CBRE EMEA GBS - Interview with Maciej Piwowarczyk | (8-13 page) Outsourcing Magazine 2015

Rekomendacje branżowe – Z kim warto współpracować.

Spokojnych i rodzinnych Świąt Bożego Narodzenia oraz Szczęśliwego Nowego Roku

życzy redakcja magazynu Outsourcing Magazine

2

MENU

PZU 3.0

Wydajnośći optymalizacjaprzed ceną

815

2216

3428

ZOOM – CBRE CORPORATE OUTSOURCING

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ

OUTSOURCING LOGISTYKI WEWNĄTRZZAKŁADOWEJ

CONTACT CENTER

REGIONY PRZYJAZNE OUTSOURCINGOWI – RZESZÓW

OUTSOURCING ZARZĄDZANIA OBIEGIEM DOKUMENTÓW

str.

str.

str.

str.

str.

str.

Małymi krokamido wielkiego sukcesu

Myśl globalniei dostarczaj lokalnie

Outsourcingowa perłaPolski Wschodniej

Istotny jest każdy dokument

3

Z nimi nie wypierzesz

Wzorce zarządzaniaportfelem nieruchomościod najlepszych

Trafićw potrzebynajemców

Eksperci Outsourcing Magazine,godni polecenia

4052

64

4448

58

REAL ESTATE

ROZWÓJ ZAWODOWY

TRIRIGA – PROFESJONALNY SYSTEM DO ZARZĄDZANIA NIERUCHOMOŚCIAMI OD IBM I CAPGEMINI

REAL ESTATE

POLECANE FIRMY

str.

str.

str.

str.

str.

str.

Cel – budynektechnicznie doskonały

TWARZĄ W TWARZ – WOJCIECH BOGDAN MCKINSEY

Outosurcing usługbiznesowych w Polsce

5

www.schmersal.pl

PROFESJONALNE PISMO DLA BRANŻY UTRZYMANIA RUCHU 3(53)/2015 maj-czerwiec

INDEKS 226289 cena 40 zł (w tym 5% VAT) W W W . S L U Z B Y U R . P L

TEMAT NUMERU: BEZPIECZEŃSTWO

SERWIS INSTALACJI

ELEKTRYCZNYCH

TECHNOLOGIETRANSMISYJNE W RAMACH SIECI

PROFIBUS

BEZPIECZEŃSTWO 4.0 –ZA KURTYNĄOCHRONNĄ

18 23 32

SŁUŻBY U

TRZYMA

NIA

RUCH

U | 3(53)/2015

53

9 771896 067507

ISSN 1896-06770 5 >

421885

Dlaczego warto zamówić prenumeratę

„Służb Utrzymania Ruchu”?Bezpłatne indywidualne konsultacje z ekspertami! Na Państwa pytania odpowiadają współpracujący z Redakcją czołowi eksperci UR, a także prawnicyoraz specjaliści BHP.

W każdym numerze ciekawe studia przypadków i rozwiązania problemów UR pokazane „krok po kroku” – z praktyki polskich zakładów przemysłowych.

Bardzo atrakcyjne rabaty i zaproszenia VIP na najbardziej renomowane w branży kongresy i warsztaty: Ogólnopolski Kongres Służb Utrzymania Ruchu, Ogólnopolskie Szkolenie SłużbUtrzymania Ruchu, warsztaty magazynowe, warsztaty dla kierowników UR i produkcji.

Bezpłatne dodatki tematyczne przez cały okres prenumeraty między innymi: IV Ogólnopolskie Badanie SUR, Casebook branży Spożywczej 2015, Przewodnik Szefa Utrzymania Ruchu.

Wiarygodność i profesjonalizm – współpracują z nami uznani specjaliści-praktycy: Stanisław Kowalewski, Paweł Lonkwic, Kamil Szydło, Michał Gosk, Damian Żabicki, Wojciech Mączyński oraz specjaliści z firmy ASTOR.

e-mailowo: [email protected]

faksem: +48 61 66 55 806

telefonicznie: +48 61 66 55 874

na stronie internetowej: www.prenumerata.sluzby-ur.pl

Jak zamówić„Służby Utrzymania Ruchu”?

Profesjonalne pismodla branży Utrzymania Ruchu

cena rocznej

prenumeraty

249 złnetto

6

DołĄcz Do prenumeratorów, zDobywaJ wieDzĘ oD naJlepszych

DoświaDczenie niemieckiego hotelbau

naJbarDzieJ narzĘDziowy magazyn Dla hotelarzy

inspiracJe wnĘtrzarskie i Design

16 lat DoświaDczenia na rynku wyDawniczym

oDwieDź nas www.biznes-hotel.pl

www.prenumerata.biznes-hotel.pl

7PARTNER RODZIAŁU:

CZASOPISMA

WYDARZENIA

PORTALE

www.prenumerata.laj.plwww.prenumerata.nm.pl

...czy ktoś da Ci więcej?

Kompleksowo dla branży TSL...

8


Myśl globalnie i dostarczaj lokalnie

To z pewnością jeden z najciekawszych przykładów realizacji projektu centrum usług wspól-nych w Polsce. Dwa lata temu firma CBRE Corporate Outsourcing, specjalizująca się głów-

nie w obsłudze „lease administration & accounting”, zmieniła strategię i bardzo mocno weszła na ścieżkę wzrostu oraz – co najważniejsze – dywersyfikacji porftela usług. CBRE Corporate Outsourcing to wartościowy przykład na to, w jaki sposób uzyskać ciekawy balans pomiędzy podejściem procesowym a elastycznością do obsługi klientów korporacyjnych. Firma rośnie w niezwykłym tempie. Jeszcze dwa lata temu zatrudniała 230 osób, dziś jest to ponad 440 pra-cowników, a w ciągu 5 miesięcy będzie to znacząco ponad 500 osób na bazie już podpisanych kontraktów. To globalne centrum usług (GBS) jest multifunkcyjne, dostarcza usług wewnętrz-nych dla CBRE, jak i zewnętrznych dla międzynarodowych kllientów CBRE, działa globalnie oraz jest oparte na hybrydowym modelu dostarczania usług, w ramach którego współpracuje z ze-wnętrznymi dostawcami BPO. O tym, jak realizowany jest model zarządzania tym globalnym centrum usług biznesowych, rozmawiamy z Maciejem Piwowarczykiem, dyrektorem zarządza-jącym oraz członkiem zarządu w CBRE Corporate Outsourcing.

Rozmawia Krzysztof Kogut

9PARTNER DZIAŁU:

P W czym specjalizuje się CBRE Corporate Outsourcing?

– Naszą główną częścią i podstawową linią serwisową jest „portfolio services”, w ra-mach którego w pełni zarządzamy operacja-mi finansowymi realizowanymi dla portfeli nieruchomości znajdujących się pod opieką CBRE. To kombinacja zespołów lease admini-stration i client accounting, grupa 200 spe-cjalistów, dostarczająca elementy analityki i raportowania oraz obsługi finansowej pro-cesu najmu, w czym zawiera się np. rozlicza-nie opłat typu service charge oraz zarządza-nie wierzytelnościami. Wielu naszych klientów pochodzi z sektora finansowego, który albo wynajmuje budynki, albo jest ich posiadaczem. Dla dużych mię-dzynarodowych banków prowadzimy w ich imieniu obsługę procesu najmu w pełnym zakresie, praktycznie na wszystkich konty-nentach. Często relacja ta rozpoczyna się od współpracy na poziomie obsługi transakcji, z czasem ulega jednak rozbudowaniu, obej-mując swym zakresem pełne spektrum za-rządzania obszarem najmu. Podobna paleta serwisów dedykowana jest również facility managerom zatrudnionym z ramienia CBRE, którzy pracują dla dużych międzynarodowych klientów. Warszawski zespół zapewnia im obsługę finansową tego typu projektów – głównie tyczy się to za-rządzania zobowiązaniami, ale też wsparcia finansowego bądź administracyjnego dla accountów obsługujących klientów CBRE. Właśnie dla nich dostarczamy pełną anali-tykę oraz niezbędne, zagregowane dane do sporządzania prawidłowego zestawienia zy-sków i strat oraz prognozowania. Po trzecie, dostarczamy także usługę outso-urcingu project management. To dość świeży obszar, którym zajmuje się obecnie kilkuo-sobowy zespół ludzi dedykowany temu, by w sposób zdalny spinać zarządzanie projek-tami głównie dla dużych klientów niejedno-krotnie prowadzących rozległe, często skom-plikowane projekty wymagające zdalnego wsparcia w tej dziedzinie. Jesteśmy też obecni w obszarze technologii, gdzie obecnie ok. 20-osobowy zespół wdraża oraz wspiera obsługę aplikacji oraz systemów będących integralnym elementem świadcze-nia usługi naszym klientom w obszarze Por-folio Services bądź Facility Management.Poza światem zewnętrznym warto wspo-mnieć o działach wewnętrznych, a dokładniej mówiąc o finansach oraz dziale HR. 70 osób,

będąc częścią europejskiego działu finan-sów, dostarcza pełną księgowość dla CBRE EMEA, od zobowiązań, przez należności, „payroll”, Travel & Expense, aż po dział „tre-asury” oraz księgowość zarządczą, a na dziś

kilkuosobowy zespół HR dostarcza usługi ad-ministracyjne dla CBRE EMEA. W obu obsza-rach planujemy dalsze wzrosty wraz z wielce prawdopodobnym pojawieniem się wkrótce działu IT i prawnego.

Maciej Piwowarczyk


Dostarczamy także usługę outso urcingu project management. To dość świeży obszar, którym zajmuje się obecnie kilkuo sobowy zespół ludzi dedykowany temu, by w sposób zdalny spinać zarządzanie projek tami głównie dla dużych klientów.

10

Naszą już bardzo rozpoznawalną marką na globalnej mapie CBRE jest zdecydowanie zespół analityczny specjalizujący się w wie-lu obszarach, jak choćby service charge op-timalisation czy obszar energy i sustainabi-lity, gdzie wspieramy naszych klientów nie tylko w ramach ich agendy „CSR”, ale także pomagamy im osiągnąć znaczące oszczęd-ności w funkcjonowaniu biur. Po 100% wzroście w ostatnich 12 miesiącach nadal bardzo wiążę z analityką spore nadzieje tak w obecnych, jak i nowych obszarach, np. dla naszych działów doradztwa, które choć są rozproszone na całym świecie, mogą prze-cież korzystać z usług realizowanych przez CBRE Corporate Outsourcing Ser v ices w Polsce.

P Czy oprócz przejmowania wewnętrznych procesów CBRE oraz dużych międzynarodo-wych klientów mogą Państwo liczyć na zain-teresowanie polskich klientów?

– Głównym ograniczeniem dla polskich przedsiębiorstw chcących zdecydować się na outsourcing może być wzrost kosz tów obsługi procesów z powodu zbyt małej skali oraz małej dojrzałości klienta. Cen-tralizacja prowadzona przy udziale outso-urcera może okazać się droższa, ponieważ wchodzenie w dojrzałe i rozbudowane modele obsługi procesów realizowane za granicą wiąże się z dodatkowymi czynnika-mi kosztotwórczymi, które do tej pory nie były uwzględniane. Chodzi tu np. o speł-

nienie wymogów compliance dla procesu lub nowej lokalizacji czy o wzrost kosztów pośrednich związanych z potrzebą zmiany struktury zarządzania. W 80% przypadków jest tak, że organizacje, które do tej pory wykonywały lokalnie dzia-łania księgowe, realizowały je niskim na-kładem osobowym. Generalnie w świecie zarządzania zobowiązaniami, kiedy proce-suje się fakturę, jedna osoba nie powinna przygotowywać płatności i jej akceptować. Wejście w nowy model ujawnia zatem wiele dotychczasowych niedoskonałości. Rze-czy, które do tej pory jakoś funkcjonowały, w dojrzałym modelu nie mogą być konty-nuowane. Mówienie zatem o optymalnym rozwiązaniu outsourcingowym dla polskiej firmy często jest trudne, gdyż zazwyczaj działają one w pewnej izolacji i nie są w sta-nie pokonać bariery dostosowania się do innej kultury organizacyjnej oraz proceso-wej, co ma swoje odbicie w kosztach za-trudnienia odpowiedniej kadry. Poza tym, aby zanotować wyraźne zyski w outsourcingu procesów dla firm działają-cych w Europie Środkowo-wschodniej, nie powinno się brać pod uwagę przenoszenia ich z jednego kraju tego regionu do innego. Dużo lepszym modelem współpracy mo-gącym zapewnić odpowiednią wydajność finansową jest taki, który będzie zawierał

Głównym ograniczeniem dla polskich przedsiębiorstw chcących zdecydować się na outsourcing może być wzrost kosz tów obsługi procesów z powodu zbyt małej skali oraz małej dojrzałości klienta.

11PARTNER DZIAŁU:

komponent azjatycki. I tu dotykamy sedna sprawy – obecnie polskie firmy nie są jesz-cze gotowe na to, żeby przejść w model ob-sługi procesów w tak odległych państwach. To kwestia osiągnięcia pewnej dojrzałości w ich obsłudze. Istnieją bowiem pewne wymogi, które muszą zostać spełnione, by móc myśleć o ich realizacji w krajach azja-tyckich. Chodzi tu przede wszystkim o to, że strona kliencka powinna posługiwać się biegle językiem angielskim, by można mó-wić o sprawnej realizacji procesów, które również powinny być opisane w tym języku. Dodatkowo istnieje tu spory problem prze-łamywania bariery językowej, z jakim wciąż borykają się krajowe firmy. Dodatkowo czę-ste ograniczenie dla naszych firm stanowi nadal dla nas zbyt mała skala. Nie oznacza to jednak, że nie będziemy oferowali naszych usług polskim firmom. Wierzę, że rynek wraz z uzyskiwaniem doj-rzałości przekona się do zalet stosowania outsourcingu. Kilkakrotnie podchodziliśmy

do negocjacji z polskimi firmami, które były zainteresowane usługami dostarczanymi przez nas np. w ramach „portfolio services”, jednak finalnie nie dochodziło do współ-pracy. Sądzę, że właśnie z tych powodów, o których wspomniałem wcześniej. Mamy jednak aspiracje do tego, by sprzedawać im inne nasze usługi i mam nadzieję, że gdy spotkamy się za rok, będę mógł powie-dzieć, że udało nam się rozpocząć projekty dotyczące analityki, która jest bardzo cie-kawym, a stosunkowo prostym i zrozumia-łym produktem. Dziś polskie firmy nie mają analityki z prawdziwego zdarzenia bądź korzystają z usług consultingowych, które przeważnie nie są w stanie dostarczać ana-lityki na takim poziomie jak my. Dysponu-jemy bowiem większym zakresem danych i dostarczamy produkty bardzo ważne dla biznesu naszych potencjalnych klientów. Z usług outsourcingu korzysta jednak spo-ro polskich oddziałów znajdujących się w strukturach korporacji międzynarodo-

wych, z którymi rozpoczynamy współpracę, podpisując jednak deale za granicą. Mówi-my tu jednak o większych organizacjach, dla których Polska jest jednak jedną z wielu lokalizacji do prowadzenia biznesu. Słyszałem natomiast o projektach centra-lizacji usług w ramach naszego kraju, np. w obszarze sfery publicznej, tj. scentrali-zowano obsługę administracyjną dla Mi-nisterstwa Finansów, bodajże w Radomiu. Nie wiem, jak to się finalnie spięło finanso-wo i jakościowo, a byłby to na pewno bar-dzo ciekawy temat do analizy i dyskusji...

P Czy Pana zdaniem możliwe jest ujęcie każdej współpracy w precyzyjnym modelu procesowym?

– Z punktu widzenia bezpieczeństwa sta-łego przeprowadzania procesu realizowa-nie go w możliwie zamkniętym i opisanym wzorcu wydaje się jak najbardziej korzystne. Klienci operują jednak na różnych modelach


12

biznesowych i nie zawsze możliwe jest sko-piowanie wzorców z jednej branży (w której się sprawdziły) do innej. Weźmy np. model real estate. W mojej ocenie jest on płynny i skrajnie elastyczny. Dążymy do tego, by facility manager, dla którego dostarczamy finansowe wsparcie typu AP, podążał moż-liwie pewną, wytyczoną ścieżką procesową. Trzeba sobie jednak zdawać sprawę z tego, że znakomita większość jego pracy nie wiąże się z podejściem procesowym, bo nie taka jest natura jego zawodu. Choć oczekujemy od niego wpisania się w model standardo-wy, nie sądzę, że kiedykolwiek możliwe bę-dzie osiągnięcie jego pełnej formy. To jest ograniczenie, które rozumiemy i dlatego po-zostawiamy naszym pracownikom 20–30% swobody w interpretacji procesu, tak by dopasować się możliwie blisko do natury bi-znesu klienta. Realizowanie idealnego modelu standardo-wego wiąże się także z ogromnym zaangażo-waniem po stronie klienta, który jeśli nie do-pilnuje albo nie zrealizuje swojego elementu układanki, to cały proces może nie zostać dowieziony. Z kolei jeśli 20–30% procesu nie

będzie precyzyjnie opisane, ryzykujemy, że zbyt duża część ryzyka będzie przeniesiona na czynnik ludzki, który z kolei jest zawod-ny. Nie chodzi tu tylko o możliwe błędy lub podejmowanie niekorzystnych decyzji, ale i o rotacje na kluczowych z punktu widzenia procesu stanowiskach. Rozwijamy także au-tomatyzację i wdrażamy nowoczesne tech-nologie, które w prosty sposób odciążają naszych pracowników i dają nam większą elastyczność w zarządzaniu specjalnościa-mi. Robotyka już na dobre zagościła w CBRE i to właśnie osoba z Warszawy będzie kie-

rować tym obszarem u nas globalnie, opie-rając się m.in. na naszych już istniejących wewnętrznych umiejętnościach oraz wiedzy.Wkładamy mnóstwo wysiłku w to, żeby pro-cesować możliwie dużą część naszej pracy, jednak cały czas staramy się dopasowywać do charakterystyki pracy estate managerów czy facility managerów. Obecnie sytuacja wygląda tak, że naszą współpracę opiera-my na procesie i podążaniu od punktu A do punktu B, co stanowi 70–80% standaryzacji procesu, ale często dostarczamy punkt C, bo wymaga tego nagła sytuacja czy niespo-

Realizowanie idealnego modelu standardo wego wiąże się także z ogromnym zaangażo waniem po stronie klienta, który jeśli nie do pilnuje albo nie zrealizuje swojego elementu układanki, to cały proces może nie zostać dowieziony.

13PARTNER DZIAŁU:

dziewane polecenie za strony klienta. Ak-ceptujemy taki stan rzeczy, ponieważ kosz-towo wszystko się tu spina, klient jest z tego zadowolony, a nasi ludzie mogą się wykazać elastycznością i innowacyjnym podejściem.

P W jaki sposób będzie Pan dalej rozwijał firmę?

– Mam dosyć mocno określoną wizję stra-tegii rozwoju, która opiera się na kilku dość istotnych przesłankach. Po pierwsze, zależy mi na tym, aby utrzymać, a co więcej – jesz-cze rozwinąć już zdywersyfikowaną ofertę naszych usług. To samo z siebie przekłada sie na coraz to ciekawsze ścieżki rozwoju i kariery, by nadal wygrywać z konkurencją walkę o talenty. Po drugie, wzrost komplek-sowości, chcemy ją bowiem budować i do-starczać, by tworzyć coraz silniejszą markę

ekspercką jako nasz wyróżnik i wartość dodaną ponad tylko oszczędności koszto-we. Osiągnięcia wizji opieramy na trzech filarach, tj. ludziach (a dokładniej najlep-szych oraz najbardziej przedsiębiorczych ludziach), naszych wartościach firmy (tzw. RISE values) oraz naszym nowatorsko stwo-rzonym programie Business Process Excel-lence zbudowanym na bazie metodologii Lean & Six Sigma oraz naszych doświadcze-niach, gdyż co prawda nie celebrujemy już zielonych „SLA-ów” które dostarczamy jako plan minimum, ale ciągłe dążenie do dosko-nałości jest tą cechą, która nas bardzo wy-różnia i tak to pozostanie. W CBRE bardzo wiele zależy od nas samych. Nie narzuca się nam globalnej strategii, któ-rą musimy realizować za wszelką cenę. Oczy-wiście musimy dostarczać usługi, ale mamy pewne pole do kastomizacji. Kierujemy się

pewnymi wytycznymi, które płyną z góry, jednak cały czas strategia lokalna odgrywa u nas kluczową rolę. Dwa lata temu mogliśmy pozostać w miejscu i skupić się wyłącznie na obsłudze lease administration oraz małym dziale ksiegowości. Mieliśmy jednak większe ambicje i cieszę się, że dziś możemy ofero-wać całą linię atrakcyjnych serwisów realizo-wanych w modelu outsourcingu. Myślę, że w innych międzynarodowych korporacjach nie byłoby to takie proste i oczywiste. Kwint-esencją tego, co robimy, jest sentencja „myśl globalnie i dostarczaj lokalnie”. Okazuje się, że myśl ta świetnie sprawdza się w naszej rzeczywistości biznesowej.

P Dziękuję za rozmowę.

W CBRE bardzo wiele zależy od nas samych. Nie narzuca się nam globalnej strategii, któ rą musimy realizować za wszelką cenę.


14

ZARZĄDZANIEP R O J E K T A M I

ZARZĄDZANIEP R O J E K T A M Id y n a m i c z n e o b l i c z e b i z n e s u

PZU 3.0wywiad

z Andrzejem Klesykiem

Projektowy „EVEREST”

PMO pełne ENERGI

Jak NIE decydowaćw PROJEKTACH

LUDZKA STRONA zarządzania ryzykiem

nr 2(9)/2015, cena 29,90 zł (w tym VAT 5%)www.zarzadzanieprojektami.org

ISSN 2299 - 9035

nr 2(9)/2015

ZARZĄDZANIEP R O J E K T A M Id y n a m i c z n e o b l i c z e b i z n e s u

PZU 3.0wywiad

z Andrzejem Klesykiem

Projektowy „EVEREST”

PMO pełne ENERGI

Jak NIE decydowaćw PROJEKTACH

LUDZKA STRONA zarządzania ryzykiem

nr 2(9)/2015, cena 29,90 zł (w tym VAT 5%)www.zarzadzanieprojektami.org

ISSN 2299 - 9035

nr 2(9)/2015

P I E R W S Z Y M A G A Z Y N P O Ś W I Ę C O N Y P R O J E C T M A N A G E M E N T

D Y N A M I C Z N E o b l i c z e B I Z N E S U

www.zarzadzan iepro jek tami .o rg

15

Małymi krokamido wielkiego sukcesu

Nowoczesne i młode contact center lokowane w mniejszych miejscowościach przeżywają obecnie renesans. Tworzą je zazwyczaj młode, dynamiczne zespoły, które oferują swoim

klientom energię i pomysłowość, jaką nie zawsze mogą się pochwalić ogromne korporacje. Usługi tego typu cieszą się coraz większym zainteresowaniem również dlatego, że nie od-biegają jakością od tych świadczonych przez największych graczy rynkowych. Rozmawiamy z Maciejem Ziółkowskim – dyrektorem Contact Solutions, nowoczesnego contact center, któ-re wykazuje się właśnie takimi cechami.

CONTACT CENTER

P Polska jest największym rynkiem nowo-czesnych usług biznesowych spośród wszyst-kich krajów Europy Środkowo-Wschodniej. Ten sektor stał się najszybciej rozwijającym się sektorem gospodarki. Czym Contact Solutions wyróżni się na tle konkurencji?

– Swoich szans upatrujemy w kilku aspektach. Jednym z nich jest sposób prowadzenia bizne-su. Mamy przyjemność współpracy w większo-ści z ludźmi, których średnia wieku to 25 lat. My skupiamy uwagę na rozwoju zawodowym każdego pracownika. Do tego posiadamy indy-widualny program podwyższania kompetencji w oparciu o doświadczenie trenerów. Dekon-centracja rodzimych call center w większych miastach daje nam szansę dołączyć do nowe-go trendu w sektorze BPO. A innowacyjne po-dejście do potrzeb klienta daje możliwość za-pewnienia elastyczności w doborze rozwiązań systemowych. Komunikujemy się z klientem w dogodnym dla niego momencie, korzystając z preferowanej formy kontaktu. Właśnie to jest atutem wyróżniającym Contact Solutions spo-śród innych graczy na rynku call center.

P Jakie innowacyjne rozwiązania systemowe może zapewnić Wasze call center w dobie dba-łości o wzorową jakość obsługi?

– Contact Solutions jest świadome wymagań, jakie stawia przed nami branża call center. Do-skonale zdajemy sobie sprawę z ciągłej potrze-

by unowocześniania stosowanych rozwiązań systemowych. Korzystamy z innowacyjnego narzędzia, jakim jest analizator mowy, gwaran-tując wzorowy poziom jakości obsługi klienta. Nasz atut stanowi szereg aplikacji wewnętrz-nych wspierających operację. Gromadzenie da-nych i ich analiza umożliwiają bieżącą kontrolę nad zachodzącymi procesami. Ciągłe poszerza-nie kanałów komunikacji z klientem stawia Con-tact Solutions o dwa kroki przed konkurencją.

P W jakich branżach upatrujecie realizacji procesów zachodzących w Waszym przedsię-biorstwie?

– Zespół Contact Solutions swoje doświadcze-nie budował we współpracy z partnerami z sek-tora telekomunikacyjnego, motoryzacyjnego, finansowego, sportowego, lotniczego, logistycz-nego oraz edukacyjnego. Nasza praca wiąże się z ciągłymi zmianami, na które dzisiaj jesteśmy przygotowani. Każda kampania ma swój funda-ment, którego nie należy zmieniać, ale procesy mu towarzyszące wymagają dokładnych obser-wacji, aby w każdej chwili móc dostosować się do oczekiwań klientów. Nie zamykamy się na inne rynki. Wręcz przeciwnie, jesteśmy skorzy do podjęcia współpracy z innymi, aby móc za-oferować znane i sprawdzone metody budowa-nia marki oraz wzorowej jakości obsługi.

P Siedziba Contact Solutions znajduje się w Grudziądzu. Jest to stosunkowo małe mia-

sto. Jest to wadą czy zaletą firmy świadczącej usługi outsourcingu?

– Grudziądz został wybrany nie bez powodu. Jest to miasto, z którego młodzi ludzie wyjeżdża-ją, by zdobyć doświadczenie. Zapewniamy im nowe miejsca pracy w rodzimym mieście, chcąc zahamować migrację do większych metropolii. Naszym profilem są przede wszystkim ludzie chcący doznać nowych wyzwań, połączyć życie rodzinne z zawodowym. Uważamy, że lokaliza-cja siedziby naszej firmy jest zaletą, która prze-łoży się na budowę silnego, zgranego zespołu.

P Wiadomo, że współcześni klienci stają się coraz bardziej odporni na marketingowe za-biegi, należy stosować różne kreatywne roz-wiązania, aby doprowadzić do merytorycznej rozmowy. Jakie niestandardowe techniki pro-wadzenia rozmowy stosuje Contact Solutions?

– To, jak klient odbierze kontakt telemarketera, zależy wyłącznie od kultury prowadzonego bi-znesu. Gdy otrzymujemy kontakt telefoniczny zbyt wcześnie albo zbyt późno, osoba dzwonią-ca jest z góry na przegranej pozycji, bez moż-liwości finalizacji założeń kampanii. Priorytet w konwersacji stanowi naturalność, która uka-zuje profesjonalizm i wzorowe przygotowanie. Klient jest wtedy skłonny do rozmowy, a konsul-tant może cieszyć się swoim sukcesem.


