CMMI DEV.docx

7/25/2019 CMMI DEV.docx

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CMMI DEV

ALUMNO

JESUS ALONSO GAMEZ SANCHEZ

26 SEPTIEMBRE DEL 2015 HERMOSILLO SONORA

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HISTORIA

CMMI (Capability Maturity Model Integration) es un modelo de madurez de mejora

de los procesos para el desarrollo de productos y de servicios. Consiste en lasmejores prcticas que tratan las actividades de desarrollo y de mantenimiento quecubren el ciclo de vida del producto, desde la concepcin a la entrega y elmantenimiento. sta !ltima versin del modelo, presentada en esta obra, integralos cuerpos del conocimiento que son esenciales para el desarrollo y elmantenimiento, pero que se "an tratado por separado en el pasado, tales como laingenier#a del so$t%are, la ingenier#a de sistemas, la ingenier#a del "ard%are y dedise&o, los aspectos no $uncionales y la adquisicin. 'as denominacionesanteriores de CMMI para la ingenier#a de sistemas y la ingenier#a del so$t%are(CMMI*+) son reemplazadas por el t#tulo CMMI para desarrollo-, re$lejando

as# realmente la integracin completa de estos cuerpos de conocimiento y laaplicacin del modelo en el seno de una organizacin. CMMI para desarrollo(CMMI/) propone una solucin integrada y completa para las actividades dedesarrollo y de mantenimiento aplicadas a los productos y a los servicios. CMMIpara desarrollo, versin 0.1, es una continuacin y actualizacin de CMMI versin0.0 y "a sido simpli$icada gracias al concepto de constelaciones- de CMMI,donde un conjunto de componentes $undamentales puede ser ampliado mediantematerial adicional a $in de proponer unos modelos espec#$icos de aplicacin conelevado contenido com!n. CMMI/ es la primera de esas constelaciones y

representa al dominio de inter2s de desarrollo.

Props!ol propsito de CMMI para desarrollo es ayudar a las organizaciones a mejorarsus procesos de desarrollo y de mantenimiento, tanto para los productos comopara los servicios. ste libro se basa en CMMI para desarrollo v0.1 que "a sidoproducida a partir del Marco de CMMI 0 en agosto de 1334. l Marco de CMMI

soporta el Conjunto de productos de CMMI, permitiendo generar m!ltiplesmodelos, cursos de $ormacin y m2todos de evaluacin que dan soporte adominios de inter2s espec#$icos. 5na constelacin es una coleccin decomponentes de CMMI que incluye un modelo, sus materiales de $ormacin y losdocumentos de evaluacin concernientes a un dominio de inter2s. 6ctualmente"ay tres constelaciones plani$icadas que se sostienen en el marco del modelo dela v0.17 desarrollo, servicios y adquisicin. 'as e8tensiones- se utilizan parae8tender las constelaciones mediante contenido espec#$ico adicional. sta obracontiene la constelacin CMMI para desarrollo y contiene tanto CMMI/ de

base como CMMI/ con su grupo de e8tensiones I99 (CMMI/:I99). ino est aplicando I99, ignore la in$ormacin que est marcada 8tensin I99-y as# estar utilizando el modelo CMMI para desarrollo.

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CMMI"DEV 1#2CMMI (Capability Maturity Model Integration) es un modelo que pueden utilizar lasorganizaciones que lo deseen para mejorar todos sus procesos. ste modelo "asido creado dentro de o$t%are ngineering Institute que pertenece a la CarnegieMellon 5niversity.6ctualmente se encuentra la versin 0.1 de CMMI, y dentro de esta versin nosencontramos tres tipos di$erentes de modelos en$ocados a di$erentes conte8tos.CMMI/ o (CMMI $or evelopment). ste modelo es el en$ocado al desarrollo y$ue liberado en agosto de 1334. n este modelo se tratan procesos re$eridos adesarrollo de productos y servicios.

CMMI6C; o (CMMI $or 6cquisition). ste modelo es el en$ocado a la adquisiciny $ue liberado en noviembre de 133.

ste modelo lo que nos propone es una serie de prcticas que se tienen queseguir para mejorar los procesos y ser ms productivos. stas prcticas estnasignadas a determinadas reas de proceso los cuales estn dentro de ciertosniveles de madurez. 9ara conseguir cada uno de los niveles de CMMI antes "ayque "aber cumplido las prcticas de los niveles anteriores.n la $igura siguiente se muestra los di$erentes niveles de madurez que tieneCMMI7

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3. I$%o&p'(!o7 ste nivel es cuando no se realiza ning!n tipo de proceso, o queno se consiguen sus objetivos.0. E)(%*!+,o7 ?oda organizacin que disponga de procesos y logran sus objetivosestn dentro del nivel 0.

1. G(s!o$+,o7 6parte de disponer de procesos, estos son plani$icados, revisadosy evaluados para comprobar que cumplen los requisitos de$inidos.@. D(-$,o7 6 parte de tener gestionados los procesos, estos se ajustan a lapol#tica de procesos marcada por la organizacin.A. C*+$!!+!.+&($!( /(s!o$+,o7 'os procesos se controlan utilizando t2cnicascuantitativas.B. Op!&+$,o7 6dems de cumplir todas las condiciones de los niveles que lepreceden, de $orma sistemtica se revisa y modi$ica o cambia para adaptarlo a losobjetivos del negocio.

E' &o,('o CMMI .1#2 %o$!($( '+s s/*($!(s 22 r(+s ,(pro%(so

6nlisis de Causas y esolucin (C6)

Destin de la con$iguracin (CM)

6nlisis de ecisiones y esolucin (6)

Destin Integrada de 9royectos (I9M)

Medicin y 6nlisis (M6)

Innovacin y espliegue Erganizacionales(EI)e$inicin de procesos organizacionales (E9)

n$oque Erganizacional en 9rocesos (E9=)

endimiento de 9rocesos Erganizacionales (E99)

=ormacin Erganizacional (E?)

Monitorizacin y Control de 9royecto (9MC)

9lani$icacin de proyecto (99)

6seguramiento de calidad de 9rocesos y 9roductos (99;6)

Integracin de 9roducto (9I)

Destin Cuantitativa de 9royectos (;9M)

Destin de equerimientos (;M)

esarrollo de equerimientos ()

Destin de iesgos (FM)

Destin de 6cuerdos con 9roveedores (6M)

olucin ?2cnica (?)

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/alidacin (/6')

/eri$icacin (/)

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?ambi2n "ay otra visin del modelo en donde se agrupan en categor#as. Con estolo que se pretende es ir avanzando en la mejora de la organizacin en lascategor#as que ms inter2s tengamos. 6 continuacin se muestra la estructuraque tendr#a esta visin73/*r+ 6 D(s/'os( r(+s ,( pro%(so Vs %+!(/or4+s CMMI

l $uncionamiento de CMMI consiste en que sin importar la vista que utilicemos(por niveles o por categor#as) cada una de las reas "ay que desarrollarlas. 9araello e8isten para cada una de las reas de proceso unos objetivos espec#$icos quese realizarn cumpliendo una serie de prcticas espec#$icas, y tambi2n unosobjetivos gen2ricos donde se tocan temas como el compromiso, capacidades,direccin o la veri$icacin y que se cumplirn realizando una serie de prcticasgen2ricas. n la $igura siguiente se ilustra el ejemplo de la visin de niveles demadurez.

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n la $igura anterior se aprecia que "ay dos clases de objetivos, a"ora acontinuacin se analizarn7

Ebjetivo gen2rico7 son los objetivos que la organizacin debe alcanzar en el nivelde capacidad donde est.

Ebjetivo espec#$ico7 estos objetivos se aplican a una !nica rea de proceso y sonlos que una organizacin debe cumplir para satis$acer el propsito del rea deproceso.

9or otro lado tenemos la di$erencia entre prcticas espec#$icas y prcticasgen2ricas que a continuacin se analizan79rcticas gen2ricas7 estas prcticas pueden aplicarse a cualquier rea de procesoy sirven para mejorar el $uncionamiento de cualquier proceso. Con ellas secumplen los objetivos gen2ricos.

9rcticas espec#$icas7 son actividades que son las encargadas de cumplir losobjetivos espec#$icos.

'as organizaciones desean medir el cumplimiento de los requisitos de$inidos enCMMI y ganar una clasi$icacin del nivel de madurez en el que est2n. staevaluacin la pueden utilizar para in$ormar a sus clientes o proveedores acerca decmo gestionan los procesos internos de la organizacin.

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l m2todo tandard CMMI 6ppraisal Met"od $or 9rocess Improvement (C6M9I)sirve para evaluar el cumplimiento de los requisitos de CMMI. Gay di$erentesclases de evaluaciones, pero la ms $ormal y la !nica que puede resultar en unaclasi$icacin de nivel es la 6.

CMMI-DEV 1.2 (NIVEL 2)

?odas las empresas por el mero "ec"o de e8istir tienen el nivel 0 de CMMI. stenivel es el que la organizacin tiene procesos y cumple objetivos. 9ero lasorganizaciones que desean mejorar la $orma de trabajar, es decir, sus procesos,deben avanzar al nivel 1 de CMMI.

l tiempo estimado de implantacin del nivel 1 suele ser de 011A mesesdependiendo de la aceptacin que tenga y del apoyo de la direccin. Como es uncambio radical en la $orma de trabajar de la empresa se necesita estar respaldadopor la direccin de la organizacin para que no se queden las cosas sin realizarse

del todo. Hormalmente este es el nivel que cuesta ms implantar, ya que el restoson peque&as mejoras de lo que ya se tiene.

