Caso Estudio Toyota

8/16/2019 Caso Estudio Toyota

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108 Volumen 6 / Nº 6 / octubre-noviembre 2004www.trendmanagement.cl

ESTRATEGIA

En el 2003, Toyota Motor

Corp. registró ganancias

mayores a la suma de las

utilidades de sus tres principales

competidoras. En el hipercompeti-

tivo mundo actual, ¿cómo hizo pa-

ra lograr ese resultado? Al tratar de

encontrar la respuesta, muchos in-

vestigadores pasaron por alto —o

no entendieron plenamente— la

importancia de las redes que per-

miten compartir el conocimiento.

Es verdad que la gestión del cono-

cimiento se ha vuelto un tema can-

dente. Pero ¿cómo aprenden las

empresas, y por qué algunas

aprenden más rápidamente que

otras? ¿El aprendizaje traspone

las fronteras de la organización?

Muchas compañías guardandistancia de sus proveedores y so-

cios de negocios, protegiendo ce-

losamente su conocimiento inter-

no. Toyota, en agudo contraste,

está muy cerca de ellos y promue-

ve la transferencia de conocimien-

to mediante redes que facilitan el

intercambio de información. Al ac-

tuar así, Toyota los ayudó a reor-

ganizar y perfeccionar sus opera-

ciones, y los resultados que logra-

ron fueron sorprendentes. Compa-

rados con los proveedores de los

rivales de Toyota, la producción

por trabajador fue 14 por ciento

más alta, sus operaciones tuvieron

un 50 por ciento menos de defec-

tos y trabajaron con un 25 por cien-

to menos de inventarios. Esas me-

joras de sus proveedores le dieron

a Toyota una ventaja competitiva:

puede fijar precios sustancialmen-

te más altos por la mejor calidad

de sus productos. Como dice Koi-

chiro Noguchi, director de Toyota y

ex jefe de compras, “los proveedo-

res son críticos para nuestro éxito.

Debemos ayudarlos a ser los me-

jores”.

Toyota no está sola. Cada vezmás, las empresas reconocen la

ventaja competitiva que proviene

de la manera en que trabajan con

sus socios de negocios. Hasta la

poderosa Microsoft depende de

firmas de todo el mundo que adap-

tan sus productos a las necesida-

des de mercados tan diversos co-

mo China, Chile o la República

Checa. En definitiva, la velocidad

Asociarse con los proveedores para compartir conocimiento, a través

de redes organizadas, puede ser una fuente sustentable de ventaja competitiva.

Por Jeffrey H. Dyer y Nile W. Hatch

Jeffrey H. Dyer y Nile W. Hatch son profesores

de Estrategia en la Marriott School de la

Universidad Brigham Young, de Provo, Utah.

© 2004, Massachusetts Institute of Technology.

Todos los derechos reservados. Distribuido por

Tribune Media Services International.

n Muchas compañías mantienen a

distancia a sus proveedores, en un

intento de proteger su conocimien-

to. Toyota, en cambio, promueve la

transferencia de conocimiento

mediante redes que facilitan el

intercambio de información.

n Los autores sostienen que esa

estrategia explica la dinámica

capacidad de aprendizaje de Toyo-

ta, y que podría llegar a ser la ven-

taja competitiva verdaderamente

sustentable de la compañía.

n Sus principios también se aplican

a otros tipos de redes, y a cualquier

empresa que trate de mantenerse

a la vanguardia de sus competido-res.

En síntesis

deRedesaprendizaje



Volumen 6 / Nº 6 / octubre-noviembre 2004

de Microsoft para llegar al merca-

do, y hasta la calidad de sus ofer-

tas en esos países, dependen di-

rectamente de la forma en que tra-

baja y comparte el conocimiento

con esas firmas. Para el fabrican-te de sistemas de computación

Dell Inc., los proveedores son la

sangre de su negocio, y compartir

el conocimiento con ellos es cru-

cial para el éxito de la compañía.

Otras empresas, entre las que se

cuentan Boeing, Harley-Davidson

y Xilinx (fabricante de semicon-

ductores con sede en San José,

California), también han compren-

dido la importancia de compartir el

conocimiento con sus proveedo-

res, y se han propuesto fortalecer

ese proceso. “Las relaciones con

nuestros socios evolucionarán en

una dirección similar a la de Toyo-

ta”, apunta Evert Wolsheimer, vi-

cepresidente de Xilinx.