Rozmawia Olena Novitska

Maciej Ziółkowski

16

PZU 3.0 Strategia zmiany to wielowątkowy proces, który wymaga od autorów szczególnego piety-

zmu w doborze narzędzi, ludzi oraz celów, jakie są potrzebne, by dokonać trwałej i sku-tecznej poprawy działania organizacji. Umiejętność wprowadzania zmian opiera się także na realnym planie, realizowanym konsekwentnie i z odwagą. Duże organizacje o zastałym cha-rakterze zazwyczaj wykazują się dużą odpornością na zmianę, dlatego ważne jest, by restruk-turyzację prowadziła osoba z odpowiednią pozycją, która zainspiruje pracowników na wszyst-kich szczeblach do zmiany sposobu myślenia. Świetny przykład restrukturyzacji organizacji stanowi PZU SA, które w ostatnich latach przeszło długą drogę, by stać się konkurencyjnym graczem na rynku ubezpieczeń. O zmianie i o tym, jak nią zarządzać, rozmawiamy z Andrze-jem Klesykiem, Prezesem Zarządu PZU SA.


Rozmawia Dariusz Wieczorek

17PARTNER DZIAŁU:

P Panie prezesie, zacznę trochę nietypowo. Czy jest Pan optymistą?

– Zawsze jestem optymistą. Uważam, że czło-wiek, który nie jest optymistą, nie powinien być menedżerem. Zwłaszcza prezes zarządu tak konserwatywnej firmy jak PZU, która ubezpie-cza od ryzyka, musi być optymistą – inaczej to nie ma sensu.

P Jest Pan prezesem PZU od ponad 7 lat. Ten czas można by podzielić na kilka etapów. Po pierwsze, zakończenie sporu z Eureko, na-stępnie debiut na Giełdzie Papierów Wartoś-ciowych, wprowadzenie strategii PZU 2.0 (co dziwne – tylko na trzy lata), a teraz mamy jej kolejną odsłonę, czyli PZU 3.0. Czy faktycznie strategia 2.0 została już zrealizowana?

– Tak, w 2014 r. – zgodnie z planem – zakończy-liśmy naszą działalność związaną ze strategią 2.0. Udało się osiągnąć większość z wyznaczo-nych celów, chociaż nie wszystkie. Ale myślę, że strategia nie jest od tego, żeby osiągać wszyst-kie cele – gdyby się to udało, mogłoby to ozna-czać, że była za mało ambitna. W każdym razie bez strategii 2.0 nie udałoby się zrobić 3.0. Po-dobnie jak z wydaniami informatycznymi – jest to jak gdyby naturalny ciąg dalszy.

P A które cele udało się osiągnąć?

– Przede wszystkim udało nam się osiągnąć to, że działamy jako grupa. Jeśli chodzi o efektyw-ność, mamy bardzo dobre wyniki, chociażby wskaźnik kosztów administracyjnych, który był powyżej 10%, zmniejszyliśmy do ok. 7,5%. Do-brze więc przygotowaliśmy firmę do uczestni-ctwa w grze konkurencyjnej. Dla mnie najważ-niejszym osiągnięciem tej strategii jest to, że przestaliśmy tracić udział w rynku. To było coś, co na samym początku wydawało się niemożli-we. Kiedy mówiłem, że przyjdzie taki dzień, że PZU przestanie tracić udział w rynku, co więcej – zacznie ten udział zyskiwać, ludzie mi nie wie-rzyli.

P Mówi Pan, że PZU przestało tracić udział w rynku. Właściwie dlaczego?

– Można by wymienić dziesiątki przykładów. Staliśmy się np. bardziej prosprzedażowi, na-stawieni na klienta, poprawiliśmy likwidację szkód, zrobiliśmy rebranding, a więc zaczę-liśmy kierować naszą ofertę także do innych niż typowych klientów PZU itd. Natomiast dla mnie najważniejsza była zmiana mentalności

ludzi w firmie. To dzięki niej przestaliśmy tracić udział w rynku. Kiedy zaczynałem tu pracować ponad 7 lat temu, myślało się wtedy w katego-riach: planować tak, żeby stracić jak najmniej. Powiedziałem wówczas moim menedżerom, że nie lubię przegrywać, a planowanie tylko po to, żeby przegrać jak najmniej, jest dla mnie żenują-ce i uwłaczające godności gracza. Mówiłem też, że przyjdzie taki dzień, kiedy będziemy plano-wali wzrost udziału w rynku, co przyjmowano z powątpiewaniem, ale ostatecznie się udało. I właśnie to jest, moim zdaniem, najważniejsza zmiana: teraz ludzie w PZU nie myślą o tym, żeby tracić, tylko o tym, żeby zyskiwać.

P Mentalność ludzi jest chyba najtrudniej-szym elementem do zmiany.

– Zgadzam się z panem w stu procentach. Sie-dem lat temu byłem niesamowicie naiwny, my-śląc, że to się da zrobić z dnia na dzień, ot tak. Tym bardziej, że przychodziłem z firm, które w swoim DNA miały wpisaną otwartość, dyna-mikę i odwagę. Natomiast w PZU tego nie było. Biurokratyczna instytucja. Firma nastawiona wyłącznie na przetrwanie. Większość ludzi mia-ło takie właśnie nastawienie. Podam panu przy-kład. Kiedy przyszedłem do PZU, połowa ludzi na szczeblu zarządzania – tzw. menedżerów,


Andrzej Klesyk

18

czyli ok. 300 osób – pracowała w firmie krócej niż rok. Był to efekt przeprowadzonej wcześniej czystki. I połowa z tych ludzi po prostu się nie nadawała do tego, co robili. Mentalnie oni nie byli przyzwyczajeni do działania i wykazywania się inicjatywą. Na dowód tego zawsze opowia-dam anegdotkę, która jest prawdziwą historią. W pierwszym miesiącu mojej pracy zaprosiłem do tego pokoju pewną grupę ludzi (nie powiem, z jakiego działu, żeby się nie denerwowali) i po-wiedziałem im: „Słuchajcie, chcę, żebyście mó-wili mi prawdę i tylko prawdę”. „Tak, panie pre-zesie”. „Czy będziecie mi mówili prawdę?” „Tak, panie prezesie”. „To co myślicie?” „Tak, panie prezesie”. I tak właśnie działała ta organizacja. Oczywiście teraz zdaję sobie sprawę, że zmiany kulturowe trwają bardzo długo. Wcześniej my-ślałem, że to góra 2–3 lata. Myślę, że dopiero teraz udało mi się to, co chciałem osiągnąć w 2 lata po przyjściu do PZU. I zdaję sobie sprawę, bo nie jestem naiwny, że gdyby tu na moim miejscu pojawiła się „małpa z brzytwą”, to wróci stare, i to bardzo szybko. Mam nadzieję, że to się nie zdarzy.

P PZU jest w gruncie rzeczy ogromnym orga-nizmem. Zapewne łatwiej wpływać na mental-ność pracowników czy też na kulturę organi-zacyjną tu na miejscu, w centrali niż w terenie?

– Wręcz przeciwnie. Moim zdaniem ludzie w te-renie są bardziej otwarci niż w centrali. Tym ostatnim wydaje się często, że to oni rządzą biznesem i są najważniejsi. Według mnie, i to jest moje bardzo mocne przeświadczenie, to właśnie ludzie w terenie, a więc ci, którzy pracu-ją z klientem, widzą go – są najważniejsi. W cen-trali nie obsługujemy żadnego klienta, a część pracowników demonstruje innym, jak ważnym jest dyrektorem albo w jak istotnym dziale pra-cuje. Uważam, że w oddziałach widać najwięk-szą zmianę. Jeżeli pójdzie pan do jakiegokolwiek

z naszych oddziałów, to nie zobaczy pracowni-ków jedzących śniadanie w obecności klienta. Widok pani ubranej na czerwono obok pana, który jest ubrany na zielono, i jeszcze innej pani w ubraniu w kratkę również nie wchodzi w ra-chubę. Zobaczy pan za to ludzi dumnych, jak sądzę, z tego powodu, że pracują w PZU. Wszy-scy pracownicy naszych 410 oddziałów noszą plakietki z imieniem i nazwiskiem nie dlatego, że im każę, tylko poniekąd z przyzwyczajenia i identyfikacji z firmą. Oprócz tego ludzie noszą w klapie znaczek PZU. Kiedy przyszedłem do fir-my, nie było takiego zwyczaju. Nie dlatego, że ludzie się wstydzili PZU, tylko nie mieli poczucia przynależności do firmy. Mam zatem wrażenie, że centrala jest najtrudniejszym do zreformo-wania miejscem. Usiłuję to zmienić w bardzo prosty sposób, np. w ramach programu pole-gającego na tym, że wysyłam ludzi w teren. Od-delegowani mogą obserwować, jak w praktyce wygląda obsługa klienta. Wtedy otwierają im się oczy, ponieważ czasem procedury, które wymy-ślili w centrali, nijak się mają do rzeczywistości. Pracownicy ci wracają ze świadomością popeł-nionych błędów, skutkujących wyrządzeniem krzywdy ludziom z terenu, poprzez odsunięcie ich od sprzedaży albo obsługi klienta. Nie jest zatem prawdą, że w centrali jest łatwo.

P Można jednak powiedzieć, że tutaj jest cen-trum zarządzania strategicznego, centrum do-wodzenia.

– Zgadza się.

P Nasuwa się pytanie, czy w ogóle było moż-liwe wprowadzanie jakichś strategii prorozwo-jowych, nastawionych na klienta przy nieod-powiednim nastawieniu osób tutaj?

– Oczywiście gdybym chciał wprowadzić tutaj zmiany bez wsparcia ludzi, nie miałoby to więk-

szego sensu. Mam wrażenie, że w PZU, zresztą jak w każdej dużej organizacji, są osoby, które mocno się identyfikują z wizją lidera. Jest to bardzo często mniejszość. Drugą grupę, i jest to zdecydowana większość, stanowią ludzie, którzy nie lubią się wychylać – nazywam ją pele-tonem. Te osoby tylko patrzą na to, co się dzieje na początku. Sami nigdy nie są pierwsi, zajmują czwarte, piąte miejsce, żeby tam w razie czego móc bezpiecznie przeczekać. Są też ludzie, któ-rzy wyraźnie kontestują. Najzabawniejsze, że ja mam największy szacunek do tych skrajnych grup. Jeżeli ktoś ma odwagę powiedzieć: „Panie prezesie, to jest największa głupota, którą pan zrobił" i to uzasadnić, to ja takiego człowieka bardzo szanuję. Wydaje mi się, że zbudowałem tę pierwszą grupę ludzi, która – mam nadzieję – coraz mocniej się rozrasta. Nagle ci, którzy byli w peletonie, również chcą być w czołówce, bo to miłe uczucie, kiedy człowiek wygrywa. Ludzie zaczynają myśleć, że na początku peletonu nie jest tak niebezpiecznie, jak przypuszczali, a „je-śli Klesyk zostanie na dłużej, to może nie przyj-dzie tutaj «małpa z brzytwą»?”. Myślę więc, że coraz więcej ludzi zaczyna wierzyć w zmiany. Dla mnie takim sygnałem zewnętrznym jest to, że na każdą propozycję pracy w PZU jest gigan-tyczna kolejka chętnych. A jeszcze 7 lat temu, jak przychodziłem tutaj i prosiłem kogoś, by przyszedł do mnie pracować, do PZU, to mo-głem usłyszeć w odpowiedzi: „Człowieku, czy ty się pozamieniałeś z kimś na rozumy?”. Nawet 3 lata temu, gdy ogłoszono konkurs na człon-ków zarządu PZU, zgłosiło się 128 osób. Jestem przekonany, że gdyby teraz ogłoszono konkurs na prezesa PZU, to kolejka rozpoczynałaby się tutaj, a kończyła na Heathrow w Londynie. Bo to jest już inna firma, która staje się miejscem, gdzie ludzie chcą pracować. I to nie dlatego, że nie ma pracy, tylko dlatego, że chcą się zatrud-nić właśnie w PZU. Jesteśmy postrzegani przez AIESEC jako jedna z instytucji (również wśród fi-nansowych) zapewniających najlepsze warunki pracy. Bardzo się z tego cieszę.

P PZU faktycznie przeszło długą drogę. Wy-magało to niewątpliwie zrealizowania szere-gu projektów, które musiały być tak dobrane i prowadzone, aby łącznie realizowały strate-gię. Oczywiście miękkie aspekty zarządzania są tutaj niezwykle istotne, ale z drugiej strony pewne twarde procedury, zasady, metody-ki czy standardy są równie ważne. Czy w PZU istnieją takie zasady tworzenia portfela lub programów, z których następnie wyłaniają się projekty?

Dla mnie takim sygnałem zewnętrznym jest to, że na każdą propozycję pracy w PZU jest gigantyczna kolejka chętnych. A jeszcze 7 lat temu, jak przychodziłem tutaj i prosiłem kogoś, by przyszedł do mnie pracować, do PZU, to mogłem usłyszeć w odpowiedzi: „Człowieku, czy ty się pozamieniałeś z kimś na rozumy?”.


19PARTNER DZIAŁU:

– Jak najbardziej. Kiedy przyszedłem do firmy, mieliśmy w toku ok. 80 projektów, a wykorzy-stanie środków budżetu projektowego było poniżej 40%. Jako organizacja tworzyliśmy pro-jekty, udawaliśmy, że coś robimy, po czym albo ich nie kończyliśmy, albo poszczególne projekty się prześlizgiwały. Obecnie budżet projektowy wykorzystujemy prawie w 100%. Na projekty w różnych formach wydajemy ok. 400 mln zł rocznie. To jest gigantyczna kwota! Staliśmy się zatem organizacją, która ma teraz precyzyj-ne mierniki projektowe. Co więcej, mamy taką metodologię wewnętrzną, która pozwala nie tylko na oszacowanie korzyści, ale również na ich późniejsze monitorowanie. Jesteśmy także dosyć surowi w stosunku do samych siebie. Na przykład wyeliminowaliśmy możliwość zmian harmonogramów w trakcie realizacji projek-tów, co rzekomo gwarantowało dotrzymywanie terminów. W efekcie projekt, który miał trwać 2 lata, realizowany był przez 4, a na samym końcu wszyscy chcieli dostać premię. Teraz się to zmieniło. Inny przykład: dawniej bywało tak, że jak ktoś nie dostał odpowiedniego budże-tu, to robił projekt po to, żeby ominąć budżet. Obecnie już tak nie działamy. Po trzecie, wpro-wadziliśmy pewne standardy. Jeśli przyjmujemy, że projekt ma się skończyć w kwietniu, to jest on monitorowany do kwietnia. Kiedy okazuje się, że jest np. zmiana regulacji, ale ta wejdzie dopiero w czerwcu, to taki projekt zaznaczamy na czerwono i nie zmieniamy harmonogramu

w trakcie jego realizacji. Czasem zmieniamy budżet, ale tylko i wyłącznie dlatego, żeby sko-rygować wyniki. Zdarza się bowiem błędnie oszacować koszty na samym początku. Dlatego wprowadzamy poprawki. Mamy też projekty poszatkowane na różne obszary. A więc są pro-jekty strategiczne, które podlegają bezpośred-nio zarządowi. Są także projekty wewnętrzne, które nie są sterowane z poziomu, i te projekty różnią się procedurami i sposobami rozlicza-nia. Jest również gigantyczny projekt „Everest”, który rządzi się kompletnie innymi prawami. To chyba największe wdrożenie systemu informa-tycznego w firmie ubezpieczeniowej w Europie, a być może i na świecie. Przerzucamy jakieś te-rabajty danych, przekładamy kanały sprzedaży z jednego systemu do drugiego; co więcej, dwa systemy działają równolegle, więc my tym mu-simy zarządzać, natomiast projekt jest robiony w tzw. agile.

P Pozostałe projekty są realizowane przy zastosowaniu metod tradycyjnych? Jedynie „Everest” jest realizowany agile’owo?

– Zgadza się.

P Dlaczego ten projekt jest projektem strate-gicznym?

– To jest najdroższy i najważniejszy projekt w naszej historii…

P Myśląc o tym projekcie, w gruncie rzeczy zastanawiałem się nad jedną rzeczą: w ramach projektu „Everest” pracuje kilkaset osób!

– W projekcie bierze udział 500 pracowników, ale nie są to sami programiści. I to jest najpięk-niejsze. Warto przekonać się, jak wyglądają pra-ce nad projektem „Everest”, dlatego że tam są różnego rodzaju „gniazda projektowe”. Jeżeli pan się znajdzie wśród wykonawców projektu, to nie będzie pan wiedział, który jest progra-mistą, a który odpowiada za stronę biznesową albo jest np. kontrolerem lub testerem.

P Z jednej strony mamy ogromną instytu-cję finansową, największego ubezpieczycie-la w Polsce. Instytucje finansowe kojarzą się głównie z procedurami, z normami ostrożnoś-ciowymi, z dość ścisłymi regulacjami. I w tej in-stytucji nagle pojawia się projekt bardzo duży, w który zaangażowanych jest kilkaset osób. W dodatku jest on prowadzony agile’owo, czyli w sposób dość nieprzewidywalny, w którym bardzo silny nacisk kładzie się na współpracę w zespole, nie zaś na jakieś regulacje. Jak to jest możliwe, żeby taki projekt był realizowany w takiej instytucji?

– Po pierwsze, chciałem powiedzieć, że miałem już okazję w swoim „poprzednim życiu” realizo-wać zarówno projekt, który nie był realizowany agile’owo (był to Handlobank), jak i budować


20

swój własny bank, czyli Inteligo, który był prak-tycznie agilem, tylko myśmy tego tak nie nazy-wali. Jeśli chodzi o „Everest”, są w tym projekcie elementy nieprawdopodobnie proceduralne. Takim elementem był np. wybór dostawcy. Pro-cedury były tak idealnie napisane, a cały proces tak dobrze przeprowadzony, że nawet mysz by się nie prześliznęła. Najzabawniejsze jest to, że pierwszy raz w historii PZU nie było żadnych przecieków co do cen. Procedura przetargowa była idealna. Natomiast jeśli chodzi o projekt, to nie jest tak, że wydajemy bardzo dużą kasę i mówimy: „A, chłopaki, róbta, co chceta, zoba-czymy, co z tego wyjdzie”. Tak na pewno nie jest.

Mamy sprecyzowany punkt docelowy, ale jak do niego dotrzeć, to już jest osobna sprawa. Przy-kładowo, możemy sobie powiedzieć: „OK, musi być możliwość zawarcia polisy Autocasco i OC razem” – niby proste, ale jak to zrobić? I to właś-nie jest agile. Wtedy osoby odpowiedzialne za produkt razem z tymi od sprzedaży mówią: „OK, zamiast robić dwie polisy, zróbmy jedną i wtedy wykombinujmy, jak to zrobić technologicznie”. Zamiast więc coś wymyślać i potem pisać do tego oprogramowanie, koledzy już w trakcie pisania kombinują, jak można zrobić coś dużo lepszego, żeby sprzedać to klientowi. I według mnie to jest wspaniałe, że jesteśmy w stanie

zrobić rzeczy, o których nam się albo nie śniło, albo nie byliśmy w stanie o tym pomyśleć. Gdy-byśmy nie zaryzykowali, to pierwsze 3 lata pro-jektu, a na pewno pierwszy rok, spędzilibyśmy (płacąc poddostawcy) na spisywaniu bardzo szczegółowych wymagań funkcjonalnych, któ-re po roku pracy podpisalibyśmy własną krwią, wycenili i potem byłaby to nasza Biblia. Trzy lata później okazałoby się, że np. jedna z funkcjonal-ności kompletnie nie ma sensu i musielibyśmy wejść w coś, co się nazywa change request, czyli trzeba by od początku coś pisać. Mniej więcej po 3 czy 4 latach od rozpoczęcia projektu otrzy-malibyśmy coś, co teoretycznie będzie działać, ale może już nie odpowiadać wymogom rynku. Dla mnie przykładem fatalnego poprowadzenia projektu był „GraphTalk” (taką miał nazwę, jak przyszedłem tutaj). Był to projekt, który koszto-wał nas gigantyczne pieniądze. Powiedziano mi, że ten projekt jest już w 95% skończony. Mie-liśmy 25 tys. stron jego opisu funkcjonalnego! Poprosiłem moich kolegów, żeby sprawdzili, czy ten opis jest spójny. Okazało się, że na stronie pierwszej, dwudziestej piątej, trzysta osiem-dziesiątej szóstej i dwa tysiące czterysta dzie-więćdziesiątej trzeciej były napisane kompletnie różne rzeczy, więc nawet jeśli zrealizowalibyśmy projekt według opisu, nie miałoby to szans dzia-łania. Chciałem się też upewnić, czy skoro 95% jest wykonane, to znaczy, że do zapłaty zostało już tylko i wyłącznie 5% dodatkowej kasy. Usły-szałem, że trzeba będzie dopłacić jeszcze mniej więcej 75%. Tak więc, niestety, trzeba było ten projekt zatrzymać, zwolnić także doradców i cały projekt spisać na straty. Ale to było 7 lat temu. Jest to przykład tego, jak może się skoń-czyć złe zarządzanie projektem.

P Na jakim obecnie etapie jest projekt „Eve-rest”?

– Działa już od roku.

P Od roku?

– Proszę pana, też wszyscy się z nas śmiali.

P Działa częściowo?

– Nie, od kilku miesięcy nie ma polisy komuni-kacyjnej czy majątkowej, czy innego naszego produktu, który byłby w starym systemie. Nowy system działa. To jest właśnie ta różnica, o któ-rej mówiłem: jedną z możliwości było wzięcie projektu, robienie czegoś przez 3 czy 4 lata, a potem migrowanie danych z niedzieli na po-niedziałek. Zrobiliśmy zupełnie inaczej. I od

Jeśli chodzi o „Everest”, są w tym projekcie elementy nieprawdopodobnie proceduralne. Takim elementem był np. wybór dostawcy. Pro cedury były tak idealnie napisane, a cały proces tak dobrze przeprowadzony, że nawet mysz by się nie prześliznęła. Najzabawniejsze jest to, że pierwszy raz w historii PZU nie było żadnych przecieków co do cen.

21PARTNER DZIAŁU:

chwili podpisania projektu, od wyboru dostaw-cy, do momentu wystawienia pierwszej polisy w nowym systemie minęło 14 miesięcy. Kiedy o tym powiedziałem pewnym konkurentom, to myślałem, że pękną ze śmiechu. A tu wszystko działa. I nasi agenci mają już nowy system.

P Mam takie wrażenie, że Pański sposób myśle-nia o biznesie nie jest często spotykany w Polsce. Jak wpłynęły Pana doświadczenia zagraniczne na sposób funkcjonowania w biznesie?

– Gigantycznie. Doświadczenia te wpłynęły na mnie w bardzo prosty sposób. Mianowicie dały mi dużą dozę pewności siebie, może nawet tro-chę arogancji w jednej sprawie. Mianowicie już się nie boję i nie mam teraz żadnego kompleksu niższości, kiedy przyjeżdżają tutaj koledzy z Za-chodu. Bankierzy inwestycyjni czy asset mana-gerowie doskonale wiedzą, że jeżeli przyjdą tu z „bullshitem”, to natychmiast wylecą, i nie mam z tym żadnego problemu. Po drugie, doświad-czenia, zwłaszcza te zdobyte przed laty, poka-zały mi, że wiele rzeczy, o których myślimy, że są niemożliwe, mogą być wykonalne. Przykładem może tu być pewien projekt z McKinsey, który dotyczył mleka UHT, czyli takiego w pudełkach. Jak myśmy to robili w 1994 r., projekt nazywał się „Rolling back the future”. Jego twórcy mieli ambitny plan, który wydawał się wręcz absur-dalny, ale dzięki temu, że pozwolili nam działać bez ograniczeń, mamy obecnie taką markę jak „Łaciate”. Jako McKinsey doradziliśmy twór-com tego projektu – producentowi pudełek do mleka – żeby wypromowali nowe marki w Polsce. A żeby to zrobić, trzeba się było udać do mleczarni i zatrudnić menedżerów marke-tingowych. I nie było w tym zakresie żadnych ograniczeń. Dlatego jak mi ktoś mówi, że nie da się czegoś zrobić, jest na najlepszej drodze, żeby mnie zdenerwować. Podam panu inny przykład. Kiedy przyszedłem do zakładu, ten budynek był własnością spółki PZU Tower. Ta z kolei należała do PZU SA i PZU Życie, które wynajmowały budynek od swojej własnej spół-ki. To miało sens do pewnego momentu, kiedy był jeszcze odliczany VAT. Kiedy nie było już takiej możliwości, okazało się, że do tej trans-akcji dopłacamy ogromne sumy. Wtedy powie-działem, że trzeba tę spółkę zaorać, że przede wszystkim muszę dbać o akcjonariuszy, więc wolę nie płacić VAT-u. I proszę sobie wyobrazić, że człowiek, któremu to zleciłem, popatrzył na mnie z politowaniem i oznajmił, że nie tacy jak ja próbowali tego dokonać. Słysząc to, po prostu się wściekłem. Rok później ta spółka przestała istnieć, budynek został kupiony, przestaliśmy

płacić podatek VAT, zaś człowiek ten został od-dany do dyspozycji rynku. Bardzo mnie dener-wuje tego typu podejście.

P Widzę u Pana dużo energii i dynamizmu. Zastanawiam się, jak długo będzie Pan w sta-nie wynajdywać sobie wyzwania w PZU. Trudno bowiem oczekiwać jakiegoś dużego, dynamicznego wzrostu sprzedaży od obecne-go lidera rynku, jakim jest PZU. Proszę powie-dzieć, kiedy Pan prezes się tu znudzi?

– Zadaje mi pan takie samo pytanie jak 90% ak-cjonariuszy na Zachodzie: „Panie, a po co pan tam siedzisz? Możesz pan dostać dużo lepszą ofertę gdzieś poza Polską”. Zanim odpowiem bezpośrednio na pytanie, to jeszcze dodam, że rzeczywiście, jeżeli miałbym tutaj siedzieć przez najbliższe 3–4 lata, czyli następną kaden-cję, poprawiając efektywność o 0,5%, to jeszcze jestem za młody (mimo swoich lat) i za bardzo energiczny, żebym się w to bawił. Stąd też stra-tegia 3.0. Jeżeli się uda zrealizować chociaż jej dwa obszary, nawet w 50% (a mam nadzieję, że uda się tak jak poprzednia strategia – w 90%), to zmienimy tę firmę. Nie mówię już o ubez-pieczeniach, w którym to obszarze musimy utrzymać udział w rynku, a nawet go zwiększyć, ale o zarządzaniu aktywami. My już jesteśmy największym zarządzającym aktywami w tej części świata, ale dlaczego nie zrobić PIMCO Europy Wschodniej – tego, co ma Allianz? Prze-cież możemy. Bo jeśli nie my, to kto? Jeżeli przed naszym wejściem do unii monetarnej nie zbu-dujemy kompetencji w zarządzaniu aktywami tutaj, w tym regionie, to w momencie wejścia do strefy euro powinienem właściwie wszystkich moich zarządzających aktywami zwolnić, zo-stawiając może pięciu, którzy będą wybierać mi fundusze. Muszę więc to zrobić. Kilka lat temu powiedziałem: „Five in five”, czyli 5 miliardów w 5 lat. Nie udało się tego dokonać. Urzędują-cy na Wiejskiej mieli wprowadzić ubezpieczenia dodatkowe i też im się nie udało. Ale teraz je-

steśmy liderem ubezpieczeń, w tym zdrowot-nych, który ma 100 mln zł przypisu składki, tj. 10 punktów bazowych wszystkiego, co nasz kraj wydaje na służbę zdrowia. Kiedy pomyślę, że jakby nawet 20% z tego przeszło do sektora prywatnego, czyli 20 mld zł, to z tych 20 miliar-dów PZU powinno zawalczyć o 20–30%, czyli 7 mld zł! I to jest biznes, to mnie nakręca.