Cuando la organizacin obtenga el nivel de madurez dos nos encontraremos anteuna organizacin con una disciplina para la gestin de proyectos, gestionacorrectamente los recursos, tendr pol#ticas organizativas que sernmonitorizadas, "abr visibilidad de las actividades realizadas y los proyectos seguiarn por un plan de proyecto donde se especi$icar como "a de ser.

l nivel 1 es el nivel que pondr las bases para los $uturos niveles de CMMI, serel encargado de crear un cierto orden dentro de los proyectos para que luego enel nivel @ se ordene la organizacin como tal.

9or tanto los objetivos ms importantes que tiene CMMI para este nivel son7'os proyectos se gestionan de acuerdo a planes de proyecto.

Gay una visibilidad del trabajo que se est realizando.

e gestionan los compromisos que se "an de establecer con todas las personasinvolucradas en el proyecto.

reas de proceso del Nivel 2 de CMM-CMMI

iete son las reas de proceso dentro del nivel 1, estas son7Destin de equisitos

9lani$icacin de proyectos

eguimiento y Control de proyectos

Medicin y 6nlisis

Destin de acuerdos con proveedores

Destin de la con$iguracin

6seguramiento de la Calidad de 9roductos y 9rocesos

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REM7 G(s!$ ,( R(8*s!osn ;M lo que se pretende es tener un control sobre los requisitos. stosrequisitos deben estar a parte de bien identi$icados, comprensibles para todas laspartes interesadas que tengan relacin con los requisitos. ?ambi2n estosrequisitos sern entrada de otras reas de proceso.

Etra de las cosas que las prcticas de esta rea de proceso pretenden mejorar esel "ec"o de que los cambios e$ectuados sobre los requisitos sean controlados yque no a$ecten a la integridad de lo ya de$inido.9or otra parte el tema de la trazabilidad tambi2n es tratado en esta rea deproceso. n cualquier momento se debe saber los requisitos de donde provieneny la relacin entre requisitos de alto y bajo nivel.Ebjetivo de ;M7 'os requisitos son administrados, y se identi$ican lasinconsistencias entre los requisitos y los planes y otros arte$actos del proyecto-.9rcticas spec#$icas79 0.0 Comprender el signi$icado de los requisitos9 0.1 Ebtener compromiso de los participantes * interesados acerca de los

requisitos9 0.@ 6dministrar cambios a los requisitos9 0.A Mantener la trazabilidad bidireccional de los requisitos9 0.B Identi$icar inconsistencias entre los requisitos y otros productos delproyecto

PP7 P'+$-%+%$ ,( pro9(%!ossta rea de proceso lo que "ace es establecer un orden dentro de los proyectos.9ara establecer este orden lo que se tiene es un plan desarrollado con base a losrequisitos de ;M.

entro de este plan "abr estimaciones del proyecto para saber cunto va acostar, que va a necesitar y cundo se aleja de lo $ijado, se de$inir el ciclo de vidapara establecer en cada etapa lo que "ay que "acer, se identi$icarn riesgos quepuedan provocar retrasos en el proyecto y obtener el compromiso de todos losparticipantes entre otras cosas.ste orden no es algo $ijo que se realiza una vez y ya no se modi$ica. ste plan deproyecto debe ser algo que vaya evolucionando con el paso del tiempoadaptndose al conte8to de cada momento realizando las modi$icaciones quesean oportunas.Ebjetivos de 997 e realizan y mantienen estimaciones de las magnitudes delproyecto-, e establece y mantiene un plan de proyecto que es empleado para

administrar el proyecto-, y 'os compromisos con el plan estn $ormalmenteestablecidos y son mantenidos a lo largo del proyecto-.9rcticas spec#$icas79 0.0 stimar el alcance del proyecto9 0.1 stimar atributos de las tareas y de los productos del proyecto

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9 0.@ e$inir el ciclo de vida del proyecto9 0.A stimar es$uerzo y costo del proyecto9 1.0 stablecer el cronograma y el presupuesto del proyecto9 1.1 Identi$icar los riesgos del proyecto9 1.@ 9lani$icar la administracin de datos del proyecto9 1.A 9lani$icar recursos necesarios para el proyecto9 1.B 9lani$icar la adquisicin de conocimiento y "abilidades9 1.4 9lani$icar la participacin de los interesados en el proyecto9 1.< stablecer el plan del proyecto9 @.0 evisar todos los planes que puedan a$ectar al proyecto9 @.1 6justar el plan de proyecto para re$lejar recursos estimados vs. disponibles9 @.@ Ebtener compromisos respecto al plan

PMC7 Mo$!or+%$ 9 Co$!ro' ,( pro9(%!os'a idea de esta rea de proceso ser la de controlar el plan de proyecto mediantemonitorizacin. 9ara ello se deber controlar las "oras de trabajo, tener in$ormesde avance, revisiones en algunos puntos, etc.Con estas monitorizaciones luego se podr tomar acciones correctivas si se veque el trabajo se desv#a demasiado del plan a seguir. l bene$icio que nosproporciona esta rea de proceso es la de anticiparnos a los problemas. Ho es lomismo darse cuenta que el proyecto se "a desviado del plan a seguir al $inaldonde cuesta siempre ms cualquier cambio que con$orme se est realizando eltrabajo detectarlo y ajustar lo necesario para que vuelva al plan.Ebjetivos de 9MC7 l avance y la per$ormance del proyecto se monitorean

respecto a lo establecido en el plan de proyecto- y Cuando los resultados o laper$ormance del proyecto se desv#an signi$icativamente del plan se gestionanacciones correctivas-.9rcticas spec#$icas79 0.0 Monitorear los parmetros de plani$icacin del proyecto9 0.1 Monitorear los compromisos9 0.@ Monitorear los riesgos del proyecto9 0.A Monitorear la administracin de datos del proyecto9 0.B Monitorear la participacin de los interesados9 0.4 Conducir revisiones de avance

9 0.< Conducir revisiones de cumplimientos de "itos9 1.0 6nalizar temas pendientes9 1.1 jecutar acciones correctivas9 1.@ 6dministrar acciones correctivas

MA7 M(,%$ 9 A$'ss9ara poder mejorar en algo, ese algo debe de ser medible para poder desde unestado pasar a otro donde se mejore. sta rea de proceso lo que pretende esdesarrollar una capacidad de medicin con la que se pueda ayudar a obtener lasnecesidades de in$ormacin requeridas.

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'os datos deben tener relacin con los objetivos de la organizacin para que lain$ormacin que se saque de ellos sea !til.'o que se "ar en esta rea es indicar procedimientos para la recogida de datos,para su almacenamiento y para su modi$icacin en in$ormacin !til.stas mediciones pueden agruparse en dos grupos di$erentes7 por un lado los

empleados para monitorear los proyectos (l#neas de cdigo, "oras invertidas, etc.)y otros ms generales (proyectos $inalizados a tiempo, promedio de retraso, etc.).Ebjetivos de M67 'as actividades de medicin y anlisis estn alineadas con losobjetivos y necesidades de in$ormacin.- y e proveen mediciones quesatis$acen necesidades y objetivos de in$ormacin-.9rcticas spec#$icas79 0.0 stablecer objetivos de las mediciones9 0.1 speci$icar m2tricas9 0.@ speci$icar procedimientos de recoleccin y almacenamiento de datos9 0.A speci$icar procedimientos de anlisis

9 1.0 ecolectar datos9 1.1 6nalizar datos9 1.@ 6lmacenar datos y resultados9 1.A Comunicar resultados

PPA7 As(/*r+&($!o ,( '+ C+',+, ,( Pro,*%!os 9 Pro%(sos'o que esta rea de proceso pretende es asegurarse que se cumplen losestndares y los procesos que se "an establecido. 9ara ello debern serevaluados de una $orma objetiva, pre$eriblemente por personas ajenas a losproductores y que determinarn si se estn cumpliendo los estndares y losprocedimientos. n caso de no cumplirse algo se noti$icar a las personas

correspondientes para subsanar el problema. 'a di$erencia entre el rea deproceso de validacin del nivel tres de madurez, con respecto a esta rea deproceso es que a di$erencia de la de validacin que comprueba si se cumplen losrequisitos 99;6 lo que "ace es simplemente comprobar si se cumplen losestndares y procesos.Ebjetivos de 99;67 e eval!a objetivamente la ad"esin de los procesos yarte$actos a los estndares y descripciones de proceso vigentes- y l nocumplimiento de los estndares y descripciones de proceso es objetivamentecomunicado y su resolucin asegurada-.9rcticas spec#$icas79 0.0 valuar procesos objetivamente9 0.1 valuar productos y servicios objetivamente9 1.0 Comunicar y asegurar la resolucin de cuestiones de calidad9 1.1 stablecer y mantener registros de las actividades de aseguramiento de lacalidad

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CM7 G(s!$ ,( '+ Co$-/*r+%$sta rea de proceso lo que pretende es mantener un control sobre todos loselementos que componen el proyecto, sean entregables o no. 9ara ellomantendr la integridad de todos los elementos del proyecto.entro de todas las reas de proceso del nivel 1 de CMMI est tal vez sea la ms

compleja dado que a las empresas les suele costar organizarse en cuanto a tenercontroladas las versiones de lo que estn realizando.Ebjetivos de CM7 e establecen l#neas base de los arte$actos puestos bajoadministracin de la con$iguracin.- y 'os cambios a los arte$actos sonmonitoreados y controlados-.9rcticas spec#$icas79 0.0 Identi$icar #tems de con$iguracin9 0.1 stablecer un sistema de administracin de la con$iguracin9 0.@ Crear o liberar l#neas base9 1.0 Monitorear pedidos de cambio

9 1.1 Controlar #tems de con$iguracin9 @.0 stablecer la con$iguracin de gestin de registros9 @.1 ealizar auditor#as de revisin

SAM7 G(s!$ ,( A%*(r,os %o$ Pro.((,or(s6M lo que pretende es controlar todo lo relacionado con los proveedores. etendr un control de cules son los proveedores que tenemos a nuestradisposicin y que nos o$recen, teniendo tambi2n constancia de sus caracter#sticaspara una posterior decisin de cul elegir.?ambi2n seg!n el producto de los proveedores se suelen controlar sus procesospara asegurar los plazos de entrega y las caracter#sticas del producto adquirido.