El aprendizaje en Toyota¿Qué es lo que ha hecho Toyo-

ta? Para responder a esta pregunta

encaramos un estudio en profundi-

dad de la empresa y sus proveedo-

res, y descubrimos que Toyota ideó

una infraestructura y una variedad

de procesos interorganizacionalescon el fin de facilitar la transferencia

de conocimiento —tanto explícito

como tácito— hacia y entre su red

de proveedores. La iniciativa, en-

cabezada por las divisiones de

compras y de consultoría en ges-

tión de operaciones, abarca tres

desarrollos clave: asociaciones de

proveedores, grupos de consulto-

ría y equipos de aprendizaje (ver

S a n y ú

www.trendmanagement.cl



gráfico “Cómo facilita Toyota el

aprendizaje de la red”).

Asociaciones de proveedores. En

1989, Toyota creó una asociación

para sus proveedores estadouni-

denses: la Bluegrass Automotive

Manufacturers Association (BAMA),

diseñada según el modelo de la aso-ciación de proveedores de la com-

pañía en Japón (llamada “kyoho-

kai”). ¿El objetivo inicial? Estable-

cer un foro regular para poder com-

partir información con sus provee-

dores y recibir feedback de ellos. No

era obligatorio asociarse a BAMA,

pero gradualmente se fue corriendo

la voz de que convenía pertenecer a

la entidad. En el año 2000, a los 13

miembros iniciales se habían suma-

do otros 84. Chris Nielsen, gerente

general de planificación de comprasde Toyota, dice que no sabían cómo

resultaría la iniciativa en los Estados

Unidos: “Antes de BAMA, no era co-

mún que los ejecutivos de las firmas

proveedoras compartieran informa-

ción. Pero, a medida que establecie-

ron relaciones en los niveles senior,

la situación fue cambiando”.

El análisis del funcionamiento de

la “kyohokai” revela diversos meca-

nismos a través de los cuales se

comparte el conocimiento. La aso-

ciación de proveedores organiza

reuniones de la asamblea general

(cada dos meses) y de las comisio-

nes que tratan temas específicos

(mensualmente o cada dos meses).

Las primeras permiten compartir,

dentro de la red de proveedores, elconocimiento explícito del más alto

nivel sobre planes de producción,

políticas y tendencias del mercado.

Las segundas facilitan interaccio-

nes más frecuentes en cuatro áreas

—costo, calidad, seguridad y activi-

dades sociales— de interés para to-

dos los integrantes de la red. La co-

misión de calidad, por ejemplo, eli-

ge un tema para el año en curso —

“eliminar los defectos de diseño de

los proveedores”, digamos—, y se

reúne cada dos meses para com-

partir el conocimiento sobre ese te-

ma en particular. Paralelamente,

patrocina diversas actividades: ca-pacitación básica en calidad para

más de 100 ingenieros cada año; vi-

sitas a las plantas que se distinguen

por la “mejor práctica”, tanto de la

industria automotriz como de otras;

y una conferencia anual sobre ges-

tión de calidad que trata en profun-

didad casos de mejoras en la cali-

dad logradas por determinados pro-

veedores. Estas actividades, junto

con las de las otras comisiones,

además de ser foros para compartir

el conocimiento, ayudan a fortale-cer las relaciones entre los provee-

dores.