P W 5 lat będzie możliwe zrealizowanie takich zamierzeń?

– Wie pan, ja już raz powiedziałem: „Five in five”, ale bez zmian regulacyjnych tego się nie da zro-bić. Stąd też nasza strategia, żeby nie angażo-wać się wyłącznie w ubezpieczenia zdrowotne, bo na tym na razie biznesu się nie zrobi, ale tak-że w dodatkowe rzeczy.

P PZU nie tylko sprzedaje ubezpieczenia zdrowotne, w gruncie rzeczy organizuje też opiekę zdrowotną.

– O to właśnie chodzi, że to nie jest działalność stricte ubezpieczeniowa.

P Zastanawiam się nad puentą. Czego Panu życzyć?

– Myślę, że tego, żeby PZU przez najbliższe lata rozwijało się tak dynamicznie jak dotychczas. I chciałbym – choć mam świadomość, że każ-dy jest zastępowalny – żeby piętno, które, mam nadzieję, odcisnąłem w pewnym stopniu na tej organizacji, przeżyło mnie, następnego prezesa i jeszcze kilku następnych. Żeby PZU było orga-nizacją, która rzeczywiście na tyle się umocniła, by nie można było zabić jej ducha.

P W takim razie tego Panu życzę.

– Dziękuję.


Doświadczenia te wpłynęły na mnie w bardzo prosty sposób. Mianowicie dały mi dużą dozę pewności siebie, może nawet tro chę arogancji w jednej sprawie. Mianowicie już się nie boję i nie mam teraz żadnego kompleksu niższości, kiedy przyjeżdżają tutaj koledzy z Za chodu.


22

Outsourcingowa perła Polski Wschodniej

Wśród miast, które w ostatnim czasie zwracają szczególną uwagę inwestorów chcących lokować swój biznes z obszaru BPO/SCC w Polsce, znajduje się Rzeszów. To miasto

posiadające wzorową strategię promocji oraz świetnie wykorzystujące swoje naturalne walo-ry do zdobywania przychylności nowego kapitału, który chętnie lokuje się w jego granicach. Z pewnością to również dobry wzór do naśladowania nawet dla większych miast mających o wiele większy potencjał ludzki. O tym, dlaczego Rzeszów tak dobrze radzi sobie w starciu o inwestorów z innymi polskimi miastami, rozmawiamy z Prezydentem Miasta Tadeuszem Ferencem, który piastuje tę funkcję nieprzerwanie od 2002 r.


23PARTNER DZIAŁU:

P Jaka komórka zajmuje się promocją Rzeszo-wa w branży BPO i jakie są jej główne narzędzia promocji?

– Merytoryczną jednostką odpowiedzialną za promocję Rzeszowa w branży nowoczesnych usług dla biznesu jest powołane w lutym 2014 r. Biuro Obsługi Inwestora Urzędu Miasta Rzeszo-wa. Pracownicy Biura zapewniają inwestorom zainteresowanym rozpoczęciem działalności w Rzeszowie kompleksową pomoc na każdym etapie realizacji inwestycji, organizują tema-tyczne spotkania i konferencje z przedstawicie-lami środowiska biznesowego i akademickiego, partycypują w najważniejszych wydarzeniach branżowych w kraju. Każdy nowy podmiot planujący rozpoczęcie działalności w naszym mieście może liczyć na wsparcie. Oferta stolicy Podkarpacia jest systematycznie prezentowana na łamach wiodących branżowych pism i portali internetowych. Od połowy 2014 r. ściśle współ-pracujemy z Fundacją Pro Progressio Pana Wik-tora Doktóra. Implementujemy opracowaną na nasze zlecenie Strategię Promocji Gospodar-czej Dedykowanej Sektorom BPO/SSC. Podsu-mowaniem naszych dotychczasowych działań było I Polsko-Ukraińskie Forum Shared Servi-ces i Outsourcingu w Rzeszowie zorganizowane 18 listopada br. przez firmę CityBell Consulting przy strategicznej współpracy Miasta Rzeszowa oraz rzeszowskiej spółki Developres – inwe-stora realizującego pierwszy w regionie nowo-czesny obiekt biurowy SkyRes Warszawska. W Forum udział wzięło ponad 200 uczestników, reprezentujących wiodące firmy, organizacje, instytucje i media zaangażowane w rozwój szeroko pojętego sektora nowoczesnych usług dla biznesu w Polsce i na Ukrainie, m.in.: PwC, Deloitte, Work Service, ABSL, CBRE, Randstad, Capgemini, Cushman & Wakefield, Walter Herz, Gleeds, Luxoft, Harvey Nash Technology, Pro Progressio, CityBell Consulting, Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych, BPO Next Door, SBT Systems Ukraine i wiele innych waż-nych podmiotów.

P Skąd wynika potrzeba pozycjonowania Rzeszowa w branży outsourcingowej?

– Potrzeba pozycjonowania Rzeszowa w branży outsourcingowej wynika z prostej zależności – dotychczas stolica Podkarpacia kojarzona była w Polsce i Europie głównie z wyspecjalizowa-nym przemysłem lotniczym oraz informatycz-nym. Szereg międzynarodowych potentatów lotniczych zdecydowało się na zlokalizowanie swoich fabryk i oddziałów w naszym mieście.

Wśród nich wymienić można takich gigantów, jak: Pratt & Whitney, MTU AeroEngines, Ha-milton Sundstrand, Heli-One, Goodrich Aero-space czy Mc Braida. Wszystkie wspomniane firmy doskonale prosperują na naszym gruncie – systematycznie zwiększają zatrudnienie, uru-chamiają nowe hale produkcyjne i pracownie badawczo-rozwojowe. Mam absolutne przeko-nanie, iż firmy z sektora nowoczesnych usług dla biznesu również odnajdą w Rzeszowie wszystko, czego potrzebują do rozwoju. Miasto Rzeszów oferuje bardzo dobrze wykwalifiko-waną lojalną kadrę pracowniczą, która operu-je językami zachodnimi na wysokim poziomie, jak i nieustannie zwiększającą się powierzch-nię biurową. Naszym celem nadrzędnym jest dotarcie do świadomości potencjalnych inwe-storów i przedstawienie im obrazu Rzeszowa takiego, jakim jest w rzeczywistości – czyli no-woczesnego, innowacyjnego, przedsiębiorcze-go i dynamicznie rozwijającego się europejskie-go miasta.

P Czy Rzeszów posiada infrastrukturę nie-zbędną do szybkiego rozpoczęcia działalności?

– Naturalnie. Do niedawna największym man-kamentem Rzeszowa był odczuwalny brak powierzchni biurowej w wysokim standardzie, spełniającej kryteria wymagających inwesto-rów. Dzisiaj ten stan ulega dynamicznym zmia-nom. Powierzchnię biurową w mieście szacuje się na niespełna 80 000 m². Wcześniej wspo-mniany rzeszowski deweloper, firma Develo-pres, jest już praktycznie na finiszu budowy nowoczesnego 14-kondygnacyjnego obiektu biurowego SkyRes Warszawska, oferującego potencjalnym najemcom ponad 20 000 m² powierzchni biurowej w klasie A. Inni develope-rzy działający w Rzeszowie, jak i zupełnie nowi gracze na naszym rynku przymierzają się do realizacji kolejnych obiektów stricte biurowych. Wśród najistotniejszych obecnie funkcjonują-cych budynków wymienić można następujące obiekty: „Karowa Office”, „Conres”, „City Cen-

Prezydent Miasta RzeszowaTadeusz Ferenc


24

ter”, „Center Park”, „Panorama”, „Capital Park”, „Plaza” czy „Pasaż Rzeszów”. Firma Hartbex, rzeszowski deweloper, oddała niedawno do użytku nowoczesny obiekt o powierzchni 6000 m² o przeznaczeniu biurowym przy in-westycji pn. „Apartamenty Zamkowe”, usytu-owany w bezpośrednim sąsiedztwie ścisłego centrum Rzeszowa. Ponadto kolejny lokalny deweloper, firma Apklan, jest zainteresowany budową znacznego kompleksu mieszkanio-wo-biurowego w rejonie Olszynek. Mówiąc o atutach miejskiej infrastruktury, należy wspomnieć o nowoczesnej bazie dydaktycz-nej rzeszowskich uczelni wyższych. Wybudo-wane kosztem 136 mln zł Centrum Innowacji i Transferu Wiedzy Techniczno-Przyrodniczej Uniwersytetu Rzeszowskiego czy Centrum Dydaktyczno-Naukowe Mikroelektroniki i Na-

notechnologii Uniwersytetu Rzeszowskiego to ultranowoczesne obiekty, które dorównują czołowym obiektom akademickim w Euro-pie zarówno jakością laboratoryjnego zaple-cza, jak i standardem wykonania. Rzeszów jako jedno z nielicznych polskich miast kon-sekwentnie buduje nowe obiekty szkolne i przedszkolne. Niedawno oddaliśmy do użyt-ku piękny zespół szkolny na os. Kotuli, jed-nym z najnowszych i najdynamiczniej rozwi-jających się rzeszowskich osiedli. Budujemy nowoczesne wielofunkcyjne hale sportowe oraz inne obiekty sportowe użyteczności publicznej. Rzeszów posiada bardzo dobrą infrastrukturę drogową. W ostatnich kilku latach miasto zrealizowało potężny projekt „Budowa systemu integrującego transport publiczny Miasta Rzeszowa i okolic” o łącznej

wartości ponad 420 mln zł, w ramach którego zmodernizowano i przebudowano główne ar-terie oraz drogi wylotowe z miasta, zakupiono nowoczesny tabor autobusowy komunikacji miejskiej, jak również rozpoczęto wdrażanie innowacyjnego w skali kraju Rzeszowskiego Inteligentnego Systemu Transportowego.

P Dlaczego lokalizacja Rzeszowa na mapie Polski okazuje się jednym z jego głównych atutów?

– Niewątpliwie lokalizacja miasta i jego bar-dzo dobre skomunikowanie są istotną kartą przetargową podczas negocjacji z inwesto-rami. Wzdłuż północnej granicy miasta prze-biega autostrada A4, gwarantująca komfor-towe połączenie Rzeszowa z najważniejszymi aglomeracjami Polski Południowej. Stanowi również drogowy łącznik Europy Zachodniej z Ukrainą i Rosją. Obecnie czas podróży sa-mochodem do Krakowa wynosi niespełna półtora godziny. Międzynarodowy Port Lot-niczy „Rzeszów-Jasionka” zapewnia bezpo-średnie połączenia z ważnymi europejskimi miastami, m.in. z Londynem, Manchesterem, Frankfurtem, Dublinem, Oslo, Warszawą. Ponadto rzeszowski Port Lotniczy wykonuje usługi przewozowe Cargo oraz realizuje loty czarterowe do Bułgarii, Grecji i Turcji. Warto w tym miejscu przypomnieć, iż w roku 2013

Niewątpliwie lokalizacja miasta i jego bar dzo dobre skomunikowanie są istotną kartą przetargową podczas negocjacji z inwesto rami. Wzdłuż północnej granicy miasta prze biega autostrada A4, gwarantująca komfor towe połączenie Rzeszowa z najważniejszymi aglomeracjami Polski Południowej. Stanowi również drogowy łącznik Europy Zachodniej z Ukrainą i Rosją.

Rzeszowski Rynek

25PARTNER DZIAŁU:

została podpisana umowa z amerykańskim lotniskiem Miami-Dade, mająca na celu in-tensyfikację wymiany handlowej pomię-dzy Europą Środkową a Ameryką Północną i Środkową. Jeśli do tego dodamy fakt uru-chomienia w marcu bieżącego roku drugiego w kraju punktu odpraw fitosanitarnych przy lotniczym przejściu granicznym, perspekty-wy rozwoju Portu Lotniczego „Rzeszów-Ja-sionka”, a co za tym idzie – dalszego rozwoju Rzeszowa i regionu, przedstawiają się bar-dzo optymistycznie. Przez miasto przebiega międzynarodowa magistrala kolejowa E-30 będąca częścią III Paneuropejskiego Kory-tarza Transportowego o strategicznym zna-czeniu, łączącego Niemcy, Polskę i Ukrainę. Niewątpliwie bliskość granic z Ukrainą oraz Słowacją, jak również bardzo dobre relacje sąsiedzkie z miastami partnerskimi, dodatko-wo wzmacniają pozycję Rzeszowa.

P Jak określiłby Pan lokalny rynek pracy, patrząc na potrzeby branży BPO?

– Cóż, przy każdej nadarzającej się okazji pod-kreślam, iż o wyjątkowości Rzeszowa decydu-ją mieszkający tu ludzie – a są to w większości ludzie młodzi. Średnia wieku mieszkańca Rze-szowa to 39 lat, blisko 34% populacji miasta legitymuje się wykształceniem wyższym. Stu-denci stanowią 30% całkowitej liczby miesz-kańców Rzeszowa – na 1000 mieszkańców przypada aż 353 studentów, co plasuje nas na pierwszym miejscu w Unii Europejskiej. W „Raporcie Miast Uczących Się” Fundacji Schumana Rzeszów został określony mia-nem miasta z największym odsetkiem wy-kształconych specjalistów w Polsce. Rzeszów został sklasyfikowany na II miejscu w kraju spośród 66 miast na prawach powiatu, ustę-pując nieznacznie Warszawie. Co szczególnie istotne, autorzy rankingu zwrócili uwagę na dynamiczny wzrost liczby ludności miasta i prognozują, iż w roku 2020, przy obecnej tendencji wzrostu populacji miasta, w Rze-szowie może pracować ponad 300 000 osób. Lokalny rynek pracy jest atrakcyjny dla firm z sektora nowoczesnych usług dla biznesu. Na ponad 60 kierunkach studiów 7 rzeszow-skich uczelni wiedzę zdobywa blisko 60 000 studentów. Uczelnie kształcą informaty-ków, specjalistów do obsługi zaawansowa-nych procesów finansowych, specjalistów w dziedzinie telekomunikacji, mechatroniki, jak i prawników, logistyków czy lingwistów. Kompleksowy i dostosowany do bieżącej ko-niunktury rynkowej program kształcenia rze-

szowskich szkół wyższych, bliska współpraca władz miasta ze środowiskiem akademickim oraz instytucjami otoczenia biznesu sprawia-ją, iż do dyspozycji nowych firm zaintereso-wanych rozpoczęciem działalności operacyj-nej w Rzeszowie pozostaje wyspecjalizowana kadra pracownicza.

P Jak określiłby Pan lokalne otoczenie bizne-sowe, które może sprzyjać rozwojom innych biznesów?

– Lokalne otoczenie biznesowe określiłbym mianem rozbudowanego i wysoce zdywersy-fikowanego. Utrzymujemy ścisłą współpracę

Centrum Mikroelektroniki i Nanotechnologii Uniwersytetu Rzeszowskiego


26

z wieloma prężnie działającymi branżowymi instytucjami otoczenia biznesu, jak również z klastrami, stowarzyszeniami, inkubatorami przedsiębiorczości, fundacjami etc. Szczególnie blisko kooperujemy z doskonale rozpoznawal-nym Stowarzyszeniem Grupy Przedsiębiorców Przemysłu Lotniczego „Dolina Lotnicza” i ze Stowarzyszeniem „Informatyka Podkarpacka”, które zrzesza szereg firm informatycznych z te-renu Rzeszowa i Polski Wschodniej. Przedstawi-ciele rzeszowskich instytucji otoczenia biznesu chętnie uczestniczą w podejmowanych przez miasto inicjatywach, są otwarci na współpracę i nowe wyzwania. Dodam tylko w tym miejscu, iż w Rzeszowie działalność gospodarczą pro-wadzi ponad 23 tys. przedsiębiorstw – tak więc instytucje otoczenia biznesu mają co robić.

P Jakiego rodzaju projekty z sektora BPO/SSC/R&D już działają w Państwa regionie?

– Jednym z najświeższych projektów z sektora nowoczesnych usług dla biznesu w Rzeszowie jest aktualnie powstające międzynarodowe Centrum Usług Wspólnych dla Europy Środ-kowej globalnego potentata – firmy Deloitte.

Centrum będzie świadczyło zaawansowane usługi z zakresu księgowości, administra-cji, zarządzania ryzykiem oraz obsługi IT dla oddziałów Deloitte z 18 krajów. Co istotne, w rzeszowskim oddziale zatrudnienie znajdzie ok. 200 absolwentów szkół wyższych o pro-filu ekonomicznym, technicznym, ale też hu-manistycznym. Władze Deloitte’a dostrzegły ogromny potencjał dynamicznie rozwijające-go się Rzeszowa, m.in. atrakcyjną lokalizację oraz bardzo dobre skomunikowanie miasta, infrastrukturę na najwyższym poziomie, do-stępność młodej wykwalifikowanej kadry pra-

cowniczej, długotrwałe relacje kulturowe i go-spodarcze z miastami partnerskimi z obszaru Europy Środkowo-Wschodniej. Potencjał roz-wojowy Rzeszowa został również dostrzeżony przez konkurencyjnego globalnego dostawcę zaawansowanych usług doradczych, finanso-wych i audytowych – firmę Pricewaterhouse-Coopers – która zdecydowała się na otwarcie w mieście swojego biura. Na początku wrześ-nia br. swój oddział w Rzeszowie oficjalnie uru-chomiła Mobica – brytyjski dostawca zaawan-sowanych usług informatycznych. Rzeszowska filia firmy specjalizuje się w tzw. systemach

Jednym z najświeższych projektów z sektoranowoczesnych usług dla biznesu w Rzeszowiejest aktualnie powstające międzynarodoweCentrum Usług Wspólnych dla Europy Środkowejglobalnego potentata – firmy Deloitte.

Kładka dla pieszych

27PARTNER DZIAŁU:

wbudowanych i urządzeniach mobilnych, im-plementuje projekty na platformy Linux i An-droid. Docelowo w oddziale zatrudnienie ma znaleźć ponad 100 specjalistów IT. Od kilku lat w Rzeszowie operuje firma Carlson Wagonlit Travel – wiodący dostawca w zakresie zarzą-dzania podróżami służbowymi na świecie. Na dzień dzisiejszy firma zatrudnia w stolicy Pod-karpacia blisko 300 pracowników. Niezmiernie istotna w kontekście dynamicznego rozwoju lokalnej gospodarki jest działalność firm z sek-tora IT – począwszy od Asseco Poland S.A., OPTeam S.A., Zeto-Rzeszów, PGS Software S.A., Ideo, Software Mind S.A., Soft System czy Centrum Zastosowań Informatycznych. Rzeszów jest także atrakcyjną lokalizacją dla firm prowadzących działalność badawczą i rozwojową. Niemiecki potentat przemysłu lotniczego, firma MTU AeroEngines, w swoim rzeszowskim centrum R&D zlokalizowanym w bezpośrednim sąsiedztwie Międzynarodo-wego Portu Lotniczego „Rzeszów-Jasionka” zatrudnia blisko 150 inżynierów. Wiodący producent turbosprężarek i komponentów do układów napędowych z zastosowaniem w przemyśle motoryzacyjnym, firma Borg Warner, prowadzi działalność badawczoroz-wojową w Centrum Technicznym, zlokalizo-wanym na terenie rzeszowskiego zakładu. Firma ML System, jeden z krajowych liderów branży fotowoltaicznej, w 2013 r. uruchomiła ultranowoczesne Fotowoltaiczne Centrum

Badawczo-Rozwojowe, w którym prowadzi kompleksowe badania w zakresie fotowoltaiki, nanotechnologii i inżynierii materiałowej. Godny odnotowania jest też fakt zlokalizo-wania w Rzeszowie przez korporację Nestle swojego Centrum ds. Zarządzania Jakością Badań (NQAC), które odpowiada za zapewnia-nie najwyższej jakości usług związanych z bez-pieczeństwem żywności. W Rzeszowie swoje centra operacyjne zlokalizowały również firmy z sektora Call/Contact Center – Unicall Communication Group Poland, Contact Point czy chociażby Orange Customer Service. Od roku 2013 w mieście operuje contact center banku PKO BP. Na szczególną uwagę zasługu-je prężnie rozwijająca się branża TSL. W bez-pośrednim sąsiedztwie Międzynarodowego Portu Lotniczego „Rzeszów-Jasionka” oraz au-tostrady A4 i drogi ekspresowej S19 powstaje nowoczesne centrum dystrybucyjne Panatto-

ni Park Rzeszów, oferujące ponad 40 000 m² powierzchni magazynowej w klasie A. W maju br. spółka Raben Polska oficjalnie uruchomi-ła nowe centrum logistyczne, które zostało zlokalizowane na terenie Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Rzeszów-Dworzysko”. W mar-cu 2014 r. firma Reslogistic oddała do użytku w sąsiedztwie Specjalnych Stref Ekonomicz-nych „S2” Rogoźnica i „S1” Jasionka nowoczes-ny magazyn wysokiego składowania klasy A o powierzchni ponad 13 000 m². Nie ulega wątpliwości, iż w najbliższym czasie w Rze-szowie będą powstawały kolejne nowoczes-ne wielkopowierzchniowe obiekty – zarówno biurowe, jak i magazynowe. Nieustannie spo-tykam się z lokalnymi i zagranicznymi dewe-loperami, którzy są zainteresowani realizacją coraz to nowych obiektów.


Niemiecki potentat przemysłu lotniczego, firma MTU AeroEngines, w swoim rzeszowskim centrum R&D zlokali zowanym w bezpośrednim sąsiedztwie Mię dzynarodowego Portu Lotniczego „Rzeszów -Jasionka” zatrudnia blisko 150 inżynierów.

Politechnika Rzeszowska


28

Wydajność i optymalizacja przed ceną Dojrzałość organizacyjna polskich firm osiągnęła poziom, w którym kadra menedżerska

zwraca uwagę przede wszystkim na jakość. Dotyczy to zwłaszcza zakładów produkcyjnych poszukujących oszczędności w optymalizacji procesów wykonywanych przez profesjonalistów. Mało kto wierzy już bowiem w oszczędności generowane przez proste działania niepoparte do-świadczeniem i umiejętnościami. Dotyczy to zwłaszcza obszarów, w których liczy się know-how i gdzie podaż specjalistów jest ograniczona. Z Dyrektorem Działu Obsługi Klienta Tomaszem Kurem z Seito Polska rozmawiamy o specyfice outsourcingu logistyki wewnątrzzakładowej.


29PARTNER DZIAŁU:

P W czym specjalizuje się Państwa firma i dlaczego jest to dziedzina tak istotna dla działania pewnego typu organizacji?

– Jesteśmy firmą świadczącą usługi outso-urcingu w trzech podstawowych obszarach – logistyce wewnątrzzakładowej, obsłudze linii produkcyjnych oraz outsourcingu spółek zależnych i obszarów pomocniczych. Nasza oferta skierowana jest do przedsiębiorców chcących skoncentrować się na własnym core biznesie – podstawowej działalności, z której czerpie zysk. Decydując się na outso-urcing, firma przekazuje nam obsługę proce-sów niebędących jej podstawowym profilem działalności. Wówczas Seito przejmuje całko-witą odpowiedzialność za ich realizację, a do-datkowo optymalizuje przejęte procesy pod kątem zasobów – ludzkich, sprzętowych etc. Dbamy także o ciągłą poprawę jakości oraz bezpieczeństwa wykonywanych prac. Tym-czasem nasz klient może skierować swoją uwagę na ważniejsze dla niego obszary. Zy-skuje on też dodatkowe wsparcie w postaci zasobów – np. kadrowo-płacowych – które nie muszą już opiekować się obsługiwanymi przez Seito procesami.

P Jak doświadczenie wpływało na Państwa rozwój?

– Seito Polska to firma o ponaddwudziesto-letniej tradycji. Nasza historia związana jest z firmą Emtor – dostawcą maszyn transpor-tu bliskiego, posiadającą również sieć punk-tów serwisowych w całym kraju. Do tej pory łączymy siły, gdyż w ten sposób możemy świadczyć usługi w sposób kompleksowy – zapewniając wyszkolone struktury kadrowe, wdrażając naszą kulturę organizacyjną oraz zapewniając i serwisując odpowiednio do-brany do potrzeb klienta park maszyn. Nasza pozycja na rynku jest najlepszą rekomenda-cją dla przyjętego przez nas modelu bizne-

sowego działania – posiadamy siedemnaście oddziałów w całym kraju i klientów będących przedstawicielami największych światowych marek. W ostatnich 8 latach zwiększaliśmy zatrudnienie ponad trzykrotnie. Obecnie zatrudniamy ponad 1500 osób w różnych lo-kalizacjach i na różnych stanowiskach. Jako grupa posiadamy ponad 2000 maszyn, przy czym samo Setio blisko 400, w tym maszyny

ciężkie, wózki magazynowe, wózki czołowe oraz urządzenia specjalistyczne.

P Jakie zmiany zaszły w świadomości menedże-rów w ostatnich latach w kwestii postrzegania outsourcingu logistyki wewnątrzzakładowej?

– Zacznę od zmiany moim zdaniem najważniej-szej – outsourcing przestał być kojarzony jedynie z możliwością ograniczenia kosztów. Oczywi-ście wskaźniki ekonomiczne są istotne, ale no-woczesny dostawca usług outsourcingowych potrafi je zapewnić, optymalizując procesy. Seito Polska gwarantuje swoim klientom po-prawę wydajności dzięki poprawie jakości oraz bezpieczeństwa pracy. Każde nasze wdrożenie poprzedzamy audytem będącym podstawą przyszłych optymalizacji, zarówno procesów, jak i parku maszyn.

Drugi istotny czynnik, który jest teraz oczywisty dla menedżerów decydujących się na outsour-

Tomasz Kur

Outsourcing przestał być kojarzony jedynie z możliwością ograniczenia kosztów. Oczywi ście wskaźniki ekonomiczne są istotne, ale no woczesny dostawca usług outsourcingowych potrafi je zapewnić, optymalizując procesy.


30

cing, to możliwość skorzystania z najnowszej wiedzy dotyczącej wydzielanych obszarów. Żyjemy w czasach wysokiej specjalizacji – każ-dy doskonali się w swojej branży, ale nie ma możliwości, by być dobrym we wszystkim. Roz-poczynając pracę na terenie zakładu klienta, wprowadzamy najnowsze rozwiązania oraz autorskie know-how. To narzędzia wypracowy-wane przez nas latami, sprawdzane i udoskona-lane w przedsiębiorstwach o różnej specyfice działania i różnych branżach – dlatego bardzo uniwersalne. Możemy proponować tego typu rozwiązania, bo jest to nasza podstawowa dzia-łalność i całą energię możemy skoncentrować na jej rozwoju.

P W jakim momencie rozwoju znajdują się klien-ci, którzy decydują się na tego typu outsourcing?