Gay que destacar que no todos los proveedores son agentes e8ternos a laempresa. 9uede darse la situacin que los productos para un proyecto sean elresultado de otros proyectos de la empresa, por lo que "abr que tratarlos comoproveedores para $ormalizar acuerdos.Ebjetivos de 6M7 e establecen y mantienen acuerdos con proveedores- y 'osacuerdos con los proveedores son satis$ec"os por el proyecto y por losproveedores-.9rcticas spec#$icas79 0.0 eterminar tipo de adquisicin9 0.1 eleccionar proveedores

9 0.@ stablecer acuerdos con proveedores9 1.0 jecutar acuerdos con proveedores9 1.1 Monitor de procesos de eleccin de 9roveedores9 1.@ valuar los +or 9roduts del proveedor seleccionados9 1.A 6ceptar el producto adquirido9 1.B ?ransicin de productos

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Implantacin del modelo en la empresan este apartado se detalla para cada uno de las reas de proceso de CMMI/1 las mejoras a seguir para cumplir la norma.9ara la implantacin de CMMI/1 dentro de una empresa la metodolog#a aseguir ser#a primero de todo conocer el estado inicial de la empresa respecto a las

normas de CMMI para posteriormente en base a los resultados obtenidos de$inirlas mejoras necesarias que "ay que tomar. 9ara obtener dic"o estado inicial serealiza un cuestionario para cada una de las reas de proceso de CMMI, en estoscuestionarios (que se encuentran en el ap2ndice) se $ormulan preguntas que "ayque contestar si se realiza lo que especi$ica la pregunta o no. n caso denecesitar alguna aclaracin "abr un apartado de comentarios para tener encuenta algo respecto a la respuesta de la pregunta. n general las preguntas quetengan como respuesta HE, sern las que tendrn que tener una propuesta paraconvertirla en un I y as# cumplir la norma. ?ambi2n puede ocurrir que algunascontestaciones I, tengan como comentarios algo que aunque en general larespuesta es a$irmativa "ay cosas que podr#an mejorar.6 continuacin en el gr$ico siguiente se re$leja el estado de los cuestionarios decada una de las reas de proceso indicando las cuestiones que se respondierona$irmativamente y las que se respondieron negativamente.

R(s*'!+,os %*(s!o$+ros CMMI

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6nalizando la gr$ica podemos ver como abundan ms las respuestas negativasque las a$irmativas. n los casos de ;M, 9MC, 6M y sobretodo 99;6 "ayque mejorar muc"o porque la mayor#a de las respuestas $ueron negativas. 9or elcontrario M6, CM y 99 las respuestas mayoritarias $ueron las a$irmativas o en elcaso de CM iguales que las negativas, por lo que aqu# se parte con cierto nivel

que "ay que mejorar. n terminos generales tenemos que la inmensa mayor#a detodas las cuestiones "an sido respondida negativamente por lo que "ay muc"otrabajo que realizar de cara a cumplir las normas de CMMI/1.n la gr$ica siguiente se muestra la comparacin entre respuestas a$irmativas ynegativas totales de los cuestionarios7

R('+%$ r(sp*(s!+s SI : NO ,( 'os %*(s!o$+rosJ por !ltimo se muestra en las dos siguientes gr$icas la realacin de respuestasa$irmativas con respecto a cada una de las reas de proceso y de igual modo conlas respuestas negativas.

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R('+%$ r(sp*(s!+s SI ,( '+s r(+s ,( pro%(so

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R('+%$ r(sp*(s!+s NO ,( '+s r(+s ,( pro%(soroposiciones de me!ora con respecto a las r"cticas #en$ricas (Nivel 2)l cuestionario de estado inicial de las prcticas gen2ricas de nivel 1 consta de 0Kpreguntas, las cuales "an tenido una respuesta a$irmativa 00 y negativa


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(2)GP2.2: Se define "n plan para los procesos con la descripcin del proceso*normas y re+"isitos para los tra!a,os y servicios del proceso* o!,etivos espec-ficospara la realizacin del proceso* dependencias entre tra!a,os servicios y rec"rsos*rec"rsos necesarios* asignacin de responsa!ilidades formacin necesaria*

prod"ctos del tra!a,o y s" nivel de control* m/tricas para proporcionar detallesso!re el rendimiento del proceso* participacin de los interesados* actividades des"pervisin del proceso* revisin de o!,etivos de las actividades del proceso*eval"acin de la gestin de las actividades del proceso y los 0or Prod"cts#(%345367)

6ntes que nada "ay que especi$icar los procesos que van a "aber y que estosest2n consensuados con las partes implicadas.9ara esto se tendr que realizar un documento independiente, donde sedescribirn los procesos, normas y procedimientos.ste documento que puede ser impreso o guardarse en $ormato digital debe tratar

los siguientes puntos7escripcin del proceso.

Hormas y requisitos para los +or 9roducts y servicios del proceso.

Ebjetivos espec#$icos para el desempe&o del proceso (por ejemplo, la calidad, laescala de tiempo, tiempo de ciclo, y la utilizacin de recursos).

ependencias entre las actividades, +or 9roducts, y servicios del proceso.

ecursos (incluida la $inanciacin, la gente, y "erramientas) necesarios pararealizar el proceso.

6signacin de responsabilidades y autoridad.

=ormacin necesaria para la realizacin y el apoyo al proceso.

+or 9roducts para ser controlados y el nivel de control que deben aplicarse.

equisitos de m2tricas para proporcionar ms detalles sobre el rendimiento delproceso, los +or 9roducts, y sus servicios.

9articipacin de los interesados.

6ctividades de vigilancia y control del proceso.

valuacin de objetivos de las actividades del proceso.

8amen de la gestin de actividades para el proceso y +or 9roducts

ste plan podr ser revisado cuando sea necesario y e$ectuar cambios sobre 2l.

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(8)GP2.8: Se asignan para cada proceso responsa!le para realizar elproceso y +"e arciven los res"ltados espec-ficos# %sto se g"ardar9 o !ien con"na descripcin detallada de los p"estos de tra!a,o o !ien en "n doc"mento vivocomo el plan de proceso. ($%&')

Gay que garantizar que e8ista cierta responsabilidad para realizar los procesos yarc"ivar los resultados durante toda la vida del proceso. 9or esto "ay que detallarlas personas que sern responsables de cada parte del proceso y asignarlesautoridad competente.stas asignaciones de responsabilidad pueden o bien detallarse en lasdescripciones de los puestos de trabajo o bien puede utilizarse otro tipo dedocumentos como el plan de proceso.6 parte de una asignacin esttica de las responsabilidades, tambi2n puedeocurrir una estrategia de asignacin dinmica de responsabilidades, donde vancambiando las personas responsables de ciertas partes. 9ara esto es necesario

que esta cesin de responsabilidades y la aceptacin de las mismas est2ngarantizadas durante todo el proceso. ()GP2.8: Se asignan responsa!les generales para los procesos yresponsa!les para cosas espec-ficas del proceso adem9s de +"e todos ellos loentienden todo y lo aceptan# ($%&')

s necesario disponer de un responsable general para cada uno de los procesosque controle al resto. 6 parte del responsable general e8istirn responsables paracosas espec#$icas dentro del proceso.?odas estas responsabilidades debern estar aceptadas por la persona que lasasume y deber entender su papel con dic"as responsabilidades. (;)GP2.: Se da "na formacin por encima a las personas +"e interact


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'a $ormacin apoya el 28ito de la ejecucin del proceso mediante elestablecimiento de un entendimiento com!n del proceso y de impartir las"abilidades y los conocimientos necesarios para llevar a cabo el proceso. (=)GP2.>: Se tiene "n control de versiones con los cam!ios realizados de losprod"ctos del proceso# ($%&')

s recomendable disponer de un control de versiones de los +or 9roducts de losprocesos de una $orma bien controlada para as# poder actuar ante posiblescomplicaciones al poder disponer de una versin anterior del producto.on copias de seguridad pero a&adiendo in$ormacin de conte8to para saber elestado en que est el +or 9roduct.9ara los +or 9roducts e8isten di$erentes niveles de control que pueden aplicarseen distintos momentos en el tiempo. n algunos casos puede ser su$iciente uncontrol de versiones. ste control de versiones suele estar controladoe8clusivamente por el propietario del +or 9roduct. n ocasiones puede sernecesario que alg!n +or 9roduct sea colocado bajo una gestin de

con$iguracin (rea de proceso CM de CMMI). ste tipo de control incluyede$inicin y establecimiento de l#neas base. (1;)GP2.?: Se eval


