ASQ

Capítulos para CQPA

Análisis de DatosA. Términos y definiciones

ESTADÍSTICA BÁSICA

Objetivo. Definir, calcular e interpretar las medidas de tendencia central (media, mediana, moda) y las medidas de dispersión (desviación estándar, rango, varianza). (Aplicar)

MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL

Las medidas de tendencia central tienen como objetivo el sintetizar un conjunto de datos en un valor representativo.

Media. También conocida como promedio, es el valor obtenido al sumar todos los datos y dividir el resultado entre el número total de datos.

x=∑i=1

n

x i

n=

x1+ x2+…xn

nMediana. Es el valor que tiene aproximadamente el 50% de los valores por encima de ella y el 50% por debajo. Para encontrar la mediana, es necesario primero ordenar los datos en orden ascendente. Si hay un número par de valores, la mediana es la media de los dos valores medios en la lista. Se representa con M e

Posición media = n+1 /2

Moda. Es el valor que ocurre con mayor frecuencia en un conjunto de datos. Si ningún valor ocurre más de una vez el conjunto no tiene moda. Si hay un empate con el valor que ocurre con mayor frecuencia, entonces el conjunto tendrá más de una moda (bimodal, multimodal). Se representa con M o

MEDIDAS DE DISPERSIÓN

Las medidas de dispersión nos dicen hasta qué punto las medidas de tendencia central son representativas como síntesis de la información. Las medidas de dispersión cuantifican la separación, la dispersión, la variabilidad de los valores de la distribución respecto al valor central. Distinguimos entre medidas de dispersión absolutas, que no son comparables entre diferentes muestras y las relativas que nos permitirán comparar varias muestras.

Rango. El valor más grande menos el valor más pequeño. Permite obtener una idea de la dispersión de los datos, cuanto mayor es el rango, más dispersos están los datos del conjunto.

Varianza. Es el promedio del cuadrado de las distancias entre cada observación y la media aritmética del conjunto de observaciones. Se representa como σ 2 de la población y s2 de la muestra.

s2=∑ ( x−X )2

n−1;σ2=∑ ( x−μ )2

N

Desviación estándar. La raíz cuadrada positiva de la varianza. s=√s2 ; σ=√σ2

S=√∑ ( x−X )2

n−1;σ2=∑ ( x−X )2

N

Ejercicio

Los siguientes datos son precios de 10 interruptores magnetotérmicos, tomados de 10 establecimientos diferentes en una ciudad: 25, 25, 26, 24, 30, 25, 29, 28, 26, y 27 Euros. Hallar: media, mediana, moda, rango, varianza y desviación estándar.

Calcula la varianza estimada de la población a partir de los siguientes valores seleccionados al azar: 2.8 2.7 2.6 2.9 2.8 2.8 2.8.

Apuntes para examenUn programa de calidad se considera que es un sistema de actividades para proporcionar calidad de los productos y servicios

La función de la calidad de una empresa se describe mejor como el conjunto de actividades a través del cual "la aptitud para el uso" se logra

La variación es lo que crea la necesidad de la calidad y el proceso.

Los tres elementos básicos de un sistema de calidad son: gestión de la calidad, control de la calidad y aseguramiento de la calidad.

Las dos categorías básicas de calidad son: diseño y la conformidad de calidad.

El control estadístico de la calidad se describe mejor como el estudio de las características de un producto o proceso, con la ayuda de los números, para hacer que se comporten de la manera que queremos que se comporten

¿Cuándo las mediciones son exactos y precisos? Cuando los datos se agrupan estrechamente alrededor del valor central.

Control de documentos, acciones correctivas y de responsabilidad de gestión son todas las partes esenciales de un sistema de calidad según la norma ISO 9001

Distribución estadística es un modelo que muestra cómo los datos se distribuyen a través de una serie de mediciones.

Hay dos tipos de datos utilizados en el control estadístico de la calidad son variables y datos de atributos.

La ventaja de un procedimiento escrito es que es un mecanismo de coordinación permanente.

Un programa de auditoría de la calidad debe empezar con una carta de política, objetivos y procedimientos.

Los auditores deben reportar a alguien que es independiente de la función que está siendo auditada.

El objetivo básico de un programa de costos de calidad es mejorar la rentabilidad de la empresa.

El análisis de costos de la calidad consiste en examinar cada elemento de costo en relación con los otros elementos y el total

Los costos de calidad se dividen en diferentes áreas: costos de prevenciones, costos de evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas externas.

Si los costos de prevención se incrementan para pagar el trabajo de ingeniería en el control de calidad, y esto se traduce en una reducción en el número de defectos en el producto, esto produce una reducción en los costos de fallos.

El costo de la calibración de los equipos de prueba y la inspección se incluirá en los costos de prevención

El costo de escribir instrucciones y procedimientos de trabajo para la inspección y el ensayo se debe cargar a los costos de prevención.

Pruebas de aceptación del laboratorio se considera un costo de evaluación, ya que es un costo asociado con la garantía de que el producto cumple con ciertos requisitos o estándares.

EJEMPLO DE COSTOS DE CALIDAD

Inspección de salarios $2,000Planeación de la calidad $4,000Inspección de la fuente $2,000Desechos dentro de la planta y retrabajos $88,000Prueba del producto final $110,000Reprueba y solución de problemas $39,000Costo de garantía $205,000La evaluación y tratamiento de las solicitudes de desviación

$6,000

¿Cuál es el costo total de fallas?

Costos de fallas (con base a un año)Desechos dentro de la planta y retrabajos $88,000Reprueba y solución de problemas $39,000Costo de garantía $205,000Total $332,000

ACTIVIDAD COSTOInvestigación y desarrollo $50,000Ingeniería de fabricación $40,000Ingenieros de calidad $5,000Instalaciones de la planta $60,000Entrenamiento $1,000Mano de obra directa $80,000Trabajo de control de procesos $5,000Supervisión $30,000

Materiales $90,000Inspección $13,000Costos de Scrap $21,000Costos de retrabajo $12,000

¿Cuál es el costo anual de prevención?

Ingenieros de calidad $5,000Entrenamiento $1,000Total $6,000

¿Cuál es el costo anual de evaluación?

Trabajo de control de procesos $5,000Inspección $13,000Total $18,000

¿Cuál es el costo anual por fallas?

Costos de Scrap $21,000Costos de retrabajo $12,000Total $33,000

TOTAL COSTOS DE CALIDAD = COSTOS DE PREVENCIÓN + COSTOS DE EVALUACIÓN + COSTOS DE FALLAS

TOTAL COSTOS DE CALIDAD = $6,000 + $18,000 + $33,000 = $57,000

Las auditorías de procesos sirven para garantizar las prácticas de calidad estandarizada.

Una auditoría de producto se describe mejor como un examen detallado de un producto terminado.

Calidad se define mejor como el cumplimiento de las necesidades del cliente.

Para que un problema pueda ser comprendido y resuelto correctamente, el primer paso es reconocer el problema.

Una hoja de verificación sería la herramienta más adecuada para la recogida de datos para estudiar los síntomas de un problema.

Pensamiento de grupo puede ser descrito como centrado en llegar a una decisión en lugar de la mejor decisión.

La etapa de verificación del ciclo PDCA requiere observar los efectos del cambio.

Un diagrama de flujo es una imagen utilizada para separar los pasos de un proceso en orden secuencial.

Plan-do-check-act es la descripción del método de Deming para la mejora continua.

La lluvia de ideas es un método usado para desarrollar una lista exhaustiva de ideas sobre un tema.

Un beneficio de la calidad es la reducción en errores que pueden resultar en incremento de ahorrar en costos.

El diagrama de afinidad es la herramienta más probable a ser usada para organizar una lista de ideas generadas durante una lluvia de ideas.

El facilitador de un equipo de mejora continua debe tener un profundo conocimiento de las herramientas de mejora de procesos y la experiencia en su aplicación.

Un tipo de gráfico de línea utilizado para evaluar la estabilidad de un proceso se llama un gráfico de control.

El proceso de delegación de autoridad para la toma de decisión a los niveles más bajos dentro de una organización es la definición de empowerment.

Clasificación de lo primero a lo último en el proceso de mejora continua:

1. Entender el problema.2. Prueba de error del proceso.3. Agilizar/coordinar el proceso.4. Reducir la variación.

Timekeeper = cronometrador, su función es dar seguimiento del tiempo durante la reunión y alertar al equipo cuando el tiempo asignado está agotándose.

Un sistema es un conjunto de funciones o actividades que trabajan en conjunto para el beneficio de la organización.

En la preparación de un diagrama causa efecto es importante hacer una lluvia de ideas.

Un equipo de proyectos es mejor descrito como un equipo que es temporal y natural y enfocado en algo específico.

Capítulo 1

A. Código de Ética ASQ

CÓDIGO DE ÉTICA

Principios fundamentales

ASQ exige a sus miembros y los titulares de la certificación que se comporten éticamente por:

I. Ser honesto e imparcial en el servicio público , sus empleadores , clientes y clientes.

II . Esforzarse por aumentar la competencia y el prestigio de la profesión de la calidad , y

III . Utilizando sus conocimientos y habilidades para la mejora del bienestar humano.

Los Miembros y los titulares de la certificación para cumplir con los principios establecidos a continuación.

Relaciones con el público

Artículo 1 - Conceder la máxima importancia a la seguridad , la salud y el bienestar del público en el desempeño de sus funciones Profesional .

Las relaciones con los empleadores y clientes

Artículo 2 - Realizar servicios solamente en sus ámbitos de competencia

Artículo 3 - Continuar su desarrollo profesional a través de sus creers y proporcionar oportunidades para el desarrollo profesional y ético de los demás.

Artículo 4 - Ley de una manera profesional en el trato con el personal de ASQ y cada empleador , cliente, o cliente.

Artículo 5 - Actuar como agentes o representantes fieles y evitar conflictos de interés y la aparición de conflictos de interés.

Realtions con Peers

Artículo 6 - Construir su reputación profesional sobre el mérito de sus servicios y no competir deslealmente con otros.

Artículo 7 - Asegurar que el crédito por el trabajo de otros es dado a aquellos a quien es debido.

Como Certificado Analista de Procesos de Calidad, que se espera para llevar a cabo sus tareas de análisis de procesos como un profesional , que incluye la actuación de una manera ética . El Código de Ética ASQ se ha redactado cuidadosamente para servir como una guía para la conducta ética de sus miembros y las personas que tienen certificaciones en sus diversas disciplinas.

En concreto, el Código de Ética requiere que CQPAs sean honestos e imparciales y servir a los intereses de sus empleadores , clientes y el público con dedicación. CQPAs deben unirse a otros analistas de procesos de calidad para aumentar la competencia y el prestigio de la profesión. CQPAs deben utilizar sus conocimientos y habilidades para el avance del bienestar humano y para promover la seguridad y fiabilidad de los productos para el uso público. Ellos deben esforzarse seriamente para ayudar a la labor de la ASQ , en sus esfuerzos por promover los intereses de la profesión del analista del proceso de calidad .

Realizando sus tareas de una manera ética no siempre es fácil . Las elecciones éticas a menudo no son bien definida y el curso de acción correcto no siempre es evidente. El Código de Ética ASQ no está destinada a ser la respuesta final a todos los problemas éticos que pueden surgir . De hecho , el Código ha sido revsed y continuará siendo revisado de vez en cuando con el fin de mantenerla al día a medida que surgen nuevas perspectivas y dilemas difíciles.

Para mejorar las relaciones con el público, CQPAs deben hacer todo lo posible para promover la fiabilidad y seguridad de todos los productos que caen dentro de su jurisdicción. Ellos deberían procurar extender el conocimiento público de la obra de ASQ y de sus miembros en relación con el bienestar público. Deben ser digno y modesto en la explicación de los procesos de calidad de trabajo de análisis y su mérito. CQPAs deben anteponer las declaraciones públicas que hacen al indicar claramente en cuyo nombre se hacen.

Un ejemplo de la obligación del CQPA para servir al público en general surgió cuando un analista de procesos descubrió que su planta de fabricación fue la eliminación de basuras peligrosas de manera ilegal. Naturalmente, ella escribió la violación y envió su informe a la directora de la fabricación. Su manager le dijo a los pocos días de " no pensar en " el informe que había escrito. Esta CQPA consideró el incidente una violación importante de su ética personal y le dijo a su jefe que ella sintió el interés público compensa la práctica de la empresa en este caso .

Sus argumentos eran convincentes y, finalmente, la empresa invierten su antigua práctica de la eliminación de los materiales peligrosos de manera ilegal .

Para avanzar en las relaciones con los empleadores y clientes , CQPAs deben actuar en materia Profesional como agentes o representantes fieles de cada empleador o cliente . Deben informar a cada cliente o empleador de cualquier conexión de negocios , intereses y afiliaciones que pudieran influir en el juicio del CQPA o entorpezca el Carácter equitativa de sus servicios . CQPAs deben indicar a su empleador o cliente las consecuencias adversas de esperar si su juicio se anuló . CQPAs no deben aceptar una indemnización de más de un partido por el mismo servicio , sin el

consentimiento de todas las partes. Por ejemplo, si se emplea el CQPA , él o ella no debe ejercer una actividad complementaria en la práctica de consultoría sin obtener primero el consentimiento del empleador.

Otro ejemplo de una cuestión ética en relación con la lealtad a los empleadores y clientes ocurrio cuando se pidió a un consultor de calidad para dar otro cliente en una empresa competidora una breve descripción del producto del primer cliente. La información que la segunda empresa estaba solicitando era fácilmente disponible en la Internet , pero esto CQPA sentía que no debía ser la fuente de información sobre el Proyecto de la competencia desde que se obtuvo la información de que en el ejercicio por el competidor.

Para mejorar Realtions con sus compañeros , CQPAs deben dar crédito por el trabajo de otros para aquellos a quienes les es debido . CQPAs deben esforzarse por ayudar al desarrollo profesional y la promoción de las personas en su empleo o bajo su supervisión . Por último , CQPAs no deben competir de manera desleal con los demás. Asimismo, deberían extender la amistad y la confianza a todos los asociados y para aquellos con los que él o ella tiene relaciones comerciales.

Un ejemplo de una posible violación del Código de Ética ASQ lo que se refiere a tratar con compañeros occcurred cuando le preguntaron a un analista de procesos de calidad de consultoría para hacer un trabajo que requiere más trabajo de lo que podía hacer por su cuenta. Ella adecuadamente obtuvo el apoyo de un compañero, un Ingeniero de Calidad Certificado altamente cualificado y de muy alto nivel . La CQE impresionó tanto al cliente que le pidieron que tomar la iniciativa en el compromiso. La CQE , sin embargo , optó por no violar el Código de Ética. En cambio, se ha debatido la situación abiertamente con el CQPA y el cliente , y se acordó mantener el liderazgo en este compromiso en el dominio del CQPA .

Capítulo 2

B. Planificación de la Calidad

Definir un plan de calidad , entender su propósito para the organization en su conjunto y que en la organización en su conjunto y que en la organización contribuye a su desarrollo.

Para hacer las cosas, una organización necesita un plan. Los planes pueden ser muy simple con sólo un objetivo a alcanzar y una lista de los pasos necesarios para archieve la meta . Pero los planes de organización eficaces tienen todas las características siguientes :

1 . Las responsabilidades de todas las personas asociadas con el Proyecto

2 . Metas u objetivos claros

3 . Pasos lógicos para alcanzar las metas u Objetivos

4 . Identificación de los recursos necesarios

5 . Un enfoque de implementación

una . El despliegue de las metas u objetivos

b . Transmitir prioridades y fundamentos a las partes interesadas y actores

c . Medidas de progreso

d. Hitos ( puestos de control en la Lista para comprobar el progreso )

6 . Medidas de éxito

RESPONSABILIDADES

Directivos de alto nivel en una organización es responsable de establecer el compromiso de la empresa con la calidad. Es este compromiso de la alta dirección, que constituye la gestión de calidad total. Total de Feigenbaum define el control de calidad a la siguiente:

“El impacto de toda la organización de control de calidad total consiste en la gestión y ejecución técnica de las actividades de calidad orientados al cliente como una responsabilidad primordial de la gestión general y de las operaciones de la línea principal de la comercialización, la ingeniería , la producción , las relaciones industriales , finanzas y servicios, así como de la función de control de la calidad en sí " .

Kaoru Ishikawa define toda la empresa de control de calidad ( CWQC ) de esta manera:

“Para practicar el control de calidad es desarrollar , diseñar, producir , servicio de anuncios de un producto de calidad que es más económico, más útil , y siempre satisfactorio para el cliente”.

Además de la alta dirección refrende su compromiso con la calidad, la mayoría de las organizaciones designan a un grupo para elaborar directrices , medir el progreso y ayudar a aplicar los objetivos de calidad . Este grupo puede ser convocada formalmente el consejo de calidad a pesar de que muchas organizaciones llaman por nombres diferentes o simplemente incluyen la función de consejo de calidad en las funciones de la junta directiva . El consejo, llámese como se llame , actúa como un comité directivo de la iniciativa de calidad de las empresas. Además de asegurar que las estrategias de calidad en el plan estratégico de negocios. Algunas de las responsabilidades específicas del consejo de calidad pueden incluir .

• Desarrollo de un módulo educativo : Los módulos pueden ser diferentes en contenido y duración de los diferentes niveles de la organización .

• Definición de los objetivos de calidad para cada división de la organización : se incluyen aquí lo que los métodos de mejora de emplear , que es responsable, y qué medidas se van a utilizar.

• Desarrollar y apoyar la ejecución de la estrategia de mejora de la empresa : Obstáculos y problemas del sistema se deben resolver y el consejo de calidad se encuentra en una posición única para influir en estas decisiones.

• La determinación y presentación de informes de costes de calidad : No hay mejor manera de fomentar la mejora de la calidad de demostrar que la mala calidad cuesta mucho . Evaluar el valor en dólares asociado con la calidad porción en términos de prevención , evaluación, y los costes de fallos ayuda a la gestión para medir la calidad utilizando una fácil comprensión denominador.

• Desarrollar y mantener un programa de sensibilización : El programa de sensibilización se debe construir lentamente. No debería ser una oleada de lemas , carteles y pancartas en las que posteriormente se desvanecerá. Énfasis continuo en la excelencia , el intercambio de historias de éxito , reconocimiento, y se establecen normas son parte de este proceso.

Whenerver Posible, el proceso de planificación debe incluir a las personas que en última instancia, poner en práctica el plan. Hay dos razones para esto:

1 . Las personas que en última instancia, poner en práctica el plan , probablemente tienen expectativas más realistas de lo que es factible .

2 . Las personas que sienten que el participó en la planificación del trabajo a realizar son a menudo más comprometido con la realización de más tarde.

ESTABLEZCA METAS / OBJETIVOS

Planificación de la calidad siempre comienza con el establecimiento de lo que se necesita hacer o qué productos y servicios, es preciso que se preste. A menudo, esto no es una tarea fácil, ya que las diversas partes interesadas en cualquier proceso, a menudo tienen significativamente diferentes perspectivas de lo que se necesita lograr . Por lo tanto , casi siempre es necesario negociar las metas que serán ª Objetivos del Proyecto o de esfuerzo de calidad .

Los objetivos de calidad deben fijarse para la organización y para cada proyecto de calidad a realizar. El consejo de calidad podrá establecer estos para la organizarion , pero los objetivos de calidad corporativa más a menudo se deriva de Misión estratégica de la corporación, que está influenciada por los clientes y la alta dirección. Los objetivos de la calidad deben ser consistentes con la Misión de la organización y deben ser incluidos en el plan estratégico corporativo . Los objetivos de calidad , al igual que todos los objetivos estratégicos , deben ser SMART :

S = Específica

M = mensurable,

R = Realista

T = trazable

Para ser inteligente , el objetivo tiene que identificar quién es responsable, lo que debe llevarse a cabo , en las lis goa a alcanzar, y cuando las lis goa a llevarse a cabo .

Para ser medible , el objetivo debe ser cuantificado . Las metas que no se cuantifican , no son medibles y no son inteligentes .

Para ser alcanzable, el objetivo debe ser alcanzable. Debe ser Posible para alcanzar este objetivo , al menos en teoría. Si las lis goa no es factible , no es razonable esperar que las personas tratan de lograrlo. El objetivo debe estirar la organización un poco para que todo el mundo llega a los niveles más altos de rendimiento , pero no debe estar más allá de la capacidad de la organización para alcanzar. Rompiendo difíciles objetivos a largo plazo en simples pasos alcanzables por lo que los directivos y trabajadores creen que lo que están haciendo es Posible, es una buena práctica de gestión.

Para ser realistas , una meta debe representar un objetivo que es importante y factible , teniendo en cuenta las capacidades del tha de la organización. Al establecer metas, es NECESARIO que considerar las capacidades de los individuos que van a alcanzarlos y para considerar tha capacidad de los procesos de la organización. Si la organización no tiene las habilidades , materiales, herramientas , capacitación , procesos y conocimiento para lograr el objetivo , es poco realista esperar que la organización puede lograrlo.

Para ser trazable , el objetivo claramente debe ser derivado de la Misión corporativa. Si el objetivo no está claramente en línea con la visión corporativa estratégica general será imposible mantener tha organización centrada en lograrlo.

