十大必知趨勢 -...
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經過一整年埋首處理危機後,企業高階主管再度放眼
未來。正當他們重新思考策略時,卻驚覺世界已經
變了。這場亂局,不只是另一次景氣循環的變動,而是經
濟秩序的結構重整。這樣的看法正確嗎?
要知道答案,我們有必要檢視形塑商業環境的根
本力量,看看是否有些趨勢已經大為改觀。麥肯錫公司
(McKinsey & Company)多年來追蹤造成這些改變的重要
力量,從新興市場的成長,到企業社會角色的變遷,都包
焦點企畫 Feature|
這個世界變化的速度愈來愈快,尤其在經歷一場史無前例的經濟大風暴之後,
商業環境更是大不相同。因此,不管你是企業主,還是小職員,都應該瞄準這樣的變化,
重新思索因應的對策,才能夠在未來占有一席之地。
策略篇》掌握方向,才能邁向未來
The 10 Trends You Have to Watch 十大必知趨勢
艾瑞克.班恩霍克 Eric Beinhocker伊恩.戴維斯 Ian Davis雷尼.孟東卡 Lenny Mendonca
The 10 Trends You Have to Watch
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2 哈佛商業評論 全球繁體中文版|July 2009
焦點企畫|Feature|十大必知趨勢
括在內。我們將在本文討論:最近的危機會對未來
趨勢造成什麼影響,以及企業在制定策略時應如何
因應。
我們認為,有些趨勢仍維持既定的發展方
向,但也有許多不確定因素不斷湧出。我們也看到
新力量正在崛起的徵兆;在未來幾個月,我們會更
仔細的探索這些新力量。呈現在我們面前的,是嶄
新的商業版圖。目前的情況看來,恐怕再也無法回
復危機前的面貌了。
(羅耀宗譯自“The 10 Trends You Have to Watch,”
HBR , July-August 2009)
艾瑞克.班恩霍克
麥肯錫公司(McKinsey & Company)旗下經濟研究單位麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute)的資深研究員,領導經濟、管理和公共政策議題方面的研究;派駐倫敦。
伊恩.戴維斯
麥肯錫第十位常務董事;派駐倫敦。
雷尼.孟東卡
麥肯錫全球研究所主席和舊金山辦公室主任。
趨勢1:資源緊縮
這次金融危機爆發前不久,大家對能源、食
物等商品的需求節節攀高,導致價格急速上揚;但
這次經濟衰退改寫了這個局面。例如,石油價格在
六個月內,從每桶約140美元掉到40美元。可是,
供給面受到的限制依舊不變;而且,假如這波危機
延後了企業對石油產能的投資,供給面的限制會更
加惡化。假如當前這場經濟蕭條延宕更久、程度更
深,到了2010和2013年間,原油市場的備用產能
(spare capacity)可能回到2007年的低點(之後原
油價格飆漲)。
另外,由於人口成長、工業化、氣候變遷,
水資源也變得愈來愈不敷使用。到了2030年,全
球國內生產毛額(GDP)的40%左右,以及世界人
口的85%,都會集中在供水不足的地區。
在這種情況下,策略規畫人員在編製計畫
時,應該考量資源價格上漲、波動、短缺這三種可
能性。比方說,Google已在美國西北岸水力發電站
附近,購地建立伺服器廠區。
我們相信,未來幾年內,每一家公司的「資
源生產力」(投入每單位石油、電力、水、碳排放
或其他資源之後的產出),會成為競爭力的核心。
1900 1925 1950 1975 2000 2025
Difference between water extracted and water consumed
ConsumptionExtraction
全球工業用水大浪費
抽取
消耗
抽取量
與消耗量的差額
預估
資料來源:UNEP/GRID-Arendal
圖示
趨勢加速
趨勢遲滯
趨勢減速
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趨勢2:全球化腳步暫緩