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roposiciones de me!ora con respecto a las r"cticas Espec%&icas 'EMl cuestionario de estado inicial de las prcticas espec#$icas ;M consta de 0Apreguntas, las cuales "an tenido una respuesta a$irmativa @ y negativa 00, por loque la tasa de cumplimiento es del 10L.Dr$icamente la proporcin entre respuestas a$irmativas y negativas quedar#a de

la siguiente $orma7R('+%$ r(sp*(s!+s SI : NO ,( REM

6 continuacin se detallan las preguntas contestadas negativamente7 (2)SP1.1: Se an esta!lecido criterios o!,etivos para la eval"acin yaceptacin de los re+"isitos (e,.: clara y adec"adamente definido completoconsistente con otros re+"isitos identificado "n-vocamente implementa!leadec"adamente testea!le traza!le)# (%345367)

'a $alta de evaluacin y de criterios de aceptacin a menudo da lugar a lainsu$iciencia de la veri$icacin, una revisin costosa, o el rec"azo del cliente. 9araello es adecuado tener una serie de criterios por los que aceptaremos losrequisitos. Ho "ay necesidad de documentarlo de una $orma $ormal, pero s# esconveniente acordarlo con anterioridad de alg!n modo.

Como ejemplos de evaluacin y criterios de aceptacin para los requisitospodemos encontrar los siguientes7Claro y debidamente de$inido

Completo

Consistente con los dems requisitos

Identi$icado un#vocamente

6propiado para implementar

/eri$icable (testeable)?razable

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(@)SP1.1: Se analizan los re+"isitos para garantizar +"e se c"mplen loscriterios de aceptacin esta!lecidos# (%345367)

e poco sirve tener unos criterios de evaluacin y aceptacin si despu2s no se

usan. 6l recibir nuevos requisitos estos deben ser revisados viendo si cumplen ono con los criterios identi$icados con anterioridad. e no cumplirlos se noti$icar alos responsables de los requisitos para que tomen las medidas oportunas y loreescriban adaptndose a los criterios preestablecidos, o tambi2n puedenaceptarse teniendo en cuenta los problemas que ocasionarn al no cumplir loscriterios establecidos.

(>)SP1.2: Se eval


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(?)SP1.@: Se a esta!lecido claramente +"i/n es el responsa!le deapro!arArecazar "na peticin de cam!io a "n re+"isito#* se an definidocriterios de escalado para tomar esta decisin# ($%&')

Gay que dejar claro qui2n ser el responsable que aceptar o rec"azar loscambios de peticin teniendo en cuenta el impacto sobre el estado actual delproyecto o por criterios de aceptacin. ic"o responsable se puede de$inir dentrode la plantilla 9lantilla 9lan de gestin de requisitos- (6p2ndice >.03) en elapartado de roles. n dic"o apartado se puede de$inir un rol que se encargue deesto y asignarle uno o varios responsables. 6s# siempre que entren nuevosrequisitos debern pasar por dic"as personas que analizarn convenientementetodas las partes implicadas. 5na aceptacin * rec"azo de requisitos sin controlpuede ocasionar problemas de inco"erencias con otros requisitos o problemas$uturos por no "aberlos analizado con anterioridad.

(1B)SP1.@: Se controla el estado de los re+"isitos#* existen atri!"tos +"eindi+"en el estado act"al de cada re+"isito# (%345367)

s recomendable tener constancia mediante un documento del estado de losrequisitos en cualquier momento. ic"o documento deber#a de estar accesible atodo el proyecto durante todo el ciclo de vida del producto. uponiendo que setienen de$inidos todos los requisitos con un identi$icador !nico que los identi$icainequ#vocamente se necesitar#a solamente una tabla con una columna para ponerel identi$icador o identi$icador y nombre del requisito, y otra columna donde sepondr#a el estado en el que se encuentra. 'os posibles estados lgicamentedeben de estar acotados y tener una leyenda con su e8plicacin para que noe8ista ning!n tipo de duda al respecto. 5na posibilidad podr#a ser (9endiente de6ceptacin-, Ho empezado-, Iniciado-, 9ausado-, =inalizado-), pero es algoque se puede adaptar al modo de trabajar $cilmente.ste documento se puede tener por separado o bien integrarlo dentro deldocumento 9lantilla egistro de requisitos del cliente- (6p2ndice >.>) a&adiendoen este un nuevo apartado (el 0.@ stado de los requisitos) donde se especi$icar#ael estado de los requisitos.

(11)SP1.@: Se revisan el plan de proyecto y los 0or Prod"cts relacionadoscon los re+"isitos para aseg"rar +"e existe consistencia con los re+"isitos y los

cam!ios realizados en ellos# (%345367)n cada cambio de un requisito o cuando se introduce alguno nuevo "ay queevaluar las posibles consecuencias que pueden derivar. 5na de las cosasimportantes es ver el e$ecto sobre los +or 9roducts ya e8istentes viendo siproduce alguna inconsistencia o problema.

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s mejor encontrar problemas sobre los +or 9roducts e8istentes antes dedesarrollarlos y evitar el trabajo en vano o posibles problemas de volver aversiones anteriores para corregir las modi$icaciones no deseadas. (12)SP1.@: %xisten Procesos Procedimientos Plantillas Cerramientas paraGestin de e+"isitos# a "tilizan los proyectos# ($%&')

9or !ltimo es recomendable tener un documento donde se especi$ique como sevan a recoger los requisitos, como se van a tratar, validar, gestionar cambios,asignar roles. 9ara tal e$ecto disponemos de la plantilla 9lan de Destin de

(1@)SP1.8: Se tiene "na traza!ilidad (e,.: matriz de traza!ilidad) desde losre+"isitos f"ente acia s"s derivadas y a la inversa# (%345367)

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5na buena $orma de tener controlados todos los requisitos y saber los requisitosde bajo nivel de donde proceden es disponer de una matriz de trazabilidad entrelos requisitos de alto nivel y sus respectivos requisitos de bajo nivel de los que secompone. 5n requisito de alto nivel, seg!n de lo que se trate puede desglosarseen peque&os trozos de menor nivel y que pueden abordarse por separado. Como

ejemplo tenemos la matriz de trazabilidad en (6p2ndice >.0@) donde en "orizontaltenemos los requisitos de alto nivel y en vertical tenemos el conjunto de requisitosde bajo nivel que son derivados de los de alto nivel. n todo momento en estecaso podemos $ijarnos en un requisito de alto nivel y visualizar sus requisitosderivados de un golpe de vista. e igual modo, se puede "acer a la inversa, sepuede saber el requisito de alto nivel del cual deriva un requisito de bajo nivel.9ara se&alar que un requisito derivado J (vertical) se corresponde con uno de altonivel ("orizontal) se indicar con una N- en la celda donde se cruza la $ila delrequisito derivado con la columna del requisito de alto nivel de la tabla detrazabilidad. (1@)SP1.8: Se tiene "na traza!ilidad (e,.: matriz de traza!ilidad) entre los

re+"isitos y s" relacin con o!,etos personas interfaces procesos 0orProd"cts y f"nciones# (%345367)

9ara saber en todo momento la relacin de los requisitos con respecto a lo que lerodea es conveniente disponer de una matriz de trazabilidad entre requisitos yobjetos, personas, inter$aces, procesos, +or 9roducts o $unciones. Cabe resaltarque no es necesario tener en la misma tabla todos estos elementos. s msrecomendable tener una matriz de trazabilidad individual entre los requisitos y elelemento en cuestin que tenerlo todo junto. 6s# se puede prescindir de algunamatriz no necesaria. Con esta matriz de trazabilidad podemos tanto navegardesde el requisito "asta los elementos con los que est relacionado, como alcontrario saber un elemento en concreto con que requisito est relacionado. stasmatrices son una "erramienta muy potente y !til para la identi$icacin deelementos. sta matriz tendr en "orizontal los requisitos y en vertical loselementos relacionados. 9ara marcar que un elemento est relacionado con unrequisito se indicar con una N- en la celda en la que se cruzan la $ila delelemento y la columna del requisito. Como ejemplo de este tipo de matriz nosencontramos con la del (6p2ndice >.0A), en donde los lementos- correspondenal elemento que vayamos a trazar su trazabilidad (+or 9roducts, personas,objetos, etc.). (18)SP1.: Se identifican incoerencias entre los re+"isitos los planes de

proyecto y los 0or Prod"cts se doc"mentan y se toman medidas correctivas#(%345367)

