, master data and supply chain develop-

ment manager di Mondelez, ritiene positivo «il fatto che la lo-gistica collaborativa sia diventata un argomento di routine perdistribuzione e industria, cosa che non era fino ad alcuni annifa, quando il ruolo centrale della supply chain non era consi-derato sufficientemente. Dalla nostra esperienza emerge che lalogistica collaborativafunziona bene con al-cune insegne della gdo,soprattutto con quelledi maggiori dimensioniche mettono a disposi-zione le informazioninecessarie in modocontinuativo. In termi-ni generali, l’inter-scambio di dati tra si-stemi informativi pro-gredisce, ma a una ve-locità più lenta rispetto

alle nostre aspettative: in ogni modo, siamo intorno a quota50%». Il Kpi risulta essere il primo dei dati che può esserescambiato efficacemente tra industria e distribuzione: infatti, èproprio grazie agli indicatori di performance condivisi cheMondelez è stata in grado di risolvere alcune criticità in temadi differenze inventariali e di differenze anagrafiche. Inoltre, siriesce a comprendere non solo la realtà del cliente, ma anchequelle che possono essere le problematiche di magazzino. «Inparticolare, con Carrefour abbiamo attivato importanti proget-ti di logistica collaborativa per meglio rispondere non solo al-le esigenze gestionali, ma anche del sell out. Ciò ha consenti-to anche di individuare al meglio diverse situazioni riferite aisingoli punti di vendita: disallineamenti anagrafici, differenzeinventariali, mancate comunicazioni tra punto di vendita ecentro di distribuzione». In particolare, il progetto Kids, strut-turato su Kpi condivisi, analizza e individua il motivo per cuiuno o più prodotti non arrivano allo scaffale: è nella conoscen-za delle informazioni che risiede la chiave per sostenere i li-velli di performance.

SOGEGROSS: PIÙ SERVIZIO ALLA RETE DEI NEGOZIIn tema di pianificazione degli stock, Lucio Tamagno, di-

rettore organizzazione e sistemi di Sogegross, ha sottolineatoche l’azienda «ha dovuto lavorare attivamente per l’abbatti-mento della quota riferita ai prodotti non commercializzabilitramite il ricorso alla predisposizione sia di un sistema dina-mico di riformulazione dei prezzi sul punto di vendita, sia diun sistema di allerta sulle scadenze. Si è lavorato per moder-nizzare ed efficientare i nostri magazzini». L’obiettivo preva-lente resta sempre quello di soddisfare i negozi, che devonoessere riforniti dei prodotti freschi ogni giorno e con estremapuntualità. Con i fornitori dell’ortofrutta e con quelli dell’itti-co, Sogegross ha avviato importanti progetti di collaborazionelogistica che si concretizzano, per esempio, in consegne si-multanee su più centri di distribuzione. «Nei Cedi non usiamoalcun Sw specifico in quanto la prenotazione dello scarico ègeneralmente assegnata dal nostro sistema retail in sede di as-segnazione dell’ordine al fornitore; per i C&C esiste un porta-le con le stesse funzionalità, dedicato solo ai fornitori con con-segne dirette c/o singolo cash. Inoltre, un portale apposita-mente strutturato consente di verificare la qualità e quantitàdei supporti dalla rete e per la rete dei punti di vendita». Sulversante dei documenti, inoltre, Sogegross sta investendo inmodo significativo sulla gestione documentale.

INBEV: QUANTO CONTA POTER FARE PREVISIONIFrancesca Leoni, Logistic Director di Anheuser-Bush In-

Bev Italia, è convinta che «la logistica collaborativa racchiu-de in sé ampie opportu-nità, ma per sviluppareuna logistica di qualità,la previsione delle ven-dite dovrebbe essere alcentro delle informa-zioni». Sul tema dellalogistica legata all’an-damento della doman-da, ci sono retailer chesi sono strutturati perelaborare direttamenteal proprio interno que-sta stima, mentre altri

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Da sinistra, Donatella Rampinelli (Assologistica C e F), Stefano Marina (Carrefour),Vittorio Cafiero (Mondelez) e Lucio Tamagno (Sogegross).

demandano questo compi-to ai fornitori. «Con Me-tro, abbiamo sviluppatouna forma di collaborazio-ne in cui ci siamo accordatiper gestire gli ordini in mo-do più efficiente e regolato.Altri clienti, come Carre-four, ci hanno chiesto diimplementare sistemi co-me Wmi dove l’insegna cimette a disposizione i datirelativi alla domanda. Aoggi non siamo ancora par-titi ma certamente questa èuna sfida che dobbiamo affrontare nel breve». A volte, per ri-solvere alcuni problemi occorre confrontarsi tra figure in ambi-to logistico: «Per esempio, con Unicoop Firenze avevamo unproblema di code allo scarico che, a seguito di un incontro traresponsabili logistici, è stato risolto in modo collaborativo ef-fettuando scarichi notturni». A livello di gruppo, AB InBev hadeciso di «sviluppare un progetto di customer collaboration ba-sata sul commercial supply manager, una figura che si approc-ci in modo collaborativo con le controparti logistiche dei nostriclienti al fine di riuscire a combinare e ottimizzare i bisognidell’azienda con i bisogni del cliente».