– To najczęściej bardzo dojrzałe organiza-cje – planujące swój rozwój z dużym wyprze-dzeniem i konkretnie określające swoje cele. Menedżerowie w tych przedsiębiorstwach zdają sobie sprawę z tego, o czym mówiłem wcześniej – chcąc rozwijać firmę, muszą prze-kazać część procesów w ręce profesjonalistów. W przeciwnym razie albo zatrudnią zespół własnych specjalistów, albo staną w miejscu. A w biznesie stanie w miejscu nieuchronnie oznacza regresję. To także firmy, w których działy produkcji lub magazyny tworzone są

przez zespoły liczące co najmniej dwadzieś-cia osób. Bardzo rzadko decydujemy się na mniejsze wdrożenia. Ma to swoje bardzo konkretne uzasadnienie. Nie jesteśmy firmą, która realizuje usługę polegającą na dostar-czaniu kadr – to w znaczący sposób odróżnia nas od agencji pracy tymczasowej. Gwaran-tujemy oczywiście zatrudnienie personelu o określonych kwalifikacjach, lecz jest to dla nas dopiero pierwszy krok. Potem następują kolejne – wdrożenie naszej kultury organiza-cyjnej opartej o ideę nieustannego rozwoju i optymalizacji. Przeprowadzamy audyty, do-skonalimy procesy, współpracujemy bardzo ściśle z klientami, bo rozumiemy, że partner-stwo w biznesie zapewnia obustronną satys-fakcję. W taki sposób funkcjonują także nasi pracownicy – chętnie zgłaszają inicjatywy po-prawiające jakość i bezpieczeństwo pracy.

P Jakie są główne obawy klientów przed wdrożeniem tego typu outsourcingu?

– Myślę, że największą obawą jest utrata bez-pośredniej kontroli nad procesem. Podczas pierwszych spotkań z potencjalnymi klienta-mi często musimy wyjaśniać, w jaki sposób podchodzimy do realizacji usługi – że prędzej klient zyskuje fachowe doradztwo, niż tra-ci kontrolę. Nasz styl pracy polega bowiem

Rozpoczy nając pracę na terenie zakładu klienta, wprowa dzamy najnowsze rozwiązania oraz autorskie knowhow. To narzędzia wypracowywane przez nas latami, sprawdzane i udoskonalane w przed-siębiorstwach o różnej specyfice działania i róż nych branżach – dlatego bardzo uniwersalne.

31PARTNER DZIAŁU:

z jednej strony na odciążeniu klienta, wyrę-czaniu go w realizacji określonych w umowie zadań operacyjnych, z drugiej natomiast – na konsultowaniu z nim wszystkich istotnych decyzji, również tych dotyczących optyma-lizacji. Drugą co do częstości występowania jest obawa o pracowników. Nie spotkałem się jeszcze podczas rozmowów z firmą, która nie chciałaby zapewnić im dalszego zatrud-nienia w naszych strukturach – to bardzo do-brze świadczy o naszych kontrahentach. My ze swej strony zawsze chętnie angażujemy osoby z doświadczeniem w danym obszarze, zapewniając im przynajmniej takie same wa-runki zatrudnienia, zyskując tym samym do-świadczonych w danym obszarze pracowni-ków, zwykle wyłaniając z ich szeregów liderów oraz koordynatora.

P Dlaczego okresowe wykonywanie audy-tów przez zewnętrznego operatora jest tak cenne dla organizacji?

– Najprościej powiedzieć, że spojrzenie z ze-wnątrz zawsze się przydaje. Zdecydowanie ła-twiej osobie postronnej zwrócić uwagę na coś, co człowiek z wnętrza organizacji mija każdego dnia – nie zauważa, jest przyzwyczajony do pew-nego stanu rzeczy i nie widzi potrzeby zmian. Sy-tuacja audytu zewnętrznego jest dla Seito sytua-cją, na którą patrzymy z dwóch stron – audytora, ale i firmy, która poddaje się audytowi.

Działamy w oparciu o normę ISO 9001:2008 i rokrocznie sami poddajemy się audytowi zewnętrznemu wykonywanemu przez cer-tyfikowaną jednostkę audytującą zgodnie z ISO. Ponadto minimum raz w miesiącu nasi specjaliści dokonują audytów we-wnętrznych we wszystkich oddziałach Seito. Badamy poprawność procesów i dokonu-jemy przeglądu obowiązujących procedur bezpieczeństwa i jakości. Ponieważ dbałość o wysokie standardy jest dla nas bardzo ważna, tego typu przeglądy są dokonywane cyklicznie w ciągu roku. Z jednej strony cho-dzi oczywiście o sprawdzenie, czy wszyst-ko na terenie zakładu dobrze funkcjonuje. Z drugiej – spotkania te prowokują często do dyskusji na temat możliwych uspraw-nień. Trzeba też dodać, że nasza praca jest regularnie oceniana przez naszych klientów w każdej lokalizacji.

Często stajemy także w sytuacji, w której to nasi pracownicy przyjmują rolę audytorów. Audyt możemy poprowadzić jako niezależną usługę, ale standardowo jest on prowadzony również na terenie zakładów klientów, którzy rozważają wdrożenie outsourcingu. Wówczas pozwala on nam na określenie zakresu przy-szłej usługi oraz postawienie wstępnej diag-nozy określającej możliwości optymalizacji.

P Jak długie kontrakty są obecnie prak-tykowane przez najaktywniejszych graczy rynkowych?

– Minimalna długość kontraktu, jaką propo-nujemy klientom, to jeden rok. Można powie-dzieć, że to coś w rodzaju umowy na okres próbny. W tym czasie możemy dobrze wdrożyć kulturę organizacyjną, zbudować zgrane ze-społy pracowników, przeprowadzić dla nich ko-

Audyt możemy poprowadzić jako niezależną usługę, ale standardowo jest on prowadzony również na terenie zakładów klientów, którzy rozważają wdrożenie outsourcingu.


32

nieczne szkolenia i – co najważniejsze – nauczyć ich pracy w organizacji otwartej na innowacje. To także optymalny czas, by prawidłowo ułożyć kontakty pomiędzy klientem a naszą organiza-cją – jeśli chodzi o raportowanie, rozwiązywanie bieżących problemów etc. Warto podkreślić, że jest to dobry moment na rozpoznanie środo-wiska pracy i precyzyjne określenie obszarów w organizacji, w których możliwa jest optyma-lizacja. Kolejne podpisywane kontrakty z reguły obejmują dłuższe, kilkuletnie okresy.

Taki system współpracy jest najkorzystniejszy dla klientów i dla nas. Czasami zmiany w or-ganizacji wymagają czasu – wprowadzane w pośpiechu przynoszą bowiem więcej szko-dy niż pożytku. Wdrożenie usług transportu wewnętrznego czy obsługi linii produkcyjnych to poważne przedsięwzięcia. Na efekty wpro-wadzanych usprawnień trzeba w niektórych firmach czekać dłużej, w innych natomiast podniesienie wydajności nawet o 30% nastę-puje już w pierwszych miesiącach współpracy.

P Jakiego zaplecza technologicznego wyma-ga świadczenie tego rodzaju outsourcingu?

– Jest to uzależnione od rodzaju biznesu pro-wadzonego przez klienta. Wdrażając usługę outsourcingu transportu wewnętrznego lub obsługi linii produkcyjnych, pracujemy na te-renie infrastruktury klienta. Nie potrzebuje-my więc zaplecza w postaci hal lub urządzeń produkcyjnych. Inaczej sprawa wygląda z ma-szynami transportu bliskiego oraz maszynami ciężkimi – ich dobór uzależniony jest od tego, gdzie i w jakiej roli mamy pracować. Obecnie obsługujemy bardzo różne branże – od prze-mysłu kosmetycznego, poprzez branżę spo-żywczą, aż po przemysł ciężki. W ramach usługi możemy dostarczyć nasze pojazdy, ale i pracować na maszynach klienta. Tak jak w przypadku każdego kontraktu są to kwestie rozpatrywane indywidualne. Nasz atut w kwestii dostaw oraz serwisowania sprzętu stanowi współpraca z firmą Emtor posiadają-cą punkty serwisowe na terenie całego kraju. Gwarantuje to zapewnienie ciągłości proce-

Posiadamy ugruntowaną kulturę organizacyjną opartą na narzędziach Lean Management, czytelną dla wszystkich zatrudnionych w Seito wizję i misję – naszym celem jest zapewnianie usług outsourcingu o najwyższej jakości.

33PARTNER DZIAŁU:

sów realizowanych we wszystkich naszych lokalizacjach bez względu na ich umiejscowienie. Systematycznie dokonujemy również przeglądów maszyn, które posiadamy. Każdy operator, przystępując do pracy, ma obowiązek wypełnić tzw. kartę wózka, dzięki której ocenia jego sprawność. Taki system pozwala nam na szybkie dostrzeganie ewentualnych awarii, a tym samym zmniejszanie kosz-tów serwisowania sprzętu.

P Jakie znaczenie dla skuteczności kontraktu ma kształt załogi i w jaki sposób zarządzają Państwo know-how, by sprawnie obsługiwać klientów w całym kraju?

– To rzeczywiście jest bardzo ciekawe zagadnienie. Tak jak wspominałem, posiadamy obecnie 17 oddziałów umiejscowionych na terenie całej Polski i współpracujemy z przedstawicielami bardzo różnych branż. Z pozoru może się wydawać, że nałożenie na taką strukturę jednolitej kultury organi-zacyjnej jest po prostu niemożliwe. A jednak nam się udało. Posiadamy ugruntowaną kulturę organizacyjną opartą na narzędziach Lean Management, czytelną dla wszystkich zatrudnionych w Seito wizję i misję – naszym celem jest zapewnianie usług outsourcingu o najwyższej jakości. Dodatkowo są dla nas niezwykle ważne wysokie standardy bezpie-czeństwa i jakości. To bardzo solidny fundament. Są nim też idee, które łą-czą nas z klientami. Jeśli zatem nasze podejścia są podobne, to tym samym łatwiej rozumiemy się, organizując działalność. Dodatkowo, w każdym oddziale Seito wprowadzamy jednolity system oce-ny oraz delegowania uprawnień. Pomagają nam w tym systemy komunikacji oparte na naszym autorskim programie – Bazie Wiedzy Seito – zawierającej wszystkie obowiązujące procedury i dokumenty, dostępnej zdalnie w każ-dej lokalizacji. Dzięki tego typu rozwiązaniom ograniczamy do minimum ry-zyko pomyłek i mamy pewność, że każdy z pracowników posiada dokładnie taki sam zakres informacji. Uważam, że to właśnie rozproszenie przyczyniło się do tego, że wypracowaliśmy wiele autorskich rozwiązań i programów, które na co dzień niezwykle usprawniają pracę. W ten sposób sami stajemy się przykładem tego, że innowacyjne, otwarte na zmiany środowisko pracy jest bardzo skuteczne organizacyjnie.

P Jakie dodatkowe usługi oprócz logistyki wewnątrzzakładowej oferują Państwo klientom?

– Jak już wspominałem, podejmujemy się także obsługi linii produkcyjnych, zarządzamy magazynami, przeprowadzamy audyty mające na celu opty-malizację zarówno parku maszyn, jak i całych procesów. Świadczymy usługi typu Back Office. Jesteśmy też zainteresowani działalnością polegającą na przeprowadzaniu restrukturyzacji przedsiębiorstw oraz wydzielaniu spó-łek zależnych oraz ich późniejszej obsłudze. Co bardzo istotne dla naszych partnerów biznesowych, zapewniamy również obsługę prawną okresu przejściowego, podejmujemy się prowadzenia negocjacji ze związkami za-wodowymi. To nasze podstawowe strefy zainteresowań. Nie ukrywam jednak, że cały czas pracujemy nad rozwojem naszej oferty. Myślę jednak, że o tym opo-wiem dopiero, jak w pełni uda się nam zrealizować zamierzenia.


34

Istotny jest każdy dokument O tym, jak ważne jest, by organizacja sprawnie zarządzała dokumentami, nie trzeba już

chyba nikogo przekonywać. Posiadanie dobrze zorganizowanych archiwów oraz przej-rzystych zasad dostępu do nich to podstawa działania praktycznie wszystkich działów znaj-dujących się w ramach jednej spójnej struktury. Aby móc usprawniać zarządzanie, zwłaszcza dokumentami papierowymi, niezbędna jest technologia oraz pomysł na to, jak się organizo-wać, by łączyć świat materialny z wirtualnym. O problematyce zarządzania dokumentacją rozmawiamy z Tomaszem Nazarukiem, Dyrektorem Zarządzającym w Ricoh Polska.



35PARTNER DZIAŁU:

P W jaki sposób w ostatnich latach ewoluo-wała działalność Ricoh i z czego wynika Pań-stwa specjalizacja w dostarczaniu usług bi-znesowych wspierających obszar backoffice polskich przedsiębiorstw?

– Funkcjonujemy w jednej z najbardziej konku-rencyjnych i zmiennych branż. Umiejętne re-agowanie na zmiany i dostosowywanie się do nowych wymagań to kluczowe cechy pozwala-jące osiągnąć sukces na rynku. W ostatnich la-tach skupiliśmy się nie tylko na rozwijaniu naszej oferty sprzętowej, ale również zbudowaliśmy szeroką ofertę usług. Podczas tworzenia nowej oferty skoncentrowaliśmy się na podstawowych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstw. Bardzo ważna jest też nasza filozofia konstruo-wania każdej usługi – chcemy zapewnić kliento-wi pełną kompleksowość i wsparcie na każdym etapie. Oferowany przez nas zakres usług stano-wi naturalne rozwinięcie propozycji sprzętowej. Mamy ogromne doświadczenie w projektowa-niu efektywnych wielofunkcyjnych urządzeń drukujących i bardzo dobrze znamy potrzeby

firm w tym zakresie. Rozszerzenie naszej ofer-ty o usługi związane z zarządzaniem drukiem, elektronicznym obiegiem dokumentów czy ar-chiwizacją to logiczna konsekwencja ewolucji potrzeb naszych klientów. Warto podkreślić, że firmy przykładają coraz większą wagę do moż-liwości wykorzystania innowacyjnych narzędzi pozwalających na większą kontrolę i lepszą do-stępność do dokumentów i danych w firmie. Wy-nika to z kilku czynników. Jeden z nich wiąże się z rosnącą świadomością wagi bezpieczeństwa

danych i konieczności weryfikacji tego, kto, gdzie i w jaki sposób ma dostęp do dokumentów. Według danych zgromadzonych przez instytut badawczy Quorcirca, aż 75% firm zdecydowało się na inwestycję w tym obszarze w trosce o bez-pieczeństwo informacji. Kolejny argument to możliwość obniżenia kosztów, precyzyjniejszego planowania wydatków i lepszego wykorzystania czasu pracy pracowników. Szacuje się, że po wdrożeniu systemu zarządzania drukiem można obniżyć dotychczasowe wydatki nawet o 40%.

Rozszerzenie naszej ofer ty o usługi związane z zarządzaniem drukiem, elektronicznym obiegiem dokumentów czy archiwizacją to lo giczna konsekwencja ewolucji potrzeb naszych klientów.


Tomasz Nazaruk

36

P Jak na działalność organizacji wpływa sprawność przetwarzanych dokumentów?

– Spójna polityka dokumentowa opłaca się każ-dej firmie. W tym miejscu warto przywołać dane IDC, według których na poszukiwanie informacji

pracownik traci średnio 8,8 godziny tygodnio-wo. W wymiarze całego roku ta liczba znacznie rośnie i wiąże się z konkretnymi stratami finan-sowymi. Optymalizacja procesów związanych z przetwarzaniem dokumentów i ich archiwi-zacją ma kluczowe znaczenie dla sprawnego

funkcjonowania organizacji. Obsługa rosnącej liczby faktur, umów czy korespondencji wy-maga coraz większych nakładów pracy. Dzięki wdrożeniu sprawnego elektronicznego obiegu dokumentów firma może zaoszczędzić nawet do 20% rocznego przychodu. Dotyczy to każde-go przedsiębiorstwa czy instytucji niezależnie od wielkości i branży. Dobrze dobrany system wpływa pozytywnie na szybkość procesów de-cyzyjnych, a także efektywność pracy i wyniki. Oczywiście nie oznacza to, że firmy w 100% po-winny funkcjonować bez papieru. W niektórych obszarach decyzja o konieczności cyfryzacji wynika ze zmian systemowych wprowadzanych przez np. Unię Europejską, takich jak elektro-niczne faktury i rachunki. Zarówno biznes, jak i administracja publiczna coraz częściej sięgają po te rozwiązania. Według prognoz przedsta-wionych w raporcie Billentis w 2015 r. na całym świecie zostanie wystawionych 42 mld elektro-nicznych faktur. Przejście na cyfrowe dokumen-ty umożliwia obniżenie kosztów nawet do 80%. Przykładem może być Dania, która jako pierw-szy europejski kraj, już w 2005 r., zrezygnowała z papierowych faktur w administracji publicz-nej. W skali roku pozwoliło im to na obniżenie kosztów o 150 mln euro. Szacuje się, że zwykle zwrot z inwestycji w elektroniczny system obie-gu dokumentów następuje w ciągu 6-18 miesię-cy. Inną kwestią jest wyższy poziom integralno-ści danych oraz ich bezpieczeństwa.

P Czy Pana zdaniem następuje zmierzch obie-gu papierowych dokumentów?

– Maleje liczba papierowych dokumentów. Jest jednak zdecydowanie za wcześnie, by wieszczyć ich śmierć. Obecnie firmy funkcjonują w opar-ciu o systemy, które wydajnie łączą papierowe i cyfrowe wersje. Nie zapominajmy, że istnieje pokaźna grupa ważnych dokumentów, które muszą występować w formie drukowanej.

P Czy outsourcing zarządzania drukiem i obiegiem dokumentów to przede wszystkim kwestia ograniczenia kosztów, czy wniesienia pewnej kultury pracy do organizacji?

– Koszty stanowią tylko jeden z czynników, nie mniej ważne jest bezpieczeństwo danych. Dzię-ki sprawnemu systemowi zarządzania drukiem i elektronicznemu obiegowi dokumentów firma odzyskuje kontrolę nad tym, co dzieje się z jej dokumentami. Wprowadzenie takich systemów porządkuje procesy związane z obsługą infor-macji i podkreśla znaczenie ich bezpieczeń-stwa. Szacuje się, że sama świadomość wdroże-

Koszty stanowią tylko jeden z czynników, nie mniej ważne jest bezpieczeństwo danych. Dzię ki sprawnemu systemowi zarządzania drukiem i elektronicznemu obiegowi dokumentów firma odzyskuje kontrolę nad tym, co dzieje się z jej dokumentami.


37PARTNER DZIAŁU:

nia systemu do zarządzania drukiem sprawia, że pracownicy zaczynają zwracać większą uwa-gę na to, co drukują, a liczba wydruków średnio zmniejsza się o 20%. Zmiany nie mogą jedynie polegać na wprowadzeniu nowych narzędzi, ale muszą być również odpowiednio wyjaśnio-ne pracownikom. Korzyści płynące z wprowa-dzenia tych systemów – większe bezpieczeń-stwo i dostępność – stają się znacznie lepiej widoczne, jeśli przeanalizujemy je pod kątem zmian, które zaszły w naszym stylu pracy. Dzię-ki technologiom mobilnym pracownicy mogą efektywnie realizować swoje obowiązki poza biurem – muszą mieć możliwość bezpiecznego korzystania z dokumentów. Bardzo pomocne okazują się sprawne systemy zarządzania dru-kiem i obiegiem dokumentów, umożliwiające bezpieczne współdzielenie dokumentów oraz druk z chmury. Musimy wziąć pod uwagę jesz-cze jedną kwestię – zmianę pokoleniową. Na rynek pracy wkraczają młodzi przedstawiciele pokolenia Z, a nowoczesna infrastruktura sta-je się jednym z kluczowych elementów oceny przyszłego pracodawcy. Bez niej firma nie bę-dzie w stanie przyciągnąć do siebie najlepszych kandydatów do pracy.

P Dlaczego działy IT powinny być odciążane z zadań obejmujących utrzymanie floty druku-jącej?

– Nowoczesne narzędzia dedykowane zarzą-dzaniu drukiem, archiwizacji czy elektronicz-nemu obiegowi dokumentów to rozwiązania, które można z powodzeniem wdrożyć nie tylko w dużych korporacjach, ale i w firmach z sekto-ra MSP. Te zazwyczaj nie dysponują rozbudowa-nym działem IT. Powierzenie zarządzania infra-strukturą profesjonalnemu partnerowi wiąże się z szeregiem oszczędności, wynikających nie tylko z racjonalizacji wydatków ponoszonych na materiały eksploatacyjne, ale też koszów zwią-zanych z czasem pracy, który do tej pory był poświęcany na obowiązki związane z obsługą całej infrastruktury dokumentowej. Informacje dotyczące konieczności wymiany materiałów eksploatacyjnych są automatycznie przesyłane przez system i dostarczane przez zewnętrzne-go serwisanta. Podobnie wygląda to w przypad-ku wczesnego wykrywania usterek. Dzięki auto-matyzacji firma może zapomnieć o nagminnych problemach związanych z brakującym tonerem czy papierem i długotrwałych usterkach.

P W jakich obszarach technologicznych na-stępuje obecnie największa rewolucja, która ma wpływ na jakość obiegu i powstawania do-kumentów korporacyjnych?

– Konieczność przetwarzania i efektywnego korzystania z ogromnych zasobów informacji, ewolucja stylu pracy polegająca na stopnio-wym odchodzeniu od sztywnego 8-godzin-nego etatu czy możliwości pracy poza biurem stanowią ogromne wyzwanie dla współczes-nych firm i determinują konieczność wdrożenia sprawnych narzędzi związanych z archiwizacją, obiegiem dokumentów oraz dostępnością i za-pewnieniem odpowiedniego poziomu bezpie-czeństwa danych. Inwestycja w innowacyjne narzędzia staje się niemalże „być albo nie być” firm na rynku. Przedsiębiorcy stoją obecnie przed ogromnym wyzwaniem – koniecznością szybkiego dostosowania do tych nowych wy-mogów. Umiejętne wykorzystanie możliwości oferowanych przez nowoczesne technologie jest również bardzo ważnym elementem stra-tegii rozwoju gospodarczego w skali całego regionu. Przykładem mogą być działania Unii Europejskiej. Wprowadzenie Jednolitego Rynku

38

Cyfrowego jest uznawane za jedną z najważ-niejszych regulacji tej dekady. Według pro-gnoz dzięki niej mogą powstać setki tysięcy nowych miejsc pracy i zostać wypracowanych dodatkowych 415 mld euro. Kolejnym waż-nym czynnikiem, który powinien przyśpieszyć przeskok technologiczny, są zmiany demo-graficzne. Na rynek pracy wkraczają młodzi ludzie, dla których nowoczesne technologie stanowią naturalne środowisko – doskonale znają i potrafią korzystać z możliwości ofero-wanych im przez innowacyjne narzędzia.

P Z jakiego zakresu ryzyka odciąża się or-ganizacja outsourcująca kwestie zarządza-nia obiegiem dokumentów?

– Biorąc pod uwagę liczbę dokumentów i informacji przetwarzanych codziennie w firmach, inwestycja w system, który po-zwoli usprawnić i przyśpieszyć obsługę tych danych, to konieczność. Organizacje, które tego nie zrobią, ryzykują obniżenie standar-dów bezpieczeństwa informacji i mniejszej efektywności w realizacji codziennych zadań. Wdrożenie nowoczesnego systemu elektro-nicznego obiegów dokumentów pozwala na automatyzację czasochłonnych procesów związanych z przetwarzaniem dokumentów, ich wyszukiwaniem i przechowywaniem. Wią-że się też z wprowadzeniem wyższej kultury związanej z obsługą danych oraz podniesie-niem standardu bezpieczeństwa i lepszej kontroli cyklu życia dokumentu. W firmie zo-

stają wprowadzone jednolite procedury, mi-nimalizuje się ryzyko zagubienia dokumentu bądź przekazania go w niepowołane ręce. Te kwestie mają bezpośredni wpływ na sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa. Pozwalają uzyskać wyższy poziom obsługi klienta, przy-śpieszyć procesy związane z obsługą płatno-ści czy akceptacji, a tym samym przekładają się na sytuację finansową firmy. Kształt sy-stemu oraz zakres usług oferowanych przy wdrażaniu i jego obsłudze jest dostosowywa-ny do konkretnych potrzeb danej firmy. Spra-wia to, że mogą z niego skorzystać zarówno duże korporacje, jak i firmy z sektora MSP. Dzięki powierzeniu wdrożenia i obsługi sy-stemu firmie zewnętrznej organizacje zyskują dostęp do szerokiego know-how i doświad-czenia swojego partnera. Każde wdrożenie poprzedza szczegółowy audyt. Na podstawie zawartych w nim danych klient otrzymuje precyzyjny projekt systemu, prognozy korzy-ści oraz stopę zwrotu z inwestycji.

P Jakie nowoczesne modele archiwizacji dokumentów powinny rozważać zarówno duże, jak i małe organizacje?

– Proces wdrożenia elektronicznego archi-wum jest podzielony na kilka etapów. Zazwy-

Proces wdrożenia elektronicznego archi wum jest podzielony na kilka etapów. Zazwy czaj firmy decydują się najpierw na cyfryzację najnowszych dokumentów i wdrożenie elektronicznego obiegu. Kolejny krok to digitalizacja historycznych dokumentów.

39PARTNER DZIAŁU:

czaj firmy decydują się najpierw na cyfryzację najnowszych dokumentów i wdrożenie elek-tronicznego obiegu. Kolejny krok to digitali-zacja historycznych dokumentów. Kluczowe jest stworzenie spójnej inwentaryzacji, nada-nia im odpowiedniego statusu dostępu i za-pewnienie wysokiego poziomu integralności danych. Wiele zależy również od specyfiki informacji, którymi dysponuje dana organi-zacja – stopnia poufności przechowywanych materiałów bądź konieczności ich długoter-minowego przechowywania.

Zazwyczaj firmy decydują się na model, w którym dokumenty w formie papierowej przenoszone są do magazynu firmy odpo-wiedzialnej za proces archiwizacji. Pozwala to na zwolnienie powierzchni biurowej i prze-chowywanie istotnych danych w środowisku, które spełnia odpowiednie kryteria bezpie-czeństwa. Przekazanie zadań związanych z archiwizacją umożliwia wprowadzenie bar-dzo jasnych i jednorodnych reguł związanych z postępowaniem z dokumentem. Wydajny system pozwala lepiej przeanalizować cykl życia dokumentu i zapewnia szybki dostęp do innych powiązanych z nim informacji. Dzięki temu organizacja zyskuje dostęp nie tylko do konkretnego dokumentu, ale również jego hi-storii.

P Czy wdrożenie usług archiwizacji, zarządza-nia obiegiem oraz utrzymania floty drukującej jest procesem czasochłonnym? W jakich eta-pach przebiega rozpoczęcie współpracy i jak organizacja powinna się na to przygotować?

– Każde z tych wdrożeń poprzedza dokładny audyt. Na jego podstawie określane są bieżą-ce potrzeby firmy. Nasze rozwiązania można wygodnie rozwijać i rozszerzać o nowe funk-cjonalności. Pozwala to na elastyczne do-pasowanie do nowych wymogów i wyzwań, które staną się dla firmy kluczowe w perspek-

tywie kolejnych lat. Podczas audytu klient otrzymuje dokładną informację dotyczącą czasu potrzebnego na realizację wdrożenia i szkoleń pracowników. Nowe rozwiązania i procedury, aby mogły w pełni efektywnie funkcjonować, muszą stać się częścią kultu-ry organizacyjnej firmy. System wdrażania rozwiązania jest dopasowywany do sposobu działania organizacji. Tak aby mógł przebiec w maksymalnie płynny i bezkolizyjny sposób względem bieżących działań firmy.