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5no de los grandes problemas de los requisitos es la inco"erencia con respecto alresto de requisitos, con los planes de proyecto o con los +or 9roductse8istentes. 9or ello es necesario un anlisis para evitar este tipo de situaciones.Cuando nos encontramos ante una inco"erencia de un requisito "ay que indagaren su origen y muc"o ms importante descubrir la razn por la que se da dic"a

inco"erencia. espu2s de esto "ay que identi$icar los cambios que se debenrealizar o en los planes de proyecto o en los +or 9roducts e8istentes paraeliminar al inco"erencia. ?ambi2n se puede rec"azar o modi$icar el requisitoa$ectado para evitar la inco"erencia.9or !ltimo se deber poner en marc"a las acciones correctoras para arreglar lainco"erencia del requisito.n un documento, como por ejemplo la estructura de documento del (6p2ndice>.0B) podemos dejar constancia de todos estos problemas de inco"erencias, as#dispondremos de las razones por las que se "an realizado ciertas tareas pararemediar una inco"erencia detectada..* roposiciones de me!ora con respecto a las r"cticas Espec%&icas M+

l cuestionario de estado inicial de las prcticas espec#$icas M6 consta de @0preguntas, las cuales "an tenido una respuesta a$irmativa 0< y negativa 0A, por loque la tasa de cumplimiento es del BBL.Dr$icamente la proporcin entre respuestas a$irmativas y negativas quedar#a dela siguiente $orma73/*r+ 1; R('+%$ r(sp*(s!+s SI : NO ,( MA6 continuacin se detallan las preguntas contestadas negativamente7 (@)SP1.1: Se definen y doc"mentan o!,etivos operativos de medicin para la"nidad de desarrollo alineados a los o!,etivos estrat/gicos de la organizacin#(por e,emplo: o!,etivo estrat/gicoDa"mentar satisfaccin del

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cliente o!,etivo operativo para la "nidad de desarrolloDred"cir errores enprod"ccin) (%345367)

'os objetivos de medicin detallan la razn por la que realizar cierta medicin y su

anlisis, adems de especi$icar qu2 tipo de medidas pueden adoptarse con elanlisis de los datos obtenidos.Gay di$erentes tipos de $uentes de estas mediciones, entre ellas encontramos lagestin, proyecto, t2cnica, producto o de procesos.Como consecuencia de los anlisis de medicin o bien de los procesos paraconseguirlos pueden verse modi$icadas las necesidades de in$ormacin.'as $uentes de necesidades de in$ormacin o los objetivos pueden incluir losiguiente seg!n CMMI79lanes de proyecto

eguimiento de los resultados de los proyectos

ntrevistas con los directores y otras personas que tienen necesidades dein$ormacin

stablecimiento de objetivos de gestin

9lanes de estrategia

9lanes de negocio

equisitos $ormales u obligaciones contractuales

Destiones problemticas o problemas t2cnicos

8periencias de otros proyectos o entidades de la organizacin

9untos de re$erencia de industria e8terna

9lanes de mejora de procesos

9or otro lado como posibles objetivos de medicin podr#amos tener7educir el tiempo de entrega

educir los costes del ciclo de vida total

ntregar $uncionalidad completamente especi$icada

Mejorar los niveles de calidad previos

Mejorar las puntuaciones previas de satis$accin del cliente

Mantener y mejorar las relaciones adquiridas con los proveedores

(8)SP1.1: Se dispone "na traza!ilidad entre las necesidades de informacin ylos o!,etivos# (%345367)

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iempre es recomendable disponer de una trazabilidad entre necesidades dein$ormacin y los objetivos asociados. Con esta trazabilidad podr#amos respondera O9ara qu2 vamos a medir estoP E O;u2 se mide con estoP9odemos realizar una trazabilidad con una simple tabla donde en un ejetengamos las necesidades de in$ormacin y por otro lado los objetivos. e esta

$orma de una $orma rpida podemos saber la trazabilidad entre ambas cosas. ()SP1.1: Se revisan peridicamente los indicadores y se act"alizan en casonecesario# (%345367)

'os objetivos pueden y deben ser revisados y si procede actualizados cada ciertotiempo. 6l estar documentados estos objetivos pueden ser revisados por laadministracin o las partes interesadas. ?al vez los objetivos $ijados en undeterminado momento eran demasiado ambiciosos para los recursos disponiblespor lo que pueden ser actualizados para adaptarse a los recursos e8istentes. 9orotro lado, puede que con los procesos de captura de datos de ciertas medicionesse vea necesario o aconsejable introducir nuevas mediciones que mejoran el

cumplimiento de los objetivos $ijados con anterioridad.n cuanto a la gente que debe de estar involucrada en la revisin de objetivos as#como en el dise&o de los planes de accin est la administracin, las partesinteresadas y los responsables de captura de datos para estas mediciones. (>)SP1.2: %xiste "na definicin operativa clara y sin am!igEedades para cadaindicador (e,.: descripcin del indicador frm"la "nidades de medicin etc.)#(%345367)

9ara todas las medidas se tiene que disponer de una especi$icacin detallada ydeben ser cuanti$icables. stas de$iniciones operativas se detallan de $orma claray precisa.'as medidas deben de responder a dos criterios principalmente. 5na de ellas deComunicacin donde se debe responder a preguntas como O;u2 se mideP,OCmo se mideP, OCules son las unidades de medidaP, etc. l otro criterio ser#aepetividad y contesta preguntas como O9uede repetirse la medicin con lamisma de$inicin para obtener los mismos resultadosP

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9or !ltimo "ay que tener en cuenta la di$erencia entre medidas base- y medidasderivadas-. 'as primeras son las que se obtienen de $orma directa y lassegundas son las que son una combinacin de varias medidas base-. 9orejemplo, como medida base- tenemos las l#neas de cdigo de un proyecto, y las"oras gastadas en el proyecto. 9or otro lado como medida derivada- tendr#amos

las l#neas de cdigo por "ora que ser#a una simple divisin entre las l#neas decdigo "ec"as en general entre las "oras invertidas en el proyecto para realizarese cdigo.

(;)SP1.2: Se identifican medidas candidatas !asadas en los o!,etivos y seclasifican# (%345367)

'as mediciones de los objetivos se re$inan en mediciones ms espec#$icas. 'asmediciones candidatas identi$icadas se clasi$ican y se especi$ican por su nombrey unidades de medida. (=)SP1.2: Se identifican medidas ya existentes +"e se oc"pen ya de los

o!,etivos en el proyecto o en otros de la organizacin# (%345367)

l principal bene$icio que nos o$rece la reutilizacin es el "ec"o de no volver arealizar un trabajo ya "ec"o con anterioridad, adems de que ya "a sido probadoy mejorado si se necesita. 9or eso es recomendable buscar entre las medidas deotros proyectos o del mismo proyecto para ver si ya "ay alguna medida para elobjetivo a realizar, en tal caso simplemente es cuestin de copiarlo revisndolopor si "ay que realizar alguna modi$icacin o adaptacin. (1B)SP1.@: Se identifican las medidas +"e son necesarias pero +"e no est9ndisponi!les a


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datos van a ser reutilizados posteriormente para un reanlisis o bien se usaran decara a la documentacin del proyecto.eg!n la norma de CMMI las cuestiones t#picas que se deber#an contestar ser#an7O;ui2n va a ser la persona responsable de obtener los datosP

Oe "a determinado en que momentos del proceso y con qu2 $recuencia serecogern los datos para la medicinP

Oe dispone del tiempo necesario para pasar los resultados de las mediciones alos repositorios de datos, bases de datos o a los usuarios $inales identi$icadosP

O8isten "erramientas de apoyo o de almacenamiento de datos para dic"arecogida de datos que "aga ms e$iciente su recogidaP

O;ui2n ser el responsable que se encargar de la seguridad de los datos, as#como de su almacenamiento y recuperacinP

(1;)SP1.8: Se especifica el procedimiento de an9lisis y los informes +"e sepreparar9n# (%345367)

Gay que en una etapa temprana especi$icar los anlisis que se llevarn a cabocon los datos obtenidos y la $orma en la que estos sern presentados a laspersonas interesadas.Gay que tener en cuenta dos criterios7Gay que abordar e8pl#citamente el anlisis documentado de la medicin deobjetivos.

'os resultados presentados deben ser entendidos por la gente a la que va dirigido

y en caso contrario e8plicarles la in$ormacin, sino las mediciones no tendrnninguna utilidad si no son entendibles.

Cuando se presenta la in$ormacin a las personas interesadas de estasmediciones "ay que elegir correctamente la $orma en que se visualizar y utilizart2cnicas de presentacin como gra$icas de barras, circulares, etc. ?ambi2n seg!nel caso puede ser conveniente el uso de estad#sticas descriptivas tales como lamedia, moda, desviacin, etc.9or otro lado "ay que e8plicar cmo manejar las mediciones en las cuales $altaa!n alg!n dato relevante. (1=)SP1.8: Se analizan los datos de ac"erdo al procedimiento de an9lisis

definido (responsa!le de an9lisis forma de an9lisis frec"encia)# (%345367)

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Con anterioridad a la recogida de datos se "a procedido a de$inir losprocedimientos de anlisis de estos datos as# como aspectos como quien ser elencargado de realizar dic"o anlisis, la $orma en la que se analizarn los datos yse presentarn as# como la $recuencia con la que se realizar dic"os anlisis. 9oresto es conveniente seguir estos procedimientos.

e todas $ormas si por alguna razn se detectara que los procedimientos,persona responsable del anlisis o la $recuencia de anlisis no son las adecuadasse puede modi$icar esta de$inicin de procedimientos del anlisis para adecuarlosa las necesidades actuales.

