CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG...

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa

LỜI MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất là khi

Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO, các

doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và những thách thức

mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị đào thải phải

không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng với

tình hình mới đã nâng cao được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng như củng cố

vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh

tranh. Nhưng bên cạnh đó cũng có không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản

ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế. Không phát huy được những thế

mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn

khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường.

Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một trong

những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng quan

trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Một doanh

nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu

đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có

hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ

chức không phải là một con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng

hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất

cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của

con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn

so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.

Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai

thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, để

nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong

SVTH: Lê Duẩn Trang 1


công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - "đầu vào" để có một nguồn

nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức phải được đặt lên hàng đầu.

Xuất phát từ sự thay đổi về cách nhận thức của bản thân về công tác tuyển dụng

nhân sự và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế tại môi trường công

ty em đã chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH

Thiên Thiên Nhân” để có thể hiểu biết thêm về công tác tuyển dụng nhân sự và đóng

góp ý kiến của mình để phần nào đó nâng cao chất lượng tuyển dụng cho công ty

TNHH Thiên Thiên Nhân.

2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Tập trung chủ yếu vào các vấn đề nhân sự và đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân

sự tại công ty trong thời kỳ hiện tại và kế hoạch trong tương lai.

3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác tuyển dụng

nhân sự của công ty, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất

một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự, giúp

cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động chất lượng cao.

4. Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp được nghiên cứu trong bài báo cáo chủ yếu

là: Phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn và phương pháp thu thập thông tin

thực tế từ công ty.

Phương pháp thu thập thông tin

Thu thập thông tin trực tiếp tại Công ty, tham khảo tài liệu số liệu lao động của

các năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của Công ty. Sự hướng dẫn trực tiếp và giúp

đỡ của lãnh đạo Công ty. Những kiến thức học được từ các bài giảng, sách giáo khoa,

tài liệu của các giảng viên trong và ngoài nhà trường, thông tin trên internet, các bài

luận văn, báo cáo thực tập của sinh viên các năm trước.



Phương pháp quan sát

Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên của tổ chức thực

sự đang làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa những người ra quyết

định và các thành viên khác của tổ chức

5. Bố cục của đề tài

Bố cục của đề tài được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thiên Thiên

Nhân.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH

Thiên Thiên Nhân.



CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm về tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác

nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhận những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.

Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực

lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức đều phải

có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được

các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá

trình tuyển chọn. trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không

được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng, hoặc không có các cơ

hội nộp đơn xin việc.

1.2 Nguyên tắc tuyển dụng

Tuyển dụng cán bộ, công nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh

nghiệp và xã hội.

Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để

tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.

Khi tuyển dụng phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất, năng

lực cá nhân nhân viên.

1.3 Tầm quan trọng của tuyển dụng

Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có

tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự có tác

động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự

phát triển kinh tế- xã hội của đất nước.



1.3.1 Đối với doanh nghiệp

Tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành

nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp.

Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả

nhất. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt

động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. Đồng thời tuyển dụng nhân sự tốt giúp

doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân

sách của doanh nghiệp.

1.3.2 Đối với người lao động

Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về

triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan

điểm đó. Đồng thời tuyển dụng nhân sự còn tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh

tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả

kinh doanh.

1.3.3 Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu

kinh tế - xã hội như: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã

hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của

doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.

1.4 Nguồn và phương pháp tuyển dụng

Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là: Lực lượng

bên trong doanh nghiệp và lực lượng bên ngoài doanh nghiệp.

1.4.1 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp

Nguồn bên trong được giới hạn ở người lao động đang làm việc ở bên trong doanh

nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang

có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được những nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp

cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như: Hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và

hồ sơ sắp xếp lại nhân lực. Thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới các



bản tóm tắt và lưu trữ trong hai loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở

thích nghề nghiệp cũng như các sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và cá năng lực đặc

biệt, các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã qua. Những thông tin này sẽ được cá nhà quản trị

sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị trí công

tác mới khi cần thiết. Loại hồ sơ thứ ba thường được trình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp

loại nhân lực. Nó cho phép thấy được khả năng thăng tiến đối với những người sẽ thay

thế một số vị trí quan trọng nào đó trong doanh nghiệp.

Ưu điểm:

Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng

đầu do các ưu điểm sau so với tuyển các ứng ở bên ngoài doanh nghiệp:

Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Cùng

với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên có

thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn về năng lực đó. Bên cạnh đó còn

có bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp

hơn.

Thứ hai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội

thăng tiến cho mọi người. khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đều mong có cơ

hội thăng tiến. Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích của mình được

các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình

độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải thiện. Vì vậy

nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và

yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.

Thứ ba: Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành,

những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh

nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng, nhân

viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái đọ làm việc, tinh

thần trách nhiệm trong công việc. Nhân viên của doanh nghiệp cũng sẽ dể dàng, thuận

lợi hơn trong thực hiện công việc vì họ hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, mau



chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp mau chóng đạt được

mục tiêu đó.

Thứ tư: chi phí tuyển dụng thấp.

Nhược điểm

Một là: hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.

Hai là: gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu

người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục. Hơn

nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh tranh với

nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của doanh nghiệp.

Ba là: việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng

do các nhân viên này đã quen với công việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo.

Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, không dấy lên dược bầu không khí thi đua mới

trong doanh nghiệp.

Bốn là: trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”

họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển

chọn từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất

lượng công việc của doanh nghiệp.

Phương pháp

Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về

các vị trí công việc cần tuyển người.

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ

chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực

phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà

các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân

sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng

hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề

nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển

dụng.



1.4.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp

Là tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trường lao động. một doanh nghiệp thu hút

lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như thị

trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chính sách

nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động

kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Nguồn lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất

lượng cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.

Ưu điểm:

Thứ nhất: Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Đây là

những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.

Thứ hai: môi trường làm việc và công việc mới giúp người lao động thích thú,

hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Hơn nũa những

người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.

Thứ ba: Người sử dụng lao đông có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tack làm

việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới.

Thứ tư: Thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi trường

doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên và người

quản lý của doanh nghiệp.

Thứ năm: Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí

mới cho động cơ làm việc. vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với công

việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trường làm việc

mới.

Thứ sáu: Không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của

doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới. Họ có khả

năng thay đổi việc làm cũ của tổ chức mà không sợ những người khác trong tổ chức

phản ứng.



Nhược điểm

Thứ nhất: Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và

người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí

tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp khó khăn trong việc thực hiện

hài hòa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp.

Thứ hai: Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra chi

phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân

viên. Đồng thời doanh nghiệp không tận dụng và không khai thác được nguồn lực có

sẵn của mình. Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụ thuộc vào quy mô, đặc

điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp sao cho phù hợp và

mang lại hiệu quả kinh tế cao.

Phương pháp

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.

Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện truyền

thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và

các ấn phẩm khác.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu

việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với

các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương

pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các

ứng viên được tiếp xúc trực tiếp vơi nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn

rộng hơn với quy mô lớn hơn.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới

tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng

1.5.1 Nhân tố bên trong của doanh nghiệp

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động

của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị



đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh

nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến

hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục tiêu và chiến lược đó các bộ phận lại

căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy công tác

tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế

hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.

Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp: người lao động luôn muốn được làm việc ở

một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển tài

năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty có thể thu hút được nhiều ứng viên

giỏi. Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là công ty

đang sở hữu nhiều ứng viên giỏi và có khả năng thu hút nhiều ứng viên có trình độ và

năng lực.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: công tác tuyển dụng nhân sự của công ty

đòi hỏi một nguồn tài chình lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển dụng.

chi phí tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt thì

hiệu quả của tuyển dụng càng cao. ở một số công ty nhỏ năng lực tài chính thấp đã thực

hiện công tác tuyển dụng không kỹ dẫn đến chất lượng của công tác này là rất thấp.

Nhu cầu nhân sự của bộ phận: việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất

nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc, tùy từng

giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà

có nhu cầu tuyển dụng nhân sự khác nhau.

Thái độ của nhà quản trị: thái độ của nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến chất

lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. đây là yếu tố quyết định

thắng lợi của tuyển dụng. Nhà quản trị phải thấy rõ được vai trò của công tác tuyển

dụng nhân sự trong một tổ chức, từ đó có thái độ dúng đắn trong tuyển dụng lao động,

tránh hiện tượng thiên vị.

1.5.2 Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp

Yếu tố kinh tế - chính trị: khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn định

thì nền kinh tế đó sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người dân lao động



được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao cả về vật chất

lẫn tinh thần. đây là điều kiện cho doanh nghiệp hoàn thiện công tác của mình và mở

rộng quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới.

Yếu tố văn hóa – xã hội: có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng

như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ

giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. vì thế sẽ nâng cao được chất lượng

của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng

Hệ thống pháp luật và các chính sách quy định của nhà nước về công tác tuyển

dụng: các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng tới công tác

tuyển dụng. các doanh nghiệp có các phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp

dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh

nghiệp còn tuân thủ chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên

trong công tác tuyển dụng.

Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới

việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. khi môi trường cạnh

tranh gây gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao

động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp

khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp

phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.

Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến

doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa lạo lao

động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu, điều này sẽ có lợi cho công tác

tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng.

Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên còn

nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động.

Trình độ khoa học – kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công

nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến

trang thiết bị. sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhận sự của tổ



chức, đòi hỏi phải có thêm nhiều nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những

người này không phải là dễ dàng.

1.6 Quy trình tuyển dụng

Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy trình

tuyển dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một quy

trình tuyển dụng riêng tùy thuộc vào từng loại đặc điểm của công việc tuy nhiên quy

trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thường được thực hiện thông qua các

bước cơ bản như sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp


Hoạch định các chính sách tuyển dụng

Các giải pháp thay thế

Tuyển dụng nhân lực

Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài

Các phương pháp nguồn bên trong

Các phương pháp nguồn bên ngoài

Tuyển dụng lao động


1.6.1 Hoạch định các chính sách tuyển dụng

Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu

công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu

cầu đó. Để hoạch định được các chính sách tuyển dụng cần dựa vào cung và cầu lao

động của danh nghiệp.

Cầu lao động

Là số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch

vụ và công việc của tổ chức trong một giai đoạn nào đó.

Các phương pháp xác định cầu nhân lực:

Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo hao phí lao động.

Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch)

dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản

phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc

bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm

kế hoạch.

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người).

ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức).

SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch.

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người).

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.

n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.

Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức

lao động tức mức thời gian hao phí cho từng công việc, theo từng nghề.

Phương pháp tính theo năng suất lao động.



Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện

vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ

được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch.

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch.

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch.

Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao động

của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Nếu tổng sản lượng tính

bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền. Nếu tổng sản lượng tính

bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao động của một lao động năm kế

hoạch cũng phải tính bằng hiện vật.

Phương pháp xác định nhu cầu lao động theo tiêu chuẩn định biên.

Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phải đảm

nhận. Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà một hộ lý

phải phục vụ.

Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ

cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trường theo từng loại lớp học

(lớp 1; lớp 2…) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế hoạch của

bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ, bác sỹ năm kế

hoạch.

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lực năm

kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,…

Phương pháp ước lượng trung bình.

Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân

hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.



Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập

nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể không thấy hết

những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của

tổ chức.

Phương pháp dự tính nhu cầu trên cơ sở nhu cầu của từng đơn vị.

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban)

dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho

thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc

đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực

của từng đơn vị.

Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị ở

trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng

công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán

được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu hút và

bổ sung.

Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự báo đòi hỏi

phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ

phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình

trong tương lai để dự báo cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu

tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra

những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người quản lý từng đơn vị

dự báo cầu nhân lực của đơn vị mình.

Phương pháp phân tích hồi qui.

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số

như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số học

sinh, sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để dự báo cầu nhân lực của

tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu

nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.



Chẳng hạn: y = f (X1, X2, X3…)

Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự báo cầu nhân lực thời

kỳ kế hoạch càng chính xác.

Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức dựa

vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp này thường thích

hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ

hoặc có mẫu số liệu khá lớn. Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môi

trường của tổ chức rất ổn định.

Phương pháp tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản

xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn vị sản

phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ

thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm

kế hoạch.

D = (Q x t) / TTrong đó:

D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.

Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch.

t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch.

T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.

Phương pháp chuyên gia.

Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm

trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá

nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn. Các

chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh

tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương

án dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.



Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước

lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế. Kinh

nghiệm cho thấy có 03 phương pháp sau :

Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bảng tường trình về ước tính cầu

nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân

lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia.

Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo

luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu

nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự báo

cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực

thực hiện các công việc sau :

Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh

nghiệm dự báo cầu nhân lực.

Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự báo nhân lực: khó khăn, thuận lợi,

mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai.

Soạn một bảng hỏi về dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và

gửi đến từng chuyên gia.

Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm

của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự báo cầu nhân lực

được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương pháp lựa chọn. Nếu một

chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự báo cầu nhân lực đã chọn

thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế nào và

chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực. Phương án cuối

cùng dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia.