Un ejemplo de una meta la satisfacción del cliente que es específico , medible , alcanzable , realista y trazable es :

Para asegurarse de que estamos satisfaciendo a nuestros clientes , 90percent de nuestros clientes nos dará de 5 o 6 de la encuesta sobre la satisfacción del cliente antes de enero de 2008.

Según Juran , control de calidad tota debe ser un proceso estructurado y debe incluir lo siguiente :

• Un consejo de calidad

• Políticas de Calidad

• objetivos de calidad Estratégico

• Despliegue de los objetivos de calidad

• Recursos para el control

• Medición del desempeño

• Auditorías de calidad

Los objetivos de calidad deben estar vinculados a la satisfacción del producto o servicio, la satisfacción del cliente , o el costo de la calidad.

PASOS LÓGICOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS

Objetivos declarados por sí solos no son suficientes para un plan. El plan debe proporcionar una hoja de ruta para alcanzar los objetivos . El trabajo debe ser dividida en tareas específicas que , cuando se realiza en secuencia , dará lugar a las metas se cumplan .

RECURSOS

Todo el personal , el equipo , los materiales , las instalaciones y los procesos necesarios para realizar las tareas deben ser identificados en el plan. Procesos de calidad total de la empresa se deben incluir los medios para identificar y adquirir los recursos necesarios .

Cualquier personas que están involucradas con los programas de calidad deben ser identificadas en el plan de calidad de la empresa. Los individuos deben ser asignadas tareas específicas para planificar, implementar , medir y mejorar la calidad del consejo y la alta dirección .

UN ENFOQUE DE APLICACIÓN

Para un plan para ser de cualquier valor real a una organización, es esencial que el plan será implementado . "El despliegue del plan " significa informar a las personas que ejecutarán el plan de sus responsabilidades y hacerlos responsables de la ejecución del plan . Planeación de la implementación es necesaria o si el plan no es más que un documento que no tiene ninguna Impacto sobre las actividades de la organización.

MEDIDAS DE ÉXITO

Por último, para un plan para que sea eficaz, debe incluir medidas de éxito. Algunas de las medidas del éxito de la planificación corporativa de calidad incluyen:

• ¿Los productos entregados a tiempo ?

• ¿Los costos de desarrollo / entrega de los productos menos broncearse el precio cargado?

• ¿Están los productos producidos todos vendidos ( sobre la producción ) ?

• ¿Se cumplen los requisitos y expectativas de los clientes ?

• ¿Están los clientes satisfechos con el servicio prestado ?

• ¿Se proporciona documentación (si prevista) ?

Capítulo 3

C. Costo de la Calidad ( COQ )

El costo de la calidad

Es un término que se utiliza ampliamente y ampliamente incomprendido .

El " costo de la calidad " no es el precio de la creación de un producto o servicio de calidad. Es el costo de no crear un producto o servicio de calidad.

Cada trabajo a tiempo parcial se rehace , el costo de los aumentos de calidad . Ejemplos evidentes son:

• La reelaboración de un artículo manufacturado

• La repetición de pruebas de un montaje

• La reconstrucción de una herramienta

• La corrección de un estado de cuenta bancario

• La reelaboración de un servicio , como el reprocesing de una operación de préstamo o la sustitución de una orden de comida en un restaurante

En definitiva, cualquier costo que no se hubieran gastado si la calidad fuera perfecto contribuye a costa de la calidad .

Los costos totales de calidad

Los costos de calidad son el total de los gastos realizados por:

• Invertir en la prevención de la no conformidad con los requisitos.

• Evaluando un servicio Producto r de conformidad con los requisitos

• El no poder cumplir con los requisitos .

Los costos de prevención

Los costos de todas las actividades diseñadas específicamente para prevenir la calidad porción en los productos o servicios

• Revisión de nuevos productos

• Planificación de la calidad

• Las encuestas de la capacidad del proveedor

• Las evaluaciones de capacidad de los procesos

• las reuniones del equipo de mejora de calidad

• Los proyectos de mejora de la calidad

• La educación de calidad y formación

Los costos de la valoración

Los costos asociados con la medición, evaluación , o productos o servicios de auditoría para asegurar la conformidad con las normas de calidad y los requisitos de rendimiento.

Estas incluyen los costos de:

• Control de entrada y de vitam / test de material comprado

• En proceso y última inspección / test

• El producto , proceso o servicio de auditorías

• Calibración de medición y equipos de prueba

• Suministros y materiales asociados

Los costes de fallos

Los costes derivados de productos o servicies que no se ajusten a los requisitos y necesidades del cliente / usuario. Los costes de fallos se dividen en categorías de fallos internos y externos.

Los costes de fallos internos

Los costes por fallos ocurridos con anterioridad a la entrega o el envío del producto , o el suministro de un servicio, al cliente.

• chatarra

• Rework

• reinspección

• Repetición

• Revisión de materiales

• Bajar la versión

Los costes de fallos externos

Los costes por fallos ocurridos después de la entrega o el envío del producto y durante o después del suministro de un servicio al cliente.

• Procesamiento de quejas de los clientes

• Declaraciones de los clientes

• Reclamaciones Warrantly

• Productos retirados

Total de Costes de Calidad

La suma de los gastos mencionados. Esto representa la diferencia entre el costo real de un producto o servicio y el costo reducido sería si no existiera la posibilidad de servicio deficiente , la falta de productos, o defectos en su fabricación.

Quality Assurance - Garantía de Calidad ( QA)

El objetivo de calidad es asegurar la calidad en cada paso del proceso, desde las materias primas, Montajes , productos y componentes , servicios relacionados con la producción y la gestión , la producción y los procesos de inspección , a través de la entrega al cliente , que incluye un circuito de retroalimentación en cada etapa para la mejora continua .

Uno de los paradigmas más utilizados para la gestión del control de calidad es el plan de hacer-verificar -actuar enfoque (PDCA), también conocido como el ciclo de Shewart. El objetivo principal de la GC es para asegurar que el producto cumple o excedes las expectativas del cliente, también conocidos como los requisitos del cliente.Un enfoque de calidad de toda la compañía hace hincapié en cuatro aspectos:

La infraestructura (ya que mejora o limita la funcionalidad).

Los elementos tales como controles, la administración del trabajo, los procesos adecuados, el rendimiento y los criterios de integridad, y la identificación de los registros.

La competencia, como el conocimiento, las habilidades, y la cualificación experiencia.

Elementos blandos, como la integridad personal, la confianza, cultura organizacional, motivación, espíritu de equipo, y las relaciones de calidad.

La calidad de las salidas está en riesgo si cualquiera de estos cuatro aspectos son deficientes en cualquier manera.

En la fabricación y las actividades de construcción, estas prácticas comerciales pueden ser equiparadas a los modelos de asurance quallity (garantía de calidad) definido por los estándares internacionales contenidos en la serie ISO 9000 para sistemas de calidad. Desde el inicio de la Revolución Industrial hasta la Segunda Guerra Mundial, los sistemas “companies'quality systems” confiaron principalmente en la inspección taller o inspección final mucho. Esta filosofía de calidad carecía de un enfoque proactivo y se mantiene la posibilidad de que , si un producto hace que se encontraron inspección y defectos lote final , todo el lote se rechaza , a veces a un costo considerable y el derroche de recursos humanos y materiales . El Problema de calidad no fue abordado y corregido durante la fabricación. Con los presures de costes de las materias primas y los recursos limitados, la mayoría de las empresas adoptaron la filosofía más reciente calidad de limitar la adición de valor a un hijo producto o actividad que se observa la calidad de porción, y para comprobar la aplicación de las medidas a lo largo del proceso de observar y corregir lo antes Posible. Esto condujo a la garantía de calidad o para QualiT filosofía de control.

La clave de cualquier proceso, producto o servicio es entender y proporcionar lo que quiere el cliente. El principal proceso, producto o servicio es de entender y ofrecer lo que el cliente quiere. Las características principales del proceso, producto o servicio son:

• Confiabilidad• Mantenibilidad• Seguridad

Varias industrias han perdido cuota de mercado debido a una falta de comprensión adecuada las necesidades del cliente y la imposibilidad de traducir esos requerimientos en especificaciones que una empresa necesita para ser capaz de satisfacer las necesidades de los clientes.

Las especificaciones están típicamente una función de ingeniería y son fundamentales en el diseño de productos, la planificación y las fases de realización.

Además, las especificaciones físicas medibles, puede haber otras expectativas de los clientes, como la apariencia. Este puede ser incluido como un requisito de calidad que la función de calidad establecería, documento, y poner en práctica.

Por ejemplo, los parámetros de un recipiente a presión deberá incluir no sólo los requisitos de capacidad de mantenimiento de material y las dimensiones pero de funcionamiento, medio ambiente, seguridad, confiabilidad y. Por otra parte, las normas externas fuera de la empresa y el cliente pueden determinar otros requisitos que debe reunir el producto. Podrían publicarse las normas ambientales federales o estándares de muestreo estadístico, como ASQ Z1.4-2003, o el rendimiento y las normas de método de prueba publicado por una asociación profesional como la Sociedad Americana para Pruebas y Materiales (ASTM).

Capítulo 8

H. Componentes de capacitación

Objetivo. Definir y describir los métodos que pueden utilizarse para entrenar a las personas en los procedimientos y procesos nuevos o mejorados y utilizar diversas herramientas para medir la efectividad de ese entrenamiento, tales como retroalimentación de sesiones de capacitación, exámenes de resultados de final de curso, sobre el comportamiento de trabajo o cambios en el rendimiento, departamento o área de mejora del rendimiento, etc.

METODOS DE CAPACITACIÓN

Hay importantes consideraciones en la selección del método de capacitación. Una vez que las necesidades de capacitación han sido identificadas y los objetivos están en su lugar, es tiempo de trasladar esos conceptos de capacitación a la práctica. Decisiones sobre dónde y cómo la capacitación será impartida necesitan llevarse a cabo. Cuando se selecciona un método de impartición, lo siguiente debe ser tomado en consideración.

Cultura organizacional. Cuestiones financieras. Cuestiones administrativas. Competencias del instructor. Cuestiones de seguridad.

Capacitación en el puesto de trabajo o fuera del trabajo

Esta es una importante consideración cuando determinamos el lugar apropiado. La tabla 8.1 resume los criterios de selección utilizados para decidir si la formación debe estar lejos del ambiente de trabajo para desarrollar los conocimientos y habilidades de los empleados o si la capacitación en el puesto de trabajo es más apropiado.

8.1 Criterios de selección de capacitación laboralFactores de selección Considerar en el puesto de

trabajo cuando …Considerar fuera del trabajo cuando …

Frecuencia de tarea Las tareas claves ocurren sobre una base regular

Las tareas claves no ocurren sobre una base regular

Dominio de habilidades Las habilidades se pueden dominar solo con el tiempo con la práctica

Las habilidades pueden ser adquiridas rápidamente con poca práctica

Temática/Contenido El contenido no cambia frecuentemente

El contenido requiere de revisiones frecuentes

Numero de los prospectos Pocos aprendices han de ser Muchos empleados tienen las

aprendices entrenados al mismo tiempo mismas necesidades de capacitación y hay ahorro en costos capacitando a un grupo

Facilidad de entrenamiento Equipo requerido y otros recursos no disponibles en el sitio

Equipo requerido y otros recursos pueden ser traídos dentro de un salón de clase.

Ambiente de trabajo El ambiente de trabajo conduce al aprendizaje

El ambiente de trabajo no es apropiado para el aprendizaje

Disponibilidad del instructor Instructores calificados no están disponibles en el sitio pero los ejecutantes son maestros

Instructores calificados están disponibles.

Requisitos de precisión Los requisitos actuales del trabajo son los más experimentados de primera mano

Los requisitos actuales del trabajo pueden ser exactamente simulados en un ambiente de salón de clase

Nivel de audiencia Los aprendices potenciales tienen diversos antecedentes y niveles de experiencia

Los aprendices potenciales tienen antecedentes similares y niveles de experiencia.

Motivación de audiencia Los aprendices son bien motivados y pueden trabajar por su propia cuenta con supervisión limitada.

Los aprendices no están lo suficientemente motivados para trabajar por su propia cuenta.

Requerimientos de tiempo El tiempo para completar el entrenamiento no es un factor critico

El tiempo para completar el entrenamiento es un factor critico

Capacitación en el puesto de trabajo es una formación general llevada a cabo en la estación de trabajo, normalmente hecho de uno en uno, y es mejor para el aprendizaje de tareas motoras tales como:

Procedimientos para la instalación de Software. La realización de una parte específica o inspecciones de producto. Procedimientos para desarrollar rutinas de solución de problemas.

La capacitación fuera del lugar de trabajo es una formación que toma lugar lejos del sitio actual de trabajo y puede ser preferido para conocimientos basados en tareas que requieren cierto grado de solución de problemas y toma de decisiones, tales como:

Herramientas de mejora continua Habilidades de comunicación. Análisis de datos.

Ciertamente hay muchos casos donde los planes de capacitación utilizan ambas locaciones. La capacitación puede empezar fuera del lugar de trabajo aprendiendo conceptos en un salón de clase, después continua practicando o haciendo lo que le fue enseñado en el puesto de trabajo.

Otro ejemplo seria aprender conceptos generales como un grupo en un salón de clase y después entrenamiento en el puesto de trabajo para las habilidades específicas de trabajo por una persona con más experiencia en el mismo trabajo.

Métodos de impartición de capacitación

Estos pueden ser tradicionales o impulsada por la tecnología. Los métodos tradicionales incluyen:

Instructores. Folletos impresos. Ayuda de los medios de comunicación (rotafolios, pizarrones, proyección computarizada,

etc.) Lecturas.

Métodos impulsados por la tecnología incluyen:

Video entrenamientos. Con ayuda de la computadora (CD-ROM autodidacta) Con ayuda de la WEB (sales de clase virtuales, programas en línea, etc.)

Enseñanza de aprendizaje controlado

Con la evolución de nuevas tecnologías, la impartición de capacitación tiene más opciones. Usando la enseñanza de aprendizaje controlado, también llamado aprendizaje autodirigido, los alumnos adultos se entrenan a su propio ritmo, sin un instructor. La impartición de este tipo de capacitación es muy común que se utilice un CD-ROM interactivo combinando texto impreso y cuestionarios interactivos del CD. La fundación de ASQ en calidad en aprendizaje autodirigido es un buen ejemplo de este tipo de capacitación.

LCI = Learner-Controlled Instruction = Enseñanza de aprendizaje controlado

SDL = Self-directed learning = Aprendizaje autodirigido.

LCI = SDL

Por lo tanto, LCI/SDL pueden ser apropiados para las siguientes situaciones:

Entrenamiento individual. Estudiantes que están geográficamente distantes. Entrenamiento simultaneo en múltiples sitios. Consistencia necesaria de ejecución de habilidad. Cursos de actualización.

Otros métodos comunes para la impartición de capacitación son presentados en la tabla 8.2

Tabla 8.2 Métodos comunes para la impartición de capacitaciónMétodo Descripción Ventajas DesventajasLibros de trabajo o auto estudio

Material centrado, autodidacta

Provee una línea base de conocimiento.

Los aprendices controlan su progreso.

Es rentable. Puede ser usado en

una variedad de configuraciones

Requiere automotivación.

Bien diseñado, puede resultar costos implementarlo.

Con un pobre diseño, el material puede ser aburrido.

Los aprendices pueden quedar atrapados e indecisos.

Lecturas Formato de un solo sentido, un instructor proporciona la información de manera oral a un grupo.

Económicamente para desarrollar.

Fácil para revisar

Difícil de dominar conocimientos y habilidades.

Baja retención.

Ayudas de trabajo Un repositorio de información, procesos o perspectivas.

Rentable. Las personas pueden

utilizarlas cuando y donde lo necesiten.

Disminuye la necesidad de que las personas confíen en sus memorias.

No puede ser un sustituto para la experiencia necesaria.

No puede remplazar el buen juicio o prescribir el comportamiento intangible.

Video entrenamiento

Mejor integrado que otros métodos, envuelve ambos, es auditivo y con sentido

Rápida distribución. Buen control sobre

contenido y calidad. Reusable. Familiarizado con el

Alto costo de producción.

Se requiere equipo especial.

visual. formato. Interacción limitada.

Tiende a proporcionar entretenimiento en lugar de instrucciones.

Capacitación basada por computadora

Aprendizaje interactivo a través de la computadora, también se refiere a instrucciones asistidas por computadora, multimedia por ejemplo CD-ROMs, y recursos de aprendizaje asistido por computadora.

Apoya una amplia dispersión geográfica.

Permite el autodidactismo.

Se adapta a las necesidades individuales y agendas de los aprendices.

Provee pruebas de administración

Altos costos de desarrollo.

Es costosos hacer cambios.

No está diseñado para el aprendizaje en grupo.

Hay muchas otras técnicas para impartir capacitación, incluyendo:

La capacitación y calificación de capacitadores internos para impartir un programa desarrollado externamente.

Establecer grupos de discusión de lectura de libros o foros sobre un material específico. Trabajos rotativos.

Eficacia de la capacitación

La evaluación es esencial en determinar si el programa de entrenamiento cumple con los objetivos del plan de capacitación. La evaluación incluye:

1. Verificación del diseño (por ejemplo, material de contenido y método de impartición)

2. Aplicabilidad de instalaciones, equipo y herramientas, y medios de comunicación a ser

usados.

3. Calificaciones del instructor.

4. Selección de los participantes.

5. Medidas a ser usados para la evaluación de la eficacia de la capacitación

6. Medidas a ser usados para la evaluación los resultados de la capacitación

La eficacia de las técnicas de capacitación puede ser mejorada por cuatro consideraciones clave:

1. Apropiada preparación de las instalaciones de capacitación.2. Apropiada sincronización de la capacitación relativa a un desempeño requerido.3. Apropiada secuencia de entrenamiento relativo a habilidades maestras.4. Apropiada retroalimentación indicando dificultades de rendimiento y progreso.

La tabla 8.3 describe 5 niveles de evaluación para la capacitación. Se le atribuye a Kirkpatrick la definición de los cuatro primeros niveles (reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados). Robinson y Robinson expandió el nivel tres para distinguir entre el tipo de aprendizaje A ¿Están los participantes aplicando las habilidades y comportamiento como se enseña? y tipo B ¿Están los participantes aplicando habilidades no observadas, por ejemplo, habilidades mentales o aprendiendo del trabajo?

El nivel cinco en la tabla 8.3 es una perspectiva adicionada por Westcott y Phillips.

Tabla 8.3 Niveles de evaluación de entrenamientoNúmero Nivel Preguntas Comentarios1 Reacción ¿Están los

participantes satisfechos con el entrenamiento?

Las típicas “smile sheets” recolectadas al final del programa, sesión o modulo.

2 Aprendizaje ¿Los participantes aprendieron lo que se pretendía que aprendieran?

¿Fueron conocidos los objetivos del entrenamiento? Típicamente determinado por algunos tipos de exámenes.

3 Comportamiento ¿Los participantes cambiaron su comportamiento sobre las bases que les fueron enseñadas?

Típicamente determinado por una evaluación o como el comportamiento aprendido se aplica al trabajo

4 Resultados ¿Tuvo un resultado positivo en la organización los resultados obtenidos en el cambio de comportamiento de los participantes?

Típicamente medido por análisis pre-entrenamiento contra los resultados post-entrenamiento.

5 ROTI (Return On Training Investment)

¿Hubo una recuperación de la inversión para la organización resultado de la

Retorno de la inversión en entrenamiento (ROTI) se basa en el valor del dólar añadido para la

aplicación de los participantes del comportamiento aprendido?

inversión en entrenamiento.

Los cinco niveles representan una jerarquía, con progresos de evaluación desde lo más bajo hasta lo más alto. Por ejemplo:

1. El nivel de reacción provee el más bajo valor de información y resultados y es

frecuentemente y fácilmente utilizado.

2. El nivel de aprendizaje es usado para obtener una profunda evaluación respecto a si los

objetivos de entrenamiento fueron logrados.

3. El nivel de comportamiento evalúa si es o no aplicado el entrenamiento de vuelta al

trabajo, usualmente después de que ha pasado un tiempo.

4. El nivel de resultados mide cuantitativamente la diferencia entre los resultados en las

unidades afectadas antes de que las personas recibieran entrenamiento y los resultados

obtenidos tiempo después de que el entrenamiento termino.

5. El nivel de retorno sobre la inversión ofrece el valor más alto de información y resultados,

no es usado frecuentemente y es más difícil evaluarlo.

Dos fórmulas se utilizan para evaluar el nivel cinco:

BCR = Razón costo beneficio = Beneficios del programaCostos del programa

ROTI = Beneficios netos del programa (Tot debeneficios−costos)

Costos del programa

La ineficacia o fallo es probable que sea a una o más de las siguientes causas:

Falta de participación e involucramiento por los gerentes de línea. Operación y logística deficiente. Falta de entrenamiento aplicado en los cursos. Insuficiencia de los líderes.

