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CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Estos representan aquellas investigaciones realizadas anteriormente que

poseen una relación directa o indirecta con las variables en estudio, es decir,

Iniciativa Empresarial y Responsabilidad Social Ambiental.

En cuanto a la iniciativa empresarial, Marín (2010) presento una

investigación titulada “Gestión del emprendimiento como estrategia de

corresponsabilidad en la generación de conocimiento social” efectuada en las

Escuelas Social Zuliana de Avanzada, basada en autores Aguirre A, Tejedor

B (2002), Gordor M (2000); Finol de franco M, y Camacho H (2008).

En donde el interés por mejorar, la actitud de impotencia, la desmotivación

y el rechazo de no ir más allá de lo que se asignaba al promotor pedagógico

municipal y/o circuito escolar y no ver la corresponsabilidad desde su ser,

hacer, conocer y convivir para asumir la responsabilidad de construir el

Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC), como línea impulsadora del

Proyecto Educativo Regional (PER), origino la inquietud de Sistematizar las

experiencias vividas en el proceso de gestión del emprendimiento como

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estrategia de corresponsabilidad en la generación de conocimiento social

desarrollado por los actores como elemento humano operativo en el ámbito

de las Escuelas Social Zuliana de Avanzada. Estas acciones que orientaron

un proceso de crecimiento personal, académico y profesional por los actores

involucrados en el quehacer educativo, despertó la idea de socializar el

conocimiento alcanzado, en virtud de la relevancia de este fenómeno. La vía

utilizada fue la sistematización de experiencias, como una modalidad de la

investigación cualitativa.

Se realizó con un carácter retrospectivo atendiendo las secuencias

operativas inherentes a este paradigma. Con esta línea de orientación se

propuso sistematizar experiencias de cambio de actitud de los actores,

principalmente el promotor pedagógico municipal y/o circuito escolar adscrito

a la Secretaria de Educación de la Gobernación del Estado Zulia. La

información se obtuvo a través de técnicas y estrategias interactivas.

Para el análisis se utilizó La triangulación. El cruce de los vértices develó

que los factores mas significativos que intervienen en la gestión del

emprendimiento son: gerencia personal, actitud, procesos cognitivos, gestión

organizacional y promoción y difusión; se recomendó aplicar un modelo de

formación y de aprendizaje, para revertir aspectos personales, potenciar los

procesos cognitivos y la actitud hacia la elaboración del PEIC. Esta

investigación representa un gran aporte como sustento de las bases teóricas

que integran la variable iniciativa empresarial constituyendo una guía para la

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elaboración de esta investigación.

Por sus parte Gómez (2010), realizo la investigación “Estrategia para la

gestión ambiental en empresas camaroneras del Municipio la Cañada de

Urdaneta del Estado Zulia” basada en los planteamientos teóricos de

Betancourt (2003), Arellano (2007) y Hernández (2007), la cual tuvo como

objetivo proponer estrategias para la gestión ambiental en empresas

camaroneras del municipio La Cañada de Urdaneta del estado Zulia,

mediante el diagnóstico de la situación actual, determinando el tipo de

estrategias utilizadas por las empresas para mejorar su gestión ambiental, y

conociendo las acciones para la implantación de las mismas.

El tipo de investigación utilizado fue descriptiva enmarcada como proyecto

factible con un diseño de campo no experimental. La población estuvo

conformada por 8 empresas camaroneras ubicadas en el mencionado

municipio. Por tratarse de una población accesible y disponible para el

investigador, no se empleó el muestreo, utilizándose el total de la población.

Se utilizó un instrumento de recolección de datos dirigido a los gerentes, con

el fin de recoger la información necesaria para crear una Matriz FODA, y un

cuestionario dirigido a supervisores SHA, validado por 5 expertos en la

materia, utilizando el método de la prueba y la pos prueba, obteniéndose una

confiabilidad de 0,91.

En base al diagnóstico realizado en esta investigación, se propuso una

serie de estrategias las cuales una vez puestas en práctica permitirán a las

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empresas del sector mejorar su gestión ambiental y así cumplir con lo

establecido en la normativa ambiental venezolana.

En otro ámbito Araujo (2010) elaboro una investigación titulada “Gestión

ambiental como estrategia para el logro de la ecoeficiencia en las grandes

empresas manufactureras” Basada en Duran, G. (2007), Hoof, B. Monrroy, N

y Saer, N. (2008) y Ruiz, Pelekais, Otros (2008). Esta investigación estuvo

orientada a analizar la gestión ambiental como estrategia para el logro de la

ecoeficiencia en las grandes empresas manufactureras del Estado Trujillo,

para obtenerlo se identificaron los principios y herramientas de gestión

ambiental así como los criterios y técnicas ecoeficientes implementadas en

ellas.

La investigación fue de tipo descriptivo, analítico, con diseño de campo,

realizándose un censo poblacional de 50 gerentes de tales empresas,

aplicándose (2) dos cuestionarios tipo Lickert para extraer información de las

variables; las cuales fueron validados por el juicio de diez (10) expertos;

estos arrojaron una confiabilidad de 0,43 y 0,76, lo que refleja consistencia y

equilibrio de los instrumentos.

Los resultados obtenidos indicaron que las empresas llevan a cabo de

mediano a mayor grado la gestión ambiental, identificándose una política

ambiental definida que actúa sobre la planificación de las actividades y

operaciones de producción, aplicándose herramientas como: evaluación de

impacto ambiental, se monitorea todo el proceso productivo en el análisis del

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ciclo de vida, se utiliza procesos de contabilidad ambiental y de producción

limpia, las cuales permiten definir el estado ambiental y económico del

proceso; sin embargo a mayor detalle se pudo apreciar áreas

moderadamente débiles, específicamente en la aplicación de las auditorías

internas, de ecoetiquetado, así como, algunos criterios y técnicas

ecoeficientes.

A partir de estos hallazgos se elaboraron lineamientos estratégicos

dirigidos a la utilización de medidas sencillas de Prácticas de Manufactura de

Producción Limpia y Tecnologías más Limpias en el ciclo del producto. A su

vez se señalan programas de acción que complementan estas prácticas,

recomendándose la aplicación efectiva de estos lineamientos a fin de lograr

la optimización de la gestión ambiental ecoeficiente en las grandes empresas

manufactureras trujillanas.

La investigación refleja información importante sobre la gestión ambiental,

lo que permite tener un basamento teórico sobre la variable responsabilidad

social ambiental.

Así mismo, Aizpurúa (2009), realizo una investigación titulada

“Competencias de los gerentes de comedores industriales en el Municipio

San Francisco Estado Zulia” El objetivo principal de este estudio fue analizar

las competencias de los gerentes de los comedores industriales del municipio

San Francisco del estado Zulia, El autor tomo como referencia los

planteamientos de De Ansorena (1996), Ariza (2004), Benavides (2002),

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Drucker (2002), entre otros. La investigación fue de tipo aplicada, descriptiva,

observacional, con un diseño no experimental, transaccional, de campo. Las

unidades informantes estuvieron conformadas por 4 gerentes de operaciones

quienes tienen a su cargo a los gerentes de los comedores industriales del

Municipio San Francisco.

Por ser una población finita no fue necesaria la utilización de una muestra.

Para el análisis de dicha población se empleó un cuestionario de alternativas

fijas de respuesta, los cuales se sometieron a validación de expertos y la

confiabilidad se determinó a través del Coeficiente Alpha de Crombach,

dando como resultado 0,916.

Los resultados de esta investigación permitieron concluir que en los

gerentes se evidencian las meta habilidades, beta habilidades, habilidades

operativas, interpersonales y directivas, observándose como habilidades

potenciales a desarrollar aprendizaje, tolerancia al estrés, innovación-

creatividad, análisis numérico, capacidad de negociación, trabajo en equipo,

espíritu emprendedor y visión. Por tal motivo, se recomienda realizar talleres

de formación permanente para reforzar las habilidades, cualidades y

destrezas mentales, aplicar incentivos para premiar las acciones gerenciales,

con la finalidad de mejorar el cumplimiento de sus funciones de trabajo, entre

otras.

Por lo antes mencionado, puede decirse que la investigación denota

suficiente información relacionada a la gestión de empresa, lo que permite

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ser de gran ayuda como base teórica.

De igual forma, Manzanero (2009) presento su investigación “Cualidades

del supervisor emprendedor y formación docente en educación básica” con el

propósito de determinar la relación entre cualidades del supervisor

emprendedor y formación docentes en educación básica pertenecientes al

municipio san francisco y el municipio Maracaibo, se realizo una

investigación cuyos fundamentos teóricos estuvieron en los autores López

(2008), Guedez (2006-2008), Robbins (2007), Ander-Egg (2005), y MPPE

(2006), Daft (2005), O`connor y Slymour (2005), Díaz y Hernández (2005),

Pérez (2006) entre otros.

El estudio fue de tipo descriptivo, correlacional de campo, con un diseño

no experimental transaccional. La población estuvo constituida por 03

supervisores, 5 directivos y 70 docentes. Para la recolección de datos se

diseño un instrumento tipo cuestionario versionado para ambas poblaciones

conformado por 42 ítems con cuatro alternativas de respuestas, según la

escala likert. Fue va lidado por 5 expertos. Para su confiabilidad se realizo

prueba piloto a 20 sujetos con las mismas características que la población,

resultando de la formula Alpha de Crombach 0.969 de la variable cualidades

del emprendedor y para la variable formación docente con un 0.975.

Los resultados fueron analizados bajo las estadísticas descriptivas

correlacional, según la formula Rho de Spearman con un 0.781** a un nivel

de significancia de 0.01 lo cual indica que hay una relación positiva alta,

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concluyendo que las cualidades del supervisor emprendedor tienen un alto

grado de consolidación en las organizaciones de estudio. Impactando

positivamente en la formación docente que en ellas se desarrolla.

Por lo antes expuesto, puede decirse que la investigación sirve de guía

para las bases metodológicas aplicadas.

Por su parte, Carrasquero (2009), diseño una investigación titulada

“Gestión ambiental y responsabilidad social en empresas de servicio a la

industria petrolera”, la cual tuvo como propósito, determinar la relación entre

la Gestión Ambiental y la Responsabilidad Social desarrollada en las

Empresas de servicio a la Industria Petrolera de la Costa Oriental del Lago

del Estado Zulia., sustentada en los preceptos teóricos de Escobar (2002),

Guerrero (2002), Villaverde (2006), Hernández (2007), Gómez (2004),

PNUMA (2003,2008), MERCOZUR (2008), Granero (2007), Fernández

(2005), Pelekais y otros (2007), Vives (2004), Foro de Expertos de RSE

(2005), Ruiz, Pelekais y Cruz (2007), entre otros.

Por la postura epistemológica se considera positivista, del tipo Descriptiva,

cuantitativa, correlacional, De campo, en cuanto al diseño es no

experimental, transeccional, transversal. La población estudiada estuvo

constituida por las empresas que prestan servicio a la industria petrolera en

fluidos de perforación, tomándose la cantidad de 28 sujetos gerentes y

supervisores integrantes de estas empresas como universo para el estudio,

muestra no probabilística.

20

Se diseñó el instrumento, tipo escala de Likert, va lidado a través de juicio

de expertos y del análisis de confiabilidad Alpha de Cronbach obteniéndose

una confiabilidad de 0,97. Los resultados se procesaron a través de

estadísticas descriptivas, tablas de frecuencias y porcentajes. La correlación

se realizo con el coeficiente simple de Pearson obteniéndose r= 0,73.

Positiva significativa. En función de los resultados se generaron lineamientos

orientadores de la gestión ambiental y la responsabilidad social en las

empresas de servicio a la industria petrolera.

Como conclusión se obtuvo que las empresas del estudio apliquen en sus

actividades los principios de gestión ambiental como parte fundamental para

el desarrollo de su sistema administrativo ambiental, no consideran

significativo las acciones responsables hacia la comunidad como valor

agregado a su gestión, si se considera su afirmación de no patrocinar

eventos donde se incluya la comunidad.

La investigación antes mencionada, sirve como sustento a las bases

teóricas de la variable responsabilidad social ambiental.

A su vez, García, Martínez, Fernández, (2008) realizaron una investigación

titulada “Características del emprendedor influyentes en el proceso de

creación empresarial y en el éxito esperado” publicada en la Revista Europea

de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 2 (2010), pp. 31-48

ISSN 1019-6838 Su propósito fue analizar qué factores individuales del

emprendedor pueden condicionar su iniciativa empresarial y el éxito

21

esperado de esta. Para alcanzar ese objetivo se partió de una muestra de

19.384 individuos españoles y se realizo un estudio empírico con dos partes

diferenciadas.

Por un lado, se aplico un análisis de diferencias para averiguar si existen o

no distancias estadísticamente significativas entre emprendedores y no

emprendedores respecto de sus características personales, así como entre

distintos tipos de emprendedores en función del tiempo que llevan al frente

de su negocio.

Por otro lado, se empleo el método de Heckman (1979) en dos etapas

para estimar simultáneamente los factores personales que influyen sobre la

propensión a emprender y sobre el resultado esperado de la iniciativa

empresarial, replicando dicho análisis en función de la fase del proceso

emprendedor en que se encuentre el individuo. Los hallazgos derivados de

estos análisis pueden resultar útiles tanto para los agentes implicados en la

actividad emprendedora –empresarios, trabajadores, instituciones financieras

y población en general– como para ayudar a las distintas Administraciones

Públicas a la hora de diseñar sus políticas y programas de fomento de

creación de empresas.

El documento ofrece una revisión de la literatura sobre el espíritu

empresarial y ciertas formas de iniciativa y conceptualiza el crecimiento de la

iniciativa empresarial como estilo de vida dando una mayor importancia al

emprendimiento organizacional desde distintos puntos de vista.

22

Por otra parte, Duran (2008), desarrollo la investigación titulada

“Supervisor educativo como emprendedor organizacional de las escuelas

básicas” cuyo propósito fue determinar lineamientos estratégicos que deben

generarse al supervisor educativo como emprendedor organizacional en las

escuelas básicas del municipio escolar san francisco Nº 3. Se apoyo en los

autores Chiavenato (2004), Palaci (2002), Herielgel y Slocum (2002), entre

otros.

Conforme a la metodología y objetivos de las mismas, la población se

conformo con 5 directivos, 34 docentes de la instituciones a investigar. Para

recolección de información se realizo un cuestionario dirigido a los directivos

y docentes, conformados por 36 ítems, con cuatro alternativas de respuesta:

siempre, casi siempre, casi nunca, nunca. Aplicada la formula del coeficiente

de Alpha de Crombach, se obtuvo la confiabilidad para la variable de 0.96.

Para el análisis correspondiente , se aplico el paquete estadístico SPSS,

versión 10.0 calculando las frecuencias y porcentajes.

Se presentaron en tablas por dimensión determinándose lineamientos

estratégicos. Se visualizo una moderada debilidad de la dimensión

Componentes en relación a las características personales y beneficios

institucionales. Recomendándose la ejecución y planificación de programas

de capacitación, formación, sensibilización y actualización del supervisor,

proponiendo lineamientos tales como: Integración profesional al sistema

organizacional, Pro actividad laboral y Profesional en la organización, entre

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otros.

En cuanto a la investigación antes descrita puede decirse que sirve de guía

para la ampliación de la variable iniciativa empresarial.

En la misma forma, Infante (2008) desarrollo la investigación “Sistema de

gestión ambiental para las empresas productoras de resinas termoplásticas

del Estado Zulia”, Basada en Núñez, E (2003), Pérez, R. (2002) y Woodside

G., y Aurrichio, P. (2001). En busca de la armonía entre las actividades de la

organización y el medio ambiente, así como también cumplir con las

regulaciones gubernamentales, las empresas han visto la necesidad de

evaluar su desempeño ambiental. Desde su punto de vista la presente tuvo

como propósito analizar el sistema de gestión ambiental de las empresas

productoras de resinas termoplásticas del estado Zulia, tomando como

referencia la norma ISO 14001:2005. A tal efecto se realizó una investigación

de tipo proyecto factible descriptivo de campo mediante un diseño no

experimental descriptivo transversal o transeccional.

Fue necesario, por supuesto, recurrir a la validación mediante expertos

para corroborar la concordancia conceptual y metodológica del instrumento

de recolección de datos, cuestionario con 70 ítems aplicado a (9) sujetos

integrados por el personal del nivel alto supervisor de las áreas de Calidad,

Operaciones y Seguridad, Higiene y Ambiente.

En primera instancia a una muestra similar de participantes se les

involucró en una prueba piloto la cual arrojó, según el coeficiente Kuder -

24

Richardson aplicado a través de Excel, una alta confiabilidad del instrumento

con un índice de 0.96. Las aseveraciones de los entrevistados llevaron a

determinar el cumplimiento parcial de los requisitos legales aplicables y de la

documentación necesaria para un eficaz desempeño ambiental, lo que

evidencia que no existe un sistema de gestión ambiental establecido en las

empresas objeto de estudio.

Esta investigación fue de suma importancia y ayuda como complemento

teórico de la presente investigación, sirviendo de base para ampliar la

información concerniente a los sistemas de gestión ambiental.

Por otra parte, Laterza (2008) estableció la investigación “Sistema de

gestión ambiental para las empresas de transporte terrestre en el Estado

Zulia”, Basada en Hunt, P., Jonson, C. (1998) y Woodside, G., Aurrichio, P.

(2001), cuyo propósito fundamental del trabajo fue diseñar un Sistema de

gestión Ambiental para las empresas de transporte terrestre en el Estado

Zulia. Para tal efecto, se desarrolló una investigación de campo no

experimental transeccional descriptiva con modalidad de proyecto factible.

La población estuvo conformada por profesionales de las áreas

ambientales u operacionales de las empresas de transporte y la muestra que

se asumió fue la de informantes claves, compuesta por 10 especialistas

vinculados a las Coordinaciones de Logística y ambiente de las empresas.

Como técnica de recolección de datos se utilizó la observación mediante el

método de la encuesta; como instrumento se utilizó un cuestionario con 61

25

preguntas de alternativas variables que permitieron operacionalizar la

variable de estudio, para conocer los puntos débiles y fuerte de la gestión

ambiental que estas empresas realizan, el cual fue validado por el juicio de

05 expertos y cuya confiabilidad fue de 0,88 obtenido por Alfa de Cronbach.

Los resultados reflejaron debilidades en la situación actual del proceso de

gestión ambiental, que fueron incluidos en la propuesta del diseño de un

sistema de gestión ambiental, con el objetivo de mejorar la gestión ambiental

y crear consciencia en las empresas de transporte terrestre del Estado Zulia,

cuya finalidad es establecer los elementos de la norma y la legislación a

controlar mediante este sistema y mejorar estos procesos para así aportar

para desarrollo sustentable del planeta.

El sistema consto de tres etapas fundamentales: evaluar la organización

de las áreas de trabajo, y controles existentes de los materiales peligrosos y

no peligrosos, desarrollar planes de gestión ambiental e inventario de

desechos y cumplir con los elementos de la norma como son: políticas,

procedimientos aplicables, revisión e indicadores de gestión

De todas estas investigaciones se desprende una gran pertinencia e

importancia para el presente estudio a fin de dar respuesta a una serie de

situaciones que han venido suscitándose en el ámbito empresarial que

pudieran esta interfiriendo con el proceso emprendedor de las

organizaciones. Representando un aporte teórico y metodológico claro para

seguir con la construcción de la variable iniciativa empresarial que determina

26

esta investigación.

2.- BASES TEÓRICAS Los basamentos teóricos de esta investigación están centrados en autores

que tratan los temas de Iniciativa Empresarial y Responsabilidad Social

Ambiental, su conceptualización, características y relación entre cada una de

las variables.

2.1.-Iniciativa Empresarial

Según Hisrich, Peters, Shepherd (2005) la iniciativa empresarial es el

proceso de crear algo nuevo con valor, dedicando el tiempo y el esfuerzo

necesarios, asumiendo los correspondientes riesgos financieros, psicológicos

y sociales, y obteniendo las recompensas resultantes de satisfacción e

independencia económica. Así mismo el autor expresa que la iniciativa

empresarial es actualmente el método más eficaz para superar el vacio ente

ciencia y mercado, creando nuevas empresas y llevando nuevos productos y

servicios al mercado.

Por su parte los autores Cuervo, Ribeiro y Roig, (2007) expresan que la

Iniciativa empresarial quiere destacar las razones para anticiparse

correctamente a las imperfecciones de los mercados o bien la capacidad

para la innovación para crear una “nueva combinación”. La iniciativa

27

empresarial abarca creación, toma de riesgos, renovación o innovación

dentro o fuera de una organización existente. Por último, el espíritu

empresarial destaca, frente a la explotación de oportunidades de negocio

propias de los directivos, la exploración, la búsqueda y la innovación.

Así mismo Urbano y Toledano (2008), expresan que es una forma de

pensar, razonar y actuar vinculada y suscitada por la búsqueda de una

oportunidad de negocio. Su resultado es la creación, mejora, realización y

renovación de valor en el sentido mas amplio del termino, es decir, no solo

valor económico sino también social, y no solo para sus propietarios

(emprendedores o empresarios) sino también para todos los grupos de

interés vinculados con ellos (empleados, clientes, proveedores, entre otros).

En síntesis, podría decirse que la iniciativa empresarial busca cumplir con

el desarrollo de oportunidades que se presentan en el entorno empresarial

creando ideas e innovaciones que pueden impactar de manera significativa

en el cumplimiento de metas económicas y sociales afectando de manera

significativa tanto a los miembros que integran la organización como a

aquellos que forman parte de su entorno, otorgando un valor mayor al ámbito

empresarial por la dedicación, esfuerzo y tiempo que se requiere para dar

cumplimiento a las expectativas planteadas.

2.2.- Objetivos de la Iniciativa Empresarial

Expresa Olmos (2007), que cada iniciativa emprendedora tiene un

propósito diferente, dependiendo de su naturaleza, existen varias maneras

28

de iniciar una organización, dicho de otro modo no es lo mismo interactuar

con la sociedad como una organización no lucrativa que si sus actividades

persiguen un objetivo lucrativo, también es importante recalcar que no es lo

mismo si se inicia un negocio solo a iniciarlo con socios.

Según Hisrich, Peters, Shepherd (2005). Los objetivos de la iniciativa

empresarial tienden a centrarse en torno a la identificación y evaluación de

habilidades; la comprensión de la toma de decisiones para la iniciativa

empresarial y el proceso de creación de empresas; la comprensión de las

características de los emprendedores y su papel en el desarrollo económico

desde la perspectiva nacional, y más recientemente internacional.

La evaluación de oportunidades y conceptuación de una idea para una

nueva empresa; la redacción y presentación de un plan de empresa global; el

conocimiento de la forma de obtener recursos; la gestión y fomento del

crecimiento de la empresa y la comprensión del papel de la iniciativa

empresarial en una organización existente, es decir, la iniciativa intra-

emprendedora.

Por su parte, Junkin, Danovan, Stalan, Vargas (2005), expresan que el

primer paso a desarrollar es la creación de objetivos a corto y mediano plazo.

¿Qué se espera lograr en un año?, ¿Qué se espera lograr en tres años? El

objetivo de la iniciativa puede incluir el grado de organización o formalización

logrado, nivel de producción o ventas, acceso a clientes o grupo de clientes

29

específicos o cambios en los integrantes de la iniciativa. De igual forma

consideran los autores que los objetivos servirán de base para definir los

resultados a corto o mediano plazo.

En Síntesis, puede decirse que los objetivos de la iniciativa empresarial

destacan la evaluación de oportunidades y el tiempo en el cual se desean

obtener los mejores resultados, ya sea en un periodo de tiempo corto o

mediano plazo, así mismo, se basa en la comprensión de habilidades que

permitirán la creación de un plan de empresa efectivo.

2.2.1.- Evaluar las Habilidades Emprendedoras de las Personas.

Para el autor Stephen (2005), expresa que evaluar las ideas

emprendedoras gira en torno a consideraciones personales y de mercado.

Estas evaluaciones le darán al emprendedor información clave sobre el

potencial de sus ideas.

Según expresa el autor un método de evaluación mas estructurado que

puede aplicar el emprendedor es el estudio de viabilidad, un análisis de los

aspectos de la empresa emprendedora propuesta destinado a determinar si

es viable. Un estudio de viabilidad bien preparado es una buena herramienta

de evaluación para determinar si una idea emprendedora tiene potencial de

éxito, además de que forma la base del importantísimo plan de negocios.

Por su parte los autores Heras, Caldas y Carrión (2011) opinan que el

30

perfil emprendedor requiere muchas y diversas habilidades, por lo que no

toda persona esta preparada para comenzar una actividad empresarial. Hay

quien dice que el emprendedor nace pero no se hace. La realidad muestra

según determinan los autores que se trata de una combinación de ambos

aspectos, además de lo innato, la madera de emprendedor se puede

aprender y desarrollar a lo largo de la vida.

Así mismo los autores consideran la existencia de personas que no

reúnen las condiciones mínimas, pero también hay muchas otras las cuales

en un momento dado se enfrentan a la necesidad de emprender, reaccionan,

aprenden y desarrollan las competencias necesarias. Debido a esto, antes

de llevar a cabo una idea empresarial es necesario realizar un análisis de las

aptitudes y actitudes para poder evaluar hasta cual punto encaja dentro del

perfil emprendedor. También es necesario reflexionar sobre los verdaderos

motivos que llevan a emprender.

Por su parte expresa Bhide (2004) que para evaluarse los emprendedores

se han de preguntar si experimentan continuamente con nuevas tareas y

responsabilidades, deben examinar si han adquirido recientemente algunas

aptitudes nuevas. Si los fundadores no pueden orientarse hacia nuevas

aptitudes es probable que hayan caído en una rutina que no permite su

evolución. Para el autor los emprendedores deben investigar si en realidad

desean cambiar y aprender, las personas que disfrutan asumiendo nuevos

retos y adquiriendo nuevas habilidades pueden llevar una empresa de riesgo

31

desde la etapa de puesta en marcha hasta el dominio del mercado.

Igualmente los emprendedores son responsables ante ellos mismos y ante

las personas que dependen de ellos de comprender lo que les satisface y lo

que les frustra personalmente.

Por lo antes expuesto se puede concluir, para evaluar las habilidades

emprendedoras de las personas es necesario se realicen una autoevaluación

a si mismos, para luego permitir ser evaluados por aquellos que formaran

parte de su entorno. Generalmente esta evaluación es realizada a través de

test de habilidades donde se estudian cuales serian sus cualidades más

resaltantes y las que debería mejorar. Cabe destacar que es imprescindible

para los emprendedores conocer internamente cuales son sus áreas más

fuertes para comenzar un emprendimiento.

2.2.2.-Caracteristicas Generales de la Iniciativa Empresarial

Expresa el autor Varela (2001) que según la teoría de Albert Shapero las

características se encuentran enmarcadas en lo siguiente :

a) Toma de iniciativa: la decisión de un grupo para identificar y llevar a cabo

la oportunidad de negocio.

b) Acumulación de recursos: el proceso de determinar las necesidades,

conseguir y asignar los recursos, físicos, humanos, financieros y tecnológicos

necesarios.

32

c) Administración: la capacidad de dar una organización y una dirección

(gerencia) a la nueva empresa, o sea volverla a una realidad, por aquellos

que toman la iniciativa.

d) Autonomía relativa: la libertad de los empresarios para tomar decisiones

sobre el funcionamiento de la organización.

e) Toma de riesgo: la disposición para enfrentar las recompensas o las

pérdidas que el negocio produzca.

Cabe destacar que dentro de estas características no se incluye la

creatividad e innovación, pues Shapero inte rpreta que estas cinco dan origen

a la iniciativa empresarial y producen realmente la innovación.

Por su parte Urbano y Toledano (2008) expresan que el ámbito

internacional este fenómeno es relativamente reciente y se identifica con las

expresiones “corporate venturing”, “corporate entrepreneurship” e

“entrepreneurship” y que este presenta ciertas características principales que

son las siguientes:

a) Engloban alguna actividad nueva para la empresa.

b) Son iniciadas y desarrolladas internamente.

c) Contienen un riesgo superior al que se deriva de la actividad habitual de la

empresa.

d) En algún momento de su evolución como proyecto se gestionan de

33

manera independiente.

Según expresan los autores estas iniciativas suelen desarrollarse para

cumplir, entre otros, los siguientes propósitos: lograr el crecimiento de la

empresa, diversificar riesgos, responder a los cambios del entorno, aplicar

tecnologías no testadas o generar innovación. Teniendo en cuenta lo

anterior, esta forma de emprendimiento implica que en ocasiones, y sobre

todo en el contexto de grandes empresas, sean los propios empleados los

que asuman el rol de empresarios internos e impulsen la generación de

nuevos proyectos.

Al respecto Fernández (2005) opina que la cultura organizacional

intraemprendedora presenta ciertas características en orden jerárquico, entre

las cuales menciona las siguientes: Tolerancia al riesgo, Apoyo, Identidad,

Autonomía individual, Estructura, Desempeño – Premio, Tolerancia al

conflicto.

Así mismo expresa el autor que aunado a las características mencionadas

anteriormente debe tomarse en cuenta la responsabilidad, la independencia,

y la disponibilidad necesaria para dar cumplimiento a la iniciativa empresarial.

Como resultado de la opinión de los autores mencionados anteriormente

se puede señalar que las características de la iniciativa empresarial abarcan

desde el estudio de una nueva oportunidad hasta el grado de iniciativa que

debe considerarse para desarrollar la misma, asumiendo riesgos, y

34

responsabilidades sobre el emprendimiento que se desea desarrollar.

Tomando en consideración el papel que debe jugar cada persona.

2.2.3.- Comprender el Proceso de Iniciativa Empresarial.

Expresan Genesca y Otros (2003) que el proceso de emprender se inicia

detectando una oportunidad para luego realizar un plan de negocios, se trata

de un descripción exhaustiva del proyecto de la empresa que se pretende

lanzar. Aunado a esto es necesario que el emprendedor obtenga los recursos

necesarios para poder en marcha la organización y materializar la empresa

siguiendo un plan elaborado.

Por su parte Rodríguez (2006) considera que el espíritu empresarial no

debe ser confundido con la administración, este proceso implica iniciar

cambios en la producción, esto considerado como una norma saludable, que

aparece para innovar y luego desaparece para volver a aparecer con nuevas

ideas, para responder y explotar nuevas oportunidades.

Por otro lado Robbins (2005) explica que el proceso de iniciativa

empresarial es una actividad creciente, donde un grupo de individuos

muestran sus esfuerzos en la búsquedas de oportunidades de crear valor y

crecer satisfaciendo deseos y necesidades mediante la innovación y la

diferenciación, sin importar se tengan en el momento. Es descubrir las

oportunidades y los recursos para aprovecharla.

35

Por lo antes señalado puede expresarse que para comprender el proceso

de la iniciativa empresarial el factor primordial es mantener una búsqueda

constante de oportunidades y recursos que permitan satisfacer una

necesidad de avance organizacional.

2.3.- Facetas de la Iniciativa Empresarial

Caldas, Carrión, Heras (2009) expresan que el espíritu emprendedor

supone desarrollar la creatividad, generar cambios, experimentar con las

ideas propias y reaccionar con mayor apertura y flexibilidad, los trabajadores

por cuenta ajena también desplegar estas actividades en mayor o menor

medida, por tanto concluye el autor que el espíritu empresarial presenta

doble faceta:

a) Lanzar nuevos proyectos con autonomía y responsabilidad, asumiendo el

riesgo de la operación.

b) Desarrollar y llevar a cabo proyectos de otros, con el mismo espíritu de

innovación, responsabilidad, y autonomía que si fueran propios

Para Hisrich, Peters, Shepherd (2005) el proceso de puesta en marcha de

una nueva empresa forma parte del proceso de iniciativa empresarial, lo que

significa algo más que la mera resolución de problemas en un típico puesto

directivo. Un emprendedor debe encontrar, evaluar y desarrollar una

oportunidad superando las fuerzas que resisten a la creación de algo nuevo.

36

El proceso tiene cuatro facetas distintas: 1) La identificación y evaluación de

oportunidad; 2) el desarrollo de un plan de la empresa; 3) La determinación

de los recursos necesarios; 4) La gestión de la empresa resultante.

Por su parte, Chiribaga, Caliba (2010), expresan que durante las

actividades del emprendimiento, la cual están directamente relacionadas con

una actitud de innovación y creatividad, se centra en el sentido común, la

creatividad, la toma de riesgos y la perseverancia dentro de tres facetas

básicas:

a) Generación de ideas de negocios: se estimula la generación de ideas de

negocios.

b) Comunicación de la idea del negocio: se recomienda desarrollar un plan

de negocios en el que se analice el mercado del producto y se fijen los

costos de producción, las estrategias de ventas.

c) Implementación: se incentiva la concreción de ideas y la consolidación

del proyecto, siguiendo las estrategias y las metas establecidas en el

negocio.

Por lo anteriormente mencionado, se puede concluir que las facetas de la

iniciativa empresarial destacan en el reconocimiento de nuevas

oportunidades que permitan incentivar la generación de nuevas ideas,

estableciendo estrategias y metas a través de un plan de empresa.

37

2.3.1.- Identificación y Evaluación de Oportunidad.

Para Hisrich, Peters, Shepherd (2005) la identificación y evaluación

constituyen tareas muy difíciles. La mayoría de las buenas oportunidades de

negocios no aparecen de forma súbita, sino que surgen más bien de un

estado de alerta del emprendedor ante las posibilidades o en algunos casos,

de la creación de mecanismos para identificar oportunidades potenciales. De

igual forma los autores expresan que es necesario que la oportunidad se

ajuste a las habilidades y objetivos personales del emprendedor.

Para ellos es importante que el emprendedor sea capaz de aportar el

tiempo y esfuerzos necesarios para que el negocio tenga éxito. Aunque

muchos emprendedores creen que el deseo puede desarrollarse junto con el

nuevo negocio, esto suele no suceder. Es necesario que el emprendedor

entienda tanto la oportunidad que esté dispuesto a hacer los sacrificios

necesarios para desarrollarla y dirigir la organización resultante.

En cuanto a la evaluación los autores expresan que el análisis de

oportunidad, o lo que se suele conocer como plan de evaluación de

oportunidades, es un método para la evaluación de una oportunidad. No se

trata de un plan de empresa. En comparación con el plan de empresa, debe

ser más breve; está centrado en torno a la oportunidad, y no a todo el

negocio; y ofrece la base para tomar la decisión de si hay que aprovechar o

no la oportunidad.

38

Afirman los autores que el plan de evaluación de oportunidad incluye lo

siguiente: una descripción del producto o servicio, una evaluación de la

oportunidad, una evaluación del emprendedor y del equipo, especificaciones

de todas las actividades y de los recursos necesarios para convertir la

oportunidad en una nueva empresa viable, y la fuente de capital para

financiar el negocio inicial así como su crecimiento, el mismo debe dar

respuesta a las siguientes preguntas:

a) ¿Qué necesidad del mercado satisface?

b) ¿Qué observaciones personales ha hecho respecto a dicha necesidad del

mercado?

c) ¿Qué condición social subyace a esta necesidad del mercado?

d) ¿Qué datos de investigación del mercado pueden recopilar para describir

esta necesidad del mercado?

e) ¿Qué patentes puede haber para satisfacer la necesidad?

f) ¿Qué competencia existe en el mercado? ¿Cómo describiría el

comportamiento de esta competencia?

g) ¿Cómo es el mercado internacional?

h) ¿Cómo es la Competencia Internacional?

i) ¿Como se puede ganar dinero en esta actividad?

En este sentido Varela (2001) explica que la identificación y evaluación de

oportunidades se refieren al proceso de identificación de una oportunidad,

con base del análisis del entorno que la rodea, en mantener una actitud de

39

búsqueda y desarrollo de ideas, en aplicar características creativas e

innovativas para poder desarrollar la idea y convertirla en una oportunidad de

negocio, en desarrollar un proceso de evaluación de ideas de negocio y de

oportunidades de negocios. Es el inicio formal de la aventura empresarial,

pues al final de esta hay un objeto específico de análisis.

Con relación a esto opina Leiva (2007) que es importante diferenciar entre

ideas de negocios y oportunidades de negocios, las primeras son solo eso,

ideas de negocios; las segundas son ideas que satisfacen un mercado,

tienen clientes potenciales y existe una forma para ejecutarlos. Una idea de

negocio se convierte en oportunidad de negocio cuando se cumplen los

siguientes factores:

a) Es atractiva para el emprendedor, los socios y clientes.

b) Debe estar de acuerdo con las tendencias del mercado, económicas y

ambientales.

c) Esta acorde con las habilidades y experiencias del equipo que la trabajara.

d) Entre otras.

Como resultado de lo expresado por los autores puede decirse entonces

que para identificar y evaluar una oportunidad de negocio es necesario

conocer si esta afectara a un mercado y estará acorde con lo que el

emprendedor desea crear o innovar, a fin de poder desarrollar ideas de

negocios que satisfagan tanto internamente como externamente el ambiente

en que se planteara la ejecución de la misma.

40

2.3.2.- Desarrollo de un Plan de Empresa.

Continuando con la opinión de los autores Hisrich, Peters, Shepherd

(2005) es necesario desarrollar un plan de empresa y poder explotar la

oportunidad identificada. Se trata de un proceso en la iniciativa empresarial

que requiere mucho tiempo. Normalmente el emprendedor no ha preparado

nunca antes un plan de empresa y no dispone de los recursos necesarios

para hacer uno bueno. En un buen plan de empresa es esencial desarrollar

la oportunidad y definir los recursos necesarios, para obtener dichos recursos

y dirigir con éxito el negocio resultante.

Sumado a lo expuesto expresa Varela (2001) que tiene que ver con la

decisión de elaborar un plan de negocio y depende de la percepción

preliminar de factibilidad acerca de una oportunidad de negocio. Es el

decidirse o no a acometer la ejecución del proyecto, es el momento de tomar

asignaciones de tiempo y de recursos para elaborar el plan de negocio, es el

momento de vencer los dos grandes temores que surgen: el temor al fracaso

de un nuevo proyecto y el temor a cambiar la actividad actual que viene

desarrollándose. Tiene que ver con el análisis profundo de la oportunidad de

negocio para convertirla en un plan de negocio propiamente dicho, con todas

sus estrategias.

En este sentido Leiva (2007) considera que un plan de empresa es una

herramienta de apoyo muy valiosa para cualquier persona interesada en

crear su empresa. El objetivo del plan es evaluar la factibilidad de la empresa

41

y brindar al emprendedor las bases para el lanzamiento de dicha aventura

empresarial.

Con base a lo expuesto podría concluirse que es de suma importancia

desarrollar un plan de empresa que le permitiría al emprendedor obtener una

profunda observación sobre la oportunidad de negocio que desea establecer

dejando a un lado los temores a quedar atascado en un primer paso que no

le permita avanzar y cumplir con lo que se ha planteado.

2.3.3.- Determinación de los Recursos Necesarios.

Para los autores Hisrich, Peters, Shepherd (2005) también deben definirse

cuáles son los recursos necesarios para aprovechar la oportunidad. Este

proceso se inicia con una valoración de los recursos actuales del

emprendedor. Es necesario diferenciar cualquier recurso crítico de otros

recursos que pueden ser una mera ayuda. Es necesario tener cuidado y no

subestimar la cantidad y variedad de recursos necesarios. También deben

valorarse los riesgos de no tener suficientes recursos o de que los recursos

no sean los adecuados.

El siguiente paso de iniciativa empresarial consiste en obtener los

recursos necesarios a tiempo. Renunciando al menor control posible. El

emprendedor debe esforzarse por mantener la mayor proporción de la

propiedad, sobre todo en la etapa de puesta en marcha. A medida que la

empresa se vaya desarrollando, probablemente será necesario obtener más

42

fondos para financiar el crecimiento, lo que exigirá renunciar a una mayor

parte de la propiedad.

Según expresa Varela (2001) tiene que ver con el proceso de conseguir

efectivamente los recursos para el desarrollo de la empresa sean estos

financieros, tecnológicos, humanos, informáticos, físicos o de cualquier otra

índole.

Al respecto Luecke (2006) explica que un plan de empresa no esta

completo sino se identifican cuales son los medios que necesitan para

implementar las estrategias. Estos recursos pueden incluir: personal,

tecnología, tiempo, dinero, espacio, entre otras.

Además considera el autor que suele cometerse el error de subestimar los

recursos que se precisan. Los que no determinen de forma realista cuales

son sus necesidades o tomen atajos corren el riesgo de disponer de menos

recursos necesarios para ejecutar con éxito el plan de empresa.

De todo esto se desprende que para poder lograr cumplir con el plan de

empresa establecido anteriormente, es de suma importancia considerar

cuales serán los recursos que permitan una efectivo ejecución del mismo,

dándole un valor mayor a aquellos que directamente estarán enfocados al

plan a ejecutar, tratando de evitar el derroche innecesario de estos.

2.3.4.- Gestión de la Empresa.

Para Hisrich, Peters, Shepherd (2005) una vez adquiridos los recursos, el

emprendedor debe utilizarlos para poner en marcha el plan de empresa.

43

También es necesario analizar los problemas operativos de la nueva

empresa y de su crecimiento. Esto implica la puesta en marcha de una

estructura y de un estilo directivo, así como la determinación de las variables

de las claves del éxito. Es necesario establecer un sistema de control, de

forma que se puedan identificar y resolver con rapidez las áreas

problemáticas. Algunos emprendedores tienen dificultades a la hora de dirigir

y hacer crecer la empresa que han creado.

Por su parte Varela (2001) expresa que en esta etapa el empresario debe

poner en práctica todos los planes y estrategias que había configurado en su

plan de negocios y a dar pasos firmes para el inicio de la empresa.

2.4.- BENEFICIOS DE LA INICIATIVA EMPRESARIAL

Para Veciana, Roig (2004), la importancia y el interés suscitado por la

creación de empresas se debe a los beneficios sociales y económicos que

aporta y que pueden resumirse en: Creación de empleos y riqueza,

incremento de la competitividad de empresas y el aumento de la relevancia

internacional.

Por su parte Bygrave (1999) citado por Martín (2007) afirma que el

espíritu empresarial ofrece beneficios de desarrollo para el individuo, la

empresa y la comunidad como un todo, desempeña un papel básico en todo

proceso de desarrollo humano y social, es un sueño de reto, desarrollo e

independencia inmerso en el fondo de todos los seres humanos.

44

En este sentido Miranda (2003) considera que la iniciativa empresarial

puede brindar beneficios sociales; relacionados con las actividades que

ofrecen una mejora en la calidad de vida de la población, gracias al

adecuado aprovechamiento de los recursos de una región y una mejor

convivencia con la naturaleza. De igual forma puede ofrecer recursos

económicos relacionados con algún tipo de ingreso monetario o económico.

De acuerdo con lo citado por los autores la iniciativa empresarial puede

traer tanto beneficios económicos como sociales, que permitirían un mejor

desarrollo de las empresas y del ambiente externo en la que esta se

encuentre, permitiendo el uso eficiente de los recursos que esta maneje y

una adecuada sincronía con el mismo.

2.4.1.- Beneficios Sociales

Según Escobar y Cuartas (2006), los beneficios sociales son aquellos que

obtiene la comunidad como resultado de realizar una actividad productiva.

Este se determina en relación al valor que asigna la sociedad a los bienes

producidos y a los insumos y factores productivos utilizados.

Por su parte Greco (2007), explica que los beneficios sociales son aquellos

beneficios otorgados por el sistema de seguridad social de un país.

Al respecto la Ley del Ambiente (2007) explica que los beneficios sociales

son aquellas satisfacciones de las necesidades del ser humano, ya sean,

básicas, intelectuales, culturales y espirituales, individuales y colectivas, en

45

un ambiente sano seguro y ecológicamente equilibrado.

Se puede decir entonces que los Beneficios Sociales son aquellos

destinados a satisfacer las necesidades del ser humano ya sea integrada en

un sistema de seguridad social o en las actividades productivas de una

organización.

2.4.2.- Beneficio Económico

Expresan Escobar y Cuartas (2006) que los beneficios económicos son

aquellos residuales que quedan una vez que se han pagado todos los costos

implícitos y explícitos.

Por su parte Galindo (2011) opina que los beneficios económicos

constituyen un beneficio de creación de valor para la empresa. El objetivo de

este medidor es observar si la empresa en caso de que haya obtenido un

beneficio contable positivo, ha obtenido un beneficio suficiente y adecuado a

sus expectativas.

En relación expresa Gutiérrez (2010) que los beneficios económicos son

aquellos idénticos al de renta residual, en donde el valor intrínseco de una

compañía en un momento dado es igual al valor contable mas el valor

presente.

Se puede decir entonces que la definición de beneficios económicos esta

altamente relacionado con las ganancias económicas que tenga una

empresa en determinado momento, y que es este beneficio el que le dará

una creación de valor a la organización.

46

3.- Responsabilidad Social Ambiental

Según la Norma Une 150008:2008, es una responsabilidad de carácter

objetivo, en la que las obligaciones de actuación se imponen al operador al

margen de cualquier culpa, dolo o negligencia que hay podido existir, en su

comportamiento. Consiste en devolver los recursos naturales dañados a su

estado original, sufragando el total de los costos a los que ascienden las

medidas preventivas o correctivas.

Por su parte Jenkins y Mercado (2008), opinan que la Responsabilidad

Social Ambiental, se concibe como la vigilancia interna para el cumplimiento

de los códigos corporativos ambientales.

Al respecto Márquez (2005) explica que la Responsabilidad Ambiental

significa obligar al causante de daños ambientales a pagar la reparación de

esos daños.

En conclusión la Responsabilidad Social Ambiental busca cubrir el cuidado

al ambiente, de forma que aquellos causantes de daños a este se

responsabilicen de los mismos.

3.1.- Sistema De Gestión Medioambiental

Para el autor Gago (2005) el sistema de gestión medioambiental (SGM)

será aquella parte del sistema general de la empresa encargada de tratar de

una forma sistemática los aspectos de la organización relacionados con el

47

medio ambiente. Se trata de un instrumento que permite a la empresa

controlar en cierta medida el impacto de sus actividades, productos o

servicios en el medio ambiente. En el caso de que el SGM adoptado por la

empresa siga unos estándares determinados podrá ser convenientemente

certificado y en cierta medida garantizara su eficacia y le dota de credibilidad

frente a terceros.

Por su parte Blanco (2007), considera que los sistemas de gestión

ambiental son implementados por compañías que quieren asegurar la mejora

su desempeño ambiental a través del tiempo. Los sistemas cubren las tareas

y responsabilidades de todas las personas en la organización. A través de un

sistema totalmente integrado, el cual es comprensivo, entendible y abierto, la

degradación ambiental puede evitarse.

Al respecto Conesa (2009) describe un sistema de gestión ambiental como

un marco o método de trabajo que sigue una organización, con el objetivo de

conseguir, en una primera, fase, y de mantener posteriormente, un

determinado comportamiento de acuerdo con las metas que se hubiere fijado

y como respuesta a unas normas, unos riesgo ambientales, y una presiones,

tanto sociales, financieras, económicas y competitivas en permanente

cambio.

Igualmente expresa el autor que en el sistema de gestión ambiental

deberán quedar definidos claramente los mecanismos necesarios para que

48

los objetivos que se han planteado acordes con las políticas de la empresa

pueda alcanzarse.

Con base en lo expuesto, el sistema de gestión ambiental es considerado

como una herramienta que permite a la empresa y al personal conocer los

mecanismos necesarios que le concederán alcanzar las metas propuestas

referentes al cuidado del ambiente, brindando tanto beneficios económicos

como sociales. Logrando de esta manera obtener un mayor control sobre las

bases planteadas y fomentar medidas de control desde el inicio del mismo

para evitar futuros inconvenientes que puedan causar impactos ambientales

negativos.

3.1.1.- Principios del Sistema de Gestión Medioambiental

Con relación a los principios Conesa (2009) manifiesta que los SGMA

varían tanto en procedimientos como en complejidad. Como normal general

opina el autor que cuanto mas importantes son para una organización unos

resultados ambientales concretos, mas se precisa de un sistema formal de

gestión del medio ambiente, que debería contener los siguientes principios:

a) Cumplimiento de las normas legales y de la política medioambiental de la

empresa.

b) Unidad de gestión del medio ambiente.

c) Elaboración de procedimientos operativos.

49

d) Evaluación del impacto ambiental.

e) Ahorro de recursos.

f) Prioridad a la prevención respecto a la corrección.

g) Minimización de residuos en origen, y si es posible reciclado.

h) Vigilancia, control y registro de impactos ambientales mediante la

ejecución de auditorias medioambientales y planes de vigilancia ambiental.

i) Formación e información interna y externa.

Por su parte Pousa (2006) establece que los principios de un SGMA se

basa: Prevención, Precaución, Quien contamina paga, Cooperación,

trabajar dentro de un ecosistema.

Expresa el autor que la prevención es el control integrado de la

contaminación mediante un plan regulador de las situaciones ambientales es

una forma de evitar el traspaso de la contaminación de un medio a otro. El

control ambiental debería estar integrado en todas las actividades de una

comunidad local, de forma que las situaciones potencialmente perjudiciales

se pueden identificar con suficiente antelación.

En cuanto a la precaución considera el autor que se deben conocer las

consecuencias de una acción determinada. Puesto que para realizar una

actividad con un impacto ambiental desconocido puede indicar que es

demasiado tarde para actuar.

50

En relación a la opinión del autor referente a quien contamina paga

considera que el responsable de la contaminación debería responsabilizarse

de los costos públicos que implica reparar el daño.

Así mismo a lo relativo a cooperación repasa que todas las personas y

organismos afectados por los planes de acción ambiental deberían participar

en su formulación. Por ultimo considera que trabajar dentro de un ecosistema

consiste en tener en cuenta la capacidad de la carga de los ecosistemas

locales, la mayor parte de los sistemas naturales tienen cierta capacidad de

absorber y depurar los niveles de contaminación.

Por otro lado Domènech y Sanz (2010) establecen que existen ciertos

principios que deben destacar en el sistema de gestión, entre los cuales

mencionan los siguientes:

a) Principios de Sostenibilidad: según lo expresado por el autor consiste en el

desarrollo que satisface las necesidades de las generaciones actuales sin

poner en peligro las posibilidades de desarrollo de las generaciones futuras,

contempla los ámbitos, económicos, ambientales, social e institucional.

b) Principio de equidad inter generacional: por el cual establece que las

generaciones deberían tener, si así lo desean, las mismas oportunidades de

hacer uso de los recursos, que las generaciones actuales.

c) Principio de precaución: en donde explica el autor que los estados

deberían aplicar ampliamente el criterio de precaución en la conservación,

51

ordenación y explotación de los recursos vicos con el fin de protegerlos y

preservarlos.

d) Principio de “quien contamina no paga”, donde considera el autor que los

causantes de daños al medio ambiente deben responder económicamente

de las medidas para su corrección.

e) Principio de subsidiariedad, explica el autor que se debería hacer solo lo

que se haría mejor juntos que individualmente.

f) Principio Eco sistémico: establece el mencionado autor que se deben

considerar las necesidades y deseos de la sociedad sin poner en peligro las

opciones de las generaciones futuras para beneficiarse de los bienes y

servicios proporcionados por el ecosistema.

g) Principio de responsabilidad: enuncia el autor son las obligaciones que

una región o zona debe asumir, se establecerían según el problema y su

nivel de desarrollo.

Por lo antes expresado por cada uno de los autores se puede concluir que

los principios del sistema de gestión ambiental son una serie de parámetros o

guías que se establecen para conocer la responsabilidad que debe existir

con el medioambiente, así mismo establece que estos principios deben

cumplir con las normativas legales de la región, de forma que pueda evitarse

el impacto ambiental que puede acarrear la ejecución de una actividad.

52

3.1.2.- Objetivos del Sistema de Gestión Ambiental

Expresa Conesa (1997) que los sistemas de gestión ambiental además de

prever las medidas necesarias para el cumplimiento de lo regulado en las

legislaciones existentes, deben definir objetivos y compromisos destinados a

la mejora continúa de su operatividad desde el punto de vista

medioambiental. Acorde con los principios del SGMA presentan los

siguientes objetivos.

a) Garantizar el cumplimiento de la legislación medioambiental tanto en el

ámbito local y autonómico, como en el nacional e internacional.

b) Fijar y promulgar las políticas y procedimientos operativos internos

necesarios para alcanzar los objetivos medioambientales de la organización

empresarial.

c) Identificar, interpretar, valorar y prevenir los efectos que la actividad

produce sobre el medio ambiente, analizando y gestionando los riesgos en

los que la organización incurre como consecuencia de aquellos.

d) Deducir y concretar el volumen de recursos y la cualificación del personal

apropiado en función de riesgos existentes y los objetivos medioambientales

asumidos por la organización, asegurando al mismo tiempo su disponibilidad,

cuando y donde fue necesario.

La empresa especificara sus objetivos en todos los niveles pertinentes de

53

la misma. Los objetivos serán coherentes con la política medioambiental y

siempre que sea posible, cuantifican el compromiso relativo a la mejora

continua de los resultados medioambientales en un tiempo determinado.

Al respecto Castro y Sánchez (2007) exponen que el SGMA es el marco

método de trabajo que una organización sigue, con el objeto de alcanzar y

mantener un determinado comportamiento ambiental. A su vez consideran

que los objetivos de un sistema de gestión ambiental son fundamentalmente:

facilitar el cumplimiento de la norma medioambiental; identificar, controlar,

prevenir los impactos ambientales de las actividades, procesos, productos o

servicios de las empresas; fijar políticas para alcanzar los objetivos

ambientales y mejorar las relaciones con las partes interesadas bajo un

sistema estructurado.

Por su parte Block y Marash (2002) establecen que el objetivo del sistema

de gestión medioambiental consiste en la mejora del rendimiento ambiental

de una compañía a través de la prevención de la contaminación. Los

beneficios se traducen por reducción de gastos y mejores relaciones con el

medioambiente.

Como resultado, el objetivo de los sistemas de gestión medioambiental es

dar continuidad a los principios establecidos por la empresa dando como

resultado el cumplimiento de las normas ambientales, disminuyendo el

54

impacto ambiental de los procesos y mejorando cada día en el cuidado del

ambiente.

3.2.- Fases del Sistema de Gestión Ambiental

Según la Norma ISO 14001 La metodología de implementación de un

sistema de gestión ambiental sigue un proceso de mejora continua que se

estructura en una serie de fases: Compromiso de la Dirección, Planificación

de Acciones Ambientales, Implantación de Acciones Aplicadas, Controlar el

Sistema y Corrección de Desviaciones y Validación de Funcionamiento del

Sistema.

Para Abellán (2006), expresa que metodológicamente el proceso de

implantación de un Sistema de Gestión Ambiental se puede esquematizar en

varias fases comunes: Definición de la Política Ambiental de la Empresa,

Elaboración de un Diagnostico de Situación Actual, Definición de Objetivos,

Identificación de Medidas Preventivas y Correctivas, Elaboración de un

Programa Ambiental, Comprobación de la Adecuación e Interacción del

Proceso en Ciclos de Mejoras Continuas.

Seoanez Calvo y Angulo Aguado (1999) citado por Gago (2005), explica

que aunque las etapas concretas por las que habrá que pasar cada

compañía en la implementación de un SGM dependerán de sus

circunstancias especificas y del programa de certificación por el que opte,

55

pueden distinguirse las siguientes fases generales

3.2.1.- Revisión Medioambiental Inicial.

Seoanez Calvo y Angulo Aguado (1999) citado por Fernández (2005)

considera que antes de poder diseñar un plan de acción relativo a cualquier

asunto resulta necesario conocer de la forma más precisa posible la situación

de la que sea parte. En este caso, con carácter previo a la elaboración de

una política medioambiental y la instauración del SGM, se debe conocer la

relación existente entre la empresa y su entorno natural. Así se precisara el

impacto provocado en el medio ambiente por las distintas actividades

realizadas en el marco empresarial y cuales medidas de gestión

medioambiental están llevándose a cabo, aunque no sea de una manera

sistemática.

Por su parte Roberts y Robinson (2003) consideran que la revisión

medioambiental inicial (RMAI) es una identificación y documentación

sistemática de los impactos (o impactos potenciales) medioambientales

significativos asociados directa o indirectamente con las actividades, los

productos y los procesos de la organización.

Opinan los autores que al completar este proceso de identificación, se es

capaz de mejorar la actuación medioambiental controlando las operaciones

que causan los impactos ambientales que han sido identificados. En resumen

el control de los aspectos reduce o minimiza los impactos. Así mismo el

56

RMAI es la instantánea preliminar de la situación en la que se encuentra al

comienzo del proceso de instalación de un sistema de gestión ambiental y

debería considerarse como un primer paso fundamental para el desarrollo,

implantación y mantenimiento de un SGMA funcional.

A su vez expresa Granero y Ferrando (2007), que esta fase aunque es

recomendable no es obligatoria para la implantación de un sistema de

gestión ambiental según la norma ISO: 14001-2004; no obstante, antes de

empezar a desarrollar el sistema de gestión ambiental es necesario disponer

de suficiente información para poder determinar los impactos ambientales de

las actividades, procesos, productos y servicios de la organización.

El objetivo de la revisión inicial según lo comentado por el autor es

establecer a grandes rasgos, cual es la situación de la empresa respecto al

medioambiente, incluyendo el estado de cumplimiento de la legislación

aplicable, y en general obtener información que sirva de base para la

ejecución del sistema.

Puede concluirse que la revisión inicial es el principal punto de partida para

desarrollar un efectivo sistema de gestión ambiental, esta fase permite

recopilar información actualizada sobre la situación ambiental en la que se

encuentra la empresa y determinando cuales son los impactos que sus

actividades producen para cumplir con una futura ejecución del sistema. Este

revisión inicial puede permitir conocer cuales son las áreas donde impacta el

desarrollo de las actividades empresariales.

57

3.2.2.- Política Medioambiental

Expresa Seoanez Calvo y Angulo Aguado (1999) citado por Fernández

(2005) la política medioambiental de la empresa supone la manifestación

pública de cuál va a ser su postura ante el medio ambiente. Así, deberá

incluir los principios e intenciones que regirán el comportamiento empresarial

en su relación con el entorno natural. El grado de ambición que se establezca

dependerá de cada compañía, debiendo partir siempre de la legalidad

vigente como mínimo e inspirarse en la idea de mejora continua del proceso.

La política medioambiental de la empresa debe ser establecida de manera

formal y darse a conocer a los agentes externos de la compañía,

contribuyendo así a la definición de su imagen corporativa. Por otra parte,

internamente debe ser conocida y plenamente comprendida, dado que debe

inspirar el comportamiento diario en los distintos departamentos de la

organización.

Por ultimo, hay que tener presente que la política medioambiental de la

empresa debe proceder de la alta dirección puesto que las consecuencias

derivadas de su puesta en marcha pueden resultar de gran trascendencia en

la asignación de recursos e incluso en el éxito o fracaso de la compañía.

Por otro lado Pousa (2006) explica que la política medioambiental es el

motor para la implantación y la mejora continua del sistema de gestión

medioambiental de la organización, de tal forma que puede mantener y

mejorar potencialmente su comportamiento ambiental. Por lo tanto, debería

58

reflejar el compromiso de la alta dirección en lo referente al cumplimiento de

la legislación aplicable y la mejora continua. La política medioambiental

conforma la base a partir de la cual la organización establece sus objetivos y

metas. Esta debería ser lo suficientemente clara poder ser entendida por las

partes interesadas, tanto internas como externas, y convendría examinarse y

revisarse de forma periódica.

Aunado a esto Conesa (2009) expone que la política medioambiental

empresarial es la expresión de los objetivos generales y principios de acción

de la empresa de una empresa para la protección del medio ambiente. Esta

será propia de cada empresa pero estará en las líneas pragmáticas del

estado.

Así mismo opina el autor que la política de la empresa, atenderá a su

propia idiosincrasia, al tipo de actividad que desarrolla, a sus procesos

productivos, a sus sistemas de tratamiento y eliminación de efluentes y

recursos, en sintonía y consonancia con las características de su entorno

ambiental, todo ello del marco de la política ambiental marcada por los

poderes públicos y la sociedad en general.

En resumen la política medioambiental se centra en el compromiso

empresarial que se esté dispuesto a seguir para con el medioambiente,

basado en las leyes gubernamentales y en la sociedad del entorno de la

organización. Esta debe cumplir con los compromisos y objetivos planteados

anteriormente y deberá estar ligada al tipo de actividad puesta en ejecución.

59

3.2.3.- Desarrollo del Sistema de Gestión Medioambiental

Seoanez Calvo y Angulo Aguado (1999) citado por Fernández (2005) En

primer lugar, partiendo de la revisión inicial deberían identificarse con

claridad todos los aspectos medioambientales de la legalidad vigente ,

precisando cual es su relevancia realmente y la atención que cada uno de

ellos debe merecer.

Hecha esta discriminación, se fijaran unos objetivos y metas

medioambientales para aquellos aspectos que se consideren suficientemente

significativos. Estos ayudan a hacer más operativa la política de medio

ambiente ya que traduce sus principios en situaciones reales cuantificables

que deben ser alcanzadas en periodos de tiempos determinados. Los

objetivos y metas deben ser claros o concretos para que sean fácilmente

interpretables por quien deben alcanzarlos, además, deben ser los

suficientemente exigentes como para incentivar las mejora continua y no

provocar el desanimo o la frustración.

Para alcanzar los objetivos y metas medioambientales establecidas se

elaboraran unos programas de gestión concretos los cuales indicaran la

forma en que se va a pasar la acción. Esto conlleva numerosa decisiones

como las relativas a: cantidad de recursos a asignar, la atribución especifica

de funciones, poder y responsabilidades a determinadas personas; y, si

resulta necesario creación de una estructura organizativa autónoma

60

encargada de la ejecución y supervisión del sistema de gestión

implementado.

Dada que la puesta en marcha de los programas medioambientales exige

la participación de una parte de la plantilla más o menos numerosa y que su

éxito vendrá acondicionado por como realicen esta tarea, es habitual la

necesidad de ofrecer cursos de formación y desarrollar campañas de

comunicación y concienciación medioambiental, dirigidas a los empleados.

Al respecto Roberts y Robinson (2003) aportan que el desarrollo de un

SGMA es esencialmente la aplicación organizada, documentada, sistemática

y perpetua de soluciones con sentido común para conseguir el objetivo

deseado de mejorar la actuación medioambiental.

Por otro lado, Jaquenod (2006) alegan que el desarrollo de un SGMA es

garantía de que la organización se persiguen los objetivos generales de la

política medioambiental y dentro de ella el cumplimiento de los requisitos

legales establecidos por la legislación ambiental vigente. Siendo estos planes

y programas el instrumento donde se aglutinan todas las acciones que

persiguen un fin.

Por lo tanto el desarrollo de un SGMA es la concentración de objetivos y

políticas ambientales que se desean cumplir en un momento determinado,

concentrado toda la información de forma que pueda lograrse una mejora

ambiental consistente y permanente, permitiendo alcanzar los objetivos de

forma sistemática. Caracterizando si existen algunos puntos de desviación

61

para plantear una solución, en donde si es necesario realizar una

modificación de los objetivos esta sea realizada a tiempo.

3.2.4.- Revisión del Sistema de Gestión Ambiental

Para Seoanez Calvo y Angulo Aguado (1999) citado por Fernández

(2005) el SGM debe ser considerado como un sistema capaz de

retroalimentarse para caminar así hacia la mejora permanente, una vez

establecido unos objetivos y unas prácticas que teóricamente conducirán a

su consecución, es preciso realizar una tarea de auditoría y comprobar

periódicamente si la ejecución está teniendo lugar según lo programado y si

se están alcanzando o no dichos objetivos.

En el caso de existir desviación en lo previsto inicialmente y la realidad,

estas deben ser analizadas para imponer inmediatamente las acciones

correctoras oportunas, también puede ocurrir que tanto el diseño de

programa como su ejecución sean los adecuados pero que los objetivos

previstos inicialmente deben ser modificados. Incluso la política

medioambiental no debe ser considerada como un manifiesto inalterable.

Pueden haber unos principios y valores inspiradores de la política que

perduren en todo momento pero se debe incorporar los cambios derivados

de la nueva circunstancias a la cual se vaya enfrentando la empresa. El

desarrollo de nuevas normativas referidas al medio ambiente y el progreso

tecnológico, constituyen dos elemento de gran importancia a la hora de

62

marcar la evolución del desarrollo empresarial en ese terreno y,

consecuentemente, la política medioambiental de la empresa deberá ser

continuamente revisada y actualizada para adaptarse a tales cambios.

Con referencia a esto Conesa (2009) manifiesta que se trata de un análisis

global de los problemas, efectos y resultados sobre el medio ambiente. Esta

revisión permitiría una amplia visión del impacto ambiental de las actividades

de la empresa, también puede considerarse como una auditoria

medioambiental entendiendo como tal el estudio de los impactos que la

actividad produce sobre los factores del medio físico y las correspondientes

medidas correctoras que en cada caso sean necesarias.

Según establece la Norma ISO 14001 la alta dirección debe revisar el

sistema de gestión medioambiental de la organización a intervalos

planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia

continua. Esta revisión ha de incluir la evaluación de oportunidades de

mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión

medioambiental, incluyendo la política ambiental, los objetivos, y las metas

ambientales. Se pueden conservar los registros de las revisiones por la

dirección. Esta revisión debe incluir:

a) Los resultado de auditorias internas y evaluaciones de cumplimiento con

los requisitos legales y otros requisitos que la organización suscriba.

b) Las comunicaciones de las partes interesadas externas, incluidas las

quejas.

63

c) El desempeño ambiental de la organización.

d) El grado de cumplimiento de los objetivos y metas.

e) El estado de las acciones correctivas y preventivas.

f) El seguimiento de las acciones resultantes de las revisiones previas

llevadas a cabo por la dirección.

g) Los cambios en las circunstancias, incluyendo la evolución de los

h) requisitos legales y otros requisitos relacionados con sus aspectos

ambientales

i) Las recomendaciones para mejora.

Así mismo los resultados de las revisiones por la dirección deben incluir

todas las decisiones y acciones tomadas relacionadas con posibles cambios

en la política ambiental, objetivos, metas y otros elementos del sistema de

gestión medioambiental, coherentes con el compromiso de mejora continua.

Resumiendo lo tratado la revisión del SGMA es la investigación u

observación que debe llevarse a cabo a fin de contemplar cuales son los

elementos que han ido afectando las políticas, objetivos y metas ambientales

propuestas, de forma que se puedan ir implantando mejoras o soluciones

que permitan avanzar con la gestión ambiental.

3.2.5.- Certificación del Sistema de Gestión Medioambiental

Opinan Seoanez Calvo y Angulo Aguado (1999) citado por Fernández

64

(2005) que si en el diseño y puesta en práctica del SGM se han seguido los

preceptos indicados por un organismo certificador, será posible solicitar el

certificado correspondiente. Para ello será necesario acreditar dicho

cumplimiento mediante la presentación de una serie de documentos, superar

el sistema de evaluación o auditoria establecidos y abandonarlas tasas

pertinentes.

Como ya ha sido señalado anteriormente, si el SGM se encuentra avalado

por un certificado de reconocido prestigio, estaría indicando que la compañía

mantiene un compromiso serio con su medio ambiente y la reputación de la

empresa se verá reforzada.

Por su parte Granero y Ferrando (2007) señalan que la certificación de un

SGMA solo será posible si este se ha desarrollado basándose en los

requisitos específicos de la norma y cumple con ellos. La certificación es una

prueba externa para demostrar a las partes interesadas que una

organización ha implantado con éxito el sistema. Si una organización desea

certificar su sistema de gestión ambiental será necesario que este se

encuentre implantado con un cierto grado de madurez. Por ello previo paso a

la certificación del sistema, será necesario tener un periodo de

funcionamiento para permitir generar dichos registros y crear unos hábitos de

actuación adecuados.

Igualmente, ECA Instituto de Tecnología y Formación (2007) explica que la

certificación es la manera de asegurar ante posibles clientes, y en general,

65

de cara al exterior de la empresa, las buenas practicas medioambientales de

la misma. Se trata de un certificado expedido por un organismo reconocido

oficialmente, en el que se identifica la conformidad del sistema de gestión

ambiental de una empresa respecto a la normativa en que se baso dicho

sistema.

Es entonces la certificación una acreditación otorgada por un organismo

prestigioso que permite a las empresas posicionarse ante terceros con una

alta reputación de cumplimiento ambiental. Sin embargo esta certificación no

acredita cumplimiento de objetivos, solo confirma que existe un sistema de

gestión ambiental que cumple con los requerimientos necesarios para poder

ser certificado.

4.- SISTEMA DE VARIABLES 4.1.- DEFINICION NOMINAL Iniciativa Empresarial

4.2. - DEFINICION CONCEPTUAL

Hisrich, Peters, Shepherd (2005). Proceso de crear algo nuevo con valor,

dedicando el tiempo y el esfuerzo necesarios, asumiendo los

correspondientes riesgos financieros, psicológicos y sociales, y obteniendo

las recompensas resultantes de satisfacción e independencia económica.

66

4.3.- DEFINICION OPERACIONAL

Operacionalmente se define a través de ciertas habilidades,

características y entendimiento del proceso de iniciativa empresarial y se

descompuso en tres dimensiones que serán medidas a través de un

cuestionario a aplicar en las empresas que prestan servicios de consultoría a

la industria petrolera.

4.4.- DEIFINICION NOMINAL

Responsabilidad Social Ambiental

4.5.- DEFINICION CONCEPTUAL

Senior, Narváez, Fernández, Revilla (2007) definen la responsabilidad

social ambiental posee un fundamento ético y operativo, el cual por un lado,

está fundado en una ética de reciprocidad y compromiso que impulsa hacia

una forma distinta de gestionar, producir, consumir y relacionarse entre las

empresas y su entorno.

3.6.- DEFINICION OPERACIONAL

Operacionalmente se define a través de sistemas de gestión ambiental y

las facetas que lo integran y se descompuso en dos dimensiones que serán

67

medidas a través de un cuestionario a aplicar en las empresas que prestan

servicios a la industria petrolera.

68

CUADRO 1. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

Objetivo General: Analizar la Iniciativa empresarial y la responsabilidad social ambiental de las empresas que prestan servicios de consultoría a la industria petrolera en el Municipio Maracaibo

Variable Objetivos Específicos Dimensión Indicadores

INIC

IAT

IVA

EM

PR

ES

AR

IAL

Determinar los objetivos de la iniciativa empresarial de las empresas que prestan servicios a la industria petrolera en el Municipio Maracaibo.

Objetivos de la Iniciativa

Empresarial

− Evaluar las habilidades emprendedoras de las personas. − Características generales de la iniciativa empresarial. − Comprender el Proceso de Iniciativa Empresarial

Identificar las facetas de la iniciativa empresarial de las empresas que prestan servicios a la industria petrolera en el Municipio Maracaibo

Facetas de La Iniciativa Empresarial

− Identificar y Evaluar una Oportunidad. − Desarrollar el Plan de la empresa. − Recursos Necesarios. − Gestión de la Empresa.

Describir los beneficios de la iniciativa empresarial de las empresas que prestan servicios a la industria petrolera en el Municipio Maracaibo.

Beneficios de Iniciativa Empresarial

− Beneficios Sociales − Beneficios Económicos

69

CUADRO 1. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES. CONT.

Objetivo General: Analizar la Iniciativa empresarial y la responsabilidad social ambiental de las empresas que prestan servicios de consultoría a la industria petrolera en el Municipio Maracaibo

Variable Objetivos Específicos Dimensión Indicadores

Padrón (2011)

RE

SP

ON

SA

BIL

IDA

D S

OC

IAL

AM

BIE

NT

AL

Caracterizar el sistema de Gestión ambiental de las empresas que prestan servicios a la industria petrolera en el Municipio Maracaibo

Sistema de Gestión ambiental

− Principios del Sistema de Gestión Ambiental

− Objetivos del Sistema de Gestión Ambiental

Determinar las Fases del sistema de Gestión ambiental de las empresas que prestan servicios a la industria petrolera en el Municipio Maracaibo

Fases de la Gestión ambiental

− -Revisión Medioambiental Inicial.

- Política Medioambiental.

− Desarrollo de la gestión ambiental.

- Revisión de la gestión medioambiental.

− Certificación de la gestión ambiental

Determinar la relación de la Iniciativa empresarial y la responsabilidad social ambiental de las empresas que prestan servicios a la industria petrolera en el Municipio Maracaibo

Se lograra a través del procesamiento estadístico correspondiente