Phương pháp phân tích xu hướng.

Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và

mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc



dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình

sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần

thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.

Áp dụng phương pháp này, công việc dự báo cầu nhân lực được thực hiện một

cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời

kỳ trước đó.

Cung lao động

Cung nội bộ:

Phân tích tình hình sử dụng lao động với nội dung: Đánh giá cơ cấu lao động

hiện đại có phù hợp với yêu cầu của công việc lao động hay không. Phân tích đánh giá

trình độ của người lao động. Phân tích đánh giá sự biến động lao động trong tương lai.

Từ việc phân tích sẽ đưa ra các kế hoạch thích ứng cho tuyển dụng tuyển chọn lao

động.

Cung bên ngoài:

Nguồn lao động: Học sinh, sinh viên tốt nghiệp, lao động tự do, lao động hiện

đang làm việc tại các doanh nghiệp khác, những người hết tuổi lao động có mong muốn

và khả năng lao động, lao động trên thị trường vv…

1.6.2 Các giải pháp thay thế

Để thưc hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn và tốn

nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những điều kiện

thực sự cần thiết. Trước khi đi đến quyết định mở một chương trình tuyển dụng thì các

tổ chức thường xem xét các giải pháp thay thế.

a. Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao

động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công viêc

dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì

phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên.

b. Làm thêm giờ: Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các khó

khăn khi thực hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao động đáp

ứng cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc như thế tổ chức không thể tuyển mộ lao



động được ngay thì có một giải pháp thường xuyên được các tổ chức lựa chọn đó là làm

thêm giờ. Phương pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng

năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động.

c. Nhờ giúp tạm thời: Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp được nhiều

tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ.

d. Thuê lao động từ công ty cho thuê:

Sau khi nghiên cứu hoạch định các chính sách tuyển dụng và tìm cho minh các

giải pháp thay thế thì doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân sự.

1.6.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm hai nguồn chính đó là: Nguồn bên trong và

nguồn bên ngoài.

Nguồn và các giải pháp nguồn bên trong

Như đã phân tích ở trên thì doanh nghiệp có thể tìm hiểu và vận dụng tốt vào việc

tuyển dụng cho doanh nghiệp của mình nhằm tìm được nguồn nhân lưc có trình độ,

chuyên môn cao.

Nguồn và các giải pháp nguồn bên ngoài

Đã phân tích ở phần trên nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh

nghiệp thì doanh nghiệp có thể lựa chọn cho doanh nghiệp của minh một phương pháp

tuyển dụng hiệu quả.

1.6.4 Tuyển dụng lao động

Sau khi doanh nghiệp tìm ra được các giải pháp thực tế có hiệu quả cho doanh

nghiệp của mình từ các nguồn lao động ở bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp thì

doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty. tuyển dụng các nguôn

lực có trình độ, chuyên môn phù hợp với công việc, vị trí mà doanh nghiệp còn thiếu.



CHƯƠNG 2THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY TNHH THIÊN THIÊN NHÂN

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Thiên Thiên Nhân

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH Thiên Thiên Nhân

2.1.1.1 Giới thiệu về công ty

Tên công ty : Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân

Tên giao dịch : Thiên Thiên Nhân co., Ltd

Trụ sở chính : Số 22, Đường 5, tổ 1, Khu phố 6, KDC Gia Hòa, P. Phước

Long B, Quận 9, TP Hồ Chí Minh.

Nhà máy sản xuất : Đường số 3, Khu công nghiệp Biên Hòa 1, TP Biên Hòa,

Tỉnh Đồng Nai

Điện thoại : 84.837283670 – 84.837283671

Fax : 84.837283672

Mã số thuế : 0304601700

Email : [email protected]

Website : www.gfrc.com.vn

Hình thành trong thời kỳ đổi mới và hội nhập, công ty TNHH Thiên Thiên Nhân

không ngừng cung cấp sản phẩm - dịch vụ trang trí nội - ngoại thất, sân vườn mà còn

mang đến khách hàng dấu ấn của những tác phẩm nghệ thuật độc đáo.

Với đội ngũ nghệ nhân, kiến trúc sư, họa sĩ thiết kế sáng tạo, đội ngũ điêu khắc -

tạo mẫu - tạo dáng sản phẩm lành nghề, dày dặn kinh nghiệm. Đội ngũ quản lý được

đào tạo chính quy, có kinh nghiệm trong nghề. Công ty không ngừng đổi mới và hoàn

thiện mình nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và khẳng định thương hiệu.

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân được thành lập và ngày 04/10/2006 theo nghị

định số 410204355 của sở kế hoạch và đầu tư TP. Hồ chí Minh.


http://www.gfrc.com.vn/

mailto:[email protected]


Khi mới thành lập Công ty có 15 thành viên, trụ sở được đặt tại 107 đường 11,

phường Phước Bình, quận 9, TP. Hồ Chí Minh. Đến tháng 10/2007 công ty được

chuyển đến địa chỉ mới: Số 22 đường 5, tổ 1, khu phố 6, khu dân cư Gia Hòa, phường

Phước Long B, Quận 9, TP. Hồ CHí Minh.

Tầm nhìn

Phát triển bền vững, đột phá trong công nghệ vật liệu trang trí xây dựng. Trở thành

một doanh nghiệp dẫn đầu trong nước trong sản xuất vật liệu trang trí xây dựng không

nung bằng vật liệu GFRC.

Sứ mệnh

Thấu hiểu, đồng hành cùng thiên nhiên, tái tạo môi trường thiên nhiên đẹp hơn là

người bạn thân thiết của thiên nhiên, Thiên Nhiên – Con Người, như tên gọi của nó:

Thiên Thiên Nhân.

Chiến lược

Phát triển sâu vật liệu GFRC, đa ứng dụng từ vật liệu trang trí hoàn thiện, vật liệu

trang trí sân vườn đến vật liệu xây dựng cơ bản không nung.

Định hướng đến đối tượng khách hàng dự án, các đơn vị tư vấn, chuyên gia, kiến

trúc sư về ứng dụng công nghệ vật liệu GFRC trong vật liệu trang trí đúc sẵn và các sản

phẩm sân vườn khác.

2.1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn

Chức năng

- Sản xuất sản phẩm giả đá, giả gỗ, giả gạch cổ bằng vật liệu bê tông.

- Sản xuất sản phẩm trang trí bằng vật liệu mới GFRC như: Chỉ, phù điêu, hao văn,

đầu cột…

- Sản xuất sản phẩm sân vườn, thác nước, đế dù, chậu bằng vật liệu GFRC.

- Sản xuất sản phẩm điêu khắc, thủ công mỹ nghệ.

- Thiết kế thi công sân vườn, công viên, tượng đài, khu du lịch, tiểu cảnh, chỉ trần

thạch cao, chỉ trang trí, đầu cột, phù điêu, khu nghỉ dưỡng cao cấp.



Nhiệm vụ

Căn cứ vào nhu cầu phát triển của ngành thủ công mỹ nghệ, dịch vụ trang trí nội,

ngoại thất hiện tại và tương lai. Mục tiêu của công ty là phấn đấu mở rộng quy mô hoạt

động sản xuất kinh doanh để tốc độ tăng trưởng hằng năm đạt 30%.

Bên cạnh đó, đội ngũ thiết kế, thi công, công nhân viên xưởng sản xuất cùng với

ban lãnh đạo công ty là những người trẻ tuổi, có kinh nghiệm, giàu nhiệt huyết đã

không ngừng tìm tòi, sáng tạo mẫu mã, nghiên cứu chất lượng sản phẩm đến khách

hàng với sự hài lòng cao nhất.

Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở xác định yêu cầu của

nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chăm lo đời sống cho cán bộ nhân viên, nâng cao thu

nhập bằng các hợp đồng kinh tế với kế hoạch thực hiện tốt chế độ tiền lương.

Quyền hạn

Công ty có quyền hoạch toán độc lập và quyền chủ động sáng tạo. Được quyền sử

dụng con dấu riêng và có đầy đủ tư cách pháp nhân để ký hợp đồng kinh tế.

Được vay vốn ngân hàng, có quyền chủ động sử dụng các nguồn vốn để thực hiện

sản xuất kinh doanh có lãi, có quyền được chọn ngân hàng để mở tài khoản và giao

dịch.

Được chủ động tuyển dụng và sử dụng lao động.

Được quyền đàm phán ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế với các thành phần

kinh tế khác ở trong và ngoài nước.

2.1.2 Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.2.1 Lĩnh vực hoạt động

Thiên Thiên Nhân chuyên sản xuất các sản phẩm đá tấm GFRC, đá tảng GFRC ốp

tường, lát sân vườn giả đá, giả gỗ, bồn hoa trang trí với hàng trăm mẫu mã đa dạng,

phong phú.

Thiên Thiên Nhân được biết đến là nhà sản xuất hàng đầu về các vật liệu GFRC

theo công nghệ Nhật Bản, được sản xuất bằng thiết bị máy phun chuyên dùng ứng dụng

cho các chỉ, khung cửa, hoa văn trang trí thực hiện theo đơn đặt hàng. Nhà máy sản

xuất được đặt tại khu công nghiệp Biên Hòa 1, Tp.Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai.



Thiên Thiên Nhân còn cung cấp dịch vụ trọn gói thiết kế thi công trang trí.

- Thác nước nhân tạo GFRC, núi nhân tạo GFRC.

- Cảnh quan công viên, resort, khu vui chơi giải trí, biệt thự.

- Chỉ trang trí, khung cửa, đầu cột, hoa văn trang trí ngoại thất bằng vật liệu

GFRC.

- Điêu khắc các tác phẩm nghệ thuật tượng đài, tượng mỹ thuật.

2.1.2.2 Lĩnh vực liên kết

Ngoài các nguồn lực có sẵn, công ty còn hướng đến phục vụ trọn gói cho khách

hàng với những dịch vụ chuyên nghiệp. Hiện công ty đang liên kết với các công ty

chuyên về nhiều lĩnh vực như tư vấn thiết kế, thi công cơ sở hạ tầng, thi công điện công

nghiệp, cung cấp và thi công hệ thống vách ngăn, bồn tắm bằng vật liệu nhập khẩu cao

cấp, dịch vụ cung cấp và thi công cây xanh.

Các công ty mà Thiên Thiên Nhân đang liên kết:

Công ty TNHH kiến trúc xây dựng Kiến Tân

Công ty TNHH thiết bị điện Nam Việt

Tập đoàn A12 – Singapore

Công ty TNHH trang trí nội thất Không Gian Xanh

Công ty TNHH Đại Trường Thành

Công ty tư vấn kiến tạo cảnh quan Đài Sen

Công ty Hoa Của Đất

2.1.2.3 Năng lực sản xuất

Với nhà máy sản xuất được đặt tại khu công nghiệp Biên Hòa 1, Tp. Biên Hòa,

Tỉnh Đồng Nai.

Năng lực sản xuất đáp ứng đơn đạt hàng 300-500 container hàng năm, cụ thể cho

từng nhóm mặt hàng:

- Sản phẩm đá tảng, đá tấm bằng vật liệu GFRC : 5000m2/ tháng.

- Sản phẩm chỉ, khung cửa, hoa văn trang trí bằng vật liệu GFRC 10.000 sp/tháng.

- Sản phẩm núi, hồ trang trí bằng vật liệu GFRC: 1000sp/tháng.

- Sản phẩm ốp tường bằng bê tông: 3000m2/tháng. SVTH: Lê Duẩn Trang 23


- Sản phẩm lát sân vườn bằng vật liệu bê tông: 50002/tháng

- Sản phẩm đá ghép tự nhiên (Walling đá): 2000m2/tháng.

Sản phẩm trang trí GFRC, đá tảng GFRC, đá lát sân vườn được tiêu thụ chủ yếu ở

Nhật Bản. Ngoài ra, sản phẩm cũng được chấp nhận ở thị trường Mỹ, Úc và các nước

châu Á khác như Singapore, Đài Loan, Mianma.

Thiên Thiên Nhân đang từng bước khẳng định vị thế của mình ở trong nước với

ứng dụng vật liệu GFRC cho các sản phẩm trang trí ngoại thất đúc sẵn với những ưu

điểm vược trội về mỹ thuật - chất lượng và chi phí giá thành.

2.1.2.4 Quy trình sản xuất sản phẩm

Với các sản phẩm chủ yếu là nghệ thuật như: Đá tấm GFRC, đá tảng GFRC ốp

tường, chậu GFRC, lót sân vườn giả đá, giả gỗ, bồn hoa trang trí… Nên công nghệ sản

xuất cũng tương đối phức tạp, bao gồm nhiều công đoạn khác nhau và có mối liên hệ

mật thiết với nhau. Do đó sự phối hợp giữa các bộ phận luôn có sự phối hợp nhịp nhàng

và chính xác. Sản phẩm của công ty được sản xuất theo quy trình sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình sản xuất sản phẩm của công ty.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng các bộ phận


NVL

Khuôn

Phối Trộn Hồ Mặt

Vệ Sinh Khuôn Hồ Lưng

Rùng Sản Phẩm

Chờ KhôLưu Kho

Đóng Gói KCS

Gỡ Sản Phẩm

DECO


2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.