Grupos de consultoría/resolución de

problemas. Amediados de los ’60, pa-

ra asistir a sus proveedores en Japón,

Toyota empezó a ofrecerles el servi-

cio de consultores expertos. La com-

pañía había creado la división de con-

sultoría en gestión de operaciones

(conocida como OMCD, por su sigla

en inglés), que tenía la misión de reu-

nir, almacenar y difundir el conoci-

miento sobre producción existente en

el Grupo Toyota. La división está inte-

grada por seis ejecutivos senior de

vasta experiencia (cada uno de ellos

es responsable de dos plantas de To-

yota y de aproximadamente 10 pro-

veedores) y unos 50 consultores. Un

tercio de esos consultores son miem-

bros permanentes de la OMCD, en

tanto que los restantes, individuos jó-

venes y talentosos, pasan en ella en-

tre tres y cinco años para profundizar su conocimiento del Sistema de Pro-

ducción de Toyota (TPS, su sigla en

inglés). Son los expertos que Toyota

envía a sus proveedores para ayu-

darlos a resolver problemas en la im-

plementación del TPS, sin cobrarles

por ese servicio. La encuesta que rea-

lizamos entre 38 de los mayores pro-

veedores de Toyota en Japón reveló

que, en promedio, recibieron 4,2 visi-

110 www.trendmanagement.cl Volumen 6 / Nº 6 / octubre-noviembre 2004

Cómo facilita Toyota el aprendizaje de la red

Toyota se basa en tres procesos interorganizacionales —asociaciones

de proveedores, grupos de consultoría y equipos de aprendizaje— pa-

ra facilitar la transferencia de conocimiento hacia y entre su red de provee-

dores.

“Al establecer

relaciones en los

niveles senior, los

ejecutivos de las

firmas proveedoras

compartieron

información.”




tas de expertos de la OMCD por

año, cada una de 3,1 días de dura-

ción.

En 1992, Toyota creó la versión

norteamericana de la OMCD. Ori-

ginalmente denominado Centro

de Soporte al Proveedor de Toyo-

ta (hoy TSSC Inc.), el grupo hacrecido desde entonces —lo inte-

gran más de 20 consultores— y

está encabezado por Hajime Oh-

ba, ex consultor de la OMCD. Al

igual que la OMCD, el TSSC exige

que los proveedores afiliados

compartan los resultados de sus

proyectos. Esta política le permite

a Toyota “exhibir” a los que han im-

plementado con éxito diversos

elementos del TPS, y alienta a los

integrantes de la red a “abrir” sus

operaciones a los demás. Esto esesencial, porque el hecho de ver

una plantilla de trabajo aumenta

considerablemente las posibilida-

des de que los proveedores repro-

duzcan ese conocimiento en sus

propias plantas. Sin embargo,

pueden impedir las visitas a deter-

minadas áreas —las que no han

recibido la asistencia de Toyota—,

a fin de proteger su conocimiento

propietario.

Hasta la fecha, transferir el co-

nocimiento vinculado al TPS ha si-

do difícil. Si bien la meta es lograr-

lo en seis meses, ningún proyecto

pudo completarse en los Estados

Unidos en menos de ocho, y la ma-

yoría insume alrededor de un año y

medio. “La implementación del Sis-

tema de Producción de Toyota lle-

va mucho tiempo y exige un enor-

me compromiso de ambas partes”,

dice Ohba. Lo prueba el caso de

Summit Polymers, fabricante de

piezas de plástico y uno de los pri-meros proveedores norteamerica-

nos que recibió los servicios del

TSSC. Tom Luyster, quien por ese

entonces era vicepresidente de

planificación de Summit Polymers,

recuerda: “El grupo TSSC nos en-

vió de dos a cuatro consultores to-

dos los días, durante cuatro me-

ses, mientras intentábamos imple-

mentar los conceptos del TPS en

una nueva planta”. Y después de

esa fase inicial, Toyota siguió brin-

dando apoyo a Summit Polymers

más de cinco años.

Más allá de las dificultades, los

resultados han sido extraordina-

rios. En promedio, el TSSC ayudó

a los proveedores a mejorar la pro-

ductividad (en términos de rendi-

miento por trabajador) un 123 por

ciento, y a reducir el inventario un

74 por ciento. Esas mejoras de-

muestran que, aunque los proce-

sos para transferir el conocimien-to del TSSC requieren un conside-

rable esfuerzo, pueden mejorar de

manera contundente el desempe-

ño del proveedor.

Es importante señalar que To-

yota no pide reducciones de pre-

cio inmediatas, ni una parte de los

ahorros derivados de las mejoras.