(1?)SP1.8: Para cada indicador se a especificado +"i/n y a +"i/nes se ande com"nicar los res"ltados de la medida# (%345367)

e tienen que especi$icar unos procedimientos de comunicacin de los anlisis.9or un lado es conveniente identi$icar la persona encargada de transmitir estosanlisis que no tiene por qu2 ser la misma persona que los "a analizado. 9or otro

lado "ay que tener en cuenta a que personas va a ser dirigido estos anlisis de$orma que se adapte la in$ormacin a lo que necesitan saber las personasinteresadas y adaptarse a lo que conocen. 9or !ltimo "ay que especi$icar el cmose presentar la in$ormacin y cuando, si en un in$orme de progreso, un in$ormeescrito o una reunin personal entre otras modalidades.

(21)SP1.8: Se especifican los criterios para eval"ar la "tilidad de los an9lisis#(%345367)

?odos los anlisis deben estar sujetos a una revisin para comprobar la utilidadque tienen realmente. 9ara ello se tienen que especi$icar una serie de criterioscon los que poder evaluarlos.Como posibles criterios para evaluar la utilidad de los anlisis podr#amos analizarsi los anlisis son previstos en el momento oportuno no retrasndose y perdiendoutilidad por o$recer unos datos valiosos a destiempo. ?ambi2n "ay que tener encuenta si los anlisis realizados son comprensibles para la gente a la que vadirigido. 5nos anlisis que no sean entendibles por la gente que lo va a utilizar notienen ninguna utilidad. 9or otro lado "ay que ver si estos anlisis tienen algunautilidad de cara a la toma de decisiones. 9or !ltimo "ay que tener en cuenta si elbene$icio que nos o$rece el disponer de estos anlisis compensa el trabajoinvertido en conseguir estos anlisis.

Como posibles criterios para evaluar la realizacin de la medicin "abr que teneren cuenta si los datos que $altan son mayores del umbral de inco"erenciaespeci$icado, disponer de un sesgo de la seleccin de muestreo donde solo se AK

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analizar los datos que van a satis$acer las necesidades de los usuarios $inales.?ambi2n es necesario ver si la medicin puede ser repetible como la estad#stica$iable. 9or !ltimo "ay que tener en cuenta si las suposiciones estad#sticas se "ancumplido para evitar posibles errores. (28)SP2.2: Se realizan mediciones adicionales si son necesarias para la

presentacin de los res"ltados# (%345367)

'os resultados de los anlisis pocas veces son evidentes por lo que es necesariauna tarea de interpretacin de los resultados obtenidos as# como la e8traccin deconclusiones preliminares.9ara una mejora en la interpretacin de los resultados o de cara a la e8posicinde los resultados de cara al usuario $inal tal vez sea necesario realizar una seriede clculos adicionales obteniendo medidas derivadas nuevas para clari$icar loque se va a e8poner. e igual modo que el anlisis de las medidas principales,"ay que tener en cuenta el coste que conlleva las nuevas mediciones adicionalesy compararlo con los bene$icios que nos proporcionar para entender los

resultados. (2?)SP2.@: Se aseg"ra la seg"ridad so!re el acceso a los datos ("soexcl"sivo del alg


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9or !ltimo esta in$ormacin si lo requiere debe de disponer de un control deacceso para salvaguardar la seguridad de estos. 9ara prevenir el uso incorrectode los datos "ay que educar a los usuarios en el buen uso de los datos y controlarel acceso a determinadas personas.Como ejemplos de malos usos de esta in$ormacin tenemos7

ivulgacin de in$ormacin privada que se nos proporcion con con$ianza.Interpretacin inadecuada o enga&osa de la in$ormacin para bene$icio propio.

'as medidas son utilizadas indebidamente para evaluar a las personas o paraclasi$icar a los proyectos.

Cuestionar la integridad de ciertas personas.

. roposiciones de me!ora con respecto a las r"cticas Espec%&icas MCl cuestionario de estado inicial de las prcticas espec#$icas 9MC consta de 0>preguntas, las cuales "an tenido una respuesta a$irmativa A y negativa 0B, por lo

que la tasa de cumplimiento es del 10L.Dr$icamente la proporcin entre respuestas a$irmativas y negativas quedar#a dela siguiente $orma73/*r+ 15 R('+%$ r(sp*(s!+s SI : NO ,( PMC6 continuacin se detallan las preguntas contestadas negativamente7 (1)SP1.1: %xisten informes del estado del proyecto +"e reco,an los valoresact"ales FS planificados respecto al calendario# (%345367)

s importante disponer de un seguimiento del estado del proyecto en cadamomento. 9ara ello peridicamente se deber realizar una serie de mediciones delas actividades e "itos, comprobando en qu2 estado se encuentran en esemomento. B3

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Con las mediciones del estado de las actividades y de los "itos cada ciertotiempo, "ay que compararlo con el calendario especi$icado en el plan de proyecto.sto se "ace para detectar posibles desviaciones del programa que ya seestimaron en el plan de proyecto cuando se document. n caso de detectardesviaciones se debern tomar las medidas oportunas para volver al plan

marcado. (@)SP1.1: %xisten informes del estado del proyecto +"e reco,an los valoresact"ales FS planificados de los atri!"tos de los 0or Prod"cts y las tareas#(%345367)

e igual modo que se controlan peridicamente el estado de las actividades y los"itos de un proyecto "ay que controlar los +or 9roducts y las tareas. 9ara ellocada cierto tiempo se comprobar su estado y se ver en la plani$icacin del plande proyecto si e8iste alg!n tipo de desviacin. n caso de detectarse cualquierdesviacin que aleje del calendario $ijado en el plan de proyecto se tomarnmedidas con la intencin de solucionarlo. ()SP1.1: %xisten informes del estado del proyecto +"e reco,an los valoresact"ales FS planificados respecto a los conocimientos del personal#(%34537)

6 lo largo de un proyecto tal vez sea necesario que el personal asociado alproyecto adquiera cierto tipo de conocimientos para el desarrollo de este. 6l iniciodel proyecto se $ijan los conocimientos que sern necesarios alcanzar a trav2s deuna $ormacin espec#$ica y en base a esta especi$icacin se comprobar si se vanadquiriendo los conocimientos adecuados seg!n la plani$icacin inicial. n casode no disponer de ellos en los tiempos especi$icados se debern tomar medidaspara solucionarlo. ado que se supone que estos conocimientos son necesariospara el desarrollo del proyecto, es de vital importancia que estos plazos secumplan para no retrasar en e8ceso el proyecto.n cuanto a la $ormacin puede darse una $ormacin por una entidad e8terna alproyecto, gente especializada en el conocimiento a adquirir, o bien una $ormacinpersonal, autodidacta, en la que el personal ser el encargado de $ormarseindividualmente con la in$ormacin que se le suministre o pueda encontrar en suentorno (internet, biblioteca, libros de consulta de la empresa, compa&eros, etc.) (>)SP1.1: Se doc"mentan las desviaciones significativas de par9metrosanalizados#(%345367)

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n los proyectos "ay que controlar tanto las actividades e "itos, +or 9roducts ytareas, costes y es$uerzo, recursos, y conocimientos a adquirir por el personal delproyecto. ?odo este control es a $in de encontrar posibles desviaciones quepuedan di$icultar el cumplimiento del calendario especi$icado en el plan deproyecto. Cuando e8istan desviaciones "abr que documentarlas mediante un

registro de desviaciones signi$icativas. ste documento se ir actualizandocon$orme se vayan detectando desviaciones en los elementos mencionadosanteriormente. (;)SP1.2: Se identifican y doc"mentan los compromisos no satisfecos (o+"e corren riesgo de no ser satisfecos)#($%&')

9eridicamente se deben controlar los compromisos especi$icados al inicio delproyecto. 6l realizar este control se puede encontrar con que e8istencompromisos que no "an sido satis$ec"os o que tienen el riesgo de no llegar acumplirse. n estos casos "ay que documentar estos controles mediante unasactas de comentarios de compromisos donde se detallarn tanto los compromisos

que no "an sido cumplidos junto con sus razones y los compromisos que tienenriesgo de no cumplirse junto con sus respectivas razones por las cuales puedenno cumplirse. (=)SP1.2: Se doc"menta los res"ltados de las revisiones realizadas#(%345367)

'os controles peridicos e$ectuados en las actividades e "itos, +or 9roducts ytareas, conocimientos necesarios, coste y es$uerzo, y recursos necesarios debenser documentados mediante un registro.'os controles peridicos de compromisos no satis$ec"os o bien que tenganriesgos de no cumplirse debern ser documentados mediante un acta decomentarios de compromisos. (11)SP1.8: %n caso de datos sensi!les (e,.: datos s",etos a 'PH) secompr"e!a peridicamente +"e se est9n sig"iendo los re+"isitos yprocedimientos esta!lecidos para aseg"rar la privacidad y seg"ridad de losdatos# (%345367)

Ciertos datos por sus caracter#sticas estn sujetos a la 'ey Ergnica de9roteccin de atos de Carcter 9ersonal ('E9). sta ley tiene como objetivo

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garantizar y proteger los datos personales, los derec"os $undamentales de laspersonas $#sicas, y sobre todo su "onor, intimidad y privacidad.ste es un tema delicado que de no tratarse con cautela puede propiciar gravesproblemas para la organizacin. eg!n datos de la 6gencia spa&ola de9roteccin de atos estas ser#an las posibles sanciones7