Nguồn: Phòng nhân sự của công ty.

2.1.3.2 Chức năng của các bộ phận


BANGIÁM ĐỐC

Ban Dự Án

P. Kinh

Doanh XNK

Phòng Nhân Sự

Phòng Kỹ

Thuật

Phòng Công Trình

PhòngKế

Toán Tổng hợp

NhàMáySảnXuất

Tuyển Dụng

Đào Tạo

ATLĐ

Đội thi công

GFRC

Đội thi

công sân

vườn

Quản lý vật tư

thiết bị

Đội thi

côngnội thât

Thiết kế

R & D

Kỹ thuật sản xuất

Khuôn mẫu

Quản lý

chất lượng

Dự toán

Marketing

Kinh doanh nội địa

Kinh doanh xuất khẩu

Ban quản đốc

Quản lý

chất lượng

Bảo trì sửa chữa

Tổ sản xuất

Kế toán

Mua hàng


Ban giám đốc: Người đứng đầu công ty là giám đốc, giám đốc là người đều hành

cao nhất của công ty, chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của toàn công ty, từ

việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện đến việc kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh và

lựa chọn các phương án và huy động các nguồn lực để tổ chức thực hiện. Giám đốc

chịu trách nhiệm về hoạt dộng quản lý và các cán bộ do giám đốc ký bổ nhiệm. Giám

độc là đại diện cao nhất về pháp nhân cho công ty, là người đại diện chủ sở hữu, chủ tài

khoản và chịu trách nhiệm toàn bộ trước Nhà nước và toàn bộ công ty.

Ban dự án: Trực tiếp nghiên cứu thị trường, nguồn hàng, khách hàng để xúc tiến

thương mại, trực tiếp quản lý và theo dõi việc sử dụng thương hiệu của công ty, theo

dõi và báo cáo ban giám đốc về công tác xúc tiến thương mại, quảng bá thương hiệu.

Chịu trách nhiệm dự thảo, lập các hợp đồng thương mại, điều kiện và phương thức

thanh toán. Thực hiện chức năng quản lý thương hiêu của công ty. tăng cường công tác

tiếp thị, nghiên cứu thị trường để đầu tư dẩy mạnh kinh doanh. Đề xuất ban giám đốc

công ty có các chủ trương, chính sách phù hợp với tình hình thực tế trong lĩnh vực kinh

doanh. Xây dựng các kênh thông tin về thương mại, đồng thời quản lý các thông tin liên

quan đến các hợp đồng kinh doanh của công ty thông qua các hệ thống thông tin. Giúp

ban giám đốc công ty thực hiện hoặc tổ chức thực hiện các công việc về quản lý các dự

án. Ban dự án có nhiệm vụ thực hiện hoặc tổ chức việc lập, thẩm định dự án đầu tư xây

dựng công trình phù hợp với năng lực của phòng và chức năng hoạt động của công ty.

Phòng nhân sự: Có nhiệm vụ tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên cho công ty,

nâng cao trình độ chuyên môn cho từng cán bộ và là bộ phận tham mưu cho ban giám

đốc trong việc phân công tổ chức đồng đều các nhân viên có năng lực sắp xếp họ vào

những vị trí thích hợp. Tổ chức cơ cấu bộ máy của công ty, quản lý tình hình nhân sự

toàn công ty và chăm lo đời sống cho toàn bộ công nhân viên theo quy định của Nhà

nước và của công ty.

Phòng công trình: Có nhiệm vụ nhận và giao nhiệm vụ cho các đội thi công, thi

công các công trình mà khách hàng đã đặt đơn hàng với công ty. Ngoài ra còn Chịu

trách nhiệm kiểm tra, theo dõi, đôn đốc và tham mưu giúp Giám đốc về lĩnh vực quản

lý, sử dụng phương tiện, máy móc, thiết bị, vật tư trong toàn Công ty.



Phòng kỹ thuật: Tham mưu cho ban giám đốc về công tác quản lý và giám sát về

kỹ thuật, chất lượng, công tác lập, trình duyệt, thiết kế mỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công

kiểm định chất lượng thi công, chất lượng công trình. Tham mưu cho Giám đốc hồ sơ

thiết kế thi công các công trình phù hợp với năng lực của công ty. Giám sát, theo dõi

kiểm tra phát hiện kịp thời những sự cố kỹ thuật trong quá trình thi công và đề xuất các

phương án xử lý trình giám đốc phê duyệt cho các đơn vị thực hiện.

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Chủ động tìm kiếm đối tác để phát triển,

mạng lưới phân phối, từng bước mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Nghiên cứu

và tham mưu cho Ban Giám đốc trong công tác định hướng kinh doanh và xuất nhập

khẩu.

Thực hiện công tác marketing, nghiên cứu thị trường; chọn lựa sản phẩm chủ lực

và xây dựng chiến lược phát triển, thúc đẩy hoạt động xúc tiến thương mại, tham gia

hội thảo, hội chợ, tìm kiếm đối tác; thực hiện liên doanh, liên kết, mở rộng mạng lưới

kinh doanh trên thị trường nội địa và phát triển kinh doanh xuất, nhập khẩu. Chủ động

giao dịch, đàm phán trong và ngoài nước, ký các thư từ, đơn chào hàng, trao đổi thông

tin với khách hàng trong nước và nước ngoài trong quá trình giao dịch khi đi đến ký kết

hợp đồng kinh doanh của Công ty.

Chủ động soạn thảo các hợp đồng kinh tế có liên quan đến hoạt động kinh doanh

của Công ty; Tổ chức thực hiện đúng quy định các hợp đồng kinh doanh đã được ký

kết; Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến hoạt động kinh doanh, xuất nhập khẩu của

Công ty như: chuẩn bị nguồn cung ứng xuất khẩu, tiêu thụ hàng nhập khẩu, các khâu

giám định, kiểm dịch, hải quan, giao nhận, bảo hiểm, khiếu nại đòi bồi thường,... và đối

ngoại như: tìm kiếm giao dịch giữa những người bán và người mua, giải quyết tranh

chấp khiếu nại với khách hàng có liên quan đến các hoạt động kinh doanh của Công ty.

Phối hợp với Phòng kế toán tổng hợp của công ty trong các nghiệp vụ thu tiền bán

hàng hóa, thanh toán tiền mua hàng hóa - dịch vụ có liên quan đến hoạt động kinh

doanh trên cơ sở các cam kết và quy định của pháp luật hiện hành.



Phối hợp với các phòng nghiệp vụ và các đơn vị kinh doanh trực thuộc quản lý

theo dõi thực hiện các hợp đồng kinh tế cho đến khi hoàn thành việc thanh lý hợp đồng

đã ký kết theo đúng quy định của pháp luật hiện hành.

Xây dựng và triển khai thực hiện phương án kinh doanh sau khi được Ban Giám

đốc công ty phê duyệt. Thống kê, báo cáo hoạt động kinh doanh theo đúng tiến độ và

quy định. Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh trước Ban Giám đốc Công

ty.

Nhà máy sản xuất: là đơn vị trực tiếp thực hiện công tác sản xuất sản phẩm theo

chỉ tiêu kế hoạch công ty giao cho. Thực hiện công tác quản lý, chỉ đạo sản xuất, quản

lý thiết bị, quản lý lao động. thực hiện công tác an toàn vệ sinh lao động.

Phòng kế toán tổng hợp: Theo dõi và báo cáo kịp thời các số liệu phản ánh tình

hình hoạt động kinh doanh, phân tích hoạt động tài chính, lập báo cáo thống kê. Theo

dõi, xử lý các việc về lĩnh vực tài chính, công nợ số vốn vay… Thanh toán các khoản

tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu nhập khác cho nhân viên trong công ty. Thực

hiện chế độ báo cáo thống kê theo quy định của Nhà nước và theo yêu cầu của ban giám

đốc công ty.

2.1.4 Đặc điểm về lao động của công ty

2.1.4.1 Cơ cấu tình hình lao động theo giới

Bảng 2.1: Số liệu lao động theo giới tính của công ty trong 3 năm

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

Nam 418 88.7 436 84.7 561 86.6

Nữ 53 11.3 79 15.3 87 13.4

Tổng số 471 100 515 100 648 100

Nguồn: phòng nhân sự công ty.

Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của công ty qua 3 năm đều tăng lên:

Tổng số lao động của năm 2010 tăng 9.3% so với năm 2009 là 44 người, năm 2011

tăng 25.8% so với năm 2010 là 133 người. Sự thay đổi lao động theo giới được thể hiện

rõ hơn qua biểu đồ dưới đây: SVTH: Lê Duẩn Trang 28


Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới của công ty

Trong đó số lượng lao động nam chiếm đa số, năm 2009 tỷ lệ lao động nam là

88.7%, năm 2010 tỷ lệ là 84.7%, năm 2011 tỷ lệ là 86.6%. Đặc điểm này là do công ty

kinh doanh sản phẩm đặc thù đòi hỏi lực lượng lao động nam là chủ yếu, điều này tạo

điều kiện cho công tác quản lý của công ty trở nên dễ dàng, ít ảnh hưởng đến quá trình

sản xuất của công ty. Với tổng số lượng lao động được tăng lên hằng năm như vậy cho

ta thấy công ty tuyển dụng lao động nhiều và ít nhất là bằng số tăng lên hằng năm, do

công ty càng nhận được sự tin cậy của các đối tác làm ăn do đó đơn đặt hàng nhiều hơn.

Vì thế càng cho ta thấy vai trò của công tác tuyển dụng được nâng lên.

2.1.4.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.2: Số liệu lao động theo trình độ chuyên môn

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Số lượng % Số lượng % Số lượng %

Đại Học 17 3.61 17 3.3 19 2.93

Cao Đẳng – Trung Cấp 15 3.18 20 3.9 22 3.40

Phổ Thông 439 93.21 478 92.8 607 93.67

Nguồn: Phòng nhân sự công ty.

Qua bảng trên có thể nhận thấy số lao động có trình độ đại học của công ty là rất

ít, năm 2011 có tăng thêm 02 người so với năm 2009 và năm 2010, tuy nhiên, tỷ lệ vẫn



ổn định qua các năm vào khoảng 3.3%. Trong xu thế phát triển, hội nhập, cạnh tranh

ngày càng gay gắt việc tăng cường lao động có trình độ ngày càng trở nên cần thiết, tỷ

lệ lao động của Công ty không có sự gia tăng là vấn đề đáng lo ngại đòi hỏi có sự điều

chình ngay lao động có trình độ chuyên môn là nhiệm vụ hàng đầu của cán bộ quản lý

nhân sự của Công ty. Số liệu trên được thể hiện qua biểu đồ sau:

Biêu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Số lượng lao động trình độ cao đẳng, trung cấp tăng tương đối hơn so với trình độ

đại học, năm 2010 số lượng lao động tăng lên 5 người so với năm 2009, năm 2011 tăng

lên 2 người so với năm 2010, do đó tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng – trung học tăng

trung bình qua các năm là 3.4%. Tỷ lệ này cũng cần điều chỉnh cho phù hợp với xu thế

thời đại và sự phát triển của nền kinh tế nước nhà.

Số lao động phổ thông luôn chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động của Công ty,

điều này cũng dễ dàng giải thích là do đặc thù sản phẩm, lĩnh vực sản xuất kinh doanh

của Công ty. Nếu xét tỷ lệ lao động phổ thông qua các năm, tỷ lệ này cũng có sự tăng

lên, nếu như kết quả kinh doanh tăng qua các năm thì việc tăng lao động là điều hiển

nhiên của sự mở rộng sản xuất của Công ty.



2.1.4.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Bảng 2.3: Số liệu lao động theo tính chất lao động

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Số lượng % Số lượng % Số lượng %

TRỰC TIẾP 389 82.6 432 83.88 567 87.5

GIÁN TIẾP 82 17.4 83 16.12 81 12.5

Nguồn: Phòng nhân sự công ty.

Sự biến động của tổng số lao động trong Công ty chủ yếu là do số lượng lao động

trực tiếp qua 3 năm đều tăng lên, năm 2010 tăng thêm 43 người so với năm 2009 và

năm 2011 tăng thêm 135 người so với năm 2010. Số lượng lao động gián tiếp qua 3

năm tương đối tương đối ổn định, năm 2010 tăng 1 người so với năm 2009 và năm

2011 giảm xuống 2 người so với năm 2010. Được thể hiện qua biểu đồ biểu diễn cơ cấu

lao động theo tính chất lao động như sau:

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Như vậy, bộ máy quản lý của Công ty đã được tinh giản gọn nhẹ, góp phần nâng

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả về mặt quản lý. Số lượng lao động trực

tiếp của Công ty qua các năm chiếm tới hơn 80% - đây là đặc điểm nổi bật do hoạt

động chủ yếu của Công ty là sản xuất. Và tỷ lệ lao động gián tiếp cao hơn 10% là tỷ lệ



hợp lý. Giúp công ty có chính sách hợp lý hơn trong hoạt đông sản xuất kinh doanh của

mình.