Capítulo 9

A. Herramientas básicas de calidad

Objetivo. Seleccionar, aplicar e interpretar las herramientas: diagramas de flujo, diagrama de Pareto, diagrama de causa y efecto, hojas de verificación, diagrama de dispersión e histograma. Las siete herramientas básicas de calidad son herramientas científicas usadas en el análisis y mejora en el desarrollo de procesos.

La figura 9.1 muestra algunas de las herramientas básicas:

Cuantitativas. Utilizadas para organizar y comunicar datos numéricos. No cuantitativas. Utilizadas para obtener información útil de los procesos para la toma de

decisión.

Figura 9.1 Las 7 herramientas básicas de calidadCuantitativas No cuantitativas

Diagrama de Pareto. Graficas de control. Hoja de verificación. Diagrama de dispersión. Histogramas

Diagrama de causa y efecto. Diagrama de flujo

HOJA DE VERIFICACIÓN

La hoja de verificación (Check Sheet) es una herramienta de calidad que es usada para procesos donde existe significativamente el elemento humano. Es una forma estructurada que es diseñada por el usuario para permitir que los datos sean rápidamente y fácilmente registrados para el análisis. Generalmente son utilizadas para recopilar datos sobre la frecuencia de patrones o de eventos particulares, problemas, defectos, etc. Las hojas de verificación deben ser diseñadas para recopilar información específica necesaria.

DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto está basado en el principio de Pareto, el cual sugiere que la mayoría de los efectos son el resultado de relativamente pocas causas. Wilfredo Pareto, economista Italiano que en el siglo XIX noto que el 80% de riqueza de Italia se encontraba en el 20% de la población. Esta observación fue después definida por Joseph Juran en 1950 como el principio de Pareto.

Principio de Pareto. Sugiere que la mayoría de los efectos son el resultado de relativamente pocas causas, esto es, el 80% de los efectos vienen del 20% de las posibles causas (por ejemplo, maquinas, materia prima, operadores)

Carta o gráfica de Pareto. Herramienta básica utilizada para graficar causas desde la más significante hasta la menos significante. Esta utiliza una barra vertical en donde se refleja la frecuencia relativa de las causas.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Un diagrama de dispersión es una herramienta básica que gráficamente retrata la posible relación entre dos variables o características de procesos. El diagrama de dispersión puede ayudar a analizar los datos cuando un equipo de solución de problemas está trabajando para determinar la causa raíz de un problema pero tiene varias causas propuestas.

HISTOGRAMAS

Un histograma es la herramienta más comúnmente usada para proveer una imagen gráfica de la distribución de frecuencia de una gran cantidad de datos. También es utilizada para mostrar que tan a menudo ocurre cada diferente valor en un conjunto de datos. Los histogramas cuentan con un mínimo de 50 datos para su realización. Los histogramas pueden ser usados cuando:

Los datos son numéricos. Cuando queremos ver la forma de la distribución de los datos. Esto es importante cuando

se quiere determinar si la salida del proceso tiene una distribución normal. Analizar si el proceso puede lograr los requerimientos del cliente. Determinar si han ocurrido cambios en el proceso en un tiempo determinado. Determinar si las salidas de dos o más procesos son diferentes.

La hoja de trabajo es la que nos ayuda a crear un histograma.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.

El diagrama de causa y efecto también es conocido como diagrama de Ishikawa en honor a su creador Kaoru Ishikawa. Este diagrama también es llamado diagrama de espina de pescado y es utilizado para generar una lista de causas raíces. Una vez que el equipo ha identificado el problema, el diagrama es usado para dividir causas raíces en categorías amplias. Las categorías típicas para el ambiente manufacturero son conocidas como las cuatro M’s:

1. Mano de obra.2. Maquinaria.3. Métodos.4. Materiales.

Para servicios de procesos, las categorías usadas a menudo son las cuatro P’s:

1. Personas.2. Políticas.3. Procedimientos.4. Planta.

DIAGRAMAS DE FLUJO

Para un equipo de trabajo de mejora continua, primero necesitan asegurarse tengan un buen entendimiento de cómo funciona el proceso. El diagrama de flujo también es conocido como mapa del proceso, es una herramienta básica de calidad que provee una representación gráfica de los pasos secuenciales en un proceso.

Capítulo 10B. Modelos de mejora continua

Objetivo. Definir y explicar elementos de planear, hacer, verificar y actuar (PDCA), Kaizen y mejora incremental y avance. PLAN-DO-CHECK-ACTLa más conocida metodología para la mejora continua (PDCA), fue desarrollada por Walter Shewhart. W. Edwards Deming adapto el ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA), también conocido como el círculo de Deming, enfatizando el rol del aprendizaje en la mejora.

PDCA es un modelo procesos de mejora continua. Desarrolla un plan de acción medible, decisiones basadas en hechos que pueden ocurrir, poniendo el plan en acción.

Como se ilustra en la figura 10.1, los cuatro pasos del ciclo PDCA/PDSA son:

1. Planear. Reconocer la oportunidad para mejorar y reunir los datos o hacer una re- investigación para contestar, ¿Cuáles son los objetivos claves que el equipo espera lograr con el proyecto?

2. Hacer. Comunicar el plan e implementar acorde a lo planeado.3. Verificar. El equipo analiza la información recolectada de la fase hacer.4. Actuar. Se realiza la decisión solo si es factible adoptar el cambio. Si el cambio es

adoptado, el equipo utiliza el ciclo PDCA como mejoramiento continuo. Si no funciono, se intenta hacer algo más y se continúa en el ciclo.

KAIZENKaizen es una combinación de dos palabras japonesas (kai + zen) significando incremento de forma ordenada en mejora continua. Kaizen es un sistema de proceso orientado abarcando toda la organización. Algunas de las metas de Kaizen incluyen:

Mejora continua Eliminación de desperdicios Just In Time Trabajo estandarizado Control de calidad total

La filosofía de Kaizen trabaja en el principio de tener un fuerte respeto por las personas. Cuando todo está concentrado en mejorar en todos los aspectos el lugar de trabajo, los problemas no son vistos como errores sino como oportunidades. Cuando una fuerza de trabajo abarca Kaizen participan en:

Capacitación sobre solución de problemas y herramientas de calidad. Haciendo la resolución de problemas. Implementando mejoras. Recibiendo reconocimiento por sus éxitos.

Los eventos Kaizen son también llamados Kaizen Blitzes, son típicamente cinco días de eventos de alta intensidad con un enfoque estructurado. Estos eventos se enfocan en mejora continua.Kaizen Blitzes involucra a un equipo de trabajadores cuyo objetivo es la eliminación de desperdicio, mejorando el ambiente de trabajo, reduciendo tiempos de ciclo, reduciendo costos, disminución de tiempo de preparación.

La meta de Kaizen es proveer un sentido de urgencia y generar entusiasmo por rápidos resultados.

MEJORA INCREMENTAL Y AVANCE Es un método para la solución de problemas crónicos que resultan de la ejecución efectiva de una estrategia diseñada para alcanzar el siguiente nivel de calidad.

Cuando se inicia un método de mejora, la meta principal es controlar la variación. Después revisar los datos, causas especiales de problemas y causas comunes de problemas utilizando gráficos de

control. Una vez que se alcanza un estado de control de la variación, altos niveles de calidad son logrados eliminando los problemas crónicos. En este punto, para lograr una mejora incremental y de avance, las organizaciones deben enfocarse en reducir variación en todas las áreas críticas para cumplir con los requerimientos del cliente. La filosofía de Seis Sigma traduce a la creencia organizacional que es posible producir productos o servicios totalmente libre de defectos.

SEIS SIGMAEsta metodologia proporciona a las empresas las herramientas para mejorar las capacidades de sus procesos de negocio.

Filosofia Seis Sigma. Ver todo el trabajo como procesos. Todo proceso puede ser definido, medido, analizado, mejorado y controlado.

Herramientas de Seis Sigma. Estas son tecnicas cualitativas y cuantitativas. Hay muchas herramientas que pueden ser utilizadas como apoyo de la metodologia Seis Sigma. Las siguientes son solo algunas de ellas:

Diagrama de afinidad Graficas de control Diagrama de Pareto Control estadístico del proceso Lluvia de ideas Diagrama de flujo Diagrama causa – efecto AMEF Despliegue de la función de calidad

Metodología Seis Sigma. Las organizaciones actualmente utilizan dos metodologías: DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) y DMADV (define, measure, analyze, design, verify). Ambas metodologías están basadas en el enfoque de estrategias para la mejora de procesos y reducción de la variabilidad.

Para que Seis Sigma sea exitoso: La administración debe conducir los esfuerzos a la mejora y fomentar un ambiente que de

soporte a Seis Sigma con iniciativas como estrategias de negocios. Cada empleado debe enfocarse en la satisfacción del cliente. Proveer de expertos llamados “Black Belts” para orientación y guía. Usar los datos recopilados. Ver los defectos como oportunidades.

Tabla 10.2 Pasos de DMAIC con algunas herramientas aplicablesPaso Algunas herramientas posiblesDefinir el problema u oportunidad de mejora Diagrama de afinidad, cartas de control,

recopilación de datos, diagrama de ParetoMedir el desempeño del proceso Gráficos de control, recopilación de datos,

diagrama de flujo, histogramas, diagrama de Pareto

Analizar el proceso para determinar las causas raíces del pobre desempeño, determinar si el proceso puede ser mejorado o debería ser rediseñado

Lluvia de ideas, diagrama causa – efecto, diseño de experimentos, histograma, diagrama de dispersión, diagrama de árbol

Mejorar el proceso atacando las causas raíces Diagrama de actividades, PDCA, matriz de priorización, lluvia de ideas, cartas de control, AMEF, histogramas

Controlar el proceso mejorado para mantener las ganancias obtenidas

Plan de comunicación, cartas de control, PDCA, guion gráfico Seis Sigma

REINGENIERIA

Esta es una acción extrema para avanzar en la mejora, a diferencia de la progresiva mejora de los procesos resultado de cambios incrementales. Cuando una organización sufre reingeniería, ellos están buscando resultados drásticos de mejora que a menudo significa un cambio de paradigma que tiene que suceder dentro de la organización.

Otro aspecto de la reingeniería es usar la creatividad e innovación para ayudad a las empresas a mantenerse al día con el ritmo rápido cambiante en el ámbito tecnológico como también mantenerse al día con las demandas de los clientes y la competencia.

Para desarrollar un cambio radical en los productos y servicios, la mejora incremental debe ser combinada con la creatividad e innovación. Algunas herramientas útiles pueden ayudar a promover la creatividad incluido:

Pensamiento lateral. Un proceso que incluye reconocimiento de patrones, se convierte imaginativo con las viejas ideas y creando nuevas ideas.

Lluvia de ideas imaginaria. Rompe con los patrones de pensamiento tradicionales. Mapeo de conocimiento. Un proceso de pensamiento visual. Asociación de imágenes. Utilizar imágenes para generar nuevas perspectivas. Caja morfológica. Utilizada para desarrollar la anatomía de una solución.

Capítulo 12D. Herramientas de Administración de Proyectos

Objetivo

Seleccionar e interpretar la programación y seguimiento de las herramientas tales como diagramas de Gantt, evaluación de programas y la técnica de revisión (PERT), el método de ruta crítica (CPM), etc (Analizar).

Los proyectos son actividades que un equipo de personas realizan para lograr un único resultado en un especifico periodo de tiempo.

La administración de proyectos es una habilidad que complementa y aumenta las principales habilidades del ingeniero. Un buen ingeniero (analista de procesos) será un mejor ingeniero si tiene la habilidad de administrar proyectos. Esto beneficia a todo mundo para aprender, planear y realizar proyectos efectivamente.

Principios de la administración de proyectos:

Quizás el más simple principio de la administración de proyectos es que la meta o el objetivo del proyecto sea claro, esté entendido por todos los involucrados en el proyecto. Es necesario para conseguir un acuerdo entre el cliente, la alta dirección y el líder del proyecto en cuanto a lo que queremos lograr (resultado).

El entendimiento de los objetivos o metas que se quieren lograr deben ser documentados al inicio del proyecto, pero estos pueden cambiar con el tiempo. Esto ocurre cuando el proyecto dura más de unas cuantas semanas. Un error común es que el cliente espere más del equipo del proyecto sin que estos incrementen su esfuerzo, cuando esto sucede ocurre la corrupción del alcance (scope creep), la cual se evita con acuerdos escritos al inicio y frecuentes revisiones para no olvidar el objetivo.

Otro principio esencial es que el trabajo debe ser planeado con anticipación y debe seguirse dicho plan. Muchas de las herramientas que se han utilizado para la administración de proyectos sirven para asistir a los equipos y personas en la planeación, monitoreo, realización y seguimiento del proyecto. El plan del proyecto consiste en determinar lo que se debe cumplir y los pasos para cumplirlo, también sirve para identificar los recursos necesarios a utilizar (personal, equipo, herramientas y materiales) y como se medirán los logros del proceso (cuando se entregarán los resultados, cuánto va a costar, cantidades que serán entregadas y la calidad que se requiere).

Los proyectos deben dividirse en tareas sencillas, una tarea es una actividad que una persona o un grupo pequeño pueden realizarla en un corto tiempo. El gerente del proyecto es el encargado de dividir el proyecto grande en tareas pequeñas (broken down the job), si todas las pequeñas tareas se logran el proyecto será cumplido satisfactoriamente.

Los proyectos se encuentran limitados (constrained), por tres factores:

Tiempo.- El horario del proyecto se utiliza para manejar el tiempo. Se compara con la realización de actividades.

Recursos.- El presupuesto del proyecto se utiliza para manejar los recursos. Se compara con los costos realizados.

Calidad.- El alcance del proyecto se utiliza para manejar la calidad de los resultados. La calidad de los entregables o resultados se compara con lo planeado.

Estos se encuentran conectados unos con otros, si afectas uno se afectarán todos los demás

Una responsabilidad importante del gerente del proyecto es que debe asegurar el monitoreo del plan del proyecto, que las partes interesadas estén alerta e informados del estatus del proyecto y determinar el progreso del mismo mediante comparaciones del rendimiento o realización del proyecto contra lo que se tenía planeado.

Varianza del proyecto.- Cuando existe diferencia en las comparaciones de tiempo, recursos y calidad con lo planeado. Los administradores deben saber o entender las causas que provocan dichas variaciones y explicar porque los resultados se entregaran tarde, los costos incrementaron y la calidad es menor a la esperada.

Para ayudar a los gerentes de los proyectos a monitorear el progreso de los mismos se ha desarrollado un conjunto de herramientas estándar es importante practicarlas para que se adopten a la organización y dichas herramientas crean un lenguaje de comunicación entendible entre los clientes, gerentes, interesados del proyecto y miembros del proyecto.

Los principios y herramientas de la administración de proyectos fueron definidas por la organización internacional PMI (Project management institute), la cual creo un cuerpo del conocimiento (PMBOK) que sirve como excelente referencia para quienes hacen estos proyectos.

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTACIÓN DE PROYECTOS

Carta de proyecto (Project Charter).-

Este es un documento que autoriza que el proyecto sea realizado y le da al gerente del proyecto la autoridad para llevarlo a cabo, muchas empresas estandarizan formatos para las cartas de proyectos.

Debe identificar las restricciones (tiempo, horario, calidad) ya que uno de los más importantes objetivos de esta herramienta es entender cuáles son los resultados esperados

Estructura del desglose del trabajo (Work Breakdown Structure).-

Una vez que los objetivos fueron definidos es necesario desglosar o dividir el proyecto en tareas complementarias o más sencillas, para esto se utiliza un WBS. El cual realiza dos cosas: designa el orden lógico en el que se deben realizar las tareas y provee una estructura que resume los costos del proyecto.

El proyecto se desglosa en actividades pequeñas a modo de que sea fácil y convincente, describe el tiempo y costo de cada una de las actividades. Una vez que las actividades sean definidas y enlistadas, el gerente del proyecto debe implementar fechas en las que se realizará revisión del avance del proyecto (milestones o checkpoints), donde se verá el tiempo y el estatus de cada tarea.

Diagrama de Gantt.-

Las tareas ya enlistadas, deben organizarse en un diagrama de tiempos (horario). Existen dos tipos de diagramas usados: el diagrama de Gantt y Diagrama de Red.

Los diagramas de Gantt son los más comunes ya que usan una presentación grafica de los horarios del proyecto porque son fáciles de entender y muestran exactamente cuando un individuo es necesitado para una tarea en específico del proyecto. Los gerentes pueden organizar el uso del recurso humano más fácil con el diagrama de Gantt.

Diagrama de Red.-

El segundo método es el diagrama de Red, este enseña la relación entre tareas: “La tarea C no puede empezar hasta que la tarea A y la tarea B se encuentren completadas”.

Dos métodos para representar el diagrama de red son: evaluación de programas y técnicas de revisión (PERT) y método de la ruta crítica (Critical Path Method – CPM), la diferencia entre estos dos no es importante desde que estos raramente son utilizados en su forma original.

PERT es un método para analizar las tareas involucradas en completar un dato del proyecto, especialmente el tiempo necesario para completar cada tarea y sirve para identificar el tiempo mínimo para terminar el proyecto completo.

CPM representa las actividades y eventos del proyecto como red, pero el tiempo de cada tarea está representado por nodos y no por flechas.

Ayuda al gerente del proyecto en dos maneras: representa gráficamente las relaciones entre las tareas y representa la ruta crítica, la cual define el mayor tiempo disponible en el proyecto, por lo tanto la duración del proyecto puede ser estimada.

Durante el curso del proyecto el tiempo de las tareas puede cambiar, si la tarea tomará más tiempo en realizarse que lo planeado o si se realiza antes. Si estas tareas que cambiaron no se encuentran dentro de la ruta crítica no causaran mayor problema, a menos que una tarea se alargue más de lo previsto y sobre pase el tiempo de la ruta crítica, el gerente del proyecto tendrá que recalcular la nueva ruta crítica, mediante software y no manualmente ya que esto lo vuelve más complicado. Diferentes tipos de software:

MS Project PS8 Primavera

El gerente del proyecto debe buscar reducir el tiempo de las tareas, si tiene que agregar tiempo o esfuerzo

será mejor emplearlo en las tareas de la ruta crítica ya que de otro modo no tendrá efecto, los recursos adicionales.

Matriz de asignación de responsabilidades.-

Ahora se deben asignar los recursos (personas, materiales, herramientas, facilidades y equipo) a cada tarea, una persona debe identificar quien es responsable de cada tarea, actividad y proyecto. Hoy en día muchas organizaciones dejan a dos personas encargadas de una sola tarea, pero esto es una gestión peligrosa del proyecto. Los recursos deben ser asignados a cada tarea, por lo cual es recomendado tener una matriz de asignación de responsabilidades (RAM o RACI).

Es obligatorio que se especifique la cantidad exacta de recursos a utilizar en cada tarea y todo el proyecto lo cual es llamado Nivelación de recursos (resource leveling).

Presupuesto del proyecto.-

Una vez que se asignaron los recursos, el presupuesto del proyecto se desarrolla, existen dos tipos: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba (top down and bottom up).

De arriba hacia abajo se refiere a considerar el dinero disponible o el costo de desarrollar el proyecto entero y de abajo hacia arriba se refiere a ver el costo de cada tarea y le permite al WBS calcular el costo total del proyecto.

El más común utilizado para mostrar el costo del proyecto es una hoja de cálculo (spreadsheet), pero es muy confusa y difícil de usar para quienes no saben finanzas. Una gráfica de línea de presupuesto es el mejor método. Se puede hacer en Excel y sirve para comunicarse fácil entre las partes interesadas.

Análisis de varianza del proyecto.-

Durante la ejecución del proyecto es obligatorio estarlo checando y monitoreando ya que cuando se muestra una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que se tenía planeado es cuando se presenta una varianza. Existen varias técnicas en el PMBOK para analizar la varianza, y el gerente debe saber utilizarlas y poder explicar porque ocurrió y las acciones a utilizar para eliminarla.

Revisión del progreso del proyecto.-

La principal herramienta para monitorear y controlar el desempeño del proyecto son las juntas de rutina de revisión de progreso, la cual debe enfocarse en los aspectos programáticos (horario, presupuesto y administración). Las discusiones técnicas se evitan en el examen de los progresos.

Cuales son los objetivos del proyecto? Que debería haberse cumplido al dia de hoy? Que se ha completado? Que variaciones existen? Que trabajo se revisará en la siguiente junta? Que problemas se han anticipado

Capítulo 14

F. Lean

Objetivo. Identificar y aplicar las herramientas y procesos de lean, incluyendo reducción de ajustes/configuración (setup reduction SUR), jalar (JIT, Kanban), 5s, Flujo de producción continuo (CFM), cadena de valor (value stream), Poka-Yoke, y mantenimiento total preventivo (TPM) para reducir el gasto en áreas de costo, inventario, trabajo y distancia.

El pensamiento lean, es “un enfoque en la reducción del ciclo de tiempo y desperdicios, usando diferentes técnicas y herramientas, e identificando y eliminando lo que no le agrega valor”.

La práctica de Lean usan el enfoque de la mejora incremental y avance (Incremental and breakthrough improvement) para eliminar el desperdicio y la variación, creando organizaciones más competitivas, agiles y responsable a los mercados.

George Alukal´s añadió el octavo desperdicio, en Japón se les llaman muda.