'as sanciones leves van desde 430,30 a 43.030,10 Q'as sanciones graves van desde 43.030,10 a @33.B34,3B Q'as sanciones muy graves van desde @33.B34,3B a 430.301,03 Q'o correcto ser#a que estos datos $ueran almacenados en alg!n lugar dondetuvieran !nicamente acceso las personas que deban tener este acceso, "aciendoimposible su acceso por personas ajenas al proyecto o que no puedan acceder adic"os datos. (12)SP1.: %n el plan de proyecto se an definido la invol"cracin y lasresponsa!ilidades de las personas interesadas para las distintas actividades serevisa +"e todo esto se est9 c"mpliendo# ($%&')

n el plan del proyecto inicialmente se debe de especi$icar cules sern laspersonas involucradas en ciertas partes del proyecto y responsables para lasdistintas actividades.Mediante unos registros de participacin de las personas interesadas se deberperidicamente tener un control de su participacin en el proyecto. n caso deencontrar problemas o de$ectos debern documentarse de igual modo y tomarmedidas al respecto. (1@)SP1.>: Se realizan re"niones de seg"imiento peridicas del e+"ipo deproyecto para tratar el progreso t/cnico planes y posi!les pro!lemas contra lodefinido en el plan# Se doc"menta el res"ltado de las mismas# ($%&')

9eridicamente debe de realizarse reuniones que comprueben el estado delproyecto teniendo en cuenta su progreso actual, los planes establecidos conanterioridad y posibles problemas detectados.Con estas reuniones se controlar el estado del proyecto en general y secomunicar los resultados a las personas interesadas como clientes,proveedores, otras personas dentro del proyecto, etc.stas reuniones son adecuadas para detectar y $ormalizar posibles solicitudes decambio en +or 9roducts y procesos.

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?ambi2n en estas reuniones con las medidas obtenidas de la recogida de datosvista en el rea de proceso M6 se podrn analizar ciertos aspectos del proyectopara detectar posibles desviaciones sobre el plan de proyecto inicial. (18)SP1.;: Se revisan peridicamente los logros y res"ltados de ciertos itosseleccionados identificando posi!les pro!lemas contra el plan definido# Se

doc"menta el res"ltado# ($%&')

6l principio del proyecto, cuando se de$ine el plan de proyecto se puedenseleccionar ciertos "itos que sern revisados peridicamente comprobandocuales cumplen los resultados previstos.n algunas revisiones tal vez aparezcan problemas que a$ecten al plan de$inidopor lo que "abr que documentarlos y comunicarlo a las personas interesadas delproyecto para tomar una decisin que solucione el problema. (1)SP2.1: Se lleva "n registro de los pro!lemas m9s significativos +"es"rgen en el proyecto (posi!les f"entes de pro!lemas: d"rante las actividades deverificacin y validacin desviaciones significativas respecto del plan riesgos

pro!lemas con las partes interesadas !a,a de "n miem!ro del e+"ipo deproyecto etc.)# ($%&')

6 lo largo de los proyectos surgen in$inidad de problemas que pueden ocasionarserios problemas de cara a seguir la plani$icacin del plan de proyecto. sta esuna de las razones por las que "ay que documentar cualquier problemasigni$icativo de cualquier #ndole para una posterior revisin.9osibles problemas pueden ser muc"os, desde errores de programacin, "astabajas de personales. Cualquier problema signi$icativo, a la larga puede ocasionarun problema mayor si no es tratado correctamente que altere signi$icativamente laplani$icacin.?odos los problemas es mejor atajarlos desde la ra#z, en el momento en que seproducen cuando estn ms localizados y pueden evitarse consecuencias delproblema. n caso de no revisar los problemas, estos pueden a su vezdesencadenar nuevos problemas mayores tal vez insalvables.9or todo esto es necesario disponer de un registro donde se vayan anotando todotipo de problemas encontrados que puedan a$ectar al proyecto. Con esto en lasreuniones de control se podrn revisar y buscar posibles soluciones. (1>)SP2.1: Se doc"mentan el an9lisis y las razones por las +"e el pro!lemare+"iere o no accin correctiva# (%345367)

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Cuando se registra un problema de un proyecto se debe analizar para primerosaber la importancia que tiene, si merece la pena tratarlo como un problema vitalpara el desarrollo del proyecto. n cualquiera de los casos los problemas debendespu2s de su anlisis re$lejar si el problema merece tomar acciones correctivas osi por el contrario el problema aunque e8iste no es relevante y puede seguir todo

como "asta el momento. e elija que se deben tomar medidas o que no se debentomar, es necesario indicar las razones para tal decisin de la $orma ms precisaposible.Con esta documentacin en las reuniones donde se traten los problemas delproyecto ya se ver las acciones a realizar, pudiendo tomar incluso medidas sobreproblemas en los que no se ve#a necesario tomar medidas correctivas.

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3UENTES

"ttp7**%%%.teamso$t.com.pe*blog*implementandocmmipordondeempezar*

http://www.sei.cmu.edu/publications/documents

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http://www.teamsoft.com.pe/blog/implementando-cmmi-por-donde-empezar/http://www.sei.cmu.edu/publications/documentshttp://www.sei.cmu.edu/publications/documentshttp://www.teamsoft.com.pe/blog/implementando-cmmi-por-donde-empezar/


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ANEXOS

CASOS DE IMPLEMENTACIONES

Implementando CMMI7 O9or dndeempezarPEC?ER >, 130@ 6? 007A4 6M

'a implementacin del nivel @ del modelo CMMI nos demor K meses a di$erencia de los> meses que nos demor implementar el nivel 1, aunque en realidad la implementacindel nivel 1 $ue muc"#simo mayor si contamos el primer es$uerzo que se realiz en?eamo$t, en donde se de$inieron varios procesos, $ormatos, plantillas, entre otrosdocumentos, trabajados todos bajo las prcticas del modelo en su versin 0.0. n esteprimer es$uerzo se cometi el error de considerar las reas de proceso del modelo comoprocesos de la empresa. Rueno este y otros inconvenientes se solucionaron cuando secre $ormalmente un proyecto interno en ?eamo$t para implementar el nivel 1 delmodelo, que para ese entonces ya se encontraba en su versin 0.1.

esalto el ec"o de la duracin porque el nivel @ signi$ica en n!mero de prcticas tresveces ms que la cantidad de prcticas contenidas en el nivel 1. ntonces la pregunta es,Ocmo pudimos implementarlo ms rpido si contbamos con la misma cantidad depersonas en el equipoP, en todo caso Oqu2 "icimos bienP.

n realidad en ambos proyectos, el de la implementacin del nivel @ y el del nivel 1 (en susegundo intento), utilizamos una metodolog#a basada en elmodelo I6'(modelopublicado por el o$t%are ngineering Institute).

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http://www.teamsoft.com.pe/blog/implementando-cmmi-por-donde-empezar/http://www.teamsoft.com.pe/blog/implementando-cmmi-por-donde-empezar/http://www.sei.cmu.edu/reports/96hb001.pdfhttp://www.sei.cmu.edu/reports/96hb001.pdfhttp://www.teamsoft.com.pe/blog/implementando-cmmi-por-donde-empezar/http://www.teamsoft.com.pe/blog/implementando-cmmi-por-donde-empezar/http://www.sei.cmu.edu/reports/96hb001.pdf


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Modelo IDE+L p,licado por el EI

ste modelo se llamada I6' por las iniciales de las cinco $ases que lo describen7Iniciacin, iagnstico, stablecimiento, 6ccin y 6prendizaje ('earning-) y que en

resumen es una gu#a para implementar acciones de mejoras organizacionales engeneral.

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Modelo IDE+L p,licado por el EI

n ?eamo$t creamos una metodolog#a de trabajo basado en este modelo yconsideramos la implementacin del modelo CMMI como una gran accin de mejora, quedado su es$uerzo y tiempo lo denominamos proyecto de mejora.

6 continuacin les detallar2 los K puntos ms resaltantes que realizamos al iniciar laimplementacin del modelo CMMI7

O

nos certi$icamos o no).

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D(-$r (' o


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EMPRESAS CMMI

La industria del software se ha extendido de manera extraordinaria, debidoentre otras cosas, al abaratamiento de costos de hardware y a la necesidad decontar con sistemas de informacin y presencia en Internet tan slo parapermanecer competitivos. Sin embargo, un problema que ha plagado a laindustria desde su nacimiento ha sido el tema de la calidad: existen escasas

aproximaciones, estndares o me!ores prcticas por lo que cientos deingenieros de software, administradores de proyectos y acad"micos se handevanado los sesos para encontrar una solucin ante constantes proyectos quefallan en cumplir las expectativas, se retrasan o consumen ms presupuestodel que les fue otorgado. Sin embargo, uno de los modelos de calidad msrecientes y que mayor aceptacin ha tenido es el denominado Integracin de#odelos de #adure$ de %apacidades &%apability #aturity #odel Integration '%##I(.

Los orgenes de CMMI

) principios de la d"cada de *+- varios proyectos encargados por elepartamento de efensa de los /stados 0nidos &0S epartment of efense 'o( se batieron de forma espectacular: los proveedores encargados dereali$ar dichos proyectos se extendieron ms all del presupuesto y tiemposprovistos, si es que llegaron a terminarlos. %abe destacar que en aqu"lentonces, todos los proyectos licitados por el gobierno de los /stados 0nidos 'incluyendo sus fuer$as armadas ' eleg1an al ganador tan slo basndose en elprecio.