P Jesteście dostawcą kompleksowych usług dla biznesu skupiającym się również na świad-czeniu obsługi IT. W jakim zakresie świadczycie tego typu usługi i jakim organizacjom są przede wszystkim dedykowane?

– Naszą ofertę kierujemy zarówno do firm, w których liczba stanowisk nie przekracza 50 (rozwiązanie Power Office), jak i dużych orga-nizacji (rozwiązanie Pay Per Seat). Pakiet Pay Per Seat pozwala na szybkie dostosowanie funkcjonującej infrastruktury do nowych po-trzeb organizacji. Umożliwia łatwe planowanie i kontrolę kosztów – firma płaci jedynie za te usługi, z których faktycznie korzysta. Należą do nich: zdalny monitoring i profesjonalne wsparcie infrastruktury IT, prekonfiguracja i dostawa sprzętu, zarządzanie cyklem życia aktywów IT, usługi relokacji sprzętu IMAC-D. Pakiet Power Office kierujemy do mniejszych firm i zapewniamy dostęp dla profesjonal-nego wsparcia dla funkcjonującej infrastruk-tury (komputery, serwery i sprzęt sieciowy), nadzoru nad poprawnym funkcjonowaniem sprzętu i oprogramowania. W rozszerzonej wersji tej usługi udostępniamy również po-trzebny sprzęt.

P Jak na outsourcing usług wsparcia proce-sów BackOffice reagują organizacje, które nie miały wcześniej do czynienia z zewnętrznym

partnerem? W jaki sposób wspomagają Pań-stwo zarządzanie zmianą, by restrukturyzacja procesów następowała w możliwie dogodnych warunkach?

– Każdego klienta traktujemy w sposób indy-widualny, a proces wdrażania zmian przepro-wadzamy stopniowo oraz dbamy o to, żeby był dostosowany do dynamiki działania danej firmy. Najwłaściwszym słowem, które powin-niśmy używać w tego typu procesach, jest ewolucja. Każde wdrożenie i usługę powinien poprzedzać audyt – te rozwiązania, aby były efektywne, muszą być idealnie dopasowane do specyfiki danej firmy. Na podstawie audy-tu tworzona jest kompleksowa oferta okre-ślająca cały proces oraz cele, które możemy osiągnąć dzięki zastosowaniu danych narzę-dzi. Bardzo ważna na tym etapie jest również komunikacja zmian, które będą zachodziły w firmie.

P Jak na przestrzeni ostatnich lat zmieniało się postrzeganie usług biznesowych i outso-urcingu w ogóle wśród przedsiębiorstw z pol-skim kapitałem?

– Obserwujemy wzrost zainteresowania usługami oferowanymi przez firmy z naszej branży. Rośnie świadomość konieczności in-westycji i unowocześnienia infrastruktury. Po pierwsze, polskie firmy coraz częściej myślą również o ekspansji na inne rynki, a to wyma-ga usprawnienia funkcjonowania procesów związanych z przetwarzaniem danych i efek-tywną obsługą płatności czy zamówień. Po drugie, skorzystanie z outsourcingu wiąże się z możliwością obniżenia kosztów. Trzeci argu-ment to możliwość skorzystania z doświad-czenia specjalistów bez konieczności rozbu-dowy i dociążenia dodatkowymi obowiązkami wewnętrznych działów IT. Te aspekty oraz co-raz wyższy poziom usług dostępnych na pol-skim rynku sprawiają, że polskie firmy coraz częściej decydują się na skorzystanie z usług profesjonalnych oursourcerów.


Przekazanie zadań związanych z archiwizacją umożliwia wprowadzenie bardzo jasnych i jednorodnych reguł związanych z postępowaniem z dokumentem. Wydajny system pozwala lepiej przeanalizować cykl życia dokumentu i zapewnia szybki dostęp do innych powiązanych z nim informacji.

40

Cel – budynek technicznie doskonały

Subiektywna ocena najemców dotycząca jakości zajmowanej powierzchni biurowej jest najważniejsza. Office managerowie czy też pracownicy najemców nie muszą znać tech-

nicznych aspektów zarządzania, danych statystycznych czy norm, by móc dobrze czuć się w biurze. Użytkownik nie musi wiedzieć, że deweloper stosuje pewne metody, by zwiększać jego komfort. Powinien jednak odczuwać efekty tych działań. W zależności od kultury tech-nicznej, ale także wartości wyznawanych przez dewelopera, na rynku występuje zróżnico-wane podejście do technicznego zarządzania obiektem. Jednym z ciekawszych przykładów podejścia do tego tematu może pochwalić się Skanska, która ma szczególne podejście do obsługi technicznej obiektu i zapewniania komfortu użytkownikowi. Z Cezarym Grzebalskim, menedżerem ds. jakości technicznej w Skanska Commercial Development Europe, rozma-wiamy o tym, jak projektuje się budynki w sposób świadomy, uwzględniając najważniejszy etap – użytkowanie.

REAL ESTATE


41PARTNER DZIAŁU:

P Jakie są główne zadania zespołu, który Pan prowadzi?

– Na samym początku tworzymy wytyczne projektowe dla architektów i projektantów instalacji, opierające się na głębokiej analizie założeń funkcjonalnych, w której zbieramy niezbędne informacje o potrzebach przy-szłych użytkowników. Oczywiście bierzemy udział w spotkaniach projektowych, podczas których upewniamy się, że nasze założenia i zapotrzebowanie zostały uwzględnione w projektach. Na etapie realizacji prac wy-konujemy okresowe przeglądy budowy, we-ryfikując zgodność realizacji planów z rze-czywistością. Podczas przeglądów budów sprawdzamy również jakość wykonywanych prac. Sprawdzamy też obiekt pod kątem jako-ści działania już na etapie jego użytkowania. Dzięki wielu projektom, jakie obsługujemy i posiadamy w swoim portfolio, jesteśmy w stanie skutecznie kumulować informacje o rozwiązaniach, które się sprawdziły, i o tych wymagających udoskonalenia. Mój dział zo-stał powołany specjalnie po to, by zapewniać najwyższą jakość techniczną obiektów. Dział techniczny istnieje w Skanska Property Po-land praktycznie od zawsze, jednak w postaci sformalizowanego oddzielnego zespołu od 2010 r. Jesteśmy grupą ekspertów w każdej istotnej dla nas dziedzinie, mamy specjalistów od zagadnień konstrukcyjnych, architekto-nicznych, systemów wentylacji, instalacji elek-trycznych, teletechnicznych, automatyki czy specjalistę od modelowania energetycznego obiektów. Wszelkie nasze działania zmierzają do tego, by tworzyć obiekty wydajne energe-tycznie, dlatego też ważne jest planowanie wszelkich instalacji i rozwiązań przez pryzmat ich późniejszego praktycznego użytkowania.

P Na co kładziecie szczególny nacisk w trak-cie projektowania instalacji w Waszych biu-rowcach? I czym różni się to podejście od tego stosowanego kiedyś?

– Wszelkie systemy wentylacyjne projektu-jemy tak, by zmniejszać prędkość powietrza w kanałach wentylacyjnych. Jest to dla nas pewien dodatkowy koszt, bowiem są one większe i zajmują więcej miejsca w szachtach, natomiast w fazie działania pozwalają na oszczędności energii elektrycznej zużywanej na potrzeby central wentylacyjnych o 25%. Prawo wymaga od nas obecnie odzyskiwania 50% energii w centralach wentylacyjnych, my natomiast osiągamy poziom 70% oszczędno-

ści. Zawsze staramy się tak projektować na-sze systemy wentylacyjne, by możliwie sku-tecznie wykorzystywać tzw. dry cooling. Choć dzisiejsze systemy wentylacyjne są podobne do tych sprzed lat, to jednak filozofia ich pro-jektowania jest diametralnie różna, zakłada

bowiem występowanie oszczędności w każ-dej fazie użytkowania. Obecnie o wiele ważniejszy jest również kom-fort użytkownika, który wiąże się z jakością stosowanych technologii. Na przykład rzadko stosuje się obecnie podokienne klimakon-

Jesteśmy grupą ekspertów w każdej istotnej dla nas dziedzinie, mamy specjalistów od zagadnień konstrukcyjnych, architekto nicznych, systemów wentylacji, instalacji elek trycznych, teletechnicznych, automatyki czy specjalistę od modelowania energetycznego obiektów.

REAL ESTATE

Cezary Grzebalski

42

wektory generujące znaczne ruchy powietrza oraz wysoki poziom hałasu, dlatego korzysta-my z bardzo cichego rozwiązania w kwestii chłodzenia, opartego na belkach chłodzą-cych, które są jednocześnie bardzo energo-oszczędne oraz tańsze w przyszłej konserwa-cji, gdyż nie zawierają elementów ruchomych, takich jak wentylator. W Skanska zawsze sta-ramy sie dostarczać 30% więcej powietrza, niż zakładają minima normatywne. Robimy to właśnie po to, by poczucie komfortu i produk-tywność pracowników były jak największe.Mamy również duże doświadczenie w za-kresie stosowania oświetlenia LED oraz sy-stemów opartych na czujnikach Day Light. Systemy te bardzo znacząco ograniczają koszty energii zużywanej na oświetlenie po-wierzchni biurowej i części wspólnych. Zasto-sowanie systemu, który reguluje natężenie światła sztucznego w zależności od światła naturalnego, pozwala ograniczyć roczne zuży-cie energii o ok. 40%, a zastosowanie dobre-go oświetlenia LED może zmniejszyć koszty użytkowania o 50%. Dodatkowo oświetlenie LED jest tańsze w eksploatacji, ponieważ nie wymaga wymiany źródeł światła. W pewnym momencie zaczęliśmy kłaść tak-że ogromny nacisk na zielone budownictwo i certyfikację, głównie w standardzie LEED. Zresztą jako pierwsi w Polsce uzyskaliśmy w naszym biurze ten certyfikat na poziomie platynowym dla powierzchni biurowej (LEED Commercial Interior (CI)) oraz jako pierwsi

w Polsce certyfikowaliśmy nasz budynek na platynowym poziomie LEED. Żeby ograniczyć liczbę przewodów grzejnych na instalacjach i maksymalnie wykorzystać ciepło raz wy-produkowane, powietrze usunięte z biur naj-pierw tłoczymy przez garaż, a dopiero póź-niej usuwamy na zewnątrz. Dzięki temu nasze garaże mają zawsze dodatnią temperaturę w zimie, podczas gdy w obiektach konkuren-cji ta wartość jest o wiele niższa, co znacząco przekłada się na komfort korzystania z gara-żu i wymaga dodatkowego ogrzewania insta-lacji wodnych i kanalizacyjnych, aby chronić je przed zamarznięciem.

P W jaki sposób sprawiacie, by Wasze obiekty były wykorzystywane w pełni świadomie?

– Właściwe użytkowanie jest bardzo ważnym elementem procesu korzystania z budynku. Bez odpowiednich szkoleń, które przeprowa-dzamy dla najemców oraz zarządców, wiele z możliwości obiektu byłoby niewykorzysta-nych. W naszych obiektach staramy się też instalo-wać liczniki energii elektrycznej dla poszcze-gólnych instalacji i urządzeń, dzięki którym administrator lub zarządca techniczny może wychwytywać pewne nieprawidłowości tech-niczne. Bez precyzyjnego opomiarowania za-rządca nie ma szans na wcześniejsze wykry-cie awarii. Dzięki naszemu rozwiązaniu każdy skok zużycia energii czy odstępstwo od nor-

my zużycia są dla niego sygnałem, że mogło dojść do awarii. Tak naprawdę analizowanie zużycia energii opiera się na działaniu syste-mu BMS, projektowanego zawsze na potrze-by konkretnego budynku. Wszystkie liczniki są pod niego podpięte, dzięki czemu możliwe jest skuteczne kontrolowanie wszystkich sy-stemów z jednego miejsca, również zdalnie. W naszej firmie mamy osobę zarządzają-cą technicznymi aspektami nieruchomości z naszego ramienia aż do czasu sprzedaży obiektu. Cały czas jest jednak dostępna dla nowych zarządców w przypadku wątpliwości lub pytań dotyczących działania systemów. Funkcja RAC (Regional Asset Coordinator) zo-stała powołana po to, byśmy mogli być cały czas w kontakcie z naszymi klientami, nawet po finalizacji transakcji. Dzięki naszym koor-dynatorom pozostajemy w stałym kontakcie z użytkownikami naszych obiektów, przez co mamy lepszą kontrolę nad jakością działania naszych budynków i jesteśmy w stanie zbie-rać o wiele więcej cennych informacji o funk-cjonalności przyjętych rozwiązań.

P Kto ponosi koszty inwestycji w nowe tech-nologie i inwestycje?

– Wszelkie obciążenia związane z instala-cją podstawowych systemów są po stronie dewelopera. Wraz z naszym zespołem tech-nicznym stosujemy najbardziej wydajne i nie-zbędne systemy, które następnie oddajemy w użytkowanie najemcy czy właścicielowi. Jeśli jednak nasz klient ma specyficzne po-trzeby co do instalacji, nie ma problemu, aby – zwłaszcza na etapie konsultacji i projekto-wania – dodać je do planu budowy. Zazwyczaj największym wyzwaniem są kwe-stie związane z serwerowniami, które wyma-gają redundantnego zasilania i specyficznych warunków bezpieczeństwa. Dlatego ważne, byśmy mogli zaadaptować je do planu inwe-stycji na możliwie wczesnym etapie projekto-wania.

P W jaki sposób zabezpieczacie intere-sy klienta w obszarze kosztów eksploatacji obiektu?

– Koszt utrzymania wszelkich instalacji spo-czywa na najemcy. Są to kwoty wliczone w stawki service charge. Staramy się, by już na etapie podpisywania umów z najemcami znać bardzo precyzyjne koszty utrzymania i serwisowania systemów. Dokonując świa-domego wyboru producenta instalacji, nego-

REAL ESTATE

43PARTNER DZIAŁU:

cjujemy z nim warunki obsługi gwarancyjnej, ustalając zarówno koszt inwestycji, jak i póź-niejszej obsługi technicznej. Daje to nam oraz naszym klientom pełen komfort w kwestiach realizacji założeń budżetowych. Ustalenie zasad serwisu w okresie gwaran-cji oraz poziomu nakładów eksploatacyjnych niezbędnych do właściwego utrzymania instalacji jest niezwykle istotne. To bardzo ważny czynnik, bowiem aby nie stać się „za-kładnikiem” gwaranta, konieczne są precy-zyjne ustalenia dotyczące cen modyfikacji serwisów oraz przeglądów w okresie gwaran-cji, którą objęty jest obiekt. Okres gwarancji całego budynku wynika w dużej mierze z na-szych indywidualnych negocjacji z dostawca-mi poszczególnych instalacji. Inne są bowiem okresy gwarancji dla instalacji HVAC, a inne dla elementów automatyki. Naszym zada-niem jest takie skompletowanie i dobranie okresów gwarancyjnych, by wszystkie obo-wiązywały na czas nie mniejszy niż gwarancja całego obiektu, która w zależności od przy-padku może wynosić od 3 do 5 lat. Na specy-ficzne instalacje lub w zależności od potrzeb klienta możemy ten okres wydłużać. Po okre-sie gwarancyjnym zarządca obiektu musi sam podjąć decyzję co do wyboru serwisantów lub firmy świadczącej usługi kompleksowe-go technicznego FMu. Ta decyzja pozostaje jednak w gestii nowego właściciela budynku, ponieważ w Skanska Property Poland sprze-dajemy budynki na etapie ich realizacji lub tuż po zakończeniu.

P W jaki sposób optymalizujecie działanie sy-stemów obiektowych, aby oszczędzać energię i pieniądze klienta?

– Kluczem do skutecznego i energooszczęd-nego wykorzystania systemów budynkowych jest takie ustawienie parametrów ich działa-nia, by pracowały równolegle z pulsem, jakim żyje budynek. Ważne jest to, by np. klimaty-zacja pracowała w sposób zoptymalizowany i dostarczała tyle powietrza, ile jest potrzeb-ne, wtedy gdy powierzchnie są zajęte przez pracowników. Każde nadmierne wykorzysta-nie energii jest niepotrzebne i powinno być możliwie szybko wykrywane – po to również stosujemy m.in. system BMS.Właściciel czy najemca zazwyczaj nie ma wiedzy o tym, jak będzie wyglądało zajęcie poszczególnych pięter w końcowej fazie naj-mu. Załóżmy, że na ostatnim piętrze budyn-ku znajduje się najemca, który pracuje przez 24 godziny na dobę. Z powodu jego obecności

działanie systemów w całym budynku może być zakłócone, o ile nie zostaną one przy-gotowane na taką ewentualność. To właśnie od pewnych niuansów technicznych zależy poprawne projektowanie, tak by np. centrala wentylacyjna nie pracowała z pełnym wydat-kiem przez całą dobę, obsługując w pełnym zakresie puste piętra, a dostarczała jedynie świeże powietrze tam, gdzie jest potrzeb-ne. Wszystko to wiąże się z wiedzą zdobytą w trakcie realizacji dziesiątków projektów, którą nasz dział posiada i którą przenosi na kolejne projekty.

P Jaka jest zatem według Pana główna róż-nica pomiędzy obiektem projektowanym we współpracy z facility managerem a tym pro-jektowanym bez niego?

– Zazwyczaj na etapie projektowania wszyst-kie zaplanowane elementy pasują do siebie i są wystarczająco funkcjonalne. Później na etapie realizacji i użytkowania budynku pew-ne założenia są weryfikowane w praktyce. Ele-menty te można zdefiniować i ocenić o wiele wcześniej, jeśli korzysta się z pomocy facility managera. Dba on o to, by budynek miał od-powiednie funkcjonalności, takie jak zaplecze socjalne dla załogi obsługującej obiekt. Dzięki jego wiedzy możemy też skutecznie planować pomieszczenia dla obsługi i serwisantów, jak np. magazyny, składziki. Może się to wydawać trywialne, jednak gdy na etapie projektowania nie zaplanuje się tego typu udogodnień, po-tem odczuwa się ich brak przez bardzo długi czas. Także projektując szachty instalacyjne, planujemy dojścia serwisowe, które może w początkowej fazie działania obiektu nie są tak istotne, jednak później, gdy dochodzi do konieczności wykonania prac serwisowych lub modernizacyjnych, odgrywają kluczo-wą rolę. Funkcjonalny budynek ma ponadto wpływ na postrzeganie go przez najemcę. Na przykład świadomie zaplanowane wejście do szachtów instalacyjnych dla obsługi tech-nicznej omija powierzchnię najmu tak, by nie zakłócać pracy i móc wykonywać prace ser-wisowe niezależnie od pory dnia czy specyfi-ki pracy najemcy. Zwłaszcza gdy wymaga on wysokiego poziomu zabezpieczeń i nie życzy sobie obecności osób trzecich na powierzch-ni najmu. Dzięki konsultacjom z osobą świa-domą, jaką niewątpliwie jest facility manager, udaje nam się tworzyć obiekty w pełni funk-cjonalne, gotowe na dziesiątki scenariuszy, które mogą się wydarzyć w trakcie użytkowa-nia obiektu.

Cezary Grzebalskimenedżer ds. jakości technicznej w Skanska Commercial Development Europe

Cezary Grzebalski pełni funkcję mene-dżera ds. jakości technicznej w Skanska Commercial Development Europe, spółce biurowej realizującej inwestycje w regio-nie Europy Środkowo-Wschodniej. Jego zespół jest odpowiedzialny za wytyczanie i wdrażanie standardów technicznych we wszystkich budynkach biurowych Skanska w tej części Europy. Cezary Grzebalski ko-ordynuje pracę sześcioosobowego zespo-łu ekspertów specjalizujących się w takich obszarach, jak architektura, konstrukcja budynków, instalacje elektryczne czy HVAC.

Cezary Grzebalski związał się z branżą bu-dowlaną w 2004 r., realizując szereg pre-stiżowych projektów, tj. centra handlowe, projekty mieszkaniowe i biurowe, zarów-no jako przedstawiciel deweloperów, jak i wykonawców. W 2011 r. rozpoczął pracę w Skanska Property Poland, polskiej spół-ce biurowej, jako lider projektu ds. instala-cji elektrycznych.

REAL ESTATE

44

Trafić w potrzeby najemcówWostatnich latach mieliśmy do czynienia z bardzo intensywnym rozwojem rynku biuro-

wego w Polsce. Tylko w 2014 r. w Polsce powstało 600 000 m2 biur z czego więk-szość stanowiły nowoczesne projekty. Wraz z rozwojem rynku zmieniły się także oczekiwania najemców. Dziś nie wystarczą już tylko dobra lokalizacja i certyfikacja. Najemcy oczekują czegoś więcej. Odpowiedzią deweloperów na te potrzeby może być coraz wyższa jakość do-starczanej powierzchni i jej wyposażenia, np. w częściach wspólnych, oraz bliska współpraca z najemcą na każdym etapie realizacji umowy.

REAL ESTATE

45PARTNER DZIAŁU:

Rynek warszawskiRynek biurowy w stolicy rozwija się z rekor-dową szybkością. Według badań JLL, obecnie w Warszawie budowanych jest 725 000 m2 nowoczesnej powierzchni biurowej, a dalsze 28 000 m2 przechodzi modernizację. Re-kordowy wzrost podaży sprawił, że poziom pustostanów w stolicy na koniec II kwartału 2015 r. wyniósł 14,1% i najprawdopodobniej będzie wzrastał w następnych miesiącach w związku z planami oddania do użytku kolej-nych obiektów.

Gwałtowny wzrost podaży sprawił, że mamy do czynienia z sytuacją, w której to najemcy dyktują warunki na rynku – mając do wyboru szereg ofert od różnych deweloperów, mogą negocjować jak najlepsze warunki finansowe i spokojnie czekać na wybór najbardziej atrak-cyjnej oferty. W tej sytuacji coraz większą rolę zaczyna odgrywać jakość oferowanej po-wierzchni, tym bardziej że dziś nowoczesne biuro może okazać się istotnym czynnikiem umożliwiającym przyciągnięcie najbardziej utalentowanych pracowników.

Czego pragną najemcy?Od kilku lat największym motorem rozwoju powierzchni biurowej w Polsce jest sektor nowoczesnych usług dla biznesu. Tego typu firmy zajmują już powierzchnię 1,5 mln m2

biur w Polsce. Według danych ABSL, centra z kapitałem zagranicznym zatrudniają obec-nie w Polsce 150 tys. osób. Do roku 2020 za-trudnienie w sektorze ma wzrosnąć nawet do 250 tys.

Skanska Property Poland była pierwszą firmą w Polsce, która zauważyła ten trend i zaczęła specjalizować się w dostarczaniu nowoczes-nej powierzchni biurowej dostosowanej do potrzeb najemców z tego sektora.

– Z naszego doświadczenia wynika, że naj-ważniejszym czynnikiem dla najemców jest dostęp do transportu publicznego. Co cieka-we, dla ponad połowy firm nie ma znaczenia, czy biuro będzie zlokalizowane w centrum, czy poza nim, o ile w pobliżu obiektu będzie miał zapewniony wygodny dostęp do komu-nikacji publicznej. Drugim, oczywistym czyn-nikiem jest cena wynajmu. Trzecim – szero-ko rozumiana jakość projektu, obejmująca przede wszystkim takie aspekty, jak design, architektura, nowoczesne technologie czy za-stosowanie zielonych, zrównoważonych roz-

wiązań – mówi Arkadiusz Rudzki, dyrektor ds. wynajmu i zarządzania wartością budynków Skanska Property Poland.

Potrzeba pracownika potrzebą najemcyZmiana sytuacji na rynku i dominacja najem-ców sprawiła, że oprócz posiadania podsta-wowych cech, takich jak: lokalizacja, trans-port, koszt najmu czy jakość, najemcy coraz

częściej starają się jak najlepiej dopasować swoje siedziby do potrzeb pracowników. Według badań CBRE, dla 67% firm podczas wyboru i aranżacji biur najważniejszym czyn-nikiem stała się możliwość przyciągnięcia naj-większych talentów na rynku i zaoferowania atrakcyjnego miejsca pracy.

Inne badanie, przeprowadzone przez JLL i Skanska wśród pracowników sektora nowo-czesnych usług dla biznesu, pokazuje, że pra-

Z naszego doświadczenia wynika, że najważniejszym czynnikiem dla najemców jest dostęp do transportu publicznego. Co ciekawe, dla ponad połowy firm nie ma znaczenia, czy biuro będzie zlokalizowane w centrum, czy poza nim, o ile w pobliżu obiektu będzie miał zapewniony wygodny dostęp do komunikacji publicznej.

REAL ESTATE

46

cownikom najbardziej zależy na komforcie (90%) i wydajnej klimatyzacji (81%). Aż 78% badanych uznało, że ważna jest dla nich możliwość odseparowania się w pokojach do pracy cichej. Jest to przydatne przede wszystkim podczas wykonywania zadań wy-magających skupienia czy rozmów telefo-nicznych, które należą do stałych obowiąz-ków 63% badanych.

– Młodzi ludzie coraz częściej doceniają elastyczny podział biura na strefy: relaksu, spotkań czy kreatywną, dzięki czemu mogą w pełni wykorzystać swoje talenty i czuć się komfortowo, niezależnie od tego, czy reali-zują zadania indywidualne, zespołowe, czy wymagające szczególnego skupienia – za-uważa Arkadiusz Rudzki.

Miasta regionalnePotrzeba dostosowania miejsca pracy do potrzeb pracowników to trend obec-ny w całej Polsce – nie tylko w stolicy, ale także w miastach regionalnych. To właśnie ona była jednym z najważniejszych czynni-ków decydujących o przeprowadzce firmy Capgemini do budynku Silesia Business

Park B w Katowicach czy f irmy HP Global Business Center do budynku Dominikański we Wrocławiu.

– HP Global Business Center istnieje już od ponad 10 lat, oferując szeroki zakres nowo-czesnych usług biznesowych. W tym czasie podejmowaliśmy wiele decyzji mających na celu jak najlepsze dostosowanie powierzch-ni biurowej do prowadzonej działalności biznesowej oraz zapewnienie optymalnych warunków dla naszych pracowników. Ważne są lokalizacja, dostęp do transportu pub-licznego oraz komfort samego biura, a tak-że funkcjonalna różnorodność powierzchni. Zwracamy też dużą uwagę na standardy ekologiczne wynajmowanych budynków – mówi Katarzyna Turkiewicz, Prezes Zarządu HP Global Business Center. – O uruchomieniu biura w Silesia Business Park zdecydowaliśmy, aby zapewnić na-szemu zespołowi najwyższy komfort pracy i standard powierzchni, łatwość dojazdu z różnych części aglomeracji, a jednocześ-nie zabezpieczyć sobie możliwość dalszej ekspansji – informuje Marcin Nowak, Delive-ry Centre Director, Infrastructure Services Eastern Europe, Capgemini.

W obu budynkach przewidziano szereg roz-wiązań zapewniających komfort jego przy-szłym użytkownikom, w tym m.in. zielone rozwiązania zapewniające np. dostęp do 30% więcej świeżego powietrza i odpowiednie nasłonecznienie na stanowiskach pracy czy infrastrukturę rowerową dla użytkowników dwóch kółek.

Odpowiedzi deweloperówOrientacja na pracownika i rosnące wymaga-nia w stosunku do przestrzeni biurowej spra-wiają, że deweloperzy coraz częściej sięgają po rozwiązania, które mają na celu wyjście naprzeciw potrzebom najemców.

– Najemcy oczekują dziś przestrzeni biurowej skrojonej na miarę, idealnie dopasowanej do swoich potrzeb. Możliwość swobodnej aran-żacji przestrzeni biurowej coraz częściej staje się czynnikiem decydującym o wyborze biura. Staramy się odpowiadać na te potrzeby m.in. poprzez stworzenie specjalnej funkcji Regio-nal Asset Coordinatora (RAC), który staje się łącznikiem między najemcą a deweloperem, również po podpisaniu umowy i procesie przeprowadzki. To unikalna funkcja na rynku,

47PARTNER DZIAŁU:

dzięki której nasi partnerzy mogą z naszą po-mocą łatwo przejść przez trudny proces zmia-ny siedziby – mówi Arkadiusz Rudzki.

RAC pełni funkcję łącznika między dewe-loperem a najemcą, a jego podstawowym zadaniem jest bliska współpraca z klientem na każdym etapie realizacji umowy. Taka for-ma opieki nad klientem staje się ważnym, dodatkowym czynnikiem, pozwalającym na przyciągnięcie najemcy do budynku. Często bowiem firmy nie posiadają wiedzy związanej z egzekwowaniem umów najmu powierzchni biurowej.

– Funkcja Regional Asset Coordinatora odgry-wa szczególnie ważną rolę w przypadku na-jemców, którym zależy przede wszystkim na sprawnym procesie przygotowania powierzch-ni biurowej i komfortowej przeprowadzce. W taki sposób współpracujemy m.in. z glo-balną kancelarią prawną DLA Piper podczas aranżacji biura kancelarii w budynku Atrium 2. Staramy się wspólnie z nimi zaaranżować przestrzeń na podstawie koncepcji Activity Ba-sed Workplace, polegającej na dostosowaniu powierzchni biura do badań aktywności pra-cowników kancelarii – mówi Łukasz Kwieciński, menedżer ds. zarządzania wartością budyn-ków w Skanska Property Poland.

– Możliwość aranżacji biura według koncepcji Activity Based Workplace była jednym z klu-czowych elementów przesądzających o wybo-rze budynku Atrium 2 na nową siedzibę DLA Piper. Chcieliśmy, aby biuro kancelarii efek-tywnie służyło zarówno naszym klientom, jak i pracownikom. Wspólnie ze Skanska stworzy-liśmy projekt powierzchni biurowej oferujący komfortową strefę kliencką oraz ergonomicz-ne miejsca do pracy i przestrzenie wspólne dla naszych pracowników. Dzięki tej współpracy projekt biura został przygotowany w oparciu o preferencje i potrzeby naszego zespołu, z którym konsultowane były poszczególne rozwiązania. To ważne, by biuro DLA Piper odzwierciedlało nasze wartości: dbałość o po-trzeby klientów i pracowników – podkreśla Krzysztof Wiater, Partner Zarządzający DLA Piper w Warszawie.

– Przy obecnym, dynamicznym wzroście po-daży na rynku powierzchni biurowej dewe-loperzy nie powinni ograniczać się tylko do realizacji nowoczesnej przestrzeni biurowej. Najemcy oczekują dziś czegoś więcej. Biurow-ce powinny posiadać indywidualny charakter

dopasowany do ich szczegółowych wymagań – wskazuje Arkadiusz Rudzki.

Atrium 2 można uznać za przykład nowo-czesnego budynku stworzonego na potrze-by najemców. Na każdym z pięter budynku zaprojektowano sześć logii, na które będzie można wyjść w przerwie w pracy. W budynku znajdą się także biblioteka, restauracja oraz

nowoczesna siłownia umożliwiająca śledzenie postępów w treningu za pomocą specjalnej aplikacji. Pracownicy będą mogli skorzystać też z nowoczesnych systemów obsługi, jak np. system concierge, który umożliwi np. odbiór biletów do kina bez potrzeby wychodzenia z biura. Dostępne na terenie całego obiektu Wi-Fi umożliwi pracę na świeżym powietrzu, w otoczeniu zieleni i małej architektury.

REAL ESTATE

Atrium 2 można uznać za przykład nowoczesnego budynku stworzonego na potrzeby najemców. Na każdym z pięter budynku zaprojektowano sześć logii, na które będzie można wyjść w przerwie w pracy. W budynku znajdą się także biblioteka, restauracja oraz nowoczesna siłownia umożliwiająca śledzenie postępów w treningu za pomocą specjalnej aplikacji.

48

POLECANE FIRMY

ArchiDoc S.A.

ul. Równoległa 4a02-235 Warszawatel. +48 22 377 10 00fax: +48 22 377 10 [email protected]

Banach Outsourcing Sp. z o.o.

ul. Strzelecka 49 61-846 Poznańtel. +48 61 631 10 78fax: +48 61 631 10 [email protected]

arvato Polskaoddział Bertelsmann Media Sp. z o.o.

ul. Kolejowa 150 62-064 Plewiska k. Poznaniatel. +48 61 65 28 [email protected]

NASZ EKSPERT:Marcin Ogrodnikdyrektor ds. sprzedażytel. +48 32 355 68 [email protected]

SPECJALIZACJA:ArchiDoc oferuje usługi, które umożliwiają klientom wyeliminowanie lub ograniczenie ilości wykorzystywanej w codziennej pracy doku-mentacji papierowej: obsługę kancelarii, skanowanie i e-archiwum, rejestrację danych, archiwizację papierową, elektroniczny obieg doku-mentów oraz obsługę kadr i płac.

NASZ EKSPERT:Katarzyna BanachPREZES ZARZĄDU | CEOtel. +48 603 686 [email protected]

SPECJALIZACJA:• outsourcing finansowo-księgowy• outsourcing płacowo-kadrowy• rozwój kadr• outsourcing HCM• doradztwo podatkowe• konsulting procesów biznesowych• doradztwo gospodarcze• doradztwo prawne

NASZ EKSPERT:Janusz JankowiakPrezes Zarządutel. +48 61 65 28 [email protected]

SPECJALIZACJA:Kompleksowe usługi outsourcingowe:

• SCM (logistyka kontraktowa, programy lojalnościowe, e-commerce, healthcare),

• CRM (wielokanałowa obsługa klientów w 14 językach – contact center, back office, telesprzedaż),

• FS (faktoring, monitoring należności, windykacja, postępowanie sądowe i egzekucyjne, zakup wierzytelności, BPO finansowe, risk management).

O FIRMIE:

ArchiDoc działa na polskim rynku od ponad 20 lat. Spółka posiada 3 nowoczesne centra operacyjne, w których zatrudnia blisko 1000 osób. ArchiDoc korzysta z najnowszych technologii wspierających za-rządzanie dokumentami. Rozwiązania oferowane przez spółkę redu-kują koszty, usprawniają obieg informacji i procesy obsługi klienta.

O FIRMIE:Spółkę powołała do życia Katarzyna Banach – uznany ekspert i menedżer w branży outsourcingu F&A, z 30-letnim zawodowym doświadczeniem oraz ponad 1000 zrealizowanych kontraktów dla podmiotów z Polski i Europy Zachodniej, wszystkich braż, od małych rodzinnych firm po spółki giełdowe i międzynarodowe grupy kapi-tałowe. Katarzyna Banach została trzykrotnie zaliczona do grona naj-bardziej wpływowych osób polskiego outsourcingu – w ramach Listy 100. kwartalnika „Outsourcing Magazine”, a także zestawień Who is Who corocznych raportów „Gazety Finansowej”. Prowadzone przez nią w minionych latach kadry wielokrotnie zdobywały tytuł Rzetel-nego Outsourcera – w roku 2008, 2011, 2012, 2013 i 2015.

O FIRMIE:

arvato Polska – część grupy arvato AG należącej do koncernu Ber-telsmann SE & Co. KGaA. Jako pionier i lider outsourcingu w Polsce firma dostarcza klientom kompleksowe usługi wysokiej jakości, za-awansowane rozwiązania IT, a także optymalizuje ich kluczowe pro-cesy, zwiększając tym samym ich przewagę konkurencyjną na rynku. W 11 lokalizacjach zatrudnia 2900 pracowników.

Eksperci Outsourcing Magazine, godni poleceniaPoznaj dostawców usług outsourcingu z różnych branż, z którymi warto nawiązać współpracę.

49

POLECANE FIRMY

BizTech Konsulting SA

ul. Wolność 3A 01-018 Warszawatel. +48 22 100 10 01fax: +48 22 100 10 [email protected]

Exact Systems S.A.

ul. Focha 53/5 42-200 Częstochowatel. +48 34 365 58 [email protected] www.exactsystems.com

HRK S.A.

pl. Bankowy 2 00-095 Warszawatel. +48 22 420 20 00fax: +48 22 420 20 [email protected]

Business Support Solution SA

ul. Pojezierska 90 A91-341 Łódźtel. +48 42 200 70 00fax: +48 42 200 74 32www.bssCE.com

NASZ EKSPERT:Jacek OpalaDyrektor ds. Rozwoju Sprzedaży / Prokurenttel. +48 515 137 [email protected]

SPECJALIZACJA:Jako profesjonalny doradca i audytor pomiędzy dostawcami kompo-nentów a producentami samochodów gwarantujemy wsparcie tam, gdzie nasi Klienci tego potrzebują. Zakres proponowanych usług:• sortowanie i naprawa komponentów – na każdym etapie cyklu

produkcyjnego,• rezydentura – reakcja na problemy zgłoszone przez Klienta i ich

skuteczne rozwiązanie,• zabezpieczenie wyrobu gotowego – niezależna kontrola jakości

wyrobu finalnego, eliminująca nieprzewidziane koszty reklamacji.

NASZ EKSPERT:Piotr MazurkiewiczPartner w HRK S.A.tel. +48 506 287 487tel. +48 22 420 20 [email protected]

SPECJALIZACJA:Oferujemy usługi rekrutacji pracowników, badań i rozwoju potencjału zawodowego (łącznie z zaawansowanymi badaniami Assessment/De-velopment Centre), budowanie ścieżek kariery, employer branding oraz – pod marką HRK Payroll Consulting – administrację wynagrodzeniami i zarządzanie dokumentacją personalną.

NASZ EKSPERT:Joanna Skrobiranda Dyrektor ds. Strategii i Rozwojutel. +48 42 200 79 08kom. 785 879 [email protected]

SPECJALIZACJA:Business Support Solution oferuje profesjonalne usługi w zakresie ra-chunkowości, sprawozdawczości, kadr i płac, doradztwa podatkowego, controllingu czy wsparcia procesów pozyskania finansowania. Obsłu-gujemy ponad 200 podmiotów z Polski i zagranicy. Wśród klientów BSS znajdują się m.in. emitenci notowani na rynkach GPW i NewConnect.

NASZ EKSPERT:Piotr SosińskiDyrektor Outsourcingutel. +48 22 100 10 [email protected]

SPECJALIZACJA:Service Desk BizTech koncentruje się na rozwiązywaniu problemów użytkowników, dzieleniu się wiedzą i podnoszeniu jakości działań – dzięki konsultantom skupiającym się na Kliencie i jego aplikacjach. Sprawozdawczość dostarczana przez SD umożliwia w szerszej per-spektywie poprawę procesów biznesowych. SD używa Remedy, Altiris, JIRA lub własnego systemu. Pracownicy SD uczą się specyfiki Klienta, infrastruktury i stają się integralną częścią jego kultury organizacyjnej.

O FIRMIE:

Exact Systems jest liderem w kontroli jakości komponentów oraz wyrobów gotowych głównie w branży motoryzacyjnej w Europie. Posiada swoje przedstawicielstwa w 12 krajach (Polsce, Czechach, Niemczech, Słowacji, Turcji, Rumunii, Rosji, Wielkiej Brytanii, Belgii, Holandii, na Węgrzech i w Chinach). Współpraca z firmą pomaga osiągnąć najwyższe standardy jakości.

O FIRMIE:

HRK jest jedną z największych organizacji doradczych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce. Od 2000 r. wspieramy me-nedżerów w pozyskiwaniu pracowników i skutecznym zarządzaniu personelem. Posiadamy oddziały w Warszawie, Poznaniu, Katowi-cach, Wrocławiu, Krakowie, Łodzi i Gdyni.

O FIRMIE:

Jesteśmy w 100% polską firmą, zatrudniającą wysokiej klasy specja-listów z zakresu: finansów, rachunkowości, podatków, procesów bi-znesowych, posiadających m.in. uprawnienia: ACCA, biegłego rewi-denta, doradcy podatkowego czy certyfikaty Ministerstwa Finansów. Wykorzystując nasze doświadczenie oraz umiejętności, wspieramy rozwój naszych Partnerów, aby każdego dnia mogli budować swoją przewagę konkurencyjną.

O FIRMIE:

BizTech Konsulting SA oferuje usługi informatyczne: szkolenia, Servi-ce Desk i szerzej outsourcing IT, zapewnienie ciągłości i dostępno-ści działania usług IT, bezpieczeństwo, projekty infrastrukturalne (w tym wirtualizacja), migracja baz danych Oracle, doradztwo w za-kresie doboru i utrzymania licencji Oracle, rozwiązania biznesowe w obszarach CRM i BI. Największe wartości BizTech to: zespół pra-cowników mających liczne certyfikaty techniczne oraz nasze wielolet-nie, autoryzowane partnerstwo m.in. z Oracle, Microsoft, Symantec. BizTech od 2007 r. posiada system zarządzania jakością PN-EN ISO 9001:2009.

50

POLECANE FIRMY

ISS Facility Services

ul. Marcina Flisa 2 02-247 Warszawatel. +48 22 577 42 [email protected] www.pl.issworld.com

Impel Business Solutions Sp. z o.o.

ul. Antoniego Słonimskiego 650-304 Wrocławtel. +48 71 784 63 70fax: +48 71 784 63 [email protected] www.bpo.impel.pl

SellPoint Sp. z o.o.

ul. Stawki 2A00-193 Warszawa tel. +48 22 482 02 [email protected]

Seito Polska Sp. z o.o.

ul. Włocławska 147-15787-100 Toruńtel. +48 56 658 11 [email protected]

NASZ EKSPERT:Bartosz GałkaDyrektor Operacyjnytel. +48 668 094 [email protected]

SPECJALIZACJA:Kompleksowa obsługa nieruchomości, cleaning, catering, suport services, property management, biurowce, przemysł spożywczy, zakła-dy przemysłowe, duże portfele nieruchomości, budynki użyteczności publicznej.

NASZ EKSPERT:Wojciech MerchelskiDyrektor sprzedaży (sektor komercyjny)tel. +48 727 003 [email protected]

O FIRMIE:Impel Business Solutions, to wyspecjalizowany podmiot świadczący usługi outsourcingu w obszarze księgowości, kadr i płac z 15 letnim do-świadczeniem. Utworzony na bazie Centrum Usług Wspólnych Grupy Impel. Obecnie obsługujemy blisko 85 000 osób w ramach kadr i płac. Miesięcznie przeliczamy ponad 200 000 dokumentów księgowych, a rocznie rozliczamy blisko 25 000 delegacji. Zatrudniamy 350 osobowy zespół specjalistów z zakresu rachunkowości, HR i podatków w sieci 15-tu oddziałów firmy. Zaufało nam ponad 150 podmiotów.

NASZ EKSPERT:Piotr Wojtowski Dyrektor Działu Obsługi Klientatel. +48 22 482 02 [email protected]

O FIRMIE:Sellpoint należy do GK Arteria S.A., notowanej na GPW w Warszawie, działającej na rynku outsourcingu procesów wsparcia sprzedaży. To spółka mająca kilkunastoletnie doświadczenie w obsłudze klientów korporacyjnych, oferując optymalizację procesów biznesowych i kom-pleksowe rozwiązania w obszarach marketingu, sprzedaży, logistyki i administracji.

NASZ EKSPERT:Tomasz KurDyrektor Działu Obsługi Klientatel. +48 691 480 [email protected]

SPECJALIZACJA:Seito Polska to firma świadcząca usługi outsourcingu produkcji oraz transportu wewnętrznego. U podstaw działalności firmy stoi filozofia lean management, dzięki której możliwe jest budowanie najwyższej kultury organizacyjnej. Firma posiada wysokie standardy w obszarze zapewniania jakości oraz bezpieczeństwa.

O FIRMIE:

ISS Facility Services Sp. z o.o. wchodzi w skład międzynarodowej Grupy ISS – jednego z największych na świecie usługodawców typu Facility Services. W Polsce działa od 1995 r., zatrudnia ok. 3000 pra-cowników. Podstawową działalnością ISS jest kompleksowa obsługa obiektów: utrzymanie czystości, higieny, usługi żywieniowe, support services oraz usługi „złotej rączki”.

SPECJALIZACJA:

Impel Business Solutions specjalizuje się w profesjonalnych usłu-gach outsourcingowych z obszaru BPO. Współpraca z IBS daje możliwość koncentracji na podstawowej działalności firmy poprzez przekazanie części obowiązków doświadczonemu partnerowi. Dostarczamy pakiet usług, dostosowanych do profilu firmy Klienta i charakteru jego działalności. Zapewniamy pełną i profesjonalną obsługę firmy oraz jej pracowników w obszarach doradztwa bizne-sowego, kadrowo-płacowego, księgowości oraz doradztwa podat-kowego. Korzystając z naszego bogatego doświadczenia, potencjału osobowego i sprawdzonych rozwiązań organizacyjnych, możemy zagwarantować Państwu profesjonalnie wykonanie wszystkich wy-mienionych wyżej obowiązków.

SPECJALIZACJA:

• sprzedaż, poprzez tworzenie dedykowanych lub multi klienckich ze-społów sprzedażowych, wspieranych nowoczesną technologią mobilną,• merchandising, oferując montaże materiałów technicznych i marketin-gowych w placówkach handlowo-usługowych, jak również przeprowa-dzając w nich wszelkiego rodzaju audyty,• transport z instalacją, to dwuosobowe zespoły realizujące zadania w samochodach ciężarowych do 3,5t DMC, tworzące ogólnopolską sieć do-staw z wniesieniem i instalacją w domu klienta lub placówce handlowej,• logistyka, na bazie nowoczesnego zaplecza magazynowego, specjalizu-jącego się w obsłudze materiałów POSM oraz e-commerce.

O FIRMIE:

Seito Polska jest nowoczesną firmą zatrudniającą ponad 1500 pra-cowników, w oddziałach w całej Polsce. Firma SEITO Polska to ponad dwadzieścia lat doświadczenia na rynku outsourcingu. Rozwijamy się dzięki pracy wykwalifikowanych specjalistów, rozbudowanej sieci punktów serwisowych oraz dobremu zapleczu technicznemu.

51

POLECANE FIRMY

EXPRESS Sp. z o.o. sp.k.

ul. Rzemieślnicza 2630-403 Krakówtel. +48 123 000 [email protected]

Cursor S.A.

ul. Równoległa 4a02-235 Warszawatel. +48 22 377 10 00fax: +48 22 377 10 [email protected] www.cursor.pl

Sodexo Polska

ul. Jutrzenki 13702-231 Warszawatel. +48 22 338 96 [email protected] www.sodexo.pl

NASZ EKSPERT:Roman ŚwiderskiKierownik produktu wynajem średnioterminowy [email protected]

SPECJALIZACJA:EXPRESS proponuje elastyczny wynajem samochodów od jednego dnia do kilku lat! Wynajem samochodów jest doskonałą alternatywą do ich zakupu lub leasingu . Umożliwia elastyczne budowanie floty i jej natychmiastowe uzupełnianie w nagłych przypadkach. Dzięki rozbudowanej sieci oddziałów EXPRESS gwarantuje kompleksową obsługę i jednolity standard usług na terenie całego kraju. Nasi Klienci mogą skoncentrować się na swojej działalności, a my opieku-jemy się ich flotami, zapewniając 100% mobilności.

NASZ EKSPERT:Grzegorz Wroniszewskidyrektor zarządzający e-logisticstel. +48 22 377 10 [email protected]

SPECJALIZACJA:Cursor to ekspert z obszaru wsparcia procesów sprzedaży i logistyki. Spółka specjalizuje się w planowaniu i realizacji złożonych projektów sprzedażowych, obsłudze logistycznej materiałów marketingowych oraz sektora e-commerce, budowie i zarządzaniu strukturami hand- lowymi, merchandisingu oraz promocji.

NASZ EKSPERT:Norbert ŚlusarczykDyrektor Działu Usług TechnicznychSodexo Polskatel. +48 22 338 96 [email protected]

SPECJALIZACJA:Budynki biurowe, zakłady produkcyjne i budynki przemysłowe, ma-gazyny, centra handlowe, obiekty sportowe, budynki użyteczności publicznej, budynki administracji publicznej.

O FIRMIE:

EXPRESS istnieje na rynku polskim od 1989 roku, a od roku 1996 zajmuje się profesjonalnie wynajmem samochodów. Dzisiejsza flota EXPRESSU to ponad 6000 samochodów w różnych klasach: od eko-nomicznych samochodów miejskich, kompaktowych, klasy premium, po samochody dostawcze i ciężarowe. Express jest częścią Holdingu 1, w którego skład wchodzi również naj-większa polska grupa dealerska (Grupa PGD). Motoryzacyjne pocho-dzenie, bliskość, kapitałowe związanie z Grupą PGD i stała obecność w branży są silnymi atutami wypożyczalni. Wiedza i zdobyte przez lata doświadczenia procentują dzisiaj tym, że nasze usługi uwzględniają szeroko zbadane potrzeby transportowe Klientów, a funkcjonowanie w strukturach holdingu daje wymierne korzyści w postaci efektów synergii, w każdej dziedzinie prowadzonego biznesu.

O FIRMIE:

Cursor działa na polskim rynku od 2001 roku. Rocznie realizuje ponad 2000 projektów na terenie całej Polski. W skali roku spółka zatrudnia 10 000 pracowników. Do grona klientów Cursora należy ponad 400 firm z branży FMCG, finansowej, telekomunikacyjnej oraz farmaceutycznej.

O FIRMIE:Sodexo On-Site Services to kilkudziesięcioletnie doświadczenie zdo-bywane w ponad 80 krajach na całym świecie. Nasza firma jest 18. co do wielkości zatrudnienia pracodawcą na świecie, zatrudniającym blisko 420 tys. osób. Posiadamy unikalną ekspertyzę, dzięki czemu od wielu lat dostarczamy szereg usług poprawiających jakość życia, m.in. kompleksowe rozwiązania w zakresie tzw. hard i soft FM, w tym m.in. obsługi technicznej obiektów, zarządzania energią, utrzymania ruchu, utrzymania czystości, zarządzania i utrzymania terenów ze-wnętrznych oraz zarządzania i administracji biura. Jesteśmy także liderem na rynku rozwiązań żywieniowych – z powodzeniem prowa-dzimy m.in. restauracje pracownicze oraz zapewniamy rozwiązania cateringowe. Prowadzimy zaawansowaną politykę motywacyjną, dzięki czemu budujemy zaangażowane zespoły, których praca prze-kłada się na zadowolenie klienta. Jesteśmy przy tym efektywni i stale ulepszamy świadczone usługi, a dzięki temu obniżamy koszty utrzy-mania nieruchomości, które obsługujemy.

52

Z nimi nie wypierzesz

Akademia Leona Koźmińskiego jako pierwsza polska uczelnia wyższa we współpracy z za-granicznym partnerem merytorycznym utworzyła specjalność w zakresie wykrywania

aktów prania brudnych pieniędzy (z ang. Anti Money Laundering – AML). Dzięki międzyna-rodowym ekspertom z Citibanku studenci Koźmińskiego mają szansę zdobywania specja-listycznej i praktycznej wiedzy w bardzo rozwojowej dziedzinie, która znajduje się obecnie w polu zainteresowania wszystkich instytucji finansowych na świecie, na czele z bankami ko-mercyjnymi. O tym, jak doszło do współpracy pomiędzy polską uczelnią a Citibankiem, oraz dlaczego specjalność ta ma wiele wspólnego z outsourcingiem, rozmawiamy z opiekunem kierunku, dr. Pawłem Mielcarzem z Akademii Leona Koźmińskiego.

ROZWÓJ ZAWODOWY

53

P Skąd pomysł, by utworzyć taką specjalność na Państwa uczelni?

– Projekt jest efektem kooperacji naszego działu współpracy z klientami korporacyjnymi i przedstawicielami banku. Ponieważ Citbank jakiś czas temu szukał możliwości współpracy z uczelniami, udało się nam osiągnąć poro-zumienie. W ostatnim czasie Citi odnotowuje ogromny wzrost zapotrzebowania na pracowni-ków zajmujących się AMLem (Anti-Money Laun-dry), czyli przeciwdziałaniem praniu brudnych pieniędzy.

To specjalność przyszłościowa, gdyż banki potrzebują ekspertów AML w ramach swoich struktur. Instytucje finansowe na całym świecie muszą mieć bowiem procedury ochrony przed praniem brudnych pieniędzy. Jeżeli tego nie zro-bią, będą narażone na potężne kary lokalnych regulatorów. Jeśli procedury tych instytucji nie będą przygotowane na takie ewentualności, będą dawały przyzwolenie na pranie brudnych pieniędzy, czyli wprowadzanie do legalnego obrotu pieniędzy pochodzących z nielegalnych źródeł. Każdy bank ma zatem obowiązek orga-nizować działy AML tak, by przeciwdziałać takim procederom.

Najczęściej przeciwdziałanie praniu brudnych pieniędzy polega na wykrywaniu nielegalnych źródeł dochodów klientów indywidualnych lub firm. Pieniądze uzyskiwane z przemytu, han-dlu ludźmi, bronią, narkotykami czy wskutek przestępstw podatkowych trafiają do legalnego obiegu, co jest sprzeczne z prawem. Zaburza to również wzajemne zaufanie do instytucji finan-sowych, co z kolei zagraża całemu systemowi bankowemu. Dlatego też banki mają ogromne zapotrzebowanie na specjalistów, którzy będą zajmować się śledzeniem obrotów bankowych w różnych miejscach i prowadzić swojego ro-dzaju dochodzenia, mające wykrywać nienor-malne zachowania na kontach klientów i stwier-dzać, czy nie doszło do przestępstwa w postaci próby zalegalizowania nielegalnych dochodów.

P Czy zapotrzebowanie na specjalistów tego typu zwiększa się w ostatnim czasie?

– Tak i jest to skutek coraz bardziej rygorystycz-nych zachowań regulatorów lokalnych, którzy nadzorują systemy bankowe. Dla przykładu – amerykańskie władze nałożyły wysokie kary na Credit Suisse Group i Commerzbank za brak procedur przeciwdziałania praniu brudnych pieniędzy bądź za ich nieskuteczność.

Specjalista w zakresie przeciwdziałania praniu brudnych pieniędzy musi być nie tylko teore-tycznie przeszkolony w zakresie najpopular-niejszych praktyk i metod, jakimi pieniądze są wprowadzane do systemu bankowego, ale musi także mieć umiejętności praktyczne. To nie pra-ca detektywistyczna w rozumieniu dosłownym: nikt nie jeździ i nie sprawdza każdej transakcji na miejscu. Sprawdza za to, czy konkretny czło-wiek rzeczywiście mógł dokonać podejrzanej transakcji. Wszystkie nienormalne sytuacje są wskazywane przez system, co znaczy, że licz-ba case'ów jest dość precyzyjnie określona. W pierwszej kolejności algorytmy wyłapują za-chowania anormalne, natomiast cały proces potwierdzania transakcji przez konkretnych ludzi bazuje na wiedzy, doświadczeniu, proce-durach oraz pełnym know-how banku. Eksperci

analizują tysiące podobnych spraw i wiedzą, jak z nimi postępować.

P Czy z pomocy tego typu działów korzystają organy ścigania?

– Oddziały AML nie zajmują się ściganiem. Za-pobiegają wprowadzaniu do obrotu dochodów pochodzących z nielegalnych źródeł. Organy ścigania mają wprawdzie możliwość sprawdze-nia, co tak naprawdę się dzieje i skąd pochodzą dane przychody, jednak nie następuje to au-tomatycznie, a na wniosek jednostek ścigania. Szkoleni przez nas analitycy dobrze sprawdzi-liby się w tej roli, a systemy przez nich nadzo-rowane mogłyby być wygodnym narzędziem namierzania nielegalnych przepływów, jednak jak do tej pory taka wiedza i technologie są wy-

dr Paweł Mielcarz

ROZWÓJ ZAWODOWY

54

korzystywane przede wszystkim na potrzeby banków komercyjnych.

P Ilu studentów obecnie jest na specjalizacji AML na Akademii Leona Koźmińskiego?

– Na kierunku finanse i rachunkowość jest do wyboru kilka specjalności, wśród nich również AML (dokładnie bankowość międzynarodowa – ścieżka AML). Specjalność działa pierwszy rok, wybrało ją ok. 20 studentów. Wydaje się, że będzie to popularny profil, m.in. dlatego, że praca w AML to droga do międzynarodowej kariery. W dziale AML Citibanku językiem ro-boczym jest język angielski, nie jest wymagana znajomość polskiego. Mamy bardzo dużo mię-dzynarodowych studentów, którzy nie znają naszego języka, a chcą zostać w Polsce i tutaj

pracować, więc dla wielu z nich to właśnie do-bra opcja na rozpoczęcie kariery. Wybierają tę specjalność także dlatego, że ma ona charakter uniwersalny. Umiejętności i doświadczenie, ja-kie zdobędą podczas specjalizacji w Warszawie, mogą być wykorzystane w Meksyku, Buenos Ai-res, Nowym Jorku czy Londynie. Ta wiedza jest transferowalna i otwiera drogę do międzynaro-dowej kariery.

P Jakie główne elementy programu uznałby Pan za wyróżniające się na tle innych kierun-ków? Które pozwalają zdobyć wiedzę i prak-tyczne umiejętności do działania w tej dziedzi-nie?

– Program jest w pełni uzgadniany z naszym partnerem merytorycznym – Citibankiem –

który dostarcza nam część wykładowców. Współdziałamy z nim bardzo ściśle, zajęcia na specjalności są współprowadzone przez wy-kładowców z Koźmińskiego i specjalistów z Citi, którzy prowadzą poszczególne przedmioty. Na przykład przedmiot Financial Crime Prevention, czyli przeciwdziałanie przestępstwom finan-sowym, nie jest prowadzony wyłącznie przez akademików, ale również przez praktyków. Stu-denci mają do czynienia z ludźmi zajmującymi się omawianymi zagadnieniami na co dzień. Ich analizy przypadków mają bardziej praktyczny charakter. Przyszli adepci mają do czynienia z osobą, która przekazuje im bogate doświad-czenia przydatne w późniejszej pracy.

P Czy różnorodność przestępstw finanso-wych i metod ukrywania źródeł dochodu jest coraz większa?

– Banki muszą cały czas analizować, w jaki spo-sób zmienia się działanie szarej strefy. Instytu-cje finansowe zdają sobie sprawę z mechani-zmów wykorzystywanych do tuszowania źródeł transakcji. Problem nie dotyczy wyłącznie osób chcących legalizować nielegalne źródła docho-dów, ale też tych zajmujących się tworzeniem wyrafinowanych mechanizmów realizujących te cele. Banki muszą cały czas obserwować, jaki jest sposób działania tych ludzi. Cały pro-ces monitorowania przepływów opiera się na

Specjalność działa pierwszy rok, wybrało ją ok. 20 studentów. Wydaje się, że będzie to popularny profil, m.in. dlatego,, że praca w AML to droga do międzynarodowej kariery.

55

ścisłej pracy z systemem, tworzeniem proce-dur i opisywaniem procesów mających na celu przeciwdziałanie takim procederom. System składa się z zaawansowanego oprogramowania na bieżąco weryfikowanego przez pracę eks-pertów rozumiejących zasadę jego działania. Tylko dogłębne zrozumienie procedur pozwala działom AML skutecznie namierzać nielegalne transfery i próby legalizacji dochodów.

P Czy posiadanie takiej wiedzy jest bronią obosieczną? Czy może być ona wykorzystywa-na przeciwko systemowi bankowemu?

– Człowiek, który przeprowadza analizę dane-go przypadku, jest groźny w momencie, kiedy działa w pewnym systemie. Na pewno wiedza nabyta w trakcie pracy dla działu AML mogła-by pomóc światu przestępczemu, ale z drugiej strony nie jest tak, że specjalista staje się groź-ny, bo wie, że wpłaty na koncie następowały w sposób podejrzany. Daleki jestem od tego, by powiedzieć, że szkolimy kadry, które będą wiedziały, jak oszukiwać instytucje finansowe. W bankach działają systemy bezpieczeństwa i nadzoru, zawierające wielopoziomowe me-chanizmy kontroli, które zabezpieczają przed występowaniem takich ewentualności.

P Jakich umiejętności nabywają studenci w trakcie studiowania na tej specjalności?

– Przede wszystkim studia na specjalności po-zwalają nabyć wiedzę w zakresie podstawo-wych narzędzi i problemów związanych z pracą w dziale AML. Dodatkowo, studenci rozwijają praktyczne umiejętności poprzez praktyki za-wodowe realizowane w Citibanku. Naszymi ce-lami są przede wszystkim dostarczanie średnio zaawansowanej wiedzy i uświadamianie stu-dentów, jakimi prawami rządzi się AML, oraz prezentowanie podstawowych technik i proble-matyki po to, by ludzie, którzy będą rozpoczynali pracę po zakończeniu studiów, wiedzieli, z czym się będą spotykali w przyszłości. Natomiast pro-fesjonalne certyfikaty AML są zdobywane przez studentów już w trakcie pracy zawodowej.

P Czy wśród studentów istnieje wystarczają-ca świadomość problematyki AML?

– Świadomość zagadnienia jest dość powszech-na, natomiast wiedza na temat tego, w jaki spo-sób reaguje się na pewne zdarzenia i jak wyglą-dają techniki analityczne – niekoniecznie. Nasi studenci uczą się i poznają te zagadnienia bez-pośrednio na zajęciach. Od dwóch lat corocz-

nie organizujemy spotkania dla wytypowanych przez nas studentów i zachęcamy do wzięcia udziału w ścieżce AML. Odwiedzają nas wtedy przedstawiciele Citibanku, którzy opowiada-ją o możliwościach, jakie niesie ze sobą praca w działach AML. Przedstawiamy jasne i czytelne ścieżki awansu oraz pokazujemy, w jaki sposób

wygląda praca w jednej z największych instytu-cji finansowych na świecie.

Zamierzamy poszerzać tę specjalność o dodat-kowe przedmioty. Liczymy, że nasza współpra-ca będzie rozbudowywana. Citibank jest tak znaczącym graczem, że jego zapotrzebowanie

ROZWÓJ ZAWODOWY

56

na specjalistów również w innych dziedzinach stale wzrasta. Oprócz AMLu bank prowadzi także szereg innych działań i procesów, które z czasem mogą być przenoszone do Polski, np. wycenę jednostek funduszy inwestycyjnych. Nowe serwisy i usługi wymagają umiejętności, których kształcenie świetnie wpisze się w linię programową uczelni.

P Dlaczego Citibank jest zainteresowany tym, by lokować w Polsce właśnie tego typu działal-ność edukacyjną?

– Ponieważ istnieje u nas doskonała baza do tego, żeby tworzyć centra typu shared servi-ces. Polska może się pochwalić wysoką poda-żą wykwalifikowanych ludzi, znacznie tańszych niż w krajach zachodnich. Decyzje na temat tego, gdzie lokować tego typu centra, zależą od kosztów i jakości. W tej chwili Polska dla wielu banków może zaoferować najlepszą relację kosztów do jakości świadczonych usług. Zagra-nicznym pracodawcom możemy zaoferować bardzo wielu ambitnych ludzi, chcących praco-wać za stosunkowo niewielkie, jak na zachod-nie standardy, pieniądze. Są to jednocześnie

wynagrodzenia godne jak na warunki lokalne, co sprawia, że specjaliści nie emigrują do kra-jów zachodnich. Dodatkowo tacy gracze jak Ci-tibank i inne firmy tego typu oferują rozsądne i konkurencyjne stawki na tle innych podmio-tów działających w Polsce. Skoro banki i inne in-stytucje tak chętnie lokują u nas swoje oddziały i ten trend będzie się utrzymywał jeszcze przez najbliższych kilkanaście lat, chcą sobie tworzyć wyspecjalizowane kadry, które w przyszłości znajdą u nich zatrudnienie. Są również zaintere-sowane tworzeniem tego typu kierunków z in-nego powodu. Szkolenie pracownika w tak spe-

cjalistycznej dziedzinie jest bardzo kosztowne i żadna instytucja nie jest zainteresowana tym, by ponosić koszty, gdy potencjalny pracownik stwierdzi, że nie jest to ścieżka jego rozwoju. Banki potrzebują ludzi z pewną wiedzą już na samym początku, by później móc dokształcać ich we własnym zakresie.

P AML jest serwisem w bankowości prostym czy raczej trudnym?

– Tu nie ma rzeczy prostych. Większość proce-sów jest w jakimś stopniu wystandaryzowanych

Szkolenie pracownika w tak spe cjalistycznej dziedzinie jest bardzo kosztowne i żadna instytucja nie jest zainteresowana tym, by ponosić koszty, gdy potencjalny pracownik stwierdzi, że nie jest to ścieżka jego rozwoju.

57

i opisanych w procedurach, nie znaczy to jed-nak, że są to procesy proste. Działy AML mogą funkcjonować w centrach kompetencyjnych działających poza krajem prowadzenia innych operacji bankowych. Dlatego też zamiast trzy-mać ludzi w biurze w Londynie, można ich ope-racje przenieść do Warszawy lub Wrocławia, ale to nie znaczy, że procesy wykonywane w Polsce mają nieskomplikowany charakter. Działania back office to pojęcie bardzo pojemne i zawie-ra w sobie wiele procesów mających kluczowy wpływ na funkcjonowanie organizacji. Choć mogą przyjmować różną postać, zazwyczaj są związane ze specyfiką danego biznesu. AML wpisuje się zatem w ten obszar, jednak do jego działania potrzebna jest specjalistyczna wiedza. Bez know-how i wyszkolonych ludzi świadcze-nie tego typu usług jest niemożliwe, dlatego uważam, że nie można uznać AML za funkcję prostą.

P Jacy specjaliści ze strony Citibanku kształ-cą przyszłą kadrę na Akademii Leona Koźmiń-skiego?

– Wykłady i zadania praktyczne prowadzą spe-cjaliści posiadający wiedzę na poziomie senior expert. Zostali oddelegowani przez Citibank do tego zadania, dlatego że mają doświadczenie w kształceniu. To wyselekcjonowana grupa spe-cjalistów z danych przedmiotów – AML, Finan-cial Crime Prevention i Compliance Zazwyczaj są to dyrektorzy albo osoby w ścisłym kierowni-ctwie danych działów z bardzo dużym doświad-czeniem eksperckim; i zarazem takie, które wie-lokrotnie wewnętrznie szkoliły pracowników. Muszą mieć doświadczenie dydaktyczne, bo czym innym jest bycie specjalistą, a czym innym trenerem czy wykładowcą.

Z kolei uczelnia dobrała profesorów, którzy pro-wadzą zajęcia teoretyczne z obszarów pokrew-nych, nie koncentrując się tylko na AML, ale tak-że na technikach audytu i kontroli wewnętrznej. Takie kompetencje doskonale się uzupełniają, co ma wpływ na jakość kształcenia. To ludzie wykwalifikowani, którzy mogliby wprawdzie poprowadzić te przedmioty sami, ale nie two-rzyłoby to odpowiedniej wartości dodanej dla studentów. Chcemy stworzyć warunki do wy-miany wiedzy praktycznej i teoretycznej tak, by osiągać efekt synergii.

AML to specjalność w ramach kierunku Ma-ster in Finance and Accounting, który kończy się tytułem magisterskim. Nie jest łatwo go ukończyć, prowadzimy bowiem wiele różnych

przedmiotów i studenci muszą wykazać się aktywnością, motywacją i przygotowaniem, by spełnić wymogi programu. W ramach kierunku oferujemy przedmioty specjalistyczne, które same w sobie nie należą do najtrudniejszych. Wykładowcy pokazują ujęcie praktyczne pew-nych spraw, ale korzystają też z wiedzy z innych obszarów.

P W jakim kierunku będzie ewoluował rynek outsourcingu usług w sektorze finansowym? Jak uczelnie będą odpowiadały na ten rozwój w kolejnych latach?

– Sądzę, że jeśli centra kompetencji typu AML dobrze się sprawdzą, wytworzy się naturalna potrzeba przenoszenia następnych procesów do Polski. Oczywiście nie będzie tak, że całe banki i ich centrale będą trafiały do Polski, ale na pewno trafi do nas więcej procesów i kom-petencji. Jeśli jako kraj będziemy w stanie udo-wadniać, że możemy je realizować dobrze, a za-razem ekonomicznie, z pewnością pozyskamy dodatkowe inwestycje. Banki biorą pod uwagę nie tylko czynnik ekonomiczny, ale również ja-kości. Wierzę w ten rynek, widzę jakość i moty-wację studentów chętnych do pracy, co dowo-dzi tego, że również wysoka podaż sensownej grupy ludzi utrzyma się w dłuższym czasie.

P Czy Pana zdaniem wysoka dostępność ta-niej wykwalifikowanej kadry jeszcze długo utrzyma się w Polsce?

– Decyduje przede wszystkim relacja kosztów do jakości. Nie jest tak, że instytucje będą prze-nosiły poważne centra rachunkowości albo kon-trolingu do Polski, nie biorąc pod uwagę jakości oferowanej pracy. Nie można bowiem rozpatry-wać tak skomplikowanych kwestii biznesowych wyłącznie w kategoriach kosztów. Podczas out-sourcowania procesów biznesowych istotne są bowiem dwa elementy – czy określone prace będziemy mieli wykonane taniej i czy zostaną zrealizowane nie gorzej niż u nas, a może nawet

lepiej. W mojej opinii ten drugi czynnik będzie odgrywał coraz większą rolę. Jeżeli utrzymamy pozytywny stosunek ceny do jakości, stopniowo oferując coraz bardziej wyspecjalizowane usłu-gi, mamy szansę na przejęcie dodatkowych ob-szarów, które ze względu na brak zaufania po-zostawały do tej pory poza naszym zasięgiem.

Na współpracę z sektorem outsourcingu mu-simy patrzeć wielowymiarowo. Akcja tworzy reakcję, każde działanie będzie miało ogrom-ny wpływ na kształt przyszłych rynków pracy. Kumulacja wiedzy przyniesionej tutaj przez zagraniczne organizacje oraz poprawa ogól-nych warunków pracy, a także wysoka wymiana kulturowa, będą sprzyjać promocji Polski. Do-datkowo studenci zagraniczni wiedzą, że praca w centrach usług wspólnych daje im szansę wejść na bardzo konkurencyjny rynek pracy; łączy się to z atrakcyjnymi warunkami finanso-wymi. Wiedzą też, że Polska to ciekawe miejsce do życia, biorąc pod uwagę koszty utrzymania, zarobki i jakość życia w miastach.


Sądzę, że jeśli centra kompetencji typu AML dobrze się sprawdzą, wytworzy się naturalna potrzeba przenoszenia następnych procesów do Polski.

ROZWÓJ ZAWODOWY

58

Outosurcing usług biznesowych w Polsce

Ż adna inna branża w kraju nie rozwija się tak dynamicznie jak sektor outsourcingu. Przez samych uczestników często nazywana jest sektorem nowoczesnych usług biznesowych.

Chodzi o to, by branżę odróżnić od prostych serwisów biznesowych realizowanych przez mniej wykwalifikowaną kadrę. Czy to słuszny pomysł i czy kondycja sektora rzeczywiście jest tak dobra? O tym, w jakiej sytuacji znajduje się outsourcing w Polsce, rozmawiamy z Wojcie-chem Bogdanem z McKinsey & Company.



59

P Czy Polska ma szansę realizować swo-ją autorską wizję kraju specjalizującego się w dostarczaniu zaawansowanych usług dla biznesu?

To nie jest nowy sektor, działa już bowiem na świecie od blisko 20 lat, Polska będzie za-tem w dużej mierze realizować to, co dzieje się już w innych krajach. Sektor BPO/SSC za-czął rozwijać się gwałtownie w Polsce, kiedy zagraniczni gracze założyli tu swoje centra

usług wspólnych, w ramach stosunkowo pro-stych obszarów, takich jak księgowość czy HR. Natomiast od dobrych 5-7 lat, jesteśmy świadkami dynamicznego rozwoju zaawan-sowanych usług dla biznesu. Mogą być one związane np. z IT – Polska stała się zagłębiem rozwoju aplikacji na poziomie globalnym. Z kolei w sektorze usług finanso-wych widzimy, że pojawiają się zaawansowa-ne centra, które koordynują operacje banków na poziomie światowym. Na przykład proces

przeciwdziałania praniu brudnych pieniędzy w jednym z międzynarodowych banków jest scentralizowany i przeniesiony do Polski, gdzie obsługuje go ok. 800 osób. Z kolei inny bank scentralizował u nas proces związany z oceną ryzyka kredytowego, kolejny w zakre-sie obsługi reklamacji kart płatniczych i kre-dytowych z całego rynku Ameryki Północnej. Wybrane przykłady pokazują, że mamy w Pol-sce wykształconą siłę roboczą i sprawdzone modele, w których zaawansowane usługi mogą się rozwijać szybciej niż w innych kra-jach regionu.

P Który kraj jest najbliższy pozycji Polski, jeżeli chodzi o atrakcyjność dla inwestorów zagranicznych?

Wyróżniłbym dwie grupy krajów: te, w któ-rych dla danego typu usługi ważny jest niski koszt dostarczenia oraz kraje, dla których koszt dostarczenia nie jest tak istotny, ale liczy się jakość. Do grupy krajów tzw. nisko-kosztowych można zaliczyć Indie, Filipiny,

Z kolei inny bank scentralizował u nas proces związany z oceną ryzyka kredytowego, kolejny w zakre sie obsługi reklamacji kart płatniczych i kre dytowych z całego rynku Ameryki Północnej. Wybrane przykłady pokazują, że mamy w Pol sce wykształconą siłę roboczą i sprawdzone modele.


Wojciech Bogdan

60

Amerykę Centralną – Karaiby. Kraje, z którymi konkurujemy, jeżeli chodzi o bezpieczeństwo i jakość, to nasi najbliżsi sąsiedzi: Czechy, Wę-gry, Słowacja. Są one nieco droższe niż Polska i rynek pracy jest tam nieco płytszy.

P W jaki sposób polski rząd powinien pro-wadzić politykę rozwoju branży tych usług, aby nie dostarczać wyłącznie prostych ser-wisów, a coraz bardziej skomplikowane?

Kluczem jest kształcenie kadry. Już teraz bar-dzo wiele centrów zlokalizowanych w Polsce,

które zatrudniają po kilka tysięcy osób, sporo inwestuje we współpracę z uczelniami. Na-leży wyraźnie nakreślić kierunki kształcenia, które mogą przygotowywać absolwentów do podejmowania pracy w zaawansowa-nych usługach dla biznesu. Począwszy od zainteresowania i wzbudzenia świadomości wśród studentów, że w tym sektorze czekają atrakcyjne miejsca pracy, poprzez budowa-nie świadomości, czym dokładnie sektor się zajmuje. Chodzi o specjalistyczne ścieżki, np. związa-ne z IT, matematyką, statystyką, czy ekono-

metrią. Specjalista od zaawansowanej ana-lizy danych czy od modeli predykcyjnych to zawody przyszłości. Nie zapominajmy też, że w Polsce są centra, które prowadzą operacje nawet w 30 językach. Dlatego poszukiwani są już dziś absolwenci studiów filologicznych.

P Czy polskie uczelnie publiczne są w stanie doskoczyć do poziomu kształcenia realizo-wanego przez prywatne uczelnie?

Uczelnie publiczne radzą sobie nieźle. Je-stem pod wrażeniem, obserwując ich współ-pracę z firmami z sektora BPO/ SSC. Kadra naukowa w ostatnim czasie bardzo mocno zainteresowała się problematyką tej branży, dlatego dąży do tego, by zdobywać wiedzę i przenosić ją w mury uczelni. Jest wiele ta-kich przykładów, nie tylko w Warszawie, ale też w Łodzi, Krakowie, Wrocławiu, Poznaniu i Gdańsku. W tych miastach na uczelniach państwowych funkcjonują dodatkowe serie wykładów, programy czy kursy współorga-nizowane z firmami działającymi w sektorze.

P Jak nasze partnerstwo z gorzej rozwinię-tymi krajami może wypływać na rozwój bran-ży BPO/SSC? Czy będziemy przekazywali naszym sąsiadom te prostsze procesy, a sami kumulowali te trudniejsze? Taki ruch będzie następował?

Nie sądzę. Tańsze i prostsze procesy będą odpływały raczej do Azji, a to co możliwe, zostanie zautomatyzowane. Centra, które są obecne w Polsce, stale zwiększają zakres swojej pracy i wchodzą w bardziej skompliko-wane procesy. Większość z nich widzi prze-de wszystkim korzyść finansową w postaci niższych kosztów operacji. Inwestorzy na początku bali się przenosić do Polski obsza-ry bardziej zaawansowane. Dzisiaj widzą już, że to możliwe, ponieważ lokalna kadra szyb-ko się rozwija. Inwestorzy mają więc większy apetyt na ryzyko i na przerzucenie bardziej skomplikowanych procesów do Polski. Pewne proste elementy trafiają zatem np. do Indii czy na Filipiny, skomplikowane procesy zostają u nas. Podobne trendy widzimy u na-szych sąsiadów. W całej Europie Środkowej sektor oferuje 335 tysięcy miejsc pracy, z cze-go 150 tys. przypada na nasz kraj. Jednak są-siednie rynki są mniejsze, nie oferują tak róż-norodnej kadry i wielu lokalizacji, jak Polska. Dlatego można zakładać, że przez najbliższe 10 lat Polska będzie przyciągać większość inwestorów, którzy będą chcieli przenieść

Tańsze i prostsze procesy będą odpływały raczej do Azji, a to co możliwe, zostanie zautomatyzowane. Centra, które są obecne w Polsce, stale zwiększają zakres swojej pracy i wchodzą w bardziej skompliko wane procesy.


61

swoje procesy do Europy Wschodniej i Cen-tralnej. Nie powinniśmy zatem obawiać się konkurencji i odpływu usług z Polski do na-szych bezpośrednich sąsiadów.

P Polacy z natury nie są otwartym narodem, czy jest jeszcze coś do zrobienia, żeby otwo-rzyć Polaków na multinarodowe zespoły, by zwiększać naszą atrakcyjność dla inwesto-rów pod tym względem?

Otwartość kulturowa jest jak najbardziej w cenie. Patrząc na bazę pracodawców, któ-rzy stworzyli już atrakcyjne warunki pracy w różnych centrach w Polsce, byłem pod wrażeniem, jak wiele podjęto tam działań pod kątem integracji polskich pracowników z międzynarodowym zespołem. Nie sądzę, że są jakieś kulturowe bariery dla tego sektora. Liczy się natomiast kwestia podaży wykształ-conych absolwentów, stworzenia warunków do dalszego dynamicznego wzrostu sektora, co oznacza inwestycje w infrastrukturę, do-stępność ośrodków szkoleniowych, miejsc do lokalizacji – często dużych kompleksów biurowych.

P Czy polska branża nieruchomości odpo-wiada tym potrzebom?

Tak, dość szybko i dynamicznie odpowiada na rosnące zapotrzebowanie. Najbardziej zaawansowane miasta, czyli Wrocław, Kra-ków, Warszawa, oferują wiele nowych inwe-stycji. Ostatnio widać, że również pozostałe ośrodki rozwijają się coraz dynamiczniej. Słyszymy o dużych centrach, które chęt-nie lokalizują się w Gdańsku, Poznaniu, Ło-dzi czy Szczecinie. W mniejszych miastach, takich jak Lublin, Rzeszów, Bydgoszcz czy

Toruń, również obserwujemy boom inwe-stycyjny. Ciekawym przykładem jest Lub-lin, który bardzo aktywnie promuje się jako ośrodek lokowania biznesu z obszaru IT. Władze miasta mobilizują lokalne uczelnie do kształcenia absolwentów na tych kierun-kach. Swoje siedziby znalazło tam już kilku graczy z obszaru IT, ale również firmy do-starczające usługi typu contact center. Niedawno rozmawiałem z potencjalnym inwestorem, dla którego lokowanie bizne-su w Lublinie czy Rzeszowie jest strzałem w dziesiątkę. Uważa, że Kraków, Wrocław

Patrząc na bazę pracodawców, któ rzy stworzyli już atrakcyjne warunki pracy w różnych centrach w Polsce, byłem pod wrażeniem, jak wiele podjęto tam działań pod kątem integracji polskich pracowników z międzynarodowym zespołem.

62

czy Warszawa, są atrakcyjne raczej dla naj-większych firm. A różnorodność inwestycji w centra usług wspólnych jest bardzo duża – od gigantycznych projektów, po średnie i małe 100-200-osobowe centra. W mniej-szych miejscowościach, gdzie rotacja pra-cowników jest niższa, a konkurencja słabsza, o wiele łatwiej prowadzić mniejsze centra.

P Jak na tle zagranicznych inwestycji roz-wijają się firmy świadczące usługi outsour-cingu z polskim kapitałem?

Jeżeli porównać tempo rozwoju spółek z zagranicznym kapitałem do tych kra-jowych, to z pewnością nie jest ono tak duże. Na początku większość tych spółek

zaczynała od prostych procesów zwią-zanych z archiwizacją dokumentacji, or-ganizacją kampanii marketingowych czy sprzedażowych. Tu mamy już w Polsce wielu wyspecjalizowanych graczy. Ostat-nio pojawia się coraz więcej f irm, które za-czynają wchodzić w proces outsourcingu usług księgowych i procesów HR.Najczęściej przedsiębiorstwa te zaczyna-ły od centralizacji konkretnych procesów w swoich grupach. Gdy to się udało, za-częły oferować podobne usługi dla ze-wnętrznych klientów. Niektórzy gracze zostali wydzieleni z organizacji macierzy-stych i obecnie funkcjonują niezależnie. Część z nich działała cały czas w ramach swoich grup.

Segment średnich i większych polskich spó-łek, które będą realizowały tego typu proce-sy dla polskich czy też międzynarodowych klientów, rozwija się. Co ciekawe, najczęściej tworzeniem takich centrów kierują osoby, które kształciły się i zdobywały doświad-czenie we współpracy z międzynarodowymi graczami. Następnie przeszły lub utworzyły firmy outsourcingowe w Polsce. Uważam, że to dobry trend. Oznacza bowiem, że najlep-sze praktyki przenikają do Polski od między-narodowych graczy.Na razie jednak polskie firmy skupiają się na rynku krajowym. Dlaczego jeszcze nie zde-cydowały się wyjść za granicę czy też przy-ciągnąć międzynarodowych partnerów? Być może u części zbrakło know-how, inni mogli nie czuć takiej potrzeby. Wierzę jednak, że sytuacja ta ulegnie zmianie.

