calidad en la gestiónpdfs.wke.es/1/4/0/6/pd0000021406.pdf · materializa la gestión de personas....

DOSSIER: NUEVO ESTATUTO DEL EMPLEADO PÚBLICO

Nº 221 • Mayo • 2008Capital Humano 102

Enfoque de calidad en la gestión de RRHH

La mejora en la eficacia y eficiencia de los servicios en las administraciones públicas se puede dibujar. El es-quema de una pirámide puede servir para orientar sobre las claves que hay que tener en cuenta a la hora de gestionar personas en el sector público. La figura geométrica además puede ayudar enfocar de manera más adecuada la gestión para que incorpore aún más elementos calidad.

JOSÉ MANUEL SÁNCHEZ, director del área de Administraciones Públicas de Dopp

Cuando hablamos de gestión de personas en las administraciones públicas aparecen conceptos, pa-

labras, vocablos, reflexiones o ideas como EBEP, RPT, ciudadanía, formación, motiva-ción, procedimientos, desarrollo profesional, planes de carrera, competencias, retribución, igualdad, etc.

Dentro de este conjunto de conceptos, habrá algunos que nos parezcan más importantes o relevantes que otros, pero de lo que no cabe

duda es que todos (y posiblemente algunos que no aparezcan aquí) son necesarios para construir un modelo o enfoque de calidad con el que seamos capaces de gestionar a los empleados públicos.

Dicho esto, la pregunta que me planteaba a la hora de escribir estas líneas era: ¿cómo puedo integrar todos estos conceptos en un modelo que nos oriente sobre las claves a tener en cuenta a la hora de gestionar per-sonas en la Administración Pública?

La respuesta la encontré en un artículo que leía sobre el famoso templo de Kukulcán (Chichén Itzá). Por asociación de ideas re-cordé otras famosas Pirámides:

1. la Pirámide de Maslow que representa las necesidades humanas

2. la Pirámide de la Dieta Mediterránea

3. la Pirámide Trófica o alimentaria

4. la Pirámide de la Energía

5. las Pirámides de Población

6. Incluso Dopp Consultores tiene una Pirá-mide en su página web que representa los servicios que prestamos (www.dopp.es)

Autor: SÁNCHEZ, José Manuel.

Título: Enfoque de calidad en la gestión de RRHH.

Fuente: Capital Humano, nº 221, pág. 102. Mayo, 2008.

Resumen: Para gestionar los Recursos Humanos en la Administración Pública y hacerlo marcando un estándar de calidad es necesario construir un modelo guiado por el criterio y orden en la gestión del empleado. El autor del artículo intenta orientar a los directivos públicos y lo hace en base a la comparación de la gestión de las organizaciones dibujada en forma de pirámide y siempre teniendo como eje la mejora de la eficacia y eficiencia de los servicios que se prestan a la ciudadanía, que es según José Manuel Sánchez, es el último fin de la gestión pública.

Descriptores: Gestión / Pirámide / Administración Pública.

FICHA TÉCNICA

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Ante estos hechos, pensé que todo ese con-junto de conceptos, vocablos, ideas, etc., se podrían representar en un Pirámide denomi-nada “Pirámide del Enfoque de Calidad en la Gestión de Personas”.

El eje de la pirámide debe ser la ciudadanía. No debemos olvidar que desde la Adminis-tración se prestan servicios públicos, se sirve al ciudadano. El cliente último del área de recursos humanos es la ciudadanía. Por tan-to, cuando desde nuestra responsabilidad como asesores o gestores de personas en la administración, no debemos olvidar el último fin de nuestras iniciativas o proyectos que no es otro que mejorar en eficacia y eficien-cia los servicios que prestamos a nuestros ciudadanos y ciudadanas. No nos podemos quedar en mejorar los procedimientos o di-señar mejores y más completos planes de carrera o incorporar nuevos sistemas de re-tribución variable, si no somos capaces de mejorar nuestros servicios. Si esto no es así, nuestros clientes, nuestros ciudadanos, no entenderán los esfuerzos que en moderni-zación se están haciendo a todos los niveles en la administración.

Estos servicios son precisamente la base de nuestra pirámide, de nuestro modelo. Una

PIRÁMIDE DEL ENFOQUE DE CALIDAD

FUENTE > J. M. Sánchez, 2008.

SERVICIOSSERVICIOSSistemas de indicadores

Eficacia y Eficiencia

Cartas de Servicios EFQMObjetivos

ESTRUCTURAESTRUCTURA

RPT

Cargas de Trabajo

Procesos

Procedimientos

Dimensionamientode Plantillas

Organización funcional

CIU

DA

DA

NÍA

PERSONASPERSONAS

DESAR

RO

LLAR

DESAR

RO

LLAR

MEJO

RAR

MEJO

RAR

MODELOSMODELOS

PIRPIRÁÁMIDE DEL MIDE DEL ENFOQUE DE ENFOQUE DE CALIDAD EN CALIDAD EN LA GESTILA GESTIÓÓN N DE PERSONASDE PERSONAS

OPTIM

IZAR

OPTIM

IZAR

Cultura de Evaluación

Carrera

Formación

Desarrollo

Liderazgo

Gestión del Cambio

Orientación a Resultados

Gestión dela Igualdad

CriteriosProcedimientos





RPT

Cargas de Trabajo

Procesos

Procedimientos



CIU

DA

DA

NÍA

PERSONASPERSONAS

DESAR

RO

LLAR

DESAR

RO

LLAR

MEJO

RAR

MEJO

RAR

MODELOSMODELOS


OPTIM

IZAR

OPTIM

IZAR


Carrera

Formación

Desarrollo

Liderazgo

Gestión del Cambio





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vez que tenemos claro que el eje para una gestión de calidad es la ciudadanía, la base la debe constituir un análisis riguroso de los servicios que se prestan. Aquí, a este nivel, es donde se materializarán las cartas de ser-vicios, donde estableceremos los objetivos e indicadores de los servicios que prestamos o donde, por ejemplo, decidiremos si apos-tamos por el modelo EFQM como referente para medir nuestra gestión excelente.

El siguiente escalón de nuestra pirámide es lo que denominamos estructura: la estruc-tura nos marca nuestra organización, bajo la estructura se “esconde” (por decirlo de alguna forma) cómo se distribuyen las cargas de trabajo, qué número de efectivos conta-mos en cada puesto, nuestra organización funcional, nuestra RPT. Además, desde este escalón de nuestra pirámide es desde don-de diseñamos, estudiamos y analizamos los procesos y procedimientos que nos permiten prestar los servicios a la ciudadanía.

A estas alturas de la pirámide (nunca mejor dicho lo de altura), del enfoque de calidad para la gestión de personas, todavía no

hemos hablado de ellas. Parece un contra-sentido, más partiendo el modelo de una consultora especializada en gestión de Re-cursos Humanos, pero entendemos que antes de hablar y trabajar con personas es necesario tener en consideración una serie de parámetros de partida.

En nuestro modelo de enfoque de Calidad en la Gestión de Personas, el cuarto apartado por aparición, no por importancia, son las Personas.

A este nivel es donde tenemos que identifi-car y gestionar el potencial de los empleados públicos, evaluar su desempeño, gestionar el liderazgo, formarlos o incorporar la cultura de la evaluación y de la orientación a resul-tados, entre otros. En este nivel es donde se materializa la gestión de personas. La defini-ción del modelo o los modelos de Gestión re-matan la pirámide en su vértice. Es ahí donde se establecen los criterios y procedimientos de actuación en la gestión de personas.

A título de ejemplo, el modelo de evalua-ción del desempeño debería pasar por una parametrización típica (ver Figura I en esta misma página).

Este modelo que debe servir simultánea-mente para mejorar los servicios públicos, Optimizar las estructuras y Desarrollar las personas, puede presentarse en ocasiones bajo determinadas patologías significativas.

FIGURA 1 > EJEMPLO PARAMETRIZACIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


1. Qué incluimos en la evaluación: el que y/o el cómo

2. En qué porcentaje lo distribuimos

3. Evaluamos individual o grupalmente

4. Establecemos evaluaciones absolutas o relativas

5. Qué colectivos incluimos

6. ¿Tiene implicaciones para el Plan de carrera?

7. Qué espacio temporal consideramos

8. ¿Tendrá la evaluación del desempeño implicaciones retributivas?

9. ….

Bajo la estructura de la pirámide se “esconde”

cómo se distribuyen las cargas de trabajo,

qué número de efectivos se tienen en cada

puesto, la organización funcional, etc.


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MODELOS DE PIRÁMIDES Y SUS POSIBLES PATOLOGÍAS


BBÁÁSICASICA

MM

BBÁÁSICASICABBÁÁSICASICA

MM

SESGADASESGADASESGADASESGADA

SS

EE

PP

MM

SS

EE

PP

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DESALIDESALIÑÑADAADA

SS

EE

PP

MM

SS

EE

PP

MM

DESALIDESALIÑÑADAADA

EE

SS

PP

MM

EE

SS

PP

MM

EE

SS

PP

MMINVERTIDAINVERTIDA

EE

SS

PP

MM

EE

SS

PP

MM

EE

SS

PP

MMINVERTIDAINVERTIDA

EE

PP

MM

EE

PP

MM

““FUERA DE SERVICIOFUERA DE SERVICIO

””

EE

PP

MM

EE

PP

MM

““FUERA DE SERVICIOFUERA DE SERVICIO””

1. La BÁSICA, caracterizada por contener sólo el modelo. Esta es propia de organizaciones que quieren tener resultados a muy corto plazo y se conforman con un modelo, aunque saben que muy posiblemente no llegue a implantarse.

2. La SESGADA: La pirámide está completa pero se ha olvidado cuál es su eje: la ciudadanía. Es propia de organizaciones que no están orientadas al cliente

3. La DESALIÑADA: Pirámide completa pero desordenada. Es propia de organizaciones con grandes proyectos en estos ámbitos pero con deficiente planificación y coordinación.

4. INVERTIDA o de equilibrio inestable. Con bases muy frágiles. Similar a la Básica en cuanto que lo relevante es el Módelo, la parametrización.

5. FUERA DE SERVICIO: Es aquella pirámide cuya configuración organizativa, estructura, no se adapta a los servicios que debe prestar. Característico de organizaciones inmovilistas.

SS

EE

MM

SS

EE

MM

DESPERSONALIZADADESPERSONALIZADA

SS

EE

MM

SS

EE

MM

DESPERSONALIZADADESPERSONALIZADA

SS

MM

PP

SS

MM

PP

DESESTRUCTURADADESESTRUCTURADA

SS

MM

PP

SS

MM

PP

DESESTRUCTURADADESESTRUCTURADA

EESS

PP

EESS

PP

DESMOCHADADESMOCHADA

EESS

PP

EESS

PP

EESS

PP

EESS

PP

DESMOCHADADESMOCHADA

VACUAVACUAVACUAVACUA





RPT

Cargas de Trabajo

Procesos

Procedimientos



CIU

DA

DA

NÍA

PERSONASPERSONAS

DESAR

RO

LLAR

DESAR

RO

LLAR

MEJO

RAR

MEJO

RAR

MODELOSMODELOS


OPTIM

IZAR

OPTIM

IZAR


Carrera

Formación

Desarrollo

Liderazgo

Gestión del Cambio








RPT

Cargas de Trabajo

Procesos

Procedimientos



CIU

DA

DA

NÍA

PERSONASPERSONAS

DESAR

RO

LLAR

DESAR

RO

LLAR

MEJO

RAR

MEJO

RAR

MODELOSMODELOS


OPTIM

IZAR

OPTIM

IZAR


Carrera

Formación

Desarrollo

Liderazgo

Gestión del Cambio




6. DESPERSONALIZADAS: Pirámides muy enfermas. Es una patología durísima. Está presente en Organizaciones que piensan que cualquier cosa se puede hacer con independencia de su capital humano.

7. DESESTRUCTURADA: Ejemplo de pirámide de organizaciones que han trabajado poco o nada con procesos y procedimientos, y en la que no podemos conocer dónde están las cargas de trabajo.

8. DESMOCHADA: Es la menos peligrosa de las patologías identificadas. Simplemente faltan por concretar los parámetros y criterios del modelo.

9. VACUA: La vacía. Es la patología más preocupante. Se corresponden con organizaciones en la que la gestión de personas no se plantea.

10. La número 10, y no es gratuito el guarismo, se corresponde con la Pirámide completa tal y como la hemos expuesto en el artículo. Desde mi punto de vista es la única que nos garantiza poner un poco de criterio y orden en la gestión del capital humano en las organizaciones públicas. Confío en que este sea el marco estratégico que oriente a nuestros directivos públicos.


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