我們在這次金融危機爆發前追蹤的所有趨勢
中,全球化似乎最穩定。但現在,全球經濟整合的
某些面向,卻是所有趨勢當中最可能有變化的。
隨著需求減少,國際貿易已呈現衰退,而商
品和服務的全球化也可能因此停止成長一陣子。雖
然如此,商品和服務的全球化趨勢,卻最不可能逆
轉。雖然國際間並無意推動貿易進一步自由化,例
如,完成多哈(Doha)回合談判,但若是直接限
制自由貿易,會造成大量失業、提高消費者支付的
價格、危及經濟復甦等惡果。假如不能消彌民粹主
義者的抗議之聲,那麼即使景氣回春,全球的貿易
體系很可能還是受到保護主義的壓制而無法恢復,
也無法讓企業從中獲利。
至於人才的全球化,如果各國政府因人民普
遍關切失業問題而加強限制人才流動,移民的確會
減少。但由於人口逐漸老化,許多西方國家終究會
面臨勞工短缺的問題,而全球的大學畢業生,會有
愈來愈高的比率來自新興國家。另外,由於資訊和
溝通技術的進步一日千里,也加速了全球知識工作
的交流。整體來說,我們有信心:全球的管理人才
和科技人才市場仍會繼續成長。
金融全球化可能會變得更脆弱。有些人認
為,全球市場比過去更緊密地連結在一起,因此一
旦出問題,就會像雪崩般一發不可收拾。這種說法
並非毫無根據。我們可以預見,最糟的因應之道就
是重新管制資本(禁止企業和個人分配資源到生產
力最高的用途)、自相矛盾的管理制度增多、金融
政策各自為政,以及管理做法扼殺創新。最好的情
況,則是全球體系更加透明、各國管理機構和中央
銀行加強協調,並改善國際風險管理方法。
現在,策略規畫人員應該評估不同全球化情
境中的商業模式。下面是三種未來可能的情境:第
一種,商品和服務、資本、人才都能跨越國界,自
由與公平地流動;第二種,這些要素可在管理法規
和關稅體制不一的環境間流動;最後一種情境,則
是重回保護主義高牆林立的世界。做這種分析,目
的是了解在什麼情況下,公司的運作可能會有變
化。例如,原本在某個地點生產的做法,可能會因
為關稅變動而調整;資本管制措施可能會造成海外
事業單位的價值降低;或是因為人員流動受限,
造成公司(在國內或海外)執行核心作業的能力變
差。
17
47
2
12
二十國集團國家(G-20)的保護主義措施 2008年10月~2009年2月
已提出,
尚未定案
已實施 駁回 鬆綁
資料來源:世界銀行(World Bank)
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趨勢3:企業信任度下滑
早在這次危機爆發之前,企業和公民社會之
間的關係已有緊張的跡象。經濟開始衰退之後,大
家對企業的信任程度更是急轉直下。從艾德曼信任
量表(The Edelman Trust Barometer)可以看出,
2008年12月,二十個國家62%的成人對企業的信
任低於一年前。
策略規畫人員為什麼要關心這件事?因為,
低信任的環境會使經營企業的每件事變得更加困
難。對個別公司來說,失去信任會使交易成本升
高、品牌價值降低,也比較難以吸引、留住和管理
人才。最後,可能招來杯葛、負面的報導,以及避
之唯恐不及的政府管理措施。對整體工商企業來
說,由於民眾對任由企業自行裁決的公司治理制度
失去信心,可能改按法規來行事,因而加重遵循法
規的成本和減低經營的彈性(就像2000年經濟衰
退,企業醜聞相繼爆發之後,沙賓法案〔Sarbanes-
Oxley〕頒布實施那樣)。
大部分公司的當務之急,是盡力恢復利害關
係人對公司的信任,並且更有效地管理和利害關係
人的關係。這得從高層做起。企業領導人需要讓公
民社會知道,他們了解一般民眾和政治人物關切的
問題,包括高階主管薪酬、風險管理、董事會督
導、如何對待面臨遣散的員工等種種問題。
過去,管理階層唯一的目標是增進股東價
值;然而要重建信任,管理階層必須捨棄這種看
法。擴大利害關係人的範疇,把員工、顧客、供應
商、社區、新聞媒體、工會、政府和公民社會都包
括進來,有助於公司贏回失落的信譽。
在歐洲大陸和亞洲,兼顧多方利害關係人的
做法已經深植人心。但這對美國和英國公司是個挑
戰,因為它們的決策、薪酬實務和績效管理,一向
比較側重股東。
How much Americans trust...