El mayor objetivo de la implementación de lean es la eliminación de los 8 desperdicios:

Sobreproducción (Overproduction). Hacer más, más temprano, o más rápido de lo requerido para el siguiente proceso.

Exceso de inventario (Inventory waste). Tener más de lo que necesitas en el proceso. Productos con defecto (Defective product). Productos que requieren retrabajo. Sobreproceso (overprocessing). Trabajo extra que no le da valor al producto o servicio

para el punto de vista el comprador. Tiempo de espera (waiting). Tiempo de espera para cada cosa como materiales,

maquinaria, mediciones o información. Talento humano (Underutilized people)*. No usar completamente las habilidades

mentales y creativas y experiencia de las personas. Movimientos innecesarios (Motion). Cualquier movimiento de personal, herramientas o

equipo que no agregan valor al producto o servicio.

Transporte (transportation waste). Transportar partes o materiales alrededor de la planta.

REDUCCIÓN DE AJUSTE/CONFIGURACIÓN (SUR)

El objetivo de la reducción del ajuste/configuración es convertir de manera rápida y eficiente un proceso de producción, desde que se ejecuta el producto actual hasta que se ejecute el siguiente producto. Este método también es llamado como quick changeover, single minute exchange of die (SMED; Shingeo Shingo ), rapid Exchange of tooling and dies.

El tiempo perdido en la producción por ajustes de una máquina puede ser reducido por la aplicación de este método (SUR), se trata de que todo cambio puede durar menos de 10 minutos

Pasos básicos SMED:

1. Observar la metodología actual2. Separar las actividades internas y externas. 3. Convertir las actividades internas a externas. (precalentamiento de las herramientas)4. Restructurar las actividades internas restantes para simplificarlas 5. Restructurar las actividades externas para que tengan una escala similar a las internas6. Documentar los nuevos procedimientos y acciones7. Hacerlo todo otra vez.

KANBAN

Esta palabra viene del Japones y significa “tarjeta visual o tablero”. Junto con JIT forman parte del sistema de jalar…

Tarjetas kanban (Kanban cards) son imágenes visibles que dicen que es necesitado, donde es necesitado y que tanto es necesitado. Una tarjeta Kanban te dice cuando es necesario rellenar mercancias que salgan del almacén o simplemente cuando se ha utilizado algo.

Son necesarias las tarjetas Kanban para tener un sistema a de jalar. Las tarjetas visibles te permiten controlar el inventario, para tener la cantidad correcta de producto (ni más ni menos), listas para enviar cuando tu cliente necesite el producto (ni antes ni después).

JUST-IN-TIME

La metodología de Lean es una estrategia de inventario para enviar el material o producto en un tiempo y lugar exacto donde sea utilizado.

Cuando se implemente este sistema de planificación de requerimientos de materiales, hay una reducción del inventario en proceso y sus costos relacionados (espacio de almacenamiento por ejem), que a su vez puede incrementar el retorno de la inversión, calidad y eficiencia de una organización.

Mediante la implementación del JIT se busca eliminar o reducir las existencias reguladoras (buffer stock), y se ordena nuevas existencias cuando llega el nivel de pedido, este es facilitado por las tarjetas kanban.

5S

Clasificación (Seiri) Orden (Seiton) Limpieza (Seiso) Estandarización (Seiketsu) Mantener la disciplina (Shitsuke)

Mediante la implementación de las 5s, la fuerza de trabajo (fuerza laboral, total de trabajadores) tiene la facultad de controlar su entorno de trabajo y en consecuencia promover la conciencia de las 5s, su concepto y principios de mejora.

FLUJO DE FABRICACIÓN CONTINUO

Esta metodología lean es también conocida como flujo de una pieza, es decir, el producto se mueve a través del proceso de manufactura de una unidad a la vez. A diferencia de la producción por lotes, que producen lotes de múltiples piezas del mismo artículo y que se mueve el producto a través del proceso lote por lote.

El trabajador no debe lidear con la espera, el transporte de productos y el almacenamiento de inventario.

Para que el flujo continuo tome sentido se debe entender el tiempo takt, el trabajo estandarizado y el sistema de jalar.

Henry Ford utilizo el flujo continuo cuando jaló los coches a lo largo de una cadena de montaje, los trabajadores realizaban una operación o trabajo a la vez. En la actualidad la idea del flujo continuo ha adoptado conceptos de fabricación mas sofisticados y novedosos, ahora productos con docenas de colores y cientos de operaciones deben fluir continuamente, justo a tiempo, sin desperdicio o estancamiento (muda).

Piense en el Tiempo Takt como un medible que fija el tiempo con el que se realiza el trabajo. El tiempo takt mide el ritmo de la producción.

El takt time es el tiempo de producción disponible entre la tasa de demanda de los clientes.

tiempode trabajodisponible diariopiezas necesarias por día

= tiempovolumen

=takt time

CADENAS DE VALOR

Este describe las principales acciones necesarias para llevar un producto desde el concepto hasta la comercialización del producto en manos del usuario final. Value Stream Mapping o Mapeo de Cadenas de Valor (VSM) es trazar la secuencia de movimientos de información, materiales y actividades de producción en la Cadena de Valor (todas las actividades incluyendo el diseño, pedidos, producción y entrega de productos y servicios a los clientes de la organización). Una ventaja de esto es que "antes de que se tomen medidas" un mapa de flujo de valor representa el estado actual de la organización y permite la identificación de cómo se crea valor y donde se producen residuos. Además, los empleados ven a toda la cadena de valor en lugar de sólo una parte en la que están involucrados. Esto mejora la comprensión y la comunicación y facilita la eliminación de residuos. Un mapa de flujo de valor (VSM) se utiliza para identificar las áreas de mejora. A nivel macro, el VSM identifica el desecho e identifica las oportunidades que pueden ser dirigidas con un Kaizen blitz

POKA-YOKE

A prueba de error. Un proceso mediante la creación de salvaguardias en el sistema que evite o encuentre errores inmediatamente. Estos mecanismos pueden dar aviso o control, o incluso se puede cerrar una operación:

Cuando un defecto está a punto de ocurrir , un zumbador o luz de advertencia se puede activar con el fin de alertar a los trabajadores.

A través del control de operaciones. Desplegando dispositivos poka-yoke a lo largo de un proceso con el fin de evitar errores, no se producen defectos.

Otra función que puede ser realizada por dispositivos poka-yoke es apagar un proceso. Cuando se detecta un error, una operación puede ser cancelada, previniendo los defectos que se produzcan. (seguridad).

Los errores se pueden clasificar en cuatro categorías

Los errores de información (Information errors). Información malinterpretada. Desalineación (Misalignment). Piezas desalineadas o la máquina a destiempo. Omisión o comisión (Omission or Commission). Material o partes de material se añaden o

se omiten partes. Errores de selección (Selection errors). Parte equivocada, orientación equivocada, o la

operación equivocada.

Para implementar el Poka-Yoke, el personal necesita estar involucrado para determinar donde pueden ocurrir errores humanos. Después de determinar la fuente de cada error potencial, el método o mecanismo poka-yoke puede ser ideado para prevención. Si no hay métodos de prevención de error, entonces un método menos potencial para ese error deberá ser ideado.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO/PREDICTIVO TOTAL

Tiene como objetivo reducir las pérdidas debido a los desperdicios relacionados con los equipos

Tiempo de inactividad. Debido a la configuración o interrupciones de trabajo ineficientes. Perdidas de velocidad Producto defectuoso. Que necesite modificaciones o reparaciones. Ajustes constantes Averías de la máquina

TPM permite al trabajador no solo ejecutar la maquina o el equipo si no mantenerla de manera proactiva. El operador de la máquina o equipo puede mantener la máquina con el cuidado adecuado de rutina (reparaciones menores y mantenimiento de rutina).

A los operadores se les da mayor responsabilidad y participación en la operación de la máquina, por lo que entienden el equipo y están motivados para cuidar más y mejor, lo que lleva a menores abusos.

Es importante la colaboración entre los operadores y el personal de mantenimiento para realizar las inspecciones de mantenimiento y las actividades de mantenimiento preventivo, para que se pueda implementar el TPM. El objetivo de TMP es alcanzar los 4ceros

Cero defectos Cero tiempo muerto Cero accidentes Cero desperdicios

Capítulo 15G. Benchmarking

Objetivo

Definir y describir esta técnica y como puede ser usada para apoyar las mejores prácticas.

En negocios el benchmarking son estándares contra los cuales el rendimiento es comparado. El benchmarking es comúnmente utilizado por las compañías para comparar el rendimiento de la calidad, en teoría son esos estándares que la organización se esfuerza por lograr.

Benchmarking = Evaluación comparativa

Esos estándares son identificados de varias posibles fuentes:

Especificaciones del cliente Expectativas del cliente Desempeño del producto del competidor Lo mejor de la propia empresa o relacionada con el tipo de industria El mejor del mundo

Puede ser formal o informal (esta es cuando un individuo o un equipo observa y copia el trabajo que está realizando un destacado individuo o equipo). Formal benchmarking es un término de copiar o simular las mejores prácticas en la industria o en el mundo.

Para la de tipo formal se siguen los siguientes pasos:

1. Obtener compromiso de cambiar la organización de las practicas (actividades) empresariales

2. Determinar qué proceso de la empresa se necesita mejorar3. Identificar las mejores practicas4. Crear una asociación o convenio de benchmarking con la empresa que tiene las mejores

practica5. Estudiar las operaciones y productos de la pareja de benchmarking que se van a mejorar6. Crear puntos de referencia que midan el destacado rendimiento7. Comparar las practicas o actividades presentes con los de la pareja de benchmarking8. Desarrollar un plan de cambio de las prácticas de la empresa para alcanzar los puntos de

referencia (benchmarks)

OBTENER COMPROMISO DE CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE LAS PRACTICAS EMPRESARIALES

La alta gerencia debe aprobar la política de que se realizará un benchmarking para cambiar la dirección de la organización. No es algo que pueda ser tomado o hecho a la ligera ya que se llevarán a cabo cambios fuertes y drásticos en la empresa que serán necesarios.

No solo es compromiso de la alta gerencia si no también los empleados y líderes a todos los niveles que participen en el progreso de mejora, deben ser invitados a contribuir e implementar los cambios necesarios que se realizarán.

DETERMINAR QUE PROCESO DE LA EMPRESA SE NECESITA MEJORAR

Se debe determinar cuáles son las actividades o procesos se necesitan mejorar y consiste en determinar los desperdicios (mudas) e identificar cuales procedimientos me están generando estos desperdicios. Debilidades internas y amenazas de la empresa son identificadas como strengths-weaknesses-opportunidies-threats (FODAS o SWOT).

Deming dijo que no por el solo hecho de que a una empresa le funciona un proceso o forma de trabajar y que una empresa lo copie, significa que va a funcionar para la empresa que está realizando el benchmarking.

IDENTIFICAR LAS MEJORES PRACTICAS

Determinar qué empresa y agencia posee los procesos con las mejores prácticas. Organizaciones profesionales publican una lista de aquellas compañías que tienen las mejores prácticas en clase de procesos.

El premio Malcolm Baldrige National Quality Award es concedido cada año a las organizaciones en diferentes categorías que poseen la mejor calidad en buenas practicas, y los ganadores de ese premio han aceptado servir como parejas de benchmarking ya que esto les sirve para el mejoramiento de sus programas de calidad.

El benchmarking puede no ser posible cuando:

El mejor del mundo no es conocido No hay ningún proceso relacionado disponible La pareja de benchmarking es inaccesible por cuestiones geográficas o es costoso El mejor en las practicas no está dispuesto a asociarse

FORMAR UNA ASOCIACIÓN DE BENCHMARKING

Existen dos tipos de consideraciones para selecciona pareja de benchmarking:

Primero la pareja de benchmarking debe tener las mejores prácticas en lo que respecta en los procesos que se necesitan mejorar

Segundo la pareja de benchmarking debe aceptar proveer información que puede usarse para desarrollar mediciones y mejoras del desempeño

Las mejores parejas de benchmarking son aquellas que tienen como interés compartir información sobre sus prácticas y procesos de negocios, sin embargo la mayoría son renuentes a este procedimiento.

Quid quo pro es un término que describe el dar algo de valor para obtener algo de valor, es decir ofrecerle a quien se le pide ser pareja de benchmarking algo que le interese y lo aliente a compartir información. Muchas compañías aceptarán dinero a cambio de información, pero la mayoría no lo aceptarán. Si alguna de estas compañías se encuentra reconocida como la mejor en su clase no tendrá dificultad en aceptar ser parte de una relación de benchmarking y más si la empresa que pide el benchmarking es mejor en su clase en algún otro proceso y es aquí donde se crea el Quid Quo Pro.

LAS OPERACIONES Y PRODUCTOS DE LA PAREJA DE BENCHMARKING QUE SE VAN A MEJORAR

Este paso consiste en recolectar y analizar información y datos durante el proceso del líder de

benchmarking. La información se puede obtener de distintas fuentes como lo son: búsquedas de internet, libros, diarios, asociaciones profesionales, reportes anuales y otros documentos financieros. Se debe tener cuidado con la información que la empresa proporcione ya que siempre será presentada en una forma positiva y estos datos pueden ser maquillados.

CREAR PUNTOS DE REFERENCIA QUE MIDAN EL DESTACADO RENDIMIENTO

Existen algunos tipos de comparaciones que el benchmarking saca a relucir estos incluyen los puntos de referencia organizacional, proceso, desempeño y proyectos.

Benchmarking organizacional compara todas las actividades estratégicas del líder de benchmarking con las de otra compañía. Se refiere a como el líder de benchmarking establece y lleva acabo diferentes metas, integra todos los aspectos de negocios, satisface a los clientes, y maneja sus éxitos financieros.

Procesos de benchmarking compara un proceso de negocio específico empleado por el líder que la organización desea mejorar. Unos ejemplos que se pueden utilizar para mejorar los negocios son el ERP (Planificación de Recursos de la Empresa), CRM (Administración de las Relaciones del Cliente).

Rendimiento del benchmarking permite a los gerentes comparar su propios productos y servicios con aquellos que son los mejores en su clase. Precio, técnicas, calidad, servicio al cliente, empacado, capacidad de clasificar, velocidad, confiabilidad son de los factores que el rendimiento del benchmarking compara.

Evaluación de benchmarking consiste en comparar los proyectos con algunos de los proyectos de la empresa mejor en su clase. De todos los tipos este es el más fácil de ejecutar ya que permite la comparación que se hará con las organizaciones que no son competidores directos. A pesar de que los proyectos sean diferentes todos tienen en común las restricciones de tiempo, costos, recursos y desempeño.

COMPARAR LAS PRACTICAS O ACTIVDADES PRESENTES CON LOS DE LA PAREJA DE BENCHMARKING

Uno de los muchas razones por las que los proyectos de benchmarking no funcionan es porque la compañía falla en establecer los planes para reducir la diferencia entre las practicas actuales y las del líder de benchmarking. Para evitar esto es obligatorio que las diferencias entre cada uno sean identificadas.

DESARROLLAR UN PLAN PARA CAMBIAR LAS PRACTICAS DE LA EMPRESA

Cuando se han encontrado las diferencias en las prácticas actuales con las del líder de benchmarking, se debe desarrollar un plan para reducir las diferencias y de esta manera igualar las prácticas, se debe tener entendido que la empresa entrará en un cambio y nadie debe resistirse a este. Muchos empleados y directivos han estado trabajando de la misma manera durante años o

incluso décadas y encuentran difícil la acción de cambiar como hacer su trabajo. La evaluación comparativa no tendrá efecto si no se implementa el plan de mejorar los procesos.

Capítulo 18C. Muestreo

Objetivo

Identificar y definir las características de muestreo como tamaño de lote, tamaño de la muestra, numero de aceptación, curva característica de operación (CCO).

MUESTREO VS INSPECCIÓN 100%

La inspección puede ser realizada por muestreo, la cual es seleccionar una parte de un grupo grande de artículos, o también puede ser realizada por proyección screening (también llamado clasificación o inspección 100%), en donde todas las unidades son inspeccionadas.

Muestreo de aceptación es el proceso de inspeccionar una porción de un producto de un lote con el propósito de tomar una decisión, para poder clasificar el lote entero como conforme o no conforme con las especificaciones de calidad. Este es apropiado cuando la inspección es muy cara y causa en el inspector monotonía, fatiga y aburrimiento (esto puede llevar a que el inspector haga mal su trabajo). Obviamente el muestro es la única opción para las pruebas destructivas.

El muestreo nos da la ventaja de hacer inspección a un bajo costo debido a las pocas unidades inspeccionadas, así como también reducimos tiempo ya que inspeccionar el lote completo nos llevará ms tiempo; existe menos riesgo de dañar los productos por el manejo y la inspección. Muchas compañías escogen el muestreo para inspeccionar ya que es menos tedioso y monótono que la inspección completa.

Otra ventaja se da en la relación del proveedor/cliente, ya que inspeccionando una pequeña parte del lote y suponiendo que no cumple con las expectativas, se obliga al proveedor a hacer una inspección 100% y todas las no conformidades sean corregidas o reemplazadas y así aseguramos la calidad que nosotros como cliente esperamos.

Muestreo de rectificado es una forma de aceptación del muestreo. Unidades de la muestra que sean detectadas no conformes serán rectificadas, reparadas o reemplazadas por unidades buenas. En caso de que el lote sea no conforme se tiene que realizar una inspección 100% y reemplazar o arreglar todas aquellas unidades que estén no conformes.

En ciertas situaciones es mejor realizar la inspección al 100%, por ejemplo cuando el producto es crítico o muy complejo se realiza este tipo de inspección.

PLANES DE MUESTREO

El muestreo debe ser desarrollado o empleado según el tipo de las características de calidad que se van a inspeccionar. Existen tres principales categorías en el muestreo.

1. Muestro por atributos2. Muestreo por variables3. Especiales planes de muestreo

LOTE POR LOTE vs AVERAGE QUALITY PROTECTION (protección de la media de calidad)

Los planes de muestreo basados en el AQO de procesos continuos tienen sus características basados en la distribución binomial y la poisson. Estos son los más comunes.

Los planes basados en el lote por lote, no son considerados que sean de un proceso continuo tienen sus características basadas en la distribución hipergeometrica.

CURVA CARACTERISTICA DE OPERACIÓN

La herramienta más importante de evaluación es la CCO, sin importar que tipo de plan de muestreo de atributos se esté utilizando. La CCO permite que un plan de muestreo sea llevado acabo casi por pura observación aceptando los lotes con diferentes niveles de porcentajes de defectos.

Figura 18.1

Existen dos tipos de CCO:

a) Tipo CCO-A.- Son usadas para calcular la probabilidad de aceptación en las bases de lote por lote cuando el producto no es de un proceso continuo. Estas curvas se calculan con la distribución hipergeometrica.

b) Tipo CCO-B.- Son utilizados para evaluar planes de muestreos de procesos continuos, respecto a la poisson (n<=80) y a la binomial (n>80).

MUESTREO DE ACEPTACIÓN POR ATRIBUTOS

El muestreo de aceptación por atributos es generalmente usado para dos propósitos:

1) Por protección de aceptar lotes de procesos continuos cuya calidad media se deteriora más allá de un nivel de calidad aceptable

2) Por protección contra lotes aislados que pueden tener niveles de no conformidades mayores que puede considerarse aceptable

Nivel de Calidad Aceptable (AQL) es definido como el porcentaje o fracción máxima de unidades no conformes en un lote, que para el muestreo de aceptación puede ser satisfactorio o aceptable como promedio del proceso. Esto quiere decir que todo lote tiene una fracción defectuosa igual que el AQL, tiene una alta probabilidad de ser aceptado.

Porcentaje de Defectuosos para la Tolerancia de un Lote (LTPD) es la calidad más pobre que puede tener un lote para poder ser aceptado. Nivel de calidad de un lote que es considerado malo.

Riesgos del fabricante y del consumidor.- Existen riesgos en los muestreos de aceptación que involucran al fabricante y al consumidor. Corresponden al error tipo 1 y 2 en las pruebas de hipótesis.

1) Riesgo del fabricante (α).- El riesgo del fabricante en cualquier plan de muestreo es la probabilidad de rechazar un lote cuando tiene calidad aceptable. Esto quiere decir que a el fabricante le pueden rechazar un lote aunque cumpla los requerimientos del AQL.

2) Riesgo del consumidor (β).- EL riesgo del consumidor en cualquier plan de muestreo es aceptar un lote que viene con mala calidad. El riesgo del consumidor es aceptar un lote que tiene calidad igual al LTPD.

Calidad Media de Salida (AOQ) es la calidad media de salida esperada en los productos incluyendo los lotes aceptados más los rechazados que ya fueron inspeccionados al 100% y las no conformidades fueron remplazadas por unidades conformes.

Cuando la fracción de no conformidades sea pequeña los lotes que serán aceptados serán muchos y los rechazados serán pocos y estos serán inspeccionados al 100%

Para calcular el AOQ de una fracción en especifica de no conformidades y de un plan de muestreo, el primer paso es calcular la probabilidad de aceptar el lote a ese nivel de no conformidades, después se multiplica por la probabilidad de aceptar el lote. Si el resultado deseado es un porcentaje solo se multiplica por 100.