P Czy polskie firmy są otwarte na outsour-cingowe korzystanie z usług biznesowych?

Zwłaszcza w spółkach o małych i średnich przychodach często brakuje kompetencji lub skali, żeby prowadzić pewne procesy na własną rękę. Takie przedsiębiorstwa mogą oddać niektóre procesy w ręce specjalistów, obniżając koszt obsługi, poprawiając tech-

Nie jest to już sektor, w którym przeważają nisko wykwalifikowane, w dodat ku słabo płatne zawody. Kiedy spojrzy się na niego z szerszej perspektywy, widać branżę, która wykształconym osobom daje bardzo dobrą pracę i dostęp do międzynarodowych praktyk.

63

nologię realizacji oraz zmniejszając liczbę błędów. Sądzę zatem, że zainteresowanie outsourcingiem będzie rosło w miarę wzro-stu wartości polskich spółek.

P Jak się ma sytuacja z administracją pub-liczną? Czy będzie ona korzystała z tego typu usług?

Świetnym przykładem jest Wielka Brytania, gdzie segment usług outsourcingu dla sektora publicznego jest bardzo rozwinięty i zaawan-sowany. Jednak przed nami jeszcze daleka dro-ga i lata zbierania doświadczeń. Na razie cena jest najistotniejszym kryterium realizacji tego typu procesów w ramach przetargów.

P Jak zmienia się opinia o sektorze outsour-cingu? Termin „usługi biznesowe” nie równa się bowiem „outsourcingowi”… Czy zatem na-stąpiła zmiana w percepcji tych pojęć wśród uczestników branży?

Odczarowanie pojęcia „outsourcing” to cieka-we zadanie dla wszystkich stowarzyszeń, firm i organizacji, które tworzą ten sektor i nie tyl-ko dla nich. Polska również powinna się zająć budowaniem pozytywnego wizerunku outso-

urcingu. Nie ma bowiem w tym sektorze nic negatywnego. Nie jest to już sektor, w którym przeważają nisko wykwalifikowane, w dodatku słabo płatne zawody. Kiedy spojrzy się na nie-go z szerszej perspektywy, widać branżę, któ-ra wykształconym osobom daje bardzo dobrą pracę i dostęp do międzynarodowych praktyk.

P Czy Pana zdaniem powinna już nastąpić standaryzacja usług? Czy to już czas, by two-rzyć katalogi najlepszych praktyk? A może organizacje branżowe powinny wskazać naj-bardziej wartościowe podmioty i piętnować złe praktyki?

Tak, ale w aspekcie tworzenia standardów i określania najlepszych praktyk, a nie piętno-wania. To wszystko powinno działać w sposób naturalny, rynkowy. Powoli to się dzieje, wy-starczy popatrzeć na stowarzyszenia branżo-we, które w swoich strukturach mają sektoro-we grupy usług bankowych, finansowych czy IT, i tworzą wymagania dotyczące profili osób, które zatrudnia się na dane stanowiska. Profi-lują zakres usług czy też określają, co dokład-nie oznacza obszar rozwoju aplikacji. To natu-ralny proces, który musi trwać przez pewien czas.

P Jak organizacje powinny się przygoto-wywać do tego, żeby wdrażać outsourcing w swoich strukturach, jeżeli wcześniej tego nie robiły? To dla nich szansa na szybki, dy-namiczny rozwój w swoich dziedzinach?

Przede wszystkim powinny zidentyfikować obszary, które skorzystałyby na tego typu usługach – czyli te realizowane wysokim kosztem, nieelastyczne i oferujące słabą jakość. W tej sytuacji warto przeprowadzić transformację, korzystając ze wsparcia ze-wnętrznego.Każda firma ma inną charakterystykę, więc przedsiębiorstwa powinny dokonać solidne-go due diligence, następnie rozpocząć roz-mowy z partnerami zewnętrznymi. Nie mu-szą od razu decydować się na maksymalny zakres usług. Warto testować i uczyć się, jak nowy model może efektywnie działać. Z cza-sem zaufanie pomiędzy dostawcą a orga-nizacją wzrasta. Rośnie pewność, że jakość usług pozostanie na odpowiednim poziomie, a koszt będzie optymalny, przy zachowaniu wysokiej jakości.



64

Wzorce zarządzania portfelem nieruchomości od najlepszych

W większości organizacji i firm portfel nieruchomości lub pojedyncze obiekty są trzecią co do wartości pozycją w ich bilansach. Koszty inwestycji i utrzymania nieruchomości mogą pochłaniać w zależności

od sytuacji do 30% ogólnej sumy wszystkich wydatków przedsiębiorstw. Dla wielu z nich nieruchomości są także drugim pod względem wielkości kosztem w ich rachunku zysków i strat. Aktywne i wydajne zarządza-nie portfelem nieruchomości charakteryzującym się sporym rozproszeniem oraz skomplikowaną strukturą wewnętrzną wymaga angażowania ogromnych zasobów trudno dostępnej wiedzy. Kwestia skali ma tu oczy-wiście znaczenie, jednak zarówno w przypadku korporacji, jak i pojedynczego obiektu w zarządzanie nieru-chomościami zaangażowany jest proporcjonalnej wielkości zespół. Aby ułatwić mu proces podejmowania decyzji oraz optymalizować jego działania, warto rozważyć wdrożenie dedykowanego narzędzia do zarządza-nia portfelem nieruchomości zbliżonego funkcjonalnością do oprogramowania klasy ERP. Tririga to system wyprodukowany przez światowego giganta w dziedzinie tworzenia profesjonalnych informatycznych narzę-dzi biznesowych – firmę IBM. Na polskim rynku produkt jest wdrażany m.in. przez jedną z największych na świecie dostawców usług konsultingowych, informatycznych i outsourcingowych – Capgemini, która również w Polsce jest jednym z największych inwestorów sektora usług dla biznesu, zatrudniając 6 tys. pracowników. Połączenie umiejętności i doświadczenia ekspertów z obu firm sprawia, że trudno obecnie o lepsze rozwiąza-nie informatyczne dedykowane dla obszaru zarządzania nieruchomości. O możliwościach oprogramowania, modelach współpracy oraz specyfice zarządzania portfelem nieruchomości rozmawiamy z Tomaszem Mi-zerą, ekspertem ds. rozwiązań do zarządzania portfelami nieruchomości dla regionu CEE z IBM Polska, oraz Radosławem Niedźwiedzkim, konsultantem zarządzającym z Capgemini Polska.


65

P Czym przede wszystkim wyróżnia się Tririga?

Radosław Niedźwiedzki: – Ponad dwa lata temu IBM dokonał akwizycji światowego li-dera w obszarze Integrated Workplace Ma-nagement Systems (IWMS) – firmy Tririga, która dzięki wieloletniemu doświadczeniu w kontaktach z korporacjami z całego świa-ta stworzyła wiodące na rynku narzędzie do zarządzania portfelem nieruchomości. Przez ostatni czas IBM dodatkowo rozwinął produkt Tririga, który niezmiennie pozostaje najlepiej ocenianym przez firmę Gartner pa-kietem IWMS na świecie. Oprogramowania Tririga, najogólniej mówiąc, charakteryzują się przede wszystkim przyjazną konstrukcją

interfejsu i dogłębnie przemyślanymi funk-cjonalnościami opracowanymi na podsta-wie analizy tysięcy procesów zachodzących w największych organizacjach światowych. Użytkownik decydujący się na wdrożenie oprogramowania Tririga w momencie zakupu uzyskuje dostęp do dziesiątków predefiniowanych procesów, które może dostosować do swoich potrzeb. W mojej opinii to ogromna zaleta, bowiem jeśli my-ślimy poważnie o dogłębnej restruktury-zacji portfela lub metody zarządzania nim, należy wdrażać najlepsze sprawdzone prak-tyki. Procesy są dostosowane do różnych rodzajów obiektów oraz specyfiki organi-zacji działających w różnej skali, otoczeniu biznesowym i uwarunkowaniach prawnych. Dzięki takiemu podejściu możemy znaczą-co skrócić czas wdrożenia oprogramowania oraz dostosować je do konkretnych potrzeb w określonych ramach czasowych i jedno-litym kontekście, na wszystkich szczeblach zarządzania portfelem nieruchomości. Klienci, rozpoczynając z nami współpracę, mogą mieć pewność, że wspólnie z nimi przez wiele lat będziemy rozwijali funkcjo-nalności i możliwości oprogramowania. Do takiego stwierdzenia uprawnia mnie fakt, że zarówno IBM, jak i Capgemini to f irmy o wie-

loletniej historii, setkach zrealizowanych kontraktów oraz ogromnym doświadczeniu w dziedzinie wprowadzania oprogramowa-nia klasy biznesowej.

P Jakie możliwości otrzymuje klient, kupu-jąc oprogramowanie „z pudełka”?

Tomasz Mizera: – Tririga to 5 podstawowych modułów agregujących odpowiednie funkcje, pokrywających jednocześnie cały cykl życia nieruchomości. Moduł Zarządzania Nieru-chomościami (Real Estate) odpowiada typo-wo za kwestie zarządzania majątkiem. Dzięki niemu wiemy, jakie obiekty znajdują się w na-szym portfelu, jaką mają strukturę użytkow-

ników, status prawny czy poziom płatności. Wszystkie dane są prezentowane i zbiera-ne w oparciu o przejrzyste mapy GIS, które w sposób czytelny i zrozumiały prezentują zgromadzone dane. Oferujemy również na-rzędzia analityczne dedykowane dla branży retail, dzięki nim możliwa jest analiza otocze-nia konkurencyjnego, co z kolei ułatwia podej-mowanie decyzji co do lokowania inwestycji handlowej w danym miejscu. Moduł oferuje także pełną obsługę portfela najemców. Z kolei w Module Projekty (Projects) możli-we jest prowadzenie i nadzorowanie wielu projektów inwestycyjnych jednocześnie. Na-rzędzie pozwala dość precyzyjnie rozpisać i przyporządkować do odpowiednich szczebli wykonawczych i decyzyjnych poszczególne elementy procesu inwestycyjnego, co zna-cząco porządkuje jego przebieg. Harmono-gramy prac oraz komunikacja z dostawcami i płatnościami, przetargi skupione w jednym ręku ułatwiają czasowe zakończenie poszcze-gólnych etapów. Z mojego doświadczenia wy-nika, że średniej wielkości organizacje mają uruchomionych ok. 50 procesów jednocześ-nie, choć spotkałem się z przykładem firmy prowadzącej ponad 1500 projektów w jednej chwili, co nadal pozostawało przejrzyste i zro-zumiałe dla zarządu tej organizacji.

W przypadku trzeciego Modułu – Zarządzania Powierzchnią (Facility Management) – trzeba wyjaśnić, że w środowisku korporacji ame-rykańskich, w którym funkcjonuje to pojęcie, rozumie się je jako zarządzanie przestrzenią, a nie techniką budynkową. Najważniejszą funk-cją, jaką oferuje ten moduł, jest strategiczne zarządzanie powierzchnią w dużym portfelu. Pozwala on zoptymalizować portfel pod kątem użyteczności dla działalności podstawowej klienta. Dzięki niemu w wygodny sposób jeste-śmy w stanie wymodelować sytuację, w której w sposób optymalny zarządzamy choćby kosz-togennym backofficem, który możemy z ła-twością konsolidować w przestrzeni wirtualnej. Moduł Zarządzania Powierzchnią pozwala nam spojrzeć na portfel także pod względem roz-mieszczenia pracowników, ich przeprowadzek i wydajności na danej powierzchni. Optymaliza-cja struktury zatrudnienia w dużej organizacji nie może się bowiem odbywać w oderwaniu od miejsca pracy. Badając wszystkie te scenariu-sze, jesteśmy w stanie uzyskać odpowiedź na pytanie, ile takie zmiany będą nas kosztowały i w jakim czasie się zwrócą. Mając taką wiedzę, zarząd może podjąć decyzję o szybszej, jed-nak bardziej kosztownej zmianie, lub tańszej, ale jednak trwającej długotrwałej. To idealne narzędzie wspomagające restrukturyzację or-ganizacji.

Radosław Niedźwiedzki: – Czwarty moduł, o nazwie Zarządzanie Operacjami i Usługami (Operations and Services), jest odpowiedzialny za zarządzanie techniką budynkową w portfe-lu. Istnieje kilka poziomów, na których się sku-

Przez ostatni czas IBM dodatkowo rozwinął produkt Tririga, który niezmiennie pozostaje najlepiej ocenianym przez firmę Gartner pakietem IWMS na świecie.


66

piamy, dotyczy to nie tylko skomplikowanych systemów technicznych (HVAC, ppoż. , wod-kan czy sieci teleinformatycznych), ale także obsługi drobnych zdarzeń, jak choćby wymiany zużytej żarówki czy uszkodzonej klamki. Do modułu mają dostęp zarówno użytkownicy, osoby zarządza-jące, jak i służby techniczne. Nasz Request Cen-ter jest przyjazny dla użytkownika i pozwala mu dokonywać zgłoszeń serwisowych. W zależności od konfiguracji użytkownik może prosić o dodat-kową powierzchnię dla pracownika, stanowisko pracy czy sprzęt. Wszystkie procesy można okre-ślić precyzyjnie i przypisać do nich odpowiednie osoby decyzyjne, które na pewno otrzymają zgłoszenie. Służby techniczne obsługujące nie-ruchomości w danym portfelu mogą też liczyć na narzędzie optymalizujące ich pracę. Na przy-kład, jeśli w danym obiekcie zgłoszono dwie nie-

zależne usterki (w różnych działach), na miejsce zdarzania zostanie wysłana tylko jedna ekipa techniczna, która zajmie się ich usunięciem. Klient ma również pełną kontrolę nad zasobami technicznymi. Wie, kiedy systemy mają planowa-ne przeglądy gwarancyjne, ile kosztują remonty i naprawy. Budynki mają określone wymagania techniczne, jeśli chodzi o przeglądy, dzięki zaim-plementowanym planom przeglądów właściciel wie, w jakim kontekście czasowym będą przebie-gały inwestycje. Może je zaplanować w budżecie i wdrażać, biorąc pod uwagę różne priorytety. Piąty moduł – Zarządzanie Środowiskiem (Envi-romental) – pozwala modelować zmiany w or-ganizacji pod kątem aspektów środowiskowych. Zawiera wbudowane mierniki certyfikacji BREEM i LEED oraz integrację z systemem Energy Star. Moduł kontroluje procesy zużycia wszystkich

mediów i pozwala symulować wszelkie zmia-ny oparte o optymalizację ich zużycia. Dzięki niemu możliwe jest liczenie emisji zużycia CO2, co jest dość istotne na rynkach dojrzałych i w przypadku rozwiniętych korporacji. Modelo-wanie zmian, jakie możemy przeprowadzić przy użyciu tego modułu, daje wiedzę o tym, jak szyb-ko się one zwrócą i w jakim określonym kontek-ście czasowym.

P Czy system umożliwia kontrolę bieżącej pracy budynków pod kątem technicznym?

Radosław Niedźwiedzki: – Tririga może być zintegrowana z wieloma systemami BMS za pomocą szeregu wtyczek i protokołów dopaso-wanych do ich standardów. Mamy pełną inte-grację z mapami GIS, które pozwalają nam wi-

Korzyści z posiadania inteligentnych budynków

OszczędnościMiernikiIdentyfikacja ukrytych kosztów

P Nieefektywne kosztowo nieruchomości

P Niewykorzystane prawa w zapisach umów

P Nadpłaty czynszów

P Wykorzystanie nieruchomości P Procent wolnej powierzchni P Nieprawidłowe zmiany P Wykorzystanie dat krytycznych

Redukuj koszt nieruchomości o 10%Nieruchomości

P Redukcja wydatków na powierzchnię

P Redukcja potrzeb poprzez konsolidację

P Zwiększenie wykorzystania powierzchni

P Całkowity koszt użytkowania P Powierzchnia na pracownika P Procent wolnej pow./gęstość

Redukuj koszt powierzchni o 15%Powierzchnia

P Eliminacja opóźnień P Zmniejszenie opóźnień

harmonogramu P Redukcja przekroczeń budżetu P Polepszenie dostaw „na czas”

P Czas trwania projektu P Alokacja zasobów P „Pipeline” projektu P Odchylenia od projektu

Redukuj koszt projektów o 5%Projekty

P Redukcja czasu niedostępności nieruchomości

P Poprawa wydajności funkcjonowania zasobów

P Polepszenie dostępności serwisów

P Zwiększenie zadowolenia klientów

P Koszt operacji P Zadowolenie klienta P Równomierność obciążenia

pracowników P Roszczenia z tytułu gwarancji

Redukuj koszt obsługi technicznej o 8%Operacje

P Redukcja zużycia energii P Redukcja emisji CO2 P Identyfikacja projektów

proekologicznych

P Całkowite zużycie energii/jedn.pow.

P Całkowite emisje/jedn. pow. P Intensywność emisji (CO2)/

jedn. pow.

Redukuj koszt energii o 20+%Środowisko

P Stałe monitorowanie wydajności urządzeń

P Redukcja kosztów utrzymania P Redukcja zużycia energii

P Monitorowanie pracy urządzeń w czasie rzeczywistym

P Koszt utrzymania /jedn. pow. P Zużycie energii /jedn. pow.

Zwiększ efektywność obsługi technicznej o 50+%

Oszczędność energiiEnergy operations


67

zualizować stan nieruchomości na przejrzystej mapie. Nie ma problemu, aby umieścić tu pliki z formatu CAD, które obrazują możliwie blisko rzeczywisty obraz nieruchomości.

P Tririga to potężne narzędzie z wieloma możliwościami. Czy jego skala nie przeraża klientów?

Radosław Niedźwiedzki: – Narzędzie jest tak duże i ma tyle możliwości, że na samym początku raczej ogranicza się pewne funk-cjonalności, aby nauczyć zespoły ich obsługi i dać organizacji czas na wdrożenie się w fi-lozofii jego użytkowania. Co ciekawe, insta-lacja oprogramowania odbywa się tylko raz, a o dostępie do poszczególnych możliwości decyduje wykupienie określonej licencji. Za-wsze przed uruchomieniem zastanawiamy się nad tym, jak zasilić system danymi. W naj-prostszym przypadku obsługujemy pewne predefiniowane arkusze Excella, które zasila-my danymi z systemów klienta, a następnie importujemy je do Tririgi. Oczywiście Tririga posiada własne API, z którego korzystamy podczas integracji. Każdorazowo przed wdro-żeniem przeprowadzamy analizę, której wyni-ki określają nam, w jakim stanie znajduje się organizacja i jak zachowa się w trakcie wdro-żenia. To ważne, by nasze działania nie miały negatywnego wpływu na działalność podsta-wową klienta.

P Jak Tririga wspomaga proces decyzyjny na poszczególnych szczeblach?

Radosław Niedźwiedzki: – Prowadzenie ana-liz finansowych i kontrola procesów zacho-dzących w relacjach pomiędzy użytkownikami obiektów a działami administrującymi to naj-bardziej obciążające działania dla zespołu za-rządzającego majątkiem. Na każdym szczeblu zarządczym niezbędne są jednak łatwo do-stępne zagregowane dane, które dzięki swojej aktualności pomagają podejmować skuteczne i trafne decyzje. Tririga to bardzo sprawne

narzędzie do generowania raportów i analiz. Wersja z pudełka oferuje ponad 3000 modeli raportów i zestawień, które można wygenero-wać w każdej chwili w oparciu o aktualne dane.

P Czy rozbudowa oprogramowania opiera się na bliskiej współpracy z twórcami?

Tomasz Mizera: – Program oferuje pewną fi-lozofię organizacji pracy firmy. Zasadniczo ist-nieją dwie grupy menedżerów: pierwsza uznaje najlepsze praktyki rynkowe i chętnie wdraża je w swojej organizacji. Dla nich idealnym rozwią-

zaniem będzie możliwość skorzystania z najlep-szych procesów ujętych w formie „presetów”. Będzie to niezwykłe doświadczenie obcowania z dokładnie opisanymi procesami, które z pew-nością w rękach sprawnego menedżera okażą się narzędziem rozwoju. Druga grupa, prowa-dząca zazwyczaj bardzo skomplikowany i spe-cyficzny biznes, będzie oczekiwała narzędzia skrojonego na miarę. Filozofią IBM jest to, by oprogramowanie mogło być elastyczne, jak też samodzielnie rozbudowane przez klienta przy jak najmniejszym udziale naszych ekspertów. Dlatego też dostarczamy narzędzie, dzięki któ-remu klienci mogą sami tworzyć pewne rozwią-zania bez potrzeby posiadania specjalistycznej wiedzy informatycznej. Wszystko to odbywa się za pomocą oprogramowania Aplication Bu-ilder. Ponadto administrator ma możliwość zarządzania samą aplikacją, ale jeśli tylko ma taką potrzebę, sam może modelować procesy biznesowe od podstaw, budować workflow, formularze i w pełni dostosować program do wymogów swojej działalności.

Portfele nieruchomości w obecnym posiadaniu firm z udziałem Skarbu Państwa lub należących w przeszłości do niego – najważniejsze wyzwania:

P Prawne – Znacząca ilość zewnętrznych i wewnętrznych regulacji prawnych mocno spowalnia-

jąca proces restrukturyzacji nieruchomości; – Problemy własności, współwłasności i roszczeń spadkobierców byłych właścicieli

(np. tzw. Dekret Bieruta).

P Finansowe – Ograniczone budżety administracyjne skonfrontowane z wysokim zapotrzebowaniem

na fundusze remontowe i inwestycyjne; – Wysokie oczekiwania właścicielskie do osiągania znaczących oszczędności lub gene-

rowania zysków z istniejących portfeli nieruchomości w sytuacji skomplikowanej sy-tuacji makroekonomicznej;

– Presja na redukcję kosztów (ludzie, usługi, powierzchnia).

P Operacyjne – Znaczne rozproszenie terytorialne portfela nieruchomości; częste rozproszenie od-

powiedzialności pomiędzy spółką matką a spółkami zależnymi; – Często niezadowalający stan techniczny użytkowanych nieruchomości (własnych

i najmowanych); – Wiele z nieruchomości znajduje się pod nadzorem służb konserwatorów zabytków –

ograniczona możliwość zmiany funkcji, wysokie koszty adaptacji, nieefektywność po-wierzchni, wysoki współczynnik powierzchni wspólnych i komunikacji;

– Braki i zdekompletowana dokumentacja nieruchomości (prawna, budowlana, techniczna);

– Mieszkania i ustawa o ochronie lokatorów – niższe przychody, dewastacja, ograniczo-na możliwość sprzedaży nieruchomości;

– Procesy biznesowe niezapewniające pełnej transparentności i audytowalności (inwe-stycje, sprzedaż nieruchomości).

Tririga to bardzo sprawne narzędzie do generowania raportów i analiz. Wersja z pudełka oferuje ponad 3000 modeli raportów i zestawień.


68

KATALOG KONTAKTÓW

Urząd Miasta RzeszowaBiuro Obsługi Inwestoraul. 3 Maja 735-030 Rzeszówtel. +48 17 875 47 [email protected]

Przemysław Stolarztel. +48 607 606 [email protected]

Ricoh Polska Sp. z o.o.ul. Żwirki i Wigury 18A02-092 Warszawatel. +48 22 256 15 [email protected]

Seito Polska Sp. z o.o.ul. Włocławska 147-15787-100 Toruńtel. +48 56 658 11 [email protected] KurDyrektor Działu Obsługi Klientatel. +48 691 480 [email protected]

ADRES REDAKCJIFORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o.ul. Polska 13, 60-595 Poznańtel. (61) 66 55 829fax (61) 66 55 806www.facility-manager.plREDAKTOR NACZELNYKrzysztof Koguttel. (61) 66 55 829tel. kom. 695 899 [email protected] Pierzgalskitel. (61) 66 55 815tel. kom. 601 325 [email protected]łomiej Jęchorektel. (61) 66 55 894tel. kom. 605 450 [email protected] Antkiewicztel. (61) 66 55 [email protected] Angrottel. (61) 66 83 [email protected] TECHNICZNYEdyta Ż[email protected] LAYOUTU:Łukasz Pawluczukwww.rozmiaruniwersalny.comSKŁAD I DTPŁukasz Pawluczukwww.rozmiaruniwersalny.comDRUKPoligrafia Janusz Nowak Sp. z o.o.SERWIS ZDJĘCIOWYFotoliaWYDAWCAFORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o.ul. Polska 1360-595 Poznańtel. (61) 66 83 116fax (61) 66 55 806PREZES ZARZĄDUMagdalena Balanicka

Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionychoraz zastrzega sobie prawo do skrótówi redakcyjnego opracowania tekstów przyjętychdo druku. Za treść reklam i ogłoszeń redakcjanie odpowiada.

www.forum-media.plCopyright do wydaniaFORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o.

Skontaktuj się z naszymi rozmówcami

Dowiedz się więcej o FM Logistic Polska w kolejnym wydaniu Outsourcing Magazine:

FM Logistic Polska laureatem Srebrnego Godła „Operator Logistyczny Roku 2015” FM Logistic po raz kolejny w tym roku zdobyło ważną nagrodę. Tym razem operator został Laure-atem Srebrnego Godła programu „Operator Logistyczny Roku 2015”. To jedna z najbardziej prestiżowych nagród w branży logistycznej.

O tytuł najlepszej firmy logistycznej w Polsce walczyło w tym roku 30 firm, w tym 5 debiutantów. Każdy z nich został włączony do badania typu „Customer Satisfaction Survey” i poddany anonimowej ocenie swoich kluczowych klientów. FM Logistic zostało uznane za drugiego operatora na polskim rynku.

„Nagroda Srebrnego Godła w badaniu Operator Logistyczny Roku 2015 to wyjątkowe wyróżnienie. To nie tylko dowód na to, że starania i wysiłki jakie wkładamy w obsługę klienta i realizację misji logistycznych mają sens, ale też motywacja do dalszego rozwoju i doskonalenia się” – powiedział Piotr Sukiennik, Dyrektor Generalny FM Logistic w Polsce, odbierając statuetkę podczas uroczystej Gali wręczenia nagród.

Program badawczy i ranking przygotowała już po raz 14 agencja badawcza Data Group Consulting pod patronatem pisma branżowego Eurologistics. Lista laure-atów badania Operator Logistyczny Roku 2015 ogłoszona została 3 grudnia 2015 roku podczas oficjalnej gali w Hotelu Sofitel Victoria w Warszawie.

www.fmlogistic.com

FM Logistic, międzynarodowy operator logistyczny, tworzy, wprowadza i pilotuje działania w ramach globalnego łańcucha dostaw dostosowane do oczekiwań klientów. Jako kreator i lider we wdrażaniu logistycznych rozwiązań sprawia, iż każdy, nawet najbardziej skomplikowany łańcuch przepływu dóbr staje się efektywny.

magazynowanie • dystrybucja • transport krajowy • transport międzynarodowy • co-packing • co-manufacturing

Droga do doskonałości pomiędzy Tobą a Twoimi klientami

FM Logistic 208x294 Outsourcing Magazine_12_2015.indd 1 2015-12-07 16:31:26

CBRE EMEA GBS - Interview with Maciej Piwowarczyk | (8-13 page) Outsourcing Magazine 2015

Business

Transcript of CBRE EMEA GBS - Interview with Maciej Piwowarczyk | (8-13 page) Outsourcing Magazine 2015