Average responses, scale of one to five
Source: Chicago Booth/Kellogg School Financial Trust Index
Dec. 2008Mar. 2009
Brokers
Large corporations
Government
Banks
Insurance companies
0 1 2 3 4 5
美國人對下列機構的信任度⋯⋯
經紀商 2008年12月
2009年3月
大公司
政府
銀行
保險公司
平均分數,以1到5計分
資料來源:芝加哥大學布斯商學院/西北大學凱洛格管理學院金融信任指數
(Chicago Booth/Kellogg School Financial Trust Index)
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趨勢4:政府插手
政府加強介入商業世界,是這次危機最引人
注目的一項特色。世界各國的政策制定者,相繼推
動規模龐大的經濟刺激方案、扶持企業,也承諾改
革法令規定。以前由經理人和董事會掌管的決策,
現在政府也開始插手。過去的危機已造成政府角色
的永久性改變,這次的危機很可能造成同樣的效
果。所以經理人應該從兩方面,重新檢討策略。首
先,試著參與制定新的法令規定,並做好準備,要
能在新的法令規定下競爭。其次,要認清公共部門
的重要性與日俱增,因為它的支出快速增加,將是
許多產業的大顧客。
但在眼前的危機過後,公共部門的赤字和老
年人口增加,可能會造成許多國家的財政吃緊。到
時候政府就必須用更低的成本提供社會服務。要因
應這場挑戰,很重要的一點是,政府和民間必須尋
求有創意的方式攜手合作。
20001980196019401920
趨勢5:管理成為科學
數據、運算能力、數學模型,已經把許多領
域的管理工作從藝術變成科學。但這次危機顯示,
其中有些模型工具受到一些限制。尤其,我們發現
銀行、保險公司和其他組織過度仰賴某些財務模
型,實在很不明智;那些模型假設經濟是理性、線
性發展的,而且會維持均衡和鐘形曲線分布。這次
經濟衰退顯示,那些模型嚴重失靈。
然而,若是因此就認為經理人應只靠直覺來
做決策,也是錯的。這次危機的真正教訓,是我們
的工具應該考量人類實際行為的許多因素,最可行
的做法是借重行為經濟學、加強模型工具的動態
性,以及參考實際運作時的反應。高階主管也應該
更了解如何使用那些工具。企業應不斷以正確的方
法,運用日益增加的數據和運算能力。每個產業的
決策者都必須負起責任,更深入探究高階計量工
具,了解它們的運作、假設和限制。
Warehouse management system
55%31%
36%29%
44%18%
34%23%
Transportationmanagement system
Enterprise resourceplanning
Supply chain planning
Reconsidering investments in decision tools
Currently use
Plan to purchaseupgrade
Source: Logistics Management survey
決策工具採購再思考 ⋯⋯
倉庫管理系統
使用中
計畫採購升級產品
運輸管理系統
企業資源規畫
供應鏈規畫
資料來源:《物流管理》雜誌(Logistics Management)調查
美國政府支出占國內生產毛額比率
41.3%會計年度2010預算
6.8%會計年度1903
資料來源:usgovernmentspending.com
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焦點企畫|Feature|十大必知趨勢
但當地政府的政策和根深柢固的行為,造成儲蓄率
持續偏高,消費者支出持續偏低,那麼歐盟、美國
和日本仍然會是前三大消費市場,只不過消費成長
率會相當緩慢。如此一來,未來數年或數十年,全
球的消費者支出成長率可能低於這次危機前的水
準。
策略規畫人員應該運用什麼策略,取決於上
述哪一種情境會成真。不過,現在企業應該做的
是:
準備因應全球消費的長期成長趨緩。仰賴市
場成長的公司,尤其是成熟產品的公司,現在必須
努力擴大市場占有率,或是在新的產品類別中競
爭。
轉移投資到亞洲。中國和印度的消費成長,
明顯快於已開發市場。
鎖定年紀較大的消費者。五年內,美國全部
的消費支出,會有超過一半來自五十歲以上的消費
者。歐洲和日本年紀比較大的家庭,比率也在增
加。
設法在簡約聲中供應奢侈品。家戶預算緊
縮,不表示人的渴望就會降低。我們的研究指出,
