－觀念篇－相對論

Coverstory封面故事

20 能力雜誌 2014 January

天力亞太提供「全方位人員管理 (Integrated

People Management Solutions, IPMS)」

顧問服務，服務範圍涵蓋 18個國家與地區。

因職務之便，我經常往返於中國、香港、台灣、

新加坡、馬來西亞等地區，為 5百強企業提供

人才管理的解決方案與服務。

我觀測到由於全球經濟不穩定，企業對

人事成本的控制是越來越嚴格了。為了因應

市場競爭而採取的精簡人事的作法，往往直

接運用「裁員」這種非常手段。根據我們針

對大中華地區的工作者所做的「工作壓力來

源」調查結果顯示，排名第 1的是生涯發展；

員工並不如同貨架上的商品，少一個多一個影響不大。相反的，他們扮演了為人父母、為

人子女的角色。企業欲達到精實人力資源來提升組織效能的目的，應跳脫在員工人數上增

減的迷思，建立以滿足顧客需求為價值的 B to B彈性、靈活的企業文化，並藉由網狀式

的職涯發展，帶動組織效能提升，產生高績效。

網狀職涯發展 打造精英生產線

天力亞太顧問公司董事會主席暨執行長龔炳然

排名第 2的是工作量；排名第 3名的則是與

主管關係的和諧度。這 3項排名其實是互有

關連性與影響。

對於職場人而言，因組織精簡人事而導

致工作量暴增，連帶會影響到與雇主之間的

信任感與和諧度。當然，員工更容易質疑公

司究竟有沒有重視自己的職涯規劃，亦或只

是把自己當作生產工具而已。

這種情況讓企業所言之語：「人才是企

業最重要的資產」淪為一種口號。我打個比

方好了，通常買賓士、BMW 等高級汽車的消

費者都知道零件的維修費非常昂貴。因此，

開車時會特別的小心謹慎，以避免擦撞造成

損壞。其實不光是汽車而已，消費者就連買

液晶電視，也會好好愛惜，深怕一不小心弄

壞了，又要額外支出一筆開銷。但依據我的

觀測，有些華人企業對人才卻不是以愛護或

珍惜態度來對待，而是用「功利」的方式來

看待員工，高階主管以軍隊管理的方式來推

動策略。我就曾聽聞在中國的工廠，員工上班

時，彼此是不能說話的，而且員工發生問題，

只要與目標無關、只要是不能提高生產力的就

不用理會與關心。我覺得這是把員工當作工具

或是產品，沒有利用的價值就可以捨棄的態

度。因此，在中國內陸的企業，便發生了企業

因應生產環境改變，而決定關廠以轉移生產基

地時，員工因不滿廠方所提供的資遣條件，而

集體暴動的事件。

組織腰力「工作馬」信任危機

除了上述某些企業對人才管理，在心態

上有所偏頗外。另一個值得探討的問題是：企

業資源分配不均，太過於將資源集中在少數所

謂「明星員工」(Star)的身上，容易造成其他

類型員工的不滿，弱化整體的效率。根據我們

的輔導經驗，若以績效 (Performance)與潛力

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(Potential)作為縱軸與橫軸座標，可以將組織

中的員工區分為第 1

的明星；第 2

作馬（也可說是千里馬，Work Horse）；第 3

(Problem

Child)；第 4種類型：績效與潛力都低的枯木

(Deadwood)。我經常問企業主管一個問題是，

當自己手邊掌握的教育訓練資源只有 1個名

額，會傾向給上述 4種類型中的哪種類型員

工呢？結果我屢試不爽，很多主管都會給明

星員工。當然，這不是有絕對是否對錯的問

題，而是在形塑公平的組織氛圍上，容易引起

不必要的紛爭與挑戰。實際上，組織中這 4種

類型人數比例是懸殊的，明星員工可能僅占

5％，而工作馬類型的員工比例卻高達 60％，

甚至更高。當這麼高比例的員工覺得自己不

受到重視，未能分享到組織資源，與組織之

間僅靠一張「工作契約」來維繫彼此的關係，

但他們卻是支撐組織運作順暢的重要力量。

企業難道不會感受到急迫性的危機嗎？

先重視「人」再重視「員工」

上述都只是冰山顯露出的一角，隱藏在

下面的是東西方企業文化的差異性。Google、

HP、IBM 等企業珍惜人才，致力要讓員工成

為最健康、快樂的用人態度是值得我們去學

習的。Google信奉工作、玩樂以及生活當中

處處可見創意，並且認為今日企業所有的成

就都歸功於每一個員工的付出。基於此理念，

他們鼓勵員工閒暇之餘培養個人嗜好，例如

1. 組織因應環境精實人力，成為職場人工作

壓力來源主因。

2. 工作與生活平衡的職涯模式，是人才投效

企業的動力。

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Coverstory封面故事相對論 ﹣觀念篇

騎單車、養蜜蜂、擲飛盤及跳國標舞。我很

贊同 Google高層主管務實地形塑培育出地球

上最健康、最快樂員工的企業文化。企業要

留住人才，不能只想提供優渥的薪資就好了，

更要能照顧他的健康、他的家庭才行，留人

才能留心。

我舉個實際的例子，我們服務的顧客有

很多是高科技企業。高科技產業的競爭是非常

激烈的，有一天某科技公司的主管憂心忡忡地

跑來找我們希望獲得協助。原因是，在他們公

司裡一位非常優秀的工程師，原本效率與產

值都超越團隊其他人，簡直就像是會下金雞

蛋的母雞一般。可是，這位工程師近來卻完全

變了個人般，整天無精打采，不僅效率低落，

還拖延了計畫。後來，這位主管側面打聽下才

了解這位明日之

星因工作過於忙

碌，導致婚姻出

狀況，因而一蹶

不振。在轉介到

天力時，我們不

僅要抒解他的情

緒，讓他有所宣

洩的管道，更需

要協助他學習建

立工作與生活之

間平衡的職涯模式。

我舉這個個案的原因是，在全球化的浪

潮下，企業要走出台灣，要西進、要南進、

要到全球市場去做生意。類似的人才管理問

題會層出不窮，就有可能拖慢企業拓展市場

的腳步。

B to B講究靈活彈性 不在數字上較勁

我還是要再度強調企業文化的重要性。

有些企業經營者所形塑的文化是招募人才進

到組織後，就不斷強調努力工作、努力工作、

持續努力工作！再藉由分紅、股票、高薪來誘

使員工不斷努力工作。在這種文化氛圍下，一

工作者抱持沒有功勞也有苦勞心態，不思改變，容易

被淘汰。

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旦當企業面臨經營環境不佳，想要啟動組織

變革，或者採取精實的做法時，往往第一個

阻礙便是員工的抗拒力。他們會認為自己沒

有功勞也有苦勞，想辦法也要捍衛自己的權

力。近年來，我們向顧客倡導在組織裡要建

立「B to B」的企業文化與工作價值。B to B

也就是 Business to Business的縮寫。主要為回

歸到企業設立的目的是為了服務顧客；員工

是為了提供超乎顧客期望的服務而存在。一

旦當顧客不再需要這項服務，員工便要想辦

法從公司找資源，來激發其他的顧客服務需

求，這般思維會讓員工更有彈性與增加靈活

度，企業就不會只能採取裁員等非常手段來

因應市場的變動。反而可以藉此打散傳統的

金字塔型的組織架構，從思考顧客需求、市

場變動等，建立起以任務導向的虛實整合性

團隊。這樣的團隊目標很簡單，就是準確地

確認出對顧客最有價值的，而不是由組織中

生產製造、銷售等部門依照本位主義來判斷

對顧客有利的價值。

滿足顧客需求，讓工作者創造高價值。

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Coverstory封面故事相對論 ﹣觀念篇

企業應給予組織中為數

眾多的「工作馬」類型

員工更多關注及培育，

方能蓄積成長的動能。

再者，由顧客來拉動，以暢流方式來提

供，把凡是不能產生價值的活動都除去，以

達到降低總體的目標成本，進而提升投資報

酬率。而且一旦達成目標後，更要能做出新的

分析，以確認新的目標成本。就如電影《不可

能的任務》(Mission: Impossible)中，當有任務

時主要的負責人便從人才庫中，挑選在不同領

域的專業工作者組成團隊，參與價值創造的工

作，等到完成任務後，成員再各自回到所屬的

團隊中，接受新技能的再教育或者是更進階的

專業。如此，員工就可充分發揮技能，企業也

能更有靈活與彈性來應付顧客需求，甚至刺激

顧客產生新的需求。

網狀職涯規劃 打造菁英生產線

我要再度提到前述中，天力亞太針對大

中華區所做的工作壓力來源的調查結果來說

明。當我持續與香港、台灣、大陸、新加坡、

馬來西亞等國家與地區職場人接觸後發覺，越

是 80、90年後的職場人不分地區性，最關心

問題都是自己的生涯發展，也往往成為工作壓

力來源的主要原因。若再進一步的探究原因，

對這些新世代而言，有「前景」的職涯會比有

「錢景」的職涯，更能吸引他們投效企業，貢

獻所學。

因此，企業必須揚棄為員工所規劃的「階

梯式」的職涯發展。傳統上，員工的生涯規劃

是以職能為主，如研發、銷售、採購等直線向

上，以爭取更大的權力，以及更好的待遇。但

這種情況下，員工容易沈溺在舒適圈，只會用

他們熟悉的標準處理顧客的需求。這是人性，

情有可原。

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組織要突破這種限制，就要進一步設計

出「網狀式」的職涯發展路徑。員工的職涯

不會都是一路垂直向上發展，也可能會是做

水平的挪移。組織要做的是重新賦予各職位

的工作內涵。舉個例子來說，採購人員要結

合供應商，確保他們有新技術、設計及生產

能力，可以提供高品質的服務；品管人員則

要建立出新的標準，使產品小組能應用，不

會有不良品流到顧客手中。透過這種方式，

員工所從事的都是價值創造的工作，並且能

把其專業透過知識管理方法以及標準化程序，

作為培育後進專業人員之用。這即是我們所

倡導的 B to B的文化與組織結構，也才能讓

企業推動精實人力資源規劃時，不會變成僅

在人員數字上增減做差異化比較，陷入「人

頭砍完了，整頓部門都完成了」但企業整體

效率依舊沒有顯著改善的窘境。

最後，我要懇切地提醒企業主，儘管在

不景氣時，啟動組織變革是相對容易達到目

的。但員工畢竟不是貨架上的商品，少一個

多一個影響不大。相反的，每一個人的身後

都是一個家庭，他們同時扮演為人父母、為

人子女的角色，不管採取任何形式的手段來

達到精實人力的目的，與員工溝通並且予以

感謝有其必要，執行過程中更要細膩地多從

「人性」來思考才行。

網狀式職涯發展，讓

人才個個都是菁英。