GRANDI SALUMIFICI ITALIANI CERCA EFFICIENZADal canto suo, Ivano Poli, direttore logistica e supply chain

di Grandi Salumifici Italiani, ha manifestato un moderato ot-timismo circa «la capacità dei vettori in outsourcing di gestireal meglio le questioni legate alla logistica», anche se all’esterol’operatore logistico è tradizionalmente più forte, guidandotalvolta la collaborazione con le aziende. Infatti, la societàemiliana è impegnata a organizzare i primi incontri con alcunidei vettori presenti nel mercato al fine di decidere in merito al-la possibilità di condividere il trasporto con un’altra azienda:«Siamo disposti a pagare una parte dei costi, se ciò comportaun risparmio effettivo». In tema di performance, secondo Poliil magazzino moderno, per assicurare elevati livelli di efficien-za, deve essere supportato da tecnologie innovative (per esem-pio tecnologia Rfid) e contemporaneamente anche offrire si-gnificative garanzie sul versante della sicurezza (scaffalatureantisismiche, muletti guidati dai sistemi informativi, ecc). Al-lo stesso tempo, in merito all’integrazione e scambio dati fraindustria e distribuzione, «la collaborazione appare desideratadalle parti, ma ancora scritta sulla carta e in ogni modo in len-ta fase di implementazione tanto che, in aree come quella del-la previsione della domanda, i cui effetti possono essere criticiin aziende come Grandi Salumifici Italiani con prodotti a bre-ve shel life, auspico di potere condividere con il trade piùavanzato le previsioni di vendita; al fine di “centrare” il corret-to livello di stock e mix prodotto (riducendo gli overstock) egarantire un più elevato “livello di servizio” al cliente». Ampimargini e opportunità di miglioramento, secondo Poli, risiedo-no anche nell’ambito sia delle attuali tecnologie di prenotazio-ne, sia nelle attività svolte dai centri di distribuzione.

GOLDEN LADY SI AFFIDA A OPERATORI AD HOCLa logistica collaborativa di Golden Lady «è demandata

agli operatori logistici di cui ci serviamo: ecco perché, perogni tipologia di canale di vendita dei nostri prodotti – ha esor-

dito Alberto Lea-li, direttore supplychain della società– abbiamo indivi-duato quegli ope-ratori che megliosoddisfano le no-stre esigenze».Anche nei mercatiesteri dove i pro-dotti di GoldenLady sono com-me rc i a l i z z a t i ,l’azienda ha sele-zionato il traspor-

tatore europeo specializzato per ogni singolo Paese. Per quan-to riguarda il canale della grande distribuzione organizzata ita-liana, l’azienda ha scelto di affidarsi quasi totalmente a un uni-co operatore logistico che le garantisce adeguati standard diservizio, slot di scarico e tempi di consegna. «Nella scelta del-l’operatore, ci siamo orientati verso quelle realtà specializzatecon la gdo al fine di avere maggiori garanzie». Leali ha quindi sottolineato che il Kpi della funzione com-

merciale non corrisponde a quello della logistica e ciò, di fat-to, rappresenta un aspetto penalizzante. La logistica collabora-tiva offre notevoli opportunità sul versante della riduzione de-gli sprechi e dei costi, dei vantaggi competitivi e anche dellaminore emissione di anidride carbonica, dal momento che, peresempio, un camion che non ritorna vuoto contribuisce senzadubbio a una più ridotta emissione complessiva di gas di sca-rico. «La logistica collaborativa – ha concluso Leali – è un’at-tività da spingere e da incentivare al massimo, puntando l’at-tenzione anche sui più importanti aspetti connessi alla gestio-ne del servizio di trasporto e di consegna».

EUROVO: COME MIGLIORARE LE PERFORMANCEEurovo conta 20 depositi distribuiti su tutto il territorio na-

zionale e una decina di piattaforme con cui si sta cercando diinstaurare rapporti maggiormente collaborativi, dal momentoche sono emerse alcune sovrapposizioni tra depositi e piatta-forme, con clienti nelle stesse aree: «L’obiettivo è rendere piùefficienti – ha spiegato Roberto Mollica, responsabile logisti-ca della società leader europeo nella produzione di uova e ovoprodotti, nell’intervento di chiusura della tavola rotonda – al-cuni aspetti legati alla logistica che offrono ampie opportunitàdi miglioramento della performance». Per quanto riguarda la strutturazione relativa alle consegne

dei prodotti Eurovo, «circa l’80% dei nostri mezzi viaggiasempre a pieno carico. Inoltre, Eurovo dispone di una flottacomposta da 300 mezzi di proprietà e di altri 200 mezzi diterzisti». Il manager ha puntualizzato che uno degli aspettiche limita le potenzialità in capo alla logistica collaborativadell’azienda consiste nel fatto che gli ordini arrivano gior-nalmente dalla grande distribuzione organizzata: ciò com-porta che il personale preposto, su due turni lavorativi, si tro-va a gestire 8 milioni di uova e le partenze sono tutte sposta-te in tarda serata, causando un appesantimento sul versantegestionale e logistico. In merito al tema della logistica colla-borativa e integrata, infine, secondo Mollica «è utile la figu-ra del commercial supply manager, una risorsa interna al-l’azienda che è auspicabile operi insieme al commerciale insede di trattative, dato che talvolta i costi della logistica nonsono sufficientemente presi in considerazione». �

91LARGO CONSUMO n. 7-8/2014

LOGISTICA

Da sinistra, Francesca Leoni (InBev), Ivano Poli (Grandi Salumifici Italiani), Roberto Mollica(Eurovo) e Alberto Leali (Golden Lady).