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Thiên Thiên Nhân

2.1.5.1 Cơ cấu thị trường

Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống người dân càng được nâng cao, nhu cầu

thể hiện ở mỗi cá nhân ngày càng được chú trọng, đặc biệt thể hiện rõ nhất ở nhu cầu về

trang trí nơi ở, nơi làm việc, không chỉ bó gọn trong đó mà còn thể hiện ở nhiều nơi

khác nhau như: Khu giải trí, khu nghỉ dưỡng, resort,… Một nơi ở sang trạng, một nơi

làm việc lịch sự, một quán cà phê thanh lịch, một khu nghỉ dưỡng thoáng mát, được thể

hiện ở cách bố trí cảnh quan, thiết kế, trang trí nội, ngoại thất.

Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân chuyên thi công, cung cấp các sản phẩm, dịch

vụ phục vụ cho trang trí nội, ngoại thất, cảnh quan, khuôn viên. Không chỉ hoạt động

trong nước mà công ty còn xuất khẩu sản phẩm GFRC sang nước ngoài.

Trong xu thế hội nhập quốc tế, bên cạnh cơ hội có được là những thách thức

không thể tránh khỏi. Thị trường hiện nay mang tính toàn cầu, các rào cản bảo hộ mậu

dịch đang dần bị tháo bỏ. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải giữ

vững được thị trường trong nước và phát triển ra thị trường nước ngoài là một vấn đề

đang được nhiều ngành quan tâm, và chính điều này cũng là một nội dung cốt lõi trong

chiến lược phát triển kinh tế của doanh nghiệp.

Trong những năm 2007 -2008 tình hình kinh tế có nhiều biến động do sự khủng

hoảng kinh tế toàn cầu bắt nguồn từ mỹ. Sự khủng hoảng này đã làm cho nền kinh tế

không những ở Việt Nam mà hầu hết các nước trên thế giới lâm vào tình trạng khó

khăn, nhiều doanh nghiệp phải lâm vào tình trạng đóng cửa. Trong thời gian này Thiên

Thiên Nhân chỉ mới được thành lập kinh nghiệm còn thiếu thốn, dù bị sự tác động của

cuộc khủng hoảng kinh tế thế nhưng Thiên Thiên Nhân đã vững chải bước qua mọi khó

khăn để thể hiện khả năng và khẳng định mình trên nền kinh tế đâng dần dần được phục

hồi. Điều đó thể hiện Thiên Thiên Nhân có ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân

viên là những người đầy nhiệt huyết, năng động và sáng tạo trong mọi tình huống.



Thiên Thiên Nhân không chỉ hoạt động trong nước, thị trường xuất khẩu của công

ty còn là những nước có nền kinh tế phát triển như: Nhật, Úc, Mỹ, Singapore, Đài

Loan.

Trong xu thế phát triển kinh tế như hiện nay, những khu dân cư, những công trình

xây dựng đang mọc lên ngày càng nhiều bên cạnh đó cũng xuất hiện không ít các đối

thủ cạnh tranh. Chính vì vậy để đứng vững trên thị trường, công ty cần có một tầm nhìn

rộng, đồng thời ban lãnh đạo cần linh hoạt hơn nữa trong việc giải quyết nghiên cứu thị

trường, phải có những chiến lược, sách lược cụ thể cho từng mốc thời gian, địa điểm.

2.1.5.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các giai đoạn

M

S

CHỈ TIÊU Năm 2009 Năm 2010 6 tháng đầu

năm 2011

01 Doanh thu thuần bán hàng và cung

cấp dịch vụ

7.596.916.535 9.826.441.996 8.694.337.665

02 Giá vốn hàng bán 6.077.294.794 8.125.637.009 7.496.087.995

03 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung

cấp dịch vụ

1.519.621.741 1.700.804.987 1.198.249.670

04 Doanh thu hoạt động tài chính 14.826.433 18.516.908 13.516.943

05 Chi phí tài chính 92.872.300 53.740.760 60.709.470

06 Chi phí bán hàng 429.201.005 645.782.149 303.752.749

07 Chi phí quản lý doanh nghiệp 579.713.568 529.337.416 430.357.416

08 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 432.661.301 490.461.570 375.293.127

09 Thu nhập khác

10 Lợi nhuận khác

11 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 432.661.301 490.461.570 375.293.127

12 Thuế TNDN phải nộp 108.165.325 122.615.392 93.823.282

13 Lợi nhuận sau thuế 324.495.976 367.846.178 281.469.845

Nguồn: Phòng kế toán tổng hợp



Bảng 2.4: Doanh thu, chi phí và lợi nhuận qua các giai đoạn

Giai đoạn Tổng doanh

thu

Tổng chi phí Tổng lợi

nhuận

Thuế TNDN

(25%)

Năm 2009 7.611.742.968 7.179.081.667 432.661.301 108.165.325

Năm 2010 9.844.958.904 9.354.497.334 490.461.570 122.615.392

Năm 2011 8.694.337.665 8.319.044.538 375.293.127 93.823.282

Nguồn: Phòng kế toán tổng hợp.

Nhận xét: Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và bảng doanh thu,

chi phí và lợi nhuận của công ty cho chúng ta thấy qua các giai đoạn luôn đạt hiệu quả.

Ta thấy rằng, qua các giai đoạn tổng các chi phí cho công ty hoạt động là khá cao

như: Năm 2009 là 7.179.081.667 VNĐ, năm 2010 là 9.354.497.334 VNĐ và Năm 2011

là 8.319.044.538 VNĐ. Trong khi đó doanh thu thu về là chưa cao nên tổng lợi nhuận

còn ở mức độ thấp. Để thấy được lợi nhuận của của công ty qua các năm được biểu

hiện thông qua biểu đồ sau đây:

Biểu đồ 2.4: Lợi nhuận qua các năm của công ty



2.1.6 Đặc điểm hoạt động của phòng nhân sự công ty Thiên Thiên Nhân

2.1.6.1 Công tác tuyển dụng của công ty

Do đặc thù của Công ty là doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ vì vậy công

tác tuyển dụng của công ty bao gồm tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng từ bên ngoài

được tiến hành tương đối đơn giản, tiêu chuẩn công việc không đòi hỏi quá cao. Công

tác tuyển dụng do phòng nhân sự của Công ty đảm nhiệm.

Khi Công ty xuất hiện nhu cầu lao động thì Công ty không tiến hành tuyển dụng

ngay mà chú trọng đến các giải pháp tạm thời khác như: tăng thêm giờ làm, sử dụng lao

động mùa vụ....Nếu các giải pháp tạm thời này vẫn không đáp ứng được nhu cầu về

nhân lực thì Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng.

Công tác tuyển dụng của Công ty bao gồm tuyển dụng cán bộ quản lý, tuyển dụng

công nhân sản xuất, tuyển dụng có qua đào tạo.

2.1.6.2 An toàn vệ sinh lao động

Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân là doanh nghiệp hoạt động chủ yếu là lĩnh vực

sản xuất vật liệu xây dựng, thi công công trình. Nhận thức rõ việc đảm bảo quyền lợi

cho người lao động, tạo môi trường làm việc tốt đi đôi với năng suất và hiệu quả công

việc, cùng với việc đẩy mạnh hoạt động sản xuất, kinh doanh, công ty luôn chú trọng

đến công tác an toàn vệ sinh lao động - phòng, chống cháy nổ (ATVSLĐ - PCCN).

Riêng đối với dây chuyền sản xuất các sản phẩm về đá GFRC của doanh nghiệp có

khoảng gần 300 công nhân lao động luôn được trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ

lao động như: quần, áo, mũ, găng tay, giày.

Đối với tổ lò và tổ cơ khí, do môi trường làm việc đặc thù nên số đồ dùng bảo hộ

lao động được cấp phát gấp đôi. Công tác phòng cháy, chữa cháy cũng luôn được coi là

nhiệm vụ trọng tâm. Ở các vị trí khác nhau trong nhà máy đều được trang bị các bình

khí, bình bột chữa cháy, đồng thời gắn biển nội quy phòng cháy, chữa cháy và các tiêu

lệnh chữa cháy.

2.1.6.3 Thù lao lao động

Tiền lương: áp dụng đơn giá tiền lương theo hệ số doanh thu; Trả lương theo thời

gian đối với bộ phận quản lý, đồng thời cũng trả lương theo thời gian đối với công nhân



sản xuất trực tiếp, lương khoán đối với lao động thuê ngoài khi có nhu cầu gấp rút của

đơn hàng.

Tiền thưởng: Chế độ thưởng ở Công ty được áp dụng với nhiều hình thức như

thưởng luỹ tiến, thưởng năng suất, thưởng trách nhiệm….

Phúc lợi tập thể, bảo hiểm: Công ty đóng bảo hiểm cho toàn bộ cán bộ công nhân

viên khi kết thúc 03 tháng thử việc. Ngoài ra, Công ty cũng có các hoạt động về tinh

thần khuyến khích, động viên anh chị em cán bộ công nhân viên trong công ty hào hứng

trong công việc, gắn bó lâu dài với Công ty: đi du lịch, thăm quan nghỉ mát vào các dịp

lễ….

Phụ cấp, trợ cấp: Do đặc thù công việc nặng và độc hại nên các chế độ phụ cấp,

trợ cấp cho công nhân sản xuất cũng được công ty đặc biệt quan tâm, cụ thể như trợ cấp

tính chất công việc, mức độ độc hại.

2.1.6.4 Kỷ luật lao động

Lĩnh vực hoạt động của Công ty yêu cầu nhiều công nhân nam nên việc quản lý số

lượng lớn lao động nam trở nên khó khăn, việc đề cao kỷ luật lao động là công tác được

chú trọng ở Công ty.

2.1.6.5 Đào tạo nguồn nhân lực

Đối với lao động mới tuyển dụng, nếu chưa biết và thạo nghề thì công ty luôn tổ

chức các lớp học ngắn hạn tại Công ty, Đối với những lao động đang làm việc tại công

ty, thì công ty liên tục tổ chức các cuộc thi nâng bậc, đồng thời tạo điều kiện cho những

cán bộ giỏi, lao động suất xắc được nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề ở các cơ sở

bên ngoài. Đặc biệt Công ty luôn tạo điều kiện và ưu ái những lao động có tay nghề

cao, có thời gian làm việc gắn bó lâu dài với công ty đề bạt sang các vị trí quan trọng

hơn.



2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thiên Thiên Nhân

Công ty Thiên Thiên Nhân là doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ và hoạt

động trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm trong ngành xây dựng nên công tác tuyển

dụng được tiến hành tương đối đơn giản, tiêu chuẩn công việc không đòi hỏi quá cao.

Khi Công ty xuất hiện nhu cầu và kế hoạch nhân sự trong từng giai đoạn, Công ty

có kế hoạch tuyển dụng và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng

lao động trong doanh nghiệp.

Công tác tuyển dụng được giao cho các bộ phận tự đề xuất nhu cầu và tiêu chuẩn

công việc lên phòng nhân sự xem xét và đề nghị lên lãnh đạo Công ty. Công tác tuyển

dụng của Công ty được phân thành hai cấp:

Ban giám đốc tuyển dụng những lao động do chính mình trực tiếp quản lý. Đó là

các trưởng và phó phòng ban, xí nghiệp trên cơ sở đề nghị của Hội đồng cơ sở của công

ty. Quyết định tuyển dụng sẽ do ban giám đốc ra quyết định.

Phòng nhân sự tuyển dụng các đối tượng còn lại. Phòng nhân sự công ty có thể uỷ

quyền cho các bộ phận, Trưởng các phòng ban, quản đốc các phân xưởng tiến hành

tuyển dụng lao động cho các bộ phận của mình. Những đối tượng này sau khi được

tuyển dụng sẽ được Phòng nhân sự ký quyết định tuyển dụng và báo cáo ban giám đốc.

Hợp đồng lao động được sử dụng tại Công ty bao gồm:

- Hợp đồng thời vụ dưới 12 tháng

- Hợp đồng có thời hạn từ 12 tháng đến 36 tháng

- Hợp đồng không xác định thời hạn.

Điều kiện để ký hợp đồng:

- Có trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ vững vàng đảm bảo hoàn thành

định mức lao động và khối lượng công việc được giao.

- ý thức tổ chức kỷ luật tốt, không vi phạm các nội quy, qui chế, các qui định của

Công ty.

- Có sức khoẻ tốt.



Quy trình tiếp nhận và bổ sung lao động cho công ty

Đối với tổ sản xuất, Phân xưởng: Công ty định biên mỗi tổ sản xuất hiện nay khi

đủ công nhân là từ 45 lao động trở lên có mặt thường xuyên (kể cả ban quản lý tổ như

tổ trưởng, tổ phó.). Căn cứ vào kế hoạch sản xuất và tình hình trang thiết bị hiện có,

thực trạng của tổ nếu thấy thiếu lao động thì các tổ, các phân xưởng, nhà máy xin bổ

sung lao động theo trình tự sau:

Tổ trưởng sản xuất, quản đốc phân xưởng lập phiếu xin bổ sung lao động, nói rõ lý

do, yêu cầu về số lượng lao động, khả năng chuyên môn cần bổ sung.