)s1 entonces, el o se vio for$ado a fundar el Instituto de Ingenier1a deSoftware&Software /ngineering Institute ' S/I( administrado porla0niversidad %arnegie #ellon, cuya misin primordial era determinar unmarco o modelo de madure$ con el que se podr1a !u$gar la capacidad de unacompa21a para producir software. 3ara *+4 dicho instituto hab1a desarrolladoel #odelo de %apacidad y #adure$&%apability #aturity #odel ' %##(. /n*++*, el S/I public la versin *.- del %## para desarrollo de software &S56%##(, con lo que ms de 7-,--- personas de aproximadamente 8,9--organi$aciones fueron capacitadas para certificar a sus respectivas empresas

en %## y poder participar en licitaciones para el gobierno /stadounidense,que actualmente basa sus decisiones principalmente en el nivel de madure$ delos participantes. a en *++4 se inician los traba!os para actuali$ar el %## e

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http://es.wikipedia.org/wiki/SEIhttp://es.wikipedia.org/wiki/SEIhttp://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_Carnegie_Mellonhttp://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Capacidad_y_Madurezhttp://es.wikipedia.org/wiki/SW-CMMhttp://es.wikipedia.org/wiki/SW-CMMhttp://es.wikipedia.org/wiki/SEIhttp://es.wikipedia.org/wiki/SEIhttp://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_Carnegie_Mellonhttp://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Capacidad_y_Madurezhttp://es.wikipedia.org/wiki/SW-CMMhttp://es.wikipedia.org/wiki/SW-CMM


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incorporar estndares internacionales. /n el a2o 8--- se libera la primeraversin de este nuevo modelo, ahora denominado como %##I:

CMMI es una estrategia de mejora de procesos queproporciona a las organizaciones los elementosesenciales que en ltima instancia, mejoran surendimiento. CMMI puede ser usada para guiar lamejora de procesos en un proyecto, una diisi!n ouna organizaci!n entera. "yuda a integrar #uncionestradicionalmente separadas de la organizaci!n,establece objetios y prioridades de mejora de

procesos, proporciona una gu$a para los procesos decalidad y proporciona un punto de re#erencia paraealuar los procesos actuales.

% CMMI &eriew, 'o#tware (ngineering

Institute.

/n pocas palabras, %##I es una metodolog1a de me!ora de procesos, ;< unametodolog1a de desarrollo de software, de gestin de proyectos o de gestindel ciclo de vida de software. =sicamente %##I es un chec>list donde si eldepartamento, proyecto o empresa a evaluar posee los entregables que seesperan por cada nivel de madure$, pasar correctamente la certificacin. /nla actualidad existen cinco niveles de madure$ cubiertos por el modelo, lo quepermite identificar aquellas empresas que ?estn verdes? de aquellas quepueden asegurar con relativa autoridad, que saldrn adelante al implementar

proyectos de alta comple!idad y riesgo. /n la siguiente tabla se muestran loscinco niveles as1 como las reas de proceso que se eval@an dentro de cadanivel:

Nivel Enfoque reas de Proceso

)&ptimizado

Mejora deprocesoscontinua

C"* + "nlisis y *esoluci!nCausal&I- + Innoaci!n y-espliegue &rganizacional

Cuantitatiamente

"dministrado

esti!ncuantitatia delos procesos

01M + esti!n de 1royectosCuantitatia&11 + -esempe2o de1rocesos &rganizacionales

3-e#inido

(standarizaci!nde procesos

-"* + "nlisis de -ecisi!n y*esoluci!nI1M + esti!n Integral de1royectos 4 I11-&1- + -e#inici!n&rganizacional de 1rocesos 4

I11-&15 + (n#oque

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http://www.sei.cmu.edu/cmmi/http://www.sei.cmu.edu/cmmi/


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&rganizacional de 1rocesos&6 + Capacitaci!n&rganizacional1I + Integraci!n de 1roductos*- + -esarrollo de

*equerimientos*'7M + esti!n de *iesgo6' + 'oluci!n 68cnica9" + 9alidaci!n9(* + 9eri#icaci!n

;"dministrado

esti!n deproyectos

bsica

CM + esti!n de laCon#iguraci!nM" + Medici!n y "nlisis1MC + Monitoreo y Controlde 1royectos

11 + 1laneaci!n de 1royectos110" + "seguramiento deCalidad de 1roductos y1rocesos*(0M + "dministraci!n de*equerimientos'"M + esti!n de "cuerdocon 1roeedores

h8roes>? y sus herramientas. (ste niel no es

ealuado por CMMI.

e acuerdo al nivel de certificacin se requerirn los documentos o pruebas deque los procesos a evaluar se estn llevando a cabo. 3or e!emplo, para laevaluacin de %##I ;ivel 8, es necesario revisar el rea de procesosdenominada como 3laneacin de 3royectos &3ro!ect 3lanning ' 33(. /storequiere demostrar que se estn llevando a cabo las actividadescorrespondientes mediante los siguientes


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*equeridos A1( ;.: 1lan para 1articipaci!n de 'taDeholders A1( ;.E: (stablecer 1lan de 1royecto@ OE & O"!ener el co#'ro#iso con el Plan A1( 3.heed #artin, #otorola, Aaytheon o Doshiba son algunas de las empresasque han alcan$ado el nivel E de %##I, lo que les abre las puertas a proyectosde decenas o cientos de millones de dlares.

Quines estn certificados en CMMI en el mundo?

)l 88 de Fulio de 8-*- exist1an 3,!certificaciones acti"asproporcionadaspor el S/I &ver aqu1el listado(. #uchas de "stas son compartidas por variospa1ses, debido a que alguna parte del proyecto, rea o empresa certificados selleva de manera descentrali$ada. 3or e!emplo, la compa21a /)S&/uropean)eronautic efense and Space %ompany( es un conglomerado /uropeo quecertific su divisin de Sistemas de %omunicaciones de efensa &efense and%ommunications Systems ' %S( en el segundo nivel de %##I el *- de Funio

de 8--+. /sta certificacin es compartida por )lemania, Grancia, Aeino 0nido yGinlandia, debido a que ciertas reas de investigacin y desarrollo de la

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http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_Unificado_de_Rational#Artefactoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_Unificado_de_Rationalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledgehttp://sas.sei.cmu.edu/pars/pars.aspxhttp://es.wikipedia.org/wiki/EADShttp://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_Unificado_de_Rational#Artefactoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_Unificado_de_Rationalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledgehttp://sas.sei.cmu.edu/pars/pars.aspxhttp://es.wikipedia.org/wiki/EADS


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divisin se encuentran repartidas entre estos cuatro pa1ses. )s1 entonces,existen 3,#3$certificaciones otorgadas a 48 pa1ses del mundo. /l top *- decertificaciones a nivel mundial, no es de extra2arse, se lo llevan algunas de laseconom1as ms grandes del planeta:

Pa(s Cer!ificaciones

China


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certificaciones, contribuidas por Sudfrica &8(, Chana &*(, #auricio &*( y#alawi &*(.

H Ginalmente, el caso para la ara2a: Ausia cuenta con apenas 9certificaciones. Sin embargo, se nota perfectamente que dichosreconocimientos fueron requeridos para captar dlares: #/A) ;etwor>s, el%entro de ise2o =oeing en la ciudad de #osc@ oscow =oeing esign%enter(, )uriga Inc.y Ae>soft %o.Ltd.son las empresas Ausas que cuentancon este tipo de certificacin.

%l caso Me&icano

/n la actualidad tenemos 4- instituciones certificadas con %##I en #"xico, delas cuales tres se comparten con!untamente con )rgentina y una con los

/stados 0nidos:

E#'resarea

Cer!ificada)ec*a

Nivel

Es!adode la

Re'+"lica

6ecnolog$a deesti!n y

Comunicaci!n '.".de C.9.

6ecnolog$a deesti!n y

Comunicaci!n'.". de C.9.

GE/G)/;G


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GJ

niersidad

6ecnologica de eon=6?

'er.In#ormaticos O

6ec. de

In#ormacion yComunicacion:'o#tware

-eelopment


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Consiss '.". de C.9.Custom

'o#tware-eelopment

;H/GH/;GGJ

; F

6P'ystems M8ico,

'.". de C.9.

6P'N'6(M'

M(RIC&

G


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'.". -( C.9

Krainup 'ystems'.". de C.9.

,Co#'ar!ida con

Ar-en!ina.

K'-eelopmentand 'erices


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'.".?

(mpresa deIF-*"

'I'6(M"''.".?

6O-"6&M"6(-6('6IF "F-

-(9(&1M(F6'&56Q"*(, '.".

-( C.9.

*1&6(CFI'

G3/G/;GGJ

3 -5

9ision Consulting

'o#tware-eelopment

andMaintenance

1rojects

;)/GJ/;GGJ

3 -5

"s6ecI '.". de C.9.

'o#tware-eelopment

andMaintenance

;H/G


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de C9 + 0ueretaroMeico

* de C9

"6(C Meico'.". de C.9.

"6(C Meico'." de C.9.


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C.9.#or

-eelopmento# 'o#tware?

IKM

"pplication

Management'ericesMeico

3G/G3/;G


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