Límite de Calidad Media de Salida es el AOQ máximo de todos los posibles niveles de la calidad entrante. Cuando se grafica una el AOQ para todos los niveles de calidad de entrada se obtiene una curva como la siguiente. El AOQL es el punto máximo en la curva.

Figura 18.2

Tamaño del lote, tamaño de la muestra y numero de aceptación. Para cualquier plan de muestreo, el plan es completamente descrito por el tamaño del lote, tamaño de la muestra y por el número de aceptación.

El cambiar de tamaño de lote, tamaño de muestra y del número de aceptación, trae consecuencias o efecto en la Curva Característica de Operación, por lo tanto cambia la probabilidad de aceptar el lote.

Figura 18.3

Figura 18.4

Figura 18.5

Figura 18.6

TIPOS DE PLANES DE MUESTREO DE ATRIBUTOS

Existen varios tipos de planes de muestreos de atributos, pero los más comúnmente usados son el muestreo simple, el doble y el múltiple

Plan de muestreo simple cuanto estos son usados, la decisión de aceptar o rechazar el lote se basa en los resultados de inspeccionar una sola muestra de n artículos. Este tipo de plan le da seguridad a la administración, pero no cambiar el tamaño de muestra no te ayuda a ahorrar dinero cuando quisieras reducir la inspección cuando la calidad es buena o aumentarla cuando la calidad es mala.

Plan de muestreo doble cuando estos son utilizados, primero se utiliza una muestra pequeña y respecto a esta se pueden tomar tres decisiones 1) Aceptar el lote, 2) Rechazar el lote, 3) Tomar otra muestra, cuando la segunda muestra es tomada se toma la decisión de aceptar o rechazar el lote.

Plan de muestreo multiple funciona igual que los planes dobles pero con más números de muestras hasta 7 según la ANSI/ASQ Z1.4-2003

ANSI/ASQ Z1.4-2003

La ANSI/ASQ Z1.4-2003 es probablemente la más comúnmente usada para atributos. Cuando se utiliza esta norma, las características que se tienen en consideración deben ser clasificadas, las generales son defecto crítico, mayor y menor.

Defecto critico es cuando el juicio y la experiencia indica que es un defecto peligroso o que el artículo es inseguro para el uso de las personas. En la práctica las características críticas son comúnmente inspeccionadas con un AQL desde 0.40% hasta 0.65%. Se recomienda realizar una inspección al 100% para los defectos críticos y el número de defectos críticos aceptados es cero.

Defecto mayor es de menos grado que el crítico, es probablemente que el artículo falle o reducir la capacidad de usarlo. En la practica el AQL es generalmente de 1%.

Defecto menor este tipo de defecto no reduce la capacidad de usar el producto ni afecta en su funcionamiento. En la práctica el AQL es generalmente un rango de 1.5% hasta 2.5%.

Niveles de inspección.- Existen 7 niveles de inspección usada en la ANSI/ASQ ZL4-2003, inspección reducida, inspección normal, inspección apretada y 4 niveles más de inspección especial. Solo son utilizados cuando pequeños tamaños de muestra son necesarios y grandes riesgos pueden ser tolerados. Un conjunto de reglas para cambiar de tipo de inspección.

Iniciación de la inspección, La inspección Normal nivel II será usada para el comienzo de una inspección a menos que el responsable autorice otro tipo de inspección.

Continuación de la inspección.- Se debe continuar con el mismo tipo de inspección excepto si los siguientes procedimientos requieren cambios se realizará el cambio de inspección de alguna de las siguientes maneras:

Cambiando procedimientos.

Figura 18.7

Descontinuación de la inspección.- Si 10 lotes consecutivos continúan con la inspección apretada se deberá de suspender la inspección bajo la ANSI/ASQ Z1.4-2003

Tipos de muestreo:

1) Muestreo simple2) Muestreo doble3) Muestreo múltiple

Escoger un tipo de muestreo depende de las variables que se tengan. El muestreo simple es el más fácil de utilizar y administrar. El muestreo doble consiste en tomar una muestra, aceptar el lote, rechazar el lote tomar una segunda muestra después aceptar o rechazar el lote. El muestreo múltiple reduce el promedio total de inspección pero también incrementa el número de decisiones que se deben de tomar.

La ANSI/ASQ ZL4-2003 establece un procedimiento para seleccionar un plan de muestreo:

1) Decidir un AQL2) Decidir un nivel de inspección3) Determinar el tamaño del lote4) Encontrar el tamaño de la muestra apropiado según la tabla de la ANSI/ASQ ZL4-20035) Determinar el tipo de muestreo que se utilizará6) Según el AQL seleccionado y el código del tamaño de la muestra, buscar en la tabla

apropiada el plan deseado a utilizar7) Determinar si el plan será normal, reducido o apretado

TABLAS DE DODGE-ROMIG

Estas tablas fueron diseñadas como planes de muestreo para minimizar el promedio total de inspección (ATI), estos planes requieren una estimación precisa del promedio de no conformidades del proceso en la selección del plan de muestreo que se va a utilizar. Utilizan valores de AOQL y LTPD para la selección del plan más que el AQL.

PLANES DE MUESTREO DE VARIABLES

Se utilizan para clasificar los productos en conformes o no conformes, su administración es más compleja que los de atributos. Provee ciertos beneficios, como:

1) Protección igual que uno de atributos pero con un tamaño de la muestra mucho más pequeño. Los tipos de planes de muestreo de variables son 1) varianza conocida 2) desconocida 3) desconocida pero se utiliza el rango como estimador.

2) Los planes de muestreo de variables permiten la determinación de que tan cerca se desempeña el proceso respecto al valor nominal y a los límites de especificación. Los planes de atributos aceptan o rechazan un lote, los planes de variables proporcionan información de que tan bien o mal se desempeña el proceso.

Según la ANSI/ASQ Z1.9-2003 estos planes también tienen ciertas desventajas:

Asumir que los datos siguen una distribución normal Separa las características de algunas partes y estas tendrán diferentes promedios y

dispersiones, por lo tanto se tiene que realizar un plan para cada características Son más complejos en la administración Medir las variables es más costoso que medir atributos

ANSI/ASQ Z1.9-2003

Según esta norma se utiliza los 3 métodos anteriormente vistos, usándolos el plan de muestreo puede ser usado para la prueba de un solo límite de especificación, doble límite de especificación (bilateral).

Se utilizan niveles serios de AQL y estrictas reglas para cambiar entre inspección normal, reducida, y apretada. Los valores de AQL se utilizan para las cartas o tablas militares estándar.

Método 3 (varianza desconocida-método del rango).-

El índice de calidad para un límite de especificación.-

Formulas de rangos

Método 2 (varianza desconocida-método de la desviación estándar).-

En este método se utiliza la estimación de la desviación estandar de una población, calculando la desviación de la muestra

Formulas de desv. Std.

Capítulo 25

A. Clientes – proveedores internos y externos

Cliente. Cualquier persona la cual es afectada por el producto o por el proceso utilizado para producir el producto. Los clientes pueden ser internos y externos.

CLIENTES INTERNOS

Un cliente interno es un beneficiario (persona o departamento) de la salida de otra persona o departamento (producto, servicio o información) dentro de una organización.

El concepto de cliente interno atraviesa todos los niveles de la organización como: ejecutivo, gerencial y fuerza laboral.

El cliente interno también ha sido definido como la persona siguiente en el proceso de trabajo. Ishikawa introdujo el concepto de cliente interno, la siguiente operación como el cliente.

Todas las actividades relacionadas con el trabajo de una organización pueden ser vistas como una

serie de transacciones entre sus empleados o entre sus clientes internos y proveedores internos.

Por ejemplo: el departamento de mercadotecnia en cualquier organización puede proveer contenido creativo al grupo de personas responsables del diseño de una página web de la compañía.

Cada recibidor tiene sus necesidades y requerimientos. Si el producto o servicio entregado cumple con esas necesidades y requerimientos, este impacta en la eficacia del cliente y en la calidad o servicio entregado a sus clientes.

Ejemplo de situación con el cliente interno

Si A le entrega la parte X a B una hora tarde, B podría haber tenido que aplicar esfuerzo y costo extra para arreglar el tiempo o bien perpetuar el retraso entregándole tarde la parte X al siguiente cliente.

En cada organización, cada empleado es un cliente y un proveedor, porque no hay trabajo donde una actividad se considere aislada a las demás. Todos los clientes internos son las últimas partes de la cadena de valor cliente- proveedor. En esta cadena, el trabajado de cada uno es parte de un proceso de entradas, añadiendo valor, y los productos y servicios como salidas, los cuales alcanzan al cliente externo.

A continuación se muestran algunos ejemplos de cómo la cadena de valor cliente – proveedor puede ser observada en cada proceso de trabajo y actividad de administración.

Empleados ayudando a otros empleados para conseguir el trabajo terminado. Supervisores liderando a los empleados para conseguir las tareas. La administración sirviendo a las necesidades de grupos de la organización en sus áreas de

responsabilidad. Altos ejecutivos creando valor para los empleados que lideran.

MEJORANDO PROCESOS Y SERVICIOS INTERNOS

El objetivo de la cadena de valor cliente – proveedor es integrar la calidad dentro de cada aspecto de un proceso de trabajo y últimamente del producto y servicio.

El concepto de valor agregado se refiere a tareas o actividades que convierten recursos en productos y servicios consistentes dentro de los requerimientos del cliente externo.

Estrategias para trabajar con el cliente y proveedor interno para mejorar productos, procesos y servicios son las siguientes:

1. Identificar interfaces del cliente interno (proveedores de servicios y productos, y recibidores de sus productos y servicios)

2. Establecer las necesidades y requerimientos del cliente interno.3. Asegurarse que los requerimientos del cliente interno son consistentes con los

requerimientos del cliente externo.4. Documentos con acuerdos de niveles de calidad entre clientes y proveedores internos.5. Establecer metas y medidas de mejora.6. Identificar y remover trabajos que no le dan un valor agregado y mantener el proceso

eficiente y enfocado en la calidad.7. Implementar sistemas para el seguimiento y reporte del desempeño y apoyo a la mejora

continua del proceso.

Un método para ayudar a mejorar el la relación cliente interno – proveedor es una adaptación de la idea del Dr. Kaoru Ishikawa donde cada uno de nosotros está habilitado para hablar con otros con libertad y franqueza para crear mejores relaciones internas y mejorar y productos y servicios.

Niveles acordados de calidad. Son adaptaciones de la idea del Dr. Ishikawa. Estos acuerdos del nivel de calidad pueden ser usados entre clientes y proveedores internos para documentar sus acuerdos en los niveles de calidad en la salida de productos y servicios.

Los acuerdos en el nivel de calidad proporcionan una base sólida para desempeñar medidas en mejora continua. También proporcionan:

Un incremento en el entendimiento de los empleados respecto a las expectativas del producto o servicio interno.

Incrementa la participación del empleado respecto al impacto de sus contribuciones sobre el proceso del negocio.

Provee un claro enlace entre la calidad del producto o servicio interno y el sistema de gestión de calidad de la organización y por último con los requerimientos del cliente.

Mejorar la colaboración entre los clientes y proveedores internos.

METODOS PARA ENERGIZAR A LOS CLIENTES INTERNOS

La organización debe considerar todos o algunos de los siguientes métodos para energizar a los clientes internos para mejorar productos, procesos y servicios.

Asegurar que todos los empleados entiendan quienes son los clientes externos y que es lo que quieren y necesitan.

Asegurar que los empleados conozcan lo que la organización espera de ellos y que es lo que pueden hacer ellos para satisfacer al cliente externo.

Involucrar a los empleados en el diseño e implementación de estrategias, procedimientos, y herramientas que faciliten lograr la satisfacción del cliente.

Asegurarse que todos los empleados tengan la información, entrenamiento, tiempo y apoyo que ellos necesitan tener disponibles para enfocarse en las necesidades, requerimientos y satisfacción del cliente externo.

Asegurarse que los empleados tengan cosas tangibles que necesitan para servir bien a los clientes, por ejemplo: herramientas, equipo de trabajo, área de trabajo limpia, área de trabajo segura, políticas y procedimientos flexibles.

CLIENTES EXTERNOS

Muchas veces se asume que el empleado conoce quien es el cliente externo. Robin Lawton escribe en su artículo “8 dimensiones de la excelencia”, pregúntale a un grupo de empleados quien es el cliente y va a escuchar múltiples y competitivas respuestas.

Los tipos de clientes externos se muestran a continuación:

Usuario o cliente final

Los usuarios o clientes finales compran productos para uso propio o reciben productos y servicios como regalos.

Los tipos de usuarios y clientes finales incluyen:

Comprador al por menor de un producto. Los factores importantes de este tipo de comprador, dependen del tipo de producto, que sea razonable el precio, fácil de usar, buen desempeño, seguro, estético y durable.

El comprador de descuento. Estos suelen comprar principalmente por el precio que se le ofrece.

Comprador empleado. El comprador empleado generalmente adquiere productos con un gran descuento.

Comprador de servicios. El que compra servicios como: reparación de TV’s, trabajos dentales, etc.)

Usuario de servicios. El que utiliza servicios como electricidad, gas, agua, servicios municipales, y escolares.

Compradores organizacionales. Compradores para organizaciones que usan productos y servicios en sus negocios o actividades y pueden tener una influencia en el producto que ofrecen.

CLIENTES INTERMEDIARIOS

Los clientes intermediarios están divididos en dos grupos. Un grupo de clientes intermediarios compran productos o servicios y hacen que estén disponibles para el cliente final empacándolos o revendiéndolos y creando bienes terminados de componentes o subensambles.

El segundo grupo incluye organizaciones que reparan o modifican un producto o servicio para el usuario final.

Algunos tipos de clientes intermediarios incluyen:

Comprador al por mayor. Compran lo que esperan vender. Son los típicos compradores de grandes cantidades.

Distribuidores. Estos son similares a los compradores al por mayor en algunas cosas, con la diferencia de ellos tienen una amplia variedad de productos de varios productores.

Comprador cadena minorista. Otros compradores en volumen. Entidades gubernamentales, instituciones educacionales,

organizaciones del cuidado de la salud, compañías de transportes, cadenas de hoteles y restaurantes.

Proveedores de servicios. Estos compradores son por ejemplo: plomeros, contadores públicos, dentistas, doctores, servicios de limpieza, etc.

Los clientes don muy diversos, ellos tienen diferentes necesidades. Para responder de manera más eficiente a las perspectivas de los compradores, la mayoría de los negocios segmenta a sus clientes externos a manera de darles un mejor servicio.

Estos segmentos son:

Por el volumen de compra. Rentabilidad. Clasificación de la industria. Factores geográficos (regiones, estados, países y continentes) Factores demográficos (edad, estatus marital, educación y genero) Factores psicológicos (valores, creencias y actitudes)

Capítulo 26B. Análisis de la satisfacción del cliente

Describir los diferentes tipos de herramientas que se utilizan para recopilar y analizar la retroalimentación del cliente: encuestas, formularios de quejas, analisis garantía, Quality Function

Deployment (QFD), etc.

Es la voz del cliente (VOC) lo que en una organización debe de ser escuchada con el fin de satisfacer las necesidades del cliente, mejorar los productos y servicios actuales, y generar ideas para nuevos productos y servicios.

Si una organización quiere ser a customer-driven, debe integrar los datos de comentarios de los clientes, tanto cualitativos como cuantitativos para obtener una imagen más completa de la voz del cliente. Hay muchas herramientas que se utilizan para recopilar y analizar la retroalimentación de los clientes:

Para buscar retroalimentación de los clientes, las organizaciones pueden utilizar las encuestas, grupos de discusión, hojas de pedido, con secciones de comentarios y entrevistas.

Una organización puede establecer líneas telefónicas para los clientes, tales como "24/ 7" 800 números, paginas para buscar/contactar personas, anuncios electrónicos, y el acceso de los comentarios o quejas a través de e -mail , fax, teléfono, y el correo.

La información también está disponible a partir de los datos proporcionados por los registros de los estándares de la compañía, tales como reclamaciones , reembolsos , devoluciones, los servicios de la repetición , litigios , sustituciones, reparaciones , uso de la garantía , el trabajo de garantía y quejas generales.

ENCUESTAS

Las encuestas son una buena manera de cuantificar las actitudes y percepciones de los clientes de los productos o servicios de una empresa.

Encuestas de satisfacción del cliente se pueden utilizar para conducir actividades de mejora continua.

Diseño de la encuesta

Para maximizar la cantidad y obtener buenas respuestas constructivas, el diseño de una encuesta es crítico. En el diseño de una encuesta se debe abordar:

¿Qué objetivos específicos de la investigación serán logrados por la encuesta? ¿Cómo se utilizarán los resultados? ¿Cómo van a comunicar los resultados a los clientes y las partes interesadas? ¿Qué clientes se inspeccionarán? ¿Qué información se debe buscar y qué tipo de preguntas se deben plantear? ¿Qué tipo de encuesta es mejor para lograr los objetivos de la investigación? ¿La encuesta seleccionada mide lo que se pretende medir? ¿Cómo van a ser analizados los resultados (formato de puntuación y la política de edición)? ¿Qué tan fácil será para administrar la encuesta seleccionada? ¿Qué tan fácil será para los encuestados para completar? ¿Cubre el presupuesto los costos totales asociados con el diseño, implementación, análisis y

retroalimentación?

Diseño de una pregunta de encuesta

Las respuestas recibidas serán tan buenas como las preguntas que se formularon. Las respuestas pueden ser cualitativas o cuantitativas:

Las respuestas cualitativas. Si busca información cualitativa, las preguntas serán diseñadas para una respuesta no numérica. La respuesta va a ser texto o composición abierta. Las preguntas abiertas se traducirá en una comprensión más rica de las actitudes del encuestado y los procesos de pensamiento, pero hay limitaciones, a saber, el análisis y control.

Las respuestas cuantitativas. Las preguntas serán diseñadas para datos numéricos o de tipo cerrado. Preguntas cerradas presentan elecciones discretas a la parte demandada para provocar un simple respuesta de un sí / no. Las cuatro escalas populares utilizadas para estos estudios son:

- El formato de escala Likert ofrece a los clientes la oportunidad de responder en mayor o menor grado. El extremo superior representa una respuesta positiva, mientras que el extremo inferior representa una respuesta negativa.

- Orden de rango se utiliza cuando se pide a los encuestados que clasificaran una serie de atributos de producto / servicio de acuerdo a su importancia percibida. Cinco o seis ítems son óptimas cuando Althought Rango de pedidos es Posible, con un máximo de 20 elementos, pero más difícil para la mayoría de los encuestados. Rango de pedidos es el menos popular para medir la importancia de los atributos.

- Asignación forzada requiere encuestados para asignar puntos a través de las categorías. Se utiliza para identificar la importancia de las diferentes características del producto o servicio.

- Sí / no responde manda una respuesta simple de una respuesta afirmativa o negativa por parte del cliente.

En general, los resultados del estudio deberían ayudar a la organización a comprender las prioridades del cliente y los niveles de satisfacción del cliente.

FORMAS DE QUEJAS

La mayoría de los clientes que no están satisfechos, no se quejan, en cambio, van a ir a la competencia. Cuando un cliente comunica una queja, debe ser considerada como una importante oportunidad no sólo de aprender de ese cliente, pero si se maneja de forma rápida con resultados positivos para el cliente, mejora que la lealtad del cliente.

Cuando un cliente se queja, él / ella está proporcionando información sobre un problema que otros clientes probablemente están experimentando, pero la compañía aún no es consciente.

En general, para hojas de reclamación necesitan tener la siguiente información:

- Para ser proporcionado por el cliente:

- La información de contacto del cliente- Una descripción detallada de la Problema- Cuando se produjo el Problema- ¿Quién estuvo involucrado- Cuando el Problema tuvo lugar

- Para ser llenado por el departamento de servicio organización / cliente- Persona que investiga las quejas- Fecha límite para el cierre- Causa Raíz- Medidas adoptadas

Comunicación de nuevo al cliente

Un sistema de gestión de reclamaciones (CMS) tiene que estar en el lugar donde se encuentra una persona responsable para el seguimiento de todas las hojas de reclamaciones. Un CMS permite la grabación de todas las quejas y es una fuente adicional para la obtención de información de los clientes existentes y satisfacer a los clientes.- En primer lugar, y ante todo, una denuncia de cualquier forma lo ideal sería que se resolverá en el acto.

- Un cliente que se queja es probable que se enoje o que sea emocional. Cualquier empleado que trata directamente con los clientes debe tener formación en resolución de Conflicto y herramientas de resolución de Problemas.- Un empleado debe recordar siempre dar las gracias al cliente por notificar del problema.

- Todas las quejas deben ser documentados junto con la resolución ya sea que se resolvieron en el lugar o no.- Comunicar el curso dado a los clientes.- Utilización de las herramientas de resolución de problemas; busca quejas, tendencias Paretoize y Problema - solución.

- Registró y seguimiento de las quejas se cuentan una empresa particular, que se trata no es sólo una molestia, pero en realidad puede ser un problema importante.

- Recuerde la regla de 80/20 (Principio de Pareto) - 80 por ciento de las quejas provienen del 20 por ciento de los clientes. Un alto número de quejas por un Problema en particular sin significa que hay un problema que necesita solucionarse. Sin embargo, sólo puede haber un pequeño número de denuncias por Problema específico que tiene un mayor impacto en los beneficios. Después de haber dividido a los clientes en segmentos, una organización debe saber cuál de sus clientes contribuyen más a sus ganancias.

- No se detenga en la resolución del problema. Después de priorizar las oportunidades de mejora, proporcionar recursos para equipo multi-funcional para la implementación como parte del ciclo PDCA.AUTORIZACIÓN Y GARANTÍA DE ANÁLISIS

Una garantía es una promesa o aseguramiento con respecto a la calidad de los productos de una empresa durante un cierto período de tiempo. Avales y garantías normalmente se ofrecen para fomentar la confianza del cliente y reducir los riesgos asociados a una decisión de compra.

Tarjetas de garantía se distribuyen a menudo con productos para nuevos propietarios para completar y devolver el productor. El propósito de la tarjeta de garantía es:1) Para registrar el producto del propietario y número de serie con el productor y

2) Para obtener información demográfica, información de marketing y / o comentarios de los clientes con respecto a la decisión del propietario para comprar, la experiencia de compra, y así sucesivamente.

3) En última instancia, las tarjetas de garantía ayudan a crear / actualizar la lista de clientes de la compañía y proporcionar oportunidades de estar en contacto con los clientes.

Los datos de seguimiento y los problemas de garantía proporcionan a las organizaciones la información tales como las tasas de fracaso en los productos y servicios, lo que es inaceptable para los clientes, y una idea aproximada de lo que los clientes esperan.

Quality Function Deployment

La voz del cliente es la base para el establecimiento de requisitos. Con todos los datos que se desprende de las encuestas, quejas, uso de la garantía, y los problemas de garantía para obtener información sobre los requisitos de los clientes, una empresa puede utilizar un proceso de cepillado, como despliegue de la función de calidad (QFD) para tomar medidas.

QFD es un método estructurado en el que las necesidades del cliente se traducen en requisitos técnicos apropiados para cada etapa del ciclo de desarrollo del producto.

QFD, también conocido como la casa de calidad, muestra gráficamente los resultados del proceso de planificación. Vincula las organizaciones con los consumidores mediante la traducción de la voz del cliente en requisitos técnicos de diseño y las necesidades de los clientes en los parámetros de diseño de productos. La matriz QFD muestra los requisitos del cliente (lo que el cliente quiere y necesita) como filas, y las columnas son características de un producto o servicio (la forma de satisfacer las necesidades del cliente). En una aplicación típica, un equipo multi-funcional crea y analiza una matriz que la empresa puede medir y controlar.QFD se despliega a través de una progresión de matrices. Es un proceso iterativo de cuatro fases en las que las decisiones que se toman en una matriz impulsan la siguiente. Las cuatro matrices vinculadas transmiten la voz del cliente a través de: Producto de planificación. La traducción de la información del cliente y análisis de la

competencia en los requisitos de diseño. Implementación de elementos . La traducción de los requisitos de diseño a las necesidades de

producción Planeación del proceso . Traducir las especificaciones de la parte a requisitos del proceso. Planeación de la producción. Traducir los requerimientos del proceso en requerimientos de

producción. Al principio de la fase de planificación, la casa de la calidad aclara la relación entre las necesidades del cliente y las características del producto. Se correlaciona con los requisitos del cliente y análisis de la competencia con características técnicas y el producto de más alto nivel para establecer las relaciones fuertes y débiles entre los dos.- Los datos de la sección (A), los customers'wants y necesidades, se obtiene de diversas fuentes, por ejemplo, sistemas de escucha al cliente, encuestas y grupos de enfoque al cliente.- Cada atributo o requisito que de él cliente se le da un peso en cuanto a su importancia (B).- A través de la investigación, entrevistas, grupos de discusión, y así sucesivamente, se obtienen datos para poder evaluar customers'perceptions (C) de los deseos que figuran en (A) en relación con los productos / servicios de sus competidores (la conexión horizontal entre A y C).

- El "cómo se hacen las cosas " o característica fundamental de su proceso que cumple con los customers'needs (la voz de la empresa) se muestran en la parte (D) de la matriz.- En la sección de las relaciones de la matriz (E), donde las filas y columnas de la matriz se cruzan, el equipo de QFD identifica las inter-relaciones entre cada uno de los requerimientos del cliente y las características técnicas. Se insertan códigos de relación. Por lo general, estos códigos se clasifican en 9 = muy relacionadas, 3 = moderadamente relacionado, o 1 = ligera asociación.- Sección (F) es un resumen de las columnas verticales de la matriz (E) que representa las sumas de los totales ponderados representadas por las relaciones (donde el código).- Mediante la adición de un techo (G) hasta la casa de la calidad, se abordará la cuestión de si la mejora de uno de los requisitos tendrá un impacto en otro de los requisitos de diseño. Por lo general, una clave se proporciona en cuanto a los puntos fuertes de correlación para mostrar ya sea positiva y el apoyo a la relación o que existe un trade-off o reltionships negativos. Las flechas que resulten inferiores a la matriz de la azotea inidcate la dirección de mejora para cada requisito de diseño ( salvo que se proporcione una clave que indica lo contrario).- La casa de la calidad se completa con un resumen de las conclusiones basadas en los datos facilitados por las otras secciones de la matriz. En esta sección (H), puede haber una evaluación de la competencia, importancia técnica / prioridades, y los valores de objetivo.La aplicación de los descriptores para cada sección de la casa de la calidadEl enfoque de implementación y pasos QFD son:

1. Pre - determinar el objetivo (s), a determinar qué datos son necesarios.2. Recopilar datos.3. Analizar y comprender los datos utilizando la matriz QFD para generar información.4. Implemente la información en toda la organización (en función de los objetivos).5. Emplear la información de mercado decisiones.6. Evaluar el valor de la información que se genera y evaluar el proceso.7. Mejorar el proceso.

La matriz QFD completado indica que se debe dar la máxima prioridad a las actividades para la resolución de problemas o la mejora continua. Esta representación gráfica ayuda a la gerencia y el personal que participa en un esfuerzo de mejora de entender cómo una mejora afectará a la satisfacción del cliente y ayuda a prevenir las desviaciones de ese objetivo. Aunque el proceso de QFD se desarrolló inicialmente para dar prioridad a los procesos de diseño, que puede ser utilizado de manera muy eficaz para otros sistemas relacionados con el proceso .QFD beneficios incluyen:- Reduce el desarrollo de producto / servicio del tiempo de ciclo- Disminuye el número de cambios después de la puesta en marcha- Aumenta la satisfacción del cliente- Reduce los costos y puede aumentar beneficios y cuota de mercado- Rompe las barreras de funciones cruzadas- Mejora la comunicación dentro de la organización y con proveedores y clientes- Proporciona estructura y una metodología de planificación sistemática para el desarrollo del producto / servicio- Proporciona mejores datos y documentación para los diseños de productos de refinación / servicios- Conduce a un esfuerzo más centrado en el cumplimiento de las necesidades del clienteEs importante que una empresa haga uso de la VOC tan pronto como sea posible y utilizar QFD para incorporar customers'needs en el diseño de ingeniería de un producto o en el plan para un servicio con el fin de Sabé costos incurridos por la espera hasta que el cliente recibe el producto y termina usando las herramientas mencionadas anteriormente, es decir, los costos de garantía , los

costos incurridos por las quejas o la pérdida de clientes que no se molestan en quejarse , y así sucesivamente.

Capítulo 27C. Sistemas de Aprobación del Producto/Proceso

Objetivo

Identificar y entender como los métodos de validación y calificación son usados en nuevos o revisados productos, procesos y servicios.

El Despliegue de la Función de la Calidad (QFD) es una valiosa herramienta utilizada para el diseño de productos, procesos y servicios. Una empresa u organización debe usar una planificación del proceso como un QFD lo cual consiste en transcribir los requerimientos del cliente en técnicas de requerimientos apropiadas, para crear una fácil descripción y control del producto.

Al término de cada etapa de un ciclo del desarrollo de un producto se debe planear una formal, documentada, sistemática y critica revisión de los resultados. Se toma una decisión en base a los resultados y si es aprobada se pasa a la siguiente etapa.

VERIFICACIÓN

La verificación es realizada por ingenieros para determinar si las especificaciones del diseño se han cumplido y que cumple con los requerimientos de entrada del diseño (necesidades del cliente y su satisfacción, especificaciones del producto/proceso).

Algunos métodos de verificación son:

Revisiones formales del diseño/proceso Pruebas de calificación (Qualification testing) Burn-in/run-in tests (para detector y corregir deficiencias inherentes) Pruebas de rendimiento (tiempo promedio entre fallas, tiempo promedio para repararlas y

asi sucesivamente) Demostraciones Prototipos Comparaciones de diseño con diseños similares existentes probados con anterioridad

Las revisiones del diseño son utilizadas para identificar mayores y criticas características por lo que la fabricación y esfuerzos de calidad, y se centran en temas de alta prioridad y el diseño para la inspección y pruebas apropiadas. Dentro de las revisiones periódicas del diseño se involucran métodos analíticos, entre ellos el Analisis de modo de efecto y de falla (FMEA), análisis crítico de árbol y evaluación de riesgos.

Juran estableció en su libro Juran y la planeación para la calidad “La revisión del diseño ha ido evolucionando como un dispositivo de prevención durante el desarrollo del producto. El método es crear un equipo de revisión, el cual incluye especialistas de todas las clases de clientes que son realmente impactados por el diseño. Su responsabilidad es prevenirle con anticipación al diseñador”

Otra definición de verificación:

“El acto de revisar, inspeccionar, examinar, checar, auditar o por otro lado establecer y documentar si los procesos, servicios, productos o documentos cumplen con los requerimientos especificados.”

METODOS DE VALIDACIÓN Y CALIFICACIÓN

Como una salida de la fase de planificación, las metas de calidad del producto/servicio son definidas en base a las necesidades del cliente.

Pruebas de calificación.- Pueden ser utilizadas para validación y verificación, todas estas deben ser documentadas a lo largo de la evaluación de la calidad.***

Proceso de calificación.- Grupo de pasos que demuestran la habilidad de una entidad para llenar los requerimientos especificados.

Otras definiciones del sitio web FDA’s sobre los principios de validación de procesos:

Calificación de instalación y herramientas y otros procesos equipados establecen confianza de que están siendo constantemente operados sin dentro de limites y tolerancias.

Calificación del desempeño del proceso esta establece confianza de que el proceso es efectivo y reproducible

La validación es el proceso de evaluar el sistema o componente durante o al final del desarrollo del proceso, después de la verificación para determinar si se cumplieron con los requerimientos

El sitio web FDA’s defina la validación como: “Establecer pruebas documentales que provee un alto grado de aseguramiento de que un proceso en especifico estará produciendo constantemente un producto.”

La iso 9000:2000 la define como “Confirmación a través de la provisión de evidencia de que los objetivos o requerimientos de calidad se han alcanzado completamente.”

Primera prueba de artículo se analiza un proceso de producción para demostrar la capacidad del proceso y si cumple con las herramientas estándares de calidad.

Un ensayo piloto es un ensayo fase de producción. cuando se producen suficientes unidades durante una ejecución de conjunto de piloto, se llevaron a cabo diversas pruebas de producción para asegurar que el producto que se está construido a las especificaciones.

Pruebas alfa, por lo general realizado en la fase de desarrollo, consiste en pruebas internas realizadas en prototipos para asegurarse de que los productos estén cumpliendo con los requisitos y en condiciones controladas, esta prueba puede ir a través de múltiples iteraciones.

Pruebas beta es la prueba final antes de que el producto se lanzó al mercado comercial. Beta testers son los clientes existentes. dos criterios para ser incluidos en el programa de pruebas beta: el cliente debe ser amable y ser comunicativo con retroalimentación.

En la industria automotriz, el PPAP (proceso de aprobación de piezas de producción) es el mas usado. Es usado para mostrar que los proveedores han cumplido todos los requerimientos de ingeniería basados en una muestra de partes producidas de una corrida de producción.

Capítulo 29E. Gestión de Proveedores

Objetivo. Definir y describir las medidas claves del desempeño de los proveedores (calidad, precio, entregas, nivel de servicio, etc.) y los indicadores comúnmente utilizados (índice de defectos, desempeño funcional, puntualidad, sensibilidad/capacidad de respuesta, apoyo técnico, etc.)

PROCESOS DE GESTIÓN DE PROVEEDORES

La gestión de proveedores consiste en:

1. Selección de proveedor.2. Monitoreo de proveedor.3. Corrección del desempeño de un proveedor deficiente.4. Eliminación de proveedores que son incapaces o no están dispuestos a proporcionar lo

que necesita el comprador.

Los proveedores deben ser seleccionados en base al rendimiento esperado. Los compradores pueden determinar que proveedor es el que mejor se adapta a sus necesidades revisando los registros históricos del producto anterior y prestaciones de servicios, o auditando el potencial del proveedor candidato, o combinando ambos métodos.

Después de que se ha seleccionado un proveedor y que se ha realizado una orden de cualquier producto o servicio, el comprador debe continuar vigilando al proveedor para asegurar que se está cumpliendo con lo que se necesita.

Los criterios sensatos para la calificación de desempeño del proveedor que se utilizaron para seleccionar a los proveedores deben ser empleados para monitorear el desempeño del proveedor en curso.

Algunas medidas de desempeño de los proveedores que se pueden utilizar para seleccionar un proveedor o para monitorear el desempeño del mismo son:

1. Sin clasificación. La razón es que los departamentos de compras y calidad saben que las empresas son buenas o malas, no es necesario un sistema de clasificación formal.

2. Clasificación de la calidad solamente. Una clasificación basada en estadísticas de inspección de entrada.

3. Valoración de calidad y entrega: métodos gráficos. Trazar la valoración de calidad contra la valoración de la entrega.

4. Valoración de calidad y entrega: método del índice de costo. Basado en una penalización fija en dólares de las no conformidades.

5. Método integral. La medición y calificación de variables tales como la calidad, el costo, la entrega, el sevicio, etc., con su ponderación aplicada.

En dado caso de que se encuentre que un proveedor suministra productos o servicios deficientes, el comprador puede dirigirse al proveedor para corregir su desempeño o el comprador puede eliminar al proveedor.

Dirigir al proveedor para mejorar el rendimiento requiere de la cooperación entre el proveedor y el comprador

Los expertos en calidad siempre han destacado la importancia de desarrollar relaciones colaborativas entre el proveedor y el comprador siempre que sea posible.

"Buyer support to the supplier" puede incluir entrenamiento al personal de proveedores o la prestación de servicios que el proveedor no tiene a su alcance.

Estos servicios de apoyo al proveedor benefician a los compradores, tanto o mas de lo que al proveedor, ya que reducen el riesgo de recibir los materiales y servicios de baja calidad por parte del proveedor.

Las relaciones colaborativas incluyen:

• La participación temprana del proveedor en el diseño del producto• Participación de los proveedores en la planificación del desarrollo de productos• Financiamiento en los "esfuerzos" de desarrollo de proveedores que conducen a mejores

suministros.• Reembolso al proveedor para el suministro razonable de gastos para el desarrollo• Dar retroalimentación sobre el desempeño, oportuna y de calidad.

PRINCIPALES MEDIDAS DE DESEMPEÑO DE PROVEEDORES

El comprador debe desarrollar un conjunto de medidas de evaluación de desempeño de los proveedores. Los siguientes factores deben incluirse:

• Calidad• Precio• Entrega• Servicio• Disponibilidad• Impacto de los problemas o la calidad deficiente

INDICADORES DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Indicadores de evaluación de proveedores

Indicadores de calidad (Quality metrics)

Porcentaje de lotes defectuososPartes por millón (Ppm)Defectos por millón de oportunidad (DPMO)Lotes aceptados contra lotes rechazadosPorcentaje de no conformidadMedidas de características especiales (MTBF)

Indicadores de Puntualidad (Timeliness metrics)

Porcentaje de entregas a tiempoPorcentaje de retrasos en las entregas

Indicadores de entrega (Delivery metrics)

Porcentaje de over-order qualityPorcentaje de under-order qualityPorcentaje de entrega temprana

Indicadores de Costos (Cost metrics)

Dólares rechazados / Dólares comprados (o viceversa)Valor en dólares de los productos no conformes (scrap, devoluciones, retrabajos)Valor en dólares de las compras

Métricas de conformidad (Compliance metrics)

Porcentaje de la información de calidad reportadaPorcentaje de certificaciones suministradas

Indicadores subjetivos (Subjective metrics)

Sensibilidad de las funciones de servicio de proveedoresPuntualidad y/o minuciosidad de la asistencia técnica de proveedoresSensibilidad del proveedor en la presentación de las cotizaciones de preciosCapacidad para seguir instrucciones

Capítulo 31G. IDENTIFICACIÓN DE MATERIALES, ESTATUS Y

TRAZABILIDAD

Objetivo

Describir la metodología usada para identificar los materiales y el estatus de conformidad. Aplicar varios métodos de identificación, segregación de materiales no conformes, y describir los requerimientos de perseverar la identificación de un producto y su origen.

El departamento de calidad es tradicionalmente responsable de la inspección de productos y determinar si cumplen o no con los requerimientos establecidos en el contrato, especificaciones u otra descripción que apruebe el producto. En algunas compañías es el departamento de manufactura el encargado de hacerlo. El inspector marca los productos para indicar el resultado de las inspecciones

Existen tres tipos de marcas que el inspector puede aplicar al inspeccionar los productos.

Marcando el control (control marking) indica que la inspección cumple con los requerimientos de inspección indicados por un requisito especial, incluye un único número de serie o símbolo para amarrar la inspección a un inspector específico.

o “Este producto fue inspeccionado por el inspector 47” Sello estatus/aceptado (status/acceptance stamp) indica el estatus o aceptabilidad del

producto inspeccionadoo “Aceptación entrante”, “En proceso”, “Identificación de pieza de muestra”, “No

conforme” Marca de lote o grupo (Lot or group marking) indica que un contenedor de varios artículos

generalmente pequeños han sido inspeccionados de acuerdo con un método de muestreo establecido.

En muchas organizaciones, el departamento de calidad mantiene las estampas de inspecciones para proveer un control de que son utilizadas correctamente.

Uno de los más importantes pasos en cualquier proceso de manufactura es identificar y segregar (separar) los productos no conformes, es decir que no han pasado los requerimientos específicos. Hablar de no conformidad es hablar de defecto.

Un producto puede ser aceptado incluso si el producto no ha sido fabricado con el material especificado. La industria manufacturera de ropa es un ejemplo en donde podemos encontrar ropa de menor calidad en los “outlets” y aun así la consumimos. Incluso podemos no darnos cuenta del defecto en la ropa y quedamos completamente satisfechos, la empresa manufacturera gana menos dinero al vender la ropa de los outlet que las de primera mano.

Existen tres posibles cursos de acción cuando se determina que un producto contiene materiales de no conformidad:

1. Retrabajar el producto para remplazar el material no conforme por material conforme

2. Usar el producto “as-is” (tal y como es). Esta acción solo puede ser tomada con el completo conocimiento y permiso de una autoridad, usualmente del cliente.

3. Impedir el uso previsto del producto, por lo general por el scrap del producto.

El proceso formal de usar un producto no conforme se conoce como resignación (waiver). El proveedor debe solicitar una resignación departe del cliente donde crea que el defecto es menor y el cliente debe aprobar o desaprobar usar el producto no conforme.

La ISO 9000:2000 establece que una empresa debe mantener registros de productos no conformes así como el material no conforme, y por supuesto evidencia de si el producto fue retrabajado, corregido, inspeccionado, marcado.

La ISO/TS 16949 requiere que.

Un producto con un sospechoso o no identificado estatus será clasificado como no conforme.

Instrucciones para retrabajo y reinspección sean accesibles y utilizadas Los clientes serán informados sin demora de un producto no conforme se ha enviado Una renuncia del cliente, concesión o permiso de desviación se obtienen cuando el

procesamiento se diferencia de que en la actualidad aprobado Cualquier producto que se envía en una autorización de desviación puede identificar

correctamente en cada contenedor A la expiración de la autorización de desviación, se debe cumplir la especificación y

requisito original Estos requisitos de exención se extenderán igualmente a cualquier producto suministrado

a una organización antes de su envío al cliente final

CONCEPTOS Y DEFINICIONES IMPORTANTES

Capacidad de un proceso

Consiste en conocer la amplitud de la variación natural del proceso para una característica de calidad dada, esto permite saber en qué medida tal característica de calidad es satisfactoria.

Estadísticos

Cantidad o mediciones que se obtienen a partir de los datos de una muestra y que ayudan a resumir las características de la misma.

Tendencia central

Valor en torno al cual los datos o mediciones de una variable tienden a aglomerarse o concentrarse.

Media

Medida de tendencia central que es igual al promedio aritmético de un conjunto de datos, que se obtiene al sumarlos y el resultado se divide entre el número de datos.

Mediana

Medida de tendencia central que es igual al valor que divide a la mitad a los datos cuando son ordenados de menor a mayor.

Moda

Medida de tendencia central de un conjunto de datos que es igual al dato que se repite más veces.

Desviación estándar muestral

Medida de variabilidad que indica qué tan esparcidos están los datos con respecto a la media.

Desviación estándar del proceso

Refleja la variabilidad de un proceso. Se denota con la letra griega sigma σ

Rango

Medición de la variabilidad de un conjunto de datos que es resultado de la diferencia entre el dato mayor y el dato menor de tal conjunto.

Coeficiente de variación

Medida de variabilidad que indica la magnitud relativa de la desviación estándar en comparación con la media. Es útil para contrastar la variación de dos o más variables que están medidas en diversas escalas.

Histograma

Representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos o de una variable, donde los datos se clasifican por su magnitud en cierto número de clases. Permite visualizar la tendencia central, la dispersión y la forma de la distribución.

Estratificación

Consiste en clasificar y analizar los datos de acuerdo con las distintas fuentes de donde proceden, como por ejemplo, máquinas, lotes, proveedores, turnos, etc.

Sesgo

Es una medida numérica de la asimetría en la distribución de un conjunto de datos.

Experimento aleatorio

Su resultado no puede anticiparse aun cuando se repita bajo las mismas condiciones.

Espacio muestral

Es el conjunto de resultados posibles de un experimento aleatorio

Eventos

Es un subconjunto del espacio muestral de un experimento aleatorio.

Variable aleatoria

Función que asocia a un número a cada resultado de un experimento aleatorio.

Variable aleatoria discreta

Variable a la que se pueden numerar los posibles valores que toma.

Distribución binomial

Proporciona la probabilidad de observar x éxitos en una secuencia de n experimentos independientes con una probabilidad constante p de éxito.

Distribución normal

Es una distribución continua cuya densidad tiene forma de campana.

Gráfica de probabilidad

Procedimiento que permite determinar si los datos muestrales se ajustan a una distribución especifica.

Error estándar

Desviación estándar de un estadístico que ayuda a determinar qué tan precisas son las estimaciones que se realizan con tal estadístico.

Intervalo de confianza

Forma de estimar un parámetro en la cual se calcula un intervalo que indica con cierta probabilidad un rango donde puede estar el parámetro.

Hipótesis estadística

Es una afirmación sobre los valores de los parámetros o una característica de una población o proceso, que puede probarse a partir de la información contenida en una muestra.

Hipótesis nula H 0

Afirmación acerca del valor de un parámetro poblacional que se considera válida para desarrollar el procedimiento de prueba.

Hipótesis alternativa H A

Afirmación que se aceptará si los datos muestrales proporcionan evidencia de que la hipótesis nula es falsa.

Error tipo I

Es cuando se rechaza una hipótesis nula que es verdadera

Error tipo II

Es cuando se acepta una hipótesis nula que es falsa.

Potencia de la prueba

Es la probabilidad de rechazar la hipótesis nula cuando es falsa.

Capacidad de un proceso

Conocer la amplitud de la variación natural del proceso en relación con sus especificaciones y su ubicación respecto al valor nominal, para una característica de calidad dada, y así saber en qué medida cumple los requerimientos.

Índice C p

Indicador de la capacidad potencial del proceso que resulta de dividir el ancho de las especificaciones (variación tolerada) entre la amplitud de la variación natural del proceso.

C p=ES−EI6σ

Índice C pi

Indicador de la capacidad de un proceso para cumplir con la especificación inferior de una característica de calidad.

C pi=μ−EI3σ

Índice C ps

Indicador de la capacidad de un proceso para cumplir con la especificación superior de una característica de calidad.

C ps=ES−μ3σ

Índice C pk

Indicador de la capacidad real de un proceso que se puede ver como un ajuste del índice C p para tomar en cuenta el centrado del proceso.

C pk=Mínimo [ μ−EI3σ

, ES−μ3σ

]

Índice C pm

También conocido como índice de Taguchi es similar al C pk que, en forma simultánea, toma en cuenta el centrado y la variabilidad del proceso.

Índice K

Es un indicador de qué tan centrada está la distribución de un proceso con respecto a las especificaciones de una característica de calidad dada.

Índice Pp

Indicador del desempeño potencial del proceso, que se calcula en forma similar al índice C p pero usando la desviación estándar de largo plazo.

Pp=ES−EI6σL

Índice Ppk

Indicador del desempeño real del proceso, que se calcula en forma similar al índice C pk pero usando la desviación estándar de largo plazo.

Ppk=Mínimo [ μ−EI3σL

, ES−μ3σL

]

Proceso seis sigma

Proceso cuya capacidad para cumplir especificaciones a corto plazo es igual a Zc = 6 o cuando es a largo plazo ZL = 4.5, lo cual a corto plazo significa C pk =2 y a largo plazo Ppk = 1.5

Diagrama de Pareto

Gráfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan en un proceso.

Principio de Pareto

Se refiere a que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%).

Diagrama de Ishikawa

Método gráfico que relaciona un problema o efecto con sus posibles causas.

Lluvia de ideas

Es una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un tema.

Diagrama de dispersión

Es una gráfica cuyo objetivo es analizar la forma en que dos variables numéricas están relacionadas.

No correlación

Se presenta cuando los puntos en un diagrama de dispersión están dispersos sin ningún patrón u orden aparente. r = 0

Correlación positiva

Es cuando dos factores (X y Y) se relacionan en forma lineal positiva, de tal forma que al aumentar uno también lo hace el otro. r =1

Correlación negativa

Relación lineal entre dos variables (X y Y), tal que cuando una variable crece la otra disminuye y viceversa. r = -1

Coeficiente de correlación

Sirve para cuantificar en términos numéricos el grado de relación lineal entre dos variables.

Diagrama de flujo de proceso

Representación gráfica de la secuencia de los pasos de un proceso, que incluye inspecciones y retrabajos.

Diagrama SIPOC

Diagrama de proceso donde se identifican los proveedores, las entradas, el proceso mismo, sus salidas y los usuarios.

Despliegue de la función de calidad

Es una herramienta de planeación que introduce la voz del cliente en el desarrollo de un producto o un proyecto.

Casa de la calidad

Herramienta que ayuda a relacionar los requerimientos del cliente con las formas en que se pueden atender.

Sistema Poka-Yoke

Se refiere a diseñar dispositivos a prueba de errores.

Carta de control

Es una gráfica que sirve para observar y analizar la variabilidad y el comportamiento de un proceso a través del tiempo.

Cartas de control para variables

Diagramas que se aplican a variables o características de calidad de naturaleza continua (peso, volumen, longitud, etc.)

Cartas de control para atributos

Diagramas que se aplican al monitoreo de características de calidad del tipo “pasa, o no pasa”, o donde se cuenta el número de no conformidades que tienen los productos analizados.

Cartas de control X – R

Diagramas para variables que se aplican a proceso masivos, en donde en forma periódica se obtiene un subgrupo de productos, se miden y se calcula la media y el rango R para registrarlos en la carta correspondiente.

Límites de control

Valores que se calculan a partir de la media y la variación del estadístico graficado en la carta, de tal forma que el mismo caiga entre ellos con alta probabilidad (99.73%), mientras el proceso permanezca sin cambios importantes.

Carta X – S

Diagrama para variables que se aplican a proceso masivos, en los que se quiere tener una mayor potencia para detectar pequeños cambios. Por lo general el tamaño de los subgrupos es n > 10

Carta de individuales

Es un diagrama para variables de tipo continuo que se aplica a procesos lentos, donde hay un espacio largo de tiempo entre una medición y la siguiente.

Carta de rangos móviles

Carta que acompaña a la carta de individuales, y en ella se grafica el rango móvil de orden 2. Es de utilidad para detectar cambios en la dispersión del proceso.

Carta de precontrol

Diagrama para variables con doble especificación en donde se grafican las mediciones individuales, utiliza las especificaciones como límites de control y se aplica cuando C pk > 1.15

Carta p

Muestra las variaciones en la fracción de artículos defectuosos por muestra o subgrupo, es ampliamente utilizada para evaluar el desempeño de procesos.

Articulo defectuoso

Producto que no reúne ciertos atributos, por lo que no se permite que pase a la siguiente etapa del proceso, puede ser reprocesado de plano desechado.

Carta np

Diagrama que analiza el número de defectuosos por subgrupo, se aplica cuando el tamaño de subgrupo es constante.

Carta c

Su objetivo es analizar la variabilidad del número de defectos por subgrupo o unidad con un tamaño de subgrupo constante.

Carta u

Analiza la variación del número promedio de defectos por artículo o unidad de referencia. Se usa cuando el tamaño del subgrupo no es constante.

Mediciones

Números asignados a un objeto por el sistema o proceso de medición.

Variación total observada

Es igual a la variación propia de los objetos que son medidos más la variación o error atribuible al sistema de medición.

Calibración

Relación entre el resultado de la medición de un patrón y la magnitud verdadera de éste.

Precisión

Es la variación o error que presentan las mediciones repetidas del sistema de medición sobre las piezas u objetos que se quieren medir. Se compone de la repetibilidad y reproducibilidad.

Repetibilidad

Variación o error de las mediciones sucesivas sobre el mismo objeto con un instrumento bajo las mismas condiciones (un solo operador).

Reproducibilidad

Variabilidad o error de las mediciones sobre el mismo objeto con un instrumento bajo condiciones cambiantes (diferentes operadores).

Estudio R&R largo

Permite evaluar la repetibilidad y reproducibilidad en forma separada.

Estudio R&R corto

Permite evaluar de manera rápida la variabilidad del sistema de medición sin separar repetibilidad y reproducibilidad.

Muestreo de aceptación

Es el proceso de inspección de una muestra de unidades de un lote con el propósito de aceptar o rechazar todo el lote.

Cero inspección

Es cuando se acepta o envía un lote sin ninguna inspección

Inspección al 100%

Consiste en revisar todos los artículos del lote para quitar aquellos que no cumplen con las especificaciones establecidas.

Planes por variables

Es cuando a cada unidad de la muestra se le mide una variable continua y con los datos se calcula un estadístico, que permite rechazas o aceptar el lote.

Planes por atributos

Cuando cada artículo de la muestra se clasifica como conforme o no conforme, la cantidad de no conformes se utiliza para aceptar o rechazar el lote.

Plan de muestreo simple

Plan por atributos en que se toma una muestra de n artículos y si el número de artículos defectuosos es menor o igual que cierto número c el lote se acepta, de lo contrario se rechaza.

Plan de muestreo doble.

Plan por atributos en el que se pueden tomar hasta dos muestras para decidir si un lote se acepta o se rechaza.

Plan de muestreo múltiple

Plan por atributos que consiste en una generalización del plan de muestreo doble, donde se pueden extraer dos o más muestras para aceptar o rechazar el lote.

Muestreo aleatorio simple

Es cuando los artículos se escogen al azar de manera que cada posible muestra tiene igual oportunidad de resultar seleccionada.

Curva característica de operación

Muestra el desempeño de un plan de muestreo al dar la probabilidad de aceptar lotes con niveles de calidad dados.

Curva característica de operación tipo A

Se obtiene con la distribución hipergeométrica y se aplica cuando el tamaño de lote es pequeño con respecto al tamaño de la muestra.

Curva característica de operación tipo B

Se obtiene con la distribución binomial y se aplica cuando las muestras se extraen de un lote grande o de un flujo continuo de artículos.

AQL (Aceptancing Quality Level) = NCA (Nivel de calidad aceptable)

Es el porcentaje máximo de defectuosos que el consumidor considera aceptable de un lote.

LQL (Limiting Quality Level) = NCL (Nivel de calidad limite)

Es el porcentaje de defectuosos en un lote que el consumidor considera no satisfactorio y quiere que se rechace con alta probabilidad.

LTPD (Lot Tolerance Percent Defective) = PDTL (Porcentaje defectivo tolerado del lote)

Nombre alternativo del nivel de calidad limite.

Riesgo del productor (α)

Es la probabilidad de rechazar lotes con un nivel de calidad aceptable.

Riesgo del consumidor (β)

Es la probabilidad de aceptar lotes con calidad igual al nivel de calidad límite.

AOQ (Average Outgoing Quality) = CPS (Calidad promedio de salida)

Es el nivel promedio de calidad que se alcanza al aplicar un programa de inspección para determinada calidad de entrada.

AOQL (Average Outgoing Quality Limit) = LCPS (Limite de la calidad promedio de salida)

Representa la peor calidad promedio que resultaría del programa de inspección, independientemente de la calidad de entrada.

ATI (Average Total Inspection) = ITP (Inspección total promedio)

Es el número promedio de artículos que se inspeccionan por lote, considerando los aceptados (n) y los rechazados (N).

Método de Cameron

Procedimiento para diseñar planes de muestreo simples que satisface un nivel de calidad aceptable y un nivel de calidad limite dados.

MIL STD 105E (ANSI/ASQ Z1.4)

Estándar que provee planes de muestreo de aceptación por atributos basado en especificar un nivel de calidad aceptable.

Inspección normal

Se implementa al iniciar el esquema de muestreo de acuerdo con el MIL STD 105E.

Inspección severa

Se establece en un esquema de MIL STD 105E cuando el proveedor ha tenido un mal desempeño en cuanto a calidad convenida.

Inspección reducida

Se utiliza un esquema de MIL STD 105E cuando el proveedor ha tenido un buen comportamiento en cuanto a la calidad.

Niveles generales de inspección I, II Y III

Niveles en el MIL STD 105E que permite modificar la cantidad de inspección sin afectar el riesgo del productor pero cambiando el riesgo del consumidor.

Reglas de cambio

Indican en MIL STD 105E cómo alternar entre los muestreos normal, severo y reducido.

Planes Dodge – Roming

Esquemas de muestreo por atributos basados en el nivel de confianza límite y el límite de la calidad promedio de salida, que busca minimizar la inspección total promedio.

MIL STD 414 (ANSI/ASQC Z1.9)

Estándar que proporciona planes de muestreo para variables, con las mediciones obtenidas se calcula un índice que de acuerdo con su valor se rechaza o acepta el lote.

Confiabilidad

Es la probabilidad de que un componente o sistema desempeñe de manera satisfactoria la función para la cual fue creado, durante un periodo establecido y bajo condiciones de operación específicos.

Falla

Es cuando un producto, componente o sistema deja de funcionar o no realiza de manera satisfactoria la función para la que fue creado.

Tiempo de falla

Es el tiempo que transcurre hasta que el producto falla. Por lo tanto, es el tiempo de vida del producto.

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

BATHTUB CURVE = CURVA DE BAÑERA

Es una forma típica de la tasa de riesgo que distingue las tres etapas del ciclo de vida de muchos productos.

1. Infant mortality (Mortalidad infantil) Periodo inicial del ciclo de vida de un producto. Para algunos productos la tasa de riesgo de falla en este periodo es alta.

2. Random failures (También llamado la vida útil)Periodo intermedio del ciclo de vida de un producto donde las fallas ocurren de manera aleatoria por razones extrínsecas al mismo.

3. Wearout (Envejecimiento)Último periodo de la vida de un componente o sistema en el cual su propensión a fallar se incrementa debido al desgaste.

Tiempo de quemado

Periodo que deben trabajar las unidades nuevas antes de enviarlas al mercado. En este periodo se detectan y eliminan aquellas unidades que fallarían tempranamente.

Distribución exponencial

Modelo de probabilidad para datos de vida con riesgo constante. Sirve para componentes de alta calidad que “no envejecen” durante su vida útil.

Distribución Weibull

Modelo muy versátil debido a que su función de riesgo puede ser decreciente, constante o creciente, dependiendo del valor de su parámetro de forma. Es la función de probabilidad más utilizada para describir la vida de productos.

Análisis de modo y efecto de las fallas (AMEF)

Permite identificar, caracterizar y evaluar el riesgo de las fallas potenciales de un proceso o producto.

Seis Sigma

Estrategia de mejora continua del negocio enfocada al cliente, que busca encontrar y eliminar las causas de errores, defectos y retrasos en los procesos.

ETAPAS DE UN PROYECTO SEIS SIGMA

Definir. Primera etapa donde se enfoca el proyecto, tener en claro el objetivo del proyecto, la forma de medir su éxito, su alcance, los beneficios, las personas que intervienen, etc.

Medir. Entender y cuantificar la magnitud del problema o situación que se aborda con el proyecto. Por ello, el proceso se define a un nivel más detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los detalles de su funcionamiento, se establecen las métricas (las Y) con las que se evaluará el éxito del proyecto.

Analizar. Identificar las causas raíz del problema, identificar las X vitales, entender cómo es que estas generan el problema y confirmar las causas con los datos. Se trata de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando llegar hasta las causas más profundas.

Mejorar. En esta etapa se proponen e implementan soluciones que atienden la causa raíz, es decir asegurar que se corrige o reduce el problema. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causa) y no el efecto.

Controlar. Se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. Esta etapa es la más dolorosa pues se trata de que los cambios realizados para evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se institucionalicen y se generalicen.

Sistema KANBAN

Organización de un proceso donde se va jalando el producto necesario de la operación anterior sólo que lo necesite.

EL PAPEL DE LA PROBABILIDAD EN LA ESTADISTICA

Entre la probabilidad y la estadística existe una relación importante. La probabilidad se usa como una herramienta que permite evaluar la confiabilidad de las inferencias respecto a la población cuando sólo tiene información de la muestra.

EVENTOS Y ESPACIO MUESTRAL

Los datos se obtienen al observar eventos no controlados en la naturaleza o situaciones controladas en un laboratorio. Para describir cualquier método de recopilación de datos usaremos el término experimento.

Un experimento es el proceso mediante el cual se obtiene una observación (o medida)

La observación o medición generada por un experimento puede o no producir un valor numérico. A continuación se dan algunos ejemplos de experimentos:

Registrar la calificación de un examen. Probar una tarjeta de circuitos impresos para determinar si es un producto defectuoso o

un producto aceptable. Lanzar una moneda y observar lo que aparece.

Un evento es un resultado de un experimento.

EJEMPLO EXPERIMENTO: Lance un dado y observe el número que aparece en la cara superior. A continuación se muestran algunos eventos:

E1: Que aparezca el número 1E2: Que aparezca el número 2E3: Que aparezca el número 3E4: Que aparezca el número 4E5: Que aparezca el número 5E6: Que aparezca el número 6

El espacio muestral es el conjunto de todos los eventos simples

S = {E1, E2, E3, E4, E5, E6}

Un evento es una colección de uno o más eventos simples.

Evento A: Observe un número par

Evento B: Observe un número impar

Se dice que dos eventos son mutuamente excluyentes si, cuando ocurre un evento, el otro no puede ocurrir y viceversa.

A veces un diagrama de Venn, como el que se muestra a continuación, ayuda a visualizar un experimento. La caja exterior representa el espacio muestral que contiene todos los eventos simples, representados por puntos y marcados E1, E2, E3, E4, E5 y E6. Puesto que un evento A es una colección de eventos simples, los puntos apropiados se encierran y se etiquetan con la letra A. Para el ejemplo de lanzar un dado, el evento A consiste en E1, E3 y E5.

Algunos experimentos se pueden generar en etapas, y el espacio muestral se puede mostrar en un diagrama de árbol. Cada nivel sucesivo de ramificaciones en el árbol corresponde a un paso necesario para generar el resultado final.

EJEMPLO 1: Un médico registra el grupo sanguíneo de una persona y el factor Rh. Haga una lista de los eventos simples que ocurren en el experimento.

CÁLCULO DE PROBABILIDADES POR MEDIO DE EVENTOS SIMPLES

La probabilidad de un evento A es una medición de nuestra creencia en que ocurrirá el evento A. Una manera práctica de interpretar esta medición es con el concepto de frecuencia relativa.

Frecuencia relativa = Frecuencia

n

Donde la frecuencia es el número de veces que ocurrió el evento. Si n, el número de repeticiones

del experimento se vuelve cada vez más grande (n ∞), finalmente generara la población entera. En esta población la frecuencia relativa del evento A está definida como probabilidad del evento A, es decir:

P(A) = limn∞

Frecuencian

Puesto que P(A) se comporta como una frecuencia relativa, P(A) debe ser una proporción dada entre 0 y 1; P(A) = 0 si el evento A nunca ocurre, y P(A) = 1 si el evento A ocurre siempre. Cuanto más cerca esté P(A) de 1, habrá más probabilidades de que ocurra A.

REQUISITOS PARA LAS PROBABILIDADES EN EVENTOS SIMPLES

Cada probabilidad debe estar entre 0 y 1 La suma de las probabilidades de todos los eventos simples en el espacio muestral es igual

a 1

La probabilidad de un evento A es igual a la suma de las probabilidades de los eventos simples contenidos en A.

EJEMPLO 2:

Lance dos monedas normales y registre el resultado. Encuentre la probabilidad de obtener exactamente una cara en los dos lanzamientos.

Procedimiento:

Se utiliza un diagrama de árbol para listar los eventos simples en el espacio muestral. Para asignar las probabilidades a los eventos simples, se toma en cuenta que la moneda no está cargada. Lo cual quiere decir que cualquiera de los cuatro eventos simples tiene la misma probabilidad de ocurrir. Como la suma de los cuatro eventos simples debe ser 1, se puede decir que cada evento simple tiene una probabilidad de ¼

En la tabla siguiente se muestran los eventos simples del espacio muestral junto con sus probabilidades iguales. Para encontrar P(A) = P (Observar exactamente una cara) necesitamos encontrar todos los eventos simples que dan como resultado el evento A.

Evento Primera moneda Segunda moneda P (Ei)E1 Cara Cara ¼E2 Cara Cruz ¼E3 Cruz Cara ¼E4 Cruz Cruz ¼Los eventos simples que dan como resultado el evento A son E2 y E3

Por lo tanto P(A) = P (E2) + P (E3) = ¼ + ¼ = ½

EJEMPLO 3:

Se sabe que las proporciones de los fenotipos sanguíneos A, B, AB, y O en la población caucásica de Estados Unidos es 0.41, 0.10, 0.04 y 0.45 respectivamente. Si de la población se eligiera al azar un solo caucásico. ¿Cuál es la probabilidad de que él o ella tengan sangre tipo A o tipo AB?

Procedimiento:

Los cuatro eventos simples: A, B, AB y O no tienen probabilidades iguales. Sus probabilidades se encentran usando el concepto de frecuencia relativa como:

P (A) = 0.41 P (B) = 0.10 P (C) = 0.04 P (O) = 0.45

El evento de interés consiste en dos eventos simples, de modo que la P (persona con sangre tipo A o tipo AB) = P (A) + P (B) = 0.41 + 0.04 = 0.045

¿CÓMO SE CALCULAN LAS PROBABILIDADES DE UN EVENTO?

Haga una lista de todos los eventos simples del espacio muestral. Asigne la probabilidad correspondiente a cada evento simple. Determine que eventos simples produce el evento de interés. Sume las probabilidades de los eventos simples que produce el evento de interés.

REGLAS DE CONTEO ÚTILES

La regla mn

Considere un experimento que se realiza en dos etapas. Si la primera etapa se puede lograr de m maneras y, para cada una de éstas la segunda etapa se puede lograr de n maneras, entonces hay mn maneras de terminar el experimento.

EJEMPLO 4:

Suponga que puede pedir un automóvil en uno de los tres estilos y en uno de los cuatro colores de pintura. Para determinar de cuantas opciones se dispone, podemos pensar en escoger primero uno de los m = 3 estilos y luego seleccionamos uno de los n = 4 colores de pintura. Por medio de la regla mn se tienen (3) (4) = 12 opciones posibles.

La regla mn extendida

Si un experimento se lleva a cabo en k etapas, con n1 maneras para lograr la primera etapa, n2 maneras para realizar la segunda etapa… y nk maneras de lograr la k-ésima etapa, entonces el número de maneras de completar el experimento es:

n1 . n2 . n3 … nk

EJEMPLO 5:

Un camionero puede tomar tres rutas de la ciudad A a la ciudad B, cuatro de la ciudad B a la ciudad C y tres de la ciudad C a la ciudad D. Si al viajar de A a D el chofer debe proceder de A a B a C a D, ¿Cuántas posibles rutas de A a D puede tener?

Solución:m= número de rutas de A a B = 3n= número de rutas de B a C = 4t= número de rutas de C a D = 3

Por lo tanto, el número total de maneras de construir una ruta completa, tomando una subruta de cada uno de los tres grupos, (A a B), (B a C), (C a D) es:

mnt= (3) (4) (3) = 36 posibles rutas de A a D

PERMUTACIONES

Una segunda regla de conteo útil se deduce de la regla mn y tiene que ver con permutaciones. Por ejemplo, suponga que tiene tres libros A, B y C, pero en su librero solo tiene espacio para dos. ¿De cuántas maneras podrías seleccionar y colocar los dos libros?

Hay tres opciones para los tres libros, A y B, A y C o B y C, pero cada par se puede colocar de dos maneras en el librero. El número de permutaciones es seis, las cuales se deducen de la regla mn dado que el primer libro se puede elegir de m = 3 maneras y el segundo de n = 2 maneras.

Combinaciones de dos Reacomodo de combinacionesAB BAAC CABC CB

¿De cuántas maneras puedes colocar los tres libros en el librero?

ABC ACB BACBCA CAB CBA

Puesto que el primer libro se puede elegir de m = 3 maneras, el segundo libro de n = 2 maneras y el tercer libro t = 1 manera, el número total de clasificaciones es mnt = (3) (2) (1) = 6 permutaciones.

En lugar de aplicar cada vez la regla mn se puede encontrar el número de arreglos usando una formula general mediante la notación factorial

EJEMPLO 6:

Utilizando la fórmula de permutaciones resuelva el siguiente ejercicio:

Tres boletos de la lotería se extraen de un total de 50. Si los boletos se distribuirán a cada uno de los tres empleados en el orden en que son extraídos, tomando en cuenta que el orden será importante.

¿Cuántos eventos simples se asocian con el experimento?

REGLA DE CONTEO PARA COMBINACIONES

EJEMPLO 7: Una tarjeta de circuito impresa se puede comprar con cinco proveedores. ¿De cuántas maneras se pueden escoger tres proveedores de los cinco?

COMPOSICIÓN DE EVENTO Y RELACIONES DE EVENTOA menudo queremos calcular las probabilidades para resultados experimentales que se forman como una composición de dos o más eventos. Los eventos compuestos se pueden formar por uniones o intersecciones de otros eventos, o por alguna combinación de los dos. Sean A y B dos eventos definidos en el espacio muestral S.

La intersección de los eventos A y B, denotada por A ∩ B, es el evento de que ocurran ambos A y B.

La unión de eventos A y B, denotada por A U B, es el evento de que ocurra A o B.

EJEMPLO 8: Se lanzan dos monedas no cargadas y se anota el resultado. Estos son los eventos de interés.

A: Observe por lo menos una cara

B: Observe por lo menos una cruz

Defina los eventos A, B, A ∩ B y A U B como colecciones de eventos simples, y encuentre sus probabilidades.

Evento Primera moneda Segunda moneda P (Ei)E1 Cara Cara ¼E2 Cara Cruz ¼E3 Cruz Cara ¼E4 Cruz Cruz ¼

A = {E1, E2, E3} P (A) = 3/4B = {E2, E3, E4} P (B) = 3/4

A ∩ B = {E2, E3} P (A ∩ B) = 2/4 = 1/2

A U B = {E1, E2, E3, E4} P (A U B) = 4/4 = 1 ; A U B = S = Espacio muestral

Cuando los dos eventos A y B son mutuamente excluyentes, significa que cuando ocurre A, B no puede ocurrir, y viceversa. La siguiente figura muestra el diagrama de Venn de dos eventos sin eventos simples en común. A los eventos mutuamente excluyentes también se les conoce como eventos disjuntos.

¿Cuándo los eventos A y B son mutuamente excluyentes?

P (A ∩ B) = 0 P (A U B) = P (A) + P (B)

Es decir si conocemos P (A) y P (B), no necesitamos listar los eventos simples en (A U B) y sumar sus probabilidades respectivas, más bien sumamos simplemente P (A) y P (B)

EJEMPLO 9:

Una empresa que busca petróleo planea perforar dos pozos exploratorios. La evidencia pasada se usa para evaluar los posibles resultados listados en la tabla siguiente:

Evento Descripción ProbabilidadA Ningún pozo produce petróleo o gas 0.80B Exactamente un pozo produce petróleo o gas 0.18C Ambos pozos producen petróleo o gas 0.02Determine:

P (A U B) y P (B U C)

Solución:

Por su definición los eventos A, B y C son de maneja conjunta mutuamente excluyentes por que la ocurrencia de un evento evita la ocurrencia de cualquiera de los otros dos. Por consiguiente:

P (A U B) = P (A) + P (B) = 0.80 + 0.18 = 0.98

P (B U C) = P (B) + P (C) = 0.18 + 0.02 = 0.20

Nombre del Rol Responsabilidad Definición Atributos que se tiene al desempeñar correctamente el rol

Champion/ Campeón Defensor La persona que inicia un concepto o una idea para

el cambio / mejora

Se dedica a verlo implementado Mantiene la absoluta creencia de lo que hay que hacer Tiene la perseverancia y la resistencia

Patrocinador Backer; tomador de riesgo

La persona que apoya los planes de un equipo, las actividades y los resultados

Cree en el concepto / en la idea Tiene visión para los negocios Está dispuesto a tomar el riesgo y es responsable por los

resultados Tiene autoridad para aprobar los recursos necesarios Serán escuchadas por la alta dirección

El líder del equipoAgente de

cambio ; silla ; cabeza

Está comprometido con la misión y los objetivos del equipo Tiene experiencia en la planificación , organización ,

dotación de personal , control y dirección Es capaz de crear y mantener los canales que permiten a

los miembros hacer su trabajo Es capaz de ganar el respeto de los miembros del equipo ;

sirve como un modelo a seguir Es firme y justo para hacer frente a un equipo de

individuos distintos Facilita la discusión sin dominarla Escucha activamente Envuelve a los miembros del equipo en la medida de lo

posible dentro de la cultura de la organización Apoya a todos los miembros del equipo por igual. Respeta la individualidad de cada miembro del equipo

Facilitador Helper ; entrenador ; entrenador

asesor

Una persona que : Observa los procesos del equipo y las interacciones de los miembros del equipo y sugiere cambios en el proceso para facilitar el

Está entrenado para facilitar habilidades Es respetado por los miembros del equipo Es discreto Sabe cuándo y cuándo no intervenir

Una persona que : Proporciona datos para las necesidades de

personal Se esfuerza por lograr un cambio / mejora a

través de los resultados del equipo Confían los miembros en el para que los

dirija Maneja la logística de las reuniones de

equipo Se comunica con la gerencia sobre el

progreso y las necesidades del equipo Asume la responsabilidad de los registros

del equipo

Roles y responsabilidades del equipo

movimiento positivo hacia las metas y los objetivos del equipo Interviene hábilmente para evitar un individuo domine la discusión Asiste al jefe de equipo para llevar las discusiones a su fin

Ofertas con el líder del equipo y no anula su responsabilidad

Respeta la información confidencial compartida por los individuos o por el equipo en su conjunto

Timekeeper Gatekeeper , el monitor

Una persona designada por el equipo para ver el uso del tiempo asignado y recordar a los miembros

del equipo cuando su objetivo de tiempo puede estar en peligro.

Es capaz de ayudar al líder del equipo para mantener la reunión del equipo dentro de las limitaciones de tiempo predeterminados

Es lo suficientemente asertivo para intervenir en las discusiones cuando la asignación del tiempo está en peligro

Es capaz de participar como miembro al mismo tiempo que actúa como un controlador de tiempo.

Miembros Participantes Personas seleccionadas para trabajar juntas para buscar una mejor o un cambio

Están dispuestos a comprometerse con el objetivo del equipo

Son capaces de expresar ideas , opiniones y sugerencias de una manera no amenazante

Son capaces de escuchar con atención a otros miembros del equipo

Son receptivos a nuevas ideas y sugerencias Son competentes en uno o más campos de experiencia

que necesita el equipo Cuentan con registros de rendimiento favorables Están dispuestos a funcionar como miembros del equipo y

perder el estado "estrella"

Scribe Grabadora ; anotador

Una persona designada por el equipo para registrar datos críticos de las reuniones del equipo.

"Minutos" formales de las reuniones podrán ser publicados y distribuidos a las partes interesadas

Es capaz de capturar en papel o por vía electrónica los puntos principales y las decisiones tomadas en una reunión del equipo y proporcionar un documento completo , preciso y legible (o actas formales ) para los registros del equipo

Es lo suficientemente asertivo para intervenir en las discusiones para aclarar un punto o una decisión con el fin de registrar con precisión

Es capaz de participar como miembro al mismo tiempo que actúa como un “scribe”

SIX SIGMA

Se decide aplicar la metodología 6σ en los procesos industriales para prevenir el costo de baja calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes.

Six Sigma es una filosofía de mejora de la calidad basada en hechos y conducida por datos que valora la prevención de defectos sobre la detección de defectos. Impulsa la satisfacción del cliente y los resultados finales mediante la reducción de la variación y de los desperdicios, promoviendo así una ventaja competitiva. Se aplica en cualquier lugar en el que exista variación y desperdicios, y todo empleado debe ser involucrado. Six Sigma es una filosofía, un conjunto de herramientas y una metodología.

Seis Sigma filosofía

Todo trabajo es visto como un proceso. Todo proceso se puede definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC).

X´s son variables que tendrán el mayor impacto en y. Si y es la satisfacción del cliente, entonces x será los principales efectos sobre la satisfacción del cliente, ya se trate de insumos (es decir, de los clientes o proveedores) o variables del proceso (es decir, los materiales, los métodos, el medio ambiente, las cuestiones de la máquina, y así sucesivamente). Si una organización controla las entradas (x) para el proceso, los resultados o el rendimiento del proceso (y) pueden ser controladas. Es importante que todas xs ser identificados con el fin de determinar cuál de esas entradas son controlables.

Seis Sigma Herramientas

Técnicas cualitativas y cuantitativas que conducen al proceso de mejora.

Seis Sigma Metodología

Dentro de Seis Sigma se tienen diferentes metodologías las cuales son diferentes en fines y usos. A continuación se da una breve descripción de algunas de ellas:DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control).- Se utiliza para mejorar procesos ya existentes.DMADV (Define-Measure-Analyze-Design-Verify).- Se aplica sobre todo en el diseño de proyectos Six Sigma ( DFSS ) para un nuevo diseño o, en casos donde el proceso , producto o servicio ha demostrado ser incapaz de satisfacer las necesidades del cliente , un rediseñoIDOV (Identify-Design-Optimize-Validate).- Se aplica para nuevos procesos o productos y no existe medición alguna disponible. CQDFSS (Commercial-Quality-Design-For-Six Sigma).- Se utiliza para la búsqueda y aseguramiento en introducción de productos o servicios al mercado.Proceso DMAICEtapa Previa“Un aspecto fundamental en el éxito de un programa Seis Sigma es la selección adecuada de proyectos y la formación del equipo que atenderá cada proyecto”. Por esto es necesario realizar los pasos que se describen a continuación.Para la selección de un buen proyecto es recomendable utilizar los criterios SMART. Generalmente es tarea de los Champions o Black Belts seleccionar al equipo y al líder del proyecto que usualmente es un Black Belt. Green Belt o un candidato a estas categorías.

1. DefiniciónSe identifica el producto y/o el proceso a ser mejorado. Asegura que los recursos estén en lugar para el proyecto de mejora. Establece la expectativa para el proyecto Enfoque de la estrategia Seis Sigma a los requerimientos del cliente.

2. MediciónDefine los defectos, junta la información primordial para el producto o proceso y establece metas de mejora.Identifica las variables que regulan el funcionamiento del proceso y condicionan su resultado.

3. Análisis

El equipo analiza los datos obtenidos sobre el funcionamiento del proceso. Se produce la transformación del problema real, a través de los datos, en un problema estadístico. Determinan las relaciones causa-efecto para identificar la combinación o situación de aquellas, más adecuada para conseguir los valores objetivo y se produce la transformación de la solución estadística en la solución práctica.En otras palabras:

Definir los objetivos de desempeño Identificar pasos de valor agregado y de no valor agregado del proceso Identificar fuentes de variación Determinar la(s) causa(s) raíz Determinar las x´s vitales en la relación Y=f(x)

4. Mejora (Improve)Se confirma que la solución propuesta va a alcanzar o a exceder las metas de mejora de calidad del proyecto. Se prueba la solución a pequeña escala en un ambiente real de negocio.Se determina el rango operacional de los parámetros o variables de funcionamiento en que debía funcionar el proceso, en su régimen habitual, para asegurar los objetivos de mejora.

5. ControlLa aplicación de métodos estadísticas que proporcionan una retroalimentación a través de la cual se puede comparar el desempeño de un proceso con un grupo de estándares o límites con el de controlar la variación y centrado del proceso. Asegura que las mejoras al proceso, una vez implementadas, serán sostenidas y que el proceso no se va a revertir a su estado anterior.

Roles en la metodología Seis Sigma

Seis Sigma se apoya en el factor humano y las herramientas de mejora (principalmente herramientas estadísticas), está apoyado en una estructura directiva que incluye gente de tiempo completo;*Factor Humano: Los integrantes del equipo de Seis Sigma (Champions, Master Black Belt, Black Belt, Green Belt y Yellow Belt) que lideran, despliegan y llevan a cabo las propuestas que mejoran la calidad y generan ahorros a la compañía.1.- Gerencia: El compromiso debe de empezar desde arriba de tal manera la gerencia debe ver que existe una necesidad que se puede resolver por medio del seis sigma2.- Champions (Process Owner): Corresponde a la alta gerencia o ejecutivos. Además de estar encargados de seleccionar los proyectos que deban ejecutarse, son los líderes y revisores de éstos. Quitan barreras, controlan y asignan los recursos para promover mejoras, establecen los proyectos a desarrollar. El Champion también es un Master Black Belt.3.- Master Black Belts (MBB): Son entrenadores, mentores y dirigen/asesoran proyectos clave. Tienen a su cargo la enseñanza a todos los niveles de la organización del lenguaje, herramientas y métodos Seis Sigma, así como la formación de los Black Belts, Green Belts y otros Master Black Belts a quienes dirigen y orientan. Tienen la responsabilidad de mantener una cultura de calidad

dentro de la empresa. Están dedicados 100% a Seis Sigma. Pueden ser los gerentes o jefes con dominio de herramientas estadísticas. 4.- Black Belts (BB): Son quienes implantan los principios, prácticas y técnicas Seis Sigma tomando en cuenta la reducción de costos, ahorros y beneficios para los clientes, aplican las herramientas y conocimientos de Seis Sigma en proyectos específicos, están enfocados un 80% de su tiempo en los proyectos Seis Sigma. Lideran y asesoran proyectos, actúan como soporte metodológico y son guiados por los Master Black Belts. Un Black Belt es mentor del equipo Seis Sigma a tiempo completo.5.- Green Belts: Son quienes aplican y ejercen las prácticas se Seis Sigma en forma cotidiana, asisten a los Black Belt en la recolección de datos, su procesamiento, análisis, monitoreo de procesos y diseño de experimentos. Llevan a cabo las mejoras de proyectos a pequeña escala, atacan problemas de sus áreas, conocen herramientas estadísticas, están bajo la tutela de los Black Belts. Suelen ser empleados que han recibido suficiente formación Seis Sigma. También existen otras jerarquías como el Yellow Belt que son los participantes que solamente tienen conocimientos básicos de la metodología y el White Belt para el resto de los empleados.

Subgrupos Racionales

Objetivo. Definir y describir los principios de subgrupos racionales El concepto de subgrupo racional es una idea fundamental para el uso de gráficos de control debida a Shewhart. De acuerdo con este concepto, la muestra (subgrupo racional) debe tomarse de tal forma que si la causa asignable está presente, la probabilidad de aparición de diferencias significativas dentro de los subgrupos se minimice.

Dicho de otra forma, los subgrupos deben elegirse de forma que tengan la máxima probabilidad de que las mediciones realizadas en cada subgrupo sean semejantes y la máxima probabilidad de que los subgrupos se diferencien entre si. El principal esfuerzo ha de centrarse en garantizar que las unidades de cada subgrupo se producen, esencialmente, bajo las mismas condiciones.

Cuando los gráficos de control se aplican a los procesos de producción, el orden de producción será una base lógica para el agrupamiento en subgrupos racionales. Aún cuando se respete el orden de producción es posible formar subgrupos erróneamente.

Los subgrupos se realizan agrupando las mediciones de tal modo que haya la máxima variabilidad entre subgrupos y la mínima variabilidad dentro de cada subgrupo. Por ejemplo, si se toman unas observaciones de una muestra al final de un turno y las restantes al comienzo de! siguiente, entonces podrían no ser detectados algunos cambios.Supongamos una fábrica que produce piezas cilíndricas para la industria automotriz. La característica de calidad que se desea controlar es el diámetro de las piezas.

Existen dos caminos para formar subgrupos racionales. Una de ellas es retirar varias piezas juntas a intervalos regulares, por ejemplo cada hora. toma de muestra

Este método se utiliza cuando el propósito fundamental del gráfico de control es detectar cambios de nivel del proceso.

La otra forma es retirar piezas individuales a lo largo del intervalo de tiempo correspondiente al subgrupo.

Este método se utiliza sobre todo cuando los gráficos se emplean para tomar decisiones respecto de la aceptación de todas las unidades producidas desde la última muestra.

Por cualquiera de los dos caminos, obtenemos grupos de igual número de mediciones.

Si tomamos muestras según el primer método en un proceso que puede cambiar a una situación de fuera de control y volver de nuevo dentro de control en el período comprendido entre muestras, entonces, no detectaríamos la producción defectuosa, por lo que sería mas adecuado utilizar el segundo método.

Hacemos notar, sin embargo, que cuando se forman subgrupos de esta segunda forma, los gráficos de control para la dispersión (rango y sigmas) requieren una cuidadosa interpretación ya que es posible la aparición de puntos fuera de control aún cuando no existan cambios en la variabilidad del proceso.

Existen otras bases para formar subgrupos racionales: Diferentes máquinas, distintos trabajadores, etc. A veces, por ejemplo, será preciso realizar un gráfico de control para cada máquina.