成長緩慢經濟體的消費者,還是想塑造自己正在過
好日子的感覺。
趨勢6:消費形態轉變
不管有沒有發生危機,美國民眾的消費支出
實質年成長率,勢必會從1985年以來的3.4%降下
來。1980和1990年代,是目前正要退休的嬰兒潮
世代的消費高峰年代。他們靠著大舉借貸,才能如
此揮霍。由於經濟衰退,原本溫和下挫的消費支
出,走勢急轉直下。原本隨著經濟成長回升,消費
成長也會上升,但美國卻可能因為人口老化、家庭
儲蓄不足,使得消費的擴張較危機前緩慢。
對策略規畫人員來說,這其中隱含的問題
是:如果美國不再是世界的消費引擎,會由另一個
國家或地區扮演這個角色嗎?這有兩種可能的情
境。
亞洲可能成為新的重心。中國和印度,合計
有超過十億人的所得只略低於中產階級水準。如果
亞洲經濟恢復成長,而且上述那些家庭的每年家
戶可支配所得突破兩萬美元(經過購買力平價調
整),非必要性消費(discretionary consumption)
可望大增。如果真的像某些人所說,到了2020
年,中國變成世界第三大消費經濟體(僅次於歐盟
和美國),印度變成第五大(次於日本),五大消
費經濟體就會有三個在亞洲。
另一種可能的情境是:全球消費有好幾個重
心。假使中國、印度和其他的新興市場繼續成長,
1995 20001990198519801975
62%1970
71%2008
Personal consumption as a percentage of GDP
Source: Sitar-Rutgers Regional Report
個人消費占國內生產毛額比率
資料來源:西塔魯格斯區域報告(Sitar-Rutgers Regional Report)
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趨勢7:亞洲崛起
有一陣子,亞洲國家看起來似乎可以驚險避
過這次危機,損傷很小;但去年年底,亞洲也面臨
外來投資枯竭,出口崩跌,股市和消費者信心重
挫。那麼,我們為何還是預測亞洲的經濟會繼續成
長?
亞洲強勁的成長力道,已不容否認。首先,
亞洲的經濟在過去很長的一段時間裡,採用現代科
技、產業實務和組織方式,因此生產力大幅提升,
甚至有時還一舉超越西方的競爭同業。即使這次的
金融危機很嚴重,中國的勞動生產力成長率,估計
還是會從2008年的7.7%提高到2009年的9.1%。
其次,高儲蓄率促進資本的形成,使得企業和政府
可以投資於擴張生產。
生產力更高的勞工,加上更多的資本,已大
幅提升國內生產毛額。危機雖然減緩了成長,卻未
停止成長。
所以,策略規畫人員應繼續投資亞洲、和審
慎選定的當地伙伴合作、與政府建立穩健的關係;
也應該配合當地市場,來調整產品設計、價值主張
22.5%
7.1%
29.7%
19.7%
21.4%22.8%
Changing shares of global GDP
2000 201019901980
Source: IMF World Economic Outlook Database
Europe
U.S. DevelopingAsia
(value proposition)、行銷策略、營運和供應鏈。
許多企業在大城市的發展已達飽和,下一個成長的
領域是比較小的城市,甚至鄉村市場。許多企業也
開始把研發、創新和設計等工作移轉到亞洲。
當然,對西方企業而言,這股趨勢也蘊含
著威脅。海爾(Haier)、奇瑞(Chery)和塔塔
(Tata)等亞洲大廠,很擅長以非常低的成本供應
高價值產品,給挑剔的亞洲中產階級消費者。在西
方消費者勒緊褲帶之際,這些公司和其他比較不知
名的廠商,勢必會把這種重視價值的主張帶到全球
市場。各地區占全球國內生產毛額消長
歐洲
美國
亞洲的開發中國家
資料來源:國際貨幣基金(IMF)世界經濟概況資料
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焦點企畫|Feature|十大必知趨勢
趨勢8:產業換新貌
上次經濟衰退期間,有些企業趁勢攻擊,結
果約有三分之一的產業領導廠商落敗。
近來,製藥和資訊科技等產業就傳出大型收
購案,可見目前的景氣不振,也會造成同樣的結
局。
我們的研究顯示,雖然在不景氣期間,同一
產業的所有公司都受波及,但強者和弱者之間的表
現差異,愈來愈大,於是強者有更多機會重新塑造
競爭環境。
重新塑造的方式,因產業不同而異。
比方說,消費性電子產業可能會有小廠商利
用網路商業模式,進一步解構價值鏈,成功以小搏
大。
至於汽車業,整併的趨勢則方興未艾。
這次危機,極少產業結構能夠毫髮無損。因
此,經理人必須準備以兩種速度往前邁進,短期要
能掌握緊隨衰退而來的良機,尤其是併購的機會,
