CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOSibefsp.com.br/wp-content/uploads/2013/02/TOTVS-CONSULTING... ·...

CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

Charles Hagler e Denis Del Bianco– Fevereiro de 2013

TODAS AS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS NESSE MATERIAL SÃO DE PROPRIEDADE INTELECTUAL DA TOTVS CONSULTING, PROIBINDO QUALQUER UTILIZAÇÃO/CITAÇÃO DAS MESMAS SEM PRÉVIA AUTORIZAÇÃO.

Índice

I) Conceito – Centro de Serviços Compartilhados

II) Principais impactos no resultado da empresa

III) O papel do CSC na evolução da Gestão Empresarial

IV) CSC como acelerador de Fusões e Aquisições

V) Maturidade de um CSC

TOTVS CONSULTING

Sobre a TOTVS

3

6ª maior empresa se software do mundo Líder no Brasil e na América Latina

Atuação em três linhas de negócio:

Software Tecnologia Serviços

Mais de 10.000 Participantes diretos / indiretos

Abrangência

6 unidades próprias

47 franquias

Mais de 400 canais complementares

Sobre a TOTVS

4

Eleita Empresa do Ano 2012

pelo especial Melhores e Maiores

da Revista Exame.

As Melhores da Dinheiro 2012

Empresa número 1 na

categoria “Gestão, Inovação e Qualidade” e a melhor no setor de “Tecnologia - Software

e Serviços.

Destaque Agência Estado Empresas 2012

Vencedora do prêmio

Destaque Agência Estado Empresas 2012 na categoria estreante

Small Caps.

Valor 1000

Campeã na categoria Tecnologia da Informação.

Prêmio Executivo de Valor 2012 – categoria

Tecnologia da Informação e Serviços

Laércio Cosentino foi eleito pela quarta vez consecutiva Executivo

de Valor na área de Tecnologia da

Informação e Serviços.

Sobre a TOTVS

6

Histórico marcado por integrações e crescimento

Fundação Crescimento DNA

Liderança

Referência Global

Tecnologia TOTVS

Microsiga Startup

Sistema de Franquias

Integração de Sistemas para

SMEs 1º TI IPO

na América Latina

R$ 1 Bilhão de Vendas em 2010

Consolidação no Mercado

Quem é a TOTVS | Consulting

7

Unidade de negócio de consultoria em gestão

> Foco em duas linhas de atuação:

Business Technology

São Paulo Rio de Janeiro Macaé Belo Horizonte Brasília Recife

Ampla presença no Brasil

Equipe formada por 450 consultores especializados, sendo 50% destes, pós-graduados

No exterior

Argentina Buenos Aires

Nossas Ofertas

8

Ofertas que buscam a maturidade da gestão e o aumento do retorno para os investimentos:

Serviços Compartilhados

Fusões e Aquisições

Gestão de Projetos

Pessoas e Mudanças

Operações

Finanças e Desempenho Empresarial

Gestão de Processos de Negócio

Estratégia

Nossas Ofertas

9

Ofertas que buscam agregar valor e inovação à área de tecnologia da informação:

Desenvolvimento

Gestão de TI

Integração de Sistemas

Implantação de ERP TOTVS

Índice






TOTVS CONSULTING

CONCEITO CSC – CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

11

O CSC é uma estrutura da empresa focada na prestação de serviços administrativos transacionais para seus clientes de forma centralizada e padronizada, com canais de atendimento de fácil acesso, com qualidade gerenciada e custos competitivos.

Serviços & Flexibilidade

Esca

la &

Efi

ciên

cia

CSC

Unidade de Negócios 1


CSC



Administrativo



Adm 1

Adm 2

Modelo distributivo

em Unidades de negócios

Modelo de centralização

pura

O CSC combina o melhor dos dois modelos tradicionais de operação, agregando ganhos de escala e eficiência à flexibilidade e excelência de serviços.

CSC É MAIS QUE UMA PURA CENTRALIZAÇÃO


Atividades da empresa

Não Transacionais

Transacionais

Operacionais

Atividades Cíclicas

Atividades padronizáveis

Regras bem definidas

Produção e montagem

Planejamento

Análise

Gestão

Suporte ao negócio

Administrativas (Suporte)

Intrinsecamente ligadas à operação (atividade fim)

Corporativo

CSC

Operação

Serv

iço

s Se

rviç

os

Estratégico Análise e

Efetividade das decisões

Nova área prestadora de serviços para a

empresa

Suporte

Operacional Funcionamento da atividade fim

do negócio

SEGREGAÇÃO DE ATIVIDADES

Em empresas sem CSC as atividades de diferentes natureza tipicamente estão mescladas. A implantação do CSC promove a segregação das atividades, aumentando a performance do processo.

FOCO = PERFORMANCE

Corporativo

Orgãos reguladores /governos

Clientes

Corporativo

Funcionários

Fornecedores

Unidades de Negócio

...

Orgãos Reguladores /Governos ANS

(Acordo de Nível de Serviço)

ANO (Acordo de Nível

operacional)

Cen

tral

de

Ate

nd

imen

to

Gestão de Serviços

Gru

po

s O

per

acio

nai

s

CSC

Requisição ao Pagamento

Pedido ao Recebimento

Fechamento ao Reporte

Admissão ao Desligamento

Operação de TI

Políticas Diretrizes Regras de Negócio

NÃO EXAUSTIVO

MODELO OPERACIONAL DE UM CSC


Mediado por Acordos de Nível de Serviço, o CSC atende a seus clientes através de atendimento estruturado (Central de Atendimento) segregado da produção contínua (Grupos Operacionais).

MODELO SÓLIDO E TRANSPARENTE

Índice






TOTVS CONSULTING

PRINCIPAIS IMPACTOS NO RESULTADO DA EMPRESA

A implantação do Centro de Serviços Compartilhados possui diversos ganhos conhecidos:

RESULTADOS ESPERADOS DO MODELO CSC

Maior foco nas atividades do negócio

Plataforma para crescimento sustentável

Melhoria da qualidade dos processos e serviços

Redução de custos operacionais

Maior foco em áreas de negócio críticas

Suporte mais confiável ao negócio

Maior precisão na estimativa e planejamento de aquisições e fusões

Aceleração das sinergias pós aquisição ou fusão

Modelo operacional flexível facilita novos negócios

Padronização de processos e sistemas com aplicação de melhores práticas

Indicadores e controles possibilitam um suporte com níveis de serviço adequados e redução de riscos

Ganhos de escala e de produtividade para redução dos custos administrativos

Sinergia em investimentos em tecnologia

Crescimento menor das Despesas Administrativas em relação ao crescimento da Receita


As Empresas Buscam Competitividade. Custos Adequados com Qualidade de Serviço Interno Comprovada.

GANHO DE ESCALA E PRODUTIVIDADE

TOTVS 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Receita Líquida de Serviços e Vendas (milhares de R$) 549.099 662.250 844.854 988.679 1.129.475 1.279.160 1.413.976

Despesas Gerais e Administrativas (milhares de R$) 69.400 64.772 74.482 76.268 71.819 78.176 82.875

Percentual da Receita Líquida 13% 10% 9% 8% 6% 6% 6%

Ano de Implantação do CSC

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

TOTVS

Receita Líquida de Serviços e Vendas (milhares de R$) Despesas Gerais e Administrativas

Linear (Receita Líquida de Serviços e Vendas (milhares de R$)) Linear (Despesas Gerais e Administrativas)

Fonte: RI TOTVS


• Redesenho de processos

• Orientação por processos (tombamento)

• Adoção de melhores práticas

• Melhoria de sistemas

• Ganho de escala com atividades padronizadas e redução do compar-tilhamento de equipes

• Aumento da eficiência das equipes com redução da ociosidade

• Ganho de escala com a redução da dispersão de processos

• Ganhos de produtividade com uso de scripts, sistemas, workflows, etc.

• Redução da interferência em atividades de produção contínua

• Redução do corpo gerencial em função da redução de FTEs no modelo proposto

• Novo spam de gestão e de coordenação

• Maior proporção de cargos operacionais

• Redução de custo com a tabela salarial proposta

• Operação Administrativa em localização com patamares salariais menores comparado com os grandes centros

• Localização em áreas com custos mais atrativos e vantagem fiscal

Alavancas de Valor

A abordagem da TOTVS Consulting considera 5 alavancas típicas para o cálculo do retorno financeiro da implantação do CSC.

3. Central de Atendimento

2. Redesenho de Processos e Sistemas

4. Reestruturação da Pirâmide

1. Centralização e Ganho de Escala

5. Arbitragem Salarial e Localização

GANHO FINANCEIRO COMPROVADO

Índice






TOTVS CONSULTING

A implantação do CSC promove a segregação das atividades, aumentando a performance do processo. A gestão dedicada de pessoas para as atividades transacionais traz benefícios no controle de processos que recebiam “menor” atenção no passado.

Redução de fraudes que atualmente são conhecidas e medidas

Multas por atraso no pagamento

Multas por apuração incorreta de impostos

Redução no pagamento de multas

Redução de Fraudes

Redução de passagens/hospedagens fora do prazo e política

Redução de erros que provocam perdas financeiras, multas, autuações, processos, etc..

Diminuição de erros na Folha de Pagto

Gestão de viagens

O PAPEL DO CSC NA EVOLUÇÃO DA GESTÃO EMPRESARIAL

FOCO = PERFORMANCE

Atividades Cíclicas

Atividades padronizáveis

Regras bem definidas

Produção e montagem

Processamento à distância

Planejamento

Análise

Gestão

CSC

CORPORATIVO

SIMPLES PROCESSOS, GRANDES VALORES

Outras Alavancas de Valor


CULTURA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS E GESTÃO DE RESULTADOS

Pagamentos Realizados no prazo 95% 90%

Aderência ao Fluxo de caixa planejado 95% 90%

Prazo médio de lançamento de NF 2 dias 1,5

96%

94%

1,7

96%

96%

1,8

EXEMPLO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

CULTURA DE GESTÃO DE CUSTOS E PRODUTIVIDADE

A implantação do CSC promove a definição do catálogo de serviços prestados, bem como os indicadores que regem cada processo/serviço . Sistemática de Gestão com reportes periódicos aos principais clientes fazem parte da rotina do CSC.

Cada serviço do CSC tem seu custo e produtividade apurados por transação apoiando a gestão de custos bem como possíveis comparativos com outros CSCs e empresas de terceirização/ outsourcing.

EXEMPLOS DE PRODUTIVIDADE E CUSTO

PAGAMENTO DE FATURA 200/HC

ADMISSÃO DE COLABORADOR 90/HC

CADASTRO DE MATERIAL 1.543/HC

R$1,5

R$25

R$2,30

PRODUT. (mês)

CUSTO (Unitário)

SERVIÇOS

O acompanhamento do custo por transação mês a mês facilita a tomada de decisões e a elaboração do orçamento.

21


Uma das componentes da dimensão Processos, é a componente de melhoria contínua, a qual define qual o grau de cultura e sistemática de gestão presentes nas empresas.

A grande maioria dos CSCs, não possuem uma equipe dedicada de melhoria continua, o que faz com gestores e coordenadores dividam seu tempo entre operação e evolução.

A TOTVS Consulting recomenda fortemente a presença do time de melhoria contínua e gestão de desempenho.

“Não basta medir, deve-se gerenciar”

MELHORIA CONTÍNUA GESTÃO DE DESEMPENHO

• SISTEMÁTICA DE GESTÃO

• Consolidação e reportes de resultados;

• Consolidação do modelo de custeio e precificação;

• Consolidação e reporte do orçamento;

• Apoio Metodológico em PDCA;

• Garantia da Qualidade dos Planos de Ação;

• Controle de indicadores e metas;

• GESTÃO POR INDICADORES

• Cronograma de reuniões;

• Garantia dos rituais de gestão;

• Gestão à Vista;

• Gestão de documentos de processos;

• Gestão de materiais de treinamento em processos;

• GESTÃO DE PROCESSOS

•Apoio Metodológico de projetos (PMBOK);

• Execução de pequenos projetos e iniciativas;

• Verificação da efetividade dos projetos;

• Alinhamento do projeto com metas do CSC;

• ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Principais atribuições da equipe de Melhoria Contínua e Gestão de Desempenho

GESTÃO DE SERVIÇOS

Índice






TOTVS CONSULTING

Histórico de transações realizadas R$ bilhões

Fonte: ANBIMA e sites de notícias internet

Brasil com intensa atividade M&A nos últimos anos. Variação 2010 a 2011: Queda no valor médio das transações Maior número de transações de menor valor. Primeiro semestre/12: Queda no número de anúncios de fusões e aquisições.*

* Incerteza em relação ao prazo necessário para aprovação das negociações e efetivação das operações após anúncio de criação do novo CADE.

1,76 0,92 1,27 1,25 1,29 0,80 0,76

Valor médio das transações (em R$ bilhões)

CSC COMO ACELERADOR DE FUSÕES E AQUISIÇÕES

132 137 126 119

185

143

53

75

148

99 95

143 179

69 0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

2006 2007 2008 2009 2010 2011 1S-2012

Valor das transações No. de transações


CENTRALIZANDO PARA CRESCER

Um dos principais ganhos de sinergia contemplados na transação de fusão ou aquisição é o de redução de custos do backoffice.

A migração do backoffice ao CSC é considerado um movimento de Integração a Curto-Prazo pois trata-se de uma integração de baixa complexidade (baixo risco) quando comparado a integração dos processos de negócio.

INCORPORANDO NOVAS EMPRESAS (M&A)

CSC

Realizar o movimento de migração do backoffice da empresa adquirida para o CSC pode ser fundamental para mitigar os riscos que por ventura surgirão quando for iniciado a integração do CORE business.


csc EMPRESA

C

EMPRESA

B

EMPRESA

A

ESTRUTURA “PLUG & PLAY”

• PROCESSOS TRANSACIONAIS MAPEADOS; • POLÍTICAS E DIRETRIZES DEFINIDAS; • MATERIAIS DE TREINAMENTOS ELABORADOS; • PERFIL E DESCRIÇÃO DE CARGOS; • CHECK-LIST DE ADERÊNCIA DE SISTEMAS DEFINIDO; • CHECK-LIST DE PRONTIDÃO;

ACELERADORES DE INTEGRAÇÃO

PRINCIPAIS PROCESSOS “PLUG & PLAY”: • FINANCEIRO

• FISCAL • CONTÁBIL • FOLHA DE PAGAMENTO

• SUPRIMENTOS

Controle do caixa e números da empresa

Sinergia de compras

O CSC permite uma maior precisão na estimativa e planejamento de aquisições e fusões, gerando diversos aceleradores de sinergia pós aquisição ou fusão do back-office.

Índice






TOTVS CONSULTING

TOTVS CONSULTING

PESQUISA DE MATURIDADE CSC BRASIL 2012

Motivadores da Pesquisa

Modelo de Maturidade CSC

Período de Realização Empresas Participantes

Buscar uma visão integrada do mercado de CSC no Brasil. Avaliar e comparar maturidades de diferentes CSC´s, buscando identificar comportamentos, tendências e oportunidades de melhoria. Acompanhar e contribuir para a evolução dos CSCs no Brasil, disseminando e renovando as melhores práticas do mercado.

a 11

JAN 2012

07 FEV 2012

O Modelo de Maturidade de CSC desenvolvido pela TOTVS Consulting possui 9 dimensões estratificadas em 21 componentes. O modelo permite a avaliação e análise da evolução dos diferentes componentes dos CSCs. Pode ser utilizado na definição de direcionadores para investimentos, e planejamento de evolução do CSC.

50 de um total de aproximada- mente 100 convidadas

INFORMAÇÕES GERAIS

EVOLUÇÃO DE UM CSC

Para definir de maneira mais clara e específica quais aspectos de um CSC devem ser priorizados, é preciso avaliar as características da empresa, seus objetivos e o momento da empresa.

Com CSC Pleno/Estabilização

Sem CSC implantado

Com centralização parcial

Com CSC em evolução

Objetivos Implantar CSC para alavancar ganhos de escala e sinergia

Implantar as melhores práticas de CSC para alavancar os demais benefícios potenciais

Promover o amadurecimento e melhoria contínua de seu CSC, suportando os estratégias do negócio

Maximizar a performance do CSC, aumentando a contribuição para o resultado do grupo

Nív

eis

de

Mat

uri

dad

e +

– NÃO

EXAUSTIVO

O CSC é uma estrutura dinâmica em constante evolução

28

29

DESENHO E IMPLANTAÇÃO DE UM CSC PLENO

Caracteríscas de um CSC PLENO

Independência na Estrutura

Organizacional

Processos para Melhoria

Contínua

Segregação das atividades

Processos para

Operação Remota

Padronização de Processos e

Sistemas

Central de Atendimento Estruturado

Cultura de Prestação de Serviços/SLA

> >

Centro de Serviços

Compartilhados

Uma estrutura de serviços Compartilhados proporcionará a captura dos benefícios quantitativos e o aproveitamento dos benefícios qualitativos quando atender às características de um CSC Pleno

30

RESULTADO DA PESQUISA – CSC PLENO

Entendemos um CSC pleno como uma estrutura capaz de colher todos benefícios do modelo de Centro de Serviços Compartilhados. Para tanto, consideramos que existem 7 componentes que devem estar presentes conjuntamente em todos os CSCs Plenos:

Participação dos CSCs Plenos

52% DOS CSCs NO BRASIL NÃO SÃO PLENOS

52%

48%

Pleno

Não Pleno Dimensão Componente Maturidade Necessária

Escopo Macroprocessos

Governança Liderança

Relac. com Clientes Modelo de Atendimento

Gestão de Serviços ANS/ANO

Processo

Padronização

Melhoria Contínua

Sistemas e Tecnologia

Sistemas e Tecnologia

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Básico

Básico

Intermediário

Básico

Intermediário

Básico

Básico

31

DESENHO E IMPLANTAÇÃO DE UM CSC PLENO

MATURIDADE ESPERADA EM FUNÇÃO DO TEMPO DE IMPLANTAÇÃO

Ao analisar de forma separada nos CSC’s Plenos e Não Plenos fica clara a influência das 7 características obrigatórias nos CSCs Plenos. Os CSCs Plenos possuem maturidade inicial média de 3,03 e aumentam em 0,078 sua maturidade a cada ano. Enquanto os CSCs Não Plenos iniciam com 2,68 de maturidade e evoluem 0,037. Ou seja, os CSCs Plenos já nascem com uma maturidade maior no momento de implantação e evoluem com mais que o dobro de velocidade.

CSCs Plenos: Maturidade Média Vs Tempo de Implantação

CSCs Não Plenos: Maturidade Média Vs Tempo de Implantação

y = 0,0777x + 3,0323

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

0 2 4 6 8 10 12

y = 0,0374x + 2,6811

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

0 2 4 6 8 10 12

Tempo de implantação (anos)

Mat

uri

dad

e

Tempo de implantação (anos)

Mat

uri

dad

e

32

MATURIDADE IDEAL DE UM CSC

Características da Empresa X Nível de Maturidade Ideal

Para cada uma das dimensões e dos componentes do modelo, o nível de maturidade ideal de cada empresa dependerá de suas características e de seus direcionadores estratégicos para o CSC.

Porte; Complexidade de

operação; Diversidade do negócio; Abrangência (regiões/países) Capilaridade; Cultura da organização; Tempo de operação do CSC.

NÃO EXAUSTIVO

Características

Balanceamento entre qualidade e custo; Posicionamento do CSC

na organização; Suporte à internacionalização; Preparação para fusões &

aquisições. NÃO EXAUSTIVO

Direcionadores Estratégicos

Empresa

Modelo de Maturidade Ideal para a Empresa

TOTVS CONSULTING

33

Charles Hagler TOTVS Consulting

[email protected]

QUESTÕES?

TODAS AS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS NESSE MATERIAL SÃO DE PROPRIEDADE INTELECTUAL DA TOTVS CONSULTING, PROIBINDO QUALQUER UTILIZAÇÃO/CITAÇÃO DAS MESMAS SEM PRÉVIA AUTORIZAÇÃO.

CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOSibefsp.com.br/wp-content/uploads/2013/02/TOTVS-CONSULTING... ·...

Documents

Transcript of CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOSibefsp.com.br/wp-content/uploads/2013/02/TOTVS-CONSULTING... ·...