En cambio, la práctica típica de

General Motors es solicitar una re-

ducción del precio después de

brindar asistencia a la planta de un

proveedor. Finalmente, por su-

puesto, Toyota captura una por-

ción de los ahorros —a través de

sus revisiones anuales de pre-

cios—, pero tiene sumo cuidado

en mantener bien separadas lasactividades que “crean” valor de

las que “se apropian” del valor. Ha

utilizado, por ejemplo, un sistema

de fijación de precios en función

de objetivos, y les informa a sus

proveedores los precios que con-

sidera justos para determinadas

piezas durante la vigencia de un

contrato. Así, los proveedores se

sienten motivados a reducir sus

costos continuamente, a fin de co-

sechar ganancias más altas sobre

esas piezas.

Equipos de aprendizaje volunta-

rios. En 1977, la OMCD organizó

a más de 50 de sus proveedores

clave de Japón en grupos de es-

tudio voluntarios, llamados “jishu-

ken”, para que trabajaran juntos

en mejoras de productividad y de

calidad. Con la ayuda de un con-

sultor de la OMCD, esos equipos

decidieron un tema y dedicaron

tres meses a resolver los proble-

mas de las plantas de cada uno

de sus miembros. Desde enton-

ces, los “jishuken” constituyen un

mecanismo de avanzada para

compartir el conocimiento: sus

miembros aprenden como grupo,

explorando nuevas ideas y apli-

caciones del TPS. Luego, el equi-

po transfiere algunas lecciones

valiosas a Toyota y a toda la red

de proveedores.

En 1994, la compañía reprodujo

ese concepto en los Estados Uni-dos al crear, junto a 40 proveedo-

res, tres grandes grupos de activi-

dades de desarrollo de las plantas

(PDA, por su sigla en inglés). Su-

marse a ellos, como ocurrió con la

asociación de proveedores, no era

obligatorio. Durante el primer año,

el tema central fue mejorar la cali-

dad. A cada miembro de un PDA

se le pidió que seleccionara una lí-

“Los grupos de

estudio voluntarios,

creados en 1994,

trabajan juntos

en mejoras

de la productividad

y de la calidad.”




nea de demostración en una planta

para experimentar con la imple-

mentación de algunos conceptos.

Nuestras entrevistas a los geren-

tes de planta de los Estados Unidos

revelaron el valor de los proyectos

PDA. De acuerdo con uno de ellos,

“aprendimos mucho y logramos im-

portantes mejoras. De hecho, des-pués de que el grupo PDA visitó

nuestra planta hicimos más de 70

cambios en la celda de fabricación”.

Las transferencias de conoci-

miento tácito de los grupos PDAhan

sido particularmente efectivas, por-

que implican aprendizaje de un te-

ma específico. El gerente de planta

de Kojima Press Industry, provee-

dor de piezas de carrocería, da un

ejemplo: “El año pasado redujimos

nuestros costos de pintura un 30 por

ciento gracias a la sugerencia dedarle menor presión al pulverizador

y ajustar la trayectoria de rociado, a

fin de gastar menos pintura”.

La evolución de una redpara compartir conocimiento

Las estructuras y las relaciones

de colaboración de los tres proce-

sos para compartir el conocimiento

—la asociación de proveedores, los

grupos de consultoría y los equipos

de aprendizaje— no surgieron por

una circunstancia fortuita. Toyota

las estableció en el mismo orden,

tanto en los Estados Unidos como

en Japón. El objetivo fue crear vín-

culos que no representaran una

amenaza y pudieran, con el tiempo,

transformarse en relaciones sólidas

y basadas en la confianza. A medi-

da que cada estructura evolucionó

y las relaciones maduraron, los pro-

cesos se convirtieron en el vehículo

de una identidad compartida entre

los proveedores de Toyota. “Somosmiembros del Grupo Toyota —dijo

un ejecutivo de una firma proveedo-

ra—. Eso significa que estamos dis-

puestos a hacer lo que podamos pa-

ra ayudar a otros miembros del gru-

po.”