Trường hợp có nguồn lao động các tổ sản xuất chưa đủ định biên lao động thì

phòng nhân sự cân đối và bố trí lao động về phân xưởng, quản đốc phân xưởng sẽ bố trí

về các tổ sản xuất.

Đối với phòng chuyên môn: Căn cứ vào yêu cầu công việc và tình hình lao động

hiện có của đơn vị để lập phiếu xin bổ sung lao động, cần nói rõ lý do, yêu cầu bổ sung

về số lượng lao động, chất lượng lao động cũng như thời gian cần bổ sung lao động.

Đối với lao động phòng Nhân sự:

+ Nhận phiếu yêu cầu bổ sung của các bộ phận

+ Tổng hợp nhu cầu lao động của các bộ phận

+ Kiểm tra và cân đối nguồn lực lao động trong công ty.

+ Đề xuất phương án bổ sung, điều động và báo cáo lãnh đạo Công ty quyết định.

+ Sau khi thống nhất, làm thủ tục điều động và ký hợp đồng lao động cho người

lao động hoặc cho thực hành tại phân xưởng.

2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của phòng nhân sự công ty

2.2.1.1 Chức năng

Tham mưu cho Ban Giám đốc quản lý trong công tác tổ chức, công tác cán bộ,

công tác lao động, tiền lương, công tác thanh tra, pháp chế, công tác an toàn lao động,

vệ sinh lao động, công tác quản trị hành chính, đời sống, y tế, công tác tuyên truyền, thi

đua, khen thưởng, kỷ luật. Công tác quan hệ quốc tế, công tác văn thư, lưu trữ. Công tác

lễ tân, tổng hợp thông tin và các văn phòng khác. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Ban

Giám đốc giao.



2.2.1.2 Nhiệm vụ

Lập kế hoạch xây dựng bộ máy, tổ chức trong công ty. Nghiên cứu tham mưu cho

Ban giám đốc về cơ cấu mô hình sản xuất, chủ trì xây dựng phương án tổ chức quản lý.

Lập kế hoạch tuyển dụng, sử dụng, đánh giá, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ. Tham

mưu cho Giám đốc trong công tác quản lý, sắp xếp bố trí cán bộ theo phân cấp.

Chủ trì lập quy hoạch đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ cán bộ để đáp ứng yêu cầu

sản xuất và quản lý.

Chủ trì lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác đào tạo về kỹ thuật, kỹ năng

chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng quản lý cho CBCNV.

Quản lý đội ngũ cán bộ, công nhân viên theo phân cấp. Tham mưu Giám đốc hoặc

trình cấp trên quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo phân cấp.

Quản lý và lưu trữ thông tin về hồ sơ lý lịch của người lao động như: hợp đồng lao

động, sổ bảo hiểm, lý lịch công tác và các thông tin cần thiết khác.

Chủ trì thực hiện việc ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động, xây dựng nội quy,

quy chế và các chế độ về trả lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chế độ khác

có liên quan.

Chủ trì xây dựng và trình duyệt cơ chế trả lương và quỹ lương, của Công ty và các

đơn vị trực thuộc Công ty.

Chủ trì xây dựng và thực hiện công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật đối với nhân

sự trong công ty. Đánh giá năng lực, thành tích CBCNV để phục vụ công tác tiền

lương, công tác đào tạo, công tác quy hoạch phát triển nhân sự.

Chủ trì xây dựng và thực hiện kế hoạch vệ sinh, y tế, chăm lo sức khỏe cho người

lao động, công tác bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ

trong toàn Công ty.

2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự của công ty

2.2.2.1 Điều kiện tuyển dụng

Tiêu chuẩn về độ tuổi

Đối với lao động phổ thông vào làm các công việc phụ trợ, công nhân sản xuất thì

công ty tuyển dụng ở độ tuổi từ đủ 18 tuổi đến 30 tuổi



Đối với lao động biết nghề và đã qua đào tạo về ngành nghề sản xuất, thi công của

công ty thì tuyển dụng ở độ tuổi từ đủ 18 tuổi đến 35 tuổi.

Đối với nhân viên bảo vệ thì tuyển dụng ở độ tuổi từ 25 tuổi đến 35 tuổi.

Tiêu chuẩn về trình độ

Đối với lao động phổ thông, công nhân sản xuất: Trình độ 9/12 trở lên.

Đối với nhân viên bảo vệ: Trình độ văn hóa 12/12, có chứng chỉ vệ sỹ hoặc công

an, quân nhân xuất ngũ.

Đối với nhân viên nghiệp vụ: Trình độ cao đẳng, đại học.

Tiêu chuẩn sức khỏe

Ứng viên có đủ sức khỏe làm việc ( sức khỏe 1, 2 theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế )

Yêu cầu đối với hồ sơ tuyển dụng

- 1 đơn xin việc

- 1 bản phô tô công chứng chứng minh thư nhân dân

- 1 giấy khám sức khỏe

- 1 sơ yếu lý lịch

- 1 bản sao giấy khai sinh

- 1 giấy xác nhận đối tượng chính sách (nếu có)

- 1 bản phô tô công chứng sổ hộ khẩu

- Các văn bằng, chứng chỉ khác (nếu có)

2.2.2.2 Căn cứ của tuyển dụng

Việc tuyển dụng người vào các xí nghiệp, cơ quan tổ chức phải căn cứ vào các yếu

tố sau:

- Nhu cầu sản xuất và công tác của cơ quan, đơn vị.

- Việc tuyển dụng cán bộ, công nhân viên trong công ty phải căn cứ vào yêu cầu,

nhiệm vụ và vị trí việc làm, chỉ tiêu biên chế của công ty.

- Công ty sử dụng lao động có trách nhiện xác định, mô tả vị trí việc làm, báo cáo

cơ quan quản lý lao động phê duyệt để làm căn cứ tuyển dụng lao động.

- Hăng năm công ty sử dụng lao động xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động và

tổ chức tuyển dụng lao động theo quy định của Bộ luật lao động.



2.2.2.3 Nguyên tắc tuyển dụng

Xuất phát từ lợi ích chung của Công ty.

Căn cứ vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua từng giai

đoạn, thời kỳ của Công ty.

Căn cứ vào phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên.

Khi một bộ phận nào đó trong Công ty có nhu cầu về nhân lực ở một vị trí nào

đó thì trưởng phòng hoặc quản đốc phân xưởng sẽ xem xét, lựa chọn trong số các nhân

viên của mình ai có đủ khả năng và phù hợp với công việc thì sẽ báo cáo với phòng

nhân sự và giám đốc Công ty. Trong trường hợp ở bộ phận đó không có ai có thể đảm

nhận được vị trí đó thì trưởng phòng hoặc quản đốc phân xưởng sẽ gửi phiếu yêu cầu

lên phòng nhân sự, phòng nhân sự sẽ căn cứ vào phiếu yêu cầu đó để xem xét thực tế

nhu cầu có đúng và cần thiết không. Khi xác nhận rằng yêu cầu đó chưa cần thiết phải

thay đổi hay không phù hợp hoặc không đúng thì phòng nhân sự sẽ có giải thích cho bộ

phận đó lý do tại sao lại không thể đáp ứng yêu cầu đó. Khi xác định yêu cầu nhân lực

đó là cần thiết thì trưởng phòng nhân sự sẽ báo cáo với Giám đốc Công ty về nhu cầu

nhân sự tại bộ phận đó cùng phương án bố trí, sắp xếp nhân sự cho bộ phận đó. Phòng

nhân sự sẽ thông báo với các phân xưởng, bộ phận, phòng ban xem xét những cá nhân

có khả năng để lập danh sách ứng cử viên để có thể lựa chọn người phù hợp nhất với vị

trí công việc đang yêu cầu.

2.2.2.4 Nguồn và phương pháp tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng ở Công ty bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên

ngoài doanh nghiệp. Nguồn nội bộ là việc Công ty tuyển dụng chính những lao động

trong Công ty cho các vị trí công việc khác nhau bằng sự luân chuyển lao động trong

Công ty từ vị trí hay bộ phận này sang vị trí hay bộ phận khác. Nguồn bên ngoài là

nguồn lao động ngoài thị trường lao động tham gia ứng cử vào vị trí công việc cần

tuyển dụng người.

Nguồn nội bộ

Khi phát sinh nhu cầu nhân sự, trưởng các bộ phận sẽ có báo cáo lên cán bộ nhân

sự, cán bộ nhân sự sẽ lên xác định nhu cầu nhân sự và lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự.



Kế hoạch này sẽ được phòng tổ chức hành chính trình lên Giám đốc Công ty phê duyệt.

Quá trình tuyển mộ được bắt đầu từ đây. Dựa vào mục đích, nhiệm vụ của từng giai

đoạn, thời kỳ hoặc định hướng phát triển của Công ty hoặc phụ thuộc vào yêu cầu của

hoạt động sản xuất mà Công ty sử dụng nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài hay có sự

kết hợp đồng thời cả hai nguồn nhân sự này.

Khi phát sinh nhu cầu luân chuyển nhân sự trong Công ty từ bộ phận này sang bộ

phận khác, từ vị trí này sang vị trí khác, cán bộ nhân sự sẽ lựa chọn nguồn nội bộ. Các

phương pháp được áp dụng trong trường hợp này là phương pháp thu hút thông qua sự

giới thiệu của cán bộ công nhân viên và phương pháp thu hút thông qua thông báo

tuyển dụng, cụ thể như sau:

Phương pháp đầu tiên được sử dụng trong việc tuyển mộ nguồn nội bộ là dựa trên

sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Qua sự đề bạt của chính những

cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp mình, cán bộ tuyển dụng sẽ có được danh

sách các ứng cử viên có những tiêu chuẩn sát thực với thực tế yêu cầu của công việc và

từ đó ứng cử viên phù hợp nhất được lựa chọn một cách nhanh chóng.

Phương pháp thứ hai trong tuyển dụng mà Công ty áp dụng là qua thông báo về

các vị trí công việc cần tuyển dụng đến tất cả các cá nhân trong Công ty. Thông báo của

Công ty đưa ra nói rõ về vị trí công việc cần tuyển người, nhiệm vụ công việc và yêu

cầu về trình độ cần tuyển dụng để mọi cá nhân trong Công ty được biết. Những cá nhân

qua thông báo này sẽ tự so sánh được khả năng đáp ứng của mình với công việc tuyển

dụng, từ đó đến phòng nhân sự đăng ký. Từ đây, cán bộ nhân sự có được danh sách các

ứng cử viên tự nguyện đăng ký ứng cử vào vị trí mới và nhiệm vụ của cán bộ sẽ lựa

chọn trong danh sách đó người đáp ứng yêu cầu đề ra tốt nhất.

Trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là thực hiện nội dung

tuyển dụng nhân sự, cán bộ nhân sự và lãnh đạo Công ty nhận thấy rõ những ưu điểm

của nguồn tuyển dụng nội bộ. Những ưu điểm đó là tiết kiệm chi phí tuyển dụng, tạo sự

tự tin và động lực cho chính những người lao động trong Công ty thử sức và ứn g cử

vào các vị trí mới. Góc độ kinh tế thì việc tiết kiệm chi phí trong hoạt động là điều được

quan tâm đầu tiên của nhà sản xuất. Xét về góc độ tinh thần thì việc tạo cơ hội cho



người lao động trong Công ty là điểm mà không phải riêng Công ty mà tất cả các doanh

nghiệp, tổ chức đều nhận thấy và đang và sẽ cố gắng tạo dựng. Với nhận thức này,

Công ty luôn dành sự ưu tiên hàng đầu cho nguồn nội bộ khi có nhu cầu tuyển mộ lao

động.

Nguồn bên ngoài

Mặt khác, cán bộ tuyển dụng cũng nhận ra khi mà sự bố trí và sắp xếp công việc là

hợp lý, cơ cấu nhân sự đang ổn định thì sự luân chuyển nhân sự lại gây nên sự xáo trộn

cơ cấu lao động của Công ty. Không những thế, cán bộ tuyển dụng còn thấy rõ được

không phải lúc nào việc luân chuyển nhân sự cũng đáp ứng được nhu cầu đặt ra và đôi

khi còn bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của cán bộ, nhân viên trong Công ty trong

việc đề bạt, giới thiệu cá nhân vào vị trí cần tuyển mộ. Xuất phát từ những điểm bất lợi

đó của nguồn tuyển mộ nội bộ, cán bộ tuyển dụng của Công ty lúc này lựa chọn nguồn

tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp.

Cũng như nguồn nội bộ, với nguồn bên ngoài doanh nghiệp Công ty ưu tiên những

ứng viên ứng cử qua sự giới thiệu của chính cán bộ, công nhân viên trong Công ty.

Trong trường hợp từ sự giới thiệu của người trong Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu

nhân sự đề ra, Công ty có thông báo tuyển dụng rộng rãi qua các phương tiện truyền

thông như internet, đài phát thanh và truyền hình địa phương hoặc gửi thông báo đến

các trung tâm giới thiệu việc làm của địa phương. Phương pháp này giúp cho thông báo

tuyển dụng nhanh chóng tới người lao động một cách rộng rãi. Ngoài ra, hàng năm hội

chợ việc làm thường xuyên được tổ chức Công ty cũng như bao Công ty khác trên địa

bàn Thành phố tận dụng cơ hội quảng bá thương hiệu, tìm thêm đối tác và tuyển dụng

lao động. Một phương pháp nữa cũng được sử dụng tại Công ty là cán bộ tuyển dụng

trực tiếp đến các trường nghề trên địa bàn thành phố để tuyển dụng trực tiếp lao động.

Nguồn bên ngoài thực sự chứng tỏ điểm mạnh khi quy mô sản xuất của Công ty được

mở rộng hoặc các đơn hàng với khối lượng công việc lớn thời gian ngắn mà nguồn lao

động hiện tại của Công ty không kịp đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất. Trong

trường hợp tuyển nhân sự vào vị trí cán bộ hoặc nhân viên các phòng ban thì nguồn nội

bộ cũng bộc lộ rõ ưu điểm của mình là khắc phục nhược điểm của nguồn nội bộ.



Trong giai đoạn cụ thể Công ty linh hoạt sử dụng cả hai nguồn lao động, như theo

kế hoạch vào quý 3 năm 2012 Công ty quyết định mở rộng quy mô sản xuất bằng việc

xây thêm nhà xưởng. Để thực hiện kế hoạch mở rộng quy mô này, Công ty tuyển thêm

nhân công lao động ở xưởng mới và có sự luân chuyển một số công nhân có tay nghề

giỏi và một số cán bộ quản lý phân xưởng sang xưởng mới để xưởng mới có thể nhanh

chóng đi vào sản xuất và tạo ra sản phẩm cho Công ty.

2.2.2.5 Quy trình tuyển dụng

Để có nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu đòi hỏi đối với hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu, chiến lược kinh doanh

thì điều đó trước tiên phụ thuộc vào công tác tuyển dụng. Cũng như bất kỳ một công ty

nào, công ty Thiên Thiên Nhân đặc biệt chú trọng đến công tác này.

Con người là nguồn lực qua trọng nhất, quý giá nhất của mọi tổ chức nó quyết định đến

sự thành bại của tổ chức. Khi một nhân viên không đủ trình độ được tuyển dụng một

cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém, thì người nhân viên ấy có thể trở thành một

gánh nặng cho doanh nghiệp. Như vậy nếu các hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp

không được thực hiện tốt thì doanh nghiệp không có đủ ứng cử viên đảm bảo về số

lượng và chất lượng để tuyển chọn. Để đảm bảo cho việc tuyển dụng có cơ sở khoa học

và thực tiễn qua đó lựa chọn được những người có đủ phẩm chất cần thiết đáp ứng được

yêu cầu công việc, nên công ty TNHH Thiên Thiên Nhân thực hiện quy trình tuyển

dụng nhân sự theo 4 bước sau:



Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân sự của công tyNguồn: Phòng nhân sự của công ty

Lập kế hoạch tuyển dụng

Bộ phận phòng nhân sự phụ trách, tiến hành tổ chức, bố trí, sắp xếp, thực hiện

công tác tuyển dụng sao cho có hiệu quả nhất.

Trước hết, căn cứ vào hoạch định chính sách nhân sự đầu năm của công ty và theo

dõi các hoạt động của công ty, theo dõi bản phân tích công việc để có thể đánh giá công

việc, phát hiện kịp thời những công việc, những bộ phận cần phải bổ sung nhân viên để

đáp ứng được mục tiêu của từng giai đoạn của công ty. Ngoài ra, bộ phận phòng nhân

sự cũng luôn thông qua các bộ phận, các phiếu yêu cầu của các bộ phận về việc cần

thuyên giảm hay điều động hoặc nhu cầu tăng nhân sự của các bộ phận đó. Như vậy,

công việc này rất xác thực với yêu cầu của công việc vì các bộ phận đó trực tiếp điều

hành nên họ sẽ là những người hiểu rõ hơn ai hết cần tăng hay cần giảm nhân viên.


LẬP KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG

XÁC ĐỊNH NGUỒN TUYỂN DỤNG

XÁC ĐỊNH THỜI GIAN VÀ NƠI TUYỂN DỤNG

THỰC HIỆN TUYỂN DỤNG


Từ việc phân tích công việc và theo đề xuất của trưởng các bộ phận, bộ phận

phòng nhân sự xem xét để đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể về kinh nghiệm, về đạo đức,

trình độ, vóc dáng, độ tuổi của các ứng viên cần tuyển dụng; chuẩn bị các nội dung

thông báo tuyển dụng. Tuỳ từng yêu cầu của công việc, sự cấp bách của công việc, vị

trí của công việc mà bộ phận phòng nhân sự tiến hành lựa chọn thời gian tiến hành

tuyển dụng, địa điểm tuyển dụng thích hợp nhất.

Một công việc cũng hết sức quan trọng khác được bộ phận phòng nhân sự tiến

hành trong bước tiếp này đó là xác định nguồn tuyển dụng cho công ty.

Xác định nguồn tuyển dụng

Để tìm kiếm các ứng viên có triển vọng cho công việc đang cần tuyển dụng thực

sự là một thách thức trên thị trương lao động hiện nay. Có nhiều nguồn tuyển dụng tiềm

năng, một số nguồn có chi phí cao hơn các nguồn khác. Điều quan trọng là phải xem

xét loại hình vị trí cần tuyển cũng như thời gian sẵn có để lựa chọn biện pháp tìm kiếm

hiệu quả. Xác định nguồn tuyển dụng nhân sự của công ty qua các nguồn sau:

Dựa vào nguồn nội bộ: Khi tuyển dụng ở nguồn nội bộ thì đối với công ty, công

tác tuyển dụng được rút ngắn lại, không phải tiến hành thứ tự như qui trình tuyển dụng.

Nếu trong quá trình làm việc phát sinh ra một vị trí nào đó phát sinh, cần phải có, hoặc

một số vị trí vẫn còn thiếu hay người cũ đã thuyên chuyển đi nơi khác hoặc đã xin nghỉ;

căn cứ vào yêu cầu riêng của công việc, trưởng bộ phận đó tiến hành xem xét, sàng lọc

các nhân viên trong công ty. Nếu thấy trong bộ phận của mình có được người có đầy đủ

các điều kiện phù hợp với yêu cầu công việc thì trưởng bộ phận đó sẽ có yêu cầu cất

nhắc trình bộ phận phòng nhân sự, bộ phận này sẽ lập phiếu tiếp nhận, điều động để

trình Tổng giám đốc ký duyệt. Trong trường hợp, ở bộ phận này có nhu cầu giảm nhân

sự và được ký duyệt, bộ phận khác đang có nhu cầu tăng nhân sự và thấy nhân viên bị

thuyên giảm kia phù hợp với yêu cầu công việc bộ phận mình thì cũng sẽ đề xuất để bộ

phận phòng nhân sự lập phiếu tiếp nhận/điều động để chuyển nhân viên đó về bộ phận

của mình.



Dựa vào nguồn bên ngoài: Khi phiếu đề xuất tăng nhân sự được duyệt mà qua quá

trình xem xét, phân tích không lựa chọn được nhân viên thích hợp để điều động, bổ

nhiệm vào chức vụ đang khiếm khuyết trưởng bộ phận nhân sự ra quyết định tiến hành

công việc tuyển dụng mới.

Sau khi căn cứ vào bản mô tả công việc, xác định được yêu cầu của công việc

trưởng bộ phận nhân sự tiến hành lập kế hoạch công bố tuyển dụng và kế hoạch tuyển

dụng.

Kế hoạch công bố tuyển dụng nêu rõ thời gian công bố, công bố trên phương tiện

nào, nội dung, số hồ sơ cần tiếp nhận và cả chi phí dự trù cho việc công bố. Kế hoạch

công bố tưyển dụng và kế hoạch tuyển dụng được trình lên ban giám đốc xem xét và ký

duyệt.

Xác định thời gian và nơi tuyển dụng

Doanh nghiệp cần phải lựa chọn các vùng, miền để tuyển dụng nhân sự, vì đây là

các yếu tố quyết định dự thành công của quá trình tuyển dụng. Vì ở nước ta hiện nay thị

trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu là lao động có trình độ rất thấp do

vậy khi tuyển dụng nhân sự lao động phổ thông với số lượng lớn ta nên chú ý vào thị

trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì công ty đã tập trung vào

các địa chỉ sau:

- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng

cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt.

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước

ngoài.

Khi xác định được các địa chỉ tuyển dụng nhân sự công ty đã chú ý tới một số vấn

đề sau đây:

- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở

đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.



- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những

người lao động tết nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có một

số trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc và luôn đạt

được hiệu quả cao.

- Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển dụng nhân sự

thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của

nguồn tuyển dụng nhân sự.

Khi các địa chỉ tuyển dụng nhân sự đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của

các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển dụng nhân sự. Để xác định thời

gian và thời điểm trong chiến lược tuyển dụng nhân sự ta cần lập kế hoạch cho thời

gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải

căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ

tăng trưởng, tính chất công nghệ).

Thực hiện tuyển dụng

Sau khi kế hoạch tuyển dụng đã được duyệt, Phòng Nhân sự tiến hành thông báo

tuyển dụng đến các ứng viên qua báo, đài, các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường

đào tạo hoặc niêm yết thông báo, với các yêu cầu cụ thể như :

Các hồ sơ xin việc gồm: Lý lịch (2 bản), đơn xin việc (1), phiếu khám sức khỏe

(1), CMND: bản sao có công chứng (1), hộ khẩu, các bằng cấp (tùy theo từng công

việc), ảnh, địa chỉ liên lạc bằng điện thoại (nếu có).

Mức lương khởi điểm;

Địa điểm làm việc;

Địa điểm và thời gian tiếp nhận hồ sơ.

2.2.3 Đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng

Chất lượng nguồn nhân lực luôn được đề cao ở Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân,

do vậy Công tác tuyển dụng của Công ty luôn được quan tâm, đầu tư, các nội dung của

Công tác tuyển dụng luôn được thực hiện nghiêm túc, khoa học. Kết quả đó được thể

hiện ở chất lượng và số lượng đội ngũ lao động của Công ty, đội ngũ lao động của



Công ty đủ về số lượng với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề cao. Khi có

những thay đổi Công ty đã kịp thời bổ sung và bố trí lao động một cách nhanh chóng,

đáp ứng nhanh nhu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh và biến động của thị trường.

Tạo điều kiện cho lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình là phương châm của

Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đồng thời, các chính sách khuyến khích

người lao động hăng say làm việc và sáng tạo trong sản xuất cũng được Công ty đặc

biệt chú trọng. Đặc biệt, với con em người lao động trong Công ty luôn được ưu tiên và

có những chính sách đối với con em trong Công ty. Tất cả những chính sách đó của

Công ty giúp Công ty có một đội ngũ lao động nhiệt tình với công việc, gắn bó lâu dài

với Công ty, yên tâm và tin tưởng vào Công ty. Công tác tuyển dụng từ nguồn bên

ngoài có kết quả được thể hiện qua một số năm như sau:

Bảng 2.5: Số lượng lao động được tuyển qua các năm

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Cán bộ chuyên môn 05 07 10

Công nhân 50 100 130

Tổng 55 107 140

Nguồn: Phòng nhân sự của công ty

Qua bảng kết quả tuyển dụng 3 năm gần đây, nhận thấy số lượng lao động cả về

lao động chuyên môn lẫn công nhân sản xuất trực tiếp đều tăng lên. Sự gia tăng số

lượng lao động chuyên môn là hoàn toàn hợp lý, điều này có thể giải thích được là nhu

cầu thực tế mở rộng quy mô sản xuất, định hướng phát triển của Công ty cả về hoạt

động sản xuất kinh doanh cả về hoạt động quản trị nhân sự nhằm tăng tỷ lệ lao động

quản lý phù hợp với tình hình thực tế đồng thời cân đối cơ cấu lao động theo tính chất

lao động của Công ty. Sự tăng lên của số lượng lao động sản xuất trực tiếp có thể do hai

nguyên nhân là do mở rộng qui mô sản xuất, số lượng đơn đặt hàng nhiều hoặc là do sự

biến động của lao động giữa lao động rời bỏ Công ty làm gây thiếu hụt lao động, vì vậy

để đáp ứng được nhu cầu của sản xuất buộc Công ty phải tuyển thêm công nhân.

Từ tình hình thực tế thì ở Công ty xuất phát từ cả hai nguyên nhân trên dẫn đến

sự biến động lớn trong số lượng tuyển dụng. Nguyên nhân là do công nhân rời bỏ Công SVTH: Lê Duẩn Trang 49


ty là rất không tốt với Công ty, gây thiệt hại cho sản xuất và tiến độ công việc của Công

ty rất nhiều.

2.3 Các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng

2.3.1 Các nhân tố chủ quan

Quá trình tuyển dụng của Công ty chịu sự ảnh hưởng bởi các yếu tố tác động từ

bản thân doanh nghiệp như:

- Uy tín của Công ty trên thị trường: Người lao động luôn mong muốn mình được

làm việc trong những doanh nghiệp có uy tín trên thị trường, ở đó nguy cơ đe doạ

không có việc là rất ít và cơ hội được thăng tiến là rất cao. Công ty Thiên Thiên Nhân là

Công ty đã có mặt trên thị trường trong nước và quốc tế không phải trong thời gian dài

nhưng cũng không phải là vừa thành lập. Khi sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, càng

nhiều khó khăn gây cản trở đến sự phát triển của Công ty, để tồn tại là rất khó, để phát

triển đuợc còn khó khăn hơn. Sự phát triển được như ngày hôm nay khẳng định được sự

nỗ lực và cố gắng rất nhiều của tập thể cán bộ công nhân trong Công ty và cũng chính

từ đây Công ty đã gần khẳng định được vai trò của mình, tạo được hình ảnh của mình

không những trên địa bàn TP Hồ Chí Minh, trong nước mà còn cả thị trường quốc tế.

Uy tín và hình ảnh mà Công ty đã tạo dựng được là một nhân tố ảnh hưởng đến công

tác tuyển dụng của Công ty. Những hình ảnh đó là cơ sở để lao động trên địa bàn và các

lao động từ các tỉnh khác tìm đến thi tuyển và làm việc, gắn bó với Công ty.

- Chính sách nhân sự và hoạt động của tổ chức công đoàn: Chính sách nhân sự

như lương bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế độ khác tạo điều kiện phát triển toàn diện

cho người lao động và hoạt động của tổ chức công đoàn giúp người bảo vệ lợi ích của

họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển dụng. Chế độ lương bổng không những

đảm bảo lợi ích của mỗi cá nhân trong Công ty mà nó còn giúp tạo động lực lao động

cho mỗi cá nhân đó. Khi lợi ích của người lao động được đảm bảo tốt và khả năng phát

triển sản xuất là chắc chắn thì tuyển dụng thêm lao động mới là hoàn toàn đúng đắn.

Đào tạo giúp người lao động nắm chắc hơn công việc họ sẽ và đang làm, trình độ

chuyên môn, tay nghề được nâng cao và nhiều các cơ hội thăng tiến mở ra đối với

người lao động. Với những chính sách hợp lý và tổ chức công đoàn hiệu quả trong hoạt



động sẽ tạo thuận lợi cho người lao động trong Công ty khiến họ làm việc gắn bó lâu

dài và cũng là cơ sở để lao động khắp nơi tìm đến với Công ty mong muốn làm việc tại

công ty để được hưởng chính sách nhân sự, những lợi ích có được từ tổ chức công đoàn

tốt hơn các Công ty khác. Chính sách nhân sự và hoạt động của tổ chức công đoàn

không hiệu quả sẽ là nguyên nhân gây nên sự bất bình, tinh thần chán nản trong công

nhân và quyết định rời bỏ Công ty của người lao động.

- Quảng cáo và các nỗ lực xã hội của doanh nghiệp: Kết quả của quá trình tuyển

dụng phụ thuộc vào phương pháp quảng cáo, các hình thức quảng cáo, các nỗ lực xã hội

của doanh nghiệp như thông báo kết quả tuyển dụng cho những người bị loại, tài trợ

cho các hoạt động từ thiện, hoạt động thể thao, chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra cho quá

trình tuyển dụng. Đối với những công việc cụ thể thực tế cho thấy các phương pháp cổ

điển không đáp ứng thoả đáng được nhu cầu tuyển dụng, Công ty phải sử dụng biện

pháp quảng cáo và phương pháp quảng cáo phù hợp để thông báo tuyển dụng đến người

lao động, Quảng cáo có hiệu quả khi thông báo tuyển được đến đúng người, đúng thời

điểm sẽ thu hút được nhiều lao động có thể đáp ứng tốt các yêu cầu công việc đề ra. Do

vậy, nó làm ảnh hưởng đến kết quả công tác tuyển dụng của Công ty...

- Tính hấp dẫn của công việc: vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về công việc, lương

bổng, sự an toàn, tính chất lao động và chi phí tuyển chọn đều là những nhân tố ảnh

hưởng đến công tác tuyển dụng ở Công ty.

2.3.2 Các nhân tố khách quan

- Các điều kiện của thị trường lao động: Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động

trên thị trường hiện nay. Nguồn lao động dồi dào, chi phí nhân công không cao trong

khi đó cầu lao động không phải là không ít, Song hiện nay đặc điểm chung của ngành

này là người không có việc rất nhiều nhưng các công ty trong lĩnh vực này gặp phải khó

khăn lớn trong việc tìm người làm. Nhân tố này có ảnh hưởng rất lớn đến công tác

tuyển dụng của Công ty.

- Sự cạnh tranh gay gắt buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa hình thức và

phương pháp tuyển dụng.



- Sự phát triển của nền kinh tế và đời sống xã hội: Tình hình phát triển chung của

nền kinh tế, đời sống xã hội và xu thế phát triển của nó sẽ quyết định nhu cầu mở rộng

sản xuất hay thu hẹp sản xuất điều này cũng là nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển

dụng nhân sự tại Công ty.

- Chính sách quản lý của chính phủ: cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lương, tiền

công, chính sách bảo hiểm, sự hợp tác kinh tế với nước ngoài có ảnh hưởng rất nhiều

đến công tác tuyển dụng của Công ty.

2.4 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thiên thiên

Nhân

Phòng nhân sự kịp thời có kế hoạch tuyển dụng đáp ứng được nhu cầu nhân sự

thực tế từng giai đoạn thời kỳ. Công ty đã phát huy nguồn nội lực của mình thông qua

công tác tuyển dụng, đặc biệt có phương pháp tuyển dụng hợp lý là thông qua cán bộ

công nhân viên Công ty – là phương pháp được Công ty sử dụng hiệu quả nhất trong

thời gian qua. Công ty cũng đã áp dụng các phương pháp đăng trên internet, trên báo

địa phương, gửi thông báo tuyển đến các cụm dân cư, các tổ chức đoàn thể trên địa

bàn…Nguồn nhân lực địa phương và các tỉnh lân cận dồi dào giúp Công ty thuận lợi

trong việc lựa chọn người có đủ khả năng và phù hợp nhất với công việc đề ra.

Mặc dù kết quả đạt được từ công tác này là đáng kể song thực tế công tác này vẫn

chưa được hoàn thiện. Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng chưa được mở

rộng: Vì chưa có trường hợp nào Công ty tận dụng những lao động cũ của Công ty, hầu

như nguồn tuyển dụng từ bên ngoài do nhận được thông tin tuyển người lao động trực

tiếp đến dự tuyển hoặc do người quen giới thiệu, trong khi đó trên địa bàn có rất nhiều

cơ sở đào tạo dạy nghề và trường nghề là những nơi có thể cung cấp nguồn nhân sự

được đào tạo hệ thống giúp Công ty có nhiều cơ hội có được những lao động giỏi.

Việc tuyển dụng xảy ra khi thực tế phát sinh thiếu lao động, như vậy Công ty vẫn

đang ở thế bị động trong việc tuyển dụng, vẫn chưa có nghiên cứu, theo dõi biến động

nhân sự để có những dự báo chuẩn xác với những biến động đó và thích ứng tốt với sự

thay đổi của thị trường từ đó có kế hoạch tuyển dụng khoa học và hiệu quả.



Trong quy trình tuyển dụng của Công ty tôi nhận thấy thấy rõ ràng sau một quá

trình tuyển dụng thì Công ty không có đánh giá quá trình tuyển dụng để thấy được

những điểm chưa được thực hiện tốt hay thấy được những sai sót cần điều chỉnh và

hoàn thiện công tác này tốt hơn. Mặt khác, tôi cũng nhận ra cả quá trình tuyển dụng

Công ty không xây dựng được căn cứ hay cơ sở để tiến hành thực hiện tuyển dụng thể

hiện ở bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Tất cả những điều

này là hạn chế của Công tác tuyển dụng của Công ty cần được khắc phục để hoàn thiện

công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty.

Nhưng trong công tác tuyển dụng của Công ty, tôi cũng nhận thấy Công ty chưa

có dự trù về kinh phí tuyển dụng để tạo thế chủ động trong tuyển dụng và nhằm hoàn

thiện hơn công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty. Trong xu thế biến động của nền

kinh tế hiện nay, Công ty cần có kinh phí phục vụ công tác tuyển dụng để nâng cao hiệu

quả công tác này.



CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG

TY TNHH THIÊN THIÊN NHÂN

3.1 Định hướng phát triển của công ty

3.1.1 Định hướng phát triển chung của công ty

Là một doanh nghiệp sản xuất mặt hàng trang trí GFRC là mặt hàng đòi hỏi cao về

chất lượng cũng như mẫu mã. Nhưng hiện nay các sản phẩm của công ty đang bị cạnh

tranh mạnh mẽ trên thị trường bởi các doanh nghiệp sản xuất GFRC trong nước cũng

như ở ngoài nước. Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân luôn đảm bảo chất lượng cũng

như số lượng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty với các đối thủ

cạnh tranh. Do đó công ty đã ý thức được vai trò và vị trí quan trọng của công tác tuyển

dụng nguồn nhân lực cũng như đào tạo một lực lượng lao động, kỹ sư luôn năng động

sáng tạo có thể đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi của thị trường về những mặt hàng của

công ty. Cũng như việc sử dụng thành thạo các thiết bị công nghệ tiên tiến cho ra các

sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường.

Tiếp tục giữ vững và duy trì thị phần GFRC của công ty ở mức 60% trên toàn

quốc, thực hiện trách nhiệm vai trò chủ đạo trong việc bình ổn thị trường nội địa. Mở

rộng và đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ khác; nâng cao hiệu quả chuyên kinh doanh và

phát triển thị trường ngoài nước.

Triển khai cho công ty với chương trình nội dung cụ thể về sắp xếp tổ chức, đổi

mới tổ chức sản xuất kinh doanh; xúc tiến nhanh và mạnh.

Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật phục

vụ cho yêu cầu kinh doanh và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển lâu dài.

Thực hiện việc bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới tổ chức kinh doanh, nâng cao

khả năng cạnh tranh và tích tụ lợi nhuận. Bảo đảm an toàn tuyệt đối về con người, tài

sản, tiền vốn. Ổn định doanh nghiệp, bảo đảm việc làm và thu nhập cho người lao động.



Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý lao động; đổi mới cơ chế phân phối tiền

lương, tiền thưởng tạo động lực lợi ích nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Đào tạo, xây

dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, điều hành và chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu.

3.1.2 Kế hoạch quản trị nhân sự của công ty

Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao

động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán bộ

công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến

thật sự về chất trong đội ngũ người lao động.

Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải

tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất

chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn

chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người

lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác.

Xoá bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu

trách nhiệm đối với công việc được giao.

Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây

dựng đội ngũ lao động có ý thức kỉ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp

và có tác phong công nghiệp cao.

Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng như các phòng ban

chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, chấm

dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc.

Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty cả về

vật chất lẫn tinh thần.

Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện.

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH

Thiên Thiên nhân

Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân là doanh nghiệp sản xuất và hoạt động trong

ngành thiết kế, lắp đặt và xây dựng các công trình, vì vậy nhu cầu về số lượng cán bộ

quản lý rất ít, chủ yếu là nhu cầu tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp. Do quá trình



tuyển dụng công nhân sản xuất không phức tạp và yêu cầu, đòi hỏi đối với đối tượng

này không cao nên công tác tuyển dụng cũng tương đối đơn giản.

Trong thời gian qua, Công ty đã tiến hành công tác tuyển dụng khá hiệu quả, đáp

ứng kịp thời nhu cầu về nhân lực để thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, phù

hợp với tình hình thực tế của Công ty. Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của

công tác tuyển dụng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, do đó công tác tuyển dụng

luôn được Công ty quan tâm và thực hiện một cách khoa học, chặt chẽ. Phòng nhân sự

tiến hành theo dõi danh sách công nhân viên thực hiện chế độ hưu trí, kế hoạch về nhân

lực cũng được lập dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm của Công ty.

Mặc dù kết quả công tác tuyển dụng của Công ty hoàn toàn đáng ghi nhận và

công tác này đã thực sự được Công ty xác định đúng đắn vai trò của nó, thực hiện

tương đối hiệu quả góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong

thời gian qua. Nhưng bên cạnh những điểm mạnh đó, công tác tuyển dụng của Công ty

vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác

tuyển dụng và hoàn thiện công tác này tại Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân, dưới đây

tôi xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty:

1. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai đoạn, từng

thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ động.

Hoạch định nhu cầu nhân sự là quá trình là xác định một cách có hiệu quả những

yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng nhu cầu của

các tổ chức trong doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh.

Kế hoạch nhân sự phải dựa căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm

của Công ty, định mức gia công chế tạo sản phẩm theo kế hoạch được duyệt và định

hướng chiến lược của Công ty trong từng thời kỳ kinh doanh. Kế hoạch nhân sự cũng

phải căn cứ vào dự báo về tình hình tăng trưởng phát triển của ngành sản xuất, thi công

và xây dựng qua từng thời kỳ và vào dự báo biến động nhân sự trong nội bộ doanh

nghiệp, trên thị trường lao động nói chung. Việc xác định được đúng căn cứ lập kế

hoạch sẽ giúp cho kế hoạch mà Công ty lập khoa học và hiệu quả hơn đồng thời linh

hoạt đáp ứng được sự thay đổi trong tuyển dụng nhân sự.



Kế hoạch nhân sự đảm bảo trên các căn cứ và thực hiện theo quy trình giúp Công

ty có được một kế hoạch nhân sự khoa học, linh hoạt. Khi đó Công ty không phải ở thế

bị động vì chỉ khi có nhu cầu nhân sự mới có kế hoạch tuyển dụng mà chuyển sang thế

chủ động. Từ nghiên cứu tình hình biến động thị trường, hoạt động sản xuất kinh doanh

cùng các căn cứ kế hoạch từ đó kế hoạch nhân sự được đưa ra có yếu tố dự phòng biến

động bên ngoài giúp Công ty chủ động trong công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng

không những ở thế chủ động, tăng hiệu quả tuyển dụng mà còn giúp Công ty giảm thiểu

chi phí tuyển dụng, như vậy hiệu quả hoạt động của Công ty được nâng cao và chi phí

hoạt động của Công ty được hạn chế một cách tốt nhất.

2. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ làm công

tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung.

Chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào

trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng cũng như trình độ, chuyên

môn nghiệp vụ của cán bộ quản trị nhân sự. Khi cán bộ quản trị có trình độ chuyên môn

kịp thời nắm bắt được nhu cầu nhân sự từ đó có kế hoạch tuyển dụng cụ thể cho từng

thời kỳ. Năng lực của cán bộ chuyên môn tốt vừa tiết kiệm thời gian và chi phí cho

công tác tuyển dụng, công tác quản trị nhân sự vừa góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất

kinh doanh cao.

Một đội ngũ cán bộ tuyển dụng làm việc hiệu quả, đội ngũ cán bộ phòng nhân sự

phải hiểu rõ được tầm quan trọng của công việc lập kế hoạch tuyển dụng trong hoạt

động quản trị nhân sự, thành thạo trong công việc lập kế hoạch và vận dụng nó một

cách linh hoạt.

Là người đại diện cho Công ty quản lý về mặt nhân sự, cán bộ quản trị nhân sự

phải là người hiểu rõ và nắm bắt được định hướng phát triển của Công ty qua các thời

kỳ đồng thời cũng là người đại diện cho người lao động nói lên nhu cầu cá nhân như

nhu cầu được thăng tiến, được đào tạo và phát triển, nhu cầu về an toàn lao động, thù

lao lao động và quan hệ, môi trường lao động. Người cán bộ nhân sự phải hiểu được

đặc điểm của cá nhân trong Công ty mình, năng động và sáng tạo trong công việc. Sự

phát triển toàn diện của đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự, tính chuyên nghiệp của đội ngũ



này sẽ là hình ảnh của Công ty với chính những người lao động bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp.

3. Đa dạng nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài đều có những điểm mạnh và điểm hạn

chế riêng, thực tế áp dụng không thể thiên vào nguồn tuyển dụng nhân sự nào mà phải

căn cứ vào tính chất đặc điểm của công việc lúc bấy giờ để có xác nhận nguồn lao động

cụ thể là nguồn nào hay kết hợp cả hai nguồn này khi tuyển dụng. Khi xác định được

nguồn tuyển dụng có thể đáp ứng công việc đề ra từ đó có lựa chọn phương pháp tuyển

dụng thích hợp.

Công ty nên mở rộng nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng như: các nhân

viên cũ của Công ty, các trường đào tạo – dạy nghề . Hiện nay có rất nhiều trường dạy

nghề có thể tuyển dụng được những người có tay nghề cao có thể đáp ứng được yêu cầu

công việc mà không phải tốn thêm chi phí cho việc quảng cáo, thông báo tuyển dụng.

Công ty cũng có thể sử dụng một số phương pháp, cách thức khác để tuyển dụng như:

Công ty có thể liên hệ trực tiếp với uỷ ban nhân dân các xã, phương trong địa bàn trong

việc tìm kiếm và thu hút lao động, Công ty cũng có thể thuê mướn lao động của các

doanh nghiệp kinh doanh khác khi Công ty có nhu cầu trong ngắn hạn với điều kiện

trong thời gian đó các doanh nghiệp khác có thể cho công ty thuê lao động.

Đối với công tác điều động nội bộ, khi có một vị trí nào đó còn trống cần bổ

nhiệm, Công ty nên tiến hành thông báo rộng rãi tới toàn bộ công nhân viên trong Công

ty để họ được biết như vậy những người nào có khả năng sẽ tự ứng cử. Điều này sẽ tạo

ra sự công bằng trong việc bổ nhiệm, tạo ra tâm lý thoải mái cho cán bộ công nhân viên

trong công ty, từ đó kích thích họ nhiệt tình, sáng tạo và có trách nhiệm hơn trong công

việc, làm tăng năng suất lao động của Công ty.

4. Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả

Nâng cao thu nhập cho người lao động đồng thời đưa ra chế độ tiền lương, tiền

công, tiền thưởng phù hợp với công sức mà người lao động bỏ ra đồng thời kích thích

họ làm việc nâng cao năng suất lao động, gắn bó lâu dài với Công ty. Đồng thời các yếu



tố này cũng là nhân tố thu hút nhân lực từ bên ngoài về với Công ty xin việc nỗ lực làm

việc cho Công ty.

5. Tăng cường công tác chỉ đạo từ giám đốc Công ty và sự phối hợp hoạt động giữa

các bộ phận phòng ban chức năng trong Công ty

Sự chỉ đạo, đôn đốc của Giám đốc Công ty giúp cho mọi hoạt động đi đúng hướng

và tạo sự kích thích đối với các hoạt động đó. Công tác tuyển dụng cũng không nằm

ngoài các hoạt động đó, khi công tác chỉ đạo của Giám đốc và lãnh đạo Công ty được

tăng cường nó sẽ kéo theo công tác tuyển dụng được hoàn thiện hơn và có hiệu quả

hơn.

Hoạt động quản trị nhân sự là một trong các hoạt động của Công ty và công tác

tuyển dụng là một trong số các nội dung của hoạt động quản trị nhân sự. Vì vậy, có sự

liên kết, gắn bó chặt chẽ giữa các hoạt động với nhau, giữa các công tác với nhau,

chúng tạo điều kiện cho nhau cùng phát triển. Sự phối hợp hoạt động giữa bộ phận nhân

sự với các bộ phận phòng ban chức năng khác trong Công ty cũng là một giải pháp hữu

hiệu giúp công ty hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự của mình.

3.3 Kiến nghị

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước

Qua nghiên cứu đề tài này em thấy rằng, sự can thiệp tích cực của Nhà nước sẽ

giúp doanh nghiệp tốt hơn trong vấn đề tìm nguồn, tuyển và sử dụng lao động. Trước

hết Nhà nước nên hoàn thiện hơn luật lao động, chính sách về lương bổng và thuế thu

nhập điểm đảm bảo công bằng, hiệu quả. Tránh để tình trạng giá cả thì tăng nhanh và

lương thì không theo kịp. Như thế sẽ ảnh hưởng đến đời sống người lao động nhất là

các lao động làm việc trong doanh nghiệp Nhà nước. Các trường đại học, cao đẳng

trường dạy nghề là nơi cung cấp các lao động có chuyên môn nghiệp vụ cho doanh

nghiệp, vì thế Nhà nước cần quan tâm hơn nữa trong vấn đề giáo dục và đào tạo. Hiện

nay học sinh, sinh viên học lý thuyết nhiều mà thiếu thực tế, thực hành. Mong rằng nhà

trường và các cơ quan của Nhà nước có liên quan tạo điều kiện cho học sinh, sinh viên

đi nhiều vào thực tế đời sống, thực tế kinh doanh. Có như thế mới hoàn thiện cả về lý



thuyết và thực hành công việc, người lao động mới không còn quá bỡ ngỡ và tiếp thu

công việc dễ dàng hơn.

Để giúp cho các doanh nghiệp có thể tìm được các nguồn lao động phù hợp từ các

trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan Nhà nước nên xem xét lại độ tin cậy, chính

sách của các công ty giới thiệu việc làm. Hiện nay, các trung tâm này rất nhiều, có

nhiều trung tâm đáng tin cậy song lại có trung tâm ma lừa người lao động và doanh

nghiệp. Vậy nên, các cơ quan Nhà nước cần tìm hiểu và kiểm soát các trung tâm này

trong quá trình cấp giấy phép và trong quá trình hoạt động của các trung tâm này.

3.3.2 Kiến nghị đối với công ty

Dự báo nhu cầu trong tương lai là vấn đề bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan

tâm khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Mức độ dự báo càng chính xác thì

doanh nghiệp càng đưa ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh cũng như trong

tuyển dụng nhân sự.

Đối với doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm như Công ty TNHH Thiên Thiên

Nhân thì yếu tố người lao động lại càng quan trọng hơn đối với trình độ tay nghề của

công nhân liên quan đến chất lượng sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp xây dựng các

mục tiêu lâu dài hiện tại và tương lai. Để đạt được công ty phải đề ra và thực hiện tốt

các phương hướng sau:

+ Chủ động xây dựng và phát triển sản phẩm, thị trường

+ Định hướng chiến lược thị trường đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh

nhằm tạo ra các sản phẩm mới tốt hơn.

+ ổn định tổ chức bộ máy quản lý

+ Tổ chức sắp xếp lực lượng lao động gắn với trách nhiệm về năng suất chất lượng

sản phẩm với người lao động.

Để đạt được các mục tiêu trên đòi hỏi công ty phải có một đội ngũ nhân viên có

trình độ chuyên môn cao, có kiến thức tổng hợp.Công ty lại đang trong quá trình

chuyển đổi cơ cấu tổ chức quản lý nhằm phù hợp với qui mô và phạm vi lĩnh vực hoạt

động của mình. Do vậy công ty không ngừng phát huy nhân tố con người đào tạo nâng

cao trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm đội ngũ công nhân viên.



Trong tuyển dụng lao động cần tuyển dụng các công nhân có trình độ có phẩm

chất đạo đức tốt. Công ty cần đào tạo, bổ sung kiến thức mới tổng hợp hơn nhằm tạo sự

ràng buộc. Nếu công ty có được một đội ngũ lao động lành nghề tận tuỵ với công việc,

chắc chắn sẽ tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy công tác tiêu thụ, sản xuất kinh doanh của

công ty.



KẾT LUẬN

Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường luôn

luôn phải đối mặt với rất nhiều những thách thức cũng như những khó khăn khi sự cạnh

tranh đang ngày một gay gắt và khốc liệt. Nhân sự - luôn là yếu tố quan trọng, sống còn

của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại được thì doanh nghiệp đó phải có

một đội ngũ nhân sự có chất lượng, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao. Như vậy

công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là rất cần thiết, là rất quan trọng vì nó là

"nền tảng" cho các hoạt động khác. Công tác tuyển dụng nhân sự chính là "đầu vào", là

nền tảng nhằm cung cấp một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, tốt về chất lượng cho

công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải bất cứ một doanh

nghiệp nào cũng có thể làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự và nguồn lực con người

chưa phát huy hết được khả năng vốn có của nó. Do vậy, doanh nghiệp phải có những

giải pháp để nâng cao chất lương công tác tuyển dụng nhằm có được nguồn lực đó và

sử dụng có hiệu quả nhất.

Mỗi doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào điều kiện tình hình thực tế cũng như đặc thù

riêng của mình để tổ chức công tác tuyển dụng lao động một các phù hợp nhưng tựu

chung lại đều nhằm tuyển dụng được những nhân viên tốt nhất, thích hợp với công việc

nhất để có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh một cách hiệu quả nhất. Nói

như vậy không có nghĩa là để tuyển dụng hiệu quả chỉ cần làm tốt công tác tuyển dụng

mà cần phải phối kết hợp công tác tuyển dụng với các công tác khác trong doanh

nghiệp như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân

lực…Bởi vì trong doanh nghiệp, các hoạt động có quan hệ mật thiết với nhau, tác động

lẫn nhau. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu, cải tiến công tác

tuyển dụng tuỳ theo từng thời điểm, từng hoản cảnh cụ thể của doanh nghiệp, có như

vậy thì công tác tuyển dụng lao động nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung

mới đảm bảo hiệu quả, góp phần vào hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh

nghiệp.



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Kim Dung, giáo trình quản trị nguồn nhân lưc – Nhà xuất bản thống kê, 2005.

2. Martin hilb, Quản trị nhân sự tổng thể - Nhà xuất bản thống kê, 2003.

3. Thân Tuấn, Bí quyết dùng người – Nhà xuất bản Thanh Hóa, 2002

4. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nguồn nhân lực – Nhà

xuất bản Lao động – Xã hội, 2004.

5. Bộ luật lao động và các văn bản pháp luật liên quan mới năm 2012.

6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Thiên Thiên Nhân năm

2009, 2010, 2011.

7. Báo cáo kết quả công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH Thiên Thiên

Nhân, năm 2009, 2010, 2011.

8. Báo cáo thống kê lao động của phòng nhân sự công ty.


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG...

Documents

Transcript of CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG...