Chien lược cạnh tranh Vinamilk

Đề tài: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Nhóm 1:Mai Trường AnLâm Thị Cẩm ChiTrương Thị Xuân ĐàoTrần Quang Đại

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

GVHD: TS. Trần Đăng Khoa

A. CẤU TRÚC NGÀNH

B. MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

C. PHÂN TÍCH CƠ CẤU VÀ CLCT

D. THỰC TIỄN ÁP DỤNG TẠI VIỆT NAM

NỘI DUNGNỘI DUNG

2

Sức mạnh mặc cả của nhà CC

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG

SẢN PHẨM, DỊCH VỤ THAY THẾ

KHÁCH HÀNGNHÀ CUNG CẤPCÁC ĐỐI THỦ TRONG

NGÀNH vàNGUY CƠ GIA NHẬP MỚI

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

Sự đe dọa của SP thay thế

Sức mạnh mặc cả của khách hàng

Sức mặc của của nhà CC

Sức mặc của của người mua

Nguy cơ từ sản phẩm, dv thay thế

Nguy cơ từ đối thủ mới

Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Các yếu tố quyết định khả năng sinh lời

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG, MỚI GIA NHẬP

mang theo năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần

CHI PHÍ TĂNG

GIÁ GIẢM

Đặc trưng hóa sản phẩm, yêu cầu vốn

Chi phí chuyển đổi

Bất lợi về chi phí không phụ thuộc quy mô

Chính sách của CP

Sự tiếp cận các kênh phân phối

Lợi thế kinh tế nhờ quy mô

HÀNG RÀO GIA NHẬP

Áp lực từ những sản phẩm thay thế

Hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

SP thay thế giá càng hấp dẫn, áp lực càng lớn

Price

Quality

Service

Competition

Giảm lợi nhuận ngành

Sức mạnh mặc cả của KH

cách ép giá xuống

tăng

Sức mạnh mặc cả của Nhà Cung cấp

Tăng giá

nguyên vật liệu

Giảm chất

lượng

Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi

phí thấp hơn đối thủ. Đạt được mức tổng chi

phí thấp nhất

CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP NHẤT

DiagramA

BThị phần phải rộng lớn

CTập trung vào công nghệ và quản lý

Add Your Text

Yêu cầuVốn

DCó ưu thế trong việc tiếp cận thị trường nguyên liệu

A

BGây lãng phí những đầu tư trước đó

CKhông nhìn thấy những mục tiêu khác ngoài chi phí

Add Your Text

Rủi ro

Dễ bị bắt chước

Lạm phát về giá gây khó khăn trong việc duy trì khác biệt giá

D

Tạo ra được sự khác biệt mà đối thủ không có.

Đem lại lợi nhuận cao.

Có được lòng trung thành của khách hàng.

Tạo rào cản gia nhập thị trường.

Có khả năng thương lượng với nhà cung cấp.

CHIẾN LƯỢC DỊ BIỆT HÓA Tạo sự khác biệt được xem là độc nhất

vô nhị

RỦI RO

Sự dị biệt về giá không giữ nổi sự trung thành của KH24

Khả năng duy trì sự khác biệt2

Sự bắt chước của đối thủ1

28

Nhu cầu của khách hàng thay đổi23

CHIẾN LƯỢC DỊ BIỆT HÓA

CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG VÀO MỘT PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG NHẤT ĐỊNH

Tập trung đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.

ƯU ĐIỂMƯU ĐIỂM

Hiểu rõ phân khúc mình phục vụ

Đạt phí tổn thấp, dị biệt hoặc cả hai

Tập trung vào 1 phân khúc nắm rõ

NHƯỢC ĐIỂMBỏ qua những thuận

lợi về giá cả hay tạo ra sự dị biệt hóa khi chỉ tập trung vào 1 mục tiêu hạn hẹp

Các đối thủ cạnh tranh có thể thực hiện được chiến lược chuyên biệt hơn, tốt hơn

CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1 Chiến lược tăng quy mô sản xuất2

Chiến lược liên kết dọc11

Chiến lược xâm nhập vào một ngành mới3

1. Chiến lược liên kết dọc

Là chiến lược kết hợp tất cả các khâu khác biệt nhau về kỹ thuật công nghệ trong phạm vi một công ty duy nhất.

2. Chiến lược tăng quy mô sản xuất

Là chiến lược để nâng cao năng lực của công ty nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh hay mở rộng thị phần.

Là chiến lược nhắm vào việc tìm kiếm và thâm nhập những thị trường mới để giành thị phần.

3. Chiến lược xâm nhập vào một ngành mới

Xác định các ngành kinh doanh trọng điểm để thâm nhập:- Ngành kinh doanh không ổn định: Những ngành mới, ngành thiếu thông tin, ngành có rào chắn thâm nhập đang gia tăng- Ngành có sự trừng phạt của các công ty hiện hữu chập chạp hoặc không hiệu quả: nghĩa là các công ty hiện hữu mà muốn trừng phạt thì phải tốn nhiều chi phí, thời gian,… hoặc không đủ sức trừng phạt- Nên thâm nhập khi chi phí thâm nhập thấp hơn so với các công ty thâm nhập tiềm năng khác.- Nên thâm nhập nếu có khả năng vượt trội để tác động đến cấu trúc ngành- Nêu thâm nhập nếu việc đó ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của

công ty Các lý do để không thâm nhập:- Không nên thâm nhập vào những ngành tăng trưởng chập.- Ngành chuyên về hàng chợ.- Ngành có độ tập trung ngành cao.- Ngành có chi phí cố định cao….

PHÂN TÍCH CƠ CẤU VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

CL trong các ngành KD đang suy thoái24

CL trong các ngành KD mới nổi2

CL trong các ngành phân mảnh1

CL trong các ngành KD trưởng thành và bão hòa23

CL trong các ngành KD toàn cầu25

Chiến lược trong các ngành bị phân mảnh

Ngành bị phân tán là ngành: có nhiều DN cạnh tranh với nhau, không có DN nào chiếm được thị phần rõ rệt và có thể ảnh hưởng đến ngành => Ngành có mức độ tập trung thấp

Các ngành phân mảnh phổ biến trong những lĩnh vực sau: Dịch vụ

Bán lẻPhân phốiChế biến gỗ và kim loạiSản phẩm nông nghiệpNhững ngành “sáng tạo”


Các ngành phân mảnh phổ biến trong những lĩnh vực sau:

Dịch vụBán lẻPhân phốiChế biến gỗ và kim

loạiSản phẩm nông

nghiệpNgành “sáng tạo”


Điều gì làm cho một ngành phân mảnh? Hàng rào gia nhập thấpThiếu lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc đường kinh nghiệmChi phí vận chuyển caoPhí lưu kho cao hoặc doanh só thất thườngKhông có ưu thế về quy mô trong mối quan hệ với khách hàng hoặc nhà cung cấpNhu cầu thị trường đa dạngSản phẩm có tính đặc trưng khác biệt cao, đặc biệt nó dựa trên hình ảnh thương hiệuNhững hàng rào rút khỏi ngànhQuy định tại địa phươngLuật cấm tập trung hóa của chính phủPhân mảnh do ngành mới hình thành

Phương pháp vượt qua sự phân mảnh: Tạo ra lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc đường kinh nghiệmTiêu chuẩn hóa những nhu cầu đa dạng của thị trườngTrung hòa hoặc phân tách những yếu tố tác động lớn nhất đến sự phân mảnhSáp nhập, mua lại để tạo ra một thị phần đáng kểNhận biết sớm những xu hướng phát triển của ngành



Các bước hoạch định chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân mảnh:

Bước 1: Xác định cơ cấu của ngành và vị trí của những đối thủ cạnh tranhBước 2: Xác định những nguyên nhân gây ra sự phân mảnhBước 3: Xác định khả năng có thể vượt qua sự phân mảnh hay không và làm thế nào để vượt quaBước 4: Đánh giá liệu vượt qua sự phân mảnh có thể mang lại lợi nhuận hấp dẫn hay không và DN định vị thế nào để có lợi nhuận đóBước 5: Nếu không tránh khỏi sự phân mảnh, xác định đâu là giải pháp thay thế tốt nhất để đối phó với nó

Là những ngành mới ra đời hoặc được tái sinh nhờ những phát kiến �công nghệ, xuất hiện nhu cầu mới, thay đổi kinh tế xã hội, cơ hội kinh doanh cho sp hay dịch vụ mới

Chiến lược trong các ngành KD mới nổi

Đặc trưng cơ cấu chung của ngành:Sự không chắc chắn về công nghệSự không chắc chắn về chiến lượcChi phí ban đầu cao nhưng giảm nhanhNhững công ty non trẻ và những công ty do nhân viên tách ra thành lậpKhách mua hàng lần đầuTầm nhìn ngắnTrợ cấp

Chiến lược trong các ngành KD mới nổi

Các lựa chọn chiến lượcĐịnh hình cơ cấu ngànhNgoại ứng trong sự phát triển ngànhThay đổi các nhà cung cấp và kênh phân phốiChuyển dịch hàng rào di chuyểnChọn thời điểm gia nhập

Đặc điểm cấu trúc ngành:�Tốc độ tăng trưởng chậm và hậu quả là cạnh tranh gay gắt về thị phần giữa các DN trong ngành.Các DN trong ngành tăng cường bán hàng cho các khách hàng lâu năm, trung thànhCạnh tranh thường chuyển sang chi phí và dịch vụVấn đề tới hạn công suất và nhân lực trong ngànhPhương thức sản xuất, marketing, phân phối, bán hàng và nghiên cứu thường thay đổi Gia tăng cạnh tranh quốc tếLợi nhuận của ngành suy giảmLợi nhuận của đại lý giảm nhưng sức mạnh của họ tăng

Chiến lược trong các ngành KD tiến tới Trạng thái bảo hòa

Các lựa chọn chiến lượcPhân tích cấu trúc chi phí.Đổi mới quy trình và thiết kế cho sản xuất.Tăng sức mua của khách hàng.Lựa chọn người muaCạnh tranh quốc tế.Điều chỉnh cấu trúc tổ chức.

Chiến lược trong các ngành KD tiến tới Trạng thái bảo hòa

Nguyên nhân suy thoái:

Nguyên nhân suy thoái:

� Đặc điểm cấu trúc ngành:

� Đặc điểm cấu trúc ngành:

� Các lựa chọn chiến lược

� Các lựa chọn chiến lược

- Tính bấp bênh về tính chất suy giảm của cầu.- Tốc độ và dạng suy thoái.- Đặc điểm thị phần còn lại.- Các rào cản ra khỏi ngành.

- Tính bấp bênh về tính chất suy giảm của cầu.- Tốc độ và dạng suy thoái.- Đặc điểm thị phần còn lại.- Các rào cản ra khỏi ngành.

- Dẫn đầu về thị phần. - Tập trung vào một phân khúc thị trường có thế mạnh. - Rút vốn có kiểm soát (thu hoạch).- Thanh lý để thu hồi vốn.

- Dẫn đầu về thị phần. - Tập trung vào một phân khúc thị trường có thế mạnh. - Rút vốn có kiểm soát (thu hoạch).- Thanh lý để thu hồi vốn.

Thay đổi công nghệ.Nhu cầu thay đổi.Khách hàng bị thu hẹp.

Thay đổi công nghệ.Nhu cầu thay đổi.Khách hàng bị thu hẹp.

Chiến lược trong các ngành KD đang suy thoái

Chiến lược trong các ngành KD toàn cầu

Khái niệm: Ngành KD toàn cầu là 1 lĩnh vực hoạt động mà các DN cùng ngành, cùng cung cấp các s/p tương tự cạnh tranh với nhau trên thị trường thế giới. Vị trí chiến lược của các đối thủ cạnh tranh trong những thị trường quốc gia hay vùng địa lý lớn chịu ảnh hưởng căn bản bởi vị trí toàn cầu của chúng2 nhân tố� chiến lược:

Tiêu chuẩn hóa của s/pKhác biệt hóa của nhu cầu khách hàng.

Các nguồn lợi thế cạnh tranh toàn cầu:Lợi thế so sánhLợi thế kinh tế nhờ quy mô sản xuấtKinh nghiệm toàn cầuLợi thế kinh tế nhờ quy mô hậu cầnLợi thế kinh tế nhờ quy mô marketingLợi thế kinh tế nhờ quy mô mua hàngĐặc trưng hóa sản phẩmCông nghệ sản phẩm độc quyềnTính di động của sản xuất


Các lựa chọn chiến lượcChiến lược cạnh tranh toàn cầu với dòng sản phẩm rộng-đòi hỏi nguồn lực đáng kể và tầm nhìn xaChiến lược cạnh tranh toàn cầu có trọng tâm-chi phí thấp và tính đặc trưng của sản phẩm trong phân khúcChiến lược cạnh tranh quốc gia có trọng tâm-đặc trưng hóa khác biệt hoặc chi phí thấp phục vụ nhu cầu cụ thể của một thị trường quốc giaChiến lược ngách bảo hộ-tích cực quan tâm đến chính phủ sở tại nhằm đảm bảo sự bảo hộ


THỰC TIỄN

Giải pháp

Nguyên nhân

Hạn chế

THỰC TIỄN ÁP DỤNG Ở VIỆT NAM

Thứ nhất: Do các doanh nghiệp Việt còn "trẻ người, non dạ” trong nền kinh tế thị trường mà chứng ta đang trong quá trình xây dựngThứ hai: do cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước: Những quy định lỗi thời chậm được thay đổi nên rất kém hiệu năng.Hệ thống hành chính phiền hà, chậm chạp Hệ thống cơ sở hạ tầng không phát huy được tác dụng (hoặc ít phát huy tác dụng) trong việc hỗ trợ nền kinh tế do đầu tư công kém hiệu quảThứ ba: Mối quan hệ lao độngThứ tư: Do hệ thống giáo đục và đào tạo còn nhiều bất cập

Nguyên nhân tạo ra năng lực cạnh tranh yếu kém của DNVN

Những HẠN CHẾ về khả năng cạnh tranh của các DN ở Việt Nam hiện nay

Thứ nhất: Chất lượng và khả năng cạnh tranh về mặt quản lý còn yếu kémThứ hai: Năng suất lao động thấp, chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm cao Thứ ba: Năng lực cạnh tranh về tài chính vẫn còn rất yếu kémThứ tư: Nhận thức và sự chấp hành luật pháp còn hạn chế. Thứ năm: Sự yếu kém về thương hiệu đã góp phần làm yếu khả năng cạnh tranh.

Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Việt

Thứ nhất: Tăng cường năng lực quản trị kinh doanh của các giám đốc và cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp.Thứ hai: Phát triển năng lực quản trị chiến lược của cán bộ quản lý trong các DNVN.Thứ ba: Xây dựng hệ thống kế toán quản trị cho các DNVN và khuyến khích các DN áp dụng.Thứ tư: Tăng cường vai trò của các hiệp hội, câu lạc bộ giám đốc và các tổ chức chuyên môn đối với sự phát triển của các DNVN.Thứ năm: Bồi dưỡng khả năng kinh doanh quốc tế và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp Việt.Thứ sáu: Tăng cường sự hỗ trợ của Chính phủ và các cơ quan quản lý nhà nước trong quá trình thúc đẩy sự phát triển của các DNVN.Thứ bảy: Hỗ trợ tư vấn về thiết bị, công nghệ mới hiện đại, thích hợp và cung cấp thông tin công nghệ, thị trường cho các DNVN, tạo lập và phát triển thị trường công nghệ, tạo điều kiện để các DN này tăng cường cạnh tranh trong sản xuất, chế biến sản phẩm.

MỘT SỐ VÍ DỤ ĐIỂN HÌNH

Kết luận

Đối với vấn đề cạnh tranh• Tập trung đánh vào những điểm yếu của kinh

doanh Online• Tăng cường các hoạt động bán hàng và chăm

sóc khách hàng• Huấn luyện đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp,

tận tình

Kết luận

Đối với vấn đề cạnh tranh

• Tăng cường Marketing qua các kênh không phải Online

• Giữ vững khách hàng truyền thống• Yêu cầu sự hỗ trợ nhiều hơn từ phía các nhà

cung cấp

Kết luận

3 chiến lược cạnh tranh có thể cân nhắc

• Chiến lược phòng thủ: Giảm chi phí để giảm giá

• Chiến lược tấn công: Dùng thế mạnh để tấn công đối thủ

• Chiến lược hỗn hợp: Kết hợp cả phòng thủ và tấn công

CÁM ƠN THẦY VÀ CÁC

ANH CHỊ ĐÃ LẮNG NGHE

Chien lược cạnh tranh Vinamilk

Documents

Transcript of Chien lược cạnh tranh Vinamilk