En la primera fase de la red esta-

dounidense de Toyota (desde 1989

a 1992), su estructura era un con-

junto de vínculos bilaterales, con la

compañía como centro que subsi-

diaba las actividades (ver gráfico

“Evolución de la red de Toyota”). Su

ayuda fue de dos tipos: financiera

(fondos para la planificación y orga-

nización de reuniones, por ejemplo)

y de conocimiento. Ese subsidio ini-

cial de Toyota a las actividades de la

red, a fin de que compartieran el co-

nocimiento, resultó clave para moti-

var a los miembros a participar. La

asociación de proveedores fue el

vehículo a través del cual se crea-

ron los vínculos con los proveedo-

res y se transfirió el conocimientoexplícito. En esa etapa, las conexio-

nes entre los proveedores eran dé-

biles y la mayoría de ellos no tenía

lazos directos entre sí. Pero decidie-

ron sumarse a la asociación de pro-

veedores para demostrar su com-

promiso con Toyota y pensando

que, en el futuro, serían recompen-

sadas con más negocios. La red

apenas empezaba a desarrollar una

identidad y los proveedores no per-

cibían un fuerte sentido de propósi-

to compartido con otros miembros.

Luego, Toyota fue aumentando

gradualmente la fortaleza de sus re-

laciones bilaterales con los provee-

dores al enviarles consultores para

transferir conocimiento valioso a un

costo mínimo. Por consiguiente, laparticipación de los proveedores au-

mentó porque advirtieron que apren-

dían de la compañía. Mientras la aso-

ciación de proveedores facilitó el in-

tercambio de información explícita,

las visitas de los consultores sirvie-

ron para transmitir conocimiento táci-

to de gran valor. Y los consultores ge-

neraron una atmósfera de reciproci-

dad: los proveedores empezaron a

sentirse en deuda con Toyota por po-

der compartir un conocimiento que

les permitió mejorar significativa-mente sus operaciones.

En la fase final, los equipos de

aprendizaje de actividades de de-

sarrollo de las plantas (PDA) forja-

ron y consolidaron lazos multilate-

rales entre los proveedores, y facili-

taron el intercambio de conocimien-

to tácito entre ellos. Hoy, los provee-

dores tienen dos grandes motiva-

ciones para participar. En primer lu-

gar, advierten lo importante que es,

como proveedores de Toyota, man-

tenerse actualizados. Son cons-

cientes de que el potencial para ge-

nerar ganancias de mejoras reali-

zadas a la productividad declina

con firmeza, y saben que están en

una carrera por el aprendizaje con

proveedores rivales, por cuanto To-

yota asigna sus operaciones de ne-

gocios sobre la base de mejoras en

el desempeño. Esto crea podero-

sos incentivos para que los provee-

dores aprendan y mejoren lo más

rápido posible. En segundo lugar,se sienten identificados con la red,

y asumen una obligación de reci-

procidad en el intercambio de infor-

mación con otros miembros. Por lo

tanto, se fortalecen los vínculos

multilaterales entre proveedores,

que forman subredes para compar-

tir el conocimiento en el marco de

un sistema más grande.

“El objetivo fue crear vín-

culos que no

representaran

una amenaza y,

con el tiempo,

se transformaran en

relaciones sólidas.”



www.trendmanagement.clVolumen 6 / N” 6 / octubre-noviembre 2004Volumen 6 / Nº 6 / octubre-noviembre 2004

Las ventajas competitivasPara sus operaciones de fabrica-

ción en los Estados Unidos, Toyota

compra hoy más del 70 por ciento

de las piezas a empresas de ese

país. En consecuencia, si tiene

prácticamente los mismos provee-

dores que sus competidores esta-

dounidenses, ¿cómo puede lograr

una ventaja competitiva? La teoría

económica tradicional sugiere que

la única manera posible es conse-

guir precios unitarios más bajos, a

partir de un mayor poder relativo de

negociación. Sin embargo, en los

Estados Unidos, la empresa tiene

volúmenes unitarios menores que

sus competidores, lo que la coloca

en desventaja. Pero superó ese

obstáculo, y obtuvo ventajas com-

petitivas porque les brindó a sus

proveedores el conocimiento y latecnología para que mejoraran la

productividad de las operaciones

que están destinadas exclusiva-

mente a Toyota.

Los resultados de nuestra en-

cuesta a esos proveedores arrojan

luz sobre las razones del éxito de la

automotriz japonesa. Comparada

con las Tres Grandes (General Mo-

tors, Ford y DaimlerChrysler), Toyo-

ta participa de muchas más activida-

des para compartir el conocimiento

con sus proveedores norteamerica-

nos. Envió personal a visitar sus

plantas para intercambiar informa-

ción técnica un promedio de 13 días

al año, contra seis días de las TresGrandes. Y los gerentes de planta

encuestados coincidieron en que

Toyota les brindó una asistencia

más valiosa que la de sus principa-

les clientes norteamericanos, a pe-

sar de que le vendían a Toyota, en

promedio, un volumen 50 por ciento

menor.

El mayor caudal de conocimien-

to compartido tuvo un efecto sus-

tancial. Entre 1990 y 1996, los pro-

veedores redujeron sus defectos

(en partes por millón) en un prome-

dio de 84 por ciento para Toyota,

contra 46 por ciento para las Tres

Grandes. Del mismo modo, el pro-

veedor promedio ha recortado sus

inventarios (como porcentaje de lasventas) un 35 por ciento en sus ope-

raciones dedicadas a Toyota, con-

tra sólo el 6 por ciento para las ope-

raciones de las Tres Grandes. Ade-

más, mejoraron la productividad de

su mano de obra (ventas por em-

pleado directo) un 36 por ciento pa-

ra Toyota, contra sólo un 1 por cien-

to para las Tres Grandes. En 1996,

los proveedores habían logrado un

rendimiento por trabajador un 10

por ciento mayor, un 25 por ciento

menos de inventarios y un 50 por ciento menos de defectos en sus

celdas de fabricación para Toyota,

en comparación con los logros ob-

tenidos para sus mayores clientes

estadounidenses. Estos resultados

son aún más sorprendentes si se

tiene en cuenta que los proveedo-

res fabricaban un componente si-

milar para automotrices norteame-

ricanas, en la misma planta.

Cómo sostener las ventajasSi los proveedores han logrado

mejoras tan significativas compar-

tiendo el conocimiento con Toyota,

¿por qué no utilizan ese conoci-

miento para sus otros clientes? De

hecho, un tercio de los proveedores

de nuestro estudio dijeron que “ha-

bían transferido” el conocimiento

adquirido de Toyota a las celdas de

fabricación dedicadas a su princi-

pal cliente norteamericano. Pero

los dos tercios restantes no lo hicie-

ron. Muchos gerentes de planta se-ñalaron que, incluso cuando quisie-

ron transferir el conocimiento a

otras celdas de fabricación de la

misma planta, muchas veces no pu-

dieron debido a dos tipos de barre-

ras: limitaciones de la red y rigide-

ces en los procesos internos.

Limitaciones de la red. En algunos

casos, los gerentes de planta dije-

Evolución de la red de Toyota

En las etapas iniciales de una red para compartir conocimiento, Toyota es-

tablece relaciones bilaterales con sus proveedores (gráfico de la izquier-

da). Después, los proveedores empiezan a vincularse entre sí, formando su-

bredes (gráfico de la derecha). Esas relaciones multilaterales facilitan el flujo

de conocimiento, razón por la cual los proveedores integrantes de la red pue-

den aprender mucho más rápido que los rivales que no se han sumado a ella.

“La participación

de los proveedores

aumentó

gradualmente,

a medida que

advertían que podían

aprender de toyota.”




ron que les resultaba imposible

transferir el conocimiento debido a

políticas específicas de algún clien-

te, o a otras limitaciones. Una de las

Tres Grandes, por ejemplo, le exigía

a un proveedor que utilizara conte-

nedores enormes, que pesaban

más de 100 kilos cuando estaban lle-

nos. Los que usaba para Toyota, encambio, eran más pequeños y sólo

pesaban 18 kilos. Este simple hecho

tenía una cantidad importante de ra-

mificaciones. El proceso de fabrica-

ción que utilizaba contenedores

grandes demandaba mayor espa-

cio, y el proveedor debía comprar

elevadores, y contratar operarios

para hacerlos funcionar y mover los

contenedores. No sólo eran conte-

nedores difíciles de manejar, tam-

bién era más complicado mantener-

los limpios, lo cual afectaba la cali-dad del producto. Además, esos

contenedores dificultaban las tareas

de etiquetar y clasificar los produc-

tos que, luego, se enviaban a la plan-

ta de la firma encargada del montaje

con la que trabajaba la automotriz

estadounidense. Pero como los con-

tenedores grandes eran compati-

bles con el sistema de montaje de

esa firma (que también utilizaba ele-

vadores y mucho espacio), el cliente

no estaba dispuesto a permitir con-

tenedores más chicos. En conse-

cuencia, el proveedor no podía du-

plicar los procesos que utilizaba pa-

ra Toyota.

Rigideces en los procesos internos.

Era más difícil que los proveedores

transfirieran el conocimiento de To-

yota a una de las Tres Grandes

cuando las celdas de fabricación

para ese cliente tenían un alto nivel

de automatización o habían exigido

una gran inversión de capital enequipo pesado. Las rigideces en los

procesos internos —grandes má-

quinas atornilladas al piso o fijadas

con cemento, fosos, accesorios co-

nectados a los equipos, por ejem-

plo— aumentaban los costos de la

transferencia de conocimiento y, al

mismo tiempo, explican por qué los

proveedores tenían tasas de mejo-

ras de la productividad relativamen-

te bajas para las operaciones con

sus clientes norteamericanos. Los

gerentes de planta no podían hacer

los cambios que querían, o se veían

obligados a esperar hasta que el

cliente finalizara un modelo de ve-

hículo para poder implementar un

nuevo proceso. Entonces, las rigi-

deces en los procesos internos

creaban atrasos significativos. En

cambio, la red de producción de To-

yota ha sido diseñada como un sis-

tema dinámico, que incorporó la fle-

xibilidad a los procesos de fabrica-

ción. Por ejemplo, la mayoría de las

máquinas están montadas sobre

rodillos, de manera tal que es fácil

moverlas de lugar.Hay otros factores que pueden

impedir la transferencia de conoci-

miento a las celdas de producción

dedicadas a los rivales de Toyota.

Algunos gerentes de planta, por

ejemplo, decidieron no solicitarle

un cambio a un cliente estadouni-

dense, porque estaban seguros de

que el proceso de aprobación sería

complejo y llevaría mucho tiempo.

Además, los cambios importantes

en una celda de fabricación suelen

demandar un período de inactivi-

dad considerable, y lo más proba-

ble es que el cliente no esté dis-

puesto a tolerarlo. O quizá se nie-

gue a aceptar la posibilidad de que

los nuevos procesos tengan, inicial-

mente, algunos defectos.En síntesis, tomar el conocimien-

to aprendido de un cliente y aplicar-

lo a otro puede ser muy difícil, sobre

todo porque el conocimiento depen-

de mucho del contexto. Pero la ca-

pacidad para transferir y adaptar el

conocimiento puede, por sí sola, ser

una ventaja competitiva.

El ejemplo a imitar La experiencia de Toyota sugiere

que es posible generar y sostener

ventajas competitivas medianteprocesos para compartir el conoci-

miento con una red de proveedores.

Sus principios tienen una aplicabili-

dad aún más amplia en otros tipos

de redes de alianzas, entre las que

se cuentan, por ejemplo, las de so-

cios de emprendimientos conjuntos

(joint ventures). Pero lo cierto es que

diseñar y aplicar procesos interor-

ganizacionales para compartir el co-

nocimiento con proveedores y so-

cios de negocios, puede ser crucial

para cualquier empresa que trata de

estar a la vanguardia de la compe-

tencia. Como señala un ejecutivo

senior de Toyota, “no estamos preo-

cupados por el hecho de que nues-

tro conocimiento llegue a los com-

petidores. Parte de él llegará, sin du-

da. Pero cuando eso ocurra, noso-

tros ya estaremos en otro lugar. So-

mos un blanco móvil”.

En realidad, la dinámica capaci-

dad de aprendizaje de Toyota, facili-

tada por una red de conocimientocompartido, podría llegar a ser la

ventaja competitiva auténticamente

sustentable de la compañía. l

© Trend Management/

MIT Sloan Management Review

Información adicional en

E-Mail on Demand, código 115

“La capacidad

para transferir y

adaptar el

conocimiento

puede, por sí misma,

ser una ventaja

competitiva.”

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