另一方面,也要檢視長期如何能夠引導產業結構的
變化。
趨勢9:創新向前行
研發和新創事業的商業投資步調減慢,但這
股衰退的趨勢,並沒有壓縮某些領域的創新空間,
例如資訊科技、生物科技、奈米科技、材料科學、
潔淨科技等。就算從發現技術到完全商業化有段時
間落差,創新仍會持續發展。
這對企業高階主管的含意相當清楚:儘管資
源稀少,也務必盡力維持研發支出。企業應積極提
升研發的效率,例如,整合研究單位,調整研發計
畫的組合,重新評估沒有成果的授權協議應否繼
續。然後將這些釋出的現金,加碼投資於危機之後
會有前景的領域。
有研究結果顯示,在景氣不振期間反而加強
投資研發的公司,等到景氣好轉時,往往就能領先
同業。例如,蘋果公司(Apple)能夠重新崛起為
消費性科技的巨擘,是因為2001到2003年間,儘
管營業額和獲利率銳降,仍堅持進行研發。結果蘋
果賭對了,而且收穫可觀,iPod成了於艱困中開創
新局的創新之一,和尼龍、噴射引擎等經濟蕭條時
期的突破性創新,同列為傳奇性產品。
0% 25% 50%
Commercial banking
Industrial design
Software publishing
CPA services
Source: U.S. Economic Census
Change in market share of top eight U.S. firms
19972002
美國產業前八大公司市占率消長
商業銀行
工業設計
軟體出版
會計師服務
資料來源:美國經濟普查
Utility patent applications
Design patent applications
U.S. patent applications 1950 to present
67,264
6,739
456,321
27,782
Source: U.S. Patent and Trademark Office
美國專利申請成長概況從1950年到現在
公用事業專利申請
設計專利申請
資料來源:美國專利商標局(U.S. Patent and Trademark Office)
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July 2009|哈佛商業評論 全球繁體中文版 9
趨勢10:物價浮動
三十年來,企業已經習慣物價普遍持穩的環
境,至少已開發國家是這樣。但最近經理人不得不
質疑這個基本假設。在許多人眼裡,迫在眉睫的威
脅是通貨緊縮。從新鮮蔬果到建築材料,因為產能
過剩,樣樣東西的價格都承受沉重的下跌壓力。可
是政府努力撲滅危機和振興經濟成長,卻提高了再
度出現通貨膨脹的可能性。借用聯邦準備理事會
(Federal Reserve)前副主席艾倫.布蘭德(Alan
Blinder)的話來說:「將來聯準會勢必得銷毀它創
造的所有貨幣,只是我們不知道是何時。」從通膨
連動債券的價格走勢,可看出投資人確實意識到這
個危機。經濟恢復成長後,各國中央銀行必須在平
抑通膨,以及不扼殺經濟復甦這兩者間,取得巧妙
的平衡,而在商品價格上漲聲中,更難取得平衡。
雖然通貨膨脹的風險顯然提高,但現在還不
能斷言大勢已成。1970年代,薪資和產品價格不
斷上升,導致通膨率竄升到兩位數。而今天大部分
國家的勞動市場,比以前有彈性。不過,企業不要
試著斷言會通膨或通縮,因為那是不可能的任務。
相反地,應把心力集中在思考如何因應物價不穩。
這是個好時機,可藉此檢討供應商合約、薪資協
議、定價政策、避險策略,以判斷哪裡會出問題。
關鍵在於保持彈性,無論買或賣,必須做長
期承諾時,要小心評估。另外,在制定銷售價格
時,要考慮投入的成本有多少。處於通貨膨脹的環
境中,如果投入因素的短期價格上漲,而你和顧客
的長期合約卻採取固定價格,實在是划不來。身處
通貨緊縮的環境中,要反過來思考。不管物價是漲
是跌,採購部門都有舉足輕重的策略性地位。過去
不曾改善採購做法的公司,現在應該優先推動。
版權所有,請勿影印重製,若需購買單篇文章,請上本刊網站。
2.0%
7.5%
3%
6%
As money supply changes, so goes inflation
2000 2010197019401910
M2 money supply
CPI-U
Sources: BLS, Federal Reserve, nowandfutures.com
通貨膨脹隨貨幣供給而變動
M2貨幣供給
都市消費者物價指數
資料來源:美國勞工統計局(BLS)、聯邦準備理事會、